Psicologia Organizacional PDF

PROTOCOLO Y MODULO DEL CURSO ACADÉMICO
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Actualizado por
Lyliam del Rosario Gómez Silva.
Master of Arts in Education Specialization in Higher Education
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES

ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS – ECACEN
Bogotá, 2011
Actualizado por Lyliam del R. Gómez Silva M.Sc. Julio de 2011

COMITÉ DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

Rector
ELIZABETH VIDAL ARIZABALETA

Vicerrector Académico y de invewt
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

Vicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas
MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO

Secretaria General
LEONARDO URREGO
Jefe Oficina asesora de Planeación
ANDREA DEL PILAR BARRERA

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de
Negocios
MÓDULO CURSO ACADÉMICO

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
La edición de este módulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias Administrativas, Contables,

Económicas y de Negocios de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD.
Derechos reservados:
©2011, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD
Vicerrectoría de Medios y Mediaciones pedagógicas, Bogotá.
Tel (57)1 – 3443700
ISBN

PROTOCOLO ACADÉMICO
FICHA TÉCNICA
Nombre del Curso: Psicología organizacional

Palabras clave: Actitud, aptitud, auto concepto, autoconciencia,
autocontrol, auto motivación, clima
organizacional, coaching, calidad de vida,
cognición, calidad total, creatividad, cultura
organizacional, emoción, eficiencia, empatía,
retroalimentación.
Institución: Universidad Nacional Abierta y a Distancia –

UNAD
Ciudad: Bogotá, D.C. – Colombia
Autor del Protocolo Lyliam del Rosario Gómez Silva
Académico:
Año: 2010
Unidad Académica: ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS
Campo de Formación: Profesional
Área del Conocimiento: Psicología
Créditos Académicos: Tres (2), correspondientes a 96 horas de trabajo
académico.
Tipo de curso: Teórico
Destinatarios: Estudiantes de pregrado de administración de
empresas.
Competencia General de Identificar y explicar los elementos que se
aprendizaje: involucran con la actividad laboral de las personas
y la forma de generar impacto desde ellos.
Evaluar y describir a través de diversas
herramientas los mejores mecanismos que
evalúen la productividad de las personas en una
organización.
Metodología de Oferta: A distancia

Formato de circulación: Documentos colgados en Web.
Denominación de las 1) Psicología Organizacional.
Unidades Didácticas: 2) Psicología del trabajo.

INTRODUCCIÓN
Esta asignatura le ofrece al estudiante los conocimientos teórico-

conceptuales y metodológicos en el área de la psicología
organizacional y su aplicación a través de ejercicios prácticos en
temáticas como: desarrollo organizacional, la organización y su
cultura, la teoría general de la administración, clima, calidad de vida,
liderazgo y motivación en la organización, selección de personal,
formación, capacitación y evaluación del desempeño, propendiendo
por el aprendizaje significativo del estudiante y la transferencia del
conocimiento en el contexto globalizado de las empresas
contemporáneas.
Además apoya el proceso de apropiación de técnicas existentes y

disponibles en el medio organizacional para generar procesos de
intervención que permitan el mejoramiento de los procesos involucrados.
El curso tiene 2 créditos académicos los cuales comprenden el estudio

independiente y el acompañamiento tutorial, con el propósito de:
Evaluar y analizar los procesos que impactan el desarrollo

organizacional.
Fundamentar acciones encaminadas a mejorar la gestión empresarial.
Analizar, interpretar y predecir las conductas de los individuos en las
organizaciones.
Este curso está compuesto por dos unidades didácticas a saber:
Unidad 1. Psicología Organizacional
Unidad 2. Inteligencia emocional aplicada a las organizaciones.
El curso es de carácter teórico y la metodología a seguir será bajo la

estrategia de educación a distancia. Por tal razón, es importante planificar
el proceso de:
Estudio independiente: se desarrolla a través del trabajo personal y del

trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje.
Acompañamiento tutorial: corresponde al acompañamiento que el tutor
realiza al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación.
El sistema de evaluación del curso es a través de la evaluación formativa,

que constituye distintas formas de comprobar el avance en el auto
aprendizaje del curso.
En este sentido, se realizarán tres tipos de evaluación alternativas y

complementarias, estas son:

Auto evaluación: evaluación que realiza el estudiante para valorar su
propio proceso de aprendizaje.
Heteroevaluación: es la valoración que realiza el tutor.
El sistema de interactividades vincula a los actores del proceso mediante
diversas actividades de aprendizaje que orientan el trabajo de los
estudiantes hacia el logro de los objetivos que se pretenden, de la siguiente
manera:
Tutor-estudiante: a través del acompañamiento individual

Estudiante-estudiante: mediante la participación activa en los grupos
colaborativos de aprendizaje.
Estudiantes-tutor: a través del acompañamiento a los pequeños grupos
colaborativos de aprendizaje.
Tutor-estudiantes: mediante el acompañamiento en grupo de curso
Estudiantes-estudiantes: en los procesos de socialización que se realizan
en el grupo de curso.
Para el desarrollo del curso es importante el papel que juega los recursos
tecnológicos como medio activo e interactivo, buscando la interlocución
durante todo el proceso de diálogo tutor-estudiante:
Los materiales impresos en papel se han convertido en el principal

soporte para favorecer los procesos de aprendizaje auto dirigido.
Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interacción y

la producción de nuevas dinámicas educativas.
Sistemas de interactividades sincrónicas: permite la comunicación a
través de encuentros presénciales directos o de encuentros mediados
(Chat, audio conferencias, videoconferencias, tutorías telefónicas)
Sistemas de interactividades diferidas: permite la comunicación en
forma diferida favoreciendo la disposición del tiempo del estudiante para
su proceso de aprendizaje, mediante la utilización de correo electrónico,
foros, grupos de discusión, entre otros.
El acceso a documentos adquiere una dimensión de suma importancia en

tanto la información sobre el tema exige conocimientos y planteamientos
preliminares, por tal razón es imprescindible el recurso a diversas fuentes
documentales y el acceso a diversos medios como son: bibliotecas
electrónicas, hemerotecas digitales e impresas y sitios Web especializados.
En la medida en que adquiera el rol de estudiante, interiorice y aplique los

puntos abordados anteriormente, podrá obtener los logros propuestos en
este curso, así como un aprestamiento en los enfoques del análisis de
sistemas mediante la estrategia de educación a distancia.

JUSTIFICACIÓN
En la gestión del talento humano, desde una óptica directiva, es

imprescindible el desarrollo de habilidades para actuar con bases
firmes en todas las acciones que le competen al administrador de
empresas, asumiendo un liderazgo proactivo en su forma de ser, de
pensar y de actuar.
En tan importante labor, el administrador de empresas debe interactuar en

un trabajo interdisciplinario con profesionales de otras ciencias sociales que
le apoyen en su labor gerencial.
Por consiguiente, la cátedra de Psicología de la Organización ofrece a los

estudiantes herramientas teórico- prácticas para que adquieran por un lado,
conocimientos básicos sobre procesos imperativos que se desarrollan en las
empresas como también, estén preparados con actitud crítica frente a los
paradigmas sociales que existen en las organizaciones y comprendan las
dimensiones del cambio y las exigencias psicológicas que demanda éste.
Se darán bases teóricas para que los participantes puedan percibir la

importancia del factor humano en la organización reconocer esta como un
sistema abierto que se relaciona no sólo con su interior sino además con su
entorno micro y macro social.
Las personas constantemente interactúan con la organización, desarrollan

su trabajo, se capacitan, se relacionan con otras personas y aprenden
acerca de las mejores estrategias que les permiten desarrollar sus
habilidades y mejorarlas.
Para acceder al estudio del comportamiento del individuo dentro de la
organización, es importante entender los factores que se integran como
son, las problemáticas organizacionales, individuales, sociales, grupales, y
de trabajo.
Para el logro de éstas competencias, es necesario que se planifique de
manera responsable el proceso de aprendizaje por parte del estudiante si se
quieren lograr resultados positivos en el aprendizaje de los conceptos
incluidos en el curso, este proceso se puede planificar de la siguiente
manera:
Estudio independiente: es el fundamento de la formación y del
aprendizaje. Se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en
pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. Por cada crédito
académico el estudiante debe dedicar en promedio 34 horas al trabajo
académico en estudio independiente.

Acompañamiento tutorial: es el apoyo que la institución y el programa
brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación. Por
cada crédito académico el programa dedicará en promedio 14 horas al
acompañamiento tutorial. De esta manera se pueden alcanzar los
objetivos propuestos del curso y visualizar la importancia del análisis de
sistemas en la estructuración y organización de la información.
INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
Se centran en lograr como resultado que el estudiante integre y

entienda que las principales variables en toda organización son el
hombre y la empresa o entidad, ubicándolo en su contexto situacional
y proporcionarle herramientas para coadyuvar al desarrollo de la
organización.
PROPÓSITOS
Los temas que se tratan en el curso académico de Psicología Organizacional

buscan integrar y entender dos variables indispensables tales como el
hombre y la organización. La importancia del trabajo para la Psicología
Organizacional radica en que ésta es para el hombre, una actividad vital
para su desarrollo.
Se busca a través del curso, permitir al estudiante ubicarse en las

organizaciones y generar un análisis de la situación de las mismas desde el
punto de la psicológica laboral y aportar en el mejoramiento y desarrollo del
área.
Adicionalmente se pretende dar herramientas de manejo, análisis e

integración de datos diferentes que permitan a la psicología organizacional
formar parte activa del desarrollo de las organizaciones.
OBJETIVOS
Capacitar al estudiante en las diferentes acciones que pueden desarrollar

a partir de la aplicación de principios y técnicas en el ámbito
organizacional que les permitan desarrollar estrategias y procedimientos
que permitan a la organización general un adecuado clima organizacional
y que promuevan y permitan el logro de los objetivos tanto individuales
como empresariales.
Proporcionar a los estudiantes los conocimientos básicos del

comportamiento organizacional para que estos sean aplicados a la vida
personal, familiar, social y laboral.

METAS
Al finalizar el programa los estudiantes estarán en capacidad de:
Analizar las características que fundamentan el comportamiento

individual y su incidencia en la relación con otros.
Integrar los conceptos teóricos de los diferentes temas vistos y
confrontarlos a situaciones reales del comportamiento organizacional.
Identificar los elementos que forman parte del clima organizacional y
analizar las características actitudinales y de personalidad que
influyen en el desempeño de los trabajadores.
Identificar los procedimientos generales y las alternativas para la
solución de conflictos mediante la negociación, resolución de
problemas, dinámica de grupos, liderazgo, motivación etc.
Establecer nuevos parámetros a seguir buscando mayor
productividad al interior de las organizaciones
COMPETENCIAS
Identificar y explicar los elementos que se involucran con la actividad

laboral de las personas y la forma de generar impacto desde ellos.
Evaluar y describir a través de diversas herramientas los mejores
mecanismos que evalúen la productividad de las personas en una
organización.
Generar procesos de integración de las labores propias del trabajo
con los procesos organizacionales marcados por la estructura y los
propósitos empresariales.
Establecer criterios que permitan el planteamiento de modelos de
desarrollo humano a partir del análisis organizacional y de los
factores relacionados con la cotidianidad de los colaboradores dentro
de una organización.

UNIDADES DIDÁCTICAS
Primera Unidad Capítulos Lecciones
Psicología 1. Fundamentos de • Historia de la psicología organizacional

organizacional Psicología • Teorías administrativas
organizacional. • La función de la organización
• Teorías y conceptos de la psicología organizacional
• Comportamiento organizacional
2. Comportamiento • Principios de aprendizaje

Individual • Percepción
• Motivación
• Actitudes y valores
• Competencias laborales
3. Inteligencia • Características de la IE
emocional. • La IE en el trabajo
• Competencias emocionales.
• Las 7 "S" de la persona competitiva y feliz
• Habilidades emocionales
Segunda Unidad Capítulos Lecciones
Psicología del trabajo 1. Clima y cultura • Que es la cultura organizacional

• Definición de clima organizacional
• Características del clima
• Funciones del clima organizacional
• Resultados que se obtienen con un diagnostico de CO
2. Comunicación • Definición.
Organizacional • Tipos de comunicación organizacional
• Comunicación interna
• Como diseñar un plan de comunicación.
• Diferencia entre información y comunicación
3. Psicología de los • Comunicación asertiva

grupos • Trabajo en equipo
• Manejo del conflicto
• Negociación
• Liderazgo

MAPA CONCEPTUAL

CONTEXTO TEÓRICO
La psicología organizacional antes conocida como industrial, se

fortaleció a partir de la segunda guerra mundial debido a que se
empezaron a abordar de manera sistemática temas como la selección
de personas adecuadas, los procesos de motivación y las formas de
remuneración que se establecían.
Las investigaciones sobre este tema fortalecieron el crecimiento de

esta disciplina ampliando la cobertura de la misma hacia el bienestar,
la forma como se originaban las motivaciones de los individuos el tipo
de valores que se desarrollaban y las relaciones interpersonales de
los individuos dentro de las organizaciones.
Los psicólogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados

del cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen
desenvolvimiento laboral. Empezando a desarrollar modelos y poco
a poco abordando otros campos que se interrelacionaban de forma
constante como lo relacionado con la capacidad de aprendizaje, los
fenómenos de la percepción, el estudio de la personalidad, la
habilidad de liderazgo, el impacto de la personalidad y las
características propias de un individuo, la forma en que se abordan
problemas, el rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatiga
laboral.
Cada organización genera una cultura específica y en esos términos

busca a personas que se adapten a la misma y puedan desarrollar
sus capacidades dentro de la misma apoyando los procesos y
objetivos organizacionales. Y es allí donde entran a jugar un papel de
suma importancia las estrategias de la psicología organizacional, la
cual se encarga de identificar y conocer a las personas explorando
desde las motivaciones que poseen , hasta la mejor forma de poner
en juego las competencias que poseen y en este interjuego se da
una gama de elementos que al ser tenidos en cuenta permite
procesos apropiados de retroalimentación y remuneración y
proponer modelos que apoyen el manejo de una adecuado clima
organizacional que permita a los individuos adaptarse fácilmente.
En los últimos años se ha observado un gran cambio dentro de las

organizaciones, poco a poco las personas son un factor mas
importante que la producción o la generación de resultados, las
empresas se preocupan mas hoy en día por ganarse la preferencia
de sus colaboradores, brindando las mejores condiciones de trabajo
y siendo altamente competitivas en el mercado.

METODOLOGÍA
Con el propósito de dar cumplimiento a las intencionalidades

formativas del curso, es importante que se planifique de manera
responsable el proceso de aprendizaje por medio de fases teniendo
en cuenta las características de la metodología de educación a
distancia, por tal razón, este proceso comprende las siguientes fases:
• Reconocimiento: experiencias previas de aprendizaje en

determinado campo del conocimiento o en actividades de otro
orden. Consiste en crear contextos, condiciones y ambientes para
que el estudiante pueda objetivar las significaciones de sus
experiencias previas y dotarlo de métodos, técnicas y
herramientas que le faciliten este proceso.
• Profundización: se refiere al conjunto de actividades previamente

planificadas de manera didáctica, conducentes al dominio de
conceptos y competencias de órdenes diferentes, según los
propósitos, objetivos, competencias y metas de aprendizaje
establecidos en el curso.
• Transferencia: todo conocimiento, habilidad, destreza o

competencia puede permitir la transferencia de situaciones
conocidas a situaciones desconocidas. Es decir, las actividades de
aprendizaje planeadas en la guía didáctica deben agregar valores
de recontextualización y productividad al conocimiento que se
aprende a las competencias derivadas.
Se establecen también actividades destinadas a la transferencia de

aprendizaje de una fase a otra, con el propósito de consolidar o
nivelar el dominio de las competencias adquiridas. Al final del
proceso se realizan actividades de cierre o balances de
aprendizaje. Se trata de una actividad de transferencia en torno a
los resultados de aprendizaje obtenidos en el curso académico
mediante el desarrollo de situaciones planificadas y que
comprenden actividades de retroalimentación por parte del tutor y
de los propios estudiantes.
Teniendo en cuenta las fases anteriormente descritas, el trabajo

académico según el sistema de créditos académicos comprende:
Estudio Independiente
Se desarrolla a través del:
Trabajo personal: es la fuente básica del aprendizaje y de la

formación e implica responsabilidades específicas del estudiante
con respecto al estudio del curso académico, corresponde a las

actividades de identificación de los propósitos del curso, sus
intencionalidades, del plan analítico, guía didáctica, estudio del
material sugerido por la UNAD, consulta de fuentes
documentales (bibliografía de documentos impresos en papel:
libros y revistas; bibliografía de documentos situados en
Internet; direcciones de sitios Web de información
especializada, bibliotecas y hemerotecas virtuales), desarrollo
de actividades programadas en la guía de actividades,
elaboración de informes, realización de ejercicios de auto
evaluación, presentación de evaluaciones.
Trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje: es

parte del estudio independiente y tiene como propósito el
aprendizaje del trabajo en equipo, la socialización de los
resultados del trabajo personal, desarrollo de actividades en
equipo, elaboración de informes según actividades
programadas en la guía didáctica. La participación en un
pequeño grupo colaborativo de aprendizaje tiene un carácter
obligatorio en el curso académico.
Acompañamiento tutorial
Es el apoyo que la institución y el programa brindan al estudiante

para potenciar el aprendizaje y la formación. Está dado por:
Tutoría individual: es el acompañamiento que el tutor hace al

estudiante con carácter de asesoría al aprendizaje de los
contenidos temáticos, consejería sobre pertinencia de métodos,
técnicas y herramientas para potenciar los procesos de
aprendizaje, interlocución sobre criterios para la valoración de
los conocimientos aprendidos, revisión de informes, evaluación
de las actividades y seguimiento de su proceso formativo y de
aprendizaje.
Tutoría a pequeños grupos colaborativos: es el

acompañamiento que el tutor realiza a las actividades
desarrolladas en pequeños grupos, interlocución sobre criterios
utilizados, revisión de informes, consejería sobre métodos,
técnicas y herramientas para potenciamiento del aprendizaje
colaborativo, sugerencia sobre escenarios productivos de
aprendizaje, valoración de actividades y evaluación de
informes.
Tutoría en grupo de curso: es el acompañamiento que el tutor

realiza al conjunto de los estudiantes a su cargo a través de
procesos de socialización de las actividades desarrolladas en el
trabajo personal y en los pequeños grupos colaborativos de
aprendizaje, valoración de informes, intercambio de criterios en

el aprendizaje y tratamiento de las temáticas. El encuentro en
grupo de curso puede ser presencial, virtual o mixto, según las
posibilidades tecnológicas incorporadas por la institución.

SISTEMA DE EVALUACIÓN
El sistema de evaluación tiene como propósito la comprobación y

verificación de los procesos de aprendizaje del estudiante centrados
en la generación de competencias para resolver situaciones y
actividades en formatos evaluativos múltiples, tanto de carácter
cualitativos como cuantitativos.
Los procesos formativos de la UNAD se centran en el aprendizaje con

el propósito de afianzar el pensamiento autónomo del estudiante. En
consecuencia, los procesos de evaluación del aprendizaje están
correlacionados y articulados y generarán en el estudiante
competencias para la realización de procesos de:
Autoevaluación, la realiza el estudiante de manera individual para

valorar su propio proceso de aprendizaje, a través de ejercicios,
talleres, problemas, estudios de caso, portafolio individual, lecturas
autorreguladas e investigaciones sobre temas especializados.
Coevaluación, se realiza a través de los grupos colaborativos, y

pretende la socialización de los resultados del trabajo personal a
través de portafolios que consiste en hacer una colección de
producciones o trabajos (ensayos, análisis de lecturas, reflexiones
personales, mapas conceptuales) y permite la reflexión conjunta
sobre los productos incluidos y sobre los aprendizajes logrados.
Heteroevaluación, es la valoración que realiza el tutor y tiene como

objetivo examinar y calificar el desempeño competente del
estudiante.
El sistema de evaluación tendrá como referente las diversas fases de

aprendizaje: reconocimiento, profundización y transferencia. Así
mismo, el sistema de evaluación tendrá en cuenta los diversos
momentos del trabajo académico que realizan los agentes del proceso
formativo: trabajo personal, trabajo en pequeños grupos
colaborativos, trabajo de socialización en grupo de curso.
El sistema de evaluación, del curso Psicología Organizacional en

cuanto a sus procedimientos e instrumentos, tiene las siguientes
características:

INTERFASES DE APRENDIZAJE
Interfaces Situaciones Formatos de Evaluación por Prueba

de y socialización parte del tutor Nacional
aprendizaje actividades con base en
parámetros de la
Guía Didáctica
40%
Trabajo Sistematización
personal personal La sumatoria de los
procesos
Pequeños Análisis de evaluativos de esta
Reconocimiento
grupos sistematización y interface

colaborativos nueva producción corresponde al
10% del total de la
Grupo de Socialización de calificación del
curso producciones y Prueba nacional
curso académico
de experiencias de carácter
individual y
Trabajo Sistematización obligatoria que
personal personal La sumatoria de los se sumará con
procesos los resultados
Pequeños Análisis de evaluativos de esta del 60%
Profundización
grupos sistematización y interface obtenido por el

colaborativos nueva producción corresponde al estudiante en el
30% del total de la desarrollo de
Grupo de Socialización de calificación del actividades de
curso producciones y curso académico las interfaces:
de experiencias
Trabajo Sistematización
personal personal La sumatoria de los
40%
procesos
Pequeños Análisis de evaluativos de esta
grupos sistematización y interface
Transferencia
colaborativos nueva producción corresponde al

20% del total de la
Grupo de Socialización de calificación del
curso producciones y curso académico
de experiencias

MÓDULO DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
UNIDAD 1. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
1.1. Historia de la psicología organizacional

1.2. Teorías administrativas
1.3. La función de organización: concepto y principios de organización
1.4. Teorías y conceptos de la Psicología Organizacional
1.5. Comportamiento Organizacional
CAPITULO 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
2.1. Principios de aprendizaje

2.2. Percepción
2.3. Motivación
2.4 Actitudes y valores
2.5 Competencias laborales
CAPITULO 3: INTELIGENCIA EMOCIONAL
3.1. Características de la Inteligencia Emocional

3.2. La inteligencia Emocional en el trabajo
3.3. Competencias Emocionales
3.4. Las 7 "S" de la persona competitiva y feliz
3.5. Habilidades emocionales
UNIDAD 2. PSICOLOGÍA DEL TRABAJO
CAPITULO 4: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALES
4.1. ¿Qué es la cultura organizacional?

4.2. Definición de clima organizacional
4.3. Características del clima organizacional
4.4. Funciones del clima organizacional

4.5. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima
organizacional
CAPITULO 5. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
5.1. Definición
5.2. Tipos de comunicación Organizacional
5.3. La comunicación interna
5.4. Como diseñar un plan de comunicación
5.5. Diferencias entre información y comunicación
CAPITULO 3. PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS
6.1. Comunicación Asertiva

6.2. Trabajo en equipo
6.3. Manejo del Conflicto
6.4. Negociación
6.5. Liderazgo

INTRODUCCIÓN
Es una disciplina que surge de la industria y se expande hacia otras

instituciones, hasta lograr su consolidación en la década de 1970, es
considerada como sinónimo de psicología industrial y quien consolida
la evolución de esta.
La Psicología Organizacional se desarrolló a partir del movimiento de

la relaciones humanas en la organizaciones pone más interés en el
empleado que la Psicología Industrial; la cual se ocupa de entender el
comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su
lugar de trabajo. Los principales temas que cubre son: la motivación,
eficiencia y el desempeño de los empleados, la felicidad y bienestar
de los empleados.
Se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir

de la década de 1980, y gracias al avance de la teoría orientada a la
calidad total y a la reingeniería de procesos, que ha quedado claro
que es preferible considerar como parte de la empresa o institución
no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino además, a
quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes,
consumidores, usuarios, población objetivo o beneficiarios) y a
quienes actúan como sus proveedores (de recursos materiales,
económicos, humanos o intelectuales).
La importancia de esta materia radica en que permite comprender

los fenómenos humanos al interior de la organización en sus
relaciones con el resto del sistema organizacional.

UNIDAD 1
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
A partir del ingreso de nuevas tecnologías, la globalización, la

apertura económica y los diferentes sistemas de producción y
mercadeo que se han originado, las organizaciones se han visto
avocadas a cambiar sus sistemas organizacionales y, en especial,
reforzar los departamentos de recursos humanos o las áreas de
Talento humano, buscando que estas se adecuen a las nuevas
características de globalización de los mercados y la integración de
las diferentes culturas empresariales.
Cada uno de los cambios implica un re direccionamiento en la

concepción humana de la organización, desde las relaciones
laborales hasta las condiciones de trabajo que cada colaborador
contempla en el proceso, con el fin de alcanzar los objetivos
estratégicos de las organizaciones.
La Psicología organizacional apoya estos procesos dado que posee la

concepción de como se desarrollan los procesos psicológicos,
humanos y organizacionales y relacionales que se generan en una
organización. Conocer las herramientas, teorías, técnicas y la forma
de desarrollar e implementar mecanismos permite que se cubran una
serie de demandas internas de las empresas y se apoye en forma
efectiva el proceso de adaptación y desarrollo tanto de las personas
como de las relaciones y la estructura organizacional.
El contexto engloba la tecnología, las condiciones físicas de trabajo,

las prácticas administrativas, las reglas organizacionales formales, las
influencias de la dirección superior y las recompensas y castigos
organizacionales.

CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
Lección 1 HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
La Psicología Organizacional nace a partir del desarrollo de las

relaciones humanas dentro de las empresas y busca entender y
apoyar los procesos de las personas que laboran dentro de ellas
entendiendo el comportamiento general del individuo en los
diferentes contextos y fortalecer los mecanismos que generan
bienestar y adaptación del individuo al medio empresarial.
Aborda temas como la motivación, mecanismos de retribución,

niveles de desempeño, mecanismos para generar eficiencia y todos
aquellos mecanismos que permiten a la persona cumplir los
resultados que se esperan de ella dentro de un cargo determinado.
La psicología organizacional, se orienta a los individuos como

integrantes de la misma y comprender los fenómenos humanos al
interior de la organización en sus relaciones con el resto del sistema
organizacional.
A través de la historia el trabajo ha sido visto desde diversas

perspectivas. La antigua polis griega desvalorizaba el trabajo manual.
En la Edad Media, se dio gran importancia al trabajo artesanal. Más
tarde, dentro de la ética protestante, el trabajo es visto como una
forma de alcanzar la gracia, incrementar la grandeza de Dios y de
ratificar la condición de elegido. Durante la revolución industrial, el
trabajo humano se consideró casi como una prolongación de la
máquina, el aporte humano se asumió como una aplicación
subordinada de músculos y esfuerzos físicos rutinarios, totalmente
determinada por los tiempos necesarios para producir. Así, la
revolución industrial necesitó de una "administración científica",
cuyos principios indicaban cómo aumentar la productividad.
Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostenía "...en nuestro

sistema se le dice minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y
cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le
impone, es fatal para el éxito”.
Al trabajador se le especializó en un determinado número de tareas,

muy simples, rutinarias y repetitivas, las cuales podían ser llevadas a

cabo sin capacitación previa. Para la organización, no tenía ninguna
relevancia el conocimiento y experiencia que el trabajador obtenía en
el desarrollo de sus funciones. Entonces, durante la economía
industrial, el trabajo fue subordinado a la organización técnica de la
producción. Bajo el paradigma de la división por tarea y operaciones,
fue racionalizada al máximo la intervención humana, despojándola de
su aporte intelectual y cognoscitivo.
Así la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo, pronto

ocasionó las primeras dificultades. Al separar las funciones de diseño,
planificación y ejecución del proceso, era inevitable recurrir a
prescripciones detalladas del trabajo a realizar, lo cual dio origen a un
conflicto entre el trabajo prescrito y el trabajo realmente ejecutado:
el trabajador normalmente intervenía solucionando problemas,
optimizando actividades críticas, aplicando la experiencia para
prevenir errores recurrentes. En resumen, se violaba las reglas de los
manuales de producción.
Nuevas formas de obtener mejores desempeños en los trabajadores

comenzaron a aparecer. Factores como condiciones ambientales,
motivación y liderazgo adecuados explicaban parte importante del
desempeño y resultados obtenidos. En la actualidad a un momento
de desarrollo de economías eficientes, a un intensivo uso de
modernas tecnologías de información y comunicación, a un alto nivel
de cambio en el entorno de las organizaciones, que llevan en
definitiva a la necesidad de reconocer la importancia del saber como
fuente de crecimiento y competitividad.
De la mano de la nueva era de la información y el conocimiento,

cambió también la concepción del trabajo. Hoy es entendido como el
aporte para lograr los objetivos de la organización. Las metodologías
actuales de análisis del trabajo más que preocuparse por las tareas,
se centra en descifrar y establecer cuál es el aporte del trabajador al
logro de los objetivos de la organización.
Lograr resultados es hoy un desafío mayor que ejecutar tareas. Para

lograr resultados, el trabajador competente debe movilizar sus
conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y comprensión del
proceso que realiza.
En el nuevo escenario laboral, el incremento de conocimientos,

además de favorecer mejores resultados en la empresa, facilita el
aumento las capacidades con las que cuenta para competir mejor.

Por ello, resulta de vital importancia hoy que las empresas que
quieren ser más competitivas valoren y reconozcan las competencias
con las que cuentan. (Tyson y Jackson, 1997)
En la actualidad existe una revalorización del trabajo humano, que se

puede caracterizar en:
La importancia concebida al saber y la inteligencia que el

trabajador aplica y moviliza
Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de
trabajo
Múltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el
quehacer
Importancia de la capacitación y todo tipo de acciones educativas
Diseño de mecanismos de reconocimiento y valoración de las
capacidades demostradas en el trabajo
Al estallar la Segunda Guerra Mundial y la súbita muerte de

Münsterberg creó un vacío científico que solo fue rescatado por los
Estados Unidos de América. El énfasis primario de los primeros
trabajos en la Psicología Industrial se dirigía a las ventajas
económicas que se podían lograr aplicando las ideas y métodos de la
Psicología, a problemas de los negocios y la industria. Las empresas
comenzaron a emplear psicólogos, y estos a realizar investigaciones
sobre el medio.
La Psicología aplicada emergió de la guerra como una disciplina

reconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que la
Psicología industrial podía resolver problemas prácticos. En 1924
comenzaron una serie de experimentos en la fábrica Hawthorne, de la
Western Electric Company, aunque al inicio perecían tener una
importancia científica menor, se convirtieron en clásicos de la
psicología industrial.
Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la Psicología

Industrial, pero de una manera algo diferente. La primer Guerra
Mundial contribuyó a formar la profesión y le otorgó aceptación
social. La segunda Guerra Mundial ayudó a desarrollarla y refinarla.
La siguiente época entre 1946 y 1963, en la historia de la Psicología
Industrial fue testigo de la evolución de la disciplina en
subespecialidades, y del logro de niveles elevados de rigor científico y
académico.

Lección 1 Historia de la Psicología Organizacional
Las escuelas administrativas surgieron a comienzos del siglo XX, a

través de la propuesta de dos ingenieros, Frederick Taylor quien
desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada
por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la
racionalización del trabajo operario. Y el segundo Henri Fayol, quien
desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a través de su organización y de la
aplicación de principios generales de la administración con bases
científicas.
2. 1 Enfoque clásico de la administración
En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la

organización como una estructura, buscando entender y proyectar la
eficiencia de las organizaciones. Henri Fayol, y desarrolló la llamada
teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a
través de su organización y de la aplicación de principios generales de
la administración con bases científicas.
Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración

puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta
ciertos puntos opuestos entre sí, pero que se complementan con
relativa coherencia:
2.1.1 La administración científica.
Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor.

Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como
Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931),
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-
1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos,
por haber aplicado sus principios.
La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa

mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es,
en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la
división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el
ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En
este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque
de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de
las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización
empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los

movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-
patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y
detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de
los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la
llamada "organización racional del trabajo" (ORT). El énfasis en las
tareas es la principal característica de la administración científica.
El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los

métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin
de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos
científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición.
2.1.2 Teoría Clásica.
O la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización,

desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa
escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las
empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D.
Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros.
La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a

través de la forma y disposición de los órganos componentes de la
organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales.
De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología
(funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la
corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la
administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia
la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes
(departamentos). Predominaba la atención en la estructura
organizacional, con los elementos de la administración, con los
principios generales de la administración, con la
departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión
global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la
centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente
teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura
es su principal característica.
2.1.2 Principios administrativos:
División de Trabajo: cuanto más se especialicen las personas, con

mayor eficiencia desempeñarán su oficio.

Autoridad: los jefes tienen que dar órdenes para que se hagan las
cosas.
Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las

reglas y convenios que gobiernan la empresa.
Unidad de Dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo

deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobre

una operación particular solamente de una persona.
Subordinación de interés individual al bien común: en cualquier

empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre
los intereses de la organización como un todo.
Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa

para los empleados como para los patronos.
Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la

responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su
oficio.
Jerarquía: la línea de autoridad en una organización representada

hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en
orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de
la empresa.
Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar

adecuado en el momento adecuado.
Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con

sus subalternos.
Estabilidad del personal: una alta tasa de rotación del personal no es

conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
Iniciativa: debe darse libertad a los subalternos para concebir y

llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
Espíritu de equipo: promover el espíritu de equipo dará a la

organización un sentido de unidad.
2.1.3. Orígenes del enfoque clásico.

Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las
consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían
resumirse en dos hechos genéricos:
a. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que

ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un
enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la
improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de
dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de
planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la
inestabilidad y la improvisación.
b. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento
posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se
incrementaba entre las empresas.
Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y

quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción,
describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de
administración y normas de trabajo, creando las condiciones
económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los
Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las

características y elementos para poder inspirar una ciencia de la
administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños
altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la
maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre
los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco
definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran
mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron
desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en
sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para
resolver los problemas de la organización.
2.2. Administración científica

La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo
de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W.
Taylor, el enfoque típico de la escuela de la administración científica
es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se
debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas
de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia

industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración son la observación y la medición...
Taylor (1856-1915), nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de
una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una
mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella
época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto
llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos
detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de
trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro
con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las
experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus
conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Desarrollo como conclusión lo que hoy en día se conoce como. La
organización racional del trabajo (ORT), donde se busca sustituir
métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en
todos los oficios. Como entre los diferentes métodos e instrumentos
utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un
instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un
análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en
lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario.
2.2.1 Principios de La Administración Científica.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y
responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
o Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio
individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-
práctica por los métodos basados en procedimientos científicos.
Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación
del método.
o Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente
a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método
planeado.
o Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el
mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y según el plan previsto.
o Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y
las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea
disciplinada.
Otros principios ligados que permiten el desarrollo de esta teoría son:

o Estudiar el trabajo, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para después de un análisis
cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles
o Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser
ejecutado
o Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las
tareas que le sean atribuidas
o Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de
trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
o Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles
atribuciones precisas y delimitadas
o Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y
control del trabajo como en su ejecución
o Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e
incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares
establecidos, también como otros premios e incentivos mayores
para cuando los patrones fueren superados
o Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo,
métodos y procesos de trabajo a ser utilizados
o Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del
aumento de la producción proporcionado por la racionalización
o Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles
deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo
o Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y
materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil
su manejo y uso.
2.3 Teoría de La Organización

La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La
manera de concebir la estructura organizacional está bastante
influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la
organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y
jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el
establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto,
estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda
asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de
la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar
actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para
Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el

modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por la
estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría
clásica.
2.3.1 Elementos De La Organización.
Urwick desdobla los elementos de la administración en siete
funciones:
1) Investigación
2) Previsión
3) Planeamiento
4) Organización
5) Coordinación
6) Mando
7) Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena
organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en
torno a personas, sino a su organización.
1) 2.3.2 Elementos de la administración.
Para Gulick. Quien propone siete elementos como las principales
funciones del administrador:
1) Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales
de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas,
con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
2) Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura
formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de
trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en
cuestión.
3) Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene
condiciones favorables de trabajo.
4) Dirección (directing): tarea continúa de tomar decisiones e
incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales;
funciona como líder en la empresa.
5) Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes
del trabajo.
6) Información (reporting): esfuerzo de mantener informados
respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es
responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia
de registros, documentación, investigación e inspecciones.
7) Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se
dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización
presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

2.3.3 Principios De La Administración Científica
1) Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio

individual del operario, la improvisación y la actuación
empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos
científicos.
2) Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación
del método.
3) Principio de la preparación/planeación: seleccionar
científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes
y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de
acuerdo con el método planeado.
4) Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el
mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y según el plan previsto.
5) Principio de la ejecución: distribuir distintamente las
atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del
trabajo sea disciplinada.

Lección 3 LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN
La organización es un sistema de actividades y procesos coordinadas

por dos o más personas, y la integración entre los individuos es
esencial para su existencia. La función de una organización
comprende el establecimiento de una estructura funcional y

jerárquica en la empresa, así como una identificación y asignación de
tareas a ejecutar para lograr los propósitos que una compañía se ha
propuesto.
Lo anterior conlleva a la identificación y asignación de puestos de

trabajo, asignación de actividades y un nivel específico de toma de
decisiones que generan procesos o flujos de los mismos dentro de
las empresas.
Para entender la función de organización debemos definir el concepto

de estructura, entendida ésta como el orden dado a una serie de
elementos que integran la compañía y las relaciones entre éstos.
Nivel estratégico, será el órgano que se encarga de que la

organización cumpla su misión. (director general).
Operaciones, compuesto por los miembros de la organización
encargados de la producción de bienes y servicios propios de la
actividad principal de la compañía.
Línea media, enlaza al núcleo de operaciones con el estratégico;
estaría formado por directivos encargados de transmitir y hacer
ejecutar las decisiones tomadas por los directores.
Pueden aparecer otras partes complementarias:
Unidades de apoyo, proporcionan a la organización asistencia

sobre actividades distintas a la principal, que incluso se podría
subcontratar al exterior.
Staff, constituido por analistas que no intervienen directamente
en el flujo de operaciones de la empresa pero que lo planifican y
controlan (director de recursos humanos).
Lección 4 Teorías y conceptos de la psicología organizacional
Por principio se debe señalar que el término psicología fue acuñado

por Felipe Melanchton en 1550, y fue creado uniendo dos términos
griegos psique que significaba alma o espíritu y logos que significaba
tratado o ciencia. Así etimológicamente la palabra psicología significa
tratado o ciencia del alma o del espíritu. (Zepeda, 2003)
Así la psicología es una ciencia que estudia el comportamiento

humano que se presenta en diferentes ambientes, así se genera el
término Psicología Industrial que es la aplicación y utilización de
algunos principios que explicaban el comportamiento humano dentro
del marco de las teorías administrativas que surgieron con Taylor y

Jonson. Dentro de las primeras situaciones que se abordaron fue la
importancia de seleccionar personas que trabajaran e incrementaran
la productividad de las organizaciones.
Bajo este esquema surge la psicología laboral, que se puede definir

como la rama de psicología que estudia los procesos psicológicos y
sociales involucrados el proceso del trabajo. Consistía en no
solamente observar como trabajan las personas y manejar modelos y
programas identificar los procesos que se dan como causa del
trabajo, medio laboral, retribuciones económicas y psicológicas, tipo
de comunicación, beneficios, impacto en la vida social y familiar del
empleado, entre otras.
Así paulatinamente se ha reconocido que las organizaciones son

sistemas conformados por personas que trabajan en conjunto y en
constante interacción, por lo que el resultado de la toma de
decisiones repercute en las personas que conforman la organización.
También se ha considerado la importancia del desarrollo de las
personas en las organizaciones.
Bajo esta óptica hoy día ha surgido la psicología organizacional y los

profesionales de esta área están encargados de conocer y fomentar la
satisfacción de los empleados con respecto a su trabajo, así como el
desarrollo de estrategias para incrementar el espíritu de equipo y la
productividad, mejorar la calidad de los servicios de las industrias y
cómo desarrollar mejores procedimientos de capacitación y
colocación. Es decir que la tarea principal del área es la desarrollar y
potencializar al capital humano con el que cuenta una organización.
Lección 5 Comportamiento organizacional
Se estudia a través del comportamiento organizacional el impacto

que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de
las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la
mejora de la eficacia de tales organizaciones. Se analizan tres
variables del comportamiento de las organizaciones: individuos,
grupos y estructura con la finalidad de un mejor funcionamiento
dentro de los sistemas que se generan.
El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las

situaciones que atañen al empleo, por lo que se destaca el
comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo,
rotación, productividad, desempeño humano y administración. De

igual forma, el comportamiento organizacional facilita la comprensión
de las relaciones interpersonales, que son aquéllas en las que
interactúan dos personas (dos compañeros de trabajo o un par
formado por un superior y un subordinado).
Busca describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en

condiciones distintas, además de entender por qué las personas se
comportan como lo hacen. Y predecir el comportamiento futuro de los
colaboradores dentro de la organización.
Metas del Comportamiento Organizacional:
Describir: es el modo en que se conducen las personas

Comprender: por qué las personas se comportan como lo hacen
Predecir: la conducta futura de los empleados
Controlar: al menos parcialmente las actividades humanas
Las funciones de los Gerentes o supervisores, se encuentran

condensadas en cuatro:
1) Planeación: el gerente se encarga de definir las metas

organizacionales. Del mismo modo determina la estrategia general
para alcanzarlas y de desarrollar una jerarquía comprensible de los
planes, con la finalidad de integrar y coordinar actividades.
2) Organización: el gerente se encarga de determinar cuáles son las
labores que deben realizarse, quién las llevará a cabo, cómo se
agruparán las tareas, quién reportará a quién y por último quién
tomará las decisiones.
3) Dirección: los gerentes son los encargados de motivar a sus
subordinados, así como de dirigirlos, de seleccionar los mejores
canales de comunicación, mediante los cuales resuelven los
conflictos que se presenten en la organización.
4) Control: después que se establecen las metas, se formulen los
planes, se delineen los arreglos estructurales, se contrate, entrene
y motive al personal, aún existe la posibilidad de que se haya
cometido un error. Es en este punto donde se pone de manifiesto
está función, para monitorear las actividades y asegurar así que se
está consiguiendo lo planeado y corregir a tiempo cualquier
desviación significativa.

CAPITULO 2
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Las personas constituyen la columna vertebral de las organizaciones,

las cuales a su vez representan el escenario y el contexto donde los
individuos desarrollan la mayor parte de sus potencialidades y
generan relaciones, se comunican y establecen acciones y conductas
determinadas. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea
individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de
la organización. El ser humano que trabaja forma parte integrante de
una organización y, como tal, tiene un determinado comportamiento
organizacional. El comportamiento implica esencialmente una
selección de ciertas acciones. Cuando una persona asume una tarea
analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo y elige una de
ellas, aquí hay deliberación y conciencia en un accionar que puede ser
o no productivo al interior de la organización.
El comportamiento humano en la organización está condicionado por

una cantidad de variables psicológicas y mentales las cuales
interactúan y generan resultados específicos.
Lección 6 Principios de aprendizaje
El aprendizaje esta definido como un proceso que involucra un

cambio relativamente permanente en la forma como se comporta una
persona, este se da como producto de la exposición a una conducta
repetida y donde se dan transformaciones y cambios
neurofisiológicos y conductuales.
En general, para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios

tres factores básicos:
Poder aprender:
Para aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo,

se debe disponer de las capacidades cognitivas necesarias para ello
(atención, proceso...) y de los conocimientos previos imprescindibles
para construir sobre ellos los nuevos aprendizajes
Saber aprender
Tener hábitos que permitan incorporar nuevos datos, información o

conductas y utilizar técnicas de incorporación.

instrumentales básicas: observación, lectura, escritura...
repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisición de
habilidades de procedimiento…
de comprensión: vocabulario, estructuras sintácticas...
elaborativas (relacionando la nueva información con la anterior):
subrayar, completar frases, resumir, esquematizar, elaborar
diagramas y mapas conceptuales, seleccionar, organizar…
exploratorias: explorar, experimentar...
de aplicación de conocimientos a nuevas situaciones, creación
regulativas (meta cognición): analizando y reflexionando sobre los
propios procesos cognitivos
Querer aprender
Tener la disposición para incorporar los nuevos conceptos y generar

las conexiones necesarias para dar un resultado específico.
Todo aprendizaje supone una

modificación en las estructuras
cognitivas y se consigue mediante la
realización de determinadas acciones
que permiten la incorporación y el
cambio en tiempos determinados.

CONCEPCIONES SOBRE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE
CONCEPCIONES SOBRE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE

CONCEPCIONES LEYES, PROPUESTAS...
La perspectiva conductista. Desde la - Condicionamiento operante. Formación de reflejos
perspectiva conductista, formulada por condicionados mediante mecanismos de estímulo-respuesta-
B.F.Skinner hacia mediados del siglo XX refuerzo: las acciones que obtienen un refuerzo positivo
y que arranca de los estudios tienden a ser repetidas
psicológicos de Pavlov sobre - Ensayo y error con refuerzos y repetición
condicionamiento y de los trabajos de - Asociacionismo: los conocimientos se elaboran estableciendo
Thorndike sobre el refuerzo, intenta asociaciones entre los estímulos que se captan. Memorización
explicar el aprendizaje a partir de unas mecánica
leyes y mecanismos comunes para todos - Enseñanza programada. Resulta especialmente eficaz cuando
los individuos. los contenidos están muy estructurados y secuenciados y se
precisa un aprendizaje memorístico. Su eficacia es menor para
la comprensión de procesos complejos y la resolución de
problemas no convencionales
Teoría del procesamiento de la - Captación y filtro de la información a partir de las
información. La teoría del sensaciones y percepciones obtenidas al interactuar con el
procesamiento de la información, influida medio
por los estudios cibernéticos de los años - Almacenamiento momentáneo en los registros sensoriales y
cincuenta y sesenta, presenta una entrada en la memoria a corto plazo, donde, si se mantiene la
explicación sobre los procesos internos actividad mental centrada en esta información, se realiza un
que se producen durante el aprendizaje. reconocimiento y codificación conceptual
Sus planteamientos básicos, en líneas - Organización y almacenamiento definitivo en la memoria a
generales, son ampliamente aceptados. largo plazo, donde el conocimiento se organiza en forma de
Considera las siguientes fases redes. Desde aquí la información podrá ser recuperada cuando
principales: sea necesario
Aprendizaje por descubrimiento. La - Experimentación directa sobre la realidad, aplicación práctica
perspectiva del aprendizaje por de los conocimientos y su transferencia a diversas situaciones
descubrimiento, desarrollada por J. - Aprendizaje por penetración comprensiva. El alumno
Bruner, atribuye una gran importancia a experimentando descubre y comprende lo que es relevante, las
la actividad directa de los estudiantes estructuras
sobre la realidad. - Práctica de la inducción: de lo concreto a lo abstracto, de los
hechos a las teorías
- Utilización de estrategias heurísticas, pensamiento divergente
- Currículum en espiral: revisión y ampliación periódica de los
conocimientos adquiridos
Aprendizaje significativo (D. Ausubel, - Condiciones para el aprendizaje:
J. Novak) postula que el aprendizaje ... significabilidad lógica (se puede relacionar con
debe ser significativo, no memorístico, y conocimientos previos)
para ello los nuevos conocimientos ... significabilidad psicológica (adecuación al desarrollo del
deben relacionarse con los saberes alumno)
previos que posea el aprendiz. Frente al ... actitud activa y motivación
aprendizaje por descubrimiento de - Relación de los nuevos conocimientos con los saberes
Bruner, defiende el aprendizaje por previos. La mente es como una red proposicional donde
recepción donde el profesor estructura aprender es establecer relaciones semánticas
los contenidos y las actividades a realizar - Utilización de organizadores previos que faciliten la activación
para que los conocimientos sean de los conocimientos previos relacionados con los aprendizajes
significativos para los estudiantes. que se quieren realizar
- Diferenciación-reconciliación integradora que genera una
memorización comprensiva
- Funcionalidad de los aprendizajes, que tengan interés, se
vean útiles
Psicología cognitivista. El - El aprendizaje es un proceso activo. El cerebro es un

cognitivismo (Merrill, Gagné...), basado procesador paralelo, capaz de tratar con múltiples estímulos.
en las teorías del procesamiento de la El aprendizaje tiene lugar con una combinación de fisiología y
información y recogiendo también emociones. El desafío estimula el aprendizaje, mientras que el
algunas ideas conductistas (refuerzo, miedo lo retrae
análisis de tareas) y del aprendizaje - Condiciones internas que intervienen en el proceso:
significativo, aparece en la década de los motivación, captación y comprensión, adquisición, retención
sesenta y pretende dar una explicación Posteriormente cuando se haga una pregunta al estudiante se
más detallada de los procesos de activarán las fases: recuerdo, generalización o aplicación (si es
aprendizaje, distingue: el caso) y ejecución (al dar la respuesta, que si es acertada
dará lugar a un refuerzo)
- Condiciones externas: son las circunstancias que rodean los
actos didácticos y que el profesor procurará que favorezcan al

máximo los aprendizajes
Constructivismo. J. Piaget, en sus - Considera tres estadios de desarrollo cognitivo universales:
estudios sobre epistemología genética, sensorio motor, estadio de las operaciones concretas y estadio
en los que determina las principales de las operaciones formales. En todos ellos la actividad es un
fases en el desarrollo cognitivo de los factor importante para el desarrollo de la inteligencia
niños, elaboró un modelo explicativo del - Construcción del propio conocimiento mediante la interacción
desarrollo de la inteligencia y del constante con el medio. Lo que se puede aprender en cada
aprendizaje en general a partir de la momento depende de la propia capacidad cognitiva, de los
consideración de la adaptación de los conocimientos previos y de las interacciones que se pueden
individuos al medio. establecer con el medio. En cualquier caso, los estudiantes
comprenden mejor cuando están envueltos en tareas y temas
que cautivan su atención
- Reconstrucción de los esquemas de conocimiento. El
desarrollo y el aprendizaje se produce a partir de la secuencia:
equilibrio - desequilibrio – reequilibrio (que supone una
adaptación y la construcción de nuevos esquemas de
conocimiento)
Aprender no significa ni reemplazar un punto de vista (el
incorrecto) por otro (el correcto), ni simplemente acumular
nuevo conocimiento sobre el viejo, sino más bien transformar
el conocimiento. Esta transformación, a su vez, ocurre a través
del pensamiento activo y original del aprendiz. Así pues, la
educación constructivista implica la experimentación y la
resolución de problemas y considera que los errores no son
antitéticos del aprendizaje sino más bien la base del mismo
Socio-constructivismo. Basado en - Importancia de la interacción social. Aprender es una
muchas de las ideas de Vigotski, experiencia social donde el contexto es muy importante y el
considera también los aprendizajes como lenguaje juega un papel básico como herramienta mediadora,
un proceso personal de construcción de no solo entre profesores y alumnos, sino también entre
nuevos conocimientos a partir de los estudiantes, que así aprenden a explicar, argumentar...
saberes previos (actividad instrumental), Aprender significa "aprender con otros", recoger también sus
pero inseparable de la situación en la puntos de vista. La socialización se va realizando con "otros"
que se produce. Enfatiza en los (iguales o expertos)
siguientes aspectos: - Incidencia en la zona de desarrollo próximo, en la que la
interacción con los especialistas y con los iguales puede ofrecer
un "andamiaje" donde el aprendiz puede apoyarse
Actualmente el aprendizaje colaborativo y el aprendizaje
situado, que destaca que todo aprendizaje tiene lugar en un
contexto en el que los participantes negocian los significados,
recogen estos planteamientos. El aula debe ser un campo de
interacción de ideas, representaciones y valores. La
interpretación es personal, de manera que no hay una realidad
compartida de conocimientos. Por ello, los alumnos
individualmente obtienen diferentes interpretaciones de los
mismos materiales, cada uno construye (reconstruye) su
conocimiento según sus esquemas, sus saberes, sus
experiencias previas y su contexto
6.3 ¿Aprendizaje Organizacional?
En las organizaciones, las personas han de estar dispuestas a asumir

diferentes funciones y responsabilidades, se ven abocadas a
desarrollar nuevas capacidades, incrementar habilidades específicas
con el fin de lograr procesos de alta efectividad y rendimiento. Este
tipo de desarrollo es lo que se conoce como aprendizaje
organizacional, es decir la capacidad que tienen las personas que
conforman una organización de ser conscientes de aquellos factores y
recursos que sirven para obtener mejores resultados o mejorar los
procesos y procedimientos.
“El aprendizaje permanente de todos nosotros, de manera individual
y colectiva, constituye un reto que hemos de encarar con decisión en

el siglo XXI: hemos de hacerlo con los medios más adecuados. Y ya
sabemos que al hablar de aprendizaje nos referimos tanto a
conocimientos, como a otras competencias cognitivas y emocionales,
incluidos valores, actitudes, creencias y conductas. Hemos de adaptar
nuestro perfil a los nuevos tiempos, desde una posición autocrítica y
una disposición permanente al aprendizaje.” José Enebral
6.3.1 ¿Cómo aprende una organización?
“Las Organizaciones que aprenden, son organizaciones donde la

gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados
que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y
donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.
Senge en el documento Learning Organizations, considera que el
aprendizaje Organizacional requiere herramientas o mecanismos que
permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la
empresa en conocimiento colectivo. A través e la identificación de los
diferentes procesos, ideas y acciones que se generan en el quehacer
cotidiano de la organización, se pueden efectuar cambios que
permiten mejorar e incrementar la calidad y productividad de las
personas, de la cultura y del impacto social que poseen. “El proceso
de aprendizaje por si mismo sólo puede producirse en las personas.
Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que
aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual ( Senge, 1990 ). “ Juan Carrion
El aprendizaje en las organizaciones se origina a través de diferentes
mecanismos o medios estos son: 1. Las personas como agentes de
aprendizaje; 2. El aprendizaje como respuesta a cambios internos o
externos del contexto, (estructura, tecnología, o cambios en
estructura jerárquica o de poder, etc.); 3. El aprendizaje que se
origina a partir de las evaluaciones que se realizan dentro de los
grupos humanos de la organización y lo que se define como
“increased de inteligencia y la sofisticación de pensamiento
(Etheredge & Corto, 1983, p. 42).
Las organizaciones que cuentan con gran reconocimiento y nivel de
éxito son aquellas que están en capacidad de aprender de sus
aciertos, de sus errores y de la experiencia directa. Sin embargo la
experiencia externa, de sus competidores, de otras instituciones y
organizaciones similares pueden ayudarles en el proceso
Lección 7 La percepción
Definida como "la sensación interior resultante de una impresión

material, hecha por los sentidos". La percepción "constituye el punto
donde la cognición y la realidad se encuentran; es la actividad

cognoscitiva más elemental, a partir de la cual emergen todas las
demás"(Neisser, 1976)
La percepción es un proceso complejo que depende tanto de la
información que el mundo entrega, como de la fisiología y las
experiencias de quien percibe; lo cual genera una serie de
interpretaciones diversas.
Al ser un ciclo consta de dos fases:
Pre atención. La persona detecta la información sensorial y la
analiza. Esto lo hace a través de los sentidos que son los
encargados de capturar la información.
Construcción personal. Es la interpretación que se hace a partir de
la comparación entre lo percibido y las experiencias previas e
implica dar un significado a las situaciones.
Estos dos procesos dan una estructura al proceso perceptual,

estableciendo un orden a la secuencia de sensaciones recibidas. Este
orden permite poder reexaminar la información y adicionar más
información o eliminar aquella que no requerimos.
Otro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual,
en el sentido de que la percepción es capaz de generar conductas,
dependiendo de cómo el individuo perciba una situación manifestará
una determinada conducta, ya sea si la persona percibe la situación
como potencialmente peligrosa o no.
La percepción incluye la interpretación de esas sensaciones, dándoles
significado y organización (Matlin y Foley 1996). La organización,
interpretación, análisis e integración de los estímulos, implica la
actividad no sólo de nuestros órganos sensoriales, sino también de
nuestro cerebro (Feldman, 1999).
Definición y diferencias entre sensación y percepción
Sensación. Se refiere a experiencias inmediatas básicas, generadas
por estímulos aislados simples (Matlin y Foley 1996). La sensación
también se define en términos de la respuesta de los órganos de los
sentidos frente a un estímulo (Feldman, 1999).
Percepción. La percepción incluye la interpretación de esas
sensaciones, dándoles significado y organización (Matlin y Foley
1996). La organización, interpretación, análisis e integración de los
estímulos, implica la actividad no sólo de nuestros órganos
sensoriales, sino también de nuestro cerebro (Feldman, 1999).
Diferencias. Cuando un músico ejecuta una nota en el piano, sus
características de volumen y tono son sensaciones. Si se escuchan las
primeras cuatro notas y se reconoce que forman parte de una tonada
en particular, se ha experimentado un proceso perceptivo. Las
diferencias entre las categorías de sensación y percepción, no
parecen muy claras, máxime si se considera que en ciertos casos un
hecho ocurre a la par de otro —como se verá más adelante en esta
guía—.
Se acepta generalmente que la sensación precede a la percepción y
que esta es una diferencia funcional sencilla; en el proceso sensible

se percibe un estímulo, como puede ser la alarma de una puerta,
luego se analiza y compara –percepción– la información suministrada
por ese estímulo y se resuelve si es necesario asumir una actitud
alerta frente algún peligro o si simplemente es cuestión de apagar el
dispositivo que accidentalmente accionó la alarma. Todo esto, aunque
en esencia parece trivial, constituye el resultado de la acumulación de
grandes volúmenes de información que se interrelaciona para llegar a
una conclusión.
7.1 Órganos de los sentidos

7.1.1. La Visión.
Sensación consciente producida por la luz,
que permite apreciar los objetos y sus
cualidades. Se distinguen dos tipos de
visión, de acuerdo a las condiciones de
luminosidad:
escotópica, la que se percibe cuando el
ojo está acostumbrado a la oscuridad
fotópica, la que se percibe cuando el ojo está acostumbrado a la
luz
Estructura y Función del Ojo. La función del sistema visual es

transformar la energía electromagnética del estímulo visual en
impulsos nerviosos, proceso que se conoce como transducción –
término y proceso extensible a los demás sentidos–.
La forma redonda del globo ocular se mantiene por la presión de
líquidos internos sobre la membrana externa blanca, denominada
esclerótica. En la parte anterior del globo ocular se encuentra la
córnea, membrana transparente que se une con la esclerótica y
protuye ligeramente. La luz que proviene del exterior debe enfocare
en la superficie posterior del globo ocular, y la córnea inicia este
proceso.
Las células de la córnea reciben sus nutrientes y el oxígeno del humor
acuoso. Este líquido llena la cámara anterior, que se encuentra
inmediatamente detrás de la córnea.
La entrada de luz al ojo es regulada por un anillo de músculos

pigmentados llamado iris. La pupila es una abertura en el centro del
iris por la que pasa la información luminosa. El iris tiene dos clases de
músculos, unos que lo contraen –cierran– y otros que lo dilatan –
abren–. Cuando la luz es brillante, el iris se cierra y viceversa. En los
humanos, la pupila es redonda, aunque en algunos otros animales
puede ser como una línea vertical en la mayoría de casos.

El cristalino es un cuerpo esférico, transparente, localizado
exactamente detrás de la pupila. Es ligeramente amarillento y se
compone de una capa externa que contiene fibras organizadas como
las capas de una cebolla. Luego de que la cornea desvía los rayos
luminosos conforme entran al ojo, el cristalino completa esta tarea de
enfocar las ondas luminosas sobre los foto receptores localizados en
la parte posterior del ojo. Dado que el cristalino puede cambiar de
forma, enfoca los rayos luminosos tanto de objetos cercanos como
alejados por un proceso llamado acomodación.
El músculo ciliar rodea al cristalino y se fija a éste gracias a

ligamentos delgados denominados zónulas de Zinn. Cuando se
observa un objeto alejado (+6 m.), el músculo ciliar se relaja, lo que
ocasiona que el músculo se expanda y jale las zónulas. En este
estado el cristalino está estirado a su forma más plana, así que su
refracción de la luz que entra al globo ocular se desviará menos.
Cuando se observa un objeto cercano, el músculo ciliar se contrae, lo
cual permite que el cristalino regrese a su forma natural.
Entre el cristalino y la retina se encuentra un compartimento llamado
cámara posterior. La retina es la capa de receptores para la luz, o
foto receptores, y de células nerviosas, que se localiza en la parte
posterior del ojo. Los foto receptores –llamados conos y bastones–
absorben rayos luminosos y los transforman en información que
puede ser transmitida por las neuronas. La fóvea es la porción más
delgada de la retina que produce la visión más clara. En el disco
óptico, el nervio óptico abandona el ojo. El nervio óptico representa el
haz de neuronas que lleva la información que se origina en la retina.
El disco óptico carece de foto receptores y en consecuencia crea un
punto ciego que se puede detectar a través de un sencillo
experimento.
7.1.2 La Audición
El oído consta de tres

regiones anatómicas: oído
externo, oído medio y oído
interno. La parte más visible
del oído externo es el
pabellón auricular; son
importantes debido a que
incrementan ligeramente la
amplitud del sonido e
intervienen en cierta medida
con la detección de la
posición de la fuente sonora.

Le sigue el conducto auditivo externo, que se dirige hacia adentro a
partir del pabellón auricular y funciona como una caja de resonancia,
amplificando sonidos muy débiles. El sonido llega al tímpano, o
membrana timpánica, una membrana que vibra en respuesta a las
ondas sonoras.
El oído medio es el área que se encuentra después del tímpano.
Consta de tres huesecillos u oscículos, que son los más pequeños del
cuerpo humano: martillo, yunque y estribo. Estos huesillos aumentan
la eficiencia con la cual el sonido es transmitido al oído interno: La
fuerza de las partículas en el aire que golpean la membrana
timpánica, es transmitida a una región mucho más pequeña, donde el
estribo llega a la ventana oval de la cóclea.
Los tres huesecillos funcionan como una palanca, lo que ofrece una
pequeña pero importante ventaja mecánica. El tímpano tiene una
forma parecida a un cono, la cual hace que responda más
eficazmente. Cada oído medio contiene una trompa de Eustaquio, que
conecta al oído con la garganta. Las trompas de Eustaquio ayudan a
igualar la presión del aire en el sistema auditivo. El oído interno no
existe como estructura individual, es sólo el área donde no hay
hueso. La cóclea –ó caracol–, llena de líquido, contiene receptores
para los estímulos auditivos. El estribo está adosado directamente a
la ventana oval, membrana que cubre una abertura de la cóclea.
Cuando el estribo vibra, la ventana oval también lo hace, y produce
cambios de presión en el líquido que se encuentra dentro de la
cóclea.
El conducto coclear es el más pequeño de los tres canales de la

cóclea, alberga a los receptores auditivos y contiene un líquido
llamado endolinfa. Cuando el estribo hace que la ventana oval vibre,
la vibración es transmitida a la membrana basilar, sobre la cual
descansan los receptores auditivos. Esta vibración, a su vez, estimula
los receptores auditivos.
7.1.3 El Olfato
En la anatomía de la nariz se observa

en primer lugar la cavidad nasal, un
espacio vacío que se encuentra por
detrás de cada narina. El aire, que
contiene los olores, llega a la cavidad
nasal a través de dos vías:
proveniente de la inhalación o de la
garganta –cuando masticamos,

bebemos o respiramos por la boca–. En la parte superior de la
cavidad nasal se encuentra el epitelio olfatorio, en cuya superficie se
encuentran los receptores que captan los olores.
En el olfato y el gusto, a diferencia de los otros órganos de los

sentidos, los receptores están en contacto directo con el estímulo. El
estímulo potencial para el sistema olfativo tiene que ser una
sustancia volátil –aunque esta no es una condición indispensable– o
fácilmente vaporizable. Por tanto, los sólidos y los líquidos deben
pasar a un estado gaseoso. Las sustancias potencialmente olorosas
tienen que ser potencialmente solubles en el aguay en la grasa (
lípidos), a fin de penetrar en la película acuosa y en la capa lipoide
que cubre a los receptores olfatorios.
7.1.4 El Gusto
El gusto se refiere sólo a las percepciones que resultan del contacto
de sustancias con los receptores especiales en la boca. En psicología,
el gusto se refiere a una porción muy, limitada de las percepciones
involucradas en el uso cotidiano de la palabra gusto.
El receptor primario para los estímulos del gusto recibe el nombre de
corpúsculo gustativo. Se localizan por toda la boca –mejillas, paladar
y garganta–, principalmente en la lengua. Los corpúsculos gustativos
se localizan en forma de pequeñas protuberancias sobre la lengua y
son consideradas como papilas.
Las puntas de los receptores llegan hasta el
orificio de apertura y pueden tocar cualquier
molécula de gusto que se encuentre en la
saliva que fluye dentro de la fosa. Las puntas
de los receptores del gusto son micro
vellosidades, y la apertura del corpúsculo
gustativo es el poro gustativo. El promedio de
vida de las células de los corpúsculos
gustativos es de sólo unos diez días.
Las investigaciones no han sido contundentes al identificar las
diferencias y características quimiosensitivas de las células receptoras
porque se ha descubierto que algunas papilas responden a dos, tres e
incluso cuatro sabores, sin que pueda argumentarse que existe una
especialización marcada.
7.1.5 El Tacto
Es el equipo sensorial más grande
que tiene el ser humano. Los
sentidos de la piel informan si un
objeto sofocante cubre la cara,
protegen del daño cuando se siente

dolor; además, defienden de temperaturas extremadamente elevadas
o bajas. Otros sentidos relacionados como son el cinestésico y el
vestibular, indican si se está de pie erguido o inclinado, en dónde se
encuentran las partes del cuerpo y en qué relación.
El tipo de piel delgada, es la que cubre gran parte del cuerpo y
contiene pelos, notables o invisibles. Otra clase, llamada piel gruesa,
se encuentra en las plantas de los pies, las palmas de las manos, y
en las superficies lisas de los dedos; carece de folículos pilosos. La
piel gruesa es parecida a la delgada, salvo que su superficie es más
gruesa y tiene una mezcla de receptores, complejidad que
probablemente se relaciona con la destinación exploratoria de las
partes donde está presente.
La piel se divide en tres partes: la epidermis, o capa externa, que
tiene muchas capas de células de la piel que se descaman y mueren;
la dermis, que es la capa que reemplaza con células nuevas a las que
se descaman. Estas células nuevas se mueven hacia la superficie y
toman el lugar de las células epidérmicas conforme estas se eliminan.
Bajo la dermis se encuentra el tejido subcutáneo, que contiene tejido
conectivo y grasa.
La piel también contiene una gran cantidad de venas, arterias,
glándulas sudoríparas, folículos pilosos y receptores. Nuestro sentido
del tacto surge de la estimulación de diferentes tipos de receptores:
Meissner –responsable del tacto como tal, caricias y toques suaves–;
Paccini –sensación de presión–; Krausse –sensación de frío–; Ruffini
–sensación de calor–; Terminales libres –información de dolor–.
7.2 La Sensación
7.2.1 Transducción.
La transducción se entiende como cualquier operación que transforma

magnitudes de determinado tipo en otras distintas, proporcionales a
las anteriores. En el caso de los sistemas sensoriales, la transducción
se lleva a cabo a través de una serie de pasos mecánicos, como en el
caso del oído, del tacto y de los sistemas musculares y cinestésicos.
Por otra parte, en la visión, intervienen procesos fotoquímicos entre
el contacto del receptor con el estímulo y la generación de los
impulsos.
En la visión, el proceso completo de transducción va desde la

absorción de la energía lumínica por las sustancias fotoquímicas
contenidas en los receptores, hasta la emisión de los impulsos
eléctricos. Los procesos de transducción en los receptores sensibles a
la energía mecánica que están situados en la piel, en las coyunturas,
en los músculos y en los oídos, implican la conversión de la distorsión
o del movimiento de los receptores, en energía eléctrica. Las ondas

sonoras turban el fluido endolinfático del oído interno. La onda al
atravesar la endolinfa hace que las células pilosas se inclinen o vibren
y de ese modo provoquen cargas eléctricas en las fibras que van de
la célula al nervio auditivo.
El caso de la lengua y el olfato es aún más complejo y aún persisten
algunas lagunas sobre la secuencia de su funcionamiento. En el caso
del sentido del olfato, recientemente se ha sugerido que el tamaño,
forma y carga eléctrica de las moléculas gaseosas que se introducen
en la cavidad nasal son de importancia fundamental en la
transducción de la energía. En la página siguiente se presenta un
cuadro resumen de los principales receptores y el tipo de información
que translucen.
Tipos de receptores de acuerdo a la clase de estímulo que

translucen
Tipo de receptor Estímulos efectivos Ejemplos
Tacto, presión, gravedad, ondas, Receptores táctiles,

movimiento y posición del cuerpo, propiorreceptores, huso
detección de la contracción muscular, muscular, órganos de
Mecano
alargamiento del tendón, detección Golgi de los tendones,
receptores
de mvto. de ligamentos, ondas de receptores articulares,
presión –sonido–, aceleración laberinto del oído, canales
angular. semicirculares, caracol.
Compuestos químicos específicos. Papilas gustativas, epitelio

Quimiorreceptores
olfatorio.
Calor. Terminales nerviosas y

receptores de la piel
Termorreceptores
(corpúsculos de Ruffini y
Krausse)
Foto receptores Retina (conos y bastones) Energía lumínica.
7.3 Principios gestálticos de organización.

Organización perceptual. La teoría de la Gestalt postula que
percibimos los objetos como "todos" bien organizados, más que como
partes separadas y asiladas. No vemos pequeños fragmentos
desarreglados al abrir nuestros ojos para ver el mundo. Vemos
grandes regiones con formas y patrones bien definidos. El "todo" que
vemos es algo más estructurado y coherente que un grupo de
fragmentos aislados; la forma es más que la simple unión de los
fragmentos –se asume como el principio de la sinergia en la Teoría
General de los Sistemas, que postula que el "todo" es mayor que la

suma de sus partes y que las partes individualmente no explican la
conducta del "todo" o sistema–.
Los tres psicólogos que más se asocian con la teoría de la Gestalt
son: Max Wertheimer (1923), Kurt Koffka (1935) y Wolfang Köhler
(1947). Éstos investigaron tres áreas: las leyes de agrupación, la
"bondad" de las figuras –Ley de Prägnanz– y las relaciones entre
figura y fondo. No obstante ciertas limitaciones en la teoría, sus
planteamientos siguen teniendo vigencia en la explicación de la
percepción de las formas.
Relación figura–fondo. Las partes de un diseño se organizan con
respecto a una figura y sobre un fondo. Cuando dos áreas comparten
un límite común, la figura es la forma distintiva con bordes
claramente definidos. El fondo es lo que sobra, lo que está por
detrás.
Edgar Rubin (1915 – 1958), psicólogo danés, fue uno de los primeros
en intentar poner en claro lo que constituye la
figura, en oposición al fondo. Llegó a cuatro
conclusiones acerca de la figura y el fondo:
• El fondo parece continuar detrás de la
figura. La figura parece que está más cercana a
nosotros, con la localización clara en el espacio.
Por el contrario, el fondo se encuentra más
alejado y no tiene una localización bien definida, simplemente está en
algún sitio en la parte posterior.
• La figura es dominante y nos impresiona más que el fondo; se
recuerda mejor y se asocia con una mayor número de formas. Según
Rubin, la figura parece dominar el estado de conciencia. Por otro laso,
el fondo parece formar parte del espacio general.
• Leyes de Agrupación. Dentro de la

perspectiva gestáltica, estas leyes
constituyen un intento por identificar las
claves más relevantes de la visión de
objetos en conjuntos.
• Ley de la similitud: determina que los

objetos similares tienden a ser percibidos
como una unidad.
• Ley de la proximidad: establece que los
objetos contiguos tienden a ser vistos como

una unidad.
• Ley de las regiones comunes o del destino común: cuando los
objetos se mueven en la misma dirección, los vemos como una
unidad.
• Ley de la buena
continuación: postula que los
objetos que se encuentran
arreglados en una línea recta
o una curva tienden a ser
vistos como una unidad.
• Ley del cierre: establece que cuando una figura
tiene una hendidura, nos inclinamos a verla como una figura
completa y cerrada.
• Ley de la simplicidad: cuando se observa un patrón, se percibe de
la forma más básica y directa que nos es posible.
7.3.1 Constancias Perceptuales
Una constancia perceptual ocurre cuando percibimos un estímulo

distal como permanente en esencia, a pesar de los cambios en el
estímulo proximal –retiniano–.
• Constancia de Tamaño. Esta constancia significa que un objeto

parece siempre del mismo tamaño a pesar de los cambios en su
tamaño retiniano. El tamaño proximal de un objeto puede encogerse
y expandirse, mientras que su tamaño distal parece que sigue siendo
el mismo. El tamaño de la imagen de un objeto sobre la retina puede
sufrir cambios considerables con la variación de la distancia a que se
halla el objeto del observador, pero los cambios en el tamaño pasan
inadvertidos en condiciones de observación normal.
Un factor importante respecto del tamaño percibido de un objeto, en

condiciones de observación normal, es que éste no depende en
exclusiva del tamaño de la imagen que proyecta sobre la retina. A lo
largo de una significativa variedad de distancias, el tamaño percibido
es un tanto independiente del tamaño retinal. El hecho de que el
tamaño percibido no varíe con el tamaño retinal se debe a la
operación de la constancia de tamaño.
• Constancia de Forma. Esta significa que un objeto parece

conservar la misma forma a pesar de los cambios en su orientación.
En realidad, la forma proximal de un objeto es la misma que la distal,

sólo si el objeto está exactamente perpendicular a la línea de visión.
En todos los demás casos, la forma proximal está distorsionada.
La memoria de la forma de un objeto parece estar implicada en la

constancia (Hochberg, 1971). Debido a que sabemos que por ejemplo
un disco compacto es redondo, aun cuando se vea con cierta
inclinación que podría estar produciendo una elipse sobre la retina.
También se admite que la constancia de forma se puede deber a un
fenómeno parecido al razonamiento en el que tanto la forma como la
profundidad del objeto se combinan, y así, cuando un disco compacto
está inclinado y lejos del observador, éste infiere que su forma
verdadera no ha cambiado.
7.3.2 Factores de la percepción.
Diversas investigaciones han demostrado que algunos factores

básicos de la percepción son biológicos y en la mayoría de los casos
cumplen funciones adaptativas. Otros estudios han demostrado que
la percepción es el resultado, en gran medida, de la ampliación y/o
readaptación de las capacidades perceptivas innatas. No obstante,
son más los estudios que han arrojado datos ambiguos y poco
representativos.
La percepción presenta una evidente flexibilidad, dado que puede ser

modificada por nuestra experiencia. En este sentido juegan un papel
muy importante los criterios de aprendizaje discriminativo –
condicionamiento clásico y operante–. Por ejemplo, la sensación que
tenemos de un perfume es la misma, siempre y cuando, nuestro
olfato opere uniformemente, es decir, que no sufra alteraciones
funcionales de alguna consideración. Pero si ese perfume se asocia a
situaciones o impresiones particulares, con una importante carga
emocional o cognitiva, es probable que adquiera otro significado en
términos de la percepción que se tenga del mismo.
Lección 8 La motivación
La motivación es el motor de toda conducta humana. La motivación

es una tensión basada en la falta de algo que se quiere o necesita. Es
el impulso que empuja a las personas a actuar hacia el logro de un
objetivo. Aplicando esta definición al entorno laboral, un individuo se
sentirá motivado por su trabajo si el cumplimiento de la tarea que
realiza se identifica con la satisfacción de sus necesidades. ¿Qué

impulsa a un individuo a trabajar duro? ¿El reconocimiento de sus
pares? ¿La necesidad de autorrealización?
La percepción de la necesidad genera movimiento hacia las acciones

que permitan satisfacerla. Esto se llama comportamiento motivado.
Para actuar es necesario estar seguros de que:
Podemos actuar
Sabemos cómo actuar
Queremos actuar
Esta última premisa es básica para activar todo el mecanismo

motivador. Si este último requisito no se da, podemos hablar de
desmotivación, y ésta se manifiesta en la falta de deseo o de
voluntad, y en la infelicidad. En el fútbol se habla a veces de que “el
equipo está desmotivado”. Si el equipo está desmotivado no cumple
con los tres puntos mencionados arriba.
Muchos autores clasifican la motivación de distintas formas, la

motivación puede nacer de una necesidad que se genera de forma
espontánea (motivación interna) o bien puede ser inducida de forma
externa (motivación externa). La primera, surge sin motivo aparente,
es la más intensa y duradera.
Existe otro tipo de motivación interna que no surge de forma

espontánea, sino, más bien, es inducida por nosotros mismos. Es
aquella que nos auto imponemos por algún motivo y que exige ser
mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una
motivación vacía que difícilmente se sostiene a menos que se
consigan resultados apetecibles.
Querer ser, querer tener, querer hacer, etc., detrás del más mínimo
deseo hay siempre una motivación. Sensato o absurdo, posible o
imposible, ningún deseo del ser humano es gratuito, siempre
responde a alguna motivación, a veces fácilmente reconocible, pero a
veces profundamente inconsciente y oscura.
La enseñanza, la producción, el desempeño, el consumo y otras áreas

de la conducta humana individual y social constituyen ejemplos
cotidianos del papel destacado que desempeña la motivación en las
personas y en las organizaciones.
Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar en determinada

forma o, cuando menos, a desarrollar una propensión para un

comportamiento específico. Esta necesidad de acción puede ser
generada por un estímulo externo, o bien puede generarse
internamente en los procesos fisiológicos y de pensamiento del
individuo. Las diferencias en cuanto a la motivación nos permiten
comprender y predecir las diferencias individuales en la conducta.
La motivación de cualquier organismo implica necesidades, deseos,

tensiones, incomodidades y expectativas y algún desequilibrio o
insatisfacción dentro de la relación existente entre el individuo y su
medio en alguno de estos niveles. Esto le lleva a identificar metas y
por tanto a la necesidad de llevar a cabo determinados
comportamientos que lo conducirán hacia el logro de esas metas.
Es evidente que las necesidades varían con cada individuo y en

consecuencia, éstas llevan a diferentes patrones de conducta,
inclusive en casos en que los individuos trabajan en una situación
esencialmente similar.
Esto ha llevado a formular e investigar diversas teorías que explican

qué hace que el comportamiento adquiera energía, dirección y sea
sostenido. Una distinción importante en el estudio de lo que causa el
comportamiento es la que existe entre las explicaciones cognoscitiva
y no cognoscitiva. Las primeras se enfocan hacia los aspectos
internos del ser humano y las segundas consideran que el
comportamiento se modela (dirige, amplifica, sostiene) por las
consecuencias que le siguen.
Estas teorías aunque difieren en su foco no son excluyentes y por

tanto hemos considerado que el contexto general de la conducta
incluye los factores internos más los factores externos, tales como
objetivos y valores de la organización, tecnología, estructura y
procesos administrativos. Estos factores, individual y colectivamente,
afectan la motivación de individuos y grupos dentro de las
organizaciones. Los objetivos y valores de una organización
(explícitos o implícitos) afectan la motivación, al identificar los
resultados deseados e indicar el comportamiento adecuado que debe
utilizarse para alcanzarlos. El tipo de tecnología utilizado en una
organización afecta también la motivación, en algunos casos, la
actividad humana depende del ritmo que le establece la maquinaria,
en otros casos son solo ayudas al esfuerzo humano que es la clave
para el desempeño.

Las relaciones estructurales, descripciones del puesto y expectativas
también tienen un papel importante en la determinación de la
cantidad y el enfoque del desempeño humano. Los procesos
administrativos como el estilo de liderazgo, en términos del grado de
participación en la toma de decisiones, determinan el compromiso de
cada quien y su esfuerzo subsecuente.
Pero vale la pena hacer una consideración más detallada de lo que

causa el comportamiento a partir de necesidades internas.
Las teorías simplistas que consideraban como únicos motivadores en

el trabajo al salario o las gratificaciones sociales han ido variando
considerablemente, abriéndole paso a otras teorías mucho más
complejas que resaltan la importancia de la naturaleza humana.
Maslow por ejemplo, hizo un aporte importante

con sus dos postulados respecto de la
motivación humana. Uno, es que se pueden
considerar las necesidades del hombre de
manera jerárquica en necesidades de tipo
inferior que deben ser satisfechas antes que las
necesidades de tipo superior y un segundo
aporte en términos de que una necesidad satisfecha ya no es
motivadora de conducta y gracias a esto se puede comprender por
qué no siempre un aumento de salario tiene el valor motivacional que
antes podía considerarse.
Herzberg propone la teoría bifactorial de la motivación. Los factores

de higiene (aspectos medio ambientales, salarios, etc.) producen
insatisfacción si no existen. Su presencia sin embargo, no produce
una motivación positiva. Se hacen necesarios otros tipos de factores
que estimulen la motivación positiva.
Mc. Clelland desarrolla su marco con base en

las necesidades de tipo superior de Maslow y
los factores de motivación de Herzberg. Según
él, el reconocimiento del logro es un factor
muy importante para la satisfacción personal.

La motivación por el logro se define como la búsqueda que se plantea
un individuo a corto, mediano y largo plazo en función de alcanzar los
objetivos máximos relacionados con autorrealización, estima y
reconocimiento, posterior al cubrimiento moderado de sus
necesidades básicas.
Como cualquier otro atributo físico y psicológico, la motivación por el
logro varía de acuerdo con cada individuo, organización o sociedad.
Existen en todo caso, ciertas características que pueden enmarcar a
este tipo de personas; principalmente su interés por competir contra
alguna norma de excelencia, ya sea consigo mismo, con los demás o
simplemente con algo nuevo y único. Tienden a ser muy eficaces
cuando su tarea es tal que puede tener su responsabilidad
fundamental del logro de la meta. Las personas con elevada
motivación por el logro tienen tres características que facilitan su
eficacia para alcanzar las metas y solucionar problemas:
Procuran definir las situaciones de manera que tengan la

responsabilidad personal del resultado de éstas
Son buenos para calcular riesgos realistas que se pueden correr en
determinada situación. Corren riesgos que son un reto, pero no
insuperables
Buscan la retroalimentación, que los informe de los efectos de sus
actos. No le gustan las situaciones en las que no son responsables

de los resultados y consideran tanto sus fracasos como sus éxitos,
con experiencia de aprendizaje y oportunidades para mejorar
Lección 9 Actitudes y valores

Las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales de
pensar, sentir, y actuar en consonancia con nuestros valores. Son
consecuencia de nuestras convicciones o creencias más firmes y
razonadas de que algo vale y da sentido y contenido a nuestra vida.
Constituyen el sistema fundamental por el que orientamos y
definimos nuestras relaciones y conductas con el medio en que
vivimos.
Tipos de actitudes:
Estabilidad, consistencia y perfectibilidad, es decir, su resistencia al
cambio caprichoso. Sin embargo, todas las actitudes positivas son
flexibles y admiten cambios y revisiones críticas que hacen posible
una dinámica de perfeccionamiento gradual.
Su componente es básicamente intelectivo y afectivo, casi en
idéntica proporción. La elección viene cuando nuestra mente
conoce, juzga y acepta un valor determinado.
Los hábitos adquiridos con la educación recibida tienen mayor
fuerza que la herencia biológica.
Determinan en buena medida el comportamiento, ya que son
hábitos operativos que conducen a la acción.
Son un pronóstico fiable de la conducta de cualquier individuo.
Siempre hacen referencia a unos valores en concreto.
¿Qué son los valores?
Ahora bien designamos como valor a aquella cualidad que tienen las
cosas y las acciones y los comportamientos humanos que las hace
estimables y deseables por si mismas y no por relación a alguna otra
cosa. En este sentido diremos que son queridas como un fin y no
como instrumentalmente.
Los valores no existen por sí mismos, sino que descansan en un
depositario o sostén que, por lo general, es de orden corporal.
Ejemplos:
La belleza de una rosa, no existe por sí sola flotando en el aire, sino
que nosotros le incorporamos el valor de belleza.
Un auto, puede ser valiosos, por que es bello, o porque es de utilidad.

Esto nos lleva aclarar que "para evitar confusiones en el futuro,
conviene distinguir" desde ya, entre los valores y los bienes". Es decir
un valor, por utilidad o por belleza.
Lección 10 Competencias laborales.
La competencia humana general es el producto del dominio de

conceptos, destrezas y actitudes; ser competente significa que la
persona tiene el conocