Texto: Diseño De Sistemas para Enfrentar Conflictos - Capitulo 9

Autor: Cathy A. Constantino / Christina Sickles Merchant

Implementación
La introducción al nuevo sistema

¡Por fin comienza la fase de implementación efectiva! El trabajo previo de entrada y contrato, estudio de la

organización, arquitectura del diseño, y capacitación y formación abren el camino hacia la implementación del sistema de

abordaje de conflictos. Esta etapa de la intervención puede ser realmente excitante y gratificante: para el equipo de diseño

de la resolución alternativa de disputas (RAD), para las partes interesadas, para la dirección de la organización. Como

sucede con las anteriores etapas de la intervención de diseño, continúan las actitudes y prácticas de participación, apertura

y retroalimentación. Sin embargo y lo que es aún más importante, se agregan a todo esto la perspectiva y la práctica de

una orientación socio técnica del desarrollo de organizaciones (OD) y una actitud experimental.

LA ORIENTACION SOCIOTECNICA

La práctica de OD de una estrategia socio técnica puede ser una guía significativa para los profesionales en la etapa

de implementación. Una estrategia socio técnica es una manera útil de identificar por adelantado los elementos clave que

deben ser incluidos en la tarea de implementación. En el proceso de diseño e implementación de cambios en un sistema de

abordaje de conflictos con la participación de la dirección y de las partes interesadas de una organización, las cuestiones,

los acontecimientos y las decisiones se suceden rápidamente y a menudo en forma simultánea. Durante la implementación

-la prueba y puesta en práctica de una iniciativa de RAD- una estrategia socio técnica ayuda a centrar el esfuerzo en el

objetivo. Dada la fuerte carga y el cambio constante de cualquier sistema de abordaje de conflictos, la atención a los

aspectos relacionados con la gente (socio) y los operativos (técnicos) de la implementación de la RAD son decisivos.

En relación a la implementación de sistemas de abordaje de conflictos, entre los aspectos "sociales" se incluyen los

siguientes:

• Permiso, aviso y publicación por parte de la máxima dirección de la intención y del momento en que se utilizará

la RAD en ciertos programas.

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• Información clara acerca de posibles incentivos que pueden motivar a la gente a usar el nuevo programa.

• Asignación de personas específicas a los aspectos operativos del programa de RAD.

• Garantías de que las opciones de RAD a ser utilizadas son justas y equitativas.

• Formación sobre el programa de RAD y capacitación en las técnicas necesarias para utilizada exitosamente.

• Solicitud permanente de evaluación y retroalimentación de modo que las personas vean que pueden participar en

la adaptación del programa a sus inquietudes y necesidades.

En Chompist, nuestra compañía hipotética, los aspectos sociales de la implementación incluyen que el presidente,

Daniel Teznicki, acepte el uso de la RAD con el Estado, los trabajadores de la línea de producción y los consumidores.

Sería aconsejable que él diera una señal pública, por medio de la palabra y la acción, de que apoya las iniciativas de RAD

y que designe a alguien de la dirección de Chompist para que sea el adalid de estas iniciativas de RAD, trabajando a la par

de Anne Logan que actúa como consultora externa. Además, Anne tendría que sondear la opinión de las partes interesadas

de la empresa, en particular los empleados y consumidores, acerca de si creen que se verá a los procedimientos como

justos y útiles. Finalmente, se tendrían que diseñar enfoques de capacitación, formación y retroalimentación apropiados

para que la gente pueda utilizar los procedimientos y comunicar la naturaleza de su experiencia al hacerlo.

Los aspectos técnicos de la implementación de la RAD se refieren a lo siguiente:

• La construcción efectiva de la arquitectura del diseño.

• La identificación y el uso apropiado de un plantel de neutrales capacitados y otros expertos técnicos.

• La reasignación o designación de recursos materiales y personal para sostener la implementación de la RAD.

• Los arreglos administrativos y logísticos necesarios para sostener el programa de RAD.

• Los componentes de evaluación de la implementación de la RAD, tales como la retroalimentación del diseño y

de los procedimientos, así como medidas del desempeño de aquéllos a los que se asigne responsabilidades

administrativas y de resolución de disputas.

• La decisión de introducir la RAD en todo el sistema o a través de un proyecto de prueba más limitado o piloto.

En Chompist, los aspectos técnicos de la implementación incluirán la creación del comité conjunto de seguridad del

personal y la dirección de la empresa, las opciones de RAD para los consumidores y la creación de una oficina de

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ombudsman. Además, Arme tendrá que resolver la cuestión de dónde obtener neutrales con la necesaria calificación para

ser empleados en cualquier instancia de mediación con los consumidores. ¿Contratará Chompist un servicio particular de

resolución de disputas para contar con neutrales?, ¿mantendrá una lista de neutrales externos y permitirá que los

consumidores elijan uno de esa lista o permitirá que los consumidores mismos sugieran neutrales? Chompist también

tendrá que definir qué recursos está dispuesta a invertir en la creación de una oficina de ombudsman, quién participará de

la iniciativa de neg-reg (creación de reglas negociada) y cómo se seleccionará a los participantes del comité conjunto.

Finalmente tendrá que ser creada una metodología de evaluación para medir las siguientes cuestiones: la efectividad de la

neg-reg en términos tanto de resultados como de ahorro en los costes; el impacto del comité conjunto de seguridad en el

cumplimiento de normas de seguridad en el lugar de trabajo, en la formación de la fuerza laboral y en los accidentes de

trabajo; y si la RAD es "más barata, más rápida y mejor" para la resolución de disputas con los consumidores al crearse el

puesto de ombudsman de la compañía.

LA IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA PILOTO

Luego de la evaluación de la organización y el diseño y el inicio de los cursos de capacitación y formación, la

dirección y el equipo de diseño de la RAD ahora se enfrentan a una opción: ¿se deberá introducir la RAD ampliamente, a

gran escala y sobre una base permanente con múltiples programas o probar un diseño experimental en una determinada

disputa? Nuestra preferencia y la de muchos profesionales es esta última: "pensar en grande y dar pasos pequeños". Las

pruebas limitadas o los proyectos piloto ayudan a cumplir las siguientes tareas:

• Determinar la voluntad de las partes de cambiar los métodos de resolución de disputas.

• Permitir que los individuos que tengan intereses en el viejo sistema experimenten con mayor seguridad con

nuevas conductas y beneficios.

• Probar lo adecuado del diseño y su correspondencia con la organización y sus miembros.

• Sacar a la luz costes, expectativas, actitudes, prácticas u otros condicionantes de las iniciativas de programas de

RAD a gran escala. desconocidos hasta el momento de la prueba.

Las pruebas piloto en las que se introduce la RAD sobre una base limitada y experimental en programas particulares,

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dan al equipo de diseño, a la dirección de la organización y a las partes interesadas que participan de las mismas. la

oportunidad de evaluar. a costes relativamente bajos y con poco riesgo, si su información, su diseño y su planificación son

confiables. Los resultados de un programa piloto son indicativos del buen o mal funcionamiento de la RAD en una

determinada área de conflicto. En las pruebas piloto se descubren problemas, se pueden eliminar los defectos de diseño y

la gente se motiva.

Además, es mejor descubrir ahora, y no más tarde, que la RAD no funciona con determinada población o tipo de

disputa. Dado que un programa piloto será la primera experiencia con la RAD para muchos, comenzar con una prueba de

este tipo crea el necesario potencial de éxito interno. Esta primera experiencia a menudo determina si la RAD se ve como

algo beneficioso en el resto de la organización y en el medio, en términos de costes, tiempo, satisfacción y durabilidad.

Las pruebas exitosas pueden darle a la RAD una publicidad favorable inicial, 10 que da por resultado mayor credibilidad

dentro de la organización; no es posible que se cree la reputación de que es un error, algo inadecuado o "simplemente otro

invento raro".

Es importante contar con la dirección y el apoyo de los máximos directivos de la organización en el lanzamiento de

una prueba piloto de RAD. Se puede lograr tal apoyo en la fase de evaluación, cuando se está creando la estrategia de

RAD o a través de iniciativas de formación para aumentar la conciencia de los ejecutivos y los principales directivos. El

interés y el compromiso de la máxima dirección puede medirse con la pregunta: "¿Qué es la RAD?, ¿cómo se han

beneficiado con su uso otras organizaciones?, ¿en qué punto dentro de nuestra organización parece adecuada la

posibilidad de probarla?" invariablemente algunos altos directivos verán la posibilidad de usar la RAD en su sector de la

organización o para tipos de disputas particularmente problemáticas. Estos mismos directivos a menudo aprovecharán la

oportunidad de ser los primeros en usar la RAD. Estos son los pioneros y el equipo de diseño debería identificarlos, darles

apoyo y alentarlos, porque a menudo se convierten en locomotoras permanentes del cambio en el sistema de abordaje de

conflictos de la organización. El grado en el que tales personajes aparecen o dan un paso al frente a menudo define si la

iniciativa piloto será modesta o ambiciosa.

Mucho depende de los resultados de la prueba piloto, más allá de que se sabe que es sólo una prueba. Por 10 tanto es

crucial optimizar la posibilidad de éxito. Ofrecemos las siguientes sugerencias acerca de "cómo" empezar y elegir un

blanco para una prueba piloto:

Seleccionar uno o más individuos que sean responsables de la prueba piloto. La organización tiene que comprometer

ciertos recursos aun cuando la iniciativa de RAD sea experimental y limitada. Uno de los compromisos clave es

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identificar y reasignar una persona que se haga cargo de la coordinación del programa piloto y sea responsable de todos

los aspectos de su implementación. Este individuo dirige, coordina y aporta información a los demás que participen en el

diseño, implementación y evaluación de la prueba piloto. Esta persona es el punto de contacto para información, preguntas

y la situación de la prueba en cualquier momento. Es decididamente positivo que este coordinador sea de la organización,

aunque el o ella recurra a expertos externos cuando los necesite. De esta manera, la organización comienza a formar sus

propios recursos humanos de RAD desde el comienzo. Esto es beneficioso cuando se implementa la RAD en todo el

sistema y favorece la pertenencia del programa a los empleados y los interesados internos. Una vez identificado el alcance

de la prueba piloto y completado su diseño, al coordinador de la RAD se le pueden sumar otros -en la medida que lo

permitan los recursos humanos en uso y los autorice la dirección- que estén interesados en integrar el grupo de prueba de

la RAD y que puedan aportar sus capacidades, relaciones y actitudes.

Tomar en cuenta la experiencia, la capacidad y las historias de éxito externas a la organización. Aun cuando se cuente con

personal interno para identificar, seleccionar y coordinar la prueba, también puede ser apropiado recurrir a la experiencia

y capacidad ex terna. "La experiencia externa" hace referencia aquí a estudiar organizaciones en situaciones similares Con

programas de RAD significativos. Este estudio puede aportar consejos y técnicas para una prueba exitosa. "Capacidad"

significa diseñadores o neutrales externos que tengan capacidades relacionadas con las áreas relevantes o de

procedimiento de la prueba planeada. Tomar contacto con estos recursos externos puede generar información acerca de

detalles técnicos, importantes o de procedimiento que no hayan sido tornadas en cuenta o que deban fortalecerse.

Generalmente es adecuada la consulta para este propósito, ya que no es aconsejable introducir nuevos disei1adores

externos en la organización en la fase de implementación. Afortunadamente, la literatura de RAD actual abunda en

estudios de casos y otra información útil que puede dar pistas para la obtención y el conocimiento de experiencias y

expertos externos.

Identificar a las partes interesadas que se verán afectadas por la prueba piloto. Una vez definida el área para la

prueba piloto, una de las primeras tareas de la dirección responsable es identificar a aquellas personas en diversos roles

(gerentes de línea y de programas, empleados, antiguos demandantes, abogados, neutrales internos) que tengan una

variedad de intereses justicia, costes, tiempo, durabilidad de las resoluciones, acceso, practicidad) en la prueba y en el

enfoque general adoptado. Si el procedimiento de resolución de disputas que se ha elegido como vehículo para el cambio

incluye demandantes externos, clientes o funcionarios, también se los incluye en el anuncio del intento de diseño, el

procedimiento mismo y, si es apropiado, en la propia prueba. Esta gente tendrá un papel decisivo en el aliento a otras

personas para que participen en la prueba e idealmente recibirán reconocimiento público por su participación,

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especialmente en toda documentación escrita.

Elija una prueba piloto ligada a las metas de la organización. Si el proceso de evaluación ha sido bien concebido e

implementado, debería resultar natural la selección de una prueba de RAD apropiada. Como se plantea en el Capítulo 6,

"El estudio de la organización", en este punto generalmente ya están a la vista los problemas y posibilidades que presenta

el actual sistema de resolución de disputas. Cuál de estas áreas que se debe seleccionar para un proyecto piloto, sin embar-

go, depende de análisis políticos, económicos y de recursos humanos, siempre condicionados por la búsqueda del éxito.

¿Cuáles son las necesidades y objetivos más urgentes? Los siguientes son objetivos que deberán ser evaluados por el

equipo de diseño de RAD y la dirección de la organización para su vinculación con posibles proyectos piloto:

• Mejorar la imagen pública con los clientes, en el medio, con los empleados y otros interesados.

• Resolver disputas antes de que se disparen y entren en una escalada.

• Reducir los costes de litigio.

• Eliminar la acumulación de problemas.

• Reducir demandas.

• Aumentar la capacidad de atender a una gama más amplia de disputas.

• Elevar la moral de los empleados y aumentar la satisfacción de los clientes.

Identificar objetivos claros para la iniciativa piloto no sólo aumenta la percepción de su utilidad dentro de la

organización y asegura la coherencia, sino que además ayuda a la evaluación de la prueba.

Elija el medio en que se realizará la prueba piloto teniendo en mente el éxito. Busque un medio que ofrezca

múltiples oportunidades de éxito o, dicho de otro modo, en el cual la mayoría de los involucrados crea que las partes en

disputa están esperando la oportunidad de hacer las cosas de otro modo. Elija un medio en el que las partes hayan gastado

enormes recursos en dinero y tiempo para resolver disputas y se han visto decepcionados en forma repetida por resultados

que no dan respuesta ni satisfacción. Donde aparezca un cuadro de "cansados de estar cansados". Como alternativa se

puede elegir un "terreno virgen", donde todos, desde los empleados hasta los clientes son nuevos y no cargan con el peso

de una preexistente cultura de resolución de disputas basada en el derecho; esto significa que hay menos individuo_ que

necesitan tomar la decisión de cambiar; no existe "la manera en qué hacemos las cosas aquí". Otra opción es elegir un

medio porque la demanda de los dientes u otras fuerzas del medio, tales como los funcionarios de entes reguladores han

exigido un cambio y la organización debe responder. Lo ideal es ligar uno de estos factores con una oficina, programa o

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medio geográfico donde la gente esté dispuesta a cambiar y a experimentar.

Habiendo ligado las metas y objetivos de la organización con factores amplios de disposición. hay que responder a

algunas consideraciones prácticas en relación a la prueba piloto potencial:

• ¿Existe suficiente cantidad de disputas como para probar si se puede tener éxito?

• ¿Existen recursos suficientes (tiempo, dinero, plantel) para la prueba piloto?

• ¿Los resultados de la prueba son mensurables y fáciles de evaluar?

• ¿El área de la prueba piloto es importante para el resto de la organización?

Si las respuestas para la mayoría de estas preguntas son afirmativas, los factores imprescindibles para una prueba

piloto exitosa están presentes.

A la luz de los criterios indicados más arriba, si existe el potencial para más de una prueba piloto exitosa, el equipo

de diseño de RAD y la dirección de la organización pueden querer evaluar la posibilidad de múltiples programas piloto, lo

que ofrece varias oportunidades de éxito y experiencias de RAD significativas en un período de tiempo relativamente

corto. Esto puede ser especialmente beneficioso si los programas piloto se llevan a cabo simultáneamente en varios

"puntos calientes" de la organización, tales como disputas internas (obrero-empresariales), disputas externas (quejas de

clientes) y esfuerzos preventivos (neg-reg). El único cuidado que hay que tener al llevar a cabo múltiples proyectos pilotos

es asegurarse que se cuenta con suficientes recursos (tiempo, atención. personal y dinero), así como con la disposición y el

apoyo de la organización y las partes interesadas para embarcarse en esfuerzos múltiples.

La AFAV, nuestra hipotética agencia, probablemente quiera realizar un proyecto piloto usando la mediación para

resolver disputas internas en el lugar de trabajo, tales como denuncias por medio laboral hostil. Se le tendrá que dar

responsabilidad a alguien en la agencia para la administración y supervisión de la prueba piloto; debería ser alguien

distinto a Larry Terrence que conoce los procedimientos de igualdad de oportunidades de empleo, tiene credibilidad tanto

con la dirección como con los empleados y conoce acerca de la RAD. Si no hay nadie con estos importantes antecedentes

que conozca de RAD, puede ser necesario capacitar en las técnicas y conceptos básicos de la RAD a alguien de la AFAV

que tenga conocimientos sustantivos de IOE..

Una de las primeras cosas que tendrá que hacer el coordinador del proyecto piloto de RAD en la AFAV es

investigar en otras agencias que hayan usado la RAD en disputas similares. Dadas las recientes leyes y reglamentaciones

federales, muchas agencias, como el departamento de Salud y servicios humanos, el departamento de Trabajo, la Agencia

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de logística de defensa, el departamento de Agricultura y la Biblioteca del Congreso de Estados Unidos, están usando la

RAD en disputas con los empleados. El coordinador del proyecto piloto de RAD en la AFAV también tendrá que definir

qué partes interesadas es necesario involucrar en el diseño piloto: empleados, supervisores, gerentes, representantes de la

oficina de IOE.

A continuación el coordinador del proyecto piloto de la AFAV tendrá que definir el objetivo de la prueba piloto, sea

éste reducir la cantidad de litigios, bajar los costes, acelerar la resolución, eliminar casos acumulados o elevar la moral de

los empleados. Se elija alguno o todos estos objetivos como el centro de la prueba piloto, éstos determinarán cómo se

medirá el éxito y cómo se hace el seguimiento de los avances a lo largo de la prueba. Elegir el medio también es

importante; la AFAV probablemente elija una de las oficinas donde haya habido un mayor número de quejas por ambiente

de trabajo hostil. Si la dirección en estas oficinas se resiste, una alternativa sería llevar a cabo la prueba piloto en la casa

central (Washington, D.C.); el problema al elegir este medio es que la cultura, la misión y la operatoria de una oficina

central, tal como una oficina en Washington de una agencia federal, pueden ser muy diferentes de lo que se da en

cualquier delegación, lo que causará problemas ("nunca va a funcionar aquí") en la eventual extensión de la experiencia.

LA IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA PILOTO

Con la selección del blanco, comienzan los detalles del diseño piloto y la subsiguiente implementación. Aquí se

hacen carne los detalles de funcionamiento de la prueba. Entre los interrogantes figuran:

• ¿Cómo se notificará a las partes de que está en marcha la prueba piloto?

• ¿Cómo accederán efectivamente al programa las partes?

• ¿Cómo se seleccionarán los casos para la prueba, quién lo hará y sobre qué base?

• ¿Qué procedimientos de RAD se ofrecerán y en qué etapa de la disputa?

• ¿Quiénes serán los neutrales (internos/ externos) y cómo se los seleccionará?

• ¿Que adiestramiento necesitarán los participantes para usar la RAD?

• ¿Cuáles serán las medidas del éxito de la prueba piloto y cómo se evaluará el proceso?

• ¿Qué plazo se dará para la prueba piloto?

• ¿Qué forma adoptará el informe al final de la prueba y a quién se le dará tal informe?

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El coordinador del proyecto piloto de RAD y el equipo de diseño deben contestar todas las preguntas arriba

indicadas (y probablemente otras). Ofrecemos algunas guías para conducir la implementación efectiva de la prueba piloto:

Estudiar programas similares en organizaciones similares. Esto a menudo puede proveer información e ideas y

adelantar dónde pueden estar las trampas al implementar una prueba piloto.

Hacer el diseño de acuerdo al problema. Raramente se necesita un cambio general de todo el procedimiento de

resolución de disputas, incluso en una prueba piloto. La introducción de procedimientos de RAD basados en los intereses

es una iniciativa en el sentido de expandir la capacidad de la organización de abordar una variedad de disputas; estos

procedimientos se introducen entonces en una etapa de escalada de disputas que es cuando pueden hacer el mayor aporte

para la resolución de los conflictos y la preservación de las relaciones. ¿En qué punto en el actual proceso tiene sentido

introducir estos procedimientos basados en los intereses? Generalmente será al comienzo de la disputa y no al final. ¿Qué

multiplicidad de procedimientos se podrían aplicar a las disputas? A menudo, un equipo de diseño se concentra sólo en la

introducción de la mediación; sin embargo, combinar la mediación con otras iniciativas, tales como una comunicación

facilitante temprana, un intercambio voluntario de información, una solución conjunta de problemas y un involucramiento

de la dirección, pueden ayudar a lograr una solución abarcante que sea más satisfactoria y duradera. Así, la prueba piloto

es más que la mera inserción de un sólo procedimiento; más bien construye una serie de acciones y comunicaciones que

indican una preocupación temprana por los intereses que subyacen en la disputa y el compromiso de descubrir un método

de resolución de disputas apropiado a través de una variedad de opciones e intervenciones.

Verificar el diseño con neutrales experimentados Lleva tiempo presentar los elementos clave de un diseño piloto a

algunos neutrales profesionales objetivos (por ejemplo, mediadores, facilitadores, árbitros), pero como lo han descubierto

muchos equipos de diseño, esto a menudo es tiempo bien invertido. Estos profesionales pueden decir si la construcción

tiene sentido, si la prueba piloto ofrece procedimientos de RAD que probablemente serán efectivos para el tipo de disputas

en juego, si las opciones de RAD aparecen ordenadas en una progresión natural (desde arreglos voluntarios hasta aquéllos

basados en el derecho) y si hay factores de diseño que socavarán el procedimiento. (por ejemplo, la elección de un área de

disputa para la prueba piloto donde las partes necesitan un precedente. lo que lleva a inclinar la balanza hacia un

procedimiento basado en el derecho o impuesto).

Definir los criterios de selección de casos. ¿Cómo se elegirán los casos para incluirlos en la prueba piloto de RAD?

La organización y el equipo de diseño de RAD, en colaboración con potenciales partes en disputa, tienen que crear los

criterios para seleccionar los casos que serán incluidos en la prueba, lo que podría contener la cantidad de dinero

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involucrada en la disputa (por encima o por debajo de cierto monto); ciertos tipos de disputas (de acuerdo a cómo se las

identificó en el estudio); los casos que se presentaron dentro de un lapso determinado o antes o después de cierta fecha, y

los casos en una zona geográfica dada. Los casos pueden seleccionarse en base a la presencia de una de estas ca-

racterísticas o una matriz de características, según la población de casos potenciales y los plazos para la prueba piloto.

También es necesario identificar casos cuyas características los hacen inapropiados para pruebas pilotos de RAD.

Por ejemplo, se podría excluir específicamente de la prueba piloto casos que tengan que ver con cuestiones centrales de la

política de la organización. Cuando se avisa a los usuarios potenciales que existe la posibilidad de usar la RAD, es útil

incluir los criterios organizativos para la selección así como para la exclusión de casos.

Identificar metas y procedimientos para evaluar resultados. El Capítulo 10 lleva a cabo una discusión y análisis

mucho más detallados de la filosofía y metodología de la evaluación. La tarea más importante en la etapa de

implementación, sin embargo, es identificar las metas de la prueba piloto y la "base" o el punto a partir del cual se medirá

el progreso y el éxito de la prueba de RAD. En otros términos, ¿qué componente del sistema de abordaje de conflictos es

el elegido para operar de mejoría?, ¿el objetivo es resolver disputas más rápido, a menor coste, de manera más satisfacto-

ria o con menos publicidad? Hay que identificar con claridad las metas tanto cualitativas como cuantitativas de la prueba,

antes de que ésta comience. Además, se identifica en este momento la información de punto de partida en relación a la

cual se compararán los resultados de la prueba. La medida de los avances hacia estas metas es un proceso continuo

mientras dure la prueba, no meramente un análisis que se hace al final de ésta. Lo ideal es que se diseñen documentos y

formularios, al igual que sistemas de seguimiento de casos, para obtener los datos requeridos desde un comienzo. Además,

el equipo de diseño del proyecto piloto tiene que asegurar que se obtenga la información acerca de los avances de la

prueba proveniente de todos los interesados relevantes, incluyendo las partes en disputa tanto dentro como fuera de la

organización.

Notificar, preparar y formar a los participantes. Los participantes potenciales en la prueba piloto tienen que recibir

información y aviso adecuado de que existe la posibilidad de usar la RAD; no pueden usar aquello que no saben que

existe. Y aun más; una vez elegidos para la prueba, las partes y los participantes de la organización tienen que ser

formados acerca de los procedimientos y procesos de RAD que usarán. Con la diversidad de roles que cumplen los

individuos en el proyecto piloto de RAD, es importante definir quién necesita qué tipo de capacitación y adecuar los

esfuerzos y asignar recursos en concordancia (véase el Capítulo precedente sobre "Capacitación y formación").

Asegurarse el concurso de profesionales neutrales. Uno de los más serios desafíos en la implementación de

proyectos piloto de RAD es tener la seguridad de contar con suficientes terceros neutrales capacitados que ayuden a

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solucionar las disputas. La cuestión de si se debe acudir a neutrales internos o externos plantea cuestiónes de capacidad,

experiencia y si se los percibe como "realmente neutrales". Conocemos varias organizaciones grandes que usan neutrales

internos con buenos resultados en la resolución de disputas internas (por ejemplos de IOE o del personal). Hemos des-

cubierto que esto no sólo es posible sino que a veces es preferible cuando los neutrales internos tienen credibilidad dentro

de la organización y se los considera justos y objetivos. Tal empleo de neutrales internos permite a la organización

desarrollar capacitación interna, reduce costes y asegura la disponibilidad de un cuadro de neutrales que están

familiarizados con la misión, la filosofía y la operatoria de la organización. Por el otro lado, a los demandantes externos a

menudo les resulta difícil aceptar que un neutral interno sea justo y objetivo y pueden ver el recurso a neutrales internos

como un intento de la organización de hacer alguna trampa. Otros problemas ligados a la cuestión de quién sirve como

neutral, independientemente de su situación en relación a la empresa, incluyen la necesidad de orientarlos acerca de la

prueba piloto de RAD, garantizar que estén capacitados y sean competentes, definir si están listos y disponibles para

actuar como neutra les y asegurar la retroalimentación sobre su desempeño.

Determinar cómo se cubrirán los costes. ¿Quién cubrirá los costes del neutral, si es que los hay? Sea que el que

pierda tenga que pagar, que las partes dividan la factura o que la organización siempre cubra los gastos, cada método tiene

su efecto sobre la utilización del procedimiento de RAD. Los procedimientos de pago tienden a crear tanto incentivos

como frenos para el uso del programa o del proceso. El equilibrio de tales fuerzas generalmente es el mejor curso a seguir.

Por ejemplo, como incentivo, la organización puede pagar el coste de los servicios de arreglo, incluyendo los costes

administrativos y los servicios del profesional neutral, si la disputa se mantiene en determinada etapa o se arregla en un

período de tiempo predeterminado. Luego de ese punto, todas las partes de la disputa pueden repartirse equitativamente el

coste del neutral. Los arreglos como éstos pueden actuar como incentivos para usar el sistema en forma temprana y

hacerla con energía, dedicación y celeridad.

Además hay que responder a la cuestión de la contabilidad interna. ¿Del presupuesto de quién o de qué

departamento de la organización saldrán los fondos para la resolución de disputas? ¿Si todos los costos, por ejemplo, se

cubren con el presupuesto del departamento legal, es esencial que ese departamento esté involucrado en la planificación e

implementación de la prueba piloto.

Definir incentivos para usar la RAD. El pago de los costes de resolución es sólo uno de los incentivos que se puede

usar para alentar el uso de la RAD para la solución de disputas. La combinación de una serie de incentivos puede

fortalecer la participación y la satisfacción con el enfoque de la prueba piloto de la RAD. Por ejemplo, se puede ofrecer

algún tipo de premio a los empleados que usen la RAD para resolver casos particularmente difíciles o problemáticos; se

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puede dar reconocimiento público con premios o por medio de la publicidad interna de la organización a las oficinas o

divisiones que usen la RAD sistemáticamente; se puede dar trato preferencial a los clientes que acuerden, por adelantado,

usar la RAD para resolver toda disputa potencial. Se analizan estos motivadores e incentivos con más detalle en el

Capítulo 11, "Incentivos y premios".

Crear procedimientos para el intercambio de información y para el abordaje de los casos. Según el tipo de

procedimiento de RAD, puede ser necesario examinar información acerca de la posición del otro bando u obtener

información acerca de cómo ve el otro bando la posición de la organización. El equipo de diseño tiene que anticipar si se

requerirá tal intercambio de información para el procedimiento de RAD particular y, si es así, debe crear guías y

procedimientos para conducir el intercambio, lo que incluye el diseño de documentos o formularios. Por ejemplo, la

organización puede estar dispuesta a compartir información para llegar a acuerdos, pero estar preocupada por la

confidencialidad, el uso de documentos en litigios subsiguientes o que se dé a conocer información a terceros.

Además, el equipo de diseño de RAD y el coordinador del proyecto piloto de RAD deben identificar la información

necesaria para cerrar una disputa (con o sin acuerdo) y para crear los documentos de evaluación que sea necesario. Antes

del comienzo de la prueba piloto se preparan los formularios que se rellenarán al resolverse la disputa o que indiquen que

la disputa sale del procedimiento de RAD. Esto facilita el seguimiento de los casos y el control permanente de los

progresos en los casos incluidos en la prueba piloto, tema que se aborda con más detalle en el siguiente Capítulo.

La compañía Chompist puede decidir, por ejemplo, hacer un proyecto piloto de mediación para quejas de clientes.

Tendrá que decidir si se ofrecerá la mediación en todas las demandas de clientes, en ciertas categorías de disputas. para

aquéllas en las que haya reclamos por cifras que superen determinado monto de dinero, en las disputas que surjan en una

región geográfica particular o en disputas que estén en determinada fase. Una posibilidad es que Chompist participe en

negociaciones de buena fe con el consumidor y, si esto no resuelve la disputa en un determinado período, ofrecer la

mediación. Además Chompist tendrá que decidir si le ofrecerá la mediación a los clientes mayoristas y minoristas y crear

procedimientos, folletos y materiales para notificar a los consumidores que la mediación está disponible para ellos. Como

se señaló antes, se tendrá que responder a la cuestión de cómo obtener mediadores (el uso de nóminas o de una firma de

resolución de disputas serían probablemente las opciones más viables para Chompist), al igual que cómo se pagará a estos

neutrales (la compañía y el consumidor podrían pagar por partes iguales o para que los consumidores tengan más

incentivos para usar la mediación, Chompist podría decidir en cambio ofrecer pagar el total de la factura de los servicios

de mediación). Chompist probablemente quiera hacer la prueba piloto en un período breve (seis a nueve meses) y luego

evaluar los resultados. Para facilitar esa evaluación, Chompist tendrá que decidir al comienzo qué parámetros se utilizarán

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para medir el éxito de la prueba: menos litigios de los consumidores, mayor satisfacción de los consumidores o menor

publicidad negativa.

COMO EXPANDIR LA. PRUEBA PILOTO A TODA LA ORGANIZACION

Una vez que se ha completado y evaluado la prueba piloto, llega el momento de aplicar la RAD en una escala

mayor, quizás en toda la organización. En esta etapa puede haber una tendencia del equipo de diseño de RAD a actuar en

forma desprolija, ignorando los tres principios básicos: participación, apertura y retroalimentación. Dado que la prueba

piloto ha funcionado bien (así se espera) logrando sus objetivos medidos en base a los datos clave hay una tendencia a

tomar simplemente el diseño piloto e injertarlo en otra sección del sistema de abordaje de conflictos de la organización.

Esto puede ser un error y resultar en que el nuevo sistema rechace el diseño importado.

Es posible que el equipo de diseño de RAD considere la fase de despliegue de la implementación como algo

aburrido o "trabajo a desgana". Las etapas interesantes de la intervención -estudio. diseño, capacitación y formación,

programa piloto- ya se han completado. Nos parece que ayuda alentar a los clientes a reconocer esto, afirmando que esta

fase de la implementación a menudo es tediosa. Lo que permite al equipo de diseño de RAD avanzar, aconsejando a la

organización ya las partes interesadas que continúen participando de un modo principista en la fase de despliegue.

Por cierto que si el despliegue en toda la organización se da de un modo desprolijo o hay una implementación

pobre. la conclusión de la organización probablemente será que la prueba piloto tuvo éxito sólo porque era algo nuevo o

rutilante o que funcionó sólo en ciertos casos o secciones o en ciertas zonas del país. Así, la conclusión en definitiva será

que la RAD es sólo otro invento raro que realmente no funciona. Estas conclusiones se pueden evitar creando una

implementación holística que inserte la RAD en el tejido de la organización. Luego de la prueba piloto lo mejor- es que el

equipo de diseño de la RAD no encienda el "piloto automático". Aquí pueden ser de ayuda las cuatro claves para la im-

plementación a escala de toda la organización: propagandizar, comprobar, adaptar y hacer equipo.

l. Propagandizar la prueba piloto. Informe acerca de ella, destáquela, hable de ella, escriba sobre ella. Haga saber a

la gente qué es lo que funcionó junto con lo que no funcionó. y cómo se corregirá. Sintetice los resultados de la prueba

piloto en un formato fácil de leer. dirigido al público elegido. Dé crédito y reconocimiento a quienes participaron en la

prueba; déles oportunidades para compartir sus experiencias en relación a la prueba (reuniones. artículos en publicaciones

internas. seminarios) con otros que pueden llegar a usar la RAD.

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Aliente a la gente a expresar su QHAPM (¿Qué hay aquí para mí?). Utilice premios y el reconocimiento público allí

donde sea posible para los empleados, gerentes y partes en disputa que participaron en la prueba piloto. Quizá lo más

importante sea dar un tiempo para que se extienda la noticia de la prueba piloto, un tiempo para hacer posible los

comentarios sobre los resultados de la prueba y un tiempo para que los resultados sean asimilados. antes de implementar

una iniciativa a escala de toda la organización.

Si en Hopevale. nuestro hospital hipotético, por ejemplo. se decide usar la mediación sobre una base piloto en una o

ambas demandas legales y los casos se resuelven. quizás se quiera pensar en usar la mediación en una fase más temprana

de los procesos de litigio o como paso previo al litigio en otras disputas. Buscando sentar las bases para esto. los abogados

(dentro de los límites de las restricciones de privilegio y las impuestas por la confidencialidad) pueden querer comentar el

uso exitoso de la mediación con sus colegas, escribir un articulo o hablar acerca de las mediaciones en conferencias o

seminarios profesionales.

2. Verificar la prueba piloto. No dé por supuesto que el diseño que funcionó en la prueba piloto es automáticamente

apropiada para todo tipo de disputas en todos los componentes de la organización. Pueden intervenir incentivos y

condicionantes muy diversos; los procedimientos de RAD que fueron adecuados en un tipo de disputa pueden no serio en

otra. las consideraciones presupuestarias pueden ser distintas y se puede necesitar una fuente distinta de neutrales. Por este

motivo. urgimos al equipo de diseño a que repase la lista de diez ítems presentada más arriba bajo el título de "La imple-

mentación de un programa piloto" y que verifique todos y cada uno de ellos en la nueva área de aplicación del programa

antes de desplegar a pleno una iniciativa de RAD. Como en todos los casos, esta exploración se hace en colaboración con

los interesados, quienes a menudo son los que mejor pueden juzgar qué diferencias hay entre el área del nuevo programa y

la de la prueba piloto.

Si Hopevale decide efectivamente usar la RAD en otras disputas. tendrá que hacer nuevamente el análisis de

arquitectura del diseño para asegurarse de que la mediación es la forma más apropiada de resolución de disputas para ese

caso en particular. Es muy probable que Hopevale parta del supuesto de que la mediación es siempre el método apropiado

de RAD en las demandas legales cuando de hecho esto no es cierto.

3. Adaptar la prueba piloto. Al igual que en el diseño arquitectónico. adapte la prueba piloto al programa. Puede ser

necesario hacer modificaciones en el diseño piloto para asegurarse de que este enfoque de RAD responde a las

necesidades y los requerimientos de los interesados. Gracias a las lecciones aprendidas en la prueba piloto y el hecho de

que las áreas a ser explora das en el nuevo programa ya han sido identificadas, generalmente se puede hacer este rediseño

en forma relativamente rápida y a menudo indolora.

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Como lo saben los profesionales experimentados, en esta fase de la implementación es importante estar alerta a la

aparición de bolsones de resistencia. Habrá partes de la organización o jefes que continúen resistiéndose al uso de la RAD,

pese a la propaganda de los resultados del proyecto piloto. Esta resistencia surge de una variedad de fuentes, pero la

mayoría no tienen relación con el área o la conducción de la prueba piloto misma. Hemos encontrado que lo mejor es no

enfrentar esta resistencia en este momento. Sugerimos que los equipos de diseño hagan un esfuerzo conciente por no

entrar en esta zona de tensión, que eviten tratar de quebrar la resistencia, convencer a los jefes de lo valioso de la RAD o

imponer la RAD con una orden de la dirección superior. Más bien hay que evitar simplemente desplegar la

implementación en este momento en la parte de la organización que la resiste (cosa que a veces es más fácil decir que

hacer). Generalmente la dinámica del resto de la organización se contagiará al sector que resiste o esa parte del' sistema

tendrá una falla y estará madura para el cambio en un momento posterior. Nuestra experiencia es que algunos equipos de

diseño invierten demasiado tiempo, esfuerzos sin fin y recursos preciosos, tratando de quebrar los bolsones de resistencia

en las fases iniciales del despliegue de la implementación, generalmente sin éxito. Se abordan las estrategias específicas

para abordar la resistencia en el Capítulo 12, "Resistencias y condicionamientos".

Si Hopevale decide expandir e introducir la RAD en distintos tipos de demandas legales (tales como demandas del

personal). los Consultores de conflictos tendrán que asegurarse de que Hopevale adapte los resultados de la prueba piloto

a la nueva selección de casos. El uso de la RAD en estas nuevas áreas en Hopevale puede provocar resistencia en otros

medios, más allá del de los abogados en el departamento Legal. Por ejemplo, los jefes del departamento de Personal o de

Recursos humanos pueden sentir que se usurpa su rol y disminuye su poder.

4. Hacer equipo en la iniciativa de RAD. Generalmente un equipo de coordinadores de RAD conduce la

implementación. Este enfoque de equipo permite el intercambio creativo de ideas y la solución conjunta de problemas a

medida que éstos aparecen, el intercambio en relación a las estrategias y prácticas que resultan exitosas y una sensación de

misión compartida entre quienes están involucrados en la iniciativa. Muchos equipos de diseño encuentran útil designar

una fuerza de tareas o comité de conducción de la RAD. con representantes de todos las partes interesadas y todos los

sectores de la organización: gerentes, partes en disputa, sindicatos, clientes, empleados. Lo ideal es que los representantes

que se incorporen al equipo sean realmente de todas las áreas de la organización, incluso aquellas que siguen resistiéndose

a la RAD. En realidad, a menudo resulta beneficioso (y necesario) incorporar al equipo gente que se resiste a la RAD.

Esto sirve como un control de realismo y asegura que se reconozcan Y se tomen en cuenta los intereses y las necesidades

de todos los interesados. Obviamente, tener miembros que no están a favor de la RAD hará más dificultosa la tarea del

equipo, pero hace mucho que los profesionales han descubierto que el producto creado gracias a la tensión en un equipo

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de este tipo es más realista, sensible, durable y satisfactorio.

El objetivo del equipo de diseño de RAD es supervisar la implementación en toda la organización y asegurarse de

que se dé la reevaluación, el rediseño y los cambios necesarios. El equipo también puede tener que responder a cuestiones

propias sistémicas, tales como la idoneidad de los neutrales, la coordinación de las iniciativas de capacitación y formación

y la necesidad de contar con una política de RAD por escrito. Este último punto merece un comentario adicional.

Repetidamente se nos ha preguntado si la dirección de la organización debería presentar una política de RAD por escrito

al comienzo mismo de la iniciativa de diseño, inmediatamente después de la entrada y el contrato. Nuestra experiencia es

que esto no ayuda e, incluso, en algunas organizaciones puede ser un impedimento. Por ejemplo, conocemos varias

instituciones grandes, con programas de RAD en expansión, que presentaron por escrito sus políticas de RAD luego de

cuatro años de iniciado el programa. Emitir un mandato de RAD en forma temprana puede impedir un estudio preciso y

ahogar el diseño creativo; también puede dejar establecido el nuevo programa de RAD en forma prematura. El enfoque de

RAD tiene que ser fluido y flexible, especialmente en las fases iniciales del diseño de sistemas de abordaje de conflictos,

permitiendo la máxima creatividad y aprendizaje en todo el sistema organizacional en relación a este subsistema del

abordaje de conflictos. En todo caso y a sabiendas de que puede haber presión de la dirección por emitir un mandato de

RAD, recomendamos que el equipo de diseño de RAD lo evite hasta que haya comenzado la fase de implementación en

toda la organización. Al publicarse, la política tiene que subrayar el vínculo entre la RAD y la misión de la organización,

articular la visión de que la RAD apropiada es una responsabilidad de los empleados en todos los niveles de la

organización y clarificar que la política busca guiar, no limitar el proceso de RAD.

Las iniciativas de implementación por sí solas no son suficientes para asegurar el uso y la satisfacción con el sistema

de abordaje de conflictos modificado. Una vez implementado el sistema, la siguiente etapa, y la última, en el primer ciclo

de diseño de RAD de la organización, es la evaluación. El objetivo de la etapa de evaluación es determinar si el sistema

modificado funciona y si responde a las cuestiones que surgieron en el estudio de la organización. Si bien hemos

subrayado en todo este texto que la evaluación y la retroalimentación son procesos permanentes, en la etapa de evaluación

formal se mira detenidamente lo que la organización y sus integrantes han aprendido y logrado efectivamente hasta el

momento en el abordaje de conflictos.

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