Texto.

Análisis de las organizaciones

Autor. Joseph A. Litterer

CAPITULO 4
Tipología de las organizaciones

Al analizar organizaciones distintas es sencillo darse cuenta de que éstas son diferentes y
semejantes a la vez. A simple vista se puede apreciar que una organización tiene, por ejemplo, un
sinnúmero de reglamentos, procedimientos y "papeleos", mientras que la otra prescinde de dichos
formulismos. En un principio puede parecer que la primera controla rigurosamente el comportamiento
de sus miembros y la segunda no. Sin embargo, un análisis más cuidadoso nos revelará que el
comportamiento de los miembros de la organización que actúa con menos formulismos es más
uniforme, ya que las normas sociales y los métodos informales de que se vale para imponerlos le
permiten ejercer un mayor control sobre el comportamiento individual. Al analizar ambos tipos de
organizaciones vemos que son semejantes en cuanto a que las dos ejercen un control, pero difieren
en el grado y en los métodos de control que emplean. Estas semejanzas y diferencias nos dan una
imagen compleja y confusa que es fascinante y desesperante a la vez.

Es difícil ocuparse de ellas y analizarlas debido a que se asemejan y diferencian en muchos

aspectos. ¿Cómo se puede estar seguro de que cierta característica de una determinada
organización es común a todas las demás o se encuentra en algunas de ellas? ¿Cómo determinar
si estas diferencias son importantes o triviales o, de ser importantes para la organización que se
estudia, lo son también para las demás? ¿Cómo se puede estar seguro de que dos unidades
sociales aparentemente distintas, como por ejemplo una empresa comercial y una institución de
beneficencia pública, son organizaciones y debieran estudiarse con las mismas bases? ¿Quiere
decir esto que debido a las semejanzas y diferencias en las organizaciones deben haber dos tipos
de análisis: el general, en donde se estudian las características comunes y en donde todo se
generaliza, pero los factores son poco específicos y precisos; y el individual, donde los factores
son bastante específicos y precisos, pero no se logra una generalización?

Las respuestas a estas preguntas son el tema básico de este capítulo, en el que examinaremos
uno de los valiosos instrumentos intelectuales empleados en el análisis de las organizaciones: la
tipología. La tipología define y agrupa los tipos o categorías de algo que se estudia; en este caso,
las organizaciones. Suponemos que existen ciertas características comunes en algunas
organizaciones pero no en otras. Por este motivo no es preciso estudiarlas a todas, sino solamente
a un grupo, pues lo que concluyamos con respecto a una será válido para las demás. Este es un
método sumamente importante. Nos permite ocuparnos de aspectos más específicos y precisos,
con la ventaja de poder generalizar con respecto a un gran número de organizaciones, aunque
esto no sea posible respecto a todas ellas.

Han propuesto muchas tipologías de organizaciones. Según una de éstas, las organizaciones se
pueden clasificar en categorías tales como prisiones, compañías comerciales, departamentos de
policía, instituciones de caridad, iglesias y hospitales. Es indudable que todas son diferentes. Sin
embargo, al tratar de determinar en dónde estriba esta diferencia nos enfrentamos con grandes
problemas. Las cárceles y los ejércitos emplean reglamentos y disciplina muy rígidos. También los
emplean los clubes deportivos, las compañías comerciales, las instituciones de caridad y las iglesias,
pero en menor grado. Las iglesias, cárceles y clubes deportivos se ocupan directamente de las

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personas que pertenecen a los mismos, mientras que los departamentos de policía, compañías
comerciales e instituciones de caridad no. Esta tipología no nos aclara por qué difieren las categorías
de las organizaciones, así que el clasificarlas en grupos no es lo suficientemente práctica. Estas
tipologías son sencillas puesto que forman parte de nuestro lenguaje diario o quizás porque alguien
más las ha empleado con algún otro fin. De cualquier forma, es probable que éstas no se puedan
emplear en el estudio de las organizaciones, o quizás sean motivo de confusiones.

Es posible eliminar o, por lo menos, reducir estos problemas en forma considerable, haciendo que
las tipologías sean un valioso instrumento analítico. Empezamos por seleccionar una característica
general, observamos sus variaciones y clasificamos las organizaciones de acuerdo con las
variaciones comunes. Al iniciar el capítulo se hace hincapié en que toda organización tiene algún
sistema de control y se mencionan dos de ellos: los reglamentos y las normas. Tenemos un
sencillo esquema de clasificación de dos células que nos permite indicar claramente lo que tienen
en común las organizaciones en una célula y cómo difieren éstas en ambas células. Se les puede
distinguir, además, estableciendo una escala, con las normas en un extremo y los reglamentos en
el otro, y clasificando las organizaciones posteriormente, de acuerdo con la forma en que se
empleen los dos sistemas (por ejemplo, reglamentos 10%, normas 90%).

Cuando se presentan variaciones en una de las características principales de una organización,

igualmente se modifican otras características en serie. De ahí que, aunque parezca que las
organizaciones difieren en un solo aspecto, en realidad están difiriendo en varios, ya que éstos
están intrínsecamente vinculados al primero. Por ejemplo, es difícil mantener el control mediante
normas si no hay comunicación directa entre las personas. En cambio, sí se puede mantener
mediante reglamentos cuando se efectúa una comunicación escrita o cuando hay muy poca
comunicación verbal. Por lo tanto, al emplear una tipología para hacer un análisis de
organizaciones, hay que tomar en cuenta que dicha tipología indica cómo una organización o
conjunto de organizaciones difiere de las demás en una característica determinada. Puede ser que
la tipología no mencione otro conjunto de factores que están íntimamente relacionados con los
fundamentos diversos y variables que diferencian también a los dos grupos, pero que, sin
embargo, la tipología no los especifica. Al igual que cualquier otro instrumento, las tipologías
tienen numerosas limitaciones y deben ser manejadas con mucho cuidado y habilidad. La
selección de la variable para diferenciar organizaciones es muy importante. Esta debe ser
adecuada para la organización y cumplir con el cometido para el cual fue seleccionada.

Las Tipologías Como Instrumento De Análisis

Presentados estos antecedentes, sigamos ahora con la parte principal de este capítulo. Las
tipologías son instrumentos útiles para analizar y entender organizaciones. Presentan un método
para el desarrollo de las teorías y los conocimientos más apegados a la realidad de las
organizaciones verdaderas, pero que sin embargo se hallan vinculados a las características
básicas generales de todo tipo de organizaciones.

Además, no existe una sola tipología de organizaciones que sea "correcta". El criterio que se
emplea para seleccionar la tipología implícita en lo anterior es el siguiente:

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1. La tipología debe estar basada en alguna variable o característica general importante de las
organizaciones que permita diferenciarlas adecuadamente.
2. Dicha variable debe formar parte de un conjunto de variables importantes de la organización.
3. La variable elegida debe proporcionar información o un mejor entendimiento, que sea de
importancia para quien la utiliza.

En las siguientes secciones describiremos una serie de tipologías que se han desarrollado con
base en variables importantes de organizaciones. Asimismo, mostraremos cómo combinar las
diferentes tipologías para aprovecharlas de la mejor manera al efectuar el análisis.

Tipologias Descriptivas

Función o propósito

Suponga que le preocupa a usted el desasosiego y el desorden en la sociedad porque considera

que ésta no funciona ya como debiera, corriendo el peligro de desintegrarse. Podría empezar por
observar, al igual que otras personas lo han hecho, que si usted sabe cómo eran las sociedades
estables podría señalar las fallas de las que adolece la sociedad que lo rodea. ¿Cómo estudiar el
dilema de "cuáles son los factores que contribuyen a la estabilidad de la sociedad"? Quizá
empiece por preguntarse: "¿Cuáles son las funciones básicas que se deben efectuar para prevenir
la desintegración de la sociedad?" Después de identificarlas es posible que se haga esta otra
pregunta "¿De qué medios hay que valerse para que se logren estas funciones?" Procediendo de
esta forma, seleccionaría primero el factor básico para analizar la sociedad e identificaría
posteriormente las instituciones sociales necesarias para lograr una sociedad estable. Dado que
muchas de éstas toman la forma organizacional, habría una forma de diferenciarlas de acuerdo
con su contribución a la sociedad.

Son cuatro las funciones básicas que las organizaciones desempeñan en la sociedad: la
económica, la política, la integrativa y la conservación de patrones.1

Producción económica

Se aplica principalmente a la empresa comercial; es un tipo de organización que se dedica, según

definición de los economistas, a "incrementar el capital". Este grupo abarca, además de la
fabricación, el cambio de lugar de un artículo de donde está menos cotizado a otro lugar donde
éste tiene mayor demanda, poner los artículos a disposición de tiendas de gran movimiento
comercial, y demás métodos de transformación que se mencionan en el capítulo dos.

Organizaciones políticas

Las organizaciones bajo esta categoría se refieren a las circunstancias cambiantes o de

adaptación para alcanzar metas valiosas; es decir, les interesa mejorar la sociedad o parte de ella
para lograr los fines deseados. Son principalmente dependencias u organizaciones
gubernamentales. Un país que quiere defenderse de una agresión extranjera reúne fondos

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mediante impuestos y los emplea en la integración de un ejército. El poder legislativo que aprueba
los impuestos y la oficina fiscal que los cobra logran fines políticos. El objetivo es reunir los
recursos necesarios par lograr los resultados deseados. Un banco cumple con el mismo objetivo al
emplear los fondos excesivos de determinadas partidas para asignarlos en otras. Este es un
ejemplo de la importancia de las tipologías y nos muestra que las organizaciones que creemos que
son diferentes no lo son en realidad y que aquellas que a simple vista parecen ser distintas son, de
hecho, muy semejantes. La forma en que estamos acostumbrados a ver los bancos haría que los
consideráramos como empresas, y no como dependencias gubernamentales. Los bancos pueden
ser empresas, legalmente, pero en base a su función dentro de la sociedad y en muchas otras
formas en que operan, no se incluyen en la categoría de las empresas, sino que adoptan la forma
de organizaciones políticas.

Organizaciones integradoras

A diferencia de las organizaciones políticas, que contribuyen a una mayor efectividad, las
organizaciones integradoras contribuyen a que la sociedad "funcione" mejor. Rectifican las fallas,
se encargan de que las cosas funcionen en la forma deseada y aíslan las fuerzas nocivas. Son
organizaciones de control social. En este tipo de organizaciones entran la mayor parte de las áreas
de la jurisprudencia: los juzgados, las fuerzas del orden público, las instituciones sociales, etc.
Aquí otra vez se hace hincapié en que, a simple vista, a éstas se les consideraría como
organizaciones políticas, pero al examinar más detalladamente su finalidad nos damos cuenta de
que son diferentes.

Organizaciones de conservación de patrones

Algunas organizaciones tienen que ver con la preservación a largo plazo de los valores, patrones y
conocimientos de la sociedad; es decir, con lo que los antropólogos llaman "cultura". Bajo esta
categoría están las escuelas que enseñan a los jóvenes los valores y aptitudes que la sociedad ha
desarrollado para lograr que los individuos actúen como parte de la misma. Lo mismo sucede con
las organizaciones patrióticas, los grupos teatrales, los centros sociales, las iglesias y los museos.
Esta categoría también abarca la creación de cosas nuevas, por lo que también incluye
instituciones de investigación.

Clasificación por beneficiario principal

Otra tipología que establece diferencias entre las organizaciones en base al producto no se refiere
al producto en sí, sino al receptor principal del producto (Blau y Scott, págs. 42-58). Este esquema
reconoce que muchos pueden ser beneficiados por las operaciones de una organización. En el
caso de una empresa, los beneficiados son, evidentemente, los clientes, los propietarios y los
empleados. Cada uno de ellos debe recibir algún beneficio de la organización puesto que, en caso
contrario, retirarían su apoyo o sus servicios, lo que significaría el fin de la empresa. En este
aspecto, todos los beneficiarios son iguales. En realidad algunos guardan más "igualdad" que
otros, y los más significativos ejercerán una influencia que formará y moldeará a la organización en
una forma distinta de la que surgiría si otro beneficiario fuera más importante.

