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Toma de Decisiones y Estilo de Liderazgo (Articulo) PDF
Toma de Decisiones y Estilo de Liderazgo (Articulo) PDF
ISSN: 1317-6099
compendium@ucla.edu.ve
Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado
Venezuela
Zapata Rotundo, Gerardo J.; Sigala Paparella, Luis; Mirabal Martínez, Alberto
TOMA DE DECISIONES Y ESTILO DE LIDERAZGO: ESTUDIO EN MEDIANAS
EMPRESAS
Compendium, vol. 19, núm. 36, 2016, pp. 35-59
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
Barquisimeto, Venezuela
nvestigación
RESUMEN
ABSTRACT
36
COMPENDIUM, NÚMERO 36. Julio, 2016. 37
INTRODUCCIÓN
Para cumplir con el objetivo previsto, este artículo está organizado en cinco
38 Toma de decisiones y estilo de liderazgo: estudio en medianas empresas.
REVISIÓN DE LA LITERATURA
Del mismo modo, Mintzberg (1999: 220) sostiene que “cuando todo el poder
de decisión se centra en un único punto, a la organización la calificamos como
centralizada, por el contrario, cuando el poder queda dividido entre numerosos
individuos, la calificamos como descentralizada”, por lo que el poder para tomar
decisiones se encuentra en manos de una proporción pequeña de individuos.
Se puede también observar a la toma de decisiones bajo dos enfoques bien
diferenciados dentro del esquema de las variables de diseño organizativo
centralización/descentralización: estratégica y operativa (Zapata y Hernández,
2009).
Por otra parte, las decisiones operativas se asocian más con las actividades
diarias y a corto plazo, cuyo dominio intelectual y técnico no es exclusivo de
40 Toma de decisiones y estilo de liderazgo: estudio en medianas empresas.
quienes ocupan el nivel estratégico, o visto de otra manera, como expresión de una
visión de la estrategia basada en las actividades que puede tener consecuencias
inmediatas para la organización y las personas que trabajan en ella (Johnson y
otros, 2003)(3). Es decir, se trata de decisiones particulares o muy específicas para
cada puesto de trabajo relacionadas con las actividades rutinarias y a corto plazo
que se asignan a los niveles operativos, enfocadas a materializar los objetivos de
la organización.
Por otra parte, los fundamentos teóricos del líder transformacional inicialmen-
te surgen del tipo de autoridad carismática definida por Weber (1947). Del mismo
modo, Burns (1978) y Bass (1985) indicaron que los líderes transformacionales
42 Toma de decisiones y estilo de liderazgo: estudio en medianas empresas.
operan fuera de los sistemas de valores personales, tratan de convencer a sus se-
guidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organización y buscan
ampliar los beneficios de los empleados cuando generan conocimientos y aceptan
los propósitos compartidos y la misión del grupo (Bass, 1985, 1990). Se caracteri-
zan por el comportamiento carismático y la estimulación intelectual de sus subor-
dinados, permitiendo aumentar el esfuerzo de sus seguidores para la innovación y
el mejor desempeño (Bass, 1985; Bass y Riggio, 2006; Ejere y Abasilim, 2012),
influyendo sobre sus seguidores a través de la ideología y los valores socialmente
compartidos, motivándolos para que realicen tareas o trabajos más allá para lo que
originalmente fueron contratados (Capuano da Cruz y otros, 2015).
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla 1
Fiabilidad de las escalas de medición
Variable Cantidad de Ítems Alpha de Cronbach
Centralización 6 0,873
Estilo de Liderazgo 8 0,773
Fuente: elaboración propia a partir del SPSS.
Tabla 2
Validez de constructo
Ítems Centralización Ítems Estilo de Liderazgo
1 0,726(**) 1 0,587(**)
2 0,728(**) 2 0,664(**)
3 0,675(**) 3 0,748(**)
4 0,705(**) 4 0,715(**)
5 0,790(**) 5 0,723(**)
6 0,810(**) 6 0,664(**)
7 0,752(**)
8 0,672(**)
Nota: **La correlación es significativa a nivel 0,01.
Fuente: elaboración propia a partir del SPSS.
RESULTADOS
Cabe destacar que en el análisis factorial, el test de KMO dio un valor alto
de 0,778 (cerca de 1) y la prueba de esfericidad de Bartlett dio significativa para
p=0,000 con un grado de libertad de 28, lo cual indica que el análisis factorial es
adecuado para los datos muestrales del estudio y por tanto, la interpretación del
modelo factorial con dos factores es razonable.
Tabla 3
Valores de la medias de los ítems de la escala de medición
de la centralización de la toma de decisiones
Componentes
del análisis
factorial
Varianza=67,85%
Ítems de la escala Factor 1 Factor 2 Media
1) Las decisiones sobre las estrategias y los mercados 4,45 0,714 0,308
donde participa la empresa y el producto con que lo
hará, son tomadas principalmente por los niveles supe-
riores.
2) Las decisiones estratégicas de la empresa relacio- 4,35 0,856 0,166
nadas con la asignación de recursos para las diferentes
unidades de la empresa, son tomadas principalmente por
los niveles jerárquicos superiores.
3) Las decisiones sobre la incorporación de nuevas
tecnologías para los procesos productivos, operativos 4,28 0,757 0,191
y administrativos, son tomadas principalmente por los
niveles jerárquicos superiores.
4) Las decisiones sobre las políticas de personal, son
tomadas principalmente por los niveles jerárquicos su- 4,01 0,716 0,238
periores.
46 Toma de decisiones y estilo de liderazgo: estudio en medianas empresas.
Tabla 2. Continuación...
Componentes
del análisis
factorial
Varianza=67,85%
Ítems de la escala Factor 1 Factor 2 Media
5) Las decisiones sobre los nuevos planes y programas 4,22 0,700 0,389
de producción o comercialización son tomadas princi-
palmente por los niveles jerárquicos superiores.
3,31
6) Las decisiones sobre la planificación y diseño de las 0,322 0,849
tareas en los puestos de trabajo de los niveles jerárqui-
cos medios e inferiores (operativos) de la empresa, son
tomadas principalmente por los niveles jerárquicos su-
periores.
2,92
7) Las decisiones sobre la solución de los problemas en
los puestos de trabajo de los niveles jerárquicos medio e 0,189 0,910
inferior de la empresa, son tomadas principalmente por
los niveles jerárquicos superiores. 3,87
8) Las decisiones sobre las características y calidad de
los bienes o servicios que ofrece la empresa, son toma- 0,263 0,697
das principalmente por los niveles superiores.
Fuente: elaboración propia y manejo estadístico apoyado en el SPSS 18.0.
Por otra parte, en el gráfico No. 1 de sedimentación se observa que sólo dos
componentes (factores) tienen auto-valores mayores de 1 y el resto son residuales,
reafirmándose el resultado del análisis factorial.
Gráfico No. 1
Sedimentación
De la misma manera, en la tabla 3 se observa que los valores de los ítems que
miden el grado de centralización, agrupados en el factor F1 y que se corresponden
a decisiones estratégicas de acuerdo a los análisis anteriores, tienden a ser
elevados puesto que todas sus medias son mayores a 4 (ítem 1media=4,45; ítem
2media=4,35; ítem 3media=4,28; ítem 4media=4,01; 5media=4,22),
interpretándose entonces que es un tipo de toma de decisión centralizada, con lo
cual se confirma lo planteado en la hipótesis H1.1: Las decisiones estratégicas en
las medianas empresas, tienen una tendencia a ser centralizadas.
Por otra parte, las medias de los ítems 6,7, y 8 que miden el grado de centrali-
zación y que están relacionadas con decisiones operativas y rutinarias agrupadas
en el factor F2, tienden a la baja con respecto a las medias de los ítems que miden
el primer factor (F1= decisiones estratégicas), puesto que son todas menores a
4 (ítem 6media=3,31; ítem 7media=2,92; ítem 8media=3,87) –ver tabla
3– y, por lo tanto, su tendencia es hacia la descentralización en los niveles medios
y bajos de la estructura organizativa. Por consiguiente, estos resultados permiten
confirmar el planteamiento de la hipótesis H1.2: Las decisiones operativas en las
medianas empresas, tienden a ser descentralizadas.
Para validar las diferencias significativas entre los valores de las medias de los
ítems de la escala de medición de la variable centralización, se aplicó la prueba
estadística de Friedman cuyos resultados se presentan en la tabla 4.
Tabla 4
Estadístico de contraste: prueba de Friedman
N 61
Chi-cuadrado 181,698
Gl 7
Sig. asintót. 0,000
Tabla 5
Valores de la medias de los ítems
de la escala de medición del estilo de liderazgo
Ítems de la escala Valor
de las Media
1) Como miembro de la alta gerencia es conveniente innovar y asumir 4,39
riesgos, en relación con las condiciones que impone el entorno.
2) Como miembro de la alta gerencia, es conveniente experimentar con 4,34
nuevas respuestas a las exigencias e incertidumbre del entorno.
3) Entre mis compañeros directivos o gerentes, prefiero a los que se in- 4,15
teresan por la solución de nuevos problemas, frente a los que prefieren
ocuparse de los trabajos o procedimientos rutinarios que se corresponden
al día-día de la empresa, y que responden sólo cuando hay problemas.
4) Como miembro de la alta gerencia, me considero más un líder que 4,21
motiva el trabajo y la participación, que un dirigente enfocado principal-
mente por el cumplimiento de los objetivos.
5) Entre mis compañeros directivos o gerentes, prefiero a los que les inte- 4,25
resan comportarse más como líderes que como supervisores.
6) Como miembro de la alta gerencia, creo que es necesaria la existencia 4,21
de procesos emergentes de toma de decisiones (sugerencias o propuestas
no previstas), y su integración en los planes de desarrollo de la empresa.
Al igual que la escala que mide la centralización, se aplicó también en este caso
la prueba estadística de Friedman -ver tabla 6-, de cuyo resultado se desprende que
la significación es menor a p=0,01 (sig=0,000), por tanto se rechaza la hipótesis
nula de igualdad entre las medias de los ítems de la escala que plantea esta prueba,
habiendo entonces diferencias significativas entre ellas.
Tabla 6
Estadístico de contraste: prueba de Friedman
N 61
Chi-cuadrado 112,907
Gl 6
Sig. asintót. 0,000
Tabla 7
Análisis de correlación
Variables Centralización estratétiga Centralización operativa
Líder transformacional 0,121* -0,111*
Nota: (*) La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
Aunque las correlaciones son bajas, presentan significación, por tanto sus re-
sultados son consistentes. En primera instancia, se observa una correlación positi-
va entre el estilo de liderazgo transformacional y la toma de decisiones estratégica
cuando esta tiende a ser centralizada, de este modo no se cumple con el plan-
teamiento formulado en la hipótesis H2: En las medianas empresas, existe una
relación negativa y significativa entre el tipo de liderazgo transformacional y la
toma de decisiones estratégicas centralizadas. Dicho resultado, no se corresponde
con la teoría de liderazgo con respecto al comportamiento de delegación del líder
transformacional frente al proceso de toma de decisiones, aunque si se afirma lo
que indica la teoría de diseño organizativo con respecto al hecho de que las deci-
siones estratégicas, por lo general, tienden a ser de modo centralizadas.
Con respecto a las hipótesis cuatro (H4) y cinco (H5), que plantean una relación
positiva entre el estilo de líder transaccional y la toma de decisiones bajo las
modalidades estratégicas y operativas, no fueron evaluadas ya que el estilo de líder
prevaleciente en las medianas empresas objeto de estudio fue el transformacional.
CONCLUSIONES
NOTAS:
(1) A través de la estructura quedan definidas las unidades organizativas, sus objetivos,
funciones, cargos y tareas asociadas, así como los niveles de autoridad-subordinación,
y como consecuencia de ello, el sistema de relaciones formales (Zapata y otros, 2016).
(2) La cultura, la tecnología de comunicación, el tamaño de la organización, el grado de
compromiso de los trabajadores, los mecanismos de coordinación, el tipo de trabajo,
entre otros.
(3) Johnson y otros (2003) lo denominan también una “perspectiva micro de la estrategia”.
(4) Se refieren a aquellos líderes que hacen hincapié en aclarar las tareas y requisitos
individuales/grupales contractuales necesarios para el cumplimento exitoso de los
objetivos y en función a ello se proporcionan al trabajador los beneficios económicos
y psicológicos (Bass y otros, 2003). El líder ofrece recompensas si el desempeño fluye
de acuerdo a lo establecido en el contrato o el esfuerzo realizado (Hater y Bass, 1988).
(5) Las recompensas intrínsecas están asociadas con el reconocimiento social, el conjunto
de valores y creencias compartidas, la participación, la satisfacción por el trabajo, la
confianza en la capacidad del empleado, el equilibrio de poder y autoridad, la libertad
para crear, y la percepción de justicia y equidad (Baron y Kreps, 1999; Galia, 2008;
Achakul y Yolles, 2013).
(6) El proyecto marco incluyó también la evaluación de las siguientes variables organizacio-
nales: tamaño de la empresa, tipo de estructura organizativa, formalización, especializa-
ción, complejidad y tipos de trabajos.
COMPENDIUM, NÚMERO 36. Julio, 2016. 53
BIBLIOGRAFÍA
BURNS, JAMES (1978). Leadership. Harper & Row. New York. USA.
DENIZ, ENGIN; SAHIN KESICI and SERKAN SUMER (2008). The validity
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Behavior and Personality. Vol. 36. No. 9. pp. 1151-1159.
MUCZYK, JAN and BERNARD REIMANN (1987). The case for directive
Leadership. Academy of Management Executive. Vol. 1. No. 4. pp. 301-311.
WEBER, MAX (1947). The theory of social and economic organization. Talcott
Parsons, Translated. Free Press. New York.