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INSTITUTO DE FORMACIÓN

BANCARIA IFB CERTUS

Planeamiento Empresarial

ENSAYO GRUPAL FINAL

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA “AGROINDUSTRIAL


POMALCA S.A.A.”

Presentado por:

Chilcón Monteza, Azucena.


Enríquez Martínez, Jair.
Guevara Aspíllaga, Margarita.
Luliquís Serrano, Anny.
Rodríguez Peña, Yan.

Profesor:

José Saavedra.

Administración Bancaria v Ciclo

Chiclayo, 2015
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I. Resumen Ejecutivo

a. Nombre de la Empresa

“Empresa Agroindustrial Pomalca S.A.A.”

b. Industria

La industria productiva de la caña de azúcar así como la azucarera nacional ha venido

experimentando diversas etapas de crecimiento y contracción, por diversos factores:

climáticos, productivos y en algunos casos modificaciones de la normatividad del sector

básicamente en la tenencia de la propiedad para el caso de las empresas azucareras. Todo esto

ha afectado de mayor o menor grado la producción de caña y por consiguiente la producción

de azúcar en el Perú (Muro, J, 2013).

c. Concepto del negocio

La Empresa se dedica al cultivo de la caña de azúcar y a la fabricación de azúcar

rubia, como principales actividades, del proceso de elaboración final se extrae algunos sub-

productos que son regularmente comercializados como la Melaza y el Bagazo.

El azúcar es producido a partir de la caña de azúcar (Saccharumofficinarum). Su proceso de

elaboración sigue una secuencia de refinado de alta pureza de la caña de azúcar, utilizando

procesos físicos y químicos para quitar las impurezas. El azúcar es un producto importante,

ya que es una fuente de calorías que se consume en la dieta alimenticia moderna (Memoria

Anual, 2013).

d. Mercado

El consumo de azúcar en nuestro país ha mantenido una tendencia creciente durante

toda la década, impulsado por factores tales como el crecimiento poblacional y el aumento

del poder adquisitivo. Según datos del MINAG, en el año 2000 el consumo interno de azúcar

ascendió a poco más de 853 mil toneladas, mientras que a finales del 2010 éste superó las
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1,121 mil toneladas. Dicho de otro modo, la demanda interna por éste producto se ha

incrementado en 31% durante estos diez años, con un crecimiento medio de 3% al año.

Tabla 1

PROYECCIÓN DE LA DEMANDA A DE AZÚCAR (TM)


2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
1 2 3 4 5 6 7 8
877631 904827 930423 1096717 1141835 1117115 1124906 1175262
Nota. Tomado de “Proyección de la demanda de azúcar” (Memoria Anual Análisis
económico y financiero, 2011, pág. 18)
Durante el año 2011 la producción nacional de azúcar creció en 6.04%, respecto al 2010
debido a la mayor producción de las empresas: casa grande, san Jacinto y otros sectores.

Tabla 2

Produccion de azucar 2007-2011, según empresas


Procuccion de azucar. (TM)
Empresa 2007 2008 2009 2010 2011
Casa grande 165967 215831 233446 247526 286759
Cartavio 137180 140225 159286 155145 162902
Paramomga 122027 113245 134970 129547 168282
Laredo 131045 126620 126025 116778 80067
Tuman 93522 104322 105571 100955 103832
Pucala 59654 90573 102335 95420 113550
Pomalca 58206 71884 93850 86005 85249
San jacinto 61885 64525 59134 67928 68495
Andahuasi 69060 67883 38679 12324 10003
Chucarapi 10185 7365 5667 4059 3470
Azucarera 4697 5537 3716 2256
del norte
Total 908731 100710 1064500 1019403 1101102
Nota. Tomado de “Proyección de la demanda de azúcar” (Memoria Anual Análisis
económico y financiero, 2011, pág. 23)
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II. Casos de éxitos

A. En Brasil

Estrategia y Directrices Corporativa

 Estrategia de negocios de Copersucar se basa en la consolidación de la oferta y el

desarrollo de mercados y logística para fortalecer su liderazgo en el país y ampliar su

presencia global.

 Ampliación de la capacidad de procesamiento de las unidades a 3,5 millones de

toneladas.

 Tener posiciones fuertes en productos de alto valor añadido (como el cristal y el

azúcar refinado) y mantener nuestra posición competitiva con los principales clientes

en el sector de la alimentación.

B. En África / Océano Índico

Estrategia y Directrices Corporativa

 En Isla de la Reunión, seguir como el único productor de azúcar en la isla, la oferta

de la prima y el azúcar especial de alto valor añadido para el mercado europeo.

 En Mozambique, utilizar el libre acceso a los mercados de la Unión Europea, y la

disponibilidad de tierras para la expansión del negocio.

 Aplicación de la amplia experiencia en la generación de energía a partir del bagazo

de caña de azúcar en Brasil para aprovechar nuevas oportunidades de mercado.

 Reducción de los costos de operación y el uso eficiente del capital. Para obtener

resultados óptimos.

 Estar en constantes mejoras en sus procesos de producción con el fin de aumentar la

eficiencia operativa y reducir los costos de operación y la volatilidad de nuestro

desempeño operativo a través del programa Guaraní.


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 Maximizar el uso de trigo o de los subproductos de la caña de azúcar: siendo el

segundo mayor productor de proteínas de trigo en el mundo (Tereosinternacional).

C. Empresa Südzucker

Estrategia y Directrices Corporativa

 Südzucker es proveedor líder de productos de azúcar de Europa y tiene en los

segmentos de productos especiales, CROPENERGIES y fruta de mercado importantes

posiciones.

 Una de las estrategias se basa en trabajar con responsabilidad, junto con los clientes,

proveedores, accionistas y empleados en la configuración del futuro, sobre la base de

un concepto integral de la sostenibilidad la cual seguirá creciendo de manera rentable,

por lo tanto el valor a largo plazo de la compañía aumentará. Al mismo tiempo, tienen

en cuenta los intereses de las generaciones futuras adecuadas.

 Otra estrategia es que ponen el futuro en el crecimiento sostenible, orientada al valor;

por lo cual se guían en principio en sus competencias básicas y directrices. En

general, Grupo Südzucker con sus cuatro segmentos activos en áreas que a medio y

largo plazo a partir de las megatendencias como la creciente población mundial, el

aumento de los ingresos, especialmente en los mercados emergentes y la creciente

demanda de alimentos, piensos y beneficiarse de la energía. Así tienen su negocio

alineado con rapidez a la creciente demanda de productos agrícolas, productos

alimenticios y energía.

 Están utilizando tanto el negocio del azúcar tradicional, así como con las demás áreas

de negocio de las oportunidades que ofrece; Esto se puede hacer a través del

2crecimiento orgánico, asociaciones, así como adquisiciones. Nuestro enfoque va a

ser el número 1 o un fuerte número 2 en los territorios ocupados por nosotros las áreas

de negocio.
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 Están utilizando tanto el negocio del azúcar tradicional, así como con las demás áreas

de negocio de las oportunidades que ofrece; Esto se puede hacer a través del

crecimiento orgánico, asociaciones, así como adquisiciones. Nuestro enfoque va a ser

el número 1 o un fuerte número 2 en los territorios ocupados por nosotros las áreas de

negocio

 Ventajas logísticas surgen principalmente de la producción en estos mercados clave

de Europa y por lo tanto cerca de los clientes industriales y los principales mercados

de consumo de azúcar. La gama de productos se complementa con edulcorantes

importaciones de azúcar en bruto y blancas y almidón de sacarificación, en los que

Südzucker también ocupa una posición líder en el mercado en Europa. Asociaciones a

largo plazo con los principales productores de azúcar de los países menos adelantados

y los países ACP seguras en el futuro de una parte de la oferta de azúcar. Para

fortalecer aún más la competitividad de Südzucker mejorará continuamente las

estructuras de costos y logística en el segmento de azúcar (Suedzucker, 2015).

