TALLER GESTIÓN DIRECTIVA EN AMBIENTES COMPLEJOS Y

CAMBIANTES
CASO: MERCK SHARP & DOHME ARGENTINA
SEMANA 1

Nombres:
Reynado Añasco
Mauricio Botarro
Marcela Díaz
Sebastián Merino
Macarena Ponce de León

Programa:
MBA Executive
1. Introducción

El presente trabajo tiene como objetivo analizar el caso Merck Sharp & Dohme
Argentina Inc (A), el cual relata los cambios profundos de una compañía farmacéutica
norteamericana con filial en argentina, liderados por su director Antonio Mosquera,
quien asumió su cargo en 1995. La visión de Mosquera era implementar cambios
rotundos en la administración y estructura organizacional, generando una cultura
empresa moderna, dinámica y con énfasis en la ética y la transparencia, lo cual reflejó
en las principales declaraciones estratégicas de la empresa (misión, visión y valores).

Como parte de estos cambios organizacionales se implementó un programa de

prácticas orientado a jóvenes profesionales que estaban cursando su último año de
universidad, para formarlos y potenciarlos para una posible carrera dentro de la
empresa MSD. Los candidatos eran seleccionados por un riguroso sistema de
evaluación con puntuación, admitiendo a los 15 primeros candidatos del ranking.

El problema se produce en este contexto, donde en la selección de los candidatos de

practicantes del año 1996, los directivos de la empresa MDS se ven enfrentados a
tomar una difícil decisión que pondrá a prueba la ética de cada uno. Deben decidir si
contratar o no a uno de los practicantes que quedaba inmediatamente bajo la línea
de admisión, en el puesto número 16 de 15 en el ranking, y cuya inclusión en el
programa de prácticas traería grandes beneficios para la compañía por ser hijo de un
alto funcionario del programa nacional de asistencia sanitaria para funcionarios
jubilados, la principal organización sanitaria de Argentina.

Este caso, refleja la tónica de corrupción de la industria farmacéutica que ocurre no

solo en Argentina sino que a nivel mundial, donde se han presentado diversos casos
de colusión con el gobierno y colusión de precios, que atentan contra los
consumidores finales, muchas veces dependientes de los medicamentos para poder
vivir.

En el presente documento, se estudiará el caso planteado a través del “Método del

Caso”, definido por Asopa y Beve (2011) como un método de aprendizaje basado en
la participación cooperativa y democrática sobre una situación. Desarrollando los
ocho pasos para la toma de decisión.
2. Presentación de la solución del problema

1) Paso 1: Leer y Contextualizar

• Estudiar y comprender el Caso dentro del contexto en el que se ubica

El caso Merck Sharp & Dohme Argentina se enmarca en la disyuntiva a la que se ven
enfrentados los directores de la compañía MSD al presentarse una oportunidad de
negocio que pondrá a prueba los valores y la ética de la empresa. Uno de los
candidatos que no quedó seleccionado para pertenecer al valorado programa de
prácticas de prácticas (ocupando el puesto dieciséis de quince) es hijo de un
funcionario de la principal organización sanitaria de argentina, y la inclusión de este
candidato podría permitir aumentar las ventas de la empresa dado que se incluirían
los medicamentos que MSD comercializa en el programa de gobierno de argentina.

• Analizar las distintas variables que describen e intervienen en la narración

presentada

En cuanto a las variables podemos mencionar:

1) La compañía MSD tiene presencia en el mercado farmacéutico argentino desde

el año 1915. En el año 1995 asumió la Dirección General Antonio Mosquera,
quien realizó un rotundo cambio en la estructura organizacional; anteriormente
la empresa mostraba una estructura orgánica rígida y piramidal y la transformó a
una estructura orgánica lineal, donde las decisiones ya no quedan concentradas
solo en el director general, sino que se empodera a los directores de
departamento, convirtiéndola en una organización más participativa.
2) El proyecto de cambio de Mosquera está basado en la ética y la transparencia, lo
que el director general quiso instaurar como parte de la cultura organizacional.
3) Al presentarse la disyuntiva acerca de contratar o no al practicante número
dieciséis, se evidencia que Silvia Ring la Directora de Formación y Desarrollo no
está de acuerdo con la contratación de este candidato, sin embargo, el director
de ventas se inclina por la oportunidad de incrementar los ingresos de la
empresa.
• Identificar si la información expuesta es suficiente o haría falta recabar más
para conocer el Caso en profundidad

Para el análisis del presente caso, aparte de la información entregada para su análisis,
se requirió información complementaria disponible en la web como noticias,
memorias, análisis de expertos, etc.

2) Paso 2: Definición del Problema

• Describir y detectar los puntos fuertes y débiles de la situación

Puntos Fuertes:

- Liderazgo claro del director general respecto a promover una cultura

organizacional con altos estándares éticos y valóricos.
- Lineamientos estratégicos de la empresa (misión, visión y valores) con
componentes de ética y transparencia.
- Se evidencian acciones transversales en la organización que fomentan la
transparencia en la toma de decisiones.
- Competencia con las compañías de fármacos locales, las cuales poseen menores
costos que los productos originales que MSD ofrece.

Puntos débiles:

- Se observa una actitud del director de ventas Martín Rodríguez de imponerse

sobre la directora Silvia Ring para incidir en su decisión.
- La posible contratación del practicante número dieciséis podrá conllevar un
problema ético en la compañía.

• Analizar los roles que aparecen, las relaciones entre los protagonistas, los
fundamentos teóricos e ideológicos de cada uno de ellos

- Antonio Mosquera, Director General posee una ideología claramente orientada a

la ética, lo que proviene de su padre, y pretende transmitirla a la organización. Es
el líder de equipo quien reestructuró el organigrama de la empresa.
- Cristina Quinteiro, Directora de Recursos Humanos, se destaca por ser defensora
del trabajo en equipo multifuncionales, y en lo que respecta a la ética y a la
cultura organizacional se encuentra alineada con el director general.
- Martín Rodríguez, director de ventas, al ingresar a la empresa se mostró muy
entusiasmado por las ideas que proponía Mosquera para potenciar el área de
ventas, dado que eran afines a las suyas. Es persona fuertemente orientada a las
ventas, lo que se contrapone con su ética y los valores de la empresa.
- Silvia Ring, Directora de Formación y Desarrollo, lleva más tiempo en la empresa
que el resto de los directores, ha realizado carrera dentro de la organización, y
dentro de sus funciones colabora activamente a Quinteiro y Mosquera. Desde un
comienzo se alineó a las ideas de cambio de Mosquera.

• Finalmente detallar los problemas encontrados jerarquizándolos en función de

su urgencia

- Problema 1: No se evidencia una herramienta que permita brindar lineamientos

de acción y establecer sanciones que ayuden a abordar este tipo de situaciones
de falta a la ética.
- Problema 2: No todos los directores se encuentran alineados con los
lineamientos éticos de la empresa.
- Problema 3: No existe en el proceso de postulación al programa de prácticas
algún procedimiento que acuse un potencial conflicto de interés.
- Problema 4: La competencia de la industria farmacéutica local, y sus bajos costos
complejiza la venta.

3) Paso 3: Establecimiento de Criterios

• Analizar para cada problema detectado los principales cambios necesarios

- Problema 1: Diseñar, implementar y difundir una herramienta para el manejo de

casos de conflictos éticos.
- Problema 2: Reforzamiento continuo de los lineamientos éticos de la empresa a
nivel directivo.
- Problema 3: Incluir en el proceso de postulación de los candidatos al programa
de prácticas, un criterio que transparente la existencia de conflicto de intereses.
- Problema 4: Evaluar posibilidad de contratar a un décimo sexto practicante para
potenciar la venta.

• Generar alternativas de acción que podrían llevarse a la práctica para mejorar

la situación

- Alternativa A: Diseñar, implementar y difundir un Código de Ética para la

empresa donde se establezcan procedimientos formales, sanciones y canales de
denuncia, que permitan abordar este tipo de situaciones.
- Alternativa B: Reforzamiento continuo de los lineamientos éticos de la empresa a
nivel directivo, incluyendo instancias de capacitación que fortalezcan los valores
organizaciones.
- Alternativa C: Incluir documento que transparente conflicto de intereses de los
candidatos y que este sea presentado ante un comité que resuelva si es factible o
no continuar con la postulación.
- Alternativa D: Contratar al practicante número dieciséis para aumentar los niveles
de venta de la compañía

4) Paso 4: Búsqueda de Alternativas

• Estudiar los pros y los contras de cada alternativa de acción para poder elegir
aquella que sea la más viable y que presente menos efectos negativos

- Alternativa A:
Pros: Uniformar los lineamientos de acción frente a temas éticos.
Contras: No se evidencian contras, a menos que se elabore un código de ética mal
establecido, que induzca a confusión.

- Alternativa B:
Pros: Mantener alineada a la organización.
Contras: No se evidencian contras, a menos que se realicen capacitaciones en
exceso.
- Alternativa C:
Pros: Mejorar los estándares de transparencia en el proceso de reclutamiento del
programa de prácticas.
Contras: No se evidencian contras, siempre y cuando el postulante declare
información veraz.

- Alternativa D:
Pros: Ganar participación de mercado y aumento de ventas.
Contras: Atentar contra la norma vigente de selección de los primeros quince
candidatos del ranking de selección. Y atentar contra los lineamientos éticos de la
empresa.

5) Paso 5: Valoración de Alternativas:

En la siguiente tabla se ponderan de forma cuantitativa y cualitativa las diferentes

alternativas elegidas, así mismo se determina el impacto que provocaría en la
empresa en corto, mediano y largo plazo dichas alternativas, y por ultimo se define el
ranking según los impactos en los resultados.

Evaluación/alternativa A B C D
Cualitativa 1 1 1 0
Cuantitativa 1 1 1 1
Impacto Corto Plazo 1 1 1 0
Impacto Mediano Plazo 1 1 1 0
Impacto Largo Plazo 1 1 1 1
Total 5 5 5 2
Ranking 1° 1° 1° 2°

Escalas de Medición:
- Cualitativa: se evalúa la ética, cumple con criterios éticos 1, y 0 si no cumple.
- Cuantitativa: 1 es un costo bajo y 0 es un costo alto.
- Impacto a corto, mediano y largo plazo, 1 tiene impacto, 0 no tiene impacto.
De acuerdo con el ranking de la tabla, se concluye que las alternativas A, B y C
podrían ser implementadas para resolver la problemática presentada en el caso, dado
que comparten el primer lugar, mientras que la D se descarta.

6) Paso 6: Toma de Decisiones

•Implementar la decisión tomada indicando las estrategias y recursos para

llevarla a cabo

De acuerdo al análisis desarrollado, la decisión a implementar es de no contratar al

candidato número dieciséis, aceptar en el programa de prácticas a los quince
candidatos del ranking y para promover los niveles éticos en la compañía se
implementarán las siguientes acciones:

- Diseñar, implementar y difundir un Código de Ética para la empresa donde se

establezcan procedimientos formales, sanciones y canales de denuncia, que permitan
abordar este tipo de situaciones.
- Reforzamiento continuo de los lineamientos éticos de la empresa a nivel
directivo, incluyendo instancias de capacitación que fortalezcan los valores
organizaciones.
- Incluir documento que transparente conflicto de intereses de los candidatos y
que este sea presentado ante un comité que resuelva si es factible o no continuar con
la postulación.

Para ello, la estrategia será implementar estas acciones en el plazo de un año,

considerando un presupuesto anual de $10.000.000, el cual estará a cargo de la
directora de Formación y Desarrollo Silvia Ring.

7) Paso 7: Elaboración del Plan de Acción y Paso 8: Follow Up

A continuación se presenta el plan de acción el cual orienta como se llevará a cabo la

decisión tomada, y adicionalmente se plantean KPI (Key Performance Indicator) as
ociados al cumplimento de los objetivos, responsables y Carta Gantt.
Acción Descripción Consecuencia Meta/KPI Responsable
Código de Ética 1.Diseñar el documento. Normar las conductas 1.Entrada en vigencia del Cristina Quinteiro
2.Aprobar el documento éticas y sanciones de la documento dentro del año. Silvia Ring
en directorio. empresa MSD. 2.Cantidad de sanciones en Antonio Mosquera
3.Difusión del un año. Martín Rodriguez
documento.
4.Vigencia del
documento
Capacitaciones 1.Formular un plan de Reforzar continuamente los 1.Realizar capacitación Antonio Mosquera
capacitación anual. aspectos éticos dentro de trimestral. Silvia Ring
2.Definición de temáticasla plana directiva de la Realizar el 100% de las Cristina Quinteiro
a abordar. compañía. capacitaciones.
3. Realización de ciclo de
capacitaciones.
Documento Conflicto de 1.Formular el Mejorar la transparencia en 1.Implementar el documento Silvia Ring
Interés documento. el proceso de del proceso dentro del año.
2.Integrar el documento reclutamiento en el 2.Aplicación del documento
al proceso de programa de practicantes. en un 100% de los
reclutamiento de candidatos.
candidatos.
3.Establecer comité de
evaluación de los casos.
4.Aplicar el documento.
Acción Descripción Trimestre1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
1.Diseñar el documento. x
2.Aprobar el documento en directorio. x
Código de Ética
3.Difusión del documento. x
4.Vigencia del documento x x x
1.Formular un plan de capacitación anual. x
Capacitaciones 2.Definición de temáticas a abordar. x
3. Realización de ciclo de capacitaciones. x x x x
1.Formular el documento. x
Documento 2.Integrar el documento al proceso de reclutamiento de
Conflicto de candidatos. x
Interés 3.Establecer comité de evaluación de los casos. x
4.Aplicar el documento. x x x x
8) Conclusión

Para abarcar el análisis del caso Merck Sharp & Dohme Argentina Inc (A), fue
fundamental la comprensión de la situación que acontece al interior de la
organización analizada, la cual no es ajena a lo que ocurre en la industria
farmacéutica Argentina y del mundo en general, en relación a influencias,
situaciones de cohecho y corrupción; los cuales han ido ligados innegablemente
con otros agentes externos a ellos, como pueden ser personeros del ámbito
empresarial y/o gubernamental (como es este caso en particular).

Al hacer uso de esta herramienta teórica para examinar esta situación particular y ,
entendiendo que podemos mejorar el desempeño de la organización al aprovechar
las oportunidades de crecimiento que se presentan, solucionando el problema
planteado y vislumbrando una posibilidad de mejora.

Lo primero que se consideró para el análisis fue pensar en la organización como

una estructura que debe funcionar en forma colaborativa y consultiva con sus
colaboradores; y a esto además agregar la visión que había instaurado el director
Antonio Mosquera a nivel institucional en materias de implantar una cultura
empresa moderna, dinámica y con énfasis en la ética y la transparencia, lo cual se
ve reflejada en las principales declaraciones estratégicas de la empresa.

Por lo tanto, si el problema de fondo era lograr conseguir una mayor cuota de
mercado y entendiendo que realizar el ingreso del 16º candidato al programa de
prácticas para obtener diversos beneficios al tener acceso a una sustancial
crecimiento de participación de mercado por medio de las influencias del
candidato antes mencionado iba a presentar una contravención a la misión, visión y
principalmente a los valores de la empresa; se consideró de forma prudente luego
de definir la totalidad de los alcances del problema y establecer los criterios, buscar
nuevas alternativas para alcanzar una solución al problema planteado.

Posteriormente y ante el análisis exhaustivo de estas cuatro alternativas en total,

tanto desde el punto de vista cualitativo – cuantitativo y explorando el impacto que
tendrían las mismas en el corto, mediano y largo plazo, se optó por descartar la
alternativa de aceptar al 16º postulante por considerarse desde el punto de vista
cualitativo una opción que no aplicaba y que, al margen de las “regalías” que
pudiese conseguir la empresa por concepto de ingresar a dicha persona, no existen
elementos que puedan determinar el aporte que podría significar su ingreso a la
organización. Por otro lado, las otras tres alternativas (uniformar los lineamientos
de acción frente a temas éticos, mantener alineada a la organización y mejorar los
estándares de transparencia en el proceso de reclutamiento del programa de
prácticas) son opciones aplicables dentro de un plan de acción a largo plazo (1
año) y se encuentran directamente orientadas a reforzar las reformas que
implementó Antonio Mosquera desde su llegada a la empresa, la cual está
relacionada con encaminar al equipo para que continúe en esa dirección, marcando
la diferencia con muchas empresas Argentinas y del rubro, que utilizan prácticas
con estructuras verticales, con falta de transparencia y con poca participación de
los distintos miembros que forman parte de la organización.

9) Bibliografía

Asopa y Beve (2011), Método del caso.

Purroy, M. (2007, 11). Ética, gobierno corporativo y responsabilidad social en las

empresas. Cuadernos unimetanos, 12, 12-20.

Zorro, Carlos. (2011, 01). Ética y Responsabilidad social en el mundo globalizado.

Éthique et économique, 8, 76-94.