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relación con la postura estratégica a largo plazo de la organización y las capacidades de la mano de obra. Los instalaciones?
procesos de transformación también deben mejorarse en forma continua una vez que se hayan diseñado, lo • ¿Qué tareas específicas deberán desempeñar los
10 Parte uno Introducción
cual involucra la cooperación de la fuerza laboral y las ideas de todos los empleados. operadores del frente?
• Puesto que muchas decisiones vinculadas con el proceso demandan fuertes inversiones de capital, los • ¿Cuándo deberían ocurrir los cambios de turno?
administradores financieros se interesan en las inversiones en activos requeridas por la función de operaciones.
Los administradores de recursos humanos muestran interés en las decisiones de reclutamiento, contratación,
integración y evaluación respecto a las personas contratadas en las operaciones.
• Por lo común, la función de operaciones administra a más empleados y activos físicos que cualquier otra de la
empresa.
2. Calidad • Las decisiones relacionadas con la calidad afectan la calidad de los bienes o servicios que se producen y • ¿Cuál debería ser el nivel de la calidad y los
entregan a los clientes; éstas determinan si, y en qué medida, pueden satisfacerse las especificaciones de los estándares para los bienes o servicios?
clientes. • ¿Qué trabajadores requieren capacitación?
• La función de operaciones es responsable por la calidad de los bienes y servicios producidos. Las decisiones • ¿Deberían inspeccionarse los insumos conforme
asociadas con la calidad deben asegurar que ésta se diseñe y se incorpore en todas las etapas de la producción vayan llegando de los proveedores?
y la entrega de bienes y servicios a los clientes. • ¿Cómo debería supervisarse el desempeño de los
• La calidad es una responsabilidad primordial en las operaciones, pero entraña un apoyo organizacional procesos en marcha?
total. Los administradores provenientes de todas las funciones deben interesarse en ella y participar en el
establecimiento de las especificaciones para todos los productos nuevos y en la definición de los niveles
de servicios solicitados por los clientes. En la actualidad, el mejoramiento continuo de la calidad es una
responsabilidad clave de todos los administradores.
3. Capacidad • Las decisiones relacionadas con la capacidad tienen como propósito suministrar la cantidad adecuada de • ¿Dónde deberían ubicarse las instalaciones?
recursos en el lugar correcto y en el momento indicado. • ¿Qué tan grandes deberían ser las instalaciones?
• La capacidad a largo plazo se determina por el tamaño de las instalaciones físicas construidas por la empresa • ¿Cuántos turnos operarían?
y sus proveedores o por la subcontratación del producto a un proveedor confiable. En el corto plazo, algunas • ¿Deberían diseñarse líneas de espera y administrarse?
veces la capacidad puede incrementarse por medio de las subcontrataciones, los turnos extra o la renta de • ¿Qué regla de prioridad debería emplearse para
espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad no sólo establece el tamaño de las instalaciones, sino seleccionar trabajos para procesamiento?
el número apropiado de personas en las operaciones. Los niveles de personal se determinan para satisfacer • ¿Qué actividades pueden subcontratarse?
las necesidades de la demanda de mercado y el deseo de mantener una fuerza laboral estable. En el corto
plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas y trabajos específicos en las operaciones mediante la
programación de personas, equipos e instalaciones.
4. Inventario • Las decisiones relacionadas con los inventarios en las operaciones especifican el tipo y el nivel en que deben • ¿Qué tipo de materiales deberían mantenerse en el
mantenerse en función de las incertidumbres. inventario interno?
• Se emplean sistemas de control de inventarios para administrar los materiales provenientes de las compras • ¿Cómo debería supervisarse el inventario:
de materias primas, producción en proceso e inventarios de productos terminados. Los administradores de internamente o a través de proveedores?
los inventarios deciden la cantidad de inventario que se necesita, dónde debe ubicar el inventario y una gran • ¿Cuáles deberían ser las cantidades de
cantidad de decisiones relacionadas. Ellos administran el flujo de materiales dentro de la empresa y dentro de reabastecimiento?
la cadena de suministro. • ¿Con qué frecuencia debería ocurrir el
reabastecimiento?
• ¿Quién debería mantener el inventario?
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Capítulo 2 Estrategias de operaciones y de la cadena de suministro 21
Tal definición se ampliará a través de todo este capítulo como una base para guiar todas
las decisiones que ocurren en las operaciones y para relacionarlas con otras funciones.
se diseñó para ofrecer alimentos y servicio rápidos y eficientes. Tomemos los elementos de
la estrategia de operaciones y de la cadena de suministro que McDonald’s emplea.
Misión: la misión de las operaciones es suministrar rápidamente alimentos y servi-
cios a los clientes con una calidad consistente y a un costo bajo en un ambiente limpio
y amigable.
Objetivos: cada restaurante posee objetivos específicos respecto al costo, la calidad y
el servicio que deben satisfacerse. Dichos propósitos se definen mediante estándares
estrictos y, con frecuencia, se evalúa su cumplimiento. McDonald’s le da un segui-
miento al costo, a la calidad y al desempeño de servicios de cada restaurante y com-
para a menudo sus resultados con los de los competidores.
Decisiones estratégicas: en cada uno de los cuatro grupos de decisiones de operacio-
nes que se describieron en el capítulo 1, se toma un patrón consistente de decisiones
estratégicas.
Proceso: el proceso se diseña con equipos específicos y fluye para asegurarse de
que las comidas se proporcionen a los clientes de una manera cuidadosa y rápida.
Por ejemplo: el cucharón de papas a la francesa fue diseñado para servir exacta-
mente la cantidad correcta de papas en cada bolsa y con poco esfuerzo. También,
los servidores tienen la capacidad de comunicar las órdenes instantáneamente a
las personas que preparan el alimento. Cada restaurante está conectado con su
cadena de suministro para el reabastecimiento sobre una base frecuente.
Calidad: existen más de 2 000 verificaciones de la calidad, de la salubridad de los
alimentos y puntos de inspección a medida que el alimento se desplaza desde las
granjas a los proveedores y, posteriormente, a los restaurantes de McDonald’s.
McDonald’s requiere que se realicen 72 protocolos de seguridad y de calidad
diariamente en cada restaurante. La totalidad de la cadena de suministro debe
satisfacer los altos estándares de McDonald’s. Los administradores se capacitan
en la denominada Universidad de la Hamburguesa del sistema de McDonald’s para
garantizar que los estándares de la compañía se cumplan en lo referente al servi-
cio, velocidad, calidad del alimento, limpieza y cortesía.
Capacidad: la capacidad de cada restaurante se ha estructurado cuidadosamente
para mantener al mínimo los tiempos de espera de los clientes. Los empleados se
programan de tal modo que se satisfagan las fluctuantes necesidades de personal
en las horas de la comida durante el día.
Inventario: se usa un sistema de reabastecimiento justo-a-tiempo (Just in time, JIT,
en inglés) para asegurarse de que se disponga del suministro de alimento y de los
empaques y envolturas cuando se requieran. La cadena de suministro se gestiona
con miras a entregas rápidas y frecuentes.
Ventaja competitiva: el cuarto elemento de la estrategia de operaciones es la ventaja
competitiva, la cual debe ser única para la empresa. En sus orígenes, la ventaja com-
petitiva de McDonald’s fue la cualidad única del servicio y del sistema de transfor-
mación de la cadena de suministro que se diseñó; sin embargo, debido a que otras
empresas han copiado este sistema a través del tiempo hasta lograr una aproximación
cercana, la ventaja competitiva se ha desplazado hacia un mejoramiento continuo del
sistema de transformación junto con la marca. La marca McDonald’s es ahora también
percibida como una ventaja competitiva de importancia.
McDonald’s adapta continuamente su sistema de servicio y la cadena de suministro;
por ejemplo, el menú se amplió para ofrecer más productos en su menú, pero siempre
dentro de la capacidad del diseño existente para su preparación. Computarizaron y actua-
lizaron sus sistemas de información en las operaciones. Respondieron a los desafíos am-
bientales reemplazando, por dar un ejemplo, las cajas de hule espuma que anteriormente
se usaban para los sándwiches con envolturas de papel biodegradables. En respuesta a la
McDonald’s es una
compañía líder en servi-
cios globales.