D. Empresa “COPERSUCAR”

Estrategia y Directrices Corporativa

 Estrategia de negocios de Copersucar se basa en la consolidación de la oferta y el

desarrollo de mercados y logística para fortalecer su liderazgo en el país y ampliar su

presencia global.

 La compañía consolida la escala de la oferta y la ganancia a través de la expansión de

la producción de unidades de los miembros y no miembros, y el aumento de las ventas

de azúcar y etanol adquirió todas estas unidades. La venta de productos procedentes

de países no miembros unidades de producción es el tipo de negocio que ha

experimentado un crecimiento significativo en los últimos años.


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 La capacidad de integrar todos los eslabones de la cadena, desde el productor hasta el

cliente final, a través de una alianza entre la empresa y las plantas de los Miembros y

su capacidad logística, es una de las grandes ventajas de su modelo de negocio,

considerada la replicación única y difícil.

 COPERSUCAR también se distinguió por la apertura de nuevos destinos de compras

en contratos a largo plazo y la entrega de productos directamente a los clientes en

Brasil y en el extranjero.

 Otro pilar importante de su estrategia de crecimiento y la sostenibilidad es la gestión

de la sostenibilidad, la diferenciación de la empresa con sus clientes y otras partes

interesadas.

 El compromiso con el crecimiento sostenible es una ventaja competitiva para la

atracción de nuevos mercados y socios estratégicos, en línea con la filosofía y los

objetivos de las mejoras a lo largo de la cadena de valor de la compañía (Copersucar,

2015).Producción de azúcar (Según Empresas, 2011, pág. 20)


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III. Visión, Misión, Valores y Código de Ética

a. Visión

Desde Lambayeque, ser la mejor empresa agroindustrial del país y en el

mercado internacional (Pomalca,2015).

b. Misión

Administrar de manera dinámica, responsable, eficiente e íntegra cada uno de

los procesos de obtención agroindustrial establecidos en la E.A.I Pomalca S.A.A., lo cual

se logra proporcionando una sólida red tecnológica e informática, una alta capacitación

profesional y una continua orientación técnica competitiva para que Pomalca posicione

permanentemente a sus actores como líderes agroindustriales (Pomalca, 2015).

c. Valores Éticos

Todos los miembros de la familia de la E.A.I Pomalca S.A.A., están

comprometidos en mantener la siguiente conducta (Pomalca, 2015):

Respeto, orden, disciplina, responsabilidad, solidaridad, etc., así como desarrollar las

cualidades de ingenio e iniciativa.


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IV. Análisis Ambiental del Mercado o Análisis del Entorno

a. Político - Jurídico

El ministerio de la producción a través del programa nacional de innovación

para la competitividad y productividad – innóvate Perú ha dispuesto la creación de un

nuevo fondo destinado a su principal sector de este programa que son las agroindustrias,

con un presupuesto de más de US$ 180 millones para la diversificación productiva de

este sector. (Diario Gestión, 2015)

El Ministerio De Agricultura y Riego (MINAGRI) vienen reforzando sus

labores de prevención y actualmente cuenta con US$ 400 millones como parte de un plan

de contingencia destinado al sector agroindustrial por la proximidad del fenómeno del

niño en nuestro territorio. (La Republica, 2015)

El tema de Ciencia, Tecnología e Innovación (CTI) ha ido pasando de un mero

discurso en la agenda política del país a un área de acción en la política pública peruana,

por lo cual el gobierno está haciendo esfuerzos para aumentar el financiamiento de la

CTI, implementando programas de ciencia y tecnología en pro de los sectores

comerciales e industriales. (El Comercio, 2015)

Las oportunidades serian: a) El apoyo del Estado Peruano al sector

agroindustrial mediante un fondo para la producción, b) Apoyo por parte del MINAGRI

en el desarrollo de un plan de contingencia ante el fenómeno del niño.

Las amenazas serian: a) Falta de financiamiento estatal para el desarrollo agroindustrial.

b. Económico - Financiero

La Organización Mundial Del Comercio ( OMC) declaro la posible

eliminación de la franca de precios, una sobre tasa arancelaria que exige el Perú a la

importación de un grupo de productos agrícolas, pondrá en entre dicho la subsistencia del

sector azucarero, donde se argumenta que el comercio mundial del azúcar se mueve en
10

un comercio cerrado, donde es imposible exportar libremente y donde el más

competitivo no tiene las garantías de mantener un negocio rentable, afirmo Augusto

Cillóniz, representante del sector de las empresas azucareras en el sector. (Comercio,

2015)

El Producto Bruto Interno (PBI) registro un incremento de 2,68 % en marzo,

según la información proporcionada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática

(INEI) señalando que en el sector agroindustrial el aumento fue de 1,16 % con tendencias

a aumentar en lo que resta del año. (Perú 21, 2015)

El INEI informo que el sector comercio aumento en 3.94 %, comparado con el

mes similar del 2014. Esto se debería a un impulso por las ventas al por mayor (4.6%) y

al por menor (3.9%) el cual ha contribuido a una mejora en la economía peruana gracias

al aumento consumo productos y servicios por parte de la población. (Diario Gestión,

2015)

Las oportunidades serian: a) Crecimiento de PBI en el sector agroindustrial, b)

Estabilidad y crecimiento económico del país. Las amenazas serian: a) La eliminación

de la franca de precios que afectaría al mercado azucarero.

c. Socio - Cultural

La relación directa que tiene el azúcar con el sobrepeso, la obesidad y la caries

dental ha llevado a la Organización Mundial de la Salud (OMS) a difundir este mes

nuevas directrices sobre el consumo de dichos hidratos de carbono. En estas reafirma su

recomendación del 2002 para que las personas disminuyan su ingesta de azúcar a menos

de un 10% de las calorías consumidas al día, lo que supone unas 200 calorías para los

adultos y unas 150 para los niños. La restricción es a un mayor si se pretende obtener

beneficios adicionales para la salud, en cuyo caso la ingesta de azúcar no debería ser

mayor a 5% de las calorías (25 gr). (Comercio, 2015)


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Considerando el crecimiento a gran escala de la población mundial, según las

proyecciones realizadas por el INEI entre quinquenio del 2010 al 2015 la población

peruana ha ido en aumento a niveles superiores al promedio nacional (1.7% anual). Este

crecimiento trae como consecuencia un mayor consumo de productos y servicios el cual

el mercado nacional debe abastecer para poder satisfacer las necesidades cada vez mayor

en la medida que la población aumenta. (INEI, 2015)

De acuerdo a lo señalado por un informe del ministerio de salud (MINSA) el

consumo de azúcar entre la población peruana ha incrementado en 35 veces en los

últimos años, pasando de 2 KL a poco más de 70 per cápita. El consumo de azúcar ha

acrecentado desde el año 1970, en que se empezó a producir la fructosa que proviene del

maíz y la betarraga y que es más barata que la generada de la caña de azúcar. (MINSA,

2015)

Las oportunidades serian: a) Incremento de la población local y nacional, b)

Incremento del consumo de azúcar de la población peruana. Las amenazas serian: a)

Mayor interés de la población por su salud en cuanto al consumo del azúcar.

d. Tecnológico

Después de 5 años la feria internacional “TECNOAGRO PERÚ” regresa a

Lima con una amplia gama de tecnologías e innovaciones para la mejora de la

producción agrícola y agroindustrial. Donde el objetivo de la feria, es promover, renovar

y estimular el uso de tecnologías para el desarrollo de una agroindustria y agricultura

sostenible con la aplicación de las últimas tendencias y maquinarias, suministros,

insumos y servicios. (Diario La República, 2015)

El Perú mantiene un elevado potencial para desarrollar principalmente en los

sectores industriales y de servicios en donde se concentra la mayor demanda laboral,

luego de 10 años se mantiene una estructura productiva con reducido valor agregado
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especialmente tecnológico. Por esta razón se busca fomentar y desarrollar el uso de la

tecnología e investigación científica dentro de dichos sectores, el cual no solo aumentara

la rentabilidad sino la producción y la reducción de costos. (Portal del Ministerio de la

Producción-PRODUCE, 2015)

El sector azucarero a diferencia de otros sectores que han recibido inversiones

durante la década de los 90, recién desde el 2006 viene dando mucho que hablar, hace 4

años empezaron inversiones importante en el sector y muchos movimientos dentro de los

grupos que han adquirido las acciones que pertenecían al Estado, así como la ejecución de

nuevos proyectos en el norte del país para la producción de etanol y la obtención de

tecnología de punta, maquinaria y materia prima para lograr aumentar la productividad de

dicho sector. (La Republica, 2014)

Las oportunidades serian: a) Capacitación y asesoramiento científico y

tecnológico al sector agroindustrial, b) Promoción por parte del estado en la obtención de

tecnología de punta, maquinaria y materia prima en el sector agroindustrial.

e. Ambiental-Ecológico

El proyecto de irrigación Olmos consiste en trasvasar el agua del río piurano

Huancabamba a través de la construcción de una presa con capacidad de 40 millones de

metros cúbicos, de esta forma no solo se podrá irrigar 38000 hectáreas y beneficiar a

50000 familias a través del uso de las tierras para la agroindustria como lo son las

Azucareras de Tumán, Pomalca y Pucalá; el cual posiblemente aumentará el aporte

sectorial al PBI departamental más alla del actual 10%.( Perú Económico 2014)

El Perú se sitúa en el décimo octavo lugar en producción de caña de azúcar en

el año 2014 por ser poseedor de uno de los mejores climas para el cultivo de la caña de

azúcar. Donde sus principales departamentos cañeros son la Libertad y Lambayeque.(

Desarrollo Peruano, 2015)


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La Convención Nacional del Agro (CONVEAGRO) informó que la producción

del sector agrario nacional podría caer este año entre 20% y 50%, dependiendo de la

intensidad con la que se presente el Fenómeno El Niño. Informó que los productos más

afectados por la mayor temperatura serían el mango, el arroz, la vid, la caña de azúcar y

el algodón en la costa. (Radio Programas del Perú – RPP, 2015)

Las emisiones del dióxido de carbono (CO2) y otros gases provenientes tanto

del parque automotor y de las grandes industrias provocan un exceso de gases de efecto

invernadero el trae en consecuencias negativas y desequilibrios en el medio ambiente;

donde se tiene que tomar medidas y leyes que regulen estos procesos al fin de

salvaguardar el medio en que vivimos. (MINAN, 2013)

Las oportunidades serían: a) Proyecto Olmos, b) Climas favorables para el

cultivo.

Las amenazas serian: a) Fenómeno del niño, b) Surgimiento de grupos

ambientalistas.

f. Competitivo

El negocio azucarero en el Perú crece gracias a los últimos precios

internacionales en los dos últimos años, esto debido a la consolidación de los grupos

azucareros como grupo Gloria, el grupo Oviedo, Wong, Manuelita y el Clan las cuales

comenzaron a realizar inversiones sobre todo para ampliar la frontera agrícola y mejorar

la productividad. (El Comercio, 2014).

El peruano Grupo Gloria se convertirá en el principal accionista de la

azucarera agroindustria San Jacinto, reforzando así su presencia en el sector cañero del

país, a través de una operación en la que en calidad de pago cedió el control de una de

sus empresas, gloria controlara a San Jacinto a través de su subsidiaria Corporación

Azucarera del Perú (COAAZUCAR). (Diario Gestión, 2015)


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Las oportunidades serian: a) La competitividad de los precios internacionales.

Las amenazas serian: a) Grupo Gloria como principal accionista de azucarera

San Jacinto.

Resultado PESTEC

Del análisis realizado se pudieron identificar las siguientes Oportunidades y

Amenazas

Oportunidades:

1. El apoyo del Estado Peruano al sector agroindustrial mediante un fondo para la

producción.

2. Apoyo por parte del MINAGRI en el desarrollo de un plan de contingencia ante el

fenómeno del niño.

3. Crecimiento de PBI en el sector agroindustrial.

4. Estabilidad y crecimiento económico del país.

5. Incremento de la población local y nacional.

6. Incremento del consumo de azúcar de la población peruana.

7. Capacitación y asesoramiento científico y tecnológico al sector agroindustrial.

8. Promoción por parte del estado en la obtención de tecnología de punta, maquinaria y

materia prima en el sector agroindustrial.

9. Mayor inversión por parte del Estado en investigación científica y tecnológica.

10. Proyecto Olmos.

11. Climas favorables para el cultivo.

12. La competitividad de los precios internacionales.

Amenazas:

1. Falta de financiamiento Estatal para el desarrollo agroindustrial.

2. La eliminación de la franca de precios que afectaría al mercado azucarero.


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3. Mayor interés de la población por su salud en cuanto al consumo del azúcar.

4. Fenómeno del niño.

5. Surgimiento de grupos ambientalistas.

6. Grupo Gloria como principal accionista de azucarera San Jacinto.

V. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Tabla 3

Matriz EFE para la Empresa Agroindustrial Pomalca S.A.A.


Factores Determinantes de Éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
1. El apoyo del Estado Peruano al sector
agroindustrial mediante un fondo para la 0.06 2 0.12
producción.
2. Crecimiento de PBI en el sector agroindustrial. 0.07 3 0.21
3. Estabilidad y crecimiento económico del país. 0.08 3 0.24
4. Incremento del consumo de azúcar de la
0.09 4 0.36
población peruana.
5. Capacitación y asesoramiento científico y
0.07 4 0.28
tecnológico al sector agroindustrial.
6. Proyecto Olmos. 0.1 3 0.3
7. La competitividad de los precios
0.08 4 0.32
internacionales.
0.55 1.83
Amenazas
1. Falta de financiamiento Estatal para el
0.06 2 0.12
desarrollo agroindustrial.
2. La eliminación de la franca de precios que
0.1 2 0.2
afectaría al mercado azucarero.
3. Mayor interés de la población por su salud en
0.09 1 0.09
cuanto al consumo del azúcar.
4. Fenómeno del niño. 0.07 2 0.14
5. Surgimiento de grupos ambientalistas. 0.05 1 0.05
6. Grupo Gloria como principal accionista de
0.08 2 0.16
azucarera San Jacinto.
0.45 0.76
1 2.59
Nota. Adaptado el “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A.D’ Alessio, 2008.
México D.F México: Pearson.
Los valores de calificación son los siguientes: (1) responde mal, (2) responde promedio, (3) responde
de bien, y (4) responde muy bien.
La matriz EFE de la empresa Agroindustrial Pomalca S.A.A., cuenta con 13 factores
determinantes de éxito, 7 oportunidades y 6 amenazas. El valor de 2.59 nos indica una
respuesta ligeramente superior al promedio en su respuesta al entorno para capitalizar las
oportunidades y neutralizar las amenazas.
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VI. Análisis de la Industria

Desarrollo potencial de
productos sustitutos

Poder de negociación Rivalidad entre empresas Poder de negociación de


de los proveedores competidores los clientes

Ingreso potencial de
nuevos competidores

Figura 1. Las cinco fuerzas que moldean la competitividad de un sector


Tomado de “Ser competitivo. Edición actualizada y modificada,” de Porter, 2009, p. 32.
Deusto, España: Harvard Business Press.

a. La rivalidad entre competidores existentes

En la agroindustria existe mucha rivalidad entre los competidores existentes

debido al número elevado de competidores entre los cuales podemos denotar lo más

significativos como: Agroindustrial Laredo, Agroindustrial Tumán y Casa Grande, que

ofrecen los mismos productos, y que cuentan con un número de tiendas en los diferentes

departamentos del Perú. (Equilibrium, 2015)

Se identifican como factores críticos de éxito a:

 Imagen y Prestigio.

 Calidad en los productos que ofrece.

 Variedad de sucursales.

b. Poder de negociación de los proveedores

La agroindustria tiene como proveedores: Farmex S.A, Gavilon Perú S.R.L.,

Peruana de combustibles S.A., ADM Andina Perú S.R.L., Farmagro S. A., Repuestos y

lubricantes del Norte S.R.L., FORSAC Perú S.A., TQC CORP S.A.C, Bayer S.A., NOR
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OIL S.A.C, Praxair Perú S.R.L., los productos que ofrecen los diferentes proveedores no

son diferenciados, por lo que existe un bajo poder de negociación de los mismos.

(Pomalca, 2015)

Se identificó como factores críticos de éxito a:

 Bajo nivel de negociación de proveedores.

c. Poder de negociación de los compradores

Los clientes son los pobladores de una determinada región. El poder de

negociación de los compradores es alto debido a la gran cantidad de oferta con los

mismos productos que ofrece una agroindustrial de otra. (Memoria Pomalca, 2015)

Se identifican como factores críticos de éxito a:

 Publicidad

 Adecuada gestión del riesgo.

d. Amenazas de entrada de nuevos competidores potenciales

El peruano Grupo Gloria se convertirá en el principal accionista de la

azucarera agroindustria San Jacinto, reforzando así su presencia en el sector cañero del

país, a través de una operación en la que en calidad de pago cedió el control de una de

sus empresas, gloria controlara a San Jacinto a través de su subsidiaria Corporación

Azucarera del Perú (COAAZUCAR). (Diario Gestión, 2015)

Se identifican como factores críticos de éxito:

 Competitividad en los precios.

 Fidelidad de clientes.

e. La amenaza de productos sustitutos

Se llama edulcorante a cualquier sustancia natural o artificial, que edulcora, es

decir, que sirve para dotar de sabor dulce a un alimento o producto que de otra forma

tiene sabor amargo o desagradable. Dentro de los edulcorantes encontramos los de alto
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valor calórico, como el azúcar o la miel por mencionar algunos, y los de bajo valor

calórico, que se emplean como sustitutos del azúcar. En ambos tipos encontramos

edulcorantes naturales y artificiales. Pero la mayoría de los edulcorantes bajos en calorías

son de origen artificial. También existe un suplemento de hierbas, Stevia, usado como

endulzante. La controversia rodea la seguridad de este suplemento de hierbas, aunque

natural y existe una batalla sobre su aprobación como sustituto del azúcar además sobre

si los edulcorantes artificiales constituyen un riesgo para la salud. (Wikipedia, 2015)

Luego del análisis realizado se han identificado factores críticos de éxito para

esta industria, los cuales se detallan a continuación:

1. Imagen y Prestigio.

2. Calidad en los productos que ofrece.

3. Variedad de sucursales.

4. Bajo nivel de negociación de proveedores.

5. Publicidad.

6. Adecuada gestión del riesgo.

7. Competitividad en los precios.

8. Fidelidad de clientes.

9. Participación de mercado.
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VII. PERFIL COMPETITIVO

Tabla 4

Matriz de Perfil Competitivo (MPC) para Agroindustrial Pomalca S.A.A.


Pomalca Casa Grande Laredo
Factores Críticos de Éxito Peso Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
1 Imagen y Prestigio 0.17 1 0.17 3 0.51 3 0.34
2 Calidad en los productos que ofrece. 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.18
3 Variedad de sucursales. 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
Bajo nivel de negociación de
0.09 2 0.18 3 0.27 3 0.27
4 proveedores.
5 Publicidad. 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08
6 Adecuada gestión del riesgo. 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33
7 Competitividad en los precios. 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39
8 Fidelidad de clientes. 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24
9 Participación de mercado 0.14 2 0.28 3 0.42 3 0.42
TOTAL 1 2.08 2.85 2.39
Nota. Adaptado de “El proceso Estratégico: un enfoque de gerencia,” por F.A.D Alessio. 2008. Los valores de las calificaciones son las
siguientes :(1) debilidad mayor (2) debilidad menor, (3) fortaleza menor, (4) fortaleza mayor.
La matriz del Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de Agroindustrial Pomalca en el sector agroindustrial.
La MPC cuenta con 9 factores críticos de éxito, obteniendo un valor de 2.08, que lo posiciona en tercer lugar siendo primero Casa Grande y
segundo Laredo. La empresa debe de desarrollar estrategias creativas para confrontar las debilidades tanto menores como mayores.
20

VIII. Análisis de la Empresa (Análisis Interno)

a. Administración y Gerencia (A)

La empresa ha considerado a todos los grupos de interés poniendo en práctica

su misión y visión a través de su slogan "Pomalca Avanza" y con una gestión que está

llevando adelante a toda la organización. El Grupo Oviedo dentro de su plan estratégico ha

puesto énfasis en la responsabilidad social, sobre todo dentro de la ciudad de Pomalca y

anexos, comprometiéndose con la comunidad y sus trabajadores; creando un área dentro de la

empresa de RS "Pomalca Avanza". Teniendo en cuenta los temas de deporte, educación y

salud para la comunidad. (Pomalca, 2015)

La actual Administración dentro de su política de proyección social, dispuso

que se continúe brindando servicio gratuito de Fisioterapia a los Trabajadores, Jubilados,

Viudas y Familiares de la Central Pomalca y Anexos. (Memoria Anual, 2013)

La empresa agroindustrial Pomalca informó que aceptó la renuncia de Antonio

Becerril Rodríguez como gerente general de dicha compañía. El anuncio se realizó mediante

un comunicado, donde también hace de conocimiento que los jefes de Recursos

Humanos (RR.HH.), Edilberto Ipanaqué Jiménez, y de la Administración de la División

Pomalca, William Villegas Rodas, fueron cambiados. Trascendió que Antonio Becerril habría

renunciado al cargo tras las continuas protestas y ruptura de relaciones personales con los

trabajadores, así como también por concentrar sus esfuerzos en una posible candidatura al

Congreso de la República. (La República,2015)

Los trabajadores de las azucareras Tumán y Pomalca continúan con sus

protestas. Ayer bloquearon, de nuevo, varios kilómetros de carretera en el sector La Puntilla,

en el distrito de Chongoyape, en Lambayeque. Esta es la vía de penetración que comunica a

Chiclayo con Chota (Cajamarca). Ahí quedaron varados buses interprovinciales, camiones,
21

autos particulares y combis. Según informó la Policía, los manifestantes colocaron piedras,

arbustos, troncos y quemaron llantas para impedir el paso de los vehículos. (Perú 21,2015)

Las fortalezas son:(a) alto grado de responsabilidad y proyección social. Las

debilidades son: (a) Bajo nivel de planeamiento estratégico y mala reputación de directivos,

(b) Mala imagen y prestigio de la organización.

b. Marketing y Ventas (M)

Las ventas al 30 de setiembre del 2014 fue de S/. 66,034 miles, que comparado

con las ventas al mismo periodo del año anterior, que fue de S/. 72,263 miles, se aprecia una

disminución de S/.6, 229 miles es decir un 8.6%, como consecuencia de una menor

producción de azúcar, Observándose una disminución en el número de bolsas vendidas de

174, 912 bolsas equivalente al 41.2% respecto a similar periodo del año anterior. (Bolsa de

Valores, 2014)

El producto, azúcar de Pomalca, mantiene su identidad de marca basada en la calidad

y en el valor agregado para productos en menor escala como la azúcar embolsada; los

productos actualmente los venden únicamente bajo el formato tradicional del saco de 50

kilogramos cuyo logo indica “Azúcar Pomalca”. La Empresa además de dedicarse al cultivo

de la caña de azúcar y a la fabricación de azúcar rubia, como principales actividades, del

proceso de elaboración final se extrae algunos sub-productos que son regularmente

comercializados como la Melaza y el Bagazo. (Bolsa De Valores, 2014)

Las fortalezas son: (a) Producto de calidad. Las debilidades son: (a) disminución de las

ventas.

c. Operaciones (O)

Los difíciles momentos que vive el sector azucarero, como es nuestra

preocupación, y donde el recurso humano con el cual contemos, esté a la vanguardia en

materia de diversas índoles como las normas de higiene a seguir en el proceso del azúcar, el
22

manejo adecuado de residuos sólidos y el cuidado del ambiente, prevención de accidentes,

entre otros aspectos, viene permitiendo que semana a semana, personal de diversas áreas sean

capacitados por ingenieros expertos en el tema o invitados de instituciones como SENATI.

(Pomalca, 2015)

Cultivos en muy buen estado y bien cuidados además de cultivo experimental

que Pomalca ha iniciado en dos campos de la Administración Pomalca, para aprovechar los

terrenos salinos que tiene la empresa y que no pueden cultivarse con caña de azúcar. Este

cultivo se encuentra en muy buen estado, habiéndose adaptado al clima y suelos de Pomalca.

Todo ello como resultado de un proceso que ha tomado cinco años de intenso trabajo y mucha

inversión junto con la dedicación y el esfuerzo de los técnicos y trabajadores de campo,

además de la acertada conducción gerencial. (El Comercio, 2010)

En julio del 2010 una investigación de la revista Poder denunció supuestos

malos manejos de la familia Oviedo en ambas azucareras. Según lo publicado, extrañamente

las empresas crecían en producción y extensión de hectáreas, mientras sus cifras contables

registraban pérdidas. La maniobra denunciada se trataba de la venta de azúcar que hacía el

Grupo Oviedo a otra empresa de su propiedad, a un precio por debajo del precio real, para que

ésta sea la que venda el producto al cliente final. Algo que podría tener que ver con la caída

del precio de la acción de Pomalca, que pasó de S/.0.65 en enero del 2012 a S/.0.18 en enero

del 2015, el cual no se llevaba un buen control de sus inventarios en salida de la producción.

Las fortalezas son: (a) Buena higiene laboral y seguridad., (b) excelencia técnica .Las

debilidades son: (a) mal control de inventarios y logística.

d. Finanzas y Contabilidad (F)

Al 30 de setiembre del 2014, el resultado del periodo es negativo de S/.5, 026

miles equivalentes al 7.6%, menor en S/. 10,57 miles 66.7%. Respecto a la perdida obtenida

en el similar periodo del año anterior, que fue S/. 15,083 miles. (Bolsa de Valores, 2014)
23

La inversión en Fábrica a finales del año 2012, y algunos proyectos durante

todo el año 2013, sumó aproximadamente más de $. 2’446,869.95. Parte de la inversión se

aplicó sistemas de envasado, montaje de nueva tolva de ensaque centrífugas continuas,

montaje de la nueva centrífuga Batch, reparación de turbogeneradores (turbogenerador N° 04

de 7.5 MW), tableros de turbogenerador, etc. (Memoria Anual, 2013)

El costo de ventas al 30 de setiembre del 2014, fue de S/. 60,677 miles, dando

lugar a una utilidad bruta de S/. 5,357 miles, comparado con el costo de ventas del mismo

periodo del ejercicio anterior que fue de S/. 71,847 miles, resulto una utilidad bruta de S/. 417

miles. (Bolsa De Valores, 2014)

El patrimonio de la empresa registra el importe total de S/. 498,980 miles,

mayor en S/34,016 miles, respecto al año anterior que fue S/464,964 miles.

Las fortalezas son:(a) inversión constante en maquinarias (b) aumento de su

patrimonio. Las debilidades son: (a) rentabilidad negativa.

e. Recursos Humanos (H)

El recurso humano constituye el factor más importante del desarrollo

empresarial, por su participación directa a través de los niveles de dirección, de ejecución y

operación. Por ello a inicio de año se tenía una carga laboral de 3,042 trabajadores y al 31 de

diciembre contamos con 2,339 trabajadores; es decir, 702 personas menos, que en porcentaje

significa el -23.11%. Si comparamos el año 2012 con el 2013, notamos que disminuimos la

carga laboral en un 24%, por motivos de jubilación, cese de labores, etc. (Memoria Anual,

2013).

La Empresa Agroindustria Pomalca S.A.A en cumplimiento a su política de

seguridad y salud en el trabajo y la normativa legal aplicable como son la Ley N° 29783y el

D.S. N° 005-2012-TR -Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo”, viene


24

implementando un Sistema con la finalidad de prevenir la ocurrencia de accidentes y

fortalecer la cultura de seguridad y salud de nuestros Trabajadores. (Memoria Anual, 2013)

Los Trabajadores están siendo capacitados en temas de seguridad y salud

ocupacional, con la finalidad de prevenir accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales

y actuar oportunamente en el control de emergencias. (Memoria Anual, 2013)

En la empresa Pomalca existen diferentes conflictos laborales el cual genera

paralización de sus labores de producción debido a que no se les paga sus salarios y

beneficios que les corresponde a los trabajadores. (Diario Correo, 2015)

Las fortalezas son:(a) cumplimiento a su política de seguridad y salud en el

trabajo; (b) capacitación al personal en temas de seguridad y salud. Las debilidades son: (a)

disminución del personal; (b) constantes huelgas.

f. Sistemas de Información y Comunicación (I)

Los esfuerzos que efectúa el directorio, gerencia general, ejecutivos,

funcionarios, como también todos los trabajadores, conduce a una franca política de

reflotamiento, con innovación tecnológica. La baja del precio de azúcar, los elevados

desembolsos en pagos de remuneraciones, adeudos laborales, así como el cumplimiento con

el cronograma de pagos establecidos en la ley, nos reflejó pérdidas en gastos operativos en

nuestra empresa agroindustrial. Sin embargo, pese a ello se sigue trabajando, arduamente,

para superar estos eventuales problemas económicos y financieros, y siempre apuntando con

firmeza y decisiones acertadas, y solidificándola con un plan de reflotamiento, con el

propósito de seguir en el camino del surgimiento.

Teniendo dos aliados estratégicos: El primero, el Grupo Oviedo, y el segundo la

producción que tiene Pomalca, que es la base y respaldo productivo donde se recuperó al

100% toda el área dedicada al sembrío de caña de azúcar. Por este logro, se prevé buena luz

con un buen año productivo, dejando abierta una gran posibilidad.


25

Las fortalezas son:(a) Existencia de un plan estratégico con la finalidad evitar

más pérdidas y generar utilidad

g. Tecnología e Investigación y Desarrollo (T)

Es significativo el haber retomado el Plan de Renovación y Modernización

tecnológica que desde el año 2008 se desea implantar en la Empresa. De seguro que dicha

decisión gerencial trasciende en la eficiente administración de cada una de las gerencias como

la de los más cercanos funcionarios y jefaturas. El desarrollo tecnológico en Pomalca, es una

decisión que la Gerencia General respalda. (Memoria Anual, 2013)

Entre enero y setiembre del 2014, las principales inversiones se han realizado

en las áreas de campo y fábrica, realizando mejoras en los equipos de generación de energía

eléctrica, mejoras en la implementación de la instalación de pozos tubulares nuevos y

rehabilitados de otros pozos. (Bolsa De Valores, 2014)

Las fortalezas son:(a) existencia del Plan de Renovación y Modernización

tecnológica; (b) mejoras en equipos y maquinarias.


26

Resultado del AMOFHIT


Tabla 5
Lista de fortalezas y debilidades identificadas en el análisis AMOFHIT
Fortalezas Debilidades
1. Alto grado de responsabilidad y 1. Bajo nivel de planeamiento estratégico
proyección social y mala reputación de directivos
2. Buena higiene laboral y seguridad. 2. Mala imagen y prestigio de la
organización
3. Excelencia técnica. 3. Disminución de las ventas
4. Existencia del plan de renovación y 4. Rentabilidad negativa.
modernización tecnológica 5. Disminución del personal
5. Mejoras en equipos y maquinarias 6. Constantes huelgas
6. Producto de calidad
7. Existencia de un plan estratégico con la
finalidad evitar más pérdidas y generar
utilidad
27

IX. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)


Tabla 6
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) para la Empresa Agroindustria
PomalcaS.A.A.
Factores Determinantes de Éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1 Alto grado de responsabilidad y proyección social 0.08 3 0.24
2 Buena higiene laboral y seguridad. 0.07 4 0.28
3 Excelencia técnica. 0.1 4 0.4
Existencia del plan de renovación y modernización
4 0.07 3 0.21
tecnológica
5 Mejoras en equipos y maquinarias 0.08 3 0.24
6 Producto de calidad 0.06 3 0.18
Existencia de un plan estratégico con la finalidad evitar
7 0.07 3 0.21
más pérdidas y generar utilidad
Sub total 0.53 1.76
Debilidades
Bajo nivel de planeamiento estratégico y mala
1 0.07 1 0.07
reputación de directivos
2 Mala imagen y prestigio de la organización 0.08 1 0.08
3 Disminución de las ventas 0.07 2 0.14
4 Rentabilidad negativa. 0.12 2 0.24
5 Disminución del personal 0.05 2 0.1
6 Constantes huelgas 0.08 2 0.16
Sub total 0.47 0.79
Total 1 2.6
Nota: Adoptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque De Gerencia,” por F.A.D`Alessio,
2008, p.184.mexico D.F, México: Pearson. Los valores de las calificaciones son las
siguientes: (1) debilidad mayor, (2) debilidad menor, (3) fortaleza menor, (4) fortaleza mayor.

La matriz para la empresa Agroindustrial Pomalca cuenta con 13 factores


determinantes de éxito, 7 fortalezas y 6 debilidades. El valor de 2.6 indica que su posición
interna es fuerte. También debe desarrollar estrategias internas que mejores sus debilidades y
posteriormente encaminar como una empresa exitosa en el sector azucarero.
28

X. Los Objetivos A Largo Plazo (OLP)

Una de las etapas más importantes del planeamiento estratégico es el

establecimientos de los objetivos a largo plazo, los cuales son necesarios en todos los niveles

de la organización y están asociados a áreas de resultados claves y constituyen medidas de

desempeño gerencial (D´Alessio, 2008). Los objetivos de Agroindustria Pomalca S.A se han

planteado para realizarse a largo plazo en base al análisis interno y externo, se ha considerado

también su visión, misión y cultura organizacional, pretendiendo alcanzar en el periodo 2015

al 2025.

Para el 2025 ser la primera empresa agroindustrial azucarera en el Perú y

comercialización de derivados de azúcar, haciendo uso de la alta tecnología satisfaciendo de

la mejor manera las necesidades de los clientes, con el objetivo de ser la primera opción en el

mercado.

Según la visión recomendada se han considerado los siguientes OLP:

OLP 1.Incrementar el número de áreas de siembra de caña de azúcar de 70,318.57

hectáreas en el 2014 a 120,000 hectáreas en el 2025.

OLP 2.Incrementar las ventas de S/.99 309 000 en el 2014 a S/.130 000 000 en el 2025

OLP 3.Incrementar la utilidad neta de S/. (16 151 000) En el 2014 a S/.18 000 000 en el

2025.

OLP 4.Incrementar sus exportaciones, encontrándose en el cuarto puesto en el año 2014

al segundo puesto en el 2020.


29

XI. Formulación de Estrategias

Tabla 7

Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) para Agroindustrial Pomalca S.A.A.
Análisis Externo/ Análisis Interno Fortalezas Debilidades
1. Alto grado de responsabilidad y proyección 1. Bajo nivel de
social planeamiento estratégico
2. Buena higiene laboral y seguridad. y mala reputación de
3. Excelencia técnica. directivos
4. Existencia del plan de renovación y 2. Mala imagen y prestigio
modernización tecnológica de la organización
5. Mejoras en equipos y maquinarias 3. Disminución de las ventas
6. Producto de calidad 4. Rentabilidad negativa.
7. Existencia de un plan estratégico con la 5. Disminución del personal
finalidad de evitar más pérdidas y generar 6. Constantes huelgas
utilidad
Oportunidades Estrategias FO - Explotar Estrategias DO- Buscar
1. El apoyo del Estado Peruano al sector Alianzas estratégicas con supermercados F6,O4 Realizar publicidad agresiva y
agroindustrial mediante un fondo para aumento de sucursales D3, D4, O4
la producción. Convenios con instituciones públicas F4, F5, O1
2. Crecimiento de PBI en el sector Sustitución de la red de regadío de
agroindustrial. Convenios con mercados internacionales F6, O7 terrenos D4, D5, O6
3. Estabilidad y crecimiento económico
del país. Capacitaciones trimestrales a personal técnico F2, F3,
4. Incremento del consumo de azúcar de O5
la población peruana.
5. Capacitación y asesoramiento
científico y tecnológico al sector
agroindustrial.
30

6. Proyecto Olmos.
7. La competitividad de los precios
internacionales.
Análisis Externo/ Análisis Interno Fortalezas Debilidades
1. Alto grado de responsabilidad y proyección 1. Bajo nivel de planeamiento
social estratégico y mala reputación
2. Buena higiene laboral y seguridad. de directivos
3. Excelencia técnica. 2. Mala imagen y prestigio de la
4. Existencia del plan de renovación y organización
modernización tecnológica 3. Disminución de las ventas
5. Mejoras en equipos y maquinarias 4. Rentabilidad negativa.
6. Producto de calidad 5. Disminución del personal
7. Existencia de un plan estratégico con la 6. Constantes huelgas
finalidad evitar más pérdidas y generar utilidad
Amenazas Estrategias FA – Confrontar Estrategias DA- Evitar
1. La eliminación de la franja de precios Mantener la calidad del producto así como la obtención Contratación en asesoramiento
que afectaría al mercado azucarero. de un ISO de calidad F2, F6, A1, A2 profesional en planeamiento
2. Mayor interés de la población por su estratégico así como el adecuado
salud en cuanto al consumo del azúcar. Realización de una auditoría interna en cuanto a perfil del personal administrativo D1,
3. Fenómeno del niño. posibles riesgos F7, A3 D3, D4, A1, A5
4. Surgimiento de grupos ambientalistas.
5. Grupo Gloria como principal Renovación y mantenimiento de maquinaria obsoleta
accionista de azucarera San Jacinto. F4, F5, A4

Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia”, por F.A.D’Alessio, 2008. México D.F. México: Pearson.
31

XII. Matriz de Boston Consulting Group (BCG)

Esta matriz tiene una relación estrecha entre la participación de mercado y la

generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso del

efectivo. La matriz BCG ha sido diseñada para ayudar a formular estrategias de las

organizaciones multidivisionales. Las divisiones autónomas (o unidades de negocio

estratégicas) constituyen el portafolio del negocio. Estas divisiones de las organizaciones,

también pueden usarse para evaluar por separado el portafolio de productos en una industria

de negocio (D’ Alessio, 2008).

Tabla 8

Producto para la Construcción de la Matriz BCG de Agroindustrial Pomalca S.A.A

Participación del mercado Crecimiento de la industria

2015 2015

1. Azúcar 8.13% 2.92%

Nota. Tomando de “Memoria Anual Empresa Agroindustrial Pomalca S.A.A.”, por la


empresa agroindustrial Pomalca S.A.A, 2015.

POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVAMENTE EN LA


INDUSTRIA

Figura 5. Matriz BCG de Agroindustrial Pomalca S.A.A


Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’ Alessio, 2008.
México D.F, México: Pearson
32

En términos generales, los productos del cuadrante I (interrogante), son aquellos que

se ubican en mercados con alta tasa de crecimientos en ventas, pero que aún no consolidan su

posicionamiento dentro del mismo, aunque cuentan con un enorme potencial para

desarrollarse óptimamente en el mercado. Los productos del cuadrante II (estrella), son

aquellos que están con una alta tasa de crecimiento en sus ventas generando rentabilidad para

la empresa teniendo una alta participación del mercado.

Estrategias Recomendadas:

En el cuadrante interrogante donde se encuentra el producto 1 que es el azúcar: la

empresa debe reforzarlo mediante la implementación de estrategias intensivas como la

penetración de mercado: (a) lanzar publicidad agresiva, (b) abrir nuevas sucursales, y (c)

realizar convenios con mercados tanto nacionales e internacionales.


33

XIII. Estrategias Seleccionadas (Propuestas)

Las estrategias propuestas y seleccionadas después de haber realizado el análisis

FODA y BCG son las siguientes:

1. Alianzas estratégicas con supermercados.

2. Convenios con instituciones públicas.

3. Convenios con mercados internacionales.

4. Capacitaciones trimestrales a personal técnico.

5. Realizar publicidad agresiva y aumento de sucursales.

6. Sustitución de la red de regadío de terrenos.

7. Mantener la calidad del producto así como la obtención de un ISO de calidad.

8. Realización de una auditoría interna en cuanto a posibles riesgos.

9. Renovación y mantenimiento de maquinaria obsoleta.

10. Contratación de asesoramiento profesional en planeamiento estratégico así como el


adecuado perfil del personal administrativo.
34

XIV. Implementación de Estrategias

La implementación estratégica consiste en convertir los planes estratégicos en

acciones concretas y después en resultados, por lo tanto la implementación será exitosa en

la medida que la empresa cumple sus objetivos estratégicos. Para conseguir el paso de la

formulación a la acción se requiere de un liderazgo y una cultura organizacional

comprometida con la visión de la organización (D’ Alessio, 2008).

Después de haberse definido los objetivos de Lago Plazo (OLP) que permitirán

ser alcanzados para lograr la visión de la empresa Agroindustrial Pomalca S.A.A. y seguir

continuando con el proceso estratégico, se definirán los Objetivos de Corto Plazo (OCP),

de manera que se puedan marcar los hitos que indiquen si se están llevando en el rumbo

correcto y mantener un grado de control aceptable en la fase de implementación

estratégica, el cual se implantará estos elementos claves: (a) los Objetivos de Corto Plazo

(OCP), (b) los recursos y (c) las políticas (D’ Alessio, 2008).

13.1 Objetivos de Corto Plazo

Los objetivos de corto plazo (OCP) son parte fundamental de la etapa de

implementación y dirección, y son los hitos mediante los cuales se alcanza, junto con

cada estrategia, los objetivos a largo plazo. El establecimiento de los objetivos a corto

plazo, también llamados objetivos anuales, usualmente constituye una actividad

descentralizada que involucra directamente a todos los gerentes de una organización.

Estos objetivos deben ser claros y verificables para facilitar la gestión de la industria,

permitir su medición, así como conseguir la eficiencia y eficacia del uso de los recursos

por parte de la administración. Para el cumplimiento de los OCP, se deberán asignar

recursos financieros, logísticos, humanos y tecnológicos necesarios. Por lo tanto, es

importante una adecuada determinación de los OCP, ya que, a través de ellos, es posible
35

plantear prioridades, obtener retroalimentación hacia el proceso, y monitorear los avances

hacia los objetivos estratégicos o de largo plazo (D’ Alessio, 2008).

OLP 1.Incrementar el número de áreas de siembra de caña de azúcar de 70,318.57

hectáreas en el 2014 a 120,000 hectáreas en el 2025.

OCP 1.1 Dar mantenimiento y recuperación de terrenos en abandono para el 2015.

OCP 1.2 Contratar 50 Ha de terrenos para alquiler de siembra de caña de azúcar para

el 2016.

OCP. 1.3 Firmar convenio con instituciones estatales para financiamiento de sembrío

de caña.

OLP 2.Incrementar las ventas de S/.99 309 000 en el 2014 a S/.130 000 000 en el

2025.

OCP 2.1 Invertir en publicidad a partir del año 2015.

OCP 2.2 Abrir 1 sucursal anual a partir del año 2018 al 2022.

OCP. 2.3 Diseñar 2 programas anuales de marketing a partir del 2015 al 2018.

OLP 3.Incrementar la utilidad neta de S/. (16 151 000) En el 2014 a S/.18 000 000 en

el 2025.

OCP 3.1 Realizar una auditoría externa para detectar desviaciones y riesgos de

carácter económico en el año 2015.

OCP 3.2 Disminución de gastos en proyectos sociales a parir del 2015.

OCP 3.3 Buscar compradores para la venta de derivados como consecuencia de la

molienda de azúcar para año 2015.

OLP 4.Incrementar sus exportaciones, encontrándose en el cuarto puesto en el año

2014 al segundo puesto en el 2020.

OCP 4.1 Realizar alianzas estratégicas con mercados internacionales para el año 2017.

OCP 4.2 Obtener una ISO de calidad de nuestro producto para el año 2018.
36

13.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

La asignación de recursos está estrechamente relacionada con la administración y

la dotación de los principales recursos necesarios, para alcanzar los objetivos de corto plazo es

necesario disponer de una serie de: (a) recursos financieros, (b) recursos físicos, (c) recursos

humanos y (d) recursos tecnológicos. Estos recursos han sido identificados exhaustivamente

con la finalidad de evitar desorden o retraso durante l puesta en acción del plan, de manera

que la correcta asignación de estos recursos determinan el plan por seguir considerando un

asignación basada en lo objetivos a corto plazo (D’ Alessio, 2008).

Tabla 9
Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 1
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Asignación de Recursos
OCP 1.1
Recursos financieros: S/. 15,000 anuales
Dar mantenimiento y recuperación
Recursos físicos: Ninguno
de terrenos en abandono para el
2015 Recursos humanos: Personal capacitado
Recursos tecnológicos: Ninguno
OCP 1.2
Contratar 50 Ha de terrenos para Recursos financieros: S/. 75,000 anuales
alquiler de siembra de caña de Recursos físicos: Terrenos
azúcar a partir del año 2016 al Recursos humanos: Ninguno
2020 Recursos tecnológicos: Ninguno
OCP 1.3
Recursos financieros: Ninguno
Firmar convenio con instituciones Recursos físicos: Ninguno
estatales para financiamiento de Recursos humanos: Profesionales
sembrío de caña. capacitados
Recursos tecnológicos: PC, Internet

Tabla 10

Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 4

Objetivos de Corto Plazo (OCP) Asignación de Recursos


OCP 4.1
Recursos financieros: S/. 18,000 anuales
Invertir en publicidad a partir del Recursos físicos: Ninguno
año 2015. Recursos humanos: Ninguno
Recursos tecnológicos: Ninguno
37

OCP 4.2
Recursos financieros: S/. 20,000 anuales
Abrir 1 sucursal anual a partir del Recursos físicos: Transporte
año 2018 al 2022. Recursos humanos: Personal capacitado
Recursos tecnológicos: Ninguno
OCP 4.3
Recursos financieros: S/. 10,000 anuales
Diseñar 2 programas anuales de
Recursos físicos: Ninguno
marketing a partir del 2015 al
2018. Recursos humanos: Profesionales especializados
Recursos tecnológicos: PC, Internet y redes sociales

Tabla 11
Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 5
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Asignación de Recursos
OCP 5.1
Recursos financieros: S/. 7,500 anuales
Realizar una auditoría externa para
Recursos físicos: Ninguno
detectar desviaciones y riesgos de
carácter económico en el año 2015. Recursos humanos: Ninguno
Recursos tecnológicos: Ninguno
OCP 5.2
Recursos financieros: Ninguno
Recursos físicos: Ninguno
Disminución de gastos en
proyectos sociales a parir del 2015. Recursos humanos: Personal área de RR.HH y Asistencia
Social
Recursos tecnológicos: Ninguno
OCP 5.3
Recursos financieros: Ninguno
Buscar compradores para la venta
Recursos físicos: Ninguno
de derivados como consecuencia de
la molienda de azúcar para año Recursos humanos: Personal de Ventas y profesional
2015. capacitado
Recursos tecnológicos: PC, Internet

Tabla 12

Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 6


Objetivos de Corto Plazo (OCP) Asignación de Recursos
OCP 6.1
Recursos financieros: S/. 7,500 anuales
Realizar alianzas estratégicas con
Recursos físicos: Ninguno
mercados internacionales para el
año 2017. Recursos humanos: Profesional capacitado
Recursos tecnológicos: Ninguno
38

OCP 6.2
Recursos financieros: S/. 4,500 anuales
Obtener una ISO de calidad de Recursos físicos: Ninguno
nuestro producto para el año 2018. Recursos humanos: Personal de Producción
Recursos tecnológicos: PC, Internet

13.3 Políticas de cada Estrategia


Las políticas son límites del accionar gerencial que acotan una estrategia. Estas
políticas tiene que esta alineadas con el primer conjunto de macro políticas que debe tener
toda organización. Por medio de las políticas se diseña el camino para orientar las estrategias
hacia la posición futura de la organización, la visión. Sin embargo estas rutas deben estar
enmarcadas bajo los principios de ética, legalidad y responsabilidad social que norman la
dirección de la organización (D’ Alessio, 2008).

Tabla 13
Políticas de cada Estrategia de Agroindustrial Pomalca S.A.A.

Estrategias Políticas
1. Alianzas estratégicas con P1. Contar con personal capacitado encargado de realizar
supermercados. estudios de nuevos mercados.
2. Convenios con instituciones
públicas. P2. Contar con profesionales en finanzas y negociación
3. Convenios con mercados internacional.
internacionales.
4. Capacitaciones trimestrales a P3. Fomentar el aprendizaje continuo.
personal técnico. P4. Ideología de crecimiento y mejora continua de la
empresa.

Tabla 14
Políticas de cada Estrategia de Agroindustrial Pomalca S.A.A.

5. Realizar publicidad agresiva y P5. Promover el desarrollo de la industria del sector azucarero.
aumento de sucursales. P6. Contar con un personal capacitado encargado de realizar
estudios de mercado.
6. Sustitución de la red de regadío
de terrenos.
P7. Fomentar la investigación de nuevas tecnologías.
7. Mantener la calidad del P8. Buscar la excelencia y calidad del producto.
producto así como la obtención de
un ISO de calidad.
P9. Capacitación constante al personal de acuerdo al producto.
8. Realización de una auditoría P10. Realizar monitoreo constante de las diferentes áreas.
39

interna en cuanto a posibles


riesgos.
P11. Mitigación periódica de desviaciones en la empresa.
9. Renovación y mantenimiento de P12. Fomentar el uso de la tecnología de punta.
maquinaria obsoleta. P13. Búsqueda de la optimización de maquinaria para la
producción.
10. Contratación de asesoramiento P14. Promover el intercambio de paradigmas dentro y fuera de
profesional en planeamiento la empresa.
estratégico así como el adecuado
perfil del personal administrativo. P15. Búsqueda del mejor personal profesional especializado.
Administrar de Visión Valores
manera dinámica,
Para el 2025 ser la primera empresa agroindustrial azucarera en el Perú y comercialización de derivados de azúcar, haciendo uso de la alta tecnología satisfaciendo de la mejor manera las necesidades de los
responsable,
eficiente e íntegra
clientes, con el objetivo de ser la primera opción en el mercado. 40
cada uno de los Estrategias OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 OLP 6 Políticas
procesos de P1. Contar con personal capacitado encargado de realizar
Alianzas estratégicas con supermercados.
obtención estudios de nuevos mercados.
agroindustrial Convenios con instituciones públicas. P2. Contar con profesionales en finanzas y negociación
establecidos en la Respeto:
Convenios con mercados internacionales. internacional. Inculcamos
E.A.I Pomalca P3. Fomentar el aprendizaje continuo.
S.A.A., lo cual se nuestra conducta
Capacitaciones trimestrales a personal P4. Ideología de crecimiento y mejora continúa de la empresa. del respeto con la
logra técnico P5. Promover el desarrollo de la industria del sector azucarero. constitución de las
proporcionando una Realizar publicidad agresiva y aumento P6. Contar con un personal capacitado encargado de realizar leyes y normas
sólida red de sucursales. estudios de mercado. internas de la
tecnológica e Sustitución de la red de regadío de P7. Fomentar la investigación de nuevas tecnologías Agroindustria
informática, una alta
terrenos. P8. Buscar la excelencia y calidad del producto. Pomalca,
capacitación
profesional y una P9. Capacitación constante al personal de acuerdo al producto. garantizando que
Mantener la calidad del producto así en todo proceso de
continua orientación P10. Realizar monitoreo constante de las diferentes áreas.
como la obtención de un ISO de calidad. la toma de
técnica competitiva P11. Mitigación periódica de desviaciones en la empresa.
Realización de una auditoría interna en decisiones se
para que Pomalca P12. Fomentar el uso de la tecnología de punta.
cuanto a posibles riesgos. respeten de
posicione P13. Búsqueda de la optimización de maquinaria para la
Renovación y mantenimiento de acuerdo a las
permanentemente a produccP14. Promover el intercambio de paradigmas dentro y
maquinaria obsoleta. normas
sus actores como fuera de la empresa.
Contratación de asesoramiento establecidas.
líderes P15. Búsqueda del mejor personal profesional especializado.
profesional en planeamiento estratégico Responsabilidad:
agroindustriales,
así como el adecuado perfil del personal Actuamos con
sustentado en
administrativo. conciencia
nuestro valores de la
teniendo la
empresa y creando
Misión obligación moral
un proceso de mejora
de lograr los
continua y desarrollo
objetivos y de ser
de nuestro personal ; Tablero de control Tablero de control
la mejor empresa
para así ser percibida OCP 1.1 OCP 2.1 OCP 3.1 OCP 4.1
como una empresa en el mercado
Dar
que contribuye al consiguiendo
Perspectiva Financiera mantenimiento y Invertir en Realizar una Realizar Perspectiva Financiera
alcanzar los
desarrollo de la recuperación de publicidad auditoría externa alianzas
objetivos
sociedad terrenos en a partir para detectar estratégicas
establecidos.
satisfaciendo las Perspectiva Interna abandono para el del año desviaciones y con mercados Perspectiva Interna
expectativas de sus 2015. 2015. riesgos de carácter internacional
clientes. económico en el año es para el año
Perspectiva Cliente 2015. 2017. Perspectiva Cliente

Perspectiva de aprendizaje y Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


crecimiento

RECURSOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPRERACIONALES
41

XV. Recomendaciones

a. Visión

Para el 2025 ser la primera empresa agroindustrial azucarera en el Perú y

comercialización de derivados de azúcar, haciendo uso de la alta tecnología satisfaciendo de

la mejor manera las necesidades de los clientes, con el objetivo de ser la primera opción en el

mercado.

b. Misión

Administrar de manera dinámica, responsable, eficiente e íntegra cada uno de los

procesos de obtención agroindustrial establecidos en la E.A.I Pomalca S.A.A., lo cual se logra

proporcionando una sólida red tecnológica e informática, una alta capacitación profesional y

una continua orientación técnica competitiva para que Pomalca posicione permanentemente a

sus actores como líderes agroindustriales, sustentado en nuestro valores de la empresa y

creando un proceso de mejora continua y desarrollo de nuestro personal ; para así ser

percibida como una empresa que contribuye al desarrollo de la sociedad satisfaciendo las

expectativas de sus clientes.

c. Valores

 Respeto: Inculcamos nuestra conducta del respeto con la constitución de las leyes

y normas internas de la Agroindustria Pomalca, garantizando que en todo proceso

de la toma de decisiones se respeten de acuerdo a las normas establecidas.

 Responsabilidad: Actuamos con conciencia teniendo la obligación moral de

lograr los objetivos y de ser la mejor empresa en el mercado consiguiendo

alcanzar los objetivos establecidos.


42

XVI. Referencias

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http://www.concytec.gob.pe/portalsinacyt/images/stories/corcytecs/piura/ponencia_i_e

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43

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