Cirque Du Soleil PDF

Universidad Del Bío Bío
Facultar de Ciencias Empresariales

Concepción
Informe Estratégico
“Cirque Du Soleil”
Ramo: Política Y Estrategia de Negocios III
Nombres:
- Marión Fica
- Katherine Garrido
- Nataly Venegas
- Manuel Machuca
- Víctor Madrid
Profesora: Patricia Huerta
Fecha : 07 de Diciembre del 2010.-
INDICE
Indice ............................................................................................................................................ 1
1.- Introducción ....................................................................................................................... 4
2.- Historia de la Empresa........................................................................................................ 5
3.- Descripción del Negocio..................................................................................................... 8
3.1.- Dentro de sus unidades de negocios encontramos:........................................................... 8
Cirque du Soleil Images:................................................................................................. 8
Cirque du Soleil Musique: .............................................................................................. 9
Comercialización y concesión de licencias: ..................................................................... 9
Otras actividades: ........................................................................................................... 9
4.- Descripción de su Entorno Competitivo ............................................................................ 10
4.1.- A nivel de negocio nada es imposible. .......................................................................... 10
4.2.- Diferenciación del concepto negocio............................................................................. 11
4.3.- El factor clave del éxito: la innovación en valor. ........................................................... 11
4.4.- Algunas innovaciones del Circo du Soleil: .................................................................... 13
4.5.- Principal herramienta de análisis estratégico aplicada para rediseñar el valor................. 13
4.6.- Matriz de las cuatro acciones tomadas por Cirque du Soleil: ......................................... 14
5.- Planificación Estratégica .................................................................................................. 15
5.1.- Directrices Estratégicas................................................................................................. 15
Misión .......................................................................................................................... 15
Visión........................................................................................................................... 16
Valores: ........................................................................................................................ 16
Objetivos de la Empresa ............................................................................................... 17
Políticas: ...................................................................................................................... 18
Responsabilidad Social Empresarial: ............................................................................ 19
5.2.- Análisis Estratégico ...................................................................................................... 20
Interno.......................................................................................................................... 20
Externo......................................................................................................................... 31
Cirque Du Soleil | "Un estado de la mente"

5.3.- Formulación de la Estrategia ......................................................................................... 51
Estrategia Corporativa .................................................................................................. 51
Tipo de Diversificación (según Ansoff) ........................................................................ 52
Tipología de Rumelt ..................................................................................................... 58
Estrategia de Negocios o Competitiva ........................................................................... 58
Estrategia Funcional ..................................................................................................... 59
Método de Crecimiento que Posee la Empresa .............................................................. 64
Analizar si la empresa posee una estrategia de internacionalización .............................. 65
5.4.- Implementación de la Estrategia ................................................................................... 66
Evaluación y Control .................................................................................................... 66
Cultura Empresarial y Estructura Organizativa de la Empresa ....................................... 70
Cuadro de Mando Integral ............................................................................................ 73
Plan de Acción ............................................................................................................. 74
6.- Aporte y Sugerencias........................................................................................................ 74
6.1.- acerca de la estrategia competitiva. ............................................................................... 75
7.- Globalización ................................................................................................................... 76
7.1.- Globalización: .............................................................................................................. 76
7.2.- Tecnología: .................................................................................................................. 76
7.3.- Cambios, cambios y más cambios: ................................................................................ 76
8.- Internacionalizacion. ........................................................................................................ 77
8.1.- Razones de internacionalización. .................................................................................. 77
Razones Internas .......................................................................................................... 77
Razones Externas ......................................................................................................... 78
8.2.- Obstáculos. ................................................................................................................... 79
Logísticos ..................................................................................................................... 79
Financiero .................................................................................................................... 79
Comerciales.................................................................................................................. 79
Restricciones legales..................................................................................................... 80
8.3.- Condiciones de Competitividad Internacional. .............................................................. 80
Condiciones de los factores........................................................................................... 80
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. ............................................................ 82 2
Condiciones de la demanda........................................................................................... 83
Sectores afines y auxiliares. .......................................................................................... 83

Gobiernos. .................................................................................................................... 84
8.4.- Análisis y selección de los mercados internacionales..................................................... 85
Mercados a los cuales ofrece el servicio ........................................................................ 85
8.5.- Etapas en el Proceso de Internacionalización................................................................. 87
9.- Estrategia de Entrada en el mercado externo. .................................................................... 88
9.1.- Elección de estrategia de entrada .................................................................................. 88
Matriz de selección de mercados. .................................................................................. 89
10.- Estrategia competitiva a nivel internacional. ..................................................................... 92
10.1.- Tipo de empresa Multinacional. ................................................................................ 92
10.2.- Eficiencia de la empresa multinacional ..................................................................... 93
Optimización de costos ................................................................................................. 93
Transferencia tecnológica ............................................................................................. 93
Mercados interconectados ............................................................................................. 94
Diversificación geográfica del riesgo ............................................................................ 94
11.- Estrategia competitiva internacional y competencia en sectores industriales globalizados. . 94
12.- Diseño de la organización ................................................................................................. 96
12.1.- Organización formal e informal ................................................................................ 96
12.2.- División del Trabajo ................................................................................................. 96
12.3.- Departamentalización ............................................................................................... 97
Logística ...................................................................................................................... 97
12.4.- Jerarquización........................................................................................................... 98
12.5.- Coordinación ............................................................................................................ 98
Ellos cambiaron el tradicional circo en:......................................................................... 98
13.- Estructura organizativa. .................................................................................................... 99
14.- Conclusion ......................................................................................................................100
15.- Bibliografía .....................................................................................................................101
16.- Anexos ............................................................................................................................101

1.- INTRODUCCIÓN
Mediante este informe daremos paso a realizar un estudio estratégico de investigación

descriptiva a la empresa más grande de entretenimiento llamada “Circo Du Soleil”.
Analizaremos el éxito que ha tenido desde sus orígenes de 1984, como ha evolucionado,
cuáles son sus estrategias de mercados, directrices y estudios previos antes de enfrentarse
con la competencia, por otro lado, el por qué son únicos, qué es lo que los hace diferente al
resto de los circos, cuál es su relación con el mercado y su competencia que tiene
actualmente.
Por otro lado veremos cuáles son las técnicas de innovación que utilizan en relación a
la competencia y a través de qué medio van perfeccionando sus productos para que logren
ese valor al cliente que tanto los atrae.Veremos igual modo como ellos logran mezclar el
teatro, el ballet, las acrobacias, y el Broadway, que durante mucho tiempo los han hecho en
sus show y que han sido inigualables en el paso del tiempo.
Mediante el Análisis estratégico, podremos entender cómo se encuentra la empresa
frente su sector competitivo y además como se encuentra internamente, cuales son puntos a
favor y en contra para poder tener un desarrollo de tal magnitud. Veremos modelos de
entornos competitivos generales y especifico, como también perfiles internos.
Se identificarán las estrategias corporativas, competitivas y funcionales, a fin de crear
un plan de implementación para aplicar los tópicos vistos en la asignatura.
En la segunda parte de este informe, analizaran puntos como la globalización de la
empresa, sus razones propias de internacionalización, los obstáculos a los cuales el cirque a
tenido que enfrentarse al momento de entrar en nuevos mercados.
Se analizara la matriz de selección de mercado por países diferenciados por
continentes, y veremos ahí los países en los cuales el Cirque posee mayores razones o
facilidades para ingresar y realizar su espectáculo.
Se analizará finalmente el diseño de esta organización, estructura y y cada una de los
elementos que lo conforman.

2.- HISTORIA DE LA EMPRESA
Los orígenes del Cirque du Soleil se remontan a principios de los 80 en Baie-Saint-

Paul, una pequeña ciudad cerca de Quebec, Canadá. Allí, un grupo de artistas callejeros
llamado “Les Échassiers de Baie-Saint-Paul” que bailaban, jugaban con la música y hacían
malabares por las calles, empezaron a llamar la atención en la ciudad, especialmente Guy
Laliberté, quien posteriormente fundó y actualmente es CEO del Cirque du Soleil.
El grupo siguió creciendo rápidamente y crearon “El club de los Tacones Altos” (“Le
Club des Talons Hauts”). En 1982 se organizó en Baie-Saint-Paul “La Fête foraine de Baie-
Saint-Paul”, una feria donde artistas callejeros de todas partes se reunían intercambiando
ideas y dando vida a las calles durante unos días. Este evento fue un éxito, se repitió en
1983 y 1984 y sirvió como escaparate para que este grupo fuera haciendo crecer su fama.
En 1984, Québec celebraba el 450 aniversario del descubrimiento de Canadá y

necesitaban un espectáculo que actuase en las fiestas a lo largo de toda Québec, momento
que Guy Laliberté aprovechó junto a Daniel Gauthier para dar vida a el Cirque du Soleil y
desde entonces su crecimiento ha sido tan espectacular como la fama lograda a nivel
mundial.
En sus inicios trabajaban para el Cirque del Soleil 73 personas en la actualidad cuenta
con 4.000 empleados de más de 40 países, entre ellos unos 1.000 artistas. Desde su creación
en 1984, Cirque du Soleil ha dejado impresionados a más de 80 millones de espectadores
en más de doscientas ciudades de los cinco continentes. La compañía cuenta actualmente
con 8 espectáculos en gira y 7 permanentes repartidos por todo el mundo. A estos habrá que
añadir próximamente los nuevos shows de Los Ángeles, Japón, Macao y Dubai. En 2009,
Cirque du Soleil estará presentando 20 espectáculos simultáneamente en todo el mundo.

ACTUALMENTE SUS ESPECTÁCULOS SON:
Alegría Banana Shpeel Corteo

CRISS ANGEL Believe Dralion KÀ
KOOZA La Nouba Mystère
“O” OVO Quidam
SALTIMBANCO The Beatles Love TOTEM
Varekai Viva Elvis WINTUK
ZAIA ZED Zumanity1
El Cirque du Soleil combina a malabaristas, payasos, acróbatas y gimnastas que

desarrollan el Show creando dramas teatrales acompañados con danza. Los circos
tradicionales solían armar un espectáculo y luego se dedicaban a representarlo por todo el
mundo. Sin embargo, el Cirque du Soleil se planteó la meta estratégica de crear un
espectáculo completamente nuevo todos los años. Para sostener este ritmo de innovación,
Guy Laliberté ha implementado una serie de procesos que nada tienen que envidiar a las
corporaciones más innovadoras del mundo.
No es por nada que llaman en el medio a Circo du Soleil como “El nuevo Circo”. Si
lo vemos de un punto de vista el Circo du Soleil se encuentra bastante alejado del concepto
de tradicional de circo, de hecho, unas de las claves del éxito del emprendimiento ha dado
la redefinición del concepto del show. El circo dejo de ser una sucesión de equilibristas,
payasos y animales para convertirse en la presentación de una historia que avanza a través
de la articulación de estas especialidades.
Finalmente, la primera salida de Canadá se produjo en 1987, gracias a un crédito de

1.5 millones de dólares canadienses otorgado por su Gobierno ayudándoles así a comprar el
equipo necesario para la gira y poder presentar en Los Ángeles su espectáculo
“Reinventamos el Circo”. Se les cubrirían todos los gastos, pero no cobrarían honorarios
más que un porcentaje de la venta de taquilla. El éxito fue tal, que de allí salieron de gira a
otras ciudades estadounidenses. En 1990 presentaron su primera producción en Europa y en
1992 en Asia. 6
1
Espectáculos del Cirque du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/world/es/cl/intro/intro.asp

PRINCIPALES ANTECEDENTES DE CIRQUE DU SOLEIL:
Nombre de la Empresa Cirque Du Soleil
Actividad Principal Montaje dramático de artes circenses y

esparcimiento callejero
Industria Entretenimiento
Fundación 1984
Creadores Guy Laliberté y Daniel Gauthier en Baie-

Saint-Paul
Administración Daniel Lamarre (presidente y director

ejecutivo)
Sede Principal 8400 2E Avenue, Montreal. Canadá
Teléfono (514) 722-2324
Web www.cirquedusoleil.com
E-mail contact@cirquedusoleil.com

3.- DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
Durante más de 20 años el Cirque du Soleil ha empleado su energía creativa y su

enfoque exclusivo para crear y ofrecer al mundo una nueva forma de entretenimiento.
Aunque la actividad más importante del Cirque du Soleil sigue siendo la creación de
espectáculos originales en directo, la compañía también consagra su espíritu innovador a
otros campos, como la música, la televisión, el DVD y el cine, la comercialización, la
concesión de licencias y una gran variedad de proyectos interesantes.
3.1.- DENTRO DE SUS UNIDADES DE NEGOCIOS ENCONTRAMOS:
CIRQUE DU SOLEIL IMAGES:
Fundada en 1999, Cirque du Soleil Images produce contenido original para

televisión, DVD y cine. Sus producciones pretenden captar el espíritu de los
espectáculos y eventos del Cirque du Soleil ofreciendo al público una nueva
experiencia total.
Las creaciones de Cirque du Soleil Images han recibido numerosos premios y

distinciones, como:
⇒ Un premio DVD Excellence Award en 2006 y un premio Gemini

Award en 2005 por Midnight Sun
⇒ Un premio DVD Excellence Award en 2005 y un premio
Primetime Emmy Award y dos Gemini Awards en 2003 por
Cirque du Soleil Fire Within
⇒ Tres premios Primetime Emmy Awards en 2000 por Cirque du
Soleil Presents Dralion.

CIRQUE DU SOLEIL MUSIQUE:
Cirque du Soleil Musique se encarga de la creación, producción y venta de la

música de los espectáculos actuales y futuros del Cirque du Soleil, y ayuda a
jóvenes artistas de todo el mundo en sus carreras.
COMERCIALIZACIÓN Y CONCESIÓN DE LICENCIAS:
El Cirque du Soleil diversifica sus actividades comerciales mediante acuerdos

de comercialización y concesión de licencias con socios que tienen normas de
calidad y originalidad estrictas como las que el Cirque emplea para sus espectáculos
y otras creaciones.
OTRAS ACTIVIDADES:
El Cirque du Soleil desea poner en marcha proyectos interesantes e innovadores

(especialmente en el campo de la hotelería) asociándose para ello con empresas
cuidadosamente seleccionadas, y ampliar su talento a otros campos, como The
Beatles REVOLUTION Lounge, que brinda una experiencia más amplia de LOVE2.
2
Campo de Actividad de Cirque Du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/world/es/cl/about/areas.asp

4.- DESCRIPCIÓN DE SU ENTORNO COMPETITIVO
Circo du Soleil desde su trayectoria ha demostrado tener una estrategia de negocios tal
que ha llevado a tener una ventaja competitiva en diferenciación en relación a empresa, ya
que esta ofrece, calidad, trayectoria, su atención al cliente, lo que hace que es percibido en
el mercado como único, y como clientes tal, notan a simple vista el trabajo en equipo, como
ha abarcado a otros mercados, presentan nuevos productos, innovación, precios, que al final
como clientes estamos dispuestos a pagar más para obtener un producto de tal alta calidad.
En el último tiempo el mundo de la entretención revoluciono el mundo, ya que con su
innovación Circo du Soleil, brinda a sus clientes una verdadera fiesta de experiencias para
nuestros sentidos.
En la estrategia de negocios hemos podido analizar, variados factores en los cuales

podemos encontrar, liderazgo, ventajas competitivas, trabajo en equipo, nuevos productos,
competitividad empresarial y dentro del análisis podemos denotar los siguientes puntos
relevantes:
4.1.- A NIVEL DE NEGOCIO NADA ES IMPOSIBLE.
En los años 80 Guy tuvo un sueño, y donde tuvo un apoyo de un grupo de artistas
callejeros procedentes de Canadá, quería forma un circo en Québec y su sueño era poder
llevarlo a todo el mundo por el cual esa era su visión en donde trabajaron día a día
haciéndola realidad, lo que logra en sus espectáculos es estimular placenteramente la
imaginación de los espectadores a través de experiencias gratificantes para el espectador,
que por resultados han sido satisfactoriamente positivas.
Y mediante todo este proceso de le da curso en 1984 al Circo Du Soleil, con sus
espectáculos han recorrido diferentes lugares de Canadá, en donde por historia este país no
tiene antecedentes en los cuales tengan orígenes circenses, ya transcurrido años más tarde
posterior a toda una trayectoria llegan a Estados Unidos en 1987, en donde debutan en un
festival de los Ángeles, justamente con “ We Reinvent The Circus”, en donde logra
10
expresar lo que en verdad quería lograr: poder reinventar el circo, el éxito fue tal que
recibieron invitaciones y giras por Japón en 1992, en ese mismo año firma un contrato por

10 años en donde presentaran Mystere, es un espectáculo nuevo que revoluciono y
transformo el entretenimiento en las Vegas.
4.2.- DIFERENCIACIÓN DEL CONCEPTO NEGOCIO.
Guy Laliberté, sostiene que el tomo encuentra la forma del arte envejecida, y que la
misma gente ha hecho olvido de ella y por consiguiente, él pensaba que no podía hacer
algo muy distinto a lo que ya todos conocían. Y es ahí donde crea un distintivo que lo hace
único, propio de ellos, en donde en sus espectáculos entregaban un propuesta de valor
único, diferente, y mágicamente especial con acróbatas, bailarines y atletas, en donde ellos
exhibían sus destrezas.
4.3.- EL FACTOR CLAVE DEL ÉXITO : LA INNOVACIÓN EN VALOR .
Si tomamos en cuenta un punto bastante importante que en el día de hoy muchas

empresas realizan estas técnicas, en donde hay organizaciones en donde crean un valor sin
innovar, el valor mejora, pero no sobresale del resto porque no existió, pero si lo vemos
desde el otro punto de vista, ahora se innova pero son valor, cosa que se ha dado en muchas
de las tecnologías que siendo pioneras e innovadora, quedan solo en eso, ya que no les da
un valor agregado que se diferencia de las otras ya que es lo esperado y necesario. Y todo
esto lleva que por conclusión que para obtener una innovación con valor, es necesario
clocar énfasis tanto en el valor como en la innovación. (Figura 1.1)
11

Figura 1.1:
12

4.4.- ALGUNAS INNOVACIONES DEL CIRCO DU SOLEIL:
Uno de los sistemas que aplico el Circo Du Soleil fue la eliminación de animales (y
de paso permitió con ellos los problemas que traían consigo; los altos costos, problemas
con grupos ecologistas y de paso con autoridades sanitarias), y al hacerlo de paso elimina
los costos asociados con a ellos(es en el caso que tienen shows en Orlando y las Vegas, esto
lleva que deben presentarse ininterrumpidamente desde ya hace ocho años atrás); y de esta
forma se logra amortizar en un plazo muy largo la inversión de preparación de show ( in
versión que, que los mismo hoteles de las Vegas estaban dispuestos a pagar, ya que ellos
tienen presente que tener al “Circo Du Soleil” en sus instalaciones, implicaría que esto les
genere un tránsito bastante importante de clientes). Y con todo esto llevo que las
innovaciones bajaran notablemente en alguno de sus costos.
En consecuencia en la innovación de valor Circo Du Soleil marca la diferencia ya que

a través del concepto ya propuesto, se encuentra denominada en la estrategia de océano
azul, que esta empresa en sus análisis anteriores, logra simultáneamente, ya sea en su
reducción de costos mediante las variables y gastos sobre los cuales esta compite y
elevando el valor para sus clientes, ya que de esta manera se les brinda y a su vez creando
proporciones nunca antes ofrecida y que han sido muy valorada en el paso del tiempo, lo
que ha llevado a tener un tal alto nivel y prestigio como empresa.
4.5.- PRINCIPAL HERRAMIENTA DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO APLICADA PARA REDISEÑAR
EL VALOR.
Si se pretender rediseñar, aspecto que crea valor para sus clientes, el modelo
estratégico de la estrategia del océano azul, denominado las cuatro acciones, este método es
muy útil y aleccionador, donde dos acciones están direccionadas a obtener menor costo, y
de las otras dos acciones a obtener mayor valor. Si analizamos veremos en que nos podría
ayudar las cuatro acciones:
Eliminar: obliga a identificar su existirá migración de valor y cuales con las

13
acciones que actualmente se aplican, destruyen valor y generan costos innecesarios.
Todo esto hace que las empresas se miran hacia dentro y comparándose, que no
perciben, ni reaccionan ante los cambios.

Incrementar: nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los
posibles sacrificios a lo que se somete.
Reducir: esto obliga a precisas cuales son los servicios o propuestas que aumentan
los costos, pero sin percibir nada a cambio.
Crear: nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a
modificar la estrategia de precios de la industria.
4.6.- MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES TOMADAS POR CIRQUE DU SOLEIL:
Eliminar: Incrementar:
- Estrellas. - Un solo escenario.
- Número con animales.
- Múltiples pistas.
Reducir: Crear:
- Diversión y humor. - Temática.
- Peligro - Ambiente refinado.
- Múltiples producciones.
- Música y danza artística.
Fuente: Kim & Mauborgne, 2005.
Esta matriz estratégica complementa el esquema de las 4 acciones lo que ayuda a la

empresa a actuar y poder crear así una nueva curva de valor. Como fue aplicado para el
Circo du Soleil, donde se eliminaron costos de circos tradicionales que no se habían
cuestionado hasta entonces, como la utilización de animales, en donde ya visto
anteriormente implicaban costos elevadísimos, como por ejemplo entrenarlos, alimentarlos,
asegurarlos, transportarlos, y darle de la atención medica que necesitan. Del mismo modo
utilizaban varas pistas, donde le espectador debía trasladarse innecesariamente de una a
14
otra, cuando se le brinda temáticas únicas de esta empresa en un solo escenarios con un
ambiente refinado complementando en el espectáculo música y danza artística.

5.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
5.1.- DIRECTRICES E STRATÉGICAS
M ISIÓN
“Su misión es invocar la imaginación, provocar los sentidos y suscitar las

emociones de la gente en todo el mundo3”.
Esta misión se clasifica en Estrecha, implícitamente sólo apunta a la

entretención de las personas que asisten a ver sus espectáculos.
⇒ Ventajas:
o Implícitamente está el compromiso que presenta cada uno de los

trabajadores con los que cuenta Cirque du Soleil.
o Enfoca su atención hacia las personas que asistirán a ver sus
espectáculos, teniendo en cuenta los stakeholder.
⇒ Desventajas:
o Poco nacionalista, no menciona a Canadá. País en el cual posee una

alta cuota de mercado y del cual depende una gran cantidad de sus
ventas.
o Limita la incursión en otras áreas.
15
3
Ciudadanía Mundial Cirque du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/World/es/cl/about/citizen/intro.asp

VISIÓN
La empresa no cuenta con una visión forma, pero podemos inferir como opción:
“Ser un referte mundial en espectáculos de entretención”.
Si bien es cierto, es ambiciosa. Actualmente Cirque du Soleil, realiza giras a

nivel mundial con diferentes espectáculos.
VALORES:
Cirque du Soleil apunta hacia dos aspectos fundamentales, conocidos por sus
trabajadores:
⇒ Entorno de trabajo:
El Cirque du Soleil tiene más de 4.000 empleados de unas 40

nacionalidades —1.000 de ellos son artistas— que gozan de un entorno de
trabajo abierto, seguro, creativo y agradable.
El Cirque du Soleil es una empresa que ofrece igualdad de

oportunidades y se esfuerza por respetar la singularidad y opiniones de sus
empleados, que constituyen un magnífico mosaico. Además, dado el carácter
especial de sus actividades, el Cirque trata de ser un ejemplo en su sector en
cuanto a condiciones de salud y seguridad.
Con el fin de ofrecerles el reconocimiento que merecen, el Cirque du

Soleil brinda a sus empleados diversos programas para fomentar las artes,
destacar el trabajo voluntario y alentar los proyectos innovadores.
⇒ Medio ambiente:
En el otoño de 2006 el Cirque du Soleil adoptó una dinámica política

ambiental basada en el principio del desarrollo sostenible. Esta política
consta de tres elementos fundamentales: la gestión del agua, la calidad del
aire y la gestión de las materias residuales y peligrosas. 16
El Cirque du Soleil también trata de que sus empleados sean

conscientes de los problemas ambientales relacionados con sus actividades,

les ofrece programas de capacitación para mejorar competencias técnicas a
este respecto e intenta fomentar la protección del medio ambiente a través de
sus actuaciones.
OBJETIVOS DE LA E MPRESA
El Objetivo estratégico de Cirque du Soleil en las palabras de su propio dueño

es: “Asombrar y dejar al público sin aliento en cada espectáculo que se realice”.
Presentando sus espectáculos en diferentes países, fascinando a personas en todo el
mundo.
⇒ Cirque du Soleil dentro de sus objetivos considera:
o Describir que busca: “Asombrar y dejar al público sin aliento en cada

espectáculo que se realice”.
o Identificar las temáticas, así como múltiples producciones, la música
y danza artística. Siendo una empresa rentable y privada que no
conoce fronteras.
o Definir el ambiente al cual se quiere llegar, eligiendo que este sea
refinado.
o Combinar teatro, danza, artes circenses basadas en extraordinarias
performances humanas.
17

POLÍTICAS:
⇒ Política de Recurso Humano:
El crecimiento sostenible del circo en cuanto a capital humano, se

refleja en que desde la fecha de creación que data del año 1982 hasta el día
de hoy ha aumentado su número de trabajadores pasando de 73 personas a
más de 4.000. Siendo primordial que sus trabajadores tengan claro cuál es la
misión de la empresa, de tal forma que puedan tomar decisiones que apoyen
a esta.
⇒ Política de Calidad:
Conforme han pasado los años el Cirque du Soleil ha tenido que ir

respondiendo a las contingencias que le atañen reinventando sus actuaciones
donde claramente podemos destacar la innovación en cada una de sus
espectáculos. Esto ha permitido que el trabajo en grupo y el aporte de cada
uno de sus miembros se vea reflejado en un evento de mayor calidad,
creando valor.
⇒ Política Financiera:
En algunas de sus funciones buscó lugares fijos y de este modo, hay

shows en Orlando y Las Vegas, los cuales se presentan ininterrumpidamente
desde hace más de ocho años. Estas innovaciones bajaron en forma
importante los costos de la empresa.
Eliminó los animales y suprimió los problemas que con ellos venían:
costos altos asociados a ellos.
18

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL:
La responsabilidad social es fundamental para las estrategias comerciales de la

organización y sus métodos de gestión. El Cirque du Soleil se considera a sí mismo
un ciudadano del mundo y, como tal, está convencido de que las artes, los negocios
y las iniciativas artísticas pueden contribuir juntos a lograr un mundo mejor.
Cirque du Soleil ha decidido cooperar con la gente y las colectividades y llegar

a un número cada vez mayor de personas con el fin de mejorar la calidad de vida de
todos los seres humanos.
El Cirque du Soleil trata de comportarse de manera respetuosa para con sus

empleados, socios, clientes, vecinos así como con el medio ambiente y las leyes y
culturas de cada lugar en el que trabaja. En la realización de sus sueños y en sus
prácticas profesionales el Cirque trata de ser en la colectividad un agente de cambio
responsable4.
19
4
Ciudadanía Mundial Cirque du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/World/es/cl/about/citizen/intro.asp

5.2.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO
INTERNO
⇒ Perfil Estratégico de la Empresa
Para el desarrollo del análisis interno a continuación presentamos el

perfil estratégico del Cirque du Soliel.
Aéreas Funcionales MN N E P MP
Área Comercial
Cuota de mercado X
Imagen de MARCA X
Fuerza de Venta X
Publicidad y Promoción X
Área de Producción
Estructura de costes X
Control de calidad X
Productividad X
Bienes de equipo X
Área Financiera
Estructura Financiera X
Coste de capital X
Rentabilidad inversiones X
Solvencia Financiera X
Área Tecnológica
Tecnología disponible X
Esfuerzo en I+D X
Asimilación de tecnología X
Área de Recursos Humanos

Sistemas de incentivos X
Clima social X
Nivel de Formación X
Nivel de participación X
Dirección y Organización 20
Estilo de Dirección X
Estructura organizativa X
Cultura empresarial X

A continuación se analizaran cada una de las dimensiones que arrojo el perfil
interno del “Cirque du Soleil”:
o Área Comercial
Cirque Du Soleil ofrece espectáculos distintos cada vez, lo que hace

que sea enormemente diferenciado del resto de industria. Esto hace que
los clientes se inclinen por algo más exclusivo, principalmente los
clientes mejor posicionados económicamente. Posee una imagen de
marca reconocida mundialmente con excelente publicidad y promoción
por los diferentes medios de comunicación.
o Área de Producción:
En esta área, el Cirque du Solei no entrega información pública, pero

según la cantidad de entradas y eventos tomamos las decisión de como de
posiciona internamente.
o Área Financiera
En el caso Cirque Du Soleil, donde se eliminaron costos de los circos

tradicionales que no se habían cuestionado hasta entonces, como la
utilización de animales que cada día tenía por parte del público más
rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos
elevadísimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos,
transportarlos y brindarles atención médica. Lo mismo sucedía, al utilizar
varias pistas, donde el espectador tenía que transportarse
innecesariamente de una a otra, cuando podría brindársele propuestas
temáticas únicas en un solo escenario con un ambiente refinado
complementando en el espectáculo música y danza artística.
Con aproximadamente 3,800 empleados de 40 países llevando 15

shows a través de todos los continentes excepto África y Antártica, con 21
ingresos superiores a US$ 600 millones. Los múltiples shows
permanentes en Las Vegas reciben a más de 9,000 personas cada noche,

el 5% de los visitantes de la ciudad, añadiendo a los más de 90 millones
de personas que han experimentado un show del Cirque. En el 2000,
Laliberté compró la parte de la compañía de Gauthier, y obtuvo el 95% de
la propiedad, que ha seguido en expansión. Existen una serie de shows en
desarrollo alrededor del mundo además de un contrato de televisión, línea
de ropa femenina y una posible incursión en otros medios como spas,
restaurantes y clubes nocturnos.
o Área Tecnológica:
Cirque du Soleil cuenta con un equipo creativo, el cual desarrolla

innovación con un conjunto de informáticos, para cada una de sus puestas
en escena. A través de los que consigue sorprender con imágenes
conformadas por la combinación de destrezas físicas y tecnología.
Generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que
crean experiencias gratificantes.
o Área de Recursos Humanos:
Son más de 4000 empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades

distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad, cuya
edad media promedio es de 34 años aproximadamente, y que realizan una
actividad muy exigente que impulsa una rotación anual elevada que llega
alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo de búsqueda y selección por
medio de cerca de 14 cazadores de nuevos talentos por todo el mundo.
o Dirección y Organización:
El Cirque du Soleil es una organización internacional fundada en

Quebec que se dedica a la creación, producción y representación de
trabajos artísticos.
22

⇒ Cadena de Valor
A continuación se analizará detalladamente cómo Cirque du Soleil ha

logrado reducir costes y qué elementos han incorporado que les han
permitido diferenciarse de la competencia, hasta el punto de no tener que
competir.
Esto les ha permitido realizar un salto cualitativo tanto para la empresa

como para los clientes: Captando y fidelizando a los clientes y Generando
grandes oportunidades de crecimiento y beneficios.
Actividades de apoyo.
o Infraestructura de la empresa:
Muy buena administración de una logística muy compleja, en donde

no solo hay que lograr ser eficaz, sino también eficiente por el
crecimiento de los costos logísticos. Para tener una idea, solo la utilería de
un espectáculo llega en cerca de 57 contenedores, son necesarios 18
autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y
desmontaje; así como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la
iluminación exterior y el estacionamiento
23

o Administración de Recursos Humanos:
Antes de subir al escenario como artista del Cirque du Soleil, todos

los candidatos pasan por un periodo de entrenamiento, cuya duración
varía dependiendo de su disciplina y nivel de experiencia. Para reclutar y
entrenar con éxito a los futuros artistas, el Cirque ha establecido un
programa adaptado a las necesidades de los candidatos de un amplio
abanico de disciplinas, y dirigido por un equipo de especialistas
interdisciplinarios, luego existen los talleres de trabajo donde se
perfeccionan los nuevos números para el circo.
⇒ Los payasos…
Cambiaron las bromas de caídas y payasos pegándose por un humor

más sofisticado. Desde que entras en la carpa, y en los minutos previos al
espectáculo, puedes encontrar ya a los payasos amenizando la espera al
público.
⇒ Los acróbatas…
En vez de tener espectáculos en el que un solo acróbata realizaba los

números estelares (“la estrella”), redujeron su papel. Además, en vez de
hacer las acrobacias bruscamente, le añadieron un toque de elegancia y
metieron movimientos más artísticos combinándolos con un juego de
luces y sonido.
⇒ Directores de Broadway…
Contrataron a personas que venían del mundo de Broadway para

dirigir los espectáculos. Estas personas inicialmente llegaban pensando
que su labor sería simplemente coger la batuta y dirigir, pero al conocer la
cultura de la empresa rápidamente se dieron cuenta de que su principal
responsabilidad era el impacto emocional sobre cada show. 24

o Desarrollo de Tecnología
Cirque du Soleil renovó su infraestructura de comunicaciones. La

organización sumó una red de IP de alta generación y varias aplicaciones
para acelerar el funcionamiento de sus 25 ubicaciones en todo el planeta.
Con el fin de innovar, creando proyectos nuevos para sorprender al
público, con una nueva propuesta mínima por año.
o Aprovisionamiento y compra:
Cuenta con un equipo multidisciplinario que le permite el correcto

manejo de los inventarios, el transporte y el manejo de los materiales, lo
cual le permite optimizar los tiempos que demoran en instalarse en un
lugar. Así como el tiempo de desarme de la infraestructura para poder
presentarse en el mínimo tiempo en otra localidad.
Actividades Primarias.
o Logística de entrada o interna
En este estabón Cirque Du Soleil, debe recibir en perfectas

condiciones los paños e implementos (botones, tintas, hilos, pinceles,
maquillajes a prueba de agua etc.) para diseñar su trajes, cuidando de que
se sean las cantidades solicitadas y el material que acordaron con los
proveedores, luego almacenarlo de forma ordenada. Además y es muy
importante deber recibir carpas, accesorios y materiales para llevar a cabo
la disposición de escenario en el lugar o ciudad en que van a actuar, lo
que implica un alto costo debido a los espectáculos permanentes que se
realizan en las vegas y en Orlando, así como también en los espectáculos
que realizan en las giras que realizan a través de todo el mundo, donde el
Circo parece un Pueblo autosuficiente en Movimiento, para lo cual deben
planear muy bien el traslado con sus respectivos equipos.
25
Casi siempre utilizan más de 60 camiones que transportan 750
toneladas de equipo a través del mundo viaja de ciudad en ciudad y de

país en país: Más de 150 personas de 22 diferentes nacionalidades y más
de 60 camiones —de 48 ruedas— que transportan 750 toneladas de
equipo a través del mundo. Eso es la gira de Quídam. Este pueblo en
movimiento, llamado "Cirque du Soleil" incluye una gran carpa de circo,
camerinos, taquilla, cocina, escuela, oficina, depósitos y más.
Completamente autosuficiente en cuanto a energía eléctrica, "Cirque du
Soleil" cuenta con su sistema generador y con sus propias unidades de
HVAC para enfriar o calentar la Gran Carpa y los camerinos. El lugar
depende únicamente de un sistema local de agua potable y de
telecomunicaciones para apoyar su infraestructura. Por lo que podemos
apreciar su logística interna es bastante organizada, controlada y
eficiente.
o Producción
Los primero es el empaquetado de la carpa de circo y los equipos,

como los camerinos, taquilla, cocina, escuela, oficina, depósitos, los
camerinos, los generadores de energía y empacar con cuidado sus propias
unidades de HVAC para enfriar o calentar la Gran Carpa y los camerinos,
todo esto deber ser ordenada y cargada a los más de 60 camiones que
utilizan para trasladarse de un lugar a otro. También como los camiones
son propios debe hacerle constantes mantenimiento al igual que a sus
equipos materiales. También tenemos en este ámbito tenemos la
confección de los trajes, pues hay un completo Steffi, en cargado de los
diseños, transformando los simples paños en hermosas indumentarias
para sus presentaciones. Incluye ensayos de los artistas, Maquillar AL
elenco (bailarines, gimnastas, contorsionistas, payasos, actores, músicos,
vocalistas y otros artistas de circo).Instalar la carpa Gigante, montar la
escenografía, pruebas de los efecto de las luces, disposición de la música,
entre otras.
26

o Logística externa o de salida
Comprende transportar la carpa, su personal y sus equipos y

materiales necesarios al lugar o ciudad de gira, donde los clientes esperan
en los más de 60 camiones que poseen, para realizar sus presentaciones.
Incluye también las presentaciones, shows y actuaciones del Circo en
escena con aquella música única capaz de emociona a un público
expectante en un día y hora determinada. Existe además CDS, Libros
entre otras formas de presentación de sus shows.
Comprende además actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores,
como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación
de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
Logística de salida. Las actividades requeridas para conseguir que el
producto final llegue a los clientes: almacenamiento, atención de pedidos,
transporte, gestión de la distribución.
o Marketing y ventas
Marketing y ventas. Las actividades asociadas a conseguir

compradores que compren el producto, incluyendo: selección de canal de
distribución, publicidad, promoción, ventas, asignación de precios,
gestión de ventas minoristas, etc. Comunicar a su público objetivo es el
trabajo de marketing y ventas y lo realizan a través de su página de
internet www.cirquedusoleil.com, también tienen diferentes puntos de
ventas como en ticketmarket fono: 6902000 o por su página web
www.ticketmarket.cl, también el cinehoyts con distintos puntos de ventas
dentro de nuestro país y también las tiendas the knife o lo comunican vía
publicidad televisiva, radial, o de la forma que ellos estimen conveniente. 27

o Servicio
El servicio que presta el circo du Soleil es el de entregar entretención

al público combinando la magia, el arte de la calle y acrobacias. Pero los
más importante su servicio está inspirado en generar emociones
o Creación de Valor al cliente: Un nuevo show.
Han potenciado y reinventado aquellos elementos del circo

tradicional que si aportan valor y han incorporado elementos del teatro,
ballet o de espectáculos como Broadway; creando así un espectáculo
único.
28

⇒ Teoría de recursos y capacidades
Físicos
Tangibles
Financieros
Recursos Tecnológicos
No humanos
Organizativos
Intangibles
Humanos
o Físicos:
- La carpa artística tiene 120 m2 (1.300 f2) y comprende lo

siguiente: el guardarropa, las áreas de calentamiento y
entrenamiento, las salas de fisioterapia y los camarines.
- 57 contenedores, son necesarios 18 auto elevadores, grúas de 80, 100

y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; así como 200 mil
litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exterior y el
estacionamiento
- 60 camiones para transportar la infraestructura
o Financieros
Con sus presentaciones alrededor del mundo recauda la suma de US

$ 600. Cirque du Soleil diversifica sus actividades comerciales mediante
acuerdos de comercialización y concesión de licencias con socios que
tienen normas de calidad y originalidad estrictas como las que
el Cirque emplea para sus espectáculos y otras creaciones.
29

o Intangibles
Estos recursos están ligados al capital humano y son complejo de

valorizar debido a la falta de información del Cirque du Soleil en cuanto a
la tecnología
o Humanos
El Cirque du Soleil cuenta en el denominado centro internacional

trabajan 1600 de los 3000 empleados, desde los más altos ejecutivos y el
personal administrativo hasta carpinteros, entrenadores artísticos y
físicos, sastres y zapateros.
⇒ Recursos que Son Fuentes de Ventaja Competitiva.
Innovación en Valor, Liderazgo, Trabajo en Equipo, Prestigio imagen de

marca
30

E XTERNO
⇒ Entorno General
o Perfil Externo de la Organización
Para el desarrollo del análisis del entorno general del “Cirque du Soleil” se desarrollara un
perfil externo de esta organización el cual se puede apreciar a continuación:
Dimensión MN N E P MP
Socio-Cultural
Valores y actitudes X
Grupos sociales X
Conflictividad social X
Mercado del trabajo X
Sindicatos X
Defensa del consumidor X
Económica
PIB X
Inflación X
Desempleo X
Balanza de pagos X
Productividad X
Mercado de capitales X
Recursos energéticos X
Política industrial X
Tecnológica
Política de I+D X
Conocimientos científicos y tecnológicos X
Infraestructura científica y tecnológica X
Madurez tecnológica actual X
Disponibilidad de nuevas tecnologías X
Político- Legal
Situación política X
Política económica X
Legislación económica social X
Política fiscal X
A continuación se analizaran cada una de las dimensiones que arrojo el perfil

externo de “Cirque du Soleil”:
31

Socio-Cultural:
En cuanto a lo social se puede decir que Cirque du Soleil es una gran empresa, sus
valores y actitudes están absolutamente acorde a esta afirmación y es una ventaja digna
de imitar, posee más de 4000 trabajadores, la mayoría de ellos provenientes de distintos
países y continentes del mundo, contrastando esto con años anteriores donde su fuerza
de trabajo solo se conformaba por canadienses. Los grupos sociales influyen de manera
positiva, mostrando una aceptación que cada vez es mayor. Sus giras son a nivel
mundial y sus espectáculos van dirigidos a todo tipo de público sin hacer ninguna
discriminación, están adaptados para ser contemplados por todas las edades, razas,
estilos de vida, etc.
A demás Promueven la entretención y pretenden despertar nuestros sentimientos

más profundos a través de la magia y el encanto de un circo bastante especial por lo que
no presentan problemas en cuanto a conflictos sociales que puedan ocurrir en los países
de destino, más bien todo lo contrario. Es más probable que la variable conflicto se
diera dentro de él, pero tampoco es así ya que Soleil se preocupa de cada uno de sus
trabajadores a tal nivel que muchos de ellos solo cumplen dentro del circo la función de
traductores e intérpretes, para facilitar cien por ciento la relación y comunicación entre
ellos. No existen sindicatos ya que estos son más bien un símbolo de desconfianza, falta
de comunicación y poca empatía por parte de los jefes, si bien en algunas empresas son
bastantes útiles, en esta no han sido y todo indica que no serán necesarios. El
consumidor se muestra bastante satisfecho y por lo general que da maravillado con el
servicio que presenciaron.
En cuanto a lo cultural podemos decir que en Chile, por lo general, no se tiene la

costumbre de asistir a este tipo d espectáculos, en nuestro país son mejor aceptados los
conciertos de artistas famosos. En cuanto a circos (que por lo demás no se parecen en
casi nada) si bien, la avenida alameda en Santiago se llena de estos en el mes de
septiembre de cada año es solo el boom del momento, pues pasado dos meses
comienzan a desaparecer debido a la disminución de público por la que se ven
32
afectados. Antiguamente los circos tenían mucho éxito al pasar del tiempo esto ha
dejado de ser así. Un problema de estos eran los animales con los que trabajaban, pues

la gente que vivía cerca del lugar en donde se instalaba el circo manifestaba una serie de
molestias con respecto al olor y al ruido que estos causaban cuando no estaban en
función.
Esta es una de las causas por las que el circo perdió una abundante cuota de
mercado con respecto a otros tipos de espectáculos que no presentan este tipo de
inconvenientes, como por ejemplo la danza y el teatro y este último también presenta un
patrón más bien estacional en nuestro país, pues su demanda aumenta
sorprendentemente en el periodo en el que el Santiago también comienza el llamado
“teatro a mil”. Con diversos shows sucede algo similar haciendo de esta forma su cuota
de mercado bastante pequeña respecto a la población, pero más que por la cálida de sus
espectáculos es por la poca costumbre que tiene el chileno de sociabilizar con la cultura,
con los espectáculos en vivo que no representen solo fiesta y alcohol como a los que
generalmente prefieren asistir una gran parte de los jóvenes, sino más bien a algo que
nos invite a salir de esta realidad y rutina en la que estamos sometidos, hay variadas
alternativas para divertirse, pero claro está que la experiencia adquirida producto de
presenciar un show en directo del circo más grande y exitoso del mundo llamado Soleil
no es comparable con ver una película en el cine por muy buena que esta sea, con ir a la
mejor discoteca o con ir a ver a un grupo o cantante famoso el cual nos muestra siempre
más de lo mismo.
Recordemos que “Cirque du Soleil” visito en el año 2008 nuestro país, y como era
de esperar se quedó en Santiago, este fue el lugar afortunado para albergar a la gran
estructura montada por Soleil, “carpa” que media ene se entonces 19 metros de alto y
51 de diámetro, a pesar de ser muy grande fue puesta en pie en sólo minutos gracias al
llamado “Big Top Raising”; el cual se ha convertido en todo un hito, éste es un ritual
que marca su llegada a todos los países a los que van a presentar sus espectáculos, este
método consiste en 80 técnicos que instalan la carpa blanca en donde se presenta el
show Alegría.
33

Económico:
Los factores económicos que podrían afectar la asistencia del público y el gasto que
este mismo hace para con el Cirque Soleil podrían ser; crisis económicas por las que
estén pasando países en los cuales Soleil este presentando sus espectáculos, el nivel de
vida y el poder adquisitivo que posean los residentes de dichos países. Esto se toma en
cuenta porque tales las entradas para un espectáculo del Cirque du Soleil no son
“excesivamente caras” para la experiencia que significa ver un espectáculo de dicha
magnitud y calidad, pero si pueden resultar costosas para el común de las personas que
desearía ver uno de sus show, ya que se hace más difícil para las familias de clase
media baja, que tiene que tratar de vivir dignamente con un sueldo mínimo, obviamente
en este caso el costo de oportunidad y la situación se dificulta.
“En circo du Soleil todo es nuevo incluso el precio que debe pagar el
espectador por ver un circo”…Es el precio de la calidad.
Como foco potencial de utilidades para Soleil, somos atractivos pero

comparándonos con países desarrollados el atractivo disminuye, pues el ingreso en
estos últimos es mucho mayor, así también la calidad de vida por lo que a las personas
no les significa un gasto mayor el ir a ver sus espectáculos. De todos modos es
sumamente valorable que Cirque du Soleil centre su atención tanto en la utilidad
monetaria que pueda recibir de los países a en los que se presenta, como en la
experiencia que estos le puedan significar.
Soleil vive en un constante ciclo de aprendizaje que se puede observar a través de su

increíble evolución y mejoría en todo sentido a través del tiempo como show y como
empresa sostenida.
34

Tecnológica:
Si bien la tecnología física no tiene un papel protagónico en Cirque du Soleil, a lo

largo del tiempo le ayudado bastante. Partieron con muy poco usando una tecnología
más bien básica constituida por escasas ampolletas grandes y más bien toscas y un
monofónico sonido de música de fondo, esta última solo cuando ya habían avanzado un
poco, pues antes ni con música contaban. En cambio ahora presentan una innovadora e
impresionante puesta en escena, mezclando moderna tecnología y la magia que logran
proyectarnos los actores y elenco en general de Soleil, aparte del inminente sonido e
iluminación que acompaña armónicamente a la orquesta o al cantante lirico/tenor que
ya es característico de cada show. La iluminación juega un rol importante en esto ya
que permite un mimetismo en donde solo se ve lo Soleil quiere que veamos,
sometiéndonos en el “sueño del payaso”, haciendo esto que se nos olvide muchas veces
que lo que estamos viendo ya sea por televisión o en vivo, no es real.
También Soleil ha sabido sacarle provecho a Internet ya que a través de su sitio web
no solo podemos obtener información básica de Cirque du Soleil como entidad, sino
que también podemos ver sus tráiler, comprar sus DVD tanto de show como de música
y diverso tipos de productos que forman parte de las UEN que mencionaremos más
específicamente más adelante. También podemos a través de su sitio web conocer a los
creadores de cada uno de sus espectáculos, a los artistas participantes y lo más
importante; saber dónde se situaran con sus espectáculos y poder de este modo adquirir
las entradas con fecha y hora por el mismo Internet para el país que lo desee.
Político- Legal:
El Cirque du Soleil es regulado por las normas ISO 9000
La dimensión político legal responde exitosamente con los espectáculos y forma de

trabajar de la empresa del Cirque du Soleil, en general podrían influir las distintas leyes
laborales y de libre expresión de cada país en los que se presentan los diversos
espectáculos.
35

La situación política influye dentro de las variables a considerar pero, para el caso
de Cirque du Soleil le ha resultado bastante favorable, ya que no ha tenido problemas en
este ámbito y generalmente las leyes de cada país facilitan aún más su llegada.
La política económica si influye bastante en algunas ocasiones pues podrían afectar

las políticas monetarias que posean los distintos países adquiridores del servicio Soleil,
aquí el tipo de cambio juega un rol fundamental pues el país al que se dirigen puede
estar pasando por algún problema de, por ejemplo; depreciación de la moneda, lo que
podría significar que el valor de una entrada para un espectáculo Soleil resulte más caro
en el país en cuestión y no así en otro que no se encuentre en la misma situación. En la
actualidad Chile constituye un país políticamente estable, por lo que no se presenta
ningún tipo de problema relacionado con las venidas de Soleil al país.
La política fiscal también podría influir pues si por equis motivo sufriéramos un
shock positivo en nuestro país que realmente repercutiera en nuestra economía de
manera positiva (no como generalmente ocurre en los países pequeños), nuestro PIB
real aumentaría y de todos modos nos convertiríamos en un país mucho más atractivo
de lo que ya somos para los extranjeros, lo que en cuanto al circo Soleil tal vez
significarían giras con el nombre de nuestro país más seguido en sus listas y con
espectáculos como lo que es uno de sus joyas celebres que no sacan de las vegas, por un
tema de contrato y rentabilidad.
⇒ Entorno Externo:
o Modelo de Abell:
Para realizar el análisis del entorno externo se utilizara el modelo de Abel el cual
define el alcance del Cirque du Soleil el que es planteado en una forma tridimensional
integrado por un eje que demuestra las necesidades que cubre, otro nivel es la
tecnología utilizada que pueden abarcar varios sectores industriales y también sus
clientes a servir.
36

Necesidades:
• Entretención:
o Niños y adultos
• Experiencias
o Niños y adultos
• Magia
• Motivación
• Líneas de crédito
• Alimentación
o Niños y adultos
• Vestimentas (utensilios accesorios)
o Niños y adultos
Clientes:
Se realizara la clasificación según grupo etáreo y el nivel socioeconómico.
• Clasificación socio-económica según los cuatro últimos quintiles de la

población.
o ABC1
o C2
o C3
o D
• Según grupo etáreo:
o 5 a 10 años
o 11 a 15 años
o 16 a 20 años
o 21 a 25 años
o 26 a 30 años
o 31 en adelante.
37

Sectores Industriales:
Datos del sector industrial obtenido de la clasificación C.I.I.U
• Retail (e.j. productos alimenticios, productos de decoración y entretención,

productos de belleza lo cual realiza LIDER, Santa Isabel, Falabella, Ripley Bigger,
Tottus, farmacias y otros)
• Actividades circenses y parques de entretención (e.j circos los Tachuelas y otros,
parques de entretención como Fantasilandia, Aventura Center, Vertigo Park, Buin.
• Actividades de esparcimiento y culturales (p.e museos, ferias, etc.).
• Actividades cinematográficas, radio, televisión, y otros de entretenimiento. (p.e
Cines como Cinemark, radioemisoras de Chile, canales nacionales e internacionales,
productores nacionales de filmes y películas. Teatro callejero.
• Video juegos de entretención, (como lo es juegos electrónicos realizados por
Activación y otros.)
• Sector construcción y armadores de carpas montables (p.e OKADART, S.L que
monta carpas para todo tipo de eventos y las constructoras nacionales como
SOCOVESA, EMAQ, CONAVIL, etc.)
A continuación se representa la gráfica del modelo de Abell en el cual se representa en

dos modelos para facilitar su comprensión, el primero los clientes están representados por
el nivel socioeconómico y el segundo según el grupo etáreo.
38

MODELO ABELL, CIRQUE DU SOLEIL.
Grafico según nivel socio-económico:
39

Grafico según grupo etáreo:
40

o Análisis de la industria según el modelo de las cinco fuerzas
competitivas de Porter.
La Industria.
En esta industria es muy complicado competir de forma sostenida a través del

tiempo y obtener también los beneficios para seguir en la industria, por lo cual nuestra
organización El Cirque du Soleil supo reinventarse esto se plasmará según el siguiente
modelo:
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

F COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER.
• Poder de negociación de los proveedores:
Los proveedores más importantes son sus propios empleados, estrellas de calidad
diferenciada con gran poder de negociación. El lema de sus proveedores es “no hay
estrellas”, todos trabajan unidos y realizan actos en equipo. No existe la
individualización de personajes, todos son uno.
41
Por otro lado tenemos los proveedores menores de carpas, de tintas, de paños, e
implementos para actuar y crear
crear su indumentaria y poder llevar a cabo sus actuaciones.

Esto últimos proveedores no son tantos, ni lo más importante para Soleil, ya que lo
que más influye es el talento, el cual se puede demostrar en cualquier lado con o sin
carpa, con o sin maquillaje, claro que esto le da un gran plus pero no por eso les da
dichos distribuidores la posibilidad de integrarse hacia adelante.
El foco está en los mismos trabajadores del circo, los cuales están eficientemente
organizados y sus talentos y habilidades saltan a la luz pues muchas veces son ellos
mismos quienes se encargan de la producción de trajes y el armado de los escenarios,
entre otras tareas. Si lo desean pueden hacer fracasar a este circo, por ejemplo si todos
ellos deciden no actuar en un lugar determinado, o hacer una huelga por que no están de
acuerdo con alguna cláusula o condición del contrato, pueden lograr que la empresa
incurra en grandísimos costos o pérdidas incluso de prestigio.
Una mejor precisión de poder de negociación de los proveedores en general es:
Capacidad negociadora de los proveedores Industria de

entretenimiento
Número de proveedores importante Pocos
Costo de cambio de proveedor para las empresas del sector Medio bajo
industrial
Amenazas del sector Industrial de integrarse hacia atrás. baja
Amenaza proveedores de integrarse hacia adelante baja
Importancia de la empresa para los proveedores alta
42

• Poder de negociación de los clientes:
Los principales clientes del Cirque du Soleil, son los Jóvenes, adultos y empresas
contratantes. El costo de cambio de esto es bajo para ellos, además no es un servicio
esencial. Lo que es importante para este circo es que gozan de una marca diferenciada,
lo que hace que el riesgo y/o poder de negociación sea medio. A continuación se detalla
un cuadro que deja en claro cuáles son los elementos que condicionan el grado de
negociación:
Capacidad negociadora de los Industria de Favorable/desfavorable para

clientes o distribuidores entretenimiento el Cirque du Soleil
Número de Clientes importantes Muchos Favorable alto
Grado de estandarización del bajo Favorable alto
producto
Ganancia o utilidad de los clientes bajo Desfavorable
Amenaza de integración hacia bajo Favorable
atrás de clientes
Información del cliente para la Media Favorable
empresa
Los clientes están concentrados (nivel de ingreso mayor; tiene más poder
adquisitivo). Existen compras de grandes volúmenes de entradas con relación a las
ventas por parte de grandes empresas. Esto sin duda potencia el poder de negociación de
“algunos” clientes. En algunos casos los clientes más potenciales pueden optar al sector
llamado “Alfombra Roja”; en donde se les entregan a estos regalos por parte del circo,
se les sirve un cóctel y un aperitivo y además tienen el privilegio de conocer a algunos
de sus mejores artistas.
Generalmente esta es la entrada del valor más elevado, aquí en chile también está
disponible esta opción y redondeara los $85.000.
43

También se encuentran los valores de las entradas para el público en general las
cuales oscilan en el siguiente recuadro:
Show Cirque du Soleil

Lugar Valor
Tapis Rouge (alfombra roja) $ 85.000
VIP sin Tapis Rouge: $ 53.000
Royal: $ 53.000
VIP Sin Tapis Rouge (visión parcial) $ 45.050
Royal (visión parcial) $ 45.050
Golden $ 35.000
Golden (visión parcial) $ 29.750
Platea $ 22.000
Platea (visión parcial) $ 18.700
Cirque Du Soleil ofrece espectáculos distintos cada vez, lo que hace que sea
enormemente diferenciado del resto de industria. Esto hace que los clientes se inclinen
por algo más exclusivo, principalmente los clientes mejor posicionados
económicamente.
Quienes están dispuestos a pagar una alta suma por disfrutar del show (Golden o
Alfombra Roja), lo malo de todo esto es que el entretenimiento no es algo indispensable
como la alimentación, por ejemplo; dando a entender hay una sensibilidad enorme por el
precio.
La utilidad de los clientes en cuanto a precios es baja, pues los valores de las
entradas del Circo del sol son un poco elevados.
La amenaza de integración hacia a atrás del cliente, es baja o nula porque primero el
circo no tiene distribuidores y convertirse o adquirir un circo es sumamente costoso
debido a que se necesitaría un crédito enorme para poder conseguirlo. El Cirque du
Soleil posee demasiados artistas en un excelente nivel para competir como tal, el riesgo
de que aparezca alguien y lo pueda comprar así como así, es nulo.
La información que los clientes poseen del circo en estudio es media baja, debido a
44
que conocen sobre los precio de mercado e información de la demanda, pero no es

posible tener datos de los costos, de sus proveedores, de sus gestiones internas
importantes y estrategias innovadoras que poseen. Por lo que su poder es limitado.
• Amenaza de los nuevos competidores:
El grado de dificultad para que una empresa pueda acceder al sector de

entretenimiento es de nivel medio.
Antes de continuar es necesario dejar en claro que cuanto más elevadas son las
barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
Amenaza de nuevos Competidores Industria del Cirque Du

(Barreras de entrada) entretenimiento Soleil
Económicas de escala alta no tiene
Diferenciación del producto o lealtad de la baja alta
marca
Costo de cambio del cliente (cambio de baja bajo
proveedor)
Requisitos de capital alta alta
Política Gubernamental media bajo
Para entrar a la industria es necesario poseer Economías de escala de este modo se

logra una disminución en costes unitarios y así se aumenta el volumen de compra o
adquisición del servicio dependiendo del negocio.
También la diferenciación del producto en la industria es baja, es decir, predomina

la estandarización de productos o servicios, por lo que a los clientes les resulta
indiferente elegir entre un servicio u otro. Esta deslealtad está dada debido a que el
costo de oportunidad de los clientes no tiene un gran valor, pues no les cuesta cambiarse
de proveedor, con un precio similar consiguen la misma satisfacción o entretención que
pagando una alta suma, sin incurrir en mayores riesgos. Estas condiciones hacen que la
barrera de entrada sea débil. Esto indica que un nuevo entrante no invertirá tanto para
conseguir clientes.
La entrada a este sector necesita inversión, recursos financieros elevados para la

45
constitución de la empresa e instalaciones físicas, cubrir inversiones iníciales,
publicidad, activos de alto costo (trapecios, camas elásticas especializadas, etc.), entre

otras necesidades primordiales como hacer que el personal se sienta como su hogar en
el país que sea que se encuentre.
Respecto a la Política gubernamental, algunos gobiernos de diferentes países pueden

limitar o aún evitar la competencia en la industria del entretenimiento con controles
como requerimientos de licencias (autorización a menores o mayores de edad), normas
de anticontaminación, reglamentos de seguridad de los productos o servicios, normas de
protección a los animales salvajes o domésticos a fin de evitar maltratos, entre otras.
En los países más avanzados del mundo la exhibición de animales en el circo está
prohibida por Ley. Ciudades como Buenos Aires y Sao Paulo contemplan esta
prohibición en sus ordenanzas municipales. En la ciudad de Barcelona, la instalación de
circos que exhiban animales exóticos en sus espectáculos está prohibida. En la India el
2009 se prohibió el uso de elefantes tanto en circos como en zoológicos. Otros países
que tiene está prohibición son Canadá, Suecia, Dinamarca y Bolivia.
Afortunadamente Cirque du Soleil no presenta ningún tipo de problemas con este

tema.
• Amenaza de productos o servicios sustitutos:
En los Servicios, en este caso Sustitutos tenemos; los llamados “parques temáticos”
(recintos con un conjunto de atracciones, espacios para el ocio, entretenimiento,
educación y cultura), como por ejemplo en nuestro país podrían serlo; Fantasilandia,
parques, zoológicos, museos, cines, entre otros. También están los espectáculos en vivo
magos, teatro (es actualmente está muy fuerte el tema de la comedia, por ejemplo; El
Club de la Comedia y los Improvisadores, con sus respectivas giras por Chile) y
conciertos.
46

Todos estos poseen precios similares o incluso menores a los de Cirque Du Soleil y
el costo de cambio para el cliente claramente es sumamente bajo, esto claro según los
gustos, pero damos un enfoque general. Por tanto el riesgo o las amenazas de
sustitución son muy altos. A continuación detallaremos la presión que ejercen los
sustitutos en la industria:
Presión de los sustitutos Industria, Favorable/desfavorable

entretenimiento para el Cirque du Soleil
Precio relativo de los bajos desfavorable
sustitutos
Relación precio-calidad alta desfavorable
Rentabilidad del sector bajos desfavorable
industrial
Costo de cambio para el bajos desfavorable
cliente
Actitud del Cliente hacia el favorable desfavorable
sustituto
• Rivalidad entre los competidores actuales:
En la industria del entretenimiento existe alta rivalidad, dado que existen muchos
competidores de grande y mediano tamaño con servicios similares, la industria crece a
tasa decreciente, existe poca rentabilidad.
Entre los fuertes rivales del Circo del Sol, de la línea Circense especialmente y que
no utilizan animales podemos mencionar:
o Circus Oz (Australia; 1978)

o Circ Cric (España;1981),
o Que-Cir- Que (Francia)
Los tres muy prestigiosos a nivel mundial.
47

El poder de Circus Oz es especialmente grande pues trató de evitar que El Circo del
Sol obtuviera permisos para actuar en Australia. Existen también circos más pequeños
que si bien miran a Soleil hacia lo alto, sus intenciones son ser algún día como él y
trabajan día a día para eso, dentro de estos los más conocidos son: Circo Rauly, el Circ
Kid que es el circo de los niños (show acuático), ambos de España (específicamente en
Barcelona que actualmente presenta una corriente que va incrementando respecto a la
nueva forma de ver el circo).
Referente a los circos que utilizan animales están Circo Gasca y Circo Rey Gitano
en Colombia, estas dos no son buenas empresa en ningún sentido, resumo con
mencionar que en ambas existe maltrato a los animales (como en la mayoría de los
circos de Chile por ejemplo donde las condiciones en las que mantienen a los animales
son más bien paupérrimas), incluso a los que están en vías de extinción. Existe
evidencia filmada al respecto.
Aparte de causarles daño a los propios animales y molestias a las personas que
residen cerca de las instalaciones de dichos circos, utilizando animales para presentar
sus shows le quitan oportunidades laborales a cientos de personas con cualidades y
aptitudes extraordinarias. Las ganancias de los pobres circos de la actualidad se verían
enormemente favorecidas sin la necesidad de mostrar animales salvajes obligados a
actuar por miedo y por un poco de comida sin olvidar y el recuerdo del dolor al castigo
si no hacen lo que “el payasito pide”. Es sumamente cruel usar animales para evitar
pagar personal.
Esto es importantísimo, porque incuso los clientes pueden castigar a las compañías
evitando asistir a sus eventos. Como ya ha sucedido con bastantes circos. Está claro
que el Cirque du Soleil supo pensar bien su estrategia a la hora de actuar ante sus
clientes.
48

El cuadro siguiente muestra en detalle la Rivalidad de la Industria:
Intensidad de la Rivalidad Industria Favorable/desfavorable

entretenimiento para el Cirque du Soleil
N ° de Competidores con muchos Favorable
recursos y capacidades similares
Tasa crecimiento sector Lenta a tasa Desfavorable
Industrial decreciente
Competidores con distintos pocos Favorable
objetivos, estrategias o intereses
Diferenciación del baja Desfavorable
producto/servicio o lealtad de la
marca
Barreras de Salida
Barreras de Salida Industria
entretenimiento
Activos Muchos
Especializados
Costos Fijos de altos
Salida
Barreras alta
Emocionales
Cirque Du Soleil al Salir de la industria, deberá tener presente que sus activos
especializados serian algo difícil de liquidar si decidiera cambiarse de sector (cosa que
no debiera hacer por ningún motivo, ni que creemos que hará). Un ejemplo de ellos son
sus implementos exclusivamente usados en circo para que los artistas realicen sus
acrobacias.
Por otro lado los activos más importantes de este circo son sus trabajadores, lo
cuáles son expertos, pero solo en los espectáculos relacionados a esta industria.
Si tuvieran que trabajar en otra cosa requerirían, sin duda alguna capacitación para
así poder desempeñarse en otros puestos de trabajo, pero a pesar de toda la
capacitación que puedan tener, nunca rendirán tan bien cómo en lo que ellos aman
49
hacer, sin contar que sería muy costoso. En fin, es difícil adaptarlos a otro sector pues
pierden mucho valor.

En cuanto a los costos fijos; cancelación de contratos proveedores, pago de deudas,
costos de reubicación, entre otros. En cuanto a costos variables; deberá pagar los
contratos individuales y colectivos de su plantilla de trabajadores, indemnizaciones.
Existe una resistencia emocional por parte de la dirección del circo a una salida por
más que estuviera económicamente justificada y que es difícil llevarla a cabo por
lealtad a los empleados (Acróbatas, Payasos, artistas, etc.) y la unión que se ha logrado
entre ellos (se identifican con el circo), por temor a la pérdida del enorme prestigio,
cariño y experiencias que han conseguido a nivel mundial, entre otras.
Para finalizar podemos decir que en esta industria, donde es tan difícil de competir,
en vez de competir en el mismo sector creo uno nuevo segmento de mercado, creó su
propia demanda donde realmente no tiene competencia (estrategia de los “océanos
azules” su océano no está manchado con la sangre de sus competidores, los cuales
navegan en un océano rojo) no una digna de llamarse como tal, pues ninguna empresa
similar “le hace el peso”.
Este Circo es innovador, desconocido e inédito, logró reencontrar a un gran público,

creando, transformando y eliminado algunos elementos innecesarios y costosos y que
implican un riguroso cuidado; (los animales).
El resultado es un show espectacular nunca antes visto.
Hoy son únicos en su sector, marcan pautas con su cultura y know how,
evolucionando, cambiando y desarrollando espectáculos únicos, de manera que nadie
los ha logrado imitar exitosamente (descontando que ya imitar no tiene éxito ni mérito
alguno). Ponen gran énfasis en la música, el vestuario, la escenografía y en transmitir
sentimientos. Así ha logrado un reconocimiento de una marca perdurable.
50

5.3.- FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Diversificacíon
Tipologia de Ansoff
Expansión
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Dentro de la Estrategia corporativa utilizada por “Cirque

Cirque du Soleil”,
implementa la estrategia
estrate de Diversificación no relacionada, pues ya ha desarrollado
las estrategias anteriores de desarrollo horizontal, vertical con integración hacia
delante y hacia atrás, y concéntrica.
Dado a que se encuentra trabajando en más de una Unidad Estratégica de

Negocios que se complementan y relacionan estrechamente y en donde ellos
mismos son los que producen, operan y llevan el espectáculo al cliente final
final.
Antiguamente los
los ingresos de los circos tradicionales provenían, casi
exclusivamente, de la venta de entradas. La facturación del Cirque du Soleil
también depende, en su mayor parte, de las localidades.
Sin embargo, la creación de una poderosa y atractiva imagen de marca asociada

a la calidad e innovación constante les ha permitido diversificar las fuentes de
ingresos,
sos, provenientes de otras UEN.
Esta estrategia le ha permitido a Cirque du Soleil, operar en entornos

competitivos nuevos, que le ha retribuido factores de éxito diferentes a los
habituales y al del resto de sus competidores. La estrate
estrategia
gia de Diversificación
Diversificac
contempló para el Cirque, la necesidad de adquirir nuevos conocimientos, nuevas 51
técnicas, nuevas instalaciones, así como también cambios y modificaciones en su

estructura organizativa.

Factores de Diversificación
o Saturación del mercado tradicional:
Dentro
ntro de los factores reconocidos en Cirque Du Soleil, ellos
reconocieron la oportunidad de salir del mercado tradicional, el cual
estaba saturado, y en decadencia, pues los circos cada vez se veían con
menor posibilidad de subsistencia, dada la calidad de sus presentaciones y
al tipo de clientes al cual estaban hasta entonces enfocados.
TIPO DE DIVERSIFICACIÓN (SEGÚN ANSOFF)
⇒ Diversificación Horizontal:
Diversificacíon Horizontal
Tipologia de Ansoff
Expansión
Cirque Soleil realiza funciones diferentes durante periodos determinados

de tiempo, ofreciendo en cada una de ellas, nuevos actos, nuevas sorpresas,
nuevos entornos, etc. A quienes acuden a verlos.
Durante más de 20 años el Cirque du Soleil ha empleado su energía

creativa y su enfoque exclusivo para crear y ofrecer al mundo una nueva
forma de entretenimiento. Aunque la actividad más importante del Cirque du
Soleil sigue siendo la creación de espectáculos originales en directo, la
compañía también consagra su
su espíritu innovador a otros campos, como la
música, la televisión, el DVD y el cine, la comercialización, la concesión de
licencias y una gran variedad de proyectos interesantes, que ponen a
52
disposición de sus clientes, aquellos que tras una función quedan
queda
impregnados de aquella magia.

Este tipo de integración aplicada por Cirque
Cirque Du Soleil, busca controlar o
adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración
horizontal es aplicable bajo el siguiente contexto:
o Cirque Du Soleil, cuenta con el capital y el talento humano

necesario para administrar debidamente la organización expandida.
o Dado que los competidores, presentan una debilidad latente debido
a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan
determinados recursos, los cuales Cirque si posee;
determinados
o En este contexto cabe destacar que este tipo de integración es válida
y bien aplicada por Cirque Du Soleil, dado que si en parte los
competidores fallan, no es debido a que las ventas de la industria
estén disminuyendo,
disminuyendo, muy por el contrario, la gente cada día
requiere de más y mejores espacios de distracción, entretención y
magia.
o Actualmente han logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y
Visa para que se convirtieran en sponsors de los espectáculos.
⇒ Diversificación Vertical:
Horizontal
Diversificacíon
Tipologia de Ansoff Vertical
Expansión
Cirque Soleil, utiliza este tipo de integración como modo de obtener

mejoras en su rentabilidad y a la vez de modo de reducir sus costos, y esto lo
ha logrado mediante la correcta coordinación de sus actividades integradas. 53

o Integración Vertical Hacia atrás
Horizontal
Diversificacíon
Tipologia de
Ansoff Vertical Hacia Atras
Expansión
Actualmente sus principales proveedores son sus artistas, es por ello,

que el área de RRHH, implementa rigurosos análisis a los contratos de cada
uno de ellos, de modo tal de hacerlo propios de la empresa, ósea parte de ella
y no un proveedor de servicios artísticos.
Por otro lado, los proveedores de materiales eliminatoria poco a poco

han ido disminuyendo, a causa de la estrategia de integración vertical del
Cirque, la cual ha ido con el tiempo adquiriendo por ejemplo los medios de
transporte
ransporte propios, su propio gimnasio, escuela de preparación, casino etc.
Esto le ha permitido al Cirque, disminuir los llamados costos de

transacción,, que son aquellos que se derivan de contratar a los proveedores,
y además le ha permitido quedarse con aquel margen que generaban
previamente sus proveedores también.
Más adelante veremos que esta estrategia, favorece también a la

diferenciación del Cirque.
54

o Integración Vertical Hacia Adelante
Horizontal
Diversificacíon Hacia Atrás
Tipologia de Vertical
Ansoff
Expansión Hacia Adelante
Cirque Soleil, ha desarrollado también una integración vertical hacia

adelante, en donde se ha preocupado por aquella parte de poner a disposición
del cliente sus productos y espectáculo.
Cada espectáculo, cada producto que saca al mercado, tiene su

proyecto previo, en el cual una de las directrices es el tema
tem de distribución.
Por otro lado, han ampliado las fronteras del mercado mediante la
diversificación del público al que se dirige.
Cirque Du Soleil dejó de ser una sucesión de equilibristas, payasos y

animales para convertirse en la representación de una historia que avanza a
través de la articulación de estas especialidades.
El Cirque, posee empresas propias encargadas de hacer llegar ciertos

productos a los clientes como por ejemplo:
Cirque du Soleil Images

Cirque du Soleil Musique
55

⇒ Diversificación Concéntrica
Horizontal
Hacia Atrás
Diversificacíon Vertical
Tipologia de
Ansoff Hacia Adelante
Expansión Concentrica
Cirque Du Soleil se diversifica en torno a lo que sabe hacer, creando

año a año, nuevas presentaciones, añadiendo a su staff nuevos artistas.
En 1997 inaugura su nueva sede internacional del Cirque, en

Montreal.
Esta estrategia le permite mejorar

jorar en lo que sabe hacer, de modo tal que
puede ofrecer siempre espectáculos de primer nivel, y propio de lo que todos
esperan de él, que se les sorprenda.
56

⇒ Diversificación Conglomerada
Horizontal
Hacia Atrás
Vertical
Diversificacíon Hacia Adelante
Tipologia de
Ansoff Concentrica
Expansión
Conglomerada
En la implementación de esta estrategia, Cirque Du Soleil, ha adicionado

nuevos productos y servicios no relacionados, para satisfacer las necesidades
de nuevos o potenciales clientes.
Esto se aplica actualmente en la puesta en marcha de proyectos

interesantes e innovadores, relacionados con el campo de la Hotelería, donde
busca ampliar su talento a otros campos, tales como The Beatles Revolution
Lounge, donde buscara brindar a sus nuevos clientes una experiencia nueva
y más cercana al Love (amor).
Además Cirque Du Soleil, posee empresas, distintas al Cirque, que se

encargan de áreas, no relacionadas, tales como:
Comercialización y concesión de licencias
57

TIPOLOGÍA DE RUMELT
Hasta aquí podemos ver entonces, que los tres primeros tipos de diversificación
son relacionados, y la última (conglomerada), corresponde a las de tipo NO
relacionada.
Con esto se refiere a que tanto la integración vertical, horizontal, y concéntrica,

son tipos de diversificación relacionada, ósea consiste en la entrada por parte de la
organización, en nuevos negocios pero relacionados a los tradicionales. Mientras
que la conglomerada, corresponde a la entrada por parte del Cirque a campos no
relacionadas con sus actividades.
Todo esto según la tipología de Rumelt:
Horizontal
Concentrica
Diversificacíon Hacia Atras
Tipologia de
Vertical
Ansoff
Expansión Hacia Adelante
Conglomerada
Especializacion
Tipología de Diversificación
Rumelt Relacionada
Diversificacíon
No Relacionada
58
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS O COMPETITIVA

Diferenciacion
Estrategia de Liderazgo En
Negocios costos
Liderazgo En
costos
Segmentacion o
Nicho
Diferenciacion
La estrategia competitiva utilizada por Cirque Du Soleil, ha sido la

Diferenciación, he aquí la clave del éxito del mismo, dado que su éxito no ha
consistido en tratar de ser los mejores batiendo a los demás, (siendo competitivos),
sino que en ser distintos. El espectáculo del Cirque se encuentra bastante alejado del
concepto tradicional del circo. De hecho, una de las claves del éxito del
emprendimiento ha sido la redefinición del concepto del show.
Guy Laliberté, sostiene que lo que hizo fue a partir
partir de tomar una forma de arte
envejecida y que la gente se había olvidado y consiguientemente creía que no se le
podía ofrecer algo distinto a lo que conocían y fue entonces cuando se creó un
concepto creativo propio, en donde en cada espectáculo se ofrece
ofrec una propuesta de
valor única, diferente y especial para que acróbatas, bailarines y atletas, exhiban sus
destrezas.
Cirque Du Soleil, dado su alto nivel de diferenciación, no le teme a grandes
empresas competidoras, dado que los costos de entrada son muy altos, debido entre
otras cosas a las economías de escala.
Cirque en cada función, es mas en cada acto, impregna a quienes observan de la
magia, magia única. Debido a que a diferencia de los tradicionales espectáculos de
magia en Cirque Du Soleil se supera cualquier idea preconcebida de lo que implica
estar involucrado emocionalmente con el arte del misticismo y la ilusión. Quien
tiene el privilegio de asistir a una función y observar cada uno de sus actos, puede
imaginar una fantasía,
asía, una alegoría, un teatral cuadro lleno de emoción, atmósfera y
ensueño enmarcado en un fondo de oscuridad y luz oníricas, que no encontrara en 59
otro lugar tan fácilmente
ESTRATEGIA FUNCIONAL

Estas estrategias corresponden a aquellas que dicen cómo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de las áreas funcionales de cada negocio o unidad
estratégica. La estrategia funcional es aquella que define ¿Cómo? Se deben de
hacer las cosas.
Los circos tradicionales solían armar un espectáculo y luego se dedicaban a

representarlo por todo el mundo. Sin embargo, el Cirque du Soleil se planteó la
meta estratégica de crear un espectáculo completamente nuevo todos los años. Para
sostener este ritmo de innovación, Guy Laliberté ha implementado una serie de
procesos que nada tienen que envidiar a las corporaciones más innovadoras del
mundo.
⇒ Estrategias de Producción
Encontramos que en la parte de producción del Circo no solo vemos

montajes de payasos y malabaristas, sino que todo un mundo de creación e
innovación, en cada evento que hacen, ellos se encargan de todos los detalles
que el espectáculo pueda brindar, lo que se ve en el escenario como también
lo que no se ve. Algunos de los datos recabados en este ámbito son los
siguientes agrupados por secciones departamentos dentro del circo, trajes,
accesorios y estudio de creación, lo que es la antesala al show.
o Trajes:
Cada traje de bungee en Mystère lleva más de 2 000 lentejuelas

pegadas a mano.
La duración de cada bañador pintado a mano para "O" es de un mes
aproximadamente.
En 2007 el taller de trajes producirá más de 20 000 piezas.
El taller de trajes utiliza más de veinte kilómetros de tejido cada
año.
Desde 1998 el equipo de zapatos ha hecho o modificado unos 5 000 60
pares de zapatos.

o Accesorios:
El departamento de accesorios a menudo tiene que inventar sus

propias herramientas. El equipo de accesorios tiene miles de objetos
de todo tipo que un buen especialista puede transformar. Por
ejemplo una vieja tostadora de pan se convirtió en una radio
en Quidam (nombre de espectáculo). Una botella de refresco de 2
litros vacía se convirtió en un reloj de arena en Dralion. La batería
de un taladro eléctrico se empleó para alimentar los faroles
de Alegría. Las antenas de teléfonos celulares y unas serpientes de
plástico de juguete se emplearon como antenas y bigotes
respectivamente en Dralion.
o El estudio de creación:
Casi todos los artistas prepara sus números artísticos y acrobáticos

en el Studio de creación.
El Cirque cuenta con unos veinte entrenadores de todo el mundo
para supervisar los programas de entrenamiento de los artistas.
⇒ Estrategias de Financiación.
o Branding y fuentes alternativas de ingresos
Los ingresos de los circos tradicionales provenían, casi

exclusivamente, de la venta de entradas.
La facturación del Cirque du Soleil también depende, en su mayor

parte, de las localidades. Sin embargo, la creación de una poderosa y
atractiva imagen de marca asociada a la calidad e innovación constante ha
permitido diversificar las fuentes de ingresos. Así, por ejemplo, han
logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que se
convirtieran en sponsors de los espectáculos.
61

⇒ Estrategias de Recursos Humanos
Dentro del departamento de recursos humanos, una de las grandes

claves de éxito emprendedor del Cirque du Soleil radica en sus prácticas
de captación y retención de talento.
La compañía recluta empleados a lo largo y ancho del mundo y paga
salarios razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 40
nacionalidades que incluyen ex campeones olímpicos y antiguos miembros
de grupos de ballet.
Desde luego, la diversidad de orígenes culturales puede complicar la
convivencia. Por lo tanto, Cirque du Soleil implementa cursos de trabajo en
equipo y cuenta con una cultura organizacional que premia la colaboración
en lugar de los "artistas estrella" de los circos tradicionales.
En definitiva, la confluencia de estos factores ha dado por resultado una
exitosísima empresa con más de 3.800 empleados y valuada en unos 1.200
millones de dólares, un éxito logrado a través de un delicado balance en el
caos creativo del arte y las buenas prácticas de gestión corporativa.
Cabe destacar que en el entorno de trabajo el Cirque du Soleil tiene más
de 3 800 empleados de los cuales 1 000 de ellos son artistas, que gozan de un
entorno de trabajo abierto, seguro, creativo y agradable.
El Cirque du Soleil es una empresa que ofrece igualdad de
oportunidades y se esfuerza por respetar la singularidad y opiniones de sus
empleados, que constituyen un magnífico mosaico. Además, dado el carácter
especial de sus actividades, el Cirque trata de ser un ejemplo en su sector en
cuanto a condiciones de salud y seguridad.
62

⇒ Estrategia de Medio ambiente
En el otoño de 2006 el Cirque du Soleil adoptó una dinámica política

ambiental basada en el principio del desarrollo sostenible. Esta política
consta de tres elementos fundamentales: la gestión del agua, la calidad del
aire y la gestión de las materias residuales y peligrosas.
El Cirque du Soleil también trata de que sus empleados sean conscientes
de los problemas ambientales relacionados con sus actividades, les ofrece
programas de capacitación para mejorar competencias técnicas a este
respecto e intenta fomentar la protección del medio ambiente a través de sus
actuaciones.
⇒ Estrategias de Comercialización.
En el Cirque du Soleil se mantiene un diálogo constante con los socios

comerciales y proveedores con el fin de estar seguros de que comparten los
valores fundamentales y encontrar soluciones comerciales que sean, al
mismo tiempo, económicamente viables y socialmente responsables.
Para lograr este objetivo, introducen elementos de responsabilidad social
en los contratos que firman con sus socios y proveedores. En estos contratos,
por ejemplo, se tienen en cuenta las condiciones de los trabajadores
temporales y se prevé una cláusula sobre el trabajo infantil.
También consideran que es necesario adoptar una política de
abastecimiento ética que comprenda medidas para garantizar que los
productos que comercializan y compran se hayan fabricado en condiciones
que respeten los derechos de los trabajadores y el medio ambiente.
63

M ÉTODO DE CRECIMIENTO QUE POSEE LA EMPRESA
Son los medios que Cirque du Soleil, ha utilizado para aplicar sus direcciones
estratégicas.
⇒ Crecimiento Interno:
o 1997.- El Cirque du Soleil inaugura su nueva sede internacional en

Montreal (Quebec, Canadá).
o 2006.- Se inaugura The Beatles REVOLUTION Lounge en el hotel The
Mirage de Las Vegas
o 1999.- Crea Cirque du Soleil Images
o Crea Cirque du Soleil Musique
(No hay datos sobre año de su fundación)
⇒ Crecimiento Externo:
o 2000.- Laliberté compró acciones correspondientes a Gauthier,

apoderándose así del 95%
o 2008.- Laliberte vende a los grupos de inversión Istithmar World y
Nakheel de Dubái, Emiratos Árabes Unidos, el 20% de sus acciones.
⇒ Crecimiento Hibrido:
o 1992.- El Cirque du Soleil colabora son el grupo suizo Circus Knie.

o 2010.- Crea una alianza, con el Gobierno de Canadá el Pavellón de
Canadá para la Expo 2010 en Shanghái, China
64

ANALIZAR SI LA EMPRESA POSEE UNA ESTRATEGIA DE
INTERNACIONALIZACIÓN
El Cirque du Soleil, posee diversidad, riesgo, creatividad esto lo ha llevado a

dar a conocer su espectáculo en los diversos continentes, esto debido a que los
procesos de integración de la economía mundial hacen inevitable el desafío de sacar
los servicios al exterior e internacionalizarlos. Frente a cambios económicos
mundiales irreversibles el Cirque du Solei se adaptó innovo y triunfo, siendo uno de
los negocios más conocidos mundialmente. Tuvo la capacidad de encontrar
consumidores de su producto, estableciendo contactos para llevar a cabo su proceso
de promoción, negociación, asociación, etc.
Desde el punto de vista de la administración Cirque du Soleil alineo sus

prácticas empresariales a elevados estándares de calidad y competitividad
internacional.
Desde el punto de vista financiero el Cirque du Soleil hace una correcta

presupuestación y tiene un completo conocimiento de la rentabilidad de su negocio
Desde el punto de vista del talento humano el Cirque du Soleil, entrega

satisfacción a sus empleados otorgándoles la oportunidad de dar a conocer su
talento, habilidad de tratar personas de diferentes etnias, culturas idiomas e
idiosincrasias.
65

5.4.- IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
EVALUACIÓN Y CONTROL
Durante el proceso de dirección estratégica que se está realizando de la empresa

ahora nos enfocaremos en la evaluación y selección de la estrategia, de modo que
sea escogida la más adecuada para su implantación posterior.
A continuación se evaluaran distintos criterios a partir de los cuales se puedan

comparar y evaluar las estrategias formuladas, para luego escoger la mejor.
⇒ Criterio de Adaptabilidad o ajuste de la estrategia.
Se puede observar que el grado en que la estrategia se va adaptando a

los cambios y tendencias es muy bueno y positiva ya que sus espectáculos
los están realizando en aquellos países por que en su mayoría (en el caso de
los países de América) son países sustentables económicamente para
adquirir los ticket y pagar los precios que ellos exigen por ver sus
espectáculos ya que sus espectáculos son demandados por estos más que la
propia intervención del Circo.
Se aprecia que su estrategia de diversificación y su potente imagen de

circo le ha permitido adaptarse a los cambios de entorno ya que han sabido
jerarquizar las distintas opciones que se van presentando en el tiempo, como
ya se mencionó escoger esos países en los cuales tiene demanda ya
asegurada.
El Cirque du Soleil ha realizado sus estrategias en base a una lista de

factores claves los cuales le han permitido obtener sustentabilidad sostenida
en el tiempo, dentro de las cuales encontramos su estrategia de
diversificación tanto relacionada (p.e el desarrollo de su propio vestuario, su
propia música, preparación física, escenario y otros) como no relacionada
(p.e desarrollo de hotelero, disqueras, agencias de publicidad e imagen, etc.)
y su diferenciación de los demás circos a nivel mundial y nacional. Esto le 66
permite enfocarse en un desarrollo continuo tanto nivel de espectáculo,

físico, de estética, de logística, musical y visual.

Este desarrollo le permite tener una capacidad de ajuste ante distintos
escenarios futuros o ante distintas situaciones que ocurran en el camino.
⇒ Criterio de Aceptabilidad:
Se puede apreciar que los resultados esperados son acorde a las

expectativas que se esperaban, incluso han logrado obtener mejores
resultados a los esperados.
El Cirque du Soleil al poseer un servicio diferenciado el cual ofrece

experiencias para su público como para su personal (trabajadores) que se
desarrollan en su interior. Esto le permite también desarrollar una fuerte
cultura interna basada en la confianza, ya que no poseen sindicatos, a pesar
de tener gente proveniente de diversos lugares del mundo.
La cultura del circo no es invasiva en los lugares a los cuales desarrolla

su espectáculo, sino por el contrario esta genera externalidades positivas que
permiten el desarrollo de actividades relacionadas a partir de estas
Además como Cirque du Soleil su producto es de alto nivel y muy

diferenciado, es un generador muy rápido de liquides para la organización,
en donde una vez de publicadas sus fechas de sus espectáculos, los ticket de
entradas son muy altamente demandados como lo que sucedió en nuestro
país por ejemplo en donde se anunció su visita para el 20 Mayo2010 causo
un rápido agotamiento de las entradas,
En cuanto a su rendimiento que se ha esperado obtener se observa en las

siguientes graficas su comportamiento:
67

Para el caso del rendimiento de capitales del Cirque du Soleil en estos
momentos ha presentado un crecimiento de K constante (ver Graf.) ya que
como circo ha desarrollado una alta demanda de sus presentaciones esto ha
generado una estabilidad en su crecimiento
crecimi constante.
Capital
40%
35%
30%
25%
20%
15% Capital
10%
5%
0%
1984 1990 1995 2000 2005 2010
El Cirque du Soleil por sus característico y único show ha podido

generar rápidos ingreso positivos para su negoció con lo que lograron un
rápido periodo de recuperación de su inversión inicial lo cual los ha ayudado
a generar grandes rentabilidades
rentabilidades con lo cual alrededor de los años 90
recuperaran toda su inversión inicial en donde de ahí en adelante solo han
generado utilidades para su organización.
Recuperación de la inversión
35%
30%
25%
20%
15%
Recuperación de la
10%
inversión
5%
0%
1984
1987
1990
1993
1996
1999
2002
2005
2008
2011
-5%
-10%
-15%
68

El Cirque du Soleil ha disminuido el riesgo de sus negocios al obtener
una diferenciación única, al entregar un espectáculo único, esto le permite
tener una menor sensibilidad ante posibles variaciones en el precio de sus
entradas (p.e un aumento del precio de estas) lo cual le da ventaja respecto a
la competencia. También se ve una estructura de liquidez muy positiva
donde se obtienen importantes números de sus resultados operacionales con
tendencia al crecimiento, lo cual le da un gran respaldo y solvencia, esta
solvencia le ha permitido invertir en otros negocios y realizar
perfeccionamiento de su espectáculo.
⇒ Criterio de Factibilidad:
Para poder realizar las estrategias planteadas se posee un gran respaldo

tanto en sus recursos financieros como en las competencias de sus
trabajadores y directivos. Financieramente se poseen flujos de fondos
necesarios para realizar las distintas estrategias planteadas, obteniendo de
esto financiamiento propio para sus proyectos y tiene la capacidad para
realizarlos de forma óptima.
El circo posee grande barreras de entrada para sus competidores debido

a la fuerte inversión inicial que se requiere, por otro lado el circo ha
desarrollado una imagen de gran respeto en el mercado por su mejoramiento
continuo, pudiendo ingresar a diversos países en el mundo y en nuestro país,
en suma les da poder de diálogo y negociación a los lugares donde dan el
espectáculo por ejemplo cuando intentaron venir por primera vez a Chile no
les habían dado autorización de parte de la municipalidad para poder
instalarse en nuestro país pero luego de conversaciones posteriores se logró
solucionar este problema y se instalaron en el país a entregar el gran
espectáculo.
69

CULTURA E MPRESARIAL Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA
La ampliación de la oferta de entretenimiento puso a los circos tradicionales al

borde de la extinción. Pero, de pronto, dos canadienses patearon el tablero y crearon
el Cirque du Soleil, una empresa que factura 600 millones de dólares por año…
El circo es, quizá, uno de los negocios más antiguos de la Tierra con raíces que
se remontan a la antigua China y el Imperio Romano. La versión moderna nació en
la Inglaterra de fines del siglo XVIII. Allí surgió el concepto de la sucesión, en una
misma pista, de una serie de espectáculos que incluyen payasos, tigres, equilibristas,
malabaristas, etc.
El modelo funcionó relativamente bien durante muchos años. No obstante, en el
último cuarto del siglo XX, el atractivo del circo comenzó a menguar ante la
masificación de nuevas alternativas de entretenimiento como la televisión por cable,
los videojuegos e Internet.
Pero, un buen día, Guy Laliberté y Daniel Gauthier, dos canadienses con
experiencia como artistas callejeros se propusieron reinventar el circo y fundaron el
Cirque du Soleil, una empresa que el año pasado recibió siete millones de personas
en sus espectáculos y factura unos 600 millones de dólares anuales.
En 2004, Guy Laliberté (actual CEO de la compañía) fue elegido por la revista Time
como una de las 100 personas más influyentes del mundo. Ernesto & Young, por su
parte, lo eligió entrepreneur del año 2006.
⇒ Un nuevo modelo de negocio
En primer lugar, el espectáculo del Cirque du Soleil se encuentra

bastante alejado del concepto tradicional del circo. De hecho, una de las
claves del éxito del emprendimiento ha sido la redefinición del concepto del
show.
El circo dejó de ser una sucesión de equilibristas, payasos y animales
para convertirse en la representación de una historia que avanza a través de 70
la articulación de estas especialidades.

⇒ Ritmo de innovación
Los circos tradicionales solían armar un espectáculo y luego se

dedicaban a representarlo por todo el mundo. Sin embargo, el Cirque du
Soleil se planteó la meta estratégica de crear un espectáculo completamente
nuevo todos los años. Para sostener este ritmo de innovación, Guy Laliberté
ha implementado una serie de procesos que nada tienen que envidiar a
las corporaciones más innovadoras del mundo.
⇒ Branding y fuentes alternativas de ingresos
Los ingresos de los circos tradicionales provenían, casi exclusivamente,

de la venta de entradas.
La facturación del Cirque du Soleil también depende, en su mayor parte,
de las localidades. Sin embargo, la creación de una poderosa y atractiva
imagen de marca asociada a la calidad e innovación constante ha permitido
diversificar las fuentes de ingresos. Así, por ejemplo, han logrado seducir a
empresas como IBM, Porsche y Visa para que se convirtieran en sponsors de
los espectáculos.
⇒ Departamento de recursos humanos
Una de las grandes claves de éxito emprendedor del Cirque du Soleil

radica en sus prácticas de captación y retención de talento.
La compañía recluta empleados a lo largo y ancho del mundo y paga salarios
razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 35
nacionalidades que incluyen ex campeones olímpicos y antiguos miembros
de grupos de ballet.
Desde luego, la diversidad de orígenes culturales puede complicar la

convivencia.
Por lo tanto, Cirque du Soleil implementa cursos de trabajo en equipo y

71
cuenta con una cultura organizacional que premia la colaboración en lugar
de los “artistas estrella” de los circos tradicionales.

En definitiva, la confluencia de estos factores ha dado por resultado una

exitosísima empresa con 3.500 empleados y valuada en unos 1.200 millones
de dólares, un éxito logrado a través de un delicado balance en el caos
creativo del arte y las buenas prácticas de gestión corporativa.
72

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERPECTIVAS OBJETIVO INDICADORES META ESTRATEGIA PROGRAMA DE RESPONSABLE
ACCIÓN
FINANCIER Crecimiento Tasa de Aumentar Estrategia de Programa de Departamento
A en ventas de crecimiento de las ventas en captación y marketing y de ventas y
entradas. ventas de un 15% en el promoción de promoción. promociones.
entradas. 2010 ventas de
respecto de entradas.
mismo
semestre año
anterior.
CLIENTE Mejorar la N° de Mejorar la Estrategia de Programa de Departamento
satisfacción productos de satisfacción innovación y creación de de
del público. la marca Soleil del público creatividad en números artísticos. presentaciones
vendidos en un 50 % cada artísticas y
sobre tiempo cada nueva presentación teatro.
de la función. presentación de los artistas.
en el
segundo
semestre
2010.
INTERNA Mantener la N° de Aumentar en Estrategias de Plan de Recursos Departamento
contratación contratados un 8% el Mantención Humanos de Recursos
de artistas sobre Total porcentaje de capital Humanos.
destacados. dotación. de humano.
contratados
Disminuir la en cada del
deserción de N° de semestre
artistas. renuncias 2010.
sobre Total
Dotación. Reducir el
porcentaje
de renuncias
en 10% de
ambos
semestres
2010.
FORMACIÓN Mantener Porcentaje de Capacitar el Estrategia de Plan de Departamento
capacitación capacitación 70% de los perfeccionami capacitación de Recursos
continua en de los artistas. artistas ento continúo. artística. Humanos.
disciplinas contratados
existentes y en el año
nuevas. 2010.
73

PLAN DE ACCIÓN
Área o Objetivo Indicador Estrategias Actividad a Fecha de Fecha de Costo Responsable

Unidad o Meta realizar Inicio Termino
Recurso Captar Nº de Captación Contratar 01/08/2010 31/10/2010 Sueldo Encargado
Humano nuevos artistas y Head- del de
artistas captados/Nº retención hunters Head- espectáculos
de artistas que se hunters
que se tiene encarguen y
que captar de tiempo
contactar a
los
potenciales
candidatos
6.- APORTE Y SUGERENCIAS
74

6.1.- ACERCA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA .
La estrategia que utiliza Cirque du Solei está muy bien acertada, esto porque la
demanda es cada vez más exigente, que a su vez presenta nuevas oportunidades de
negocios para la empresa. Es un dato no menor que las necesidades de entretención
en Chile va aumentando cada año, por ende las empresas ven oportunidades de
crecimiento en ella. La investigación y desarrollo también deben jugar un papel
fundamental en la diferenciación, esto por la creciente demanda por parte de
consumidores y clientes de nichos más acomodados, que respalden el desarrollo
sustentable de la innovación artística.
75

7.- GLOBALIZACIÓN
Las compañías hoy en día afrontan cinco retos críticos: la globalización, la rentabilidad
a través del crecimiento, la tecnología, el capital intelectual y los cambios, cambios y más
cambios. Tomando en cuenta estos factores, es necesario que el Cirque du Soleil:
“incremente su habilidad para aprender, colaborar y manejar la diversidad, complejidad y
ambigüedad”:
7.1.- GLOBALIZACIÓN:
Hoy en día Cirque du Soleil ha manejado una diversidad en cuanto al talento que
contrata. Sin embargo, en el futuro deberá afrontar nuevos competidores, tales como Cirque
Oz y Reve que competirán en los mismos mercados globales. Se recomienda la
identificación de oportunidades en continentes no explorados, como Suramérica,
Centroamérica y África.
7.2.- TECNOLOGÍA:
El negocio del entretenimiento está íntimamente relacionado con las tecnologías

audiovisuales. La compañía debe cuidar mantenerse a la vanguardia en proyectos que
contengan tecnologías innovadoras para continuar cautivando a una audiencia cada vez más
exigente.
7.3.- CAMBIOS, CAMBIOS Y MÁS CAMBIOS:
El Cirque debe reinventarse continuamente. Aunque un espectáculo funcionaba bien

para los clientes se haría viejo para los artistas, lo cual los desmotivaría. Es necesario
entonces, innovar y crear nuevos espectáculos para satisfacer tanto las necesidades del
público, como la de los artistas.
En la actualidad, la compañía viene desarrollando estrategias de negocios basadas en

sus shows, tal como la creación de DVD originales, galardonados ya con varias distinciones
y premios, entre ellas el Emmy (2007, para su DVD “Corteo”). Continuar con estas 76
estrategias le permite expandir el alcance de su show a mercados que no poseen acceso

directo a sus presentaciones.

8.- INTERNACIONALIZACION.
8.1.- RAZONES DE INTERNACIONALIZACIÓN.
RAZONES INTERNAS
Búsqueda de recursos:
Es la razón más importante para internacionalizarse porque el interés recae en
buscar nuevos talentos para mejorar el estándar de calidad e incorporar nuevo
capital humano que genere ventajas en la industria de la entretención.
Disminución del riesgo global:

Al expandirse a los cinco continentes y participar en nuevos mercados, Cirque
du Soleil logra diversificar su riesgo global.
Costos de transacción:
Este ítem es poco utilizado por el circo ya que ellos mismos son abastecedores
de insumos, y por lo tanto no tiene mayor presión por el comportamiento
oportunistas de las partes que contratan, pero por otro lado se encuentran los
auspiciadores que contratan el servicio del Circo a su país los cuales pueden tener
cierto poder de negociación, como lo es el banco Ataúd en nuestro país quien trajo
el circo.
Explotación de recursos y capacidades:

En el Cirque du Soleil explotan al máximo sus recursos y capacidades, y con
esto aprovechan tanto su marca registrada como sus activos intangibles que la
empresa desea difundir en otros países.
Reducción de costos:
En este ítem tampoco vemos mayor preferencia ya que es un servicio de
carácter diferenciado y los costos no son mayor problema, donde vayan el
espectáculo será un éxito.
Tamaño mínimo eficiente:

77
No encontramos que sea una razón válida ya que estamos hablando de Cirque
du Soleil, empresa de servicio (intangible).

RAZONES E XTERNAS
Ciclo de vida de la industria:

La industria del espectáculo se encuentra en la etapa de maduración ya que en
esta se encuentran los negocios de cine, teatro, música, videojuegos y otros que
son notoriamente explotados por las empresas.
Demanda externa:
Siempre existirá demanda en el extranjero mientras haya crecimiento
económico y libre mercado de las empresas. Esta es una de las industrias que más
demanda tiene, el mercado nunca se va a saturar porque la diversión y el
entretenimiento nunca acaba.
Pautas del consumidor:

El consumidor es un cliente directo de Cique du Soleil y no hay intermediarios
para su relación, también lo que va anexo al espectáculo como los recuerditos y
comodidades dentro de la carpa (merchandising). Por otro lado el consumidor no
tiene mucho poder para ser una razón para internacionalizarse ya que compra un
espectáculo hecho, el consumidor sólo lo disfruta.
Restricciones legales:
Al circo le va a servir expandirse a países que tengan menores restricciones
arancelarias y no-arancelarias.
Globalización de la industria:
La industria del espectáculo se encuentra globalizada porque es una tendencia
natural y masiva de las empresas de esta industria.
78

8.2.- OBSTÁCULOS.
LOGÍSTICOS
Para Cirque du Soleil es muy importante tener una buena planeación en cuanto
al lugar, fecha, traslado de los materiales, artistas, personal, etc., ya que esto es un
costo relevante para la empresa ya que prácticamente representa el traslado de una
ciudad. Para tener una idea, solo la utilería de un espectáculo llega a cerca de 57
contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas
para el montaje y desmontaje; así como 200 mil litros de gasolina para las luces, el
sonido, la iluminación exterior y el estacionamiento.
Por lo tanto un obstáculo en este ámbito podría ser no encontrar lugar ad hoc a
los requerimientos, envergadura del show y su implementación estructural, ya que
prácticamente se requiere de un lugar físico amplio que pueda albergar una pequeña
ciudad circense.
FINANCIERO
Financieramente el Cirque du Soleil posee un buen colchón bueno para la

realización de sus actividades. Un obstáculo en esta área es la validación del tipo de
cambio en los distintos países, lo que puede provocar algunas bajas en los ingresos
por la misma divisa y va a depender de la estabilidad de ésta misma.
Otro obstáculo de este tipo es que se enfrenten a una crisis económica mundial
y puede darse porque Cirque du Soleil se presenta en países mayoritariamente
incidentes en el mercado global.
COMERCIALES
Obstáculos de este tipo se pueden explicar porque implica saber de muchas

culturas de los distintos continentes. Y también como es sabido los mismos artistas
son de diferentes países, por lo que nos indica que es una empresa cosmopolita.
79

RESTRICCIONES LEGALES
Estas van a depender de cada país o grupo económico, ellos por política no
ingresan a países que se encuentran en guerra, como lo son algunos mercados del
medio oriente.
8.3.- CONDICIONES DE COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL.
Según Porter los países que potencian la ventaja competitiva interna de la empresa
desarrollan y fortalecen en sus mercados de origen los factores avanzados y específicos.
Estrategia, estructura
y rivalidad de la
empresa.
Condiciones de Gobiernos Condiciones de la

los factores. demanda.
Sectores afines y
auxiliares.
Fuente: Elaboración propia en base a Porter (1990).
CONDICIONES DE LOS FACTORES.
La diferente eficiencia de los factores productivos respecto a su precio en los distintos

países influye en la competitividad de la empresa.
80

Según la teoría clásica del comercio existen los siguientes:
A) Primer grupo:
A.1) Factores básicos:
El capital: para poder realizar todas las inversiones en los eventos a realizar
en los diferentes países seleccionados.
Mano de obra poco especializada: encontramos el personal de aseo y

mantención, servicio de seguridad, personal de servicios alimenticios y otras
labores relacionadas.
En cuanto a recursos naturales: pueden ser algunos tipos de madera u

otro material (piedra) utilizado en la confección del escenario donde se
realiza el espectáculo.
A.2) Factores avanzados:
Nivel científico de cada país: el Cirque du Soleil selecciona personal de

distintas ciudades del mundo caracterizadas por sus distintas especialidades,
por ejemplo el nivel científico y desarrollo tecnológico de países asiáticos
(China, Corea), también el gran desarrollo científico-deportivo en los países
desarrollados como EEUU, China, Canadá, Cuba, Brasil, etc., que permiten
adquirir conocimientos importantes para el complejo desarrollo de su
espectáculo.
En cuanto a su infraestructura: posee variedades de carpas de gran

desarrollo tecnológico que permiten dar un espectáculo increíble e
impresionante y un gran teatro instalado en EEUU (Las Vegas) que esta de
forma fija.
Respecto a su mano de obra especializada: se encuentra en primer lugar los

artistas (acróbatas, equilibristas, trapecistas, etc.) que son de un desarrollo
deportivo muy avanzado, se encuentra compuesto también por músicos de
81
gran calidad, así como directores o profesores que van dando vida a un
conjunto de espectáculos de gran valor, especialización y perfección en su
desarrollo y puesta en marcha.

B) Segundo grupo:
B.1) Factores Generales:
Aquí se encuentra la infraestructura (carpas) que también puede ser utilizada

para una diversidad de actividades, así también los materiales de construcción de
estas carpas.
También se mencionan los servicios de comida, hoteleros, y de venta de

productos (recuerdos) que pueden ingresar a otros sectores industriales, también
encontramos sus formas de financiamiento y crédito.
B.2) Factores Específicos:
Encontramos a los gimnastas o deportistas, y algunos artistas callejeros que

son seleccionados o captados por caza talentos, quienes ingresan a estas personas y
las perfeccionan, logrando como resultado un recurso humano altamente preparado
y lo cual caracteriza la perfección del espectáculo entregado por el circo.
Otro punto especifico es lo que llaman el STUDIO, que es más que entrenar
a los artistas del Circo, sino que es un centro de desarrollo de equipos y técnicas de
acrobacia para todos los proyectos de la compañía, donde la investigación es
permanente que esta conducida por un equipo de instructores y aparejadores,
incluso contratan ingenieros para apoyar la investigación y el desarrollo.
ESTRATEGIA , ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA.
El circo es un mercado en declive y de una alta competencia, a pesar de esto

Cirque Du Soleil decidió ingresar a este, pero esto llevó a la búsqueda de
diferenciación de parte del circo, quien reinvento el estilo del circo tradicional,
introduciendo nuevas temáticas y quitando otras, por lo que innovó en ese sentido,
por ejemplo lo de eliminar los sketch que incluían animales con todo lo que conlleva
esto, eliminar costos de obligaciones que se les pide por mantención y alimentación
de estos.
82
Estos cambios hicieron que los ambientalistas aprobarán su estilo de circo al no

tener que verificar si tenían maltrato animal.

Todo esto llevó al circo tener una alta competitividad, lo que le permitió ser
fuerte en su país e iniciar su proceso de internacionalización, se decidió a competir en
otros mercados donde, por lo general, salió victorioso incluso en mercados exigentes
como el europeo, por otro lado particularmente en Chile ingresó sin mayores
problemas y sin un competidor fuerte.
Esta rivalidad llevó al circo a competir no solo por mercados sino que también
por personas y por la excelencia técnica.
Hoy en día el Cirque du Soleil ha logrado una posición de mercado

privilegiada, logrando siempre una gran diferenciación y liderazgo en el mercado del
entretenimiento.
CONDICIONES DE LA DEMANDA .
Las condiciones de la demanda interior (en un principio Canadá) en la cual sus

consumidores son muy exigentes o cuyas necesidades son sofisticadas van
presionando al circo a la búsqueda de procesos innovadores en cuanto a calidad y
diferenciación. Lo que le ha permitido tener ventajas frente a empresas de otros
países en donde la demanda doméstica sea más simple, por ejemplo en Chile.
Actualmente el circo del sol posee una demanda diferenciada que se está
expandiendo a países y mercados de los 5 continentes.
SECTORES AFINES Y AUXILIARES.
El circo del sol se vio favorecido en su internacionalización y su gran

competitividad al establecer conexiones entre proveedores y sus clientes, facilitando
el acceso a los recursos de forma más rápida y eficaz, permitiendo coordinación
continua por ejemplo con los proveedores de los paños de sus grandes carpas, de los
proveedores de los distintos cosméticos para maquillajes, la adquisición de los
materiales para los talleres de confección, la contratación de algunos ingenieros para
realizar investigaciones en distintas áreas del Circo, etc. 83

Esta coordinación continua permite enlaces en la cadena de valor de los
proveedores y de la de los clientes (a través de publicidad, a través de Cirque club que
tiene socios en todo el mundo, lo que fomenta la innovación y el emprendimiento.
La competitividad interior en sectores afines como lo es los talleres que forman

el centro creativo donde se diseñan para cada espectáculo las distintas indumentarias
de los personajes, dando el carácter de único, lo que proporciona ventajas como el
flujo de información y el intercambio técnico acelerando mas la innovación y la
mejora.
GOBIERNOS.
El mercado de origen del Circo du Soleil es Quebec, Canadá, cuyo gobierno

fortalece las ventajas competitivas naturales de sus empresas por lo que el
gobierno ha hecho hincapié en el desarrollo cultural influenciada por las culturas
inglesa, francesas e indígenas lo que le da una gran gama de desarrollo socio-cultural.
Este país fomenta la entrada de inversión extranjera eliminando barreras

arancelarias con EE.UU y otros países, no se intenta intervenir en el mercado
financiero, se rechazan las colusiones tacitas, existe legislación anti monopólica, esta
cultura permitió estimular la demanda en actividades relacionadas con la cultura y los
circos para nuestro caso, también se imponen fuertes regulaciones de seguridad y
ambientales entre otros.
84

8.4.- ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES.
M ERCADOS A LOS CUALES OFRECE EL SERVICIO
A continuación se representa los mercados a los cuales ingresa el Cirque du

Soleil a nivel mundial.
Continente País
América Canadá EE.UU
Chile Argentina
Colombia México
Perú Brasil
Europa Australia Bélgica
Dinamarca Croacia
Finlandia Francia
Hungría Alemania
Irlanda Polonia
Italia Holanda
Portugal Noruega
Rusia Suecia
España Suiza
Reino Unido
África Sud África
Asia y Medio China Israel
Oriente Hong Kong Taiwán
Japón Emiratos Árabes
Oceanía Australia Nueva Zelandia
Fuente: Elaboración propia en base a sitio web oficial del Cirque du Soleil.
Se vislumbra que los mercados en que ingresa el Cirque du Soleil es en

aquellos países que muestran una estabilidad económica, política y social como lo es
EE.UU, Chile, Brasil, Perú, en nuestro continente Americano, Alemania, Suecia en
Europa, Sud África en África en lo mismo ocurre en los demás continentes lo cual
indica que está enfocado a aquellos países que tienen, por otro lado, el poder
adquisitivo para asistir a este tipo de evento y que den confianza de que se podrá
desarrollar de forma normal y presupuestada el espectáculo, también cabe mencionar 85
que el espectáculo está enfocado a entregar un producto diferenciado de alta calidad y
estándar lo que en estos países se está desarrollando cada vez más.

Por otro lado estos países se encuentran en los mejores lugares del ranking de
competitividad y el índice Doing Business como lo es Chile, Brasil, Perú en
Sudamérica.
Indice Doing Business del Banco Mundial
Argentina Brasil Canadá Chile Colombia Estados Unidos México Perú
America 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR
Facilidad de hacer negocios 113 115 -2 124 127 -3 9 7 2 53 43 10 38 39 -1 5 5 0 41 35 6 46 36 10
Apertura de un negocio 137 142 -5 128 128 0 2 3 -1 70 62 8 72 73 -1 9 9 0 90 67 23 103 54 49
Manejo de permisos de
construcción 169 168 1 113 112 1 27 29 -2 67 68 -1 31 32 -1 26 27 -1 35 22 13 103 97 6
Registro de propiedades 114 118 -4 121 122 -1 33 37 -4 40 45 -5 52 55 -3 12 12 0 99 105 -6 28 24 4
Obtención de crédito 61 65 -4 87 89 -2 30 32 -2 69 72 -3 61 65 -4 6 6 0 44 46 -2 14 15 -1
Protección de los inversores 108 109 -1 73 74 -1 5 5 0 41 28 13 5 5 0 5 5 0 41 44 -3 20 20 0
Pago de impuestos 137 143 -6 149 152 -3 27 10 17 45 46 -1 113 118 -5 59 62 -3 106 107 -1 85 86 -1
Comercio transfronterizo 113 115 -2 98 114 -16 42 41 1 60 68 -8 99 99 0 20 20 0 69 58 11 80 53 27
Cumplimiento de contratos 45 45 0 98 98 0 58 58 0 68 68 0 150 150 0 8 8 0 82 81 1 108 110 -2
Cierre de una empresa 87 77 10 130 132 -2 4 3 1 113 91 22 32 29 3 15 14 1 24 23 1 99 96 3
Fuente: Banco Mundial
En cuando al índice Pisa (Índice de estatus económico, social y cultural) se ve

que varios de los países se encuentran en el promedio de la OCDE como lo es
Francia, EE.UU, Corea, Finlandia entre otros. En cuanto al PIB y Producción
Industrial según datos entregados por el Banco Central de Chile también se
encuentran varios de estos países en los más altos lugares como lo es China, India,
EE.UU, la Zona Euro, Brasil entre otros, de hecho en varios de estos países
representan en suma parte importante del PIB mundial.
Chile, especialmente se ha posicionado en los rankings realizados por

organizaciones internacionales que evalúan a los países según su nivel de
competitividad, libertad económica, transparencia y corrupción. En el último reporte
The Global Competitiveness Report 2010-2011, emitido por el Foro Económico
Mundial, Chile destaco como el país mejor renqueado a nivel Latinoamericano,
logrando situarse en el lugar número 30, tanto en percepción de la corrupción y
competitividad global, y es el segundo país mejor ubicado en tanto facilidad para
realizar negocios, lo cual explica el porqué el Cirque du Soleil eligió nuestro país,
86
para realizar su espectáculo.

El Índice de Competitividad Global. Foro Económico Mundial.
Fuente: Foro Económico Mundial 2010.
8.5.- E TAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN.
La etapa del proceso de internacionalización en que se encuentra el Cirque du Soleil

es Filial de Ventas ya que en primer lugar es una empresa de servicio y no de producción,
además no está en la etapa de exportación ocasional ni experimental, ni regular porque ya
se lanzó a los países teniendo una regularidad en sus presentaciones pero mediante filiales
de ventas las cuales son dos (Las Vegas, Ámsterdam), por lo que el Cirque du Soleil posee
integración vertical hacia delante en sus mercados de destino, preocupándose de su
producto integral, sino también de las actividades necesarias para ofrecer su producto.
87

9.- ESTRATEGIA DE ENTRADA EN EL MERCADO EXTERNO.
Alta Subsidiaria producción
Joint venture
Compromiso
de recursos y
Filial ventas
riesgo
Licencia
Baja Exportación Exportación

Indirecta Directa
Baja Alta
Grado de control y potencial de beneficios
A continuación se detallará el tipo de estrategia de entrada a los mercados externos

que fueron nombrados anteriormente.
9.1.- ELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE ENTRADA
El Cirque du Soleil está constantemente transfiriendo por tierra, mar y aire, todos los
elementos necesarios para la comercialización de sus servicios en los países en que se
presentan, por lo cual podemos notar que es una comercialización diferente como cuando
estaba en Canadá, porque va a diferentes territorios con diferencias de idiomas, moneda,
legislación, entorno económicos y comerciales, etc.
Por lo tanto, esto es una clara característica de la exportación en donde la empresa

entra en contacto con sus intermediarios o compradores finales a través de sus filiales,
asumiendo prácticamente todas las funciones comerciales en ese mercado. El circo tiene
filiales en Ámsterdam y Las Vegas.
Por eso se puede decir que posee una estrategia de Exportación Directa con filiales de
ventas.
88

M ATRIZ DE SELECCIÓN DE MERCADOS.
Es una herramienta que permite seleccionar los mercados de los países en

donde, en este caso, Cirque du Soleil operará, y realizara cada uno de sus
espectáculos.
Este proceso de selección está compuesto por un estudio de “Riesgo económico

y político” en donde se realiza un análisis más especifico de los riesgos que Cirque du
Soleil enfrentara y asumirá al momento de entrar en el mercado de un nuevo país. El
Banco Mundial es quien habitualmente publica informes en los que evalúa el riesgo
país de distintos mercados.
Dentro del riesgo país se consideran 3 factores de riesgo importantes;
Riesgo Político: El cual corresponde a la probabilidad de expropiación o

nacionalización del sector privado con o sin compensación, que puede
afectar al Cirque en aquellos países donde se encuentran instaladas sus
centros de capacitación, gimnasios y centros permanentes.
Riesgo Administrativo: que puede afectar al Cirque si el gobierno de algún
país especifico limitara por ejemplo las divisas, las salidas de utilidades, o
el correcto funcionamiento de mercados y que al igual que el anterior
disminuye a estar presente en distintos países.
Riesgo Soberano; que corresponde a la sobretasa de interés que pagan
algunas economías con respecto a otros, los bonos en las mismas
condiciones o plazos, considerando como referencia. A lo cual se enfrenta
el Cirque al ingresar a distintas economías y que de diferente forma el logra
complementar a su favor.
Para realizar una selección de los mercados internacionales es necesario realizar
un “Análisis Cultural”, que nos permita determinar las cercanías y distancias que se
producen en los distintos países (áreas geográficas), pues se sabe que aquellos países
que se encuentras cercanos físicamente poseen menos diferencias culturales que
aquellos que se encuentran más distanciados, en donde los niveles de 89
comercialización son por ende menores, pues las inversiones para lograr adaptar el
producto a la cultura de ese mercado especifico son mayores.

Finalmente debemos analizar el ajuste producto-mercados en cada país en
donde se pretenda ingresar. Aquí consideraremos el tamaño del mercado y su
potencial de crecimiento, al igual que su estructura competitiva.
Y es así que para el caso del Cirque du Soleil, desarrollamos las siguientes
matrices, en cada uno de los continentes donde se presenta;
ASIA
Corea India Indonesia Tailandia Malasia Filipinas Vietnam

Riesgo Riesgo político NA A A A A A A
político y
económi Riesgo administrativo NA A A A A A A
co
Riesgo soberano NA A A A A A A
Diferencias culturales A A A A A A A
Ajuste producto-Mercado 4 5 5 5 6 5 5
Tamaño de Mercado 3 7 5 5 6 5 5
potencial crecimiento
Estructura Competitiva. 3 7 5 6 5 5 6
Total puntaje 10 19 15 16 17 15 16
En Asia, los países con mayores características para entrar en sus mercados son
India y Malasia. En donde India se presenta como el mercado con características
idóneas para que Cirque Du Soleil pueda ingresar, en este país se destaca un tamaño
de mercado relativamente superior, y niveles de riesgo aceptables.
Hace apenas unos meses atrás, Corea habría estado dentro de los posibles
países seleccionados, pero en la actualidad se encuentran en posición de guerra los
habitantes de Corea del Norte y del Sur. Esto afecta obviamente toda inversión
extranjera, incluida la del Cirque, pues el riesgo País especialmente es muy elevado.
90

EUROPA
Georgia Estonia Lituania Bulgaria Chipre

Riesgo político A A A NA NA
Riesgo administrativo A A NA A NA
Riesgo político
y económico Riesgo soberano A NA NA NA A
Diferencias culturales A A A A A
Ajuste producto- Mercado 6 5 4 4 5
Tamaño de Mercado potencial crecimiento 5 5 5 5 4
Estructura Competitiva. 5 5 4 3 5
Total puntaje 16 15 13 12 14
En Europa, es Georgia y Estonia se presentan como los países con mayores

características para que Cirque Du Soleil ingrese, aquí es el mercado de Georgia el
más relevante con niveles de Riesgo político y económico aceptables, y con mayores
probabilidades de que el producto se ajuste al mercado.
AMÉRICA
Venezuela Ecuador Bolivia Uruguay Paraguay Caribe
Riesgo político NA A NA A A NA
Riesgo Riesgo administrativo A A NA A A A

político y
Riesgo soberano NA A NA A A NA
económico
Diferencias culturales A A A A A A
Ajuste producto- Mercado 4 4 3 6 6 5
Tamaño de Mercado potencial crecimiento 3 4 4 5 6 5
Estructura Competitiva. 3 3 3 5 5 4
Total puntaje 10 11 10 16 17 14
Según la matriz de selección el mercado de Paraguay es aquel donde Cirque du

Soleil debiese ingresar dentro de los países de América, pues presenta un puntaje de
17, siendo el más alto de entre los analizados del mismo continente. Paraguay se
destaca por su tamaño de mercado y por su estructura competitiva.
91

ÁFRICA
Nigeria Angola Ghana Camerún

Riesgo político A NA A A
Riesgo Riesgo administrativo NA NA A NA

político y
económico Riesgo soberano A NA A NA
Diferencias culturales A NA A A
Ajuste producto- Mercado 4 4 5 3
Tamaño de Mercado potencial 3 5 5 3
crecimiento
Estructura Competitiva. 3 4 5 3
Total puntaje 10 13 15 9
Finalmente dentro de los países de África, se elegiría a Ghana como el país con
mayores características para que el Cirque ingrese, con niveles de Riesgo País
aceptables y un puntaje de 15 sobre los criterios analizados.
10.- ESTRATEGIA COMPETITIVA A NIVEL INTERNACIONAL.
El Cirque Du Soleil es una empresa que opera en un amplio número de países con la
finalidad de maximizar su beneficio bajo la perspectiva global de grupo, entonces podemos
denominarla como multinacional ya que a su vez está creando valor en los países en que se
encuentra, en los inicios de la empresa en los años 80` tuvo una mirada con enfoque global
según su director Guy Laliberté.
10.1.- TIPO DE EMPRESA MULTINACIONAL.
La estrategia multinacional más adecuada para el comportamiento de Cique Du Soleil

es la Estrategia multinacional Integrada Horizontalmente, con esta estrategia el circo busca
proteger sus activos intangibles y valiosos para que estos sean difícilmente adquiridos por
la competencia
92

10.2.- EFICIENCIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL
OPTIMIZACIÓN DE COSTOS
Este ítem es un factor eficiente para el Cirque du Soleil, ya que pueden instalar
sus actividades de la cadena de valor optimizando sus costos como lo es la no
incorporación de los animales al espectáculo lo que permite el ahorro de variados
aspectos como su mantención, menores costos sociales, y variados aspectos
relacionados, también su enfoque creativo permite generar oportunidades de negocio
ya sea en un espectáculo o en cualquier actividad creativa, quienes colaboran en la
realización de los proyectos logrando una integralidad y catalización de sus
actividades lográndose reinventar de gran manera.
TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
Para el caso de la transferencia tecnológica, el Cirque du Soleil posee un taller

de accesorios que es el encargado de diseñar y construir todos los objetos y
maquinarias que se emplean en los espectáculos (esculturas, dispositivos mecánicos,
accesorios para juegos, etc.), además de los accesorios para el vestuario (máscaras,
repujados, calzado, telas con texturas, etc.), por eso los especialistas en accesorios son
tan polivalentes.
Una ventaja de ser una empresa internacional y nómade es que cada vez que
visiten o contacten a los otros países de destino, este taller puede absorber nuevas
ideas de tecnología más eficiente a utilizar en sus trajes, en sus elaboraciones de
puesta en escena, construcción de escenario, iluminación, y en otras de la diversidad
de actividades que hacen, a su vez esto es transmitido a su casa matriz y filiales.
93

M ERCADOS INTERCONECTADOS
En este aspecto están en deficiencia ya que no pueden aprovechar los mercados

interconectados, al poseer solo 2 filiales (Las Vegas y Ámsterdam), y una sede central
(Montreal), no puede suplir deficiencias por ejemplo si estuviera instalado en Chile y
a su vez estuviera perdiendo ganancias podría estar financiando con subsidio desde
las Vegas.
DIVERSIFICACIÓN GEOGRÁFICA DEL RIESGO
La diversificación geográfica del Circo del Sol es tal que está presente en países
de los 5 continentes (ver cuadro de los mercados a los cuales ingresa el circo), y esto
sigue en aumento, esto le ha permitido tener una gran ventaja respecto a la
competencia y la capacidad de conocer mercados, convirtiéndose en una empresa
cosmopolita tanto dentro de su organización (trabajadores cosmopolitas) como fuera
de ella (países a los que llega).
11.- ESTRATEGIA COMPETITIVA INTERNACIONAL Y COMPETENCIA EN

SECTORES INDUSTRIALES GLOBALIZADOS.
Alta
Estrategia Estrategia
Transnacional Global Pura
Coordinación
Estrategia Estrategia Global con

Multipaís Adaptaciones a Diferentes
Baja
Países
Geográficamente disperso Geográficamente concentrado
Configuración
A continuación se explicará el tipo de estrategia competitiva internacional utilizada

por Cirque Du Soleil.
94
El Circo posee una Estrategia Competitiva Internacional Global con Adaptaciones a

Diferentes Mercados, ya que en cuanto al producto ofrecido a nivel internacional sigue un

estándar que va hacia ciertos mercados locales, como lo es presentar en EE.UU un
espectáculo de 3 horas (Show Alegría), mientras que en Chile lo realizan en 2 horas
variando en la medida de las exigencias de cada país. Por otro lado en cuanto a su
configuración se encuentra geográficamente concentrado, donde instala la actividad de la
cadena de valor en un lugar que es Montreal (Canadá), desde donde se provee al resto del
mundo los distintos espectáculos a realizar.
Respecto a su coordinación debe ser alta ya que se realiza una alta transferencia de
recursos y capacidades de sus negocios a lo largo de todo el mundo, ya que se realiza el
traslado de prácticamente de una ciudad y todo lo que implica, incluso de los encargado de
su construcción, esto a su vez le permite obtener un mayor aprendizaje institucional.
Las decisiones de marketing son descentralizadas, porque los distintos asesores van
realizando las actividades respecto al mercado de cada país, permitiendo la libertad de
acciones como por ejemplo la improvisación en ciertas acciones del show y de los ámbitos
de marketing, esto se debe a que el producto principal de esta empresa es el espectáculo que
tiene carácter instantáneo.
95

12.- DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Cirque du Soleil incluye la gestión en sus empleados y el personal. Sus principales

competencias son la capacidad de la gestión para determinar las posibles demandas de su
público objetivo en términos de entretenimiento artístico. Garantizar la calidad de sus
interpretaciones o ejecuciones se muestra para el publico destinatario es otro de sus
competencias básicas de la empresa sobre sus empresas rivales.
Además la capacidad de la empresa para controlas eficientemente todos sus recursos,

físicos y financieros, lo que corresponde a los recursos humanos es otra competencia del
Cirque du Solei que se puede atribuir a la gestión que este posee. La compañía tiene una
fuerte vocación al recurso humano que son sus artistas, por lo tanto trabaja al máximo para
tenerlos a gusto, reforzando constantemente el trabajo en equipo que se fundamente en su
ambiente multicultural. Ofrece capacitación en idiomas en el lugar de trabajo para que los
artistas puedan aprender hasta cinco lenguas diferentes dado que hacen giras y requieren
comunicarse con los compañeros que vienen de diferentes partes del mundo. De esta forma
el Circo del Sol logra tener una tasa de rotación del 20%, porcentaje bajo considerando el
tipo de negocio.
12.1.- ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
Si bien existe según lo relatado por ellos mismo en su página web un diseño de
organigrama, este no está disponible para quienes deseemos verlo. Pero de existir uno este
exhibiría la estructura formal de la organización y dejar en claro quiénes son los
responsables de ciertas tareas.
12.2.- DIVISIÓN DEL TRABAJO
Los empleados y personal altamente motivados y dedicados a un buen desempeño

durante sus actuaciones. El Circo del Sol cuenta con 3500 empleados, más de 500 artistas
de más de 40 nacionalidades diferentes, más de 25 idiomas y la edad promedio de los
empleados es de 32 años. 96
Se ha presentado en más de 130 ciudades, con un número de espectadores que

bordean los 30 millones

En definitiva, señaló Bieto la confluencia de estos factores ha dado por resultado una
exitosísima empresa con 3.500 empleados y valuada en unos 1.200 millones de dólares, un
éxito logrado a través de un delicado balance en el caos creativo del arte y las buenas
prácticas de gestión corporativa
En cuanto a la gestión del talento, ¿cómo se dirige a un grupo de artistas tan

heterogéneo y se consigue tener una rotación tan baja? "Efectivamente, cada artista
permanece durante dos años y medio aproximadamente, cuando en el resto del sector la
media es de un año. Creo que es porque ofrecen proyectos, ilusión y entornos
multiculturales a sus empleados. Además, les cuidan, van a los mejores hoteles y les dan
una magnífica calidad de vida. La gestión del talento es sencillamente perfecta”.
12.3.- DEPARTAMENTALIZACIÓN
• Artistas: Acróbatas, Payasos, Gimnastas, Contorsionistas, músicos, entre otros

• Mercadotecnia
• Taller de Vestuario
• Taller de Accesorios
• Estudios Creativos
LOGÍSTICA
• Marketing y Ventas
• Contabilidad
• Diseño
• RRHH
97

12.4.- JERARQUIZACIÓN
Cirque du Soleil se encuentra organizado por artistas, por funciones y por áreas, cada
cual posee contratos distintos y localizaciones por separado. La jerarquía se da de forma
innata al ingresar dentro de este mundo, pues sabes inmediatamente con quienes trataras y
compartirás más tiempo y a quienes solo veras en el espectáculo. Esta clasificación que
asigna el grado de jerarquía en el que te encuentras es clave dentro de la organización.
12.5.- COORDINACIÓN
La innovación, la creatividad, siempre entregar espectáculos de calidad, con trajes

extravagantes que le dan vida a los montajes, con música ad hoc, entreteniendo a los
espectadores. En el tema de RRHH, la estrategia del circo es buscar, atraer y formar
talentos de los diferentes países, y retenerlos, estos talentos no deben ser únicos. La
característica principal de este circo es que el gestor, estudia perfectamente cuales son las
necesidades de los artistas y les ofrece todo lo que ellos han soñado por mucho tiempo.
ELLOS CAMBIARON EL TRADICIONAL CIRCO EN :
Temática/Concepto
Estrellas y artistas reconocidos
Ambiente sofisticado
Shows con animales
Producciones por temporada
Múltiples arenas
Combinación con música,
Carpas danza y teatro
La cultura que se vive en el circo es abierta a los cambios, fomenta la creatividad y la

innovación. En el circo el uso de tecnología es básico, se usa para montar los espectáculos,
98
no se requiere una tecnología muy sofisticada.

Donde se caracterizan por coordinar
c además las diversas áreas o departamentos del
circo, siendo un gran espectáculo, define las funciones de su personal y se verifica que cada
uno cumpla su rol.
13.- ESTRUCTURA
STRUCTURA ORGANIZATIVA.
ORGANIZATI
Para el Circo du Soleil le recomendaría la siguiente estructuraa mixta.
El Cirque du Soleil cuenta con dos filiales y una casa matriz. La casa matriz está
ubicada en Canadá y las filiales están una en las vegas (Estados Unidos) y la otra en
Ámsterdam. Es aquí en donde planifican las funciones que van a hacer en Europa.
Europ Y en las
vegas las funciones de América.
Dentro de esta estructura se encuentra complementadas todas las funciones

requeridas, como por ejemplo son ellos mismos los cazatalentos. Cubren su necesidad de
recursos humanos, de transporte, de capacitación, de hospedaje.etc.
99

14.- CONCLUSION
El circo es uno de los negocios más antiguos del mundos cuyas raíces se remontan en
la antigua China y el imperio Romano, teniendo este gran éxito, pero en la actualidad el
atractivo del circo comenzó a bajar debido a nuevas formas de entretenimiento de la gente
como lo es la televisión, los videojuegos e Internet, pero dos artistas canadienses decidieron
cambiar su suerte (Guy Laliberté y Daniel Gauthier) fundando el Cirque du Soleil.
El gran éxito del Cirque du Soleil se debe a la creación de un nuevo mercado, una de
las claves del éxito del emprendimiento ha sido la redefinición del concepto de show. El
circo dejó de ser una sucesión de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la
representación de una historia que avanza a través de la articulación de estas especialidades,
lo cual le exige llevar consigo una constante innovación de sus shows, esta clave les
permitió atraer rápidamente una gran cantidad de clientes.
Es relevante señalar su importante práctica de captación y retención de talentos,

reclutando empleados a lo largo y ancho del mundo y pagando salarios razonablemente
elevados a sus integrantes de trabajadores de 35 nacionalidades que incluyen ex campeones
olímpicos y antiguos miembros de grupos de ballet.
El éxito no se ha debido a un par de acciones sino a la alineación de un conjunto de

estos elementos que les ha permitido desarrollar un modelo de negocio único y difícil de
imitar con una estrategia de diversificación que se está desarrollando con gran éxito.Estas
acciones han levantado suficientes barreras para estar cómodamente instalados en el
mercado, y no en un solo mercado, sino que en los mercados de los 5 continentes, logrando
situarse como una de las multinacionales prestadora de servicios mas grande del mundo.
Finalmente la combinación de todas sus estrategias ha dejado a sus competidores en

una situación clara de desventaja, ya que estos últimos mantienen un show monótono que
no ha variado en décadas.
La novedad que el Cirque Du Soleil ha causado es de tal impacto que con cada tipo de 100
show ofrecido sus espectadores han vuelto maravillados y muchos más se han sumado a ser
parte de esta gran muestra artística.

15.- BIBLIOGRAFÍA
⇒ Carrión Maroto, Juan (2007): “ Estrategía: de la visión a la acción”, pp. 180-185.

⇒ Wheelen, Hunger, Oliva (2007): “Administración estratégica y política de
negocios”, cap. 6, 7, 8 10, 11 y 12.
⇒ Thompson, Strickland, Gamble (2008): “Administración Estratégica”.
⇒ Huerta Riveros, P.C.; Navas López, J.E.; Martínez Almodóvar, P. (2004): “Cómo
medir la diversificación corporativa: Una aplicación a las empresas industriales
españolas”, Theoria, Vol. 13, pp. 59-68.
⇒ Johnson, Scholes y Whittington (2006): Dirección Estratégica.
⇒ Kaplan y Norton (2002): Cuadro de mando integral, pp. 20-45.
⇒ Johnson, Scholes y Whittington (2006): Dirección Estratégica. Pp. 353-368
Linkografía.
⇒ http://www.cirquedusoleil.com/
⇒ www.feller-rate.cl
⇒ http://espanol.doingbusiness.org/rankings
⇒ http://www.oecd.org/dataoecd/7/38/44493040.pdf
16.- ANEXOS
101

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Cirque Du Soleil | "Un estado de la mente"

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Mediante este informe daremos paso a realizar un estudio estratégico de investigación

Cirque Du Soleil | "Un estado de la mente"

Los orígenes del Cirque du Soleil se remontan a principios de los 80 en Baie-Saint-

En 1984, Québec celebraba el 450 aniversario del descubrimiento de Canadá y

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Alegría Banana Shpeel Corteo

El Cirque du Soleil combina a malabaristas, payasos, acróbatas y gimnastas que

Finalmente, la primera salida de Canadá se produjo en 1987, gracias a un crédito de

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Nombre de la Empresa Cirque Du Soleil

Actividad Principal Montaje dramático de artes circenses y

Creadores Guy Laliberté y Daniel Gauthier en Baie-

Administración Daniel Lamarre (presidente y director

Sede Principal 8400 2E Avenue, Montreal. Canadá

Teléfono (514) 722-2324

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Durante más de 20 años el Cirque du Soleil ha empleado su energía creativa y su

3.1.- DENTRO DE SUS UNIDADES DE NEGOCIOS ENCONTRAMOS:

CIRQUE DU SOLEIL IMAGES:

Fundada en 1999, Cirque du Soleil Images produce contenido original para

Las creaciones de Cirque du Soleil Images han recibido numerosos premios y

⇒ Un premio DVD Excellence Award en 2006 y un premio Gemini

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Cirque du Soleil Musique se encarga de la creación, producción y venta de la

COMERCIALIZACIÓN Y CONCESIÓN DE LICENCIAS:

El Cirque du Soleil diversifica sus actividades comerciales mediante acuerdos

El Cirque du Soleil desea poner en marcha proyectos interesantes e innovadores

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En la estrategia de negocios hemos podido analizar, variados factores en los cuales

4.1.- A NIVEL DE NEGOCIO NADA ES IMPOSIBLE.

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4.2.- DIFERENCIACIÓN DEL CONCEPTO NEGOCIO.

4.3.- EL FACTOR CLAVE DEL ÉXITO : LA INNOVACIÓN EN VALOR .

Si tomamos en cuenta un punto bastante importante que en el día de hoy muchas

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En consecuencia en la innovación de valor Circo Du Soleil marca la diferencia ya que

4.5.- PRINCIPAL HERRAMIENTA DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO APLICADA PARA REDISEÑAR

Eliminar: obliga a identificar su existirá migración de valor y cuales con las

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4.6.- MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES TOMADAS POR CIRQUE DU SOLEIL:

Esta matriz estratégica complementa el esquema de las 4 acciones lo que ayuda a la

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5.1.- DIRECTRICES E STRATÉGICAS

“Su misión es invocar la imaginación, provocar los sentidos y suscitar las

Esta misión se clasifica en Estrecha, implícitamente sólo apunta a la

o Implícitamente está el compromiso que presenta cada uno de los

o Poco nacionalista, no menciona a Canadá. País en el cual posee una

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Si bien es cierto, es ambiciosa. Actualmente Cirque du Soleil, realiza giras a

El Cirque du Soleil tiene más de 4.000 empleados de unas 40

El Cirque du Soleil es una empresa que ofrece igualdad de

Con el fin de ofrecerles el reconocimiento que merecen, el Cirque du

En el otoño de 2006 el Cirque du Soleil adoptó una dinámica política

El Cirque du Soleil también trata de que sus empleados sean

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El Objetivo estratégico de Cirque du Soleil en las palabras de su propio dueño

⇒ Cirque du Soleil dentro de sus objetivos considera: