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EN LA SEMANA UNO DEL MODULO INTRODUCTORIO DE

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ESTUDIAREMOS LOS


SIGUIENTES TEMAS:

1 CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

2 PROPOSITO Y OBJETIVOS

ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE


3
PERSONAL

4 ELEMENTOS ESCENCIALES DE RECURSOS HUMANOS

5 ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

6 ORGANIZACION DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

7 ELEMENTOS DE UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL

FUNCION DEL SERVICIO DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS


8
HUMANOS

ASPECTOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS


9
HUMANOS

CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS


Consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal

PROPOSITO Y OBJETIVOS
Propósito de la Administración de los Recursos Humanos
El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratégico, ético y social. Es por tal motivo la importancia de que se
involucren en el estudio de la administración de recursos humanos los gerentes y
directivos y así lograr mejores contribuciones del personal a la empresa porque esa es la
meta ya que los recursos humanos determinan el grado de éxito de las organizaciones.

Hay cuatro desafíos en que la administración de recursos humanos debe de


apoyarse:
Objetivos Sociales
1. Cumplimiento de las leyes.
2. Servicios que presta la Organización.
3. Relaciones Empresa-Sindicato.
Objetivos de la Organización
1. Planeación de Recursos Humanos.
2. Servicios que presta la Organización.
3. Selección de personal.
4. Capacitación y desarrollo.
5. Evaluación.
6. Actividades de control.
Objetivos Funcionales
1. Evaluación.
2. Actividades de control.
Objetivos Personales
1. Capacitación y desarrollo.
2. Evaluación.
3. Compensación.
4. Actividades de control. Ç

Los objetivos pueden definirse como parámetros para medir las acciones llevadas a cabo
por los Administradores de Recursos Humanos.

Los Objetivos de la Administración de Recursos Humanos son:


 Crear, mantener y desarrollar un contingente de RH con habilidad y motivación
para realizar los objetivos de la organización.
 Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación,
desarrollo y satisfacción plena de RH y alcance de objetivos individuales.
 Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos disponibles.

ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE


PERSONAL
De acuerdo a Marx: En el comunismo primitivo había una relación del más fuerte sobre
el más débil. En el esclavismo y feudalismo, todo se hacía por la fuerza. En el
capitalismo surge formalmente la relación obrero-patronal. (Revolución industrial.) Se
da la relación Medios de producción (a manos de capitalistas) y de la mano de obra (de
la gente) La relación de lo que tienen los medios de producción y quien tiene la mano de
obra dan en conjunto un producto, el cual tiene implícita la plusvalía que es la
producción extra. La importancia se deriva de las funciones laborales o administración
de personal desde los siguientes puntos de vista:

 Ambiente
 Armonía en las relaciones laborales
 Niveles de producción
 Derechos y obligaciones
 Concatenar esfuerzos
 Satisfacer el capital menos el trabajo
 Competencias
 Condiciones de vida
 Servicio.

ELEMENTOS ESCENCIALES DE RECURSOS HUMANOS


La definición de recursos humanos se puede dar de la siguiente manera: "las personas
que componen una organización". Por consiguiente los gerentes que se relacionan con el
manejo de recursos humanos deben procurar hacer todo lo necesario para que las
personas en la organización realicen lo mejor de su parte para los objetivos comunes
para alcanzar las metas de la organización. Los recursos humanos se debe de entender
como la parte más importante de la organización y para apoyar al personal se deben de
trazar estrategias e innovaciones que ellos pueden poner en práctica. "Los recursos
materiales hacen las cosas posibles, las personas las convierten en realidades".

Cuando una organización mejora, su influencia se verá reflejada en la sociedad que la


rodea. El hecho está en la utilización de manera más eficaz y eficiente de los recursos
disponibles y en especial el humano. La suma de eficacia y eficiencia se verá reflejada
en mejores niveles de productividad.

Para lograr la productividad intervienen factores como los productos que hace la
organización y los que necesita para funcionar (personal, capital, materia prima y
energía). La forma de mejorar la productividad radica en que se utilicen menos recursos
para lograr los resultados deseados. Al trabajar de esta manera, los administradores
reducirán los gastos, ahorrarán los recursos escasos y aumentarán las utilidades y por
ende los trabajadores se verán más beneficiados en sus compensaciones, prestaciones y
condiciones laborales. Así mismo los empleados se verán motivados a lograr
incrementos en su productividad.

Recursos Humanos debe de buscar la mejora de la productividad para alcanzar los


objetivos de la organización y mejorar la calidad de vida de los empleados. Este asunto
debe estar bien balanceado pues se deben alcanzar las metas de la organización y
establecer niveles de satisfacción de los empleados. Al enfocarnos más en un alto nivel
de calidad de la vida laboral no es garantía que se logre el éxito financiero. El avance
debe de ser simultáneo: en los avances en la calidad de vida laboral y en los niveles de
logros financieros.

ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS


En las organizaciones el departamento de recursos humanos debe de ser el apoyo para
siempre tener a las personas con las características necesarias para los puestos
existentes. El propósito de la administración de recursos humanos será alcanzado al
proporcionar a la empresa personas que contribuyan con las estrategias de la
organización, que mejoran su efectividad y su eficiencia.

La responsabilidad de administrar eficientemente los recursos humanos radica en cada


gerente en su respectivo departamento. Si el gerente no quiere asumir tales
responsabilidades por considerar que es un obstáculo para la realización de sus demás
funciones se puede recurrir a la delegación de funciones y esto no le quitará
responsabilidad al gerente sino esta acción le permite compartir su responsabilidad.
Actividades Fundamentales:
 Proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla
 Tener una eficiente planeación de los recursos humanos
 Llevar a cabo el reclutamiento de solicitantes
 Realizar el proceso de selección
 Una vez hecha la selección se debe proceder a la orientación y capacitación
 Conforme las necesidades cambien se debe hacer una ubicación
 Apoyar el desarrollo de los empleados actuales
 Realizar una evaluación al desempeño de cada empleado
 En caso necesario llevar a cabo retroalimentación

ORGANIZACION DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

En la gráfica anterior podemos ubicar la posición del departamento de personal en una


empresa que tiene plenamente planteada la función de la Administración de Recursos
Humanos. En un principio el departamento de recursos humanos se dedica a mantener
los expedientes de cada empleado y apoyar a los gerentes para identificar a los
aspirantes a llenar las vacantes.

ELEMENTOS DE UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Conforme crece la empresa el departamento de personal se va haciendo más


especializado y se van creando subdepartamentos. Por ejemplo, el departamento de
reclutamiento es el que se encarga solamente de encontrar los candidatos a integrarse a
la organización y hace la selección y la contratación. De esta manera los integrantes del
departamento de personal van adquiriendo conocimientos específicos de una acción.
Donde no se especifican las acciones del departamento de recursos humanos se
comparten entre diferentes secciones. Por ejemplo lo referente a las compensaciones,
seguridad industrial, etcétera se dan en un marco general y se maneja como las
relaciones que se establecen entre las empresas con el sindicato.

FUNCION DEL SERVICIO DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS


HUMANOS

Recursos humanos existe para ayudar y prestar servicio dentro de una organización. Su
función es de servicio y no tiene autoridad para dirigir otros departamentos pero si
puede asesorar a otros gerentes y esto se llama autoridad corporativa. Cuando un
gerente no acepta el consejo del departamento de personal éste asume la responsabilidad
total de los resultados. Si éstos causan problemas las consecuencias recaen sobre el
gerente. Es por eso que los gerentes, en la mayoría de los casos, aceptan la asesoría del
departamento de personal y ahí es donde radica la gran influencia que tiene en otros
departamentos. Cuando un gerente no está de acuerdo con lo que le sugiere el
departamento de personal puede recurrir a la dirección de la empresa y así mismo el
departamento de personal puede recurrir a la dirección de la empresa cuando no están de
acuerdo con la decisión del gerente. Cuando el departamento de personal recibe
autoridad funcional deja de ser un departamento de asesoría y se convierte en autoridad
funcional. Sus decisiones deben, como en todas las organizaciones, contar con la
aprobación de la dirección. La responsabilidad dual se da cuando en el departamento de
recursos humanos existe en forma paralela la autoridad corporativa y lineal. Esto
significa que el departamento de recursos humanos y los gerentes operativos son
responsables de la productividad y de la calidad del entorno laboral.

El departamento de personal también está vinculado con el tipo de servicios que presta a
los empleados, los gerentes y la organización. En muchas de las organizaciones
pequeñas el gerente de personal tiene muchas funciones que tiene que administrar y
recibe información de otros gerentes en las reuniones que tienen una o dos veces por
semana. En las organizaciones grandes el gerente de personal no tiene contacto directo
con el personal en general sino que sus subordinados son los encargados. El gerente
tiene la oportunidad de enfocarse a los asuntos de importancia con los gerentes clave de
la organización. Pero se corre el riesgo de que los subordinados no se enfoquen en su
totalidad a lo que han sido asignados y se preocupen por perfeccionar técnicamente sus
funciones y no se enfoquen a la satisfacción de las necesidades específicas de la
organización o que se piense que tiene autoridad que no le corresponde. Cuando pasa
esto es claro que no se han especificado las funciones a realizar dentro de la
organización.

ASPECTOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Los aspectos claves de la administración de recursos humanos están contenidos en cinco


enfoques importantes así:

ENFOQUE ESTRATEGICO: La administración de los recursos humanos debe


contribuir al éxito estratégico de la organización.

ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS: El empleado es lo más importante en


una organización. No se debe de invadir la privacidad ni la dignidad de las personas que
en ella trabajan. Se debe tener cuidado a las necesidades de los empleados y esto
resultará en beneficio de crecimiento y avance de la organización.

ENFOQUE ADMINISTRATIVO: Todos los gerentes tienen responsabilidad en la


administración de los recursos humanos bajo su mando. Recursos humanos está para
asesorar y apoyar a los gerentes en sus labores. La responsabilidad dual se comparte
entre supervisor del trabajador el departamento de recursos humanos al buscar el
desempeño y bienestar de cada trabajador.

ENFOQUE DE SISTEMAS: El departamento de recursos humanos es parte del


sistema de la organización y siempre las acciones que haga deben ser evaluadas para
analizar cómo está contribuyendo a la productividad general de la organización.
Recursos humanos es un departamento que tiene influencia en otros departamentos que
se relacionan entre sí y es un sistema abierto y por lo tanto cada parte afecta a las demás
y a su vez es influida por el ambiente exterior.
ENFOQUE PROACTIVO: El departamento de recursos humanos puede ayudar aun
más cuando se preocupa en realizar acciones preventivas que pudieran afectar a la
organización y evitar así las acciones reactivas que pudieran afectar en la pérdida de
oportunidades para realizar acciones positivas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

EN LA SEGUNDA SEMANA DEL MODULO INTRODUCTORIO DE


ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ESTUDIAREMOS LOS
SIGUIENTES TEMAS:

1 CONCEPTO

2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3 ORGANIZACION LINEA STAFF

4 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

5 PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

6 ESTABLECIMIENTO DE NECESIDADES DE PERSONAL

CONCEPTO
¿QUE ES ORGANIZACION?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse
a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.

¿QUE ES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?


La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización
cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

¿QUE ES EL DEPARTAMENTO?
El departamento es una o varias divisiones de la organización.
Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una
organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de
actividades específicas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La organización puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, ésta será más necesaria. Un organismo social depende, para su éxito de
una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los
recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona; se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo,
es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otros elementos de la organización:

División del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas:

 La primera: jerarquización, que dispone de las funciones del grupo social por
orden de rango, grado o importancia.
 La segunda: departamentalización, que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
 Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo
de los objetivos.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN
1. La organización formal: es la determinación de los estándares de
interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.
Características Básicas de La Organización Formal
 Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama.
 Es racional
 Es una de las principales características de la teoría clásica.
 Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe
basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del
obrero, pretendiendo una organización funcional superespecial izada.
 Distribución de la autoridad y de la responsabilidad.

2. Organización Lineal: Es la estructura más simple y más antigua, está


basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización
eclesiástica medieval.

Características de La Organización Lineal


 Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus
respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la
administración.
 Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o
cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los
situados en la cima del mismo.
 Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y
así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.
 Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el
número de cargos u órganos.

Campo de Aplicación de La Organización Lineal


 Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en
tareas altamente técnicas.
 Cuando la organización está comenzando su desarrollo.
 Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones
 Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo
se hace más importante que la calidad del mismo.
 Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u
obtener servicios externos, que establecer

3. Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional, que


aplica el principio funcional o principio de la especialización de las
funciones para cada tarea

Características De La Organización Funcional


 Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento.
Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
 Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
 Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o
cargos especializados.
 Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

Campo De Aplicación De La Organización Funcional


 Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia
objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
 Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega
durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano
especializado.

ORGANIZACION LINEA STAFF

4. Organización de Tipo Línea-Staff: Es el resultado de la combinación


de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las
ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas
formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LINEA Y STAFF
Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e
íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.

Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y


fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún
cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la
organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están
orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
 Servicios
 Consultoría y asesoría
 Monitoreo
 Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el
más bajo al más alto.

Características De La Organización Línea-Staff


Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un
solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones


toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a
los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios
especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de
comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre
superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la
organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de
algunos aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF


La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división
del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1. Fase: no existe especialización de servicios.
2. Fase: especialización de servicios en la sección.
3. Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4. Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan
en la sección

Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff


La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada
y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como fines en


sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de
claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez
más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que
los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos
de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales
complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores
dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la
estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica
directamente con sus empleados.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación


y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior
pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El
control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al
mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación
hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que
tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente,
pero el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la
dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que
incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos
sistemas de organización:
 El mecanista: En este las actividades de la organización se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas,
con toda precisión, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de
mando burocrática clásica.
 El orgánico: En éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se
concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al
hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los
miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener
información y asesoría.

Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista


era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgánico era más
conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda
probabilidad, usan alguna combinación de ambos.
En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es
probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los
trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante.

Reducción de tamaño
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuración y consiste
en una disminución de la organización para convertirse en estructuras más delgadas y
flexibles, que puedan responder con más agilidad al ritmo de cambios de los mercados
mundiales.

LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN


La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes
y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los
departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas
básicas: por función, por producto/mercadeo o en forma de matriz.

Organización Funcional
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a
una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de
departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una
línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos
especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto
en una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de las habilidades
especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

Organización por producto/Mercadeo


La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por
división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y
comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que
tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones
semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y
comercializan sus propios productos.

La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por
producto, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras
no fabriles, la división por cliente, la organización se divide de acuerdo con los
diferentes usos que los clientes dan a los productos.

Organización Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiple. Una
organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo
tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama
en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales
para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a
un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra
ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad
para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de
personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Para alcanzar plenamente su objetivo de planeación estratégica de recursos humanos
debe considerar los siguientes factores:
1. Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno
macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la
actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de
gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones
sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el
mercado de los competidores.
2. Identificar la misión y los objetivos institucionales.
3. Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
4. Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o
sustantivos y de apoyo.
5. Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración
de recursos humanos.
6. Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
1. Información extrainstitucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y
problemática familiar.
2. Información intrainstitucional: En términos de inventario de recursos
humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación,
inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos
de salida del personal.
7. Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características
y planear dotaciones o movimientos futuros.

ESTABLECIMIENTO DE NECESIDADES DE PERSONAL


Toda organización debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 año) y
largo plazo (5 años), con lo cual el proceso de planificación se hace necesario. Se
pueden planificar las labores básicas del departamento, entre otras el reclutamiento, la
selección y la capacitación, lo cual permitirá alcanzar ventajas como: reducción de
costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de
posibles contrataciones, mejorar la utilización del personal y empalmar los objetivos
generales de la empresa con los de recursos humanos.
Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el
más significativo es el plan estratégico de la empresa, ya que a través de él se fijan los
objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el número de empleados y las
características que deberán tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes
de presupuesto hacen que varíe el número o el tipo de empleados.

Cómo pronosticar las necesidades de personal?


Existen diferentes técnicas para pronosticar estas necesidades, algunas más complejas
que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son sólo algunas de ellas:

Pronósticos basados en la experiencia


Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión
amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor
parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las
personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les
permitan conocer las necesidades de estos gerentes.

Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de


expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como
intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir
nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este
procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los
gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos
perciben mejor sus necesidades.

Pronósticos basados en tendencias


Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la
extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil
para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de
crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy
empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas,
en efectivo o en unidades.
Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto
plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos
métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en
organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos
permiten prever los cambios que motivan la demanda.

Otros métodos:
Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de
recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo
plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones
financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas.
Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden
proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los
presupuestos a 2, 4 o 5 años.

Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos


humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de
manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y
encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van
ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para
mantener vigente su capacidad de predicción.

EN LA TERCERA SEMANA DEL MODULO INTRODUCTORIO DE


ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ESTUDIAREMOS LOS
SIGUIENTES TEMAS:

1 MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACION E


2
INDUCCION

3 RECLUTAMIENTO

4 SELECCIÓN

5 CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN
PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIÓN, ADMINISTRACIÓN DE
6
SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES

7 CUADRO SINOPTICO DE CAPACITACION Y DESARROLLO

8 SUELDOS Y SALARIOS (Definición e implementación de las escalas salariales)

9 RELACIONES LABORALES

10 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LA PAZ LABORAL

11 SALIDA: Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.

12 ARH Y SUS DESAFIOS EN EL ENTORNO

MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Se divide en tres enfoques sistémicos principalmente:


ENTRADA: Reclutamiento, selección, contratación e inducción.
PROCESO: Desarrollo, capacitación, administración de sueldos y salarios, relaciones
laborales.
SALIDA: Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.
En ellas influye la normatividad que comprende las políticas, los procedimientos, la
competencia, leyes, cultura, situación política, económica, social de la empresa y de la
nación, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de organización, etc.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACION E
INDUCCION
PERFIL DEL PUESTO
Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos
eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina.

El reemplazo y el puesto de nueva creación se notificaran a través de una requisición al


departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones,
señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto
el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.

Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una


representación gráfica de los requisitos o características de un puesto de trabajo,
señalándolos cualitativa y cuantitativamente

RECLUTAMIENTO
Conjunto de esfuerzos que hace la organización para atraer, convocar al personal mejor
calificado con mayores posibilidades de integración. Éste debe de ser rápido y de
respuesta rápida. Las herramientas que utiliza son las siguientes:
 Manpower  Agencias de colocación
 Medios de comunicación  Internet (websites, e-mail)
masivos  Instituciones educativas
 Bolsas de trabajo
Las requisiciones de puesto que se hacen frecuentemente son las siguientes:
 Numero Vacante (s)  Sueldo
 Nombre del puesto  Experiencia
 Descripción principal del puesto  Estado civil
 Perfil del candidato  Estudios universitarios
 Genero  Horario
 Edad
Así mismo se pide al aspirante los siguientes documentos:
 Solicitud de empleo
 Currículo de vida
SELECCIÓN
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus
aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más a fin a sus
características. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.
Buscar la gente competente para la competencia adecuada, es decir, buscar la gente
idónea para el puesto idóneo.

Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía, aunque


esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención de empleados
capaces, responsables e idóneos.

Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la presolicitud solicitud, currículo,


entrevista inicial, exámenes psicométricos, psicotécnicos y de conocimientos, se hace
una entrevista con el jefe de área o supervisor, así mismo un examen del área, un
examen médico y de las referencias.

Herramientas:
Solicitud: Currículo.
 Datos personales Debe de ser detallado:
 Documentación  Datos personales,
 Escolaridad  Documentación
 Experiencia  Escolaridad
 Referencias personales y  Experiencia,
laborales.  Empleos
 Habilidades,
 Visión de vida o en la
organización.

CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN
CONTRATACIÓN
Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante dos lineas:
• Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por obra.)
(trabajador - empresa)
• Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel que se firma
de acuerdo a la rama industrial o económica.) (Empresa con un sindicato.)

INDUCCIÓN
Es informar a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el
objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al
jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la
empresa, en el conocimiento de la empresa.
 Inducción en el departamento de personal
 Inducción en el puesto
 Ayudas técnicas

Sus instrumentos son:


 Reglamento interno de trabajo
 Contrato
 Descripción de puestos
 Manuales de organización, procedimientos, etc.
 Folletos
 Películas
 Recorrido por las instalaciones.

PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIÓN, ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS


Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES
Desarrollo: Capacidad que tengo de crecer:
Instrumentos
 Planes de vida y carrera
 Calificación de méritos
 evaluación del desempeño
 evaluación de 360 grados: (Autoevaluación, el líder evalúa, y 2 o 3 personas más
también, compañeros de área, compañeros de otras áreas.)
Capacitación
Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.
OBJETIVOS
 Adaptar la persona en el cargo
 Lograr eficiencia y optimizar las labores
 Incrementar la productividad
 Preparar para otros niveles
 Promover seguridad en el empleo
 Mejorar condiciones de seguridad en él trabajo
 Promover el mejoramiento de sistemas
 Reducir quejas y alta moral
 Facilitar supervisión del personal
 Promover ascensos por merito
 Reducir rotación, accidente y costos de operación
Importancia de la capacitación
 Evitar altos costos por retrabajos y problemas servicios y calidad
 Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.
 Aumento de utilidades
 Trabajadores Motivados y seguros
Como instrumento se tiene material didáctico
 Cursos
 Manuales
 Equipo de proyección de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video, e
imágenes.
 Programas
Se debe de tomar en cuenta:
Diagnóstico de necesidades de aprendizaje o de capacitación y adiestramiento perfil del
puesto.
CUADRO SINOPTICO DE CAPACITACION Y DESARROLLO
SUELDOS Y SALARIOS (Definición e implementación de las escalas salariales)

CONCEPTO
La administración de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y
justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas
con relación a:
1. los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización,
buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios;
2. los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el
mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la
evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y
análisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas
mediante la investigación de salarios.

Objetivos de la administración de salarios


Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la
administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
 Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
 Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;
 Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los
requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
 Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la
movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de
carrera;
 Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración
adoptados por la empresa;
 Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su
política de relaciones con los empleados;
 Facilitar el proceso de la nómina.
CONSIDERACIONES BASICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO
Hay cuatro factores básicos que se deben considerar antes de decidir qué tanto pagar a
los empleados, ellos son:

1. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIÓN


Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos,
tarifas de tiempo extra y prestaciones.
 En Colombia lo relacionado con la remuneración del personal se encuentra
consagrado en el Código Laboral Colombiano, en donde se contempla por
mandato de leyes el régimen laboral utilizado en nuestro país.

2. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE


COMPENSACIÓN
Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de
compensación y subrayan diversos temores comúnmente experimentados por los
sindicatos. Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de
tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda
convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas.
Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los
trabajadores mismos, que el método usual de la gerencia de utilizar varios factores de
referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los
puestos puede ser un dispositivo de manipulación para restringir o limitar el pago de los
trabajadores.

Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los miembros del sindicato
en la determinación del valor de los puestos es requerir su participación activa en el
proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignación de tarifas de
pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus
prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de " valuación del puesto" para
determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan.
3. POLITICAS DE COMPENSACIÓN
Las políticas de compensación influirán también en los salarios y prestaciones que se
pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias áreas importantes. Una
es si se desea o no ser líder en materia de sueldos.

Otras áreas importantes para las que se necesitaran políticas de compensación incluyen
la base para los incrementos salariales, las políticas de promoción y destitución, la
política de pago de tiempo extra y las políticas referentes a paga probatoria y ausencias
por servicio militar, deberes ante la justicia y días feriados.

Las políticas de compensación generalmente son elaboradas por el director de recursos


humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel.

4. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO


La necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los
índices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrán que considerar:

 Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con


los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a
empleados calificados.
 Equidad Interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos
los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que
se paga a otros en la organización.

RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales son para cualquier país un elemento de importancia esencial.
No sólo porque definen la calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores,
sino fundamentalmente, porque definen también la calidad de una sociedad.

Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido más técnico y restringido este


envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan fundamentales para el mundo del
trabajo como por ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la
previsión, la retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de
la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la
disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral, las
medidas de bienestar, la información y participación, así como también, los
comportamientos del actor sindical y empresarial.

Finalmente, pero no menos importante, una dimensión de las relaciones laborales es su


cristalización en una normativa laboral, es decir el conjunto de deberes y derechos que
están protegidos por una legislación que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio
entre los actores. Ecuanimidad y equilibrio son dos características básicas, para que una
legislación tenga legitimidad social, es decir una adhesión basada en convencimiento y
el consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no sólo como una imposición
externa asegurada con medidas de fuerza o de poder.

Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su


conformación influyen las concepciones políticas, económicas, sociales y culturales de
los actores. Por nombrar sólo algunas características, las relaciones entre empleadores y
trabajado-res pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener
un carácter predominantemente tecnocrático o incluir dimensiones sociales. Pueden ser
modernas, es decir, basadas en una racionalidad instrumental y normativa, o
tradicionales, basadas en ideologías o prejuicios. Pueden ser adecuadas al momento de
desarrollo de la economía y la sociedad, o presentar una cierta disfunción a ese
desarrollo. Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en logros económicos y sociales.
Pueden también tener diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los intereses de los
acto-res; ser consensúales o motivo de controversia.

Cualquiera sea la caracterización que de ellas se haga, es importante tener en cuenta


que las relaciones laborales son antes que todo, un fenómeno social y en cuanto tal, los
actores y sus comportamientos son un elemento esencial en su definición . Por ello,
sería equivocado conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural
o económico mecánico, aunque evidentemente, la economía y la dimensión estructural
son parte constitutiva de éstas.

Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales, está dado por cada país en
su legislación laboral y contempla todos los aspectos antes mencionados, los salarios,
tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad,
la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de
los mercados laborales

DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LA PAZ LABORAL

SALIDA: Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.

El proceso de salida puede darse por:


Suspensión y terminación del contrato de trabajo
Suspensión del contrato de trabajo
(Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador no
presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiempo se podrá descontar en
vacaciones, cesantías, y pensión de jubilación.
Causales:
 Fuerza mayor o caso fortuito
 Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensión de labores.
 Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento
veinte (120) días y preaviso al trabajador con un (1) mes de anticipación

En estos 3 casos el empleador avisará a los trabajadores la fecha de reanudación del


trabajo por notificación personal o avisos publicados mas de 2 veces en un periódico de
la ciudad admitiendo a los que se presenten en los 3 días siguientes.
 Licencia, permiso o sanción disciplinaria del trabajador.
 Prestación del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar el
puesto hasta seis (6) meses después de haber terminado el servicio militar.
 Detención preventiva del trabajador.
 Huelga legal.

Terminación del contrato de trabajo


La terminación del contrato deberá hacerse por escrito, narrando hechos y faltas
cometidas.
Puede darse por los siguientes casos:
 Muerte del trabajador
 Mutuo acuerdo
 Vencimiento del termino pactado
 Terminación de la obra contratada
 Liquidación o cierre definitivo de la empresa o establecimiento
 Suspensión de labores por el empleador por más de ciento veinte (120) días
 Sentencia judicial
 Decisión unilateral con justa causa de empleador o trabajador
 Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.

Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo


El empleador podrá dar por terminado el contrato al trabajador que:
 Presento certificados falsos para la admisión.
 Cometió actos de violencia, injuria, malos tratos o grave indisciplina contra el
empleador, su familia, directivas fuera del servicio o compañeros de trabajo en
el servicio.
 Ocasionó daño material intencional a los edificios, maquinarias y materias
primas, por grave negligencia ponga en peligro la seguridad de personas o cosas.
 Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en desempeño de
sus labores.
 Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le corresponden; que falte a
pactos o convenciones colectivos, fallos arbítrales, contratos individuales o
reglamentos.
 Este detenido preventivamente por más de treinta (30) días.
 Revele secretos técnicos o comerciales, de a conocer asuntos de carácter
reservado con perjuicio de la empresa.

Además podrá dar por terminado el contrato de trabajo, mediante aviso dado
con anticipación de quince (15) días al trabajador que presente:
 Deficiente rendimiento en el trabajo.
 Incumpla obligaciones convencionales o legales.
 Vicios que perturben la disciplina.
 Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilácticas para evitar
accidentes o enfermedades.
 Ineptitud en sus labores.
 Reconocimiento de pensión de jubilación o invalidez.
 Enfermedad contagiosa o crónica por más de ciento ochenta (180) días, que no
sea enfermedad profesional.

Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo


En los siguientes casos, el trabajador podrá dar por terminado el contrato por causa que
se atribuye al empleador
 Si sufrió engaño respecto de las condiciones del trabajo.
 Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra el o su familia dentro o
fuera del servicio, por parte de empleador, parientes, dependientes y
representantes legales.
 Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilícitos o contrariar sus
convicciones políticas o religiosas.
 Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y que el empleador
no modifique.
 Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestación del servicio.
 Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales o legales.
 Por exigir la prestación de servicio distinto o en lugares diversos al contratado
sin justa causa.
 Violación de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o convenciones
colectivas, fallos arbítrales, reglamentos o contratos individuales.
El trabajador tiene derecho al pago de indemnización.
ARH Y SUS DESAFIOS EN EL ENTORNO
El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen
muchos elementos de la sociedad en él.
DIAGRAMA DE A.R.H. Y SUS DESAFÍOS EN EL ENTORNO

EN LA CUARTA SEMANA DEL MODULO INTRODUCTORIO DE


ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ESTUDIAREMOS LOS
SIGUIENTES TEMAS:

1 ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS

2 EVALUACIÓN DE LOS CARGOS

3 PROCESOS DE EVALUACIÓN

4 DEFINICION DE LOS PERFILES OCUPACIONALES

5 DEFINICION E IMPLANTACIÓN DE LAS ESCALAS SALARIALES

6 ADMINISTRACIÓN DE LAS POLITICAS DE PERSONAL

7 ASPECTOS LEGALES EN LA ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO

ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS


La descripción de cargos es el proceso que consiste en determinar los elementos o
hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distintos de todos los
otros existentes en la organización. La descripción de cargos es la relación detallada de
las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados
para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo
(para que lo hace). Es básicamente un inventario escrito de los principales hechos
significativos sobre la ejecución del cargo, de los deberes y responsabilidades
intrínsecas.

Análisis de cargos es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones


relacionadas con los cargos. Esas informaciones son registradas inicialmente en las
descripciones de cargos. Para hacer el análisis, cada cargo es dividido y estudiado con
base en las partes o elementos componentes, que son los llamados factores de
especificaciones.

El análisis de cargos estudia y determina todos los requisitos, las responsabilidades


comprendidas y las condiciones que el cargo exige para realizarlo de la mejor forma.; es
decir, comprende los aspectos extrínsecos de la labor o tarea que se vaya a hacer.
Objetivos de análisis y descripción de cargos:

 Provee información para la elaboración de los anuncios, la demarcación del


mercado de la mano de obra, dónde se debe reclutar, etc., como base para el
reclutamiento de personal;
 Determinación ideal del perfil del ocupante del cargo, a través del cual se
aplicará la escogencia adecuada del Tes., como base para la selección del
personal;
 Suministro de material necesario al propio contenido de los programas de
entrenamiento, como base para el entrenamiento de personal;
 Determinación mediante la evaluación y clasificación de cargos, de los rangos
salariales, de acuerdo con la posición relativa de los cargos dentro de la
organización y del nivel de salarios en el mercado de trabajo, como base para la
administración de salarios
 Estímulo de la motivación del personal, para facilitar la evaluación del mérito
funcional y la promoción;
 Determinación del valor relativo de las diversas posiciones en un departamento
y alineación de los cargos similares en otros
 Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la organización
 Guía para el supervisor en el trabajo con los subordinados y guía para el
empleado en el desempeño de sus funciones; y
 Suministro de datos a la higiene y seguridad industrial, con el fin de minimizar
la insalubridad y los peligros comunes a determinados cargos.

La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad


y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso
humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son
herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que
son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudos y
juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de
la organización.

EVALUACIÓN DE LOS CARGOS


La evaluación de cargos, como su nombre lo indica consiste en conocer correctamente
la función de todos los involucrados en una organización para determinar hacia dónde
se va y cómo se está haciendo.

Además es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos


humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los
incentivos y la administración salarial.

La evaluación de desempeño es un sistema de apreciación del desempeño el individuo


en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar
o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto o persona.
La evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una organización
puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes denominaciones
tales como: evaluación de desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los
empleados, informe de progreso, evaluación de la eficiencia funcional.

En resumen la evaluación del desempeño es un concepto dinámico ya que los


empleados son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta
continuidad por las organizaciones.
La evaluación de desempeño puede tener los siguientes usos administrativos:
 La vinculación del individuo al cargo
 Entrenamiento
 Promociones
 Incentivo salarial por el buen desempeño
 Mejoramiento de las relaciones humanas entre el supervisor y los subordinados
 Auto-perfeccionamiento del empleado
 Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos
 Estimación del potencial de desarrollo de los empleados
 Estímulo a la mayor productividad
 Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa
 Feedback de información al propio individuo evaluado
 Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc

PROCESOS DE EVALUACIÓN

DEFINICION DE LOS PERFILES OCUPACIONALES

Un perfil ocupacional, es una descripción de las habilidades que un profesional o


trabajador debe tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo. Otra breve
definición es: "La descripción de las ocupaciones existentes en el sector empleador y
que están siendo o se espera sean desempeñado por el egresado de un programa o
trabajador". Tratando de establecer la relación cargo-función-responsabilidad como
también los componentes, actitudinales, habilidades y destrezas que se requiere para el
desempeño de dicho cargo. Un perfil ocupacional, también es una descripción muy
usada en las Instituciones Educativas, en donde se describen las habilidades que los
estudiantes adquieren al finalizar su trabajo académico. La creación de un perfil
ocupacional se puede considerar una parte del análisis y la descripción de cargos, ya que
a partir de las necesidades empresariales, se crean perfiles ocupacionales como un
elemento en la selección y análisis de personal.

Tipos de perfiles:
Perfil Profesional: Es el perfil de las posibles profesiones que podrán ejercer
determinadas funciones:
Por ejemplo: Cargo: Gerente comercial: Perfil profesional: Egresados en
Administración de empresas con especialización en ventas... .
Perfil ocupacional: El profesional deberá estar capacitado en... y podrá
Por ejemplo:El trabajador deberá estar en capacidad de:
 Diseñar, desarrollar e implementar procesos de Automatización en Industrias...
 Analizar, adaptar y crear tecnología en el campo de la Automatización
Industrial...
 Prestar asesoría a la Industria.
 Prestar asesoría al Estado en la definición de los planes de fomento y
modernización...
Podrá... .
 Tener independencia para realizar dichas funciones.
 Movilizarse libremente.
 Utilizar recursos x de la compañía

Perfil Actitudinal: Consiste en determinar las capacidades éticas, creativas y


emocionales de la persona. (Valoración ética alta, capacidad de liderazgo, inteligencia
emocional fuerte...) Ejemplo: Para poder desempeñarse con maestría en su trabajo el
profesional:
 Deberá tener una ética intachable y respetar los valores de la empresa.
 Responder por sus acciones o actitudes.
 Ser amable etc. (todo depende de lo que la empresa desee).
Generalmente dentro de los perfiles profesionales en las Universidades se destacan
diversas cualidades en las diferentes esferas del conocimiento
Perfil profesional (Un ejemplo de perfiles de egresados Universitarios) El egresado
estará capacitado para que haciendo uso de su formación profesional sea creativo,
innovador y optime recursos en busca de la convivencia armónica con la naturaleza para
una mejor calidad de vida.
Humanos: ética y visión de futuro, que intervenga en la puesta en funcionamiento de
planes y programas, orientados a la búsqueda de un desarrollo sin deteriorar la base de
los recursos naturales disponibles.
Administrativos: con capacidad de gestión y ejecución ambiental ante los diferentes
entes: Locales, Regionales, Nacionales e Internacionales, en los términos ambientales
exigidos y planteados por la ley.
Técnicos: participar en definición de alternativas viables en los diferentes procesos
de desarrollo.
Sociales: con gran sentido de manejo de relaciones con los diferentes actores;
especialmente los comunitarios.

Perfil Ocupacional
Profesional capacitado para desempeñarse en la promoción y desarrollo de programas
de gestión de los recursos naturales, control, defensa y preservación del medio
ambiente.
 Apoyar la gestión de gerencia y participar en implementación de planes,
programas, proyectos y políticas de desarrollo ambiental, del orden municipal,
regional y nacional.
 Cargos en la administración técnica de empresas con una nueva proyección de
dinámica ambiental; públicas y privadas, de los diferentes sectores de la
producción; acueducto, alcantarillado, energía, desarrollo vial, urbanísticos,
turismo, entre otros.
 Adoptar recursos de fondos ambientales; nacionales e internacionales,
destinados a la recuperación y conservación de los recursos naturales.
 Ejecutar proyectos; urbanos y rurales, orientados a la búsqueda del desarrollo
sostenible.
 Apoyar y facilitar la educación y capacitación de los educadores en la dinámica
ambiental.
DEFINICION E IMPLANTACIÓN DE LAS ESCALAS SALARIALES

En principio la escala de salarios es el arreglo sistemático y progresivo de los valores


que corresponden a las diferentes asignaciones básicas mensuales expresadas en grados
salariales, conforme a la complejidad que implica el ejercicio de las funciones de cada
cargo.

El tipo de estructura salarial puede corresponder a una estructura con intervalo salarial
por nivel ocupacional, definidos previamente en un sistema de nomenclatura y
clasificación de los empleos, en siete (7) clases: Directivo, Asesor, Ejecutivo,
Profesional, Técnico, Administrativo y Operativo.

ADMINISTRACIÓN DE LAS POLITICAS DE PERSONAL


Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el
desempeño de las funciones de personal. Políticas son reglas establecidas para gobernar
funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los objetos
deseados; sirven para suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que los
subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la aclaración o
solución.

Las políticas pueden clasificarse en dos tipos:


1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas
a) Políticas generales de empresa : son guías amplias para la acción y bajo las cuales
deben conformarse todas las demás políticas.
b) Políticas administrativas : establecidas para orientación de los ejecutivos de alto
nivel de la empresa
c) Políticas Operacionales : establecidas para la orientación de los supervisores del
nivel mas elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta
dirección.
d) Políticas funcionales o de asesoría : gobiernan las actividades del personal de
departamentos especializados como contabilidad, ingeniería, etc.

2. En cuanto al contenido cubierto por las políticas de admisión, de salud, de


entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, etc
Las políticas y los programas de recursos humanos varían enormemente en cuanto a los
objetivos y a la cobertura en función de los siguientes factores:
1. Antecedentes históricos de la organización
2. Actitudes de alta dirección
3. Tamaño de la organización
4. Localización geográfica de la empresa
5. Relaciones con los sindicatos
6. Políticas y restricciones gubernamentales
7.
A largo plazo, las políticas y los programas de recursos humanos que son bien
diseñados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias:
 Perfeccionamiento de las técnicas de administración de recursos humanos
 Aplicación de sanos principios de administración de la cúspide a la base de la
organización, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones
humanas de buena calidad.
 Adecuación de salarios y de beneficios
 Retención de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la
organización
 Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y las
oportunidades dentro de la organización.
 Obtención de una efectiva participación de los empleados.

Las políticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientes características :
 Estabilidad: Suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy
grandes
 Consistencia: Congruencia en su aplicación, no importan los niveles o áreas
afectadas
 Flexibilidad: La posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones
necesarios
 Generalidad: La posibilidad de aplicación global y comprensiva para toda la
organización
 Claridad: Simplicidad de definición de entendimiento
ASPECTOS LEGALES EN LA ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO
Tomando en consideración la importancia que reviste el tener un conocimiento preciso
sobre los documentos exigidos por el Gobierno Colombiano al momento administrar
personal, se ha estimado oportuno dar a conocer las políticas que regulan este tema en
particular y a las cuales se les debe dar un estricto cumplimiento:
 Ley de contratación
 Ley de seguridad social
 Regimen Prestacional
 Reglamento interno de trabajo
 Reglamento de higiene y seguridad social