Apunte Complementario. Gestión de Equipos Eficientes en Salud

Apunte Programa de Habilidades Directivas
Apunte
Gestión de Equipos Eficientes
en Salud
Equipo Docente
EU. Loreto Castro E.
Dr. Claudio Muñoz S.
Mg. Max Iriarte S.
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Antecedentes.
En la actualidad, Chile se encuentra en una fase de transición

demográfica avanzada de fase IV, donde todos los informes nacionales e
internacionales muestran cambios importantes en indicadores sanitarios de
orden epidemiológico y demográfico de la población chilena, lo que ha
venido tensionando los cambios organizacionales en nuestros sistemas
sanitarios relacionados con estructura, procesos y resultados. Para 2013, la
Federación Iberoamericana de Asociaciones de Personas Adultas Mayores,
FIAPAM, era enfática al señalar que, tras datos proporcionados por el Instituto
Nacional de Estadísticas, Chile es un país que está envejeciendo, trayendo
consigo cambios culturales (FIAPAM, 2013).
Las transformaciones sociales que han venido de la mano con la

transición demográfica, nos muestran una economía con un aumento
proporcional en el quehacer de las empresas de servicios por sobre las de
comodidades, lo que conlleva a que las familias se relacionen con
organizaciones muy centradas en entregar servicios de la mejor calidad, con
avances tecnológicos importantes y centrados en fidelizar personas que
respondan a atributos bien definidos en los servicios entregados.
Toda Organización de trabajo se basa en una actividad grupal o de

equipo, la complejidad de los procesos laborales y el uso de una tecnología
más sofisticada obliga a departamentalizar o dividir los sistemas de
producción, necesitando de la colaboración de distintos profesionales,
expertos en distintos campos y con formación diferente.
El área de salud no podía sustraerse a este principio general, siendo los

hospitales los primeros que entendieron la importancia del trabajo en equipo.
Por tanto, si aplicamos esta argumentación al equipo de salud a nivel primario
de atención, se constituye para conseguir una mayor eficiencia de los recursos
humanos, considerando que se debe atender no sólo al individuo, sino a la
familia y a la comunidad.
De acuerdo a la observación y percepción de los ensayistas, los equipos

de salud de Atención Primaria (APS) al igual que otros equipos de trabajo
están en mayor o menor medida expuestos a problemas al interior de ellos, lo
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que provoca una suerte de insatisfacción, que se traduce en desmotivación y

deterioro en la calidad de atención al usuario.
Por otro lado, las relaciones humanas de las personas se ven afectadas
por diversos motivos lo que conlleva a crisis y conflicto entre el personal. Todos
los autores coinciden en que la comunicación al interior de los equipos de
salud, es el medio fundamental con que cuenta el equipo para alcanzar los
objetivos propuestos. Está comprobado que la comunicación y el conflicto
afecta positiva o negativamente, según sea el caso, en la construcción,
complementación e interacción de los equipos de salud. Si tenemos la
convicción, que el recurso humano es lo más valioso que posee una
Institución, debemos suponer, por tanto, que todo aquello que se haga en
favor de su bienestar y desarrollo es favorable también para la Institución
Al igual que la banca, que los supermercados, que las empresas de

seguros, de pensiones, de transportes, de educación, entre otros, nuestras
organizaciones de salud se incorporan en los mercados de compraventa de
intangibles de salud, tanto del orden público como privado. Hoy se reconoce
a las organizaciones de salud como estructuras muy intensas en productividad,
ya sea por el volumen de prestaciones entregadas a las personas de una
comunidad, como por la complejidad de estas prestaciones, que se han
tenido que adaptar a un perfil de demanda propio de poblaciones que se
envejecen en un modelo de sociedad más desarrollada, pero a la vez más
compleja.
En este contexto y siguiendo con el ejemplo de la Atención Primaria de

Salud, el Departamento de Atención Primaria y Salud Familiar promueve el
desarrollo de competencias laborales con el sentido que puedan consolidar el
cambio de modelo en lo asistencial, de manera de contar con profesionales
que puedan liderar procesos organizacionales, promoviendo y gestionando
equipos de alto desempeño, capaces de satisfacer las necesidades de
atención en salud y las expectativas de la población.
El propósito del Liderazgo y la Gestión de Equipos es adquirir una base

de conocimientos teórico – prácticos sólida, que le permita contribuir a la
consolidación de las estructuras organizacionales ordenadas, eficientes y
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eficaces, centradas en el fortalecimiento de su capital humano como eje

fundamental de cambio.
Una definición correcta de equipo de trabajo sería el conjunto de

personas que se relacionan directamente comprometidos a alcanzar un
objetivo común con habilidades complementarias y una forma de trabajo
donde se comparten responsabilidades, aunque se conserva la conducta
individual de cada individuo.
Existe un líder, pero todos los miembros del equipo participan en el

diseño y enfoque de los objetivos. Se podría hablar de un liderazgo
compartido, aunque hay un manager que como director fomenta la
coordinación y el esfuerzo colectivo, siendo su objetivo principal construir un
entorno psicológico adecuado donde el sentimiento de identificación del
equipo entre sí sea un “nosotros” más que un “yo”. Así comunicación,
coordinación, ritmo y objetivos son los elementos fundamentales que forman
parte de la definición de equipo de trabajo.
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Equipo de salud.
El trabajo en equipo busca que los componentes se sientan más

identificados con su Institución, requiriendo de una especial valoración del
trabajo y un aporte de todos y de cada uno de sus miembros. Permite además
la motivación y eficiencia, con lo cual se estimula un proceso de aprendizaje
colectivo.
Las relaciones humanas de las personas se ven afectadas por diversos

motivos lo que conlleva a crisis y conflicto entre el personal. Todos los autores
coinciden en que la comunicación al interior de los equipos de salud, es el
medio fundamental con que cuenta el equipo para alcanzar los objetivos
propuestos, y a su vez, administrar adecuadamente tales conflictos suscitados
en el equipo de trabajo.
Está comprobado que la comunicación y el conflicto afecta positiva o

negativamente, según sea el caso, en la construcción, complementación e
interacción de los equipos de salud. Si tenemos la convicción, que el recurso
humano es lo más valioso que posee una Institución, debemos suponer, por
tanto, que todo aquello que se haga en favor de su bienestar y desarrollo es
favorable también para la Institución.
Podemos señalar que el equipo de salud es universalmente aceptado como

un sistema organizativo de utilización de los recursos humanos en los Centros
de Salud, así también la Organización Mundial de la Salud, OMS, recomienda
la creación de equipos para lograr una atención de salud eficiente.
El Equipo de Salud está conformado por el conjunto de individuos que

trabajan en el Centro de Salud, cualquiera sea su área de procedencia
(biológica, ciencias sociales, administración, etc.). Su figura debe ser flexible
de acuerdo a las necesidades y recursos locales.
Para trabajar en equipo se deben tener claros los objetivos y las tareas
que cada uno debe cumplir, entendiéndose que cada integrante participa y
asume responsabilidades al interior del grupo de acuerdo a sus capacidades,
y asume solidariamente la responsabilidad del resultado final.
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Como señala Zurro (2010), una de las premisas esenciales del equipo es el
trabajo coordinado y no jerarquizado de sus componentes, lo que supone que
ninguno de los profesionales que la integra ha de tener una situación superior
respecto a los otros, esto es, que el título de cada uno de sus miembros no
llevará aparejado un grado de jerarquía determinado. Además, los integrantes
del equipo deben tener amplitud de miras y las flexibilidades suficientes para
aceptar en cada momento nuevos integrantes, así como también, se deberán
adaptar para modificar funciones y posiciones al interior del equipo según lo
requiera la tarea a cumplir.
Conjuntamente, al interior del equipo de trabajo es fundamental

trabajar y desarrollar las relaciones interpersonales. Las actitudes y el
comportamiento de los profesionales que forman el equipo de trabajo es un
elemento indispensable para realizar un trabajo en común, pero ¿cómo
podemos convertirnos en un buen líder capaz de inspirar a un equipo?
A continuación, describiremos algunos elementos esenciales:
Escuchar antes de hablar: No podremos entender a nuestro equipo si no

lo dejamos hablar; lo mismo ocurre con clientes, seguidores o incluso
amigos. Una característica básica de un líder es su capacidad para
escuchar y entender los problemas antes de dar consejos o respuestas.
Mostrar empatía: La empatía es la capacidad de una persona para

sentir la realidad de otra persona. Un líder tiene que ser capaz de
ponerse en la piel de su equipo para entender todas las perspectivas de
un conflicto y resolverlo de la manera más eficaz posible.
Demostrar confianza en el equipo: Un buen líder debe confiar en su

equipo. Si se muestra desconfiado no será capaz de delegar las tareas
de manera responsable y se entrometerá en minucias en lugar de dar
las herramientas y el soporte que su equipo necesita para realizar un
gran trabajo. Si un líder no confía en su equipo, este tampoco confiará
en el líder.
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Explicar el “¿por qué?”: Un líder tiene que asignar tareas y objetivos a su

equipo, pero también tiene que explicar el ¿por qué? de esas tareas,
así como también la importancia de los objetivos para el desarrollo de
la Organización. No se hacen las cosas simplemente porque el líder así
lo quiera, sino porque hay una explicación razonada que las avala. El
“¿por qué?” es muy útil para que el equipo se sienta más valorado e
integrado en el proyecto.
La comunicación: De acuerdo a la definición de Rodríguez (2001), la

comunicación la identifica como un proceso central en toda
agrupación humana. Esto se hace evidente, según plantea el autor,
cuando estamos siendo partícipes de las comunicaciones en forma
instantánea, cuando somos testigos de lo que está sucediendo en las
guerras en el mundo, en el momento mismo de los sucesos, cuando
somos testigos del hambre, la miseria y del sufrimiento humano en
diversos lugares del orbe. Por la importancia que tienen las
comunicaciones en los sistemas organizacionales, es que los problemas
comunicacionales son tan fuertemente resistidos. La queja frecuente de
todo sistema social -desde la mínima asociación de dos personas hasta
la sociedades que falta una comunicación adecuada.
La comunicación es la base de todo sistema social, pero no es algo

dado, ni se desprende en forma automática de la organización social.
Las organizaciones que dependen de la comunicación para que sus
decisiones puedan efectivamente interconectarse, el problema
comunicacional está siempre presente. Una buena comunicación en
cualquier Organización se considera que es el medio más idóneo para
modificar las conductas, permitiendo que se efectúen los cambios
necesarios y se alcancen las metas programadas en los equipos de
salud. Es el medio ideal para unir a sus integrantes en el logro de
conseguir sus propósitos comunes con eficiencia y eficacia.
Todas estas características, el grado de empatía, la comprensión, la

confianza y la tolerancia, son cualidades que deben estar
necesariamente presentes en los funcionarios de salud, si se quiere
mantener relaciones humanas sanas al interior del equipo de trabajo.
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Clarificación de los roles profesionales: La adecuada relación

profesional nace de la correcta delimitación de las tareas en función de
la distinta formación y de su propia tecnología; siendo necesario superar
todas aquellas barreras que dificultan el conocimiento, sobre el papel
que debe desempeñar cada uno de sus componentes.
Este concepto implica que cada integrante del equipo debe tener
conciencia de la tarea común acordada, y de cuáles son, en relación
con dichos objetivos, sus propias funciones y las de los demás. El
establecimiento de actividades programadas facilita el cumplimiento
de los objetivos propuestos, ya que esta metodología de trabajo no sólo
determina las metas, sino que define las actividades y normas para
cada profesional, permitiendo además evaluar los resultados.
Volviendo al ejemplo de la Atención Primaria de Salud (APS), existe un

modelo de atención en el área de salud que considera al Equipo de
Salud, como elemento básico de la Unidad de Atención Familiar, UAF.
La UAF está constituida por todas las personas que conforman el equipo
de profesionales y no profesionales, que tienen a su cargo la Atención
de Salud de un grupo definido de población a atender por un Centro
de Salud. De acuerdo al modelo de UAF, este se complementa con las
personas, individuos, familias y comunidad del sector, a quienes se les
entregan las atenciones de salud. Las funciones y actividades de la UAF
son la atención individual, familiar y comunitaria, la promoción, la
prevención y recuperación de la salud como también la docencia e
investigación.
Para Revilla (2010),la coordinación y el sentido de articulación deben

necesariamente estar presentes, aunque los integrantes se desempeñen
en lugares distintos y en actividades diversas, lo que significa realizar
reuniones permanentes y periódicos para preparar la ejecución de los
programas, el análisis, la evaluación y la supervisión de estos, así como
también, la reorientación de acciones y estrategias.
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El clima organizacional o clima laboral: Se refiere al ambiente

psicosocial en el cual se desenvuelven los integrantes de los equipos de
salud. Es la cualidad del ambiente interno de la Institución, el que es
experimentado consciente o inconscientemente por los integrantes del
equipo de salud y que influye en su comportamiento, en su satisfacción
profesional y en su motivación.
Según Rodríguez (2010), se puede manifestar con cierta seguridad que

el equipo de salud “en salud”, es mucho más que la simple sumatoria de
profesionales y técnicos que van o intentan por lo menos, conseguir un
objetivo común. Es por sobre todo un sistema integrado de miembros,
con un objetivo de producción común, que, sumando conocimientos,
técnicas y recursos, interactúan en su interior, mediante un método de
trabajo, sumando esfuerzos y habilidades de cada uno de sus
componentes.
En síntesis, la funcionalidad del trabajo en equipo permite que se vaya

desarrollando una idea de cohesión de sus integrantes, siendo las habilidades
del líder y la comunicación dos elementos esenciales para el logro de los
objetivos y el cumplimiento de funciones y tareas asignadas.
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El conflicto.
Como punto de partida, es necesario dejar constancia que este

fenómeno está siempre presente en los grupos humanos; es algo inevitable.
Sucede cuando las inquietudes de dos o más personas al parecer son
incompatibles y sus resultados pueden ser positivos o negativos.
Definirlo es en sí complejo. El tema del conflicto ha sido estudiado desde

diferentes perspectivas, pero se trata de un asunto en que los elementos
ideológicos se encuentran siempre presentes, razón por la cual resulta muy
difícil encontrar opiniones coincidentes.
Para Rodríguez (2010), se puede comprobar la existencia de distintas

posturas frente al tema de conflicto, desde aquellas que buscan las formas de
relación laboral que eliminen la posibilidad de conflictos. En una misma línea
de análisis, Fayol (1984), en su obra la Escuela de Relaciones Humanas, estima
que el conflicto también es algo indeseable.
Tomando otro contexto del fenómeno analizado, Mayol (2003), cree

que el conflicto es siempre negativo y sostiene que sus bases son extra sociales.
El sistema social tiene una estructura funcional en que cada parte contribuye
al todo, de tal manera que es imposible que en ella aparezca el fenómeno en
estudio. Los motivos del conflicto hay que buscarlos fuera del sistema, en
características personales de los individuos o en factores provenientes de
sectores distintos a la Organización. Estas causas son susceptibles de ser
eliminadas y la Organización debe procurar generar un ambiente grupal
agradable y armónico, donde cada persona sienta que tiene su lugar, que es
reconocida y valorada por sus pares, contando con el respeto y apoyo de sus
superiores.
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Estructura organizacional de un equipo de trabajo.
Lo analizado en los párrafos anteriores permite tener una visión global

sobre las organizaciones, desde su definición hasta aspectos fundamentales e
inherentes a las mismas. Importante es conocer que toda Organización tiene
una razón de ser, que como vimos, es su misión, y que unida al entorno
determinan como se enfocarán y llevarán a cabo el cumplimiento de
funciones y objetivos organizacionales.
Conjuntamente, se puede decir que la estructura organizacional es la

forma en que las actividades se dividen, se ordenan, se distribuyen, se
organizan y se establecen las interrelaciones de autoridad y comunicación.
Para ello, es necesario realizar con anterioridad una correcta división del
trabajo, definir como se agruparán las tareas, o sea, su departamentalización y
cómo estas se interrelacionarán e integrarán entre sí.
Las estructuras organizacionales se grafican a través de cuadros y líneas

adecuadamente conformadas, lo que se conoce como organigrama. Los
cuadros representan la agrupación de tareas y las líneas son la cadena de
mando, las que expresan cómo estará distribuida la autoridad, o sea quién se
subordinará a quién.
Se infiere, sin temor a equivocación, que cada Organización debe tener

su estructura de acuerdo a sus características por lo que no deben copiarse
mecánicamente de una Organización a otra. Otro elemento a destacar es
que los enfoques sobre las estructuras han ido cambiando con el transcurso
del tiempo, por lo que constituyen un elemento dinámico.
Existen distintas formas de estructuras las cuales se nombran en

dependencia del factor a definir, estas son:
Por la forma de estructurarse las áreas (direcciones, departamentos,

secciones u otros) pueden clasificarse en: estructura organizacional funcional,
estructura organizacional por producto (o cliente, o geográficamente) y
estructura organizacional matricial.
En función de la línea de mando pueden ser verticales y horizontales.

Las estructuras verticales se caracterizan por tener varios niveles de
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subordinación, lo que no permite que las decisiones y las informaciones en

general lleguen con rapidez desde el nivel inicial al final y viceversa, lo que, a
la vez constituye una desventaja en esta época de cambios acelerados. Las
estructuras horizontales por el contrario tienen pocos niveles lo que permite la
posibilidad de eliminar la desventaja de la anterior, la tendencia actual es
hacia la utilización de estas últimas.
En dependencia de su legalización pueden ser formales e informales.

Las primeras son las que están acreditadas y legalizadas documentalmente, y
son nuestro objeto de estudio; las informales, lo contrario. No obstante, estas
últimas existen e incluso se manifiestan dentro de las organizaciones a través
de las relaciones interpersonales.
La estructura organizacional funcional consiste en la especialización de

las áreas por funciones (Recursos Humanos, Economía, Mercadotecnia, Ventas
u otras), o sea, que la autoridad se basa en la función. La misma tiene varias
ventajas prácticas y se aplica en organizaciones relativamente pequeñas y
con poco volumen de productos, una de sus desventajas principales es su
utilización donde existan gran cantidad de productos. Las decisiones se toman
de manera centralizada. Cada jefe tiene la posibilidad de aportar sus
conocimientos al máximo.
La estructura organizacional por producto (cliente, geográfica) se utiliza

en grandes entidades con elevados volúmenes de productos, clientes o en
organizaciones con divisiones geográficas distantes. En estos casos esta
estructura es mucho más ventajosa que la funcional.
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Teorías organizacionales.
Las organizaciones están compuestas por muchos elementos y detalles,

de los cuales se pudieran numerar varios de ellos. Ahora bien, visto en su
contexto más amplio se considera que es importante expresar determinados
elementos que sin ellos sería imposible alcanzar, inclusive, ni el nombre de
Organización. Estos elementos son: las personas, la tecnología y los procesos,
con mayor o menor desarrollo de los mismos, pero siempre presentes estos.
No es posible abordar este tema sin exponer, aunque sea en sentido

general, las tendencias históricas relacionadas con el aspecto administrativo,
que, por supuesto han incidido en las formas y desarrollo de la actividad
organizacional, en el diseño organizacional y en el diseño de los puestos de
trabajo, así como en otras actividades de suma importancia en las
organizaciones.
Sobre las distintas teorías o escuelas que se han sucedido se debe decir
que ninguna es excluyente de las otras y que lo sucedido en la práctica es que
unas se han apoyado en las otras, en muchos casos cambiando la forma, pero
en la mayoría de las ocasiones muy poco en su contenido.
En relación a las organizaciones deben enfrentarse a un entorno

cambiante y dinámico, lo cual requiere de una previsión o al menos una
pronta adaptación que le permita emitir una rápida respuesta. Debe asumirse
la utilización del cambio y crecer con él desde todas sus aristas .Estas
variaciones pueden presentarse de manera constante y en cualquier aspecto,
elemento o área de la Organización. Se hará referencia al cambio ocurrido en
el mundo del trabajo en los últimos años lo cual ha permitido la evolución y
desarrollo de los Recursos Humanos, y, por consiguiente, en la conformación
de los equipos de trabajo.
Los puestos de trabajo se diseñaban para realizar tareas simples y

repetitivas con variaciones muy escasas. Hoy se producen variaciones
sistemáticas en los puestos de trabajo, como consecuencia del vertiginoso
avance de la tecnología, lo que conlleva a diseñar puestos de trabajo
polivalentes, a que el trabajo se realice en equipo, que los resultados de
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trabajo sean compartidos y que la orientación de la actividad sea hacia el

cliente o usuario.
Los resultados del trabajo deben constituir la base para la remuneración

al trabajador, la que debe estar compuesta por una parte fija y otra variable,
lo que hace que las evaluaciones del desempeño deban ser profundas y
objetivas para que exista una verdadera correspondencia entre retribución –
resultados, siendo además una estimulación moral por su justeza y un acicate
para la solución de las dificultades que se presenten. Las incorporaciones o
movimientos para ocupar un puesto de trabajo se realizarán sobre la base de
las competencias de las personas, comparándolas con los requerimientos de
ese puesto, permitiendo que situemos a la persona idónea.
Garantizar la competitividad es una cuestión vital en los momentos actuales y

para ello debe considerarse a las personas como lo más importante de la
Organización y no, como un costo, o como una maquinaria o mercancía.
Lo planteado anteriormente queremos reafirmarlo con una cita de

Handy(1978): “La Organización que trata a sus empleados como activos que
requieren mantenimiento, amor e inversión, se comportará muy diferente a
otra que los trata como costos a ser reducidos donde y cuando se pueda”.
La rapidez de respuesta es muy importante, ya que el riesgo de no ser

oportuno puede llevar al no cumplimiento de los objetivos de trabajo y/o la
pérdida de la competitividad. Por tal sentido, es muy necesario que la toma
de decisiones no recorra la tradicional línea de mando, sino la nueva
concepción es hacer estructuras organizativas planas y sencillas y que las
decisiones se tomen en los niveles más cercanos a la base, e incluso mejor aún
en la base misma. Esto fomentará la participación de los equipos de trabajo y
se posicionará a sujetos activos para su toma de decisión.
Como se expresó anteriormente, los puestos de trabajo deben ser

polivalentes por lo que los conceptos en la preparación de los RR. HH deben
variar, para estar acorde con esta nueva situación, imponiéndose una
adecuada capacitación y desarrollo.
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Teorías de la organización.
La Teoría Clásica de la Organización
La primera de estas teorías es la clásica, burocrática o mecanicista

como se le conoce también. Su creación y desarrollo surge por el aporte de
varias personalidades entre las que se destacan uno de sus precursores, Smith
(1979), cuya contribución sobre los aspectos relacionados con la división del
trabajo tuvieron incidencia en la economía del tiempo y del trabajo. Owen
(reedición 1976), plantea con sus argumentos sobre el mejoramiento de las
condiciones de vida y de trabajo, y la influencia de estos en el incremento de
la producción y las utilidades de la Organización.Esta teoría se caracteriza por
los siguientes aspectos:
• División de las actividades en tareas simples y repetitivas.

• Establecimiento de procedimientos precisos y rígidos.
• Jerarquía bien centralizada y definida a través de la estructura
organizacional.
• Separación de las actividades de dirección y de las actividades
ejecutoras.
• Comunicación en una sola dirección.
• Centralización y control bien definidos sobre la base de la autoridad
formal del cargo.
• Limitados conocimientos de los trabajadores, sólo sobre las
actividades a realizar, que como se expuso eran muy simples.
La elevación de la productividad se buscaba sobre la base de un

estricto control sobre los métodos empleados en el proceso de trabajo, los
movimientos que se ejecutaban, la medición de los tiempos de estos y la
determinación de los ritmos de trabajo.
Esta teoría aporto para el desarrollo organizacional ventajas y

desventajas, donde describimos algunas a continuación:
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Ventajas.
• Avance para su época con la aplicación de métodos científicos y

no empíricos como se hacía hasta entonces.
• Una de las principales ventajas ha sido servir de base a otras teorías
donde incluso algunos de sus preceptos hoy día continúan
aplicándose.
Desventajas.
• Hay que considerar que su aplicación sería siempre sobre un

ambiente estable.
• Sus principios se consideran muy generales, por lo que su aplicación
se limita a organizaciones de cierta complejidad.
• No consideraba al trabajador en su verdadera dimensión, sino como
un apéndice de las máquinas.
Las limitaciones de esta teoría son sobre todo en lo relacionado con el

aspecto humano, ya que lo consideraba en un plano inferior con relación a las
máquinas, no sólo en cuanto a su tratamiento como ser humano, sino
subvalorando la importancia que tiene en todo el proceso de producción o
servicios. Esta situación motivó que otros pensadores entre ellos sociólogos y
psicólogos realizaran estudios cuyos resultados introdujeron aspectos
importantes sobre las relaciones humanas, sobre todo en cuanto a elementos
sociales y psicológicos del recurso humano de la Organización.
Con la escuela clásica se llegó a la conclusión de que el ser humano se

motivaba por sus necesidades económicas, cuestión esta que fue refutada
por psicólogos y sociólogos, al plantear que el hombre se motivaba por sus
necesidades sociales y que la compulsión del grupo era un factor importante
también. No obstante, el avance con este movimiento conductista, como se le
llamó, tampoco se satisfacían las expectativas al ciento por ciento.
Se realizaron estudios más profundos y con métodos más sofisticados,

cuyos resultados enriquecieron los criterios sobre la motivación, surgiendo
teorías al respecto por estudiosos como Maslow, McGregor & Argyris.(1979).
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En la actualidad, los estudios han continuado teniendo en cuenta otros

aspectos y obteniéndose también otras conclusiones importantes (Morejón, 2)
Teorías modernas de la Organización.
En las Teorías modernas de la Organización, el enfoque socio-técnico

establece como criterio principal un sistema de adaptación que tiene que
ajustarse a los cambios de su entorno, es decir, en toda Organización las
personas se deben destacar con diferentes herramientas de trabajos que se
dirigen hacia la tecnología, hacia la producción, y estas deben contar con
planeación de trabajo que sea estimulante, que ofrezca variedad y que
permita el desarrollo de habilidades que con el tiempo proporcionen una
retroalimentación significativa.
Algunos autores como Tavistock (1965) y Trist(1965), consideran que una

teoría humanista asegura que este enfoque socio- técnico se enfoca en las
necesidades personales de cada trabajador, fomentando así la empatía y la
cooperación entre compañeros. Siguiendo este orden se debe establecer que
los trabajadores al tener una mejor relación con las nuevas tecnologías y un
ambiente adecuado de trabajo conllevan a mayor productividad y avance
para la Organización, sus equipos de trabajo y su vida personal.
El enfoque socio-técnico busca dentro de una Organización crear

ambientes donde el individuo se desempeñe lo mejor posible, donde la
convivencia sea agradable para su función.
Se hace necesario mencionar que un enfoque de sistemas es una teoría

organizacional moderna que rompe la estructura en subsistemas mutuamente
dependientes. Estos sistemas están conectados a través de la comunicación,
el equilibrio y la toma de decisiones. Se incluyen dentro de cada sistema los
empleados individuales, los roles, las pautas de conducta y el entorno físico.
Las Teorías modernas de Organización combinan elementos de las

teorías clásicas y neoclásicas. El enfoque de sistemas analiza la estructura de la
Organización y cómo debe adaptarse al medio ambiente y a los empleados
dentro de la Organización. De gran repercusión e interés es el enfoque de
sistemas que puntualiza y expresa a la Organización como un sistema formado
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por diversos subsistemas interrelacionados e interdependientes. El enfoque de

contingencias donde se plantea tener en cuenta el aspecto situacional, así
como las circunstancias, para que las decisiones sean adecuadas.
También se percibe una creciente integración y aceptación de tesis

cognicionistas, entre los que teorizan que las organizaciones son como redes
de coordinación y cooperación. Complementariamente a lo anterior, existen
otras teorías basadas en la retroalimentación de la teoría de la organización,
con matices biológicos y cognitivos, donde los conceptos organicistas y
funcionalistas de las organizaciones humanas son formulados en las últimas
décadas por la Organización Red de Significados y la Autopoiesis.
En cuanto a la Autopoiesis, según Maturana y Varela(1973), son

autopoiésicos los sistemas que presentan una red de procesos u operaciones
(que lo define como tal y lo hace distinguible de los demás sistemas), y que
pueden crear o destruir elementos del mismo sistema, como respuesta a las
perturbaciones del medio o entorno. Aunque el sistema cambie
estructuralmente, dicha red permanece invariante durante toda su existencia,
manteniendo la identidad de este. Los seres vivos son sistemas autopoiésicos y
que están vivos solo mientras están en autopoiesis.
Estos sistemas están abiertos a su medio porque intercambian materia y

energía, pero simultáneamente se mantienen cerrados operacionalmente,
pues sus operaciones son las que lo distingue del entorno. No obstante, son
autónomos en sus operaciones debido a la capacidad que tiene el sistema de
reaccionar a los estímulos del medio que lo rodea.
Por su parte ,Luhmann(1997)afirma que la autopoiesis no se limita a ser

una propiedad de sistemas biológicos o físicos, y la define como la
“capacidad universal” de todo sistema para producir “estados propios” bien
diferenciados, enlazando a estos las operaciones propias del sistema gracias a
la “autoorganización” de éste. El sociólogo pasa así el concepto de un nivel
físico a un nivel cognitivo.
La intención de Luhmann es buscar equivalentes funcionales a la

integración normativa para dar solución al problema que afecta la auto-
organización y la autoproducción de las sociedades en contextos de
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contingencia y riesgo. En ese aspecto introduce el nuevo paradigma

autopoiésico constituido en torno a la distinción entre sistema y entorno como
condición de posibilidad para el sostenimiento del límite, el cual permite las
operaciones autorreferenciales. Sin embargo, desde el punto de vista de la
teoría de los sistemas, la aplicación del concepto de autopoiesis a los
fenómenos sociales ha dado lugar a una importante disputa entre Maturana,
Varela y Luhmann, esto debido a que el creador del concepto, el Dr.
Humberto Maturana, sostiene que podría convertirse en una aberración el
hecho de tratar de extrapolar la autopoiesis a otras ciencias diferentes de las
biológicas sin una adecuada interpretación tal como podría ocurrir con las
ciencias sociales y en caso particular, lo referente a Organización y gerencia.
No obstante autores como García (1997), también muestran lo que, a su juicio,
constituyen los principales aportes del paradigma autopoiésico a la teoría
sociológica.
Teorías Post modernas de la Organización
La postmodernidad trae implícito un cambio de paradigma, de

pensamiento en la ciencia, es decir, una nueva forma de pensar que implicó
muchos cambios en diferentes disciplinas, y se traduce en un cambio que va
de la verdad absoluta a las descripciones aproximativas .Las teorías
postmodernas resaltan la importancia de entender los procesos al percibir la
realidad como una construcción colectiva.
Esta nueva manera de pensar, no separa al conocimiento, sino que lo

relaciona; ya no es lineal, sino circular o en red; no es mono casual sino mult-
icausal; no se parte de la resolución de problemas, sino que se orienta a la
definición de problemas; no es universal, sino que es contextual; no se parte de
lo secuencial, se cree en lo paralelo y no visualiza al mundo como predefinido.
La gerencia en la postmodernidad visualiza al mundo como un conjunto

de fenómenos interdependientes, por lo que se plantea una perspectiva
amplia, holista y ecológica para poder describirlo, apartándose de las
concepciones reduccionistas que caracterizan a las teorías clásicas. Esta
gerencia está abierta al cambio en las estructuras organizativas que cada día
resultan más flexibles; acepta nuevas tecnologías y sus aplicaciones le resultan
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de gran utilidad; comprende que los individuos aprenden rápidamente y están

en constante formación; sabe que sus trabajadores asumen responsabilidades;
le delega (al Recurso Humano) la toma de decisiones que les permitan innovar
para crecer y desarrollarse como individuos y como Organización; valora a la
información y el conocimiento; y redefinió algunos conceptos básicos de la
administración tradicional.
Es común oír que la teoría más reciente y novedosa es la más

adecuada. Algunas de ellas resultan efímeras y otras muestran cierta
permanencia en el tiempo, todo dependerá de que su formulación refleje la
ontología del fenómeno organizacional y de la amplitud con que se formule.
A continuación se describe un cuadro comparativo que resume las propuestas

de las principales Escuelas y autores del pensamiento administrativo a través
del tiempo en relación a teorías organizacionales.
Tabla 1. Evolución de la Teoría de la Organización.
Teorías Clásicas de la Organización
Nombre Referentes Postulado
Teoría Científica Frederick Taylor, Henry La mejor forma de organización es la

L Gantt, Lilian y Frank que permite medir el esfuerzo
Gilbreth individual.
Teoría Funcional Henri Fayol La mejor forma de organización está
basada en una distribución de
funciones, que se subdividen en
subfunciones y procedimientos, los
cuales a su vez son desarrollados por
uno o más puestos.
Teoría Burocrática Max Weber La mejor forma de organización es la
que tiene reglas claras y racionales,
decisiones impersonales y excelencia
técnica en sus empleados y gestores.
Teoría de las Relaciones Elton Mayo, Mary La mejor forma de organización es la
Humanas Parker Follet, Abraham que considera e integra a las
20
Maslow, Frederick personas que la hacen funcionar.

Herzberg, Douglas
McGregor
Teoría de los Sistemas Chester Barnard, La mejor forma de organización es la
Cooperativos que asegura la cooperación de los
miembros que la conforman,
mediante un trato justo y beneficios
recíprocos.
Teoría de los Sistemas Ludwig von Bertalanffy, La mejor forma de organización es la
Robert Katz, Franz que coordina armónicamente los
Rosenzweig diferentes subsistemas que definen el
sistema organizacional.
Teoría del James G. March, La mejor forma de organización es la
Comportamiento Herbert A. Simon que permite que los empleados de
todos los niveles tomen decisiones y
colaboren en el cumplimiento de los
objetivos, de acuerdo a su nivel de
influencia y autoridad.
Teoría Política Philip Selznick, Jeffrey La mejor forma de organización es la
Pfeffer y Michel Crozier que crea relaciones entre los
diferentes grupos de interés que
existen en ella y gestiona de manera
positiva el conflicto.
Teoría del Desarrollo Kurt Lewin y Douglas La mejor forma de organización es la
Organizacional McGregor que promueve el cambio planeado
basado en intervenciones, en las que
la colaboración entre distintos niveles
organizacionales es posible.
Teoría de la Tom Burns, G. M. La mejor forma de organización
Contingencia Stalker, Joan depende de la tecnología, tamaño y
Woodward, John Child medio ambiente.
21
Teorías Modernas de la Organización
Nombre Referentes Postulado
Teoría de la Población Michael T. Hannan y La mejor forma de organización es la

Ecológica John H. Freeman que consigue adaptarse al entorno y
seguir operando con eficiencia.
Teoría institucional John W. Meyer, Brian La mejor forma de organización es la
Rowan y P. J. que considera e integra a las
DiMaggio, W. Powell personas que la hacen funcionar.
Teoría del Costo de Oliver E. Williamson La mejor forma de organización es la
Transacciones que minimiza los costos de
transacción.
Teoría de los Recursos y JayBarney La mejor forma de organización es la
Capacidades que gestiona más racionalmente sus
recursos y capacidades.
Teoría de la Agencia Richard P. Rumelt, Dan La mejor forma de organización es la
Schendel, David J. que crea los mecanismos que
Teece previenen que el agente actúe a
favor de sus propios intereses y lo
premia si actúa a favor de los
intereses de la organización.
Teoría del Caos A. B. Cambell La mejor forma de organización es la
Determinista que gestiona la variabilidad caótica
de la organización a través de su
complejidad.
Teoría de los Sistemas IlyaPrigogine La mejor forma de organización es la
Alejados del Equilibrio que puede adaptarse y auto-
organizarse.
Teoría de los Sistemas Stuart A. Kauffman La mejor forma de organización es la
Adaptativos Complejos que permite ajustes continuos de sus
elementos entre sí y con su entorno.
Teoría de la Humberto Maturana y La mejor forma de organización es la
Autocriticabilidad Francisco Varela que crea una red de procesos u
Organizada operaciones que pueden crear o
destruir elementos del mismo sistema,
como respuesta a las perturbaciones
del medio.
22
Tipos de organizaciones.
Las organizaciones como agrupación de funciones, estructuras y áreas,

están sujetas a distintas caracterizaciones y tipologías. Bajo esa lógica, es
necesario destacar que la inmensa mayoría de las organizaciones están
sujetas a las variantes tradicionales y solamente en países de alto desarrollo y
en industrias con determinadas características y elevado desarrollo también,
existen estas formas de organización más actualizadas.
Se pueden citar distintos tipos de organizaciones, algunos con variantes

muy parecidas. A continuación describiremos algunos de los detalles más
importantes sobre estas organizaciones.
Organizaciones Adhocráticas: La estricta y elevada jerarquía de la

escuela clásica se pierde en estas organizaciones, en las cuales imperan
los equipos de trabajo, los que le impregnan una serie de características
como: velocidad ante los cambios, gran creatividad y posibilidades de
innovar, elevada descentralización y especialización en los equipos y/o
puestos de trabajo.
Por las razones apuntadas, en ocasiones, no existe una definición clara

de la relación entre el jefe y sus colaboradores, lo cual se considera una
deficiencia de este tipo de Organización.
Organización en aprendizaje (learning organization): Las

organizaciones en aprendizaje, ante todo, se caracterizan por situar a
las personas en un sitial importante, garantizando una constante
evolución en cuanto al aprendizaje y el incremento de los
conocimientos para la toma de acciones rápidas ante los cambios. La
adquisición de conocimientos en estas organizaciones no se basa en los
adquiridos por determinadas personas por importantes que estas sean
dentro del proceso, sino es un movimiento en toda la Organización y
una cultura en todos sus integrantes que permite que todos lo
adquieran y que se renueve y se desarrolle constantemente.
Sobre lo planteado anteriormente, citamos a Alhama (2005), quien

expresa: “Se identifica una organización en aprendizaje cuando en ella
23
se comparte e identifica el conocimiento, de tal manera que todos sus

integrantes, sin excepción, lo pueden aprovechar para responder a los
cambios. Con una actitud y estilo abiertos al cambio, se orienta a una
visión estratégica e innovación comunes a todos”.
Por otra parte, Peter Senge expresa que estas organizaciones, están
basadas en el cumplimiento de cinco disciplinas que son: Dominio
personal, Modelos mentales, Aprendizaje en equipo, Visión compartida
y Pensamiento sistémico.
Organizaciones en red: Las organizaciones en red tienen un grupo de

características distintivas, y se apoyan en los conocimientos adquiridos y
utilizados sobre la informática y las telecomunicaciones, utilizando
además los aportes que brindan la intranet y la Internet.
Unido a los aspectos anteriores, su trabajo es sobre la base de

estructuras planas, la disminución de la jerarquía tradicional y un trabajo
muy operativo hacia la realización de proyectos, prevaleciendo
totalmente una eficaz comunicación y una gran motivación, por la
descentralización operacional y la confianza que permiten una correcta
eficacia y eficiencia en la ejecución de los procesos, unido a un
incremento de la satisfacción laboral.
Se precisa un nuevo modo de pensar y de actuar que permiten un alto

grado de integración. En una determinada etapa del desarrollo del
trabajo es necesario incluir en esta integración a los usuarios, a los
proveedores y demás factores relacionados con el proceso.
24
Gestión de equipos: Un equipo eficaz.
Un Modelo de gestión es la forma como se organizan y combinan los

recursos con el propósito de cumplir las políticas, objetivos y regulaciones. Un
modelo de gestión depende de las definiciones que se den a las prioridades
del sistema. En el análisis de los sistemas de salud, de acuerdo con Tobar, se
pueden distinguir dos aspectos centrales respecto del modelo de gestión:
1. Los valores que guían al sistema ¿universalidad de la cobertura o

efectividad de las acciones? (impacto sobre la calidad de vida de
los ciudadanos); y
2. Las funciones del Estado en Salud. (Informar a la población, proveer
directamente servicios, financiar servicios y regular el mercado).
Entonces, para el modelo de gestión del sistema, es importante
detectar en cada país ¿cuáles son los principios y valores que guían
el sistema?, ¿cuáles son las principales decisiones relacionadas con
la conducción del sistema?, ¿quién las toma? y ¿cómo se toman?
En el plano histórico, las organizaciones se han dirigido de acuerdo con

principios Tayloristas de división y especialización del trabajo, por
departamentos o funciones. Las organizaciones de salud no han escapado a
esta tendencia. Los organigramas establecen la estructura organizativa y
designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente
las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una Organización
(cadena de mando), pero en un organigrama no se ve reflejado el
funcionamiento de la organización sanitaria, las responsabilidades, las
relaciones con los usuarios, los aspectos estratégicos o clave, ni los flujos de
información y comunicación interna.
Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de

diversos problemas y críticas debido a lo siguiente:
• Se establecen objetivos por servicios clínicos, los que suelen ser

incoherentes y contradictorios con los objetivos globales de la
organización hospitalaria.
25
• La proliferación de actividades por servicios que no aportan valor al

usuario, ni a la propia Organización hospitalaria, generando una
injustificada burocratización de la gestión.
• Hay lentitud y fallas en el intercambio de información y materiales
entre los diferentes servicios (especificaciones mal definidas,
actividades mal estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición
de responsabilidades, entre otros asuntos).
• Poca potenciación y motivación de las personas, por la separación
entre los que piensan y los que trabajan, y por un estilo de dirección
autoritario y no participativo.
• No están orientadas a la satisfacción de sus clientes o usuarios.
• Las estructuras organizativas más rígidas presentan menos
posibilidades de responder con rapidez a los cambios. Resistencias a
los procesos de cambio.
• La centralización de la autoridad impide la toma de decisiones
oportuna y le imprime un ritmo lento al quehacer.
En cuanto a las organizaciones de salud, las falencias del modelo de

gestión actual se evidencian con los llamados problemas de frontera, los que
surgen por falta de una visión integral de los procesos: una Organización
departamentalizada se convierte entonces en un archipiélago donde nadie
gestiona los puentes entre una isla y otra. Es frecuente encontrar que los
pacientes van de un servicio a otro, pasan de la atención especializada a la
atención primaria, sin más puente que la conocida interconsulta, inventada
por la Organización, consciente de su fragmentación, pero ¿quién gestiona
que ese puente funcione?
Como dato importante, tenemos que 20% de los recursos de las

organizaciones tradicionales están dedicados a resolver los llamados
problemas de fronteras, los que pueden convertirse en “tierras de nadie” o
tierras en disputa.
Entonces, el modelo de gestión tradicional es: jerarquizado, burocrático, poco

autónomo, carente de visión integral de los procesos, centrado en normas y no
en objetivos, proclive a controlar procedimientos, pero no a medir resultados o
impactos, operante sobre mercados cautivos -ciudadanos que no pueden
26
optar por quedarse fuera del sistema- y falto de concentración en el cliente o

usuario.
La complejidad de las demandas actuales sobre las organizaciones de

salud por parte de usuarios cada día más exigentes, la necesidad de
readecuar su oferta sanitaria a los cambios demográficos y epidemiológicos,
los altos costos de la atención médica, el impacto ocasionado por la
incorporación de la tecnología médica y de información, presionan a las
organizaciones de salud para adaptar su modelo de respuesta frente a estas
demandas.
Cuando una persona adquiere por primera vez un rol de manager

necesita desarrollar nuevas habilidades y descubrir herramientas que le
faciliten el proceso. Debemos aprender a construir un equipo, a motivar a las
personas, a comunicarnos de manera efectiva, a transmitir nuestra pasión a
través del liderazgo y a coordinar todos los esfuerzos en una misma dirección.
Independientemente del tipo de negocio que se gestione, es

importante tener un buen equipo que te ayude a avanzar y crecer. Pero
encontrar a las personas idóneas es una tarea mucho más difícil de lo que
puede parecer a simple vista. No es cuestión únicamente de descubrir
personas con talento, debemos encontrar personas que compartan también
nuestros mismos valores y a las que podamos llegar a admirar por su trabajo.
Existen tres preguntas decisivas que hacerse a sí mismo cada vez que
tiene que contratar a una persona, del mismo modo reta a su equipo de
recursos humanos a hacerse estas mismas tres preguntas antes de cada
contratación:
1. ¿Podrías llegar a admirar a esa persona?

2. ¿Alcanzará esa persona el nivel medio de efectividad del grupo de
trabajo en el que va a entrar?
3. ¿En qué dimensiones podría llegar a convertirse en una súper-
estrella?
La regla de oro es: “Sólo contrataría a alguien para que trabaje para mi
si yo también pudiera trabajar para esa persona”.
27
Aunque sobre este tema podríamos escribir varios artículos y aún nos
dejaríamos cosas, queremos resumir algunos de los consejos más interesantes
de varios managers de éxito:
• Fijarse en el potencial de los candidatos y no sólo en sus habilidades

o conocimientos actuales.
• Preguntar al resto del equipo su opinión.
• Hacer preguntas que te ayuden a descubrir la personalidad del
candidato.
• Preguntarle por sus proyectos personales y objetivos a largo plazo
para conocerlo mejor.
• Dejar que el candidato también haga preguntas durante la
entrevista.
• Preguntar al candidato por la Organización, para ver el interés que
ha demostrado investigándola.
De todos modos, debemos tener en cuenta que no siempre funcionan

todas las contrataciones que hacemos y por ello, es importante establecer
primero un periodo de prueba en el que ambas partes puedan confirmar que
se encuentran cómodas la una con la otra. Si pasado ese tiempo de prueba,
las cosas no funcionan, será mejor que cada uno continúe su camino por
separado. Alargar lo inevitable puede tener nefastas consecuencias para la
cultura de la Organización y en particular del equipo de trabajo.
En la gestión de equipos de trabajo es muy importante incentivar las

relaciones personales. Esto no quiere decir que los trabajadores tengan que ser
“los mejores amigos del mundo”, pero sí que debe existir una buena relación
entre ellos. Un estudio del MIT’s Human Dynamics Laboratory demostró que, a
la hora de definir el éxito de un equipo, uno de los factores más relevantes era
cómo de bien se comunicaba el equipo durante encuentros informales. O lo
que es lo mismo, cómo de bien se lleva el equipo fuera de un contexto laboral.
¿Pero cómo podemos incentivar las relaciones personales? En primer

lugar, durante el proceso de contratación. Si las personas que contratamos
para el equipo son compatibles y comparten los mismos valores es mucho más
probable que se establezcan lazos personales entre ellas.
28
Además de esto, también es importante establecer ciertas actividades

de Team Building que fomenten las interacciones no laborales. De todos
modos, tenemos que tener cuidado con la palabra Team Building. En los
últimos años se ha manipulado con mala fama. Para muchos Team Building
significa actividades superficiales en las que te fuerzan a hacer algo que no
quieres con un compañero con el que habitualmente no hablas. Pero para
que el Team Building funcione se deben evitar precisamente todas esas
situaciones raras e incómodas que podrían resultar invasivas a muchas
personas. Se deben realizar actividades que resulten interesantes y que en sí
mismas favorezcan la interacción voluntaria de los participantes.
Hacia el Modelo de Gestión por Procesos.
El nuevo modelo que se hace necesario para una adecuada gestión

organizacional y de los equipos de trabajo debe cumplir con lo siguiente:
• Propiciar el trabajo cooperativo, la interacción de las experiencias

individuales y colectivas, la movilización de los distintos saberes que
entran en el objetivo de salud.
• Fomentar la autonomía y la responsabilidad de los profesionales y su
compromiso con la misión institucional y con los resultados en salud.
• Flexibilizar la planificación, con miras a beneficiar el aprendizaje
institucional que se hace en el transcurso de las acciones y dar lugar
a la visión de los procesos.
• Las normas rígidas deben ceder lugar a directrices flexibles, basadas
en el flujo constante de informaciones sobre la realidad y sobre las
acciones institucionales, sus procesos y sus resultados.
• Propiciar mayor participación de los profesionales en la toma de
decisiones, ya que éstas no deben quedar sólo en las manos de los
administradores.
• Velar por una visión integral de los procesos, con el fin de evitar las
“tierras de nadie”.
• Establecer objetivos coherentes en toda la Organización.
• Centrar la Organización en las demandas y expectativas del usuario,
actitud que deben compartir todos sus miembros.
29
De lo anterior se desprende que las organizaciones de salud, para que

puedan tomar decisiones adecuadas y oportunas, deben tener estas
características, las que significan un nuevo modelo de desempeño institucional
que traspase el modelo tradicional de gestión y evolucione hacia lo que se ha
llamado la Gestión por Procesos. Este modelo se enmarca en la Gestión
Sistémica y la Administración por Contingencias.
Es necesario, entonces, que a las diferentes organizaciones de la

sociedad las contemplemos como sistemas complejos, de procesos de toma
de decisiones, formados a su vez por un sistema ambiental externo y un
sistema interno de relaciones que son interdependientes.
Objetivos, metas y transparencia.
La gestión de equipos debe basarse siempre en objetivos globales que

definan el éxito del proyecto. Sin un objetivo claro, el equipo dará tumbos
indefinidamente sin encontrar el camino correcto. Es cierto que definir unos
objetivos globales a un mediano y largo plazo puede resultar complicado ya
que es difícil encontrar el punto exacto entre unos objetivos que supongan un
reto pero que a su vez no pequen excesivamente de optimistas. Los objetivos
globales de la Organización deben definir que se espera de ésta en un cierto
periodo de tiempo, normalmente un año. Estos tienen que ser asimilados por
toda la Organización a todos los niveles; directivos, departamentos,
trabajadores y tienen que ser medidos continuamente para
saber exactamente cuál es el avance sobre ellos.
Una vez que tenemos unos objetivos bien definidos, debemos plantear
unas metas periódicas que nos ayuden a acercarnos progresivamente a
dichos objetivos. Estas metas son más concretas y pueden implementarse a
nivel de departamento o incluso a nivel individual. El valor que tienen estas
metas reside en su capacidad de tangibilizar unos objetivos globales que de
otro modo podrían parecer lejanos o difíciles de alcanzar.
La transparencia es esencial dentro de la Organización para que todo

el mundo conozca los objetivos y metas que se establecen y los posibles
cambios que se hacen en ellos. Si no existe una cultura de transparencia
30
muchos trabajadores podrían llegar a frustrarse por no saber cuál es la

dirección en la que avanza el proyecto. Además, como los objetivos y metas
pueden variar con relativa facilidad, si no se comunican estos cambios a todos
los niveles de trabajo, es fácil que se produzcan problemas de coordinación y
que la gente trabaje en una dirección equivocada de manera
descoordinada.
Responsabilidades individuales
Al trabajar en equipo es habitual que exista una disolución de la

responsabilidad cuando se establecen objetivos y tareas colectivas. ¿Cuántas
veces has asistido a reuniones en las que han surgido ideas que luego nadie
ha realizado porque pensaban que no eran su obligación directa? Esto ocurre
porque al estar en grupo no se establecen responsabilidades individuales sino
colectivas y en las responsabilidades colectivas todos esperan a que otra
persona de el primer paso.
En grandes organizaciones, para evitar este tipo de problemas, se han

implantado sistemas DRI (Directly Responsible Individual) en la gestión de
equipos de trabajo. Estos sistemas consisten en asignar un responsable
individual a cada una de las tareas o decisiones que surgen en
conversaciones o reuniones colectivas. Por ejemplo: si durante una reunión
surge la tarea de hacer una nueva web, como es una tarea en la que tienen
que intervenir varias personas (diseñadores, marketing) para evitar que caiga
en saco roto, se establece un responsable individual. Este responsable será el
encargado de hacer un seguimiento de la tarea hasta que esta se complete.
Con el sistema DRI la productividad de la Organización aumenta y la gestión

de equipos resulta más sencilla. Si una tarea no ha sido realizada, será más
fácil encontrar al responsable de la misma y entender cuál ha sido el motivo
de que dicha tarea no se haya completado. De este modo se podrán tomar
las medidas necesarias que faciliten el cumplimiento de las próximas tareas
31
La importancia de saber delegar en los equipos de trabajo.
La gestión de equipos para un manager (jefatura) es imposible si este no

aprende a delegar tareas. Existen muchos managers (jefes) que tienen
dificultades para delegar, ya que consideran que de ese modo pierden cierto
control sobre la Organización y, por consiguiente, el equipo de trabajo. El
problema es que, si no delegan las tareas que no les corresponden, no
tendrán tiempo para gestionar al equipo o la Organización y las
consecuencias serán mucho peores. Además de liberarle más tiempo al
manager, delegar tiene otros dos grandes beneficios: La eficiencia y el foco.
La eficiencia: Al delegar tareas a personas más especializadas que el

propio manager, se consigue una mayor eficiencia en el trabajo. Por
ejemplo: un manager del equipo de marketing puede ser capaz de
hacer una página web, pero, si delega esta tarea a un diseñador web,
seguro que el resultado será mejor y el tiempo invertido menor.
El foco: Cuando un manager delega todas aquellas tareas que

realmente no le corresponden es más fácil que se pueda enfocar
completamente en las tareas que si son suyas. Este enfoque le permitirá
ser más productivo al evitar interrupciones entre las diferentes tareas.
Para evitar la sensación de “pérdida de control”, el manager (jefe) tiene

que establecer con su equipo un sistema de reporte recurrente que le informe
del estado de cada una de las tareas y objetivos cada cierto tiempo. Con este
sistema de reporte tendrá la capacidad de dar soporte a aquellas tareas que
vayan mal y además mantendrá una perspectiva global de cómo está
funcionando su equipo. De lo visto se infiere, sin temor a equivocarnos,
que cada Organización debe tener su estructura de acuerdo a sus

características por lo que no deben copiarse mecánicamente de una
Organización a otra. Otro elemento para destacar es que los enfoques
sobre las estructuras han ido cambiando con el transcurso del tiempo,
por lo que constituyen un elemento dinámico, acelerado e innovadores
en los respectivos equipos de trabajo de la Organización.
32
Corolario.
En relación a los asuntos expuestos, se puede afirmar que la gestión de

equipos eficientes posee distintas variables que en ello inciden. La transición
demográfica y los cambios culturales, sociales, económicos y políticos inciden
de manera directa sobre las estructuraciones organizacionales.
En este sentido, cabe destacar que las propuestas teóricas abordadas

permiten comprender cómo se da el proceso de estructuración enfocado
hacia la eficacia de los equipos de trabajo. De igual modo, cabe considerar
que los actuales tiempos y la gestión del cambio requiere que los
colaboradores de la organización reflexionen en torno a su rol en los equipos
de trabajo.
Por su parte, un rol importante asumen los liderazgos, dado que deben
ser capaces de canalizar y gestionar los procesos de cambio en conjunto con
sus equipos de trabajo. En esa línea, la comunicación efectiva resulta ser una
herramienta a la cual debe echar mano, abordando su estudio y
desarrollándola en los espacios colaborativos. Como indican Gil et al. (2008)
“en la mejora de la eficacia de los equipos, los líderes tienen un papel crucial
afectando tanto a los procesos como a los resultados de los equipos. El líder es
fundamental en todas las fases de la actuación de un equipo: antes de la
tarea para planificar y organizar la actividad del equipo; durante la realización
de la tarea para supervisar el desempeño del equipo; y después de la tarea
para evaluar, retroalimentar y compensar el rendimiento del equipo. Además,
el líder puede establecer una visión compartida alineada con los objetivos del
equipo, crear un clima apropiado de apoyo mutuo, desarrollar la cohesión
grupal, promover el entrenamiento de equipo, etc.” (2008; 31).
33
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35

Apunte Complementario. Gestión de Equipos Eficientes en Salud

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Apunte Programa de Habilidades Directivas

En la actualidad, Chile se encuentra en una fase de transición

Las transformaciones sociales que han venido de la mano con la

Toda Organización de trabajo se basa en una actividad grupal o de

El área de salud no podía sustraerse a este principio general, siendo los

De acuerdo a la observación y percepción de los ensayistas, los equipos

que provoca una suerte de insatisfacción, que se traduce en desmotivación y

Al igual que la banca, que los supermercados, que las empresas de

En este contexto y siguiendo con el ejemplo de la Atención Primaria de

El propósito del Liderazgo y la Gestión de Equipos es adquirir una base

eficaces, centradas en el fortalecimiento de su capital humano como eje

Una definición correcta de equipo de trabajo sería el conjunto de

Existe un líder, pero todos los miembros del equipo participan en el

El trabajo en equipo busca que los componentes se sientan más

Las relaciones humanas de las personas se ven afectadas por diversos

Está comprobado que la comunicación y el conflicto afecta positiva o

Podemos señalar que el equipo de salud es universalmente aceptado como

El Equipo de Salud está conformado por el conjunto de individuos que

Conjuntamente, al interior del equipo de trabajo es fundamental

A continuación, describiremos algunos elementos esenciales:

Escuchar antes de hablar: No podremos entender a nuestro equipo si no

Mostrar empatía: La empatía es la capacidad de una persona para

Demostrar confianza en el equipo: Un buen líder debe confiar en su

Explicar el “¿por qué?”: Un líder tiene que asignar tareas y objetivos a su

La comunicación: De acuerdo a la definición de Rodríguez (2001), la

La comunicación es la base de todo sistema social, pero no es algo

Todas estas características, el grado de empatía, la comprensión, la

Clarificación de los roles profesionales: La adecuada relación

Volviendo al ejemplo de la Atención Primaria de Salud (APS), existe un

Para Revilla (2010),la coordinación y el sentido de articulación deben

El clima organizacional o clima laboral: Se refiere al ambiente

Según Rodríguez (2010), se puede manifestar con cierta seguridad que

En síntesis, la funcionalidad del trabajo en equipo permite que se vaya

Como punto de partida, es necesario dejar constancia que este

Definirlo es en sí complejo. El tema del conflicto ha sido estudiado desde

Para Rodríguez (2010), se puede comprobar la existencia de distintas

Tomando otro contexto del fenómeno analizado, Mayol (2003), cree

Estructura organizacional de un equipo de trabajo.

Lo analizado en los párrafos anteriores permite tener una visión global

Conjuntamente, se puede decir que la estructura organizacional es la

Las estructuras organizacionales se grafican a través de cuadros y líneas

Se infiere, sin temor a equivocación, que cada Organización debe tener

Existen distintas formas de estructuras las cuales se nombran en

Por la forma de estructurarse las áreas (direcciones, departamentos,

En función de la línea de mando pueden ser verticales y horizontales.

subordinación, lo que no permite que las decisiones y las informaciones en

En dependencia de su legalización pueden ser formales e informales.

La estructura organizacional funcional consiste en la especialización de

La estructura organizacional por producto (cliente, geográfica) se utiliza

Las organizaciones están compuestas por muchos elementos y detalles,

No es posible abordar este tema sin exponer, aunque sea en sentido

En relación a las organizaciones deben enfrentarse a un entorno

Los puestos de trabajo se diseñaban para realizar tareas simples y

trabajo sean compartidos y que la orientación de la actividad sea hacia el

Los resultados del trabajo deben constituir la base para la remuneración

Garantizar la competitividad es una cuestión vital en los momentos actuales y

Lo planteado anteriormente queremos reafirmarlo con una cita de

La rapidez de respuesta es muy importante, ya que el riesgo de no ser

Como se expresó anteriormente, los puestos de trabajo deben ser

La Teoría Clásica de la Organización

La primera de estas teorías es la clásica, burocrática o mecanicista

• División de las actividades en tareas simples y repetitivas.