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¿Qué factores sirven para diferenciar a los beneficiarios? La primera distinción se refiere a la
forma en que el beneficiario obtiene sus beneficios de la organización. Tal vez esta distinción sea
más clara si modificamos nuestra terminología. Si un individuo recibe un beneficio de la
organización, éste cambia en cierta forma; por ejemplo, al aumentar el capital del accionista o al
recobrar la salud un paciente en el hospital. Este cambio ocurre en algunas ocasiones porque la
organización "maneja" al beneficiario (ejemplo del paciente en el hospital). Esto mismo ocurre
cuando la organización tiene éxito en algún otro aspecto (por ejemplo, el propietario de una
empresa que percibe utilidades al transformar la materia prima en lavadoras). Los beneficiarios se
distinguen en base al cambio que experimentan, ya sea debido a una relación intrínseca o
extrínseca con la organización. La relación entre el resto de la organización y el beneficiario es
muy distinta según éste sea cambiado directa o indirectamente. En el primer caso se trata de
problemas de motivación, apreciación y comunicación que no se pueden comparar con el
segundo. La relación entre un médico y su paciente es más delicada y compleja que la que existe
entre el presidente de una organización y los accionistas.

Es posible diferenciar de otra manera a las personas a quienes cambia la organización. ¿Son o no
propietarios de la organización? Tanto los centros deportivos como las cárceles han sido
establecidos para cambiar a la gente que pertenece a ellos, los de los primeros en forma
placentera mediante la asociación de personas con intereses similares, los de las segundas para
su rehabilitación. La gente que pertenece a estas organizaciones moldea su forma y
funcionamiento, a pesar de ser totalmente distinta. En el caso del club deportivo, los beneficiarios
principales poseen la organización, mientras que en el caso de los prisioneros sucede todo lo
contrario. En términos de organización, el hecho de ser propietario hace legítimo el control e
influencia o la autoridad que los miembros ejercen en la organización. Los prisioneros no tienen
control alguno o autoridad legítima.2 En ocasiones la propiedad es más difusa y remota. Por
ejemplo, ¿a quién pertenece el departamento de policía? En realidad es propiedad del gobierno de
la ciudad de la que forma parte, la que, a su vez, se considera propiedad de los ciudadanos de la
misma. Esta es una relación muy remota puesto que no se puede poseer o controlar un
departamento de policía, salvo en raras excepciones. Sin embargo, este concepto existe
provocando la indignación de la gente cuando ve que alguien hace uso del departamento de
policía para su beneficio personal cuando, por ejemplo, la policía escolta regularmente el automóvil
del alcalde de la ciudad, desviando el tránsito para hacer más expedito su camino.

Figura 4.1 Organizaciones clasificadas según el beneficiario principal.

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Se han analizado dos factores primordiales que diferencian a los beneficiarios principales de una
organización dependiendo: 1) si los beneficios son intrínsecos o extrínsecos y 2) si la propiedad es
inmediata y específica o remota y general. Si reunimos estas características en un esquema
dividido en cuatro secciones, podemos definir cuatro tipos de organizaciones de acuerdo con los
beneficiarios principales (figura 4.1):1) Asociaciones de beneficio mutuo en donde la propiedad es
inmediata y específica y los beneficios son intrínsecos. Este tipo abarcaría clubes, asociaciones de
beneficencia, órdenes religiosas, asociaciones profesionales y fraternidades. 2) Empresas
productivas, en donde la propiedad es directa e inmediata pero el beneficio es extrínseco. Este tipo
incluye a compañías comerciales, ya sean manufactureras, de menudeo, de mayoreo, institu-
ciones financieras y cooperativas. 3) Organizaciones de servicio cuyo beneficiario principal es el
cliente. Los beneficios son intrínsecos pero la propiedad es remota y general. En este grupo se
encuentran las agencias gubernamentales para el bienestar público, los hospitales, escuelas, cár-
celes e instituciones de salud mental. 4) Organizaciones para el bienestar público donde los
beneficios son extrínsecos y la propiedad es remota y general. Por lo general es el público el
beneficiario principal. Los departamentos de policía se ocupan directamente de atrapar a los
delincuentes para que el público se sienta seguro; el fin de los ejércitos es brindar protección al
país. Muchos de los aspectos del gobierno encajan en esta categoría. Aparte de los ya
mencionados, están el servicio de bomberos, el de Ingreso Nacional, el FBI y las organizaciones
de investigación que no corresponden a la segunda categoría.

En esta tipología hemos diferenciado a las organizaciones con un conjunto de variables.

Analicemos otro grupo que también cambia en sus distintas categorías.

Asociaciones de beneficio mutuo

En este tipo de asociaciones los miembros o participantes son los beneficiarios principales. El
principal problema que se presenta en éstas está en mantener el control sobre sus miembros. Esto
es difícil por dos razones:

La primera de ellas es la apatía de los miembros. Las organizaciones requieren de ciertas labores
iniciales: algunas son sosas, monótonas, rutinarias y requieren de tiempo. A menudo, cuando una
organización inicia sus operaciones, los miembros son entusiastas y predomina un excelente
estado de ánimo y una gran dedicación. Al transcurrir el tiempo las actividades pierden la novedad
y carecen de interés, volviéndose rutinarias, monótonas y absorbentes. Los integrantes se
interesan cada vez menos en reunir fondos y ocuparse del mantenimiento del local, limitando su
participación a los aspectos más sencillos, y eso sólo si tienen ganas de hacerlo. Después, más y
más actividades de la organización son delegadas sobre unos cuantos individuos que, o están
dispuestos a hacer las cosas, o son presionadas para que las hagan, o se les contrata
específicamente para tal fin. Cuando esto sucede, los miembros no tardan en empezar a
preguntarse "¿para beneficio de quién funciona la organización? ¿de ellos o de nosotros?

Un grupo decide formar un club de ski, organizar competencias e instalar funiculares. Ellos mismos
proyectan encargarse del mantenimiento y la operación, pero en poco tiempo el operar los
remolques se vuelve una tarea pesada, así que contratan personal para que se encargue tanto de
la operación y mantenimiento como del aseo del local, etc. Después la tarea de la toma de tiempo

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y elaboración de la nómina de pagos se convierte en pesada carga, por lo cual contratan más
personal para que se encargue de ello. Cuando los empleados, a través del gerente, presionan
para que se les aumenten los salarios y éste notifica a los demás miembros que ya no es posible
hacer ninguna contratación con los salarios actuales y, por lo tanto, se tienen que aumentar las
cuotas, los miembros empiezan a preguntarse ¿en beneficio de quién opera este club?

La segunda razón por la que los miembros pierden el control se debe a que el poder pasa de un
grupo numeroso a uno reducido en un esfuerzo por hacer que la organización funcione mejor o,
sencillamente, ¡que funcione! Por ejemplo, cuando una asociación profesional quiere dialogar en
forma eficaz con alguna dependencia gubernamental, es normalmente aceptado que no es posible
que lo haga el total de la membresía, sino que se debe nombrar una comisión reducida de
personas para que "hable" en representación del grupo. Estos representantes no cumplirán con su
cometido si fungen meramente como emisarios sin autoridad, por lo que generalmente se les da
un amplio margen de poder para dar y exigir a nombre de la organización. Una vez que se celebra
el acuerdo, los asuntos de interpretación, clarificación e implementación requieren los
conocimientos y perspectivas especiales que adquirieron los negociadores durante las
discusiones, lo que les da mayor influencia de la que tienen el resto de los miembros en las
decisiones. A muchos de ellos no les parece razonable perder estos conocimientos especiales que
poseen y consideran conveniente crearse posiciones permanentes. Así pues, la organización se
burocratiza y los puestos importantes pasan a manos de un grupo reducido.

Empresa productiva

Los propietarios son los beneficiarios principales debido a la realización de una tarea inmediata.
Entiéndase de este modo: a los dueños no les interesa básicamente el producto que se fabrica
mediante conversión o transformación sino aquello en lo que se convierte la producción, es decir,
en dinero, que es resultado de las utilidades por las ventas. La forma específica del producto no
tiene importancia alguna para ellos. Sea ésta cual fuere, lo que cuenta es: ¿produce utilidades?
También debemos admitir que la existencia de utilidades no es lo único que se piensa. El monto
de las utilidades debe ser proporcional a la magnitud del capital que los propietarios invierten en la
empresa. El punto crucial es el de la eficiencia en obtener lo máximo —no un máximo de
productos ni de servicios, sino de utilidades posibles de acuerdo con la inversión original.

Como mencionamos en capítulos anteriores, a todas las organizaciones les interesa la eficiencia y
constantemente tratan de aumentarla. Sin embargo, para la mayoría este es un factor secundario.
Todos desean ganar una guerra con el menor número de bajas pero, si un ejército la pierde, no
tiene importancia alguna que haya luchado eficientemente, ya que todo está perdido en este caso.
Una estación de bomberos es un buen ejemplo. Supuestamente, una gran cantidad de equipo
costoso y numerosos bomberos están sin hacer nada durante horas y días; sin embargo, nadie
condena esta ineficiencia.

Si a los propietarios de un negocio les preocupan únicamente las ganancias de su inversión, es

muy probable que se encuentren frente a un público molesto que considera que los cambios
arbitrarios de estilo ocasionan deliberadamente la obsolescencia o limitan el período de tiempo en
el que se pueden comprar refacciones para obligar a la gente a comprar nuevos modelos. Estas

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prácticas y otras similares son indebidas. También pueden encontrarse frente a varios problemas
morales entre sus empleados, como son los frecuentes cambios de puesto y las ausencias,
mismos que a la larga representan una amenaza para la supervivencia de la compañía. La
dificultad en este caso estriba en el hecho de que los beneficios del propietario son, como
mencionamos anteriormente, extrínsecos. Sin embargo, otros elementos vitales del sistema se
hallan directamente interesados en aquellos elementos que, para el propietario, no son más que
intermediarios. Este segundo tipo de organización —la empresa productiva— es el único que hace
que tanto los intereses propios como los ajenos a la organización sean legítimos. Como veremos,
se considera indebido e ilegítimo que cualquier miembro o grupo de gente en una organización de
servicio o de bienestar público haga que ésta funcione abiertamente para su propio beneficio. En
las organizaciones de beneficio mutuo, los miembros operan la organización para su propio interés
pero, por definición, no existe ninguna otra parte que tenga que tomarse en cuenta. En la empresa
comercial si hay que tomar en cuenta a alguien más. Por lo tanto, los intereses del beneficiario
principal de una empresa productiva se reducen considerablemente. Es legítimo que busque la
eficiencia en sus propios términos siempre y cuando mantenga en equilibrio otros intereses. Debe
procurar que la conversión sea eficiente y, a la vez, ocuparse de las condiciones de trabajo y de
seguridad de sus empleados. Debe tratar de incrementar sus ventas, pero también debe tomar en
cuenta los intereses económicos, estéticos y de seguridad de sus clientes. Mientras se ocupa de
un conjunto de intereses exteriores, otros pueden convertirse en problemas. Cuando presta su
atención a los problemas nuevos, vuelven a aparecer los ya resueltos.

Organizaciones de servicio

Cuando la propiedad es más remota o repartida, la naturaleza de la organización cambia

considerablemente. El primer tipo de organización de propiedad remota del que hablaremos es la
organización de servicio. Dentro de esta categoría se incluyen hospitales, escuelas, instituciones
de trabajo social y cárceles inclusive. La razón que separa a este tipo de organización de los
demás son las dos dimensiones de las que hablamos antes: los beneficiarios externos del
producto principal y el control legítimo interno de la organización. En estas organizaciones, el
beneficiario ignora cuáles son los medios que mejor protegen sus intereses, y es obligación de los
que las controlan ver que se escojan los medios adecuados.

Por ejemplo, en un hospital, el paciente no está calificado para opinar qué es lo mejor para su
salud.3 Asimismo, los que controlan la organización no deben operarla para su propio beneficio. El
paciente es vulnerable y depende del consejo del médico, por lo tanto, no debe existir duda alguna
de que si éste recomienda una operación es porque la misma es importante para la salud del
paciente y no porque los honorarios sean importantes para la cuenta bancaria del médico.

Surge un problema mucho más complicado cuando los que controlan este tipo de organizaciones
hacen distingos entre los deseos y los intereses de los beneficiarios. Quizá un paciente desee que
le receten morfina, pero los médicos la dan únicamente cuando, a su juicio, el paciente la necesita.
Es raro el alumno que desea tomar ortografía, pero casi siempre sus maestros y sus padres lo
obligan a hacerlo porque están convencidos de que estos conocimientos serán útiles para él.

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El hecho de que existan diferencias entre los deseos del beneficiario y lo que más conviene a sus
intereses, de que el tratar de encargarse de ellos le prohíba satisfacer sus deseos y de que el
curso de acción que siguió no sea el que quería originalmente, sino también considerado
indeseable y desagradable, significa que siempre existe una división entre el beneficiario y la
organización de servicio, algunas veces tan pronunciada que resulta en hostilidad y conflicto. Para
que esta situación funcione debe existir un esquema de autoridad o de legitimidad superior para
que el beneficiario acuda a la organización. Al niño de muchas maneras se le enseña que "papá y
mamá tienen razón" y el maestro, como delegado de los padres, adquiere esta legitimidad.
Aprendemos igualmente que el médico se dedica (idealmente) al bienestar de los pacientes sin
importar lo que le cueste a él mismo (lección que se debe destacar cuando el médico moderno que
posee automóvil no hace las visitas a domicilio que hacia el ancianito de cabello blanco de otros
tiempos a bordo de un caballo o carreta). Cualquier base de legitimidad tienen límites en los que
puede entrar alguna forma de coerción. Por ejemplo, se puede poner en cuarentena a una persona
que padece una enfermedad infecciosa, o la ley y los padres de un niño pueden castigarlo porque
rechaza la autoridad del maestro. En algunas organizaciones es tan pequeña el área de
legitimidad aceptada por el beneficiario que se le lleva a la organización, y mientras permanece ahí
es manejado casi por completo mediante la coerción, como sucede en la cárcel. Pero incluso en
este caso rige el requerimiento de que la organización debe operar para beneficio del cliente y no
de la organización misma. Si bien los prisioneros pierden muchos derechos, no pierden todos; no
se les puede dar un trato injusto o inhumano y, por lo general, se les rehabilita para que puedan
encajar mejor en la sociedad, aunque la rehabilitación resulte más difícil y costosa para la
organización. No siempre rigen estas condiciones pero, cuando no es así, se culpa a la
organización y, generalmente, se cambia. Quizá más que cualquier otro tipo, la organización de
servicio está saturada de cuestiones morales.

Organizaciones de bienestar público

Nos enfrentamos a una situación diferente cuando la organización de control remoto o repartido no
trabaja directamente en los beneficiarios sino que éstos se benefician con el producto de la
organización. Sólo en sentido muy remoto se puede considerar que el dueño de la casa
incendiada es "propietario" del departamento de bomberos, pero éste lo ayuda a extinguir el
incendio. Por supuesto, él no es el único beneficiario, también lo es su vecino, ya que el incendio
se extinguió antes de que se esparciera. Para dar otro ejemplo, el departamento de policía no
hace nada directamente para la mayoría de los residentes de la ciudad, pero, al establecer orden y
estabilidad, crea condiciones útiles y beneficiosas para todos. Por lo tanto, el público en general es
el beneficiario principal de las organizaciones de bienestar público.

Uno de los básicos problemas clave de las organizaciones de bienestar público es lo remoto y
complejo de la propiedad y control principal y de la recepción de beneficios. Todos los países
tienen ejércitos para conservar sus fronteras y mantener la paz. Pero la relación entre paz y
ejércitos no es clara y los países parecen estar acosados siempre por preguntas tales como: ¿es
suficientemente grande el ejército o debemos aumentarlo para seguir manteniendo la paz? O, si el
ejército es demasiado grande, ¿podríamos seguir manteniendo la paz con la mitad del ejército con
que contamos actualmente? Además de la relación entre la organización y sus beneficios se
encuentra el problema del control principal. Algunos consideran que estos ejércitos, más que

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contribuir a la paz, la ponen en peligro. Piensan que quizá los militares dedicados a la guerra
tratan de fomentarla, creando "incidentes". La base de su temor es que el público en general no
podrá controlar eficientemente a los militares. Para que sean eficientes en su trabajo, para
asegurarse de que el público en general tenga el control principal, se pone en tales condiciones a
los miembros de las organizaciones de bienestar público que hacen que sus vidas sean diferentes
de aquellas de los miembros de otro tipo de organización. Cuando entran al ejército renuncian a
algunos de sus derechos civiles. Los miembros de las organizaciones gubernamentales no pueden
participar en las mismas actividades políticas que los demás. El escrutinio público que muchos de
los funcionarios gubernamentales han tenido que aceptar sería considerado un ultraje por la
mayoría de nosotros. Consecuentemente, a estos funcionarios gubernamentales se les niegan, en
diferentes grados, los frutos de la libertad y de la democracia que ellos deben asegurar para el
resto de nosotros.

Esta tipología se desarrolla de la observación de que cualquier organización da un producto

principal al beneficiario principal. Se toman en consideración dos dimensiones: 1) lo remoto o
general de la propiedad por parte del beneficiario principal y 2) si el producto es de importancia
intrínseca o extrínseca para él. Aunque cada dimensión permite que se hagan importantes
diferencias, el emplearlas conjuntamente da como resultado una diferenciación más precisa. Estas
dimensiones hacen posible ver inmediatamente los problemas y retos únicos de cada uno de los
tipos. En este caso, ambas dimensiones pertenecen a factores externos, como en el caso de la
tipología basada en las funciones que las organizaciones cumplen en la sociedad. Ahora pasemos
a una tipología de dos dimensiones que se ocupa de las características internas de las
organizaciones.

Tipología Analítica

El cumplimiento como base para la tipología

Un problema interno básico en cualquier organización es el cumplimiento de sus miembros. Es

necesario que su comportamiento esté coordinado e integrado. Para el individuo, esto significa que
se comportará de manera distinta a la que elegiría si no estuviera en la organización. Que cumpla
con razonable precisión y regularidad es vital para la operación de cualquier organización.

Dos dimensiones del cumplimiento

El cumplimiento implica que una parte le diga o le dé instrucciones a otra para que haga algo
(Etzioni). Algunas veces se dice que estas relaciones son de poder; en otras ocasiones se dice
que son de autoridad. Estos términos a menudo se emplean como sinónimos en ciencias sociales;
sin embargo, también se usan frecuentemente como si fueran distintos, aunque relacionados. En
capítulos posteriores discutiremos la autoridad y, en cierta medida el poder. No obstante, por el
momento incluiremos ambos términos bajo el concepto general de cumplimiento.

Al estudiar el cumplimiento, veremos generalmente que una parte tiene la facultad de recompensar
o castigar a otra. El superior puede aumentar el sueldo a su subordinado. Sin embargo, también

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sucede muchas veces en las organizaciones que los subordinados castigan a los superiores
retrasando la producción, no dando la información necesaria o acatando sin vacilar una orden
administrativa. Muchos encargados han aprendido que sus subordinados pueden "atraparlos" si no
consienten algunos de sus deseos, tales como no ser tan estrictos en el reglamento con respecto
a fumar o permitirles que salgan antes para lavarse al final del turno. El punto no es que una parte
tenga la facultad de hacer que se cumpla y la otra no, sino que tienen un grado de capacidad
diferente para hacerlo. Desde el punto de vista de la organización, nos interesa el patrón de estas
diferenciales y cómo surgen. Una de las cosas que fastidia a los que dan las recompensas o
castigos es que algunas veces la parte subordinada, o presunta parte subordinada, no responde
en la forma que se esperaba. En pocas palabras, para entender las acciones de cumplimiento, no
basta preguntar: ¿qué tiene una de las partes en forma de autoridad, poder, recompensas o
sanciones? También es preciso preguntar: ¿qué acepta la otra parte como recompensas, castigos,
autoridad o poder?

Este punto se ha empleado para formar una tipología basada en dimensiones internas y no
externas, como en el caso de las que ya mencionamos.

En esta tipología, dividimos el cumplimiento en dos dimensiones básicas. Una es el poder, que es
la facultad de influir que tiene una de las partes sobre el comportamiento de las otras para obtener
lo que desea, lo que puede incluir una o más bases de poder tales como la fuerza física, dinero u
otras recompensas, y juicios morales. La otra dimensión es el grado en que está involucrada la
otra parte con la parte que tiene el poder o con la organización que originó esta posición de poder.
Sólo hasta que sepamos algo acerca del tipo de poder y del grado en que la parte está involucrada
en la organización, podremos decir algo acerca de las posibilidades de que una parte acepte
recibir instrucciones de otra.

Clasificación de poder

El poder es la facultad de dirigir el comportamiento de otros y se lleva a cabo por varios medios.
Ya hemos mencionado tres formas básicas: la física, la materia y la simbólica, cada una de las
cuales crea un tipo de poder diferente.

"El poder coercitivo aplica sanciones físicas tales como dolor, deformidad o muerte o amenaza con
aplicarlas, genera frustración a través de restricción de movimiento o controla mediante la fuerza la
satisfacción de necesidades tales como la de alimento, la sexual, la de comodidad, etc." (Etzioni, pág. 5)

"El poder remunerativo se basa en el control de los recursos y recompensas materiales en forma de
salarios y sueldos, comisiones y contribuciones, prestaciones, servicios y artículos (Etzioni, pág. 5).

"El poder normativo se basa en la distribución y manipulación de recompensas simbólicas y en la

privación mediante el empleo de líderes, la manipulación de los medios masivos de comunicación,
la distribución de estima y prestigio y la administración de influencia en la distribución de
‘aceptación' y ‘respuesta positiva’ (Etzioni, pág. 5).

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Aunque las organizaciones pueden emplear los tres medios de ejercer poder, tienden típicamente
a emplear principalmente uno. Por lo general las cárceles emplean medios coercitivos, castigan
encerrando en una celda solitaria y/o restringen la dieta a la tradicional de "pan y agua". Las
compañías de negocios ejercen poder remunerativo al ofrecer dinero por hacer lo que se les
indica. Las iglesias emplean el poder normativo al negar la comunión a los que no obedecen los
mandamientos básicos.

Dimensión de la relación

Como mencionamos anteriormente, contar con medios para ejercitar poder es solamente una
parte del conjunto de factores necesarios para que el poder sea real y para que se realice el
cumplimiento. El otro componente básico es la gente para quien es importante esa base de poder.
No será muy eficaz negarle la comunión a una persona que ha decidido que la Iglesia no es
importante en su vida ni ofrecerle un trabajo con un sueldo de $200 dólares a la semana a alguien
que ha decidido que trabajar en una empresa capitalista es un esfuerzo desperdiciado y un acto
corrupto, o amenazar con tenerlo a pan y agua a un prisionero que desea cortarse el tendón de
Aquiles como desafío a la autoridad de la cárcel.

Una persona puede sentir una gran atracción, indiferencia, o repulsión con respecto a cualquier
organización, por lo que tendrá una relación continua. Para facilitar el análisis la dividiremos en
tres sectores. Primero, cuando una persona es alienada grandemente por una organización, a ésta
se le llama sector alienado. El otro extremo, cuando una persona tiene un fuerte compromiso para
con la organización, recibe el nombre de sector moral. El punto medio, en el que la reacción es
menos intensa, es el sector calculativo.

Relación alienativa

En este caso, el individuo preferiría no estar relacionado con la organización. Los reclutas que
reciben entrenamiento básico y los prisioneros en la cárcel son ejemplos que inmediatamente
vienen a la mente.

Relación calculativa

Al individuo le atrae o repele ligeramente la organización, por lo que puede tomar en consideración
otros beneficios de su asociación con la organización, el más común es el factor financiero. Por
ejemplo, una persona elige entre dos compañías la que le ofrece una mejor remuneración por su
tiempo pero, si la otra le ofrece una cantidad mayor, seguramente cambiará de trabajo y aceptará
su oferta.

Relación moral

En este caso, la organización es importante para el individuo y el ser miembro de ella le es de gran
valor. Esta relación intensa y positiva puede tener dos bases: la social y la institucional.4 En la
primera, a la persona le agradan sus compañeros, responde a las presiones sociales y está
motivada. En la segunda, el individuo responde a normas internas y acepta la autoridad en forma

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de sacerdotes, superiores, maestros, etc. Estas relaciones son más bien verticales; las sociales,
horizontales.

Una vez más, los miembros de una organización pueden ocupar lugares diferentes en esta
relación continua. En el ejército se encuentran hombres a quienes éste les resulta repulsivo,
hombres que están ahí porque es el único trabajo que pueden conseguir, y hay otros quienes lo
eligen porque es el único tipo de vida que quieren llevar. Se supone que en la mayoría de las
organizaciones casi todos encajan en uno de estos tipos de relación, por lo que ésta tiene
diferentes categorías.

La tipología de cumplimiento

Las tres bases de poder y los tres tipos de relación definen nueve tipos de relaciones de
cumplimiento (ver figura 4.2). Aunque los nueve tipos de cumplimientos son conceptualmente
posibles, inmediatamente salta a la vista que algunos son más funcionales que otros. Como
hemos mencionado, las amenazas de excomunión no tienen ninguna importancia para quien está
alejado de la Iglesia; de ahí que sea difícil un cumplimiento tipo 7 (ver fig. 4.2). Por otra parte, una
simple muestra de desaprobación oficial puede influir tremendamente en una persona dedicada a
una organización y los valores que representa harían que el tipo 9 tuviera una gran fuerza. Las
posiciones más funcionales son las de la diagonal 1, 5 y 9, y las menos funcionales son la 7 y la 3.

Figura 4.2 (Fuente, Etzioni, pág. 12)

Las de la diagonal han sido llamadas "tipos congruentes" (Etzioni, págs. 12-13) porque el tipo de
relación y el efecto del tipo de poder empleados tienden a convergir, entrelazarse o ser iguales.
Examinemos en forma más completa la relación entre las bases de poder y la forma de relación de
los tipos congruentes.

El empleo del poder coercitivo hace que la gente se aleje de las organizaciones. Por lo tanto,
refuerza o la crea la alienación.

La remuneración depende de varios "si acaso". Esto surge de la relación en la cual, cuando el
subordinado lleva a cabo una acción determinada, el superior hace algo que le agrada al primero.

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Esto le da al subordinado un control considerable. Si no desea lo que le dará el superior, puede

evitarlo no llevando a cabo la acción correspondiente. Existe otro factor importante: principalmente,
que el subordinado puede desear lo que el superior le dará, pero no bajo los términos existentes.
Por lo tanto, la situación es relativa de diferentes maneras para el subordinado. Esta posición
flexible puede existir únicamente cuando el subordinado en realidad está en posición de rechazar
la organización en algunos aspectos y aceptarla en otros.

No obstante, este no es el caso de la persona dedicada a una organización que dice "con mi país
para bien o para mal" y que está dispuesta a defender su nación (o iglesia, fraternidad o
universidad) sin importar cuáles sean sus opiniones personales. De hecho, esta persona se
ofendería si le ofrecieran algo por hacer lo que él considera su deber. Igualmente, una persona
alienada a la organización contestaría "por ningún precio". Por lo tanto, no tiene alternativa el
individuo en una posición sumamente comprometida o apática. La posición calculativa sólo es
posible cuando existe algún grado de ambivalencia.

La persona sólidamente comprometida con una organización considera que ésta representa algo
más grande e importante que él mismo o que cualquier otro individuo. Para él, esta importancia se
debe en parte al hecho de que tiene una importancia mayor a su persona y, cuando sigue los
reglamentos y órdenes de la misma, se somete a algo más importante y valioso que él mismo.
Cuando otra persona en la organización le da instrucciones para actuar de determinada forma,
particularmente cuando se trata de algo que no haría en lo personal, tiene la reafirmación de
actuar de acuerdo con algo más grande que él mismo. Si se beneficiara directamente (por
ejemplo, si le pagaran una cuantiosa cantidad), probablemente sospecharía tanto de sus motivos
personales como de los de aquellos que le indicaron que actuara de dicha manera. Sobra decir
que la persona que da las instrucciones debe hacerlo en representación de la organización, ya que
si existe cualquier sospecha de que lo ha motivado un interés personal, las instrucciones serán
rechazadas.

Las otras seis posiciones representan tipos de cumplimientos incongruentes. Indudablemente, en

la vida real existen organizaciones que emplean cualquiera de ellas. Sobra decir que es mucho
más difícil que obtengan el cumplimiento deseado. Hay varias razones. Primero, las
organizaciones no siempre pueden hacer que correspondan la fuente principal de poder y el tipo
de relación que tienen los miembros subordinados. Las iglesias no desean o no pueden emplear
poder coercitivo; sin embargo, no pueden obtener la simpatía de la gente que está contra ellas.
Segundo, aunque las organizaciones tienen un tipo de poder predominante, por lo general también
lo tienen otros. Las iglesias sí cuentan con recursos que les dan poder normativo y remunerativo.
Es posible que no nos agrade una organización, pero también tenemos intereses propios. Las
iglesias que envían misioneros emplean su capital en establecer escuelas, iglesias y clínicas para
los nativos del país extranjero. Es posible que mezclen el evangelio con sus órdenes en acciones
que tienen cierto control, aunque resulta fácil darse cuenta de la debilidad de la posición, tanto la
de control como la moral. Esta debilidad ocasiona que las organizaciones traten de cambiar la
estructura del cumplimiento de incongruente a congruente, cuando es posible, y que, cuando
logran la posición, la organización rechace algunos factores y tienda a dirigirlos a las posiciones de
cumplimiento incongruentes (Etzioni, pág. 14). Por lo tanto, las posiciones congruentes son
estables. Esta afirmación es una hipótesis pero, aunque no tiene fundamentos, parece razonable.

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Empleo de las tipologías en el análisis de las organizaciones

Nos hemos ocupado de las diferentes tipologías de las organizaciones basándonos en algunas de
las características más importantes de ellas: la función que cumplen en la sociedad, quién recibe
el beneficio y la forma en que los superiores y subordinados encajan en un sistema de
cumplimiento. Supuestamente, cualquier aspecto de las organizaciones puede emplearse para
formar una tipología. Podríamos haberlas diferenciado con base en el elemento que se ha de
procesar: ¿es un objeto, como en el caso de las plantas manufactureras, o un ser humano, como
en el de las escuelas u hospitales? Podríamos hacer la distinción de acuerdo con el tipo de
transformación que se lleva a cabo en el elemento que se ha de procesar. ¿Se trata de un flujo
continuo en el que las operaciones se llevan a cabo una después de otra, como en el caso de una
línea de montaje, de un proceso global en el que se reúnen muchas cosas en un lugar en el mismo
momento, como en el caso de una operación quirúrgica en el hospital o el de pintura global, o se
trata de una transformación intermedia (Thompson, págs. 14-23) que cambia la distribución más
que la forma del elemento por procesar, como en el caso de una compañía de teléfonos, que
conecta la parte que hace la llamada con la que la recibe, o en el del banco, que reúne el dinero
de aquellos que lo tienen en exceso para prestárselo a los que no tienen y lo necesitan.

Estas son tan sólo algunas de las formas posibles en las que se han diferenciado las
organizaciones que satisfacen los requerimientos o criterio especificados en la primera parte de
este capítulo. Cada una de ellas da información diferente acerca de las organizaciones que se han
estudiado y, frecuentemente, en apariencia es contradictoria. En uno de los casos encontramos
que los bancos estaban catalogados junto con las dependencias gubernamentales y no con las
compañías de negocios, mientras que en otro las incluimos en una categoría diferente. Asimismo,
algunas veces las iglesias, cárceles y escuelas se encuentran en el mismo grupo, mientras que
otras se encuentran en grupos distintos. Dos organizaciones cualesquiera pueden parecer
similares en algunos puntos y diferentes en muchos otros. Para evitar discusiones en nuestro
análisis, es preciso aclarar en qué puntos o dentro de qué marco de referencia se discuten o
consideran.

Este punto puede parecer evidente pero, lamentablemente, ha sido ignorado con frecuencia y
quizá todavía lo es. Hace décadas sucedía algo terrible, ya que todo lo que se sabía con respecto
a las organizaciones venía del estudio de las organizaciones militares. Se hacía la lamentable
suposición de que todo lo que se aplicaba a una organización y era útil con respecto a ella era útil
para todas las demás. Como resultado, se instó a las compañías de negocios a que emplearan los
elementos y prácticas que se empleaban en las organizaciones militares, tales como el personal
general, "pasar por el escalón de órdenes" y una sola forma jerárquica de autoridad. Cuando se
hacia la prueba con estas ideas y se fracasaba, se suponía (a menudo empeorando el error) que
los que empleaban la idea no la entendían completamente o no la empleaban en la forma
adecuada. Surgió lentamente la idea de que otros elementos o formas organizacionales podrían
ser más adecuados para las compañías de negocios. De manera similar, durante la última década
ha sido común oír la opinión de que el gobierno debería adoptar las formas y prácticas de las
empresas para ser más eficaz. Al fracasar estos intentos, la razón dada con frecuencia era que la
"vieja guardia" se resistía y saboteaba el esfuerzo. De haber sido así, estas gentes, según nos
dicen, tenían intereses egoístas y eran bastante tontas, además de ser muy capaces de unirse

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para dividir y llevar a cabo esfuerzos sutiles y complejos para acabar con ideas valiosas apoyadas
por gente poderosa.

Uno de los empleos de las tipologías es ayudarnos a entender las características de las
organizaciones más que sus nombres. Hemos hablado de cómo esto nos permite entender que los
bancos y refinerías petroleras pueden ser iguales aunque tengan diferentes nombres; o cómo,
aunque les demos un nombre común, las compañías de negocios son diferentes en realidad para las
primeras. También nos permite entender que la misma unidad puede ser un tipo diferente de
organización en diferentes momentos. Por ejemplo, a principios de la revolución industrial, ser
despedido del trabajo a menudo significaba enfrentarse al hambre, al frío y quizá a la muerte. En
estas circunstancias, el jefe podía imponer severos castigos físicos, empleando poder coercitivo.
Aunque existe todavía el derecho legal de despedir, se usa con mucho menos frecuencia en la
actualidad que en el pasado y, en la práctica, es una fuente de poder mucho menor. Además,
cuando un hombre es despedido y está capacitado, puede encontrar inmediatamente un nuevo
empleo; mientras tanto, el golpees reducido por la compensación de desempleo u otra forma de
beneficio. De ahí que sea un terrible error considerar que una compañía de negocios de hace ciento
cincuenta años lograba el cumplimiento como lo hace una empresa de la actualidad. Existen
semejanzas entre las organizaciones y formas y prácticas que pueden transferirse. También existen
muchas que no se pueden transferir. Las tipologías son el instrumento de diferenciación. Al saber
cómo se forman y qué objetivo persiguen, pueden crearse tipologías útiles según sea necesario.
Este es el mensaje de este capítulo. No nos interesa presentar una tipología en particular sino, en
todo caso, presentar material sobre varias. Nuestro propósito es mostrar cómo se forman las
tipologías, lo que hacen y lo que pueden reflejar con respecto a las organizaciones.

Las tipologías que hemos analizado empiezan por seleccionar una característica o dimensión y
después la emplean para identificar diferentes organizaciones. La facultad de discernimiento de la
tipología aumentó considerablemente cuando se combinaron dos dimensiones o características,
como cuando combinamos los tipos de relación con los de poder. Podría continuarse el mismo
procedimiento, combinando tipologías de características exteriores con tipologías de características
interiores, lo que nos permitiría relacionar componentes organizacionales que rara vez se reúnen. La
forma de tipologías que optemos por formar dependerá de nuestro propósito inmediato, ya que,
como hicimos notar al principio de este capítulo, el propósito del analista es el elemento clave para la
formación de tipologías o, para el caso, de cualquier instrumento para el análisis.

Bibliografía

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Cloward, R.A., "Social Control in the Prison," in R.A. Cloward, et. al., Theoretical Studies in the Social Organization of the
Prison, Nueva York, Social Science Research Council, 1960, pp. 30-48.

Cressey, D.R., y Ohlin, L.E. Working with Criminals: A Study of Social Organization and Change, Nueva York, Russell Sage
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 Texto. Análisis de las organizaciones

Autor. Joseph A. Litterer

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Institutional and Organizational Change, Nueva York, Holt, Rhinehart y Winston, 1961, pp. 149-188.

Parsons, Talcott, Structure and Process in Modern Societies, Nueva York, The Free Press of Glencoe, 1960.

Stinchcombe, Arthur L., Constructing Social Theories, Nueva York, Harcourt, Brace and World Co., 1968.

Thompson, James D., Organizations in Action, Nueva York, McGraw-Hill, 1967.

Notas

1 Esta sección ha sido desarrollada con base en la obra de Talcot Parsons, Structure and Process in Modern Societies,
Glencoe, Free Press, 1960, en particular las págs. 44-58.

2 Esto no significa que los prisioneros no tengan control alguno en las cárceles, a menudo tienen control considerable con
respecto a lo que sucede en ellas, pero es ilegítimo en cuanto no es sancionado por la autoridad social superior de la cual
forma parte la prisión (Cloward; Cressey y Ohlin; McCleery).

3 Es pertinente hacer notar que esto ocurre aun cuando el paciente es médico. Existe un viejo dicho en la profesión que
reza que el médico que se atiende a si mismo tiene un paciente tonto.

4 Etzioni emplea el término "puras", que desafortunadamente es vago y da pie a confusión. Ya que a la gente le atraen las
normas y las personas y éstas constituyen instituciones, el término institucional parece más adecuado.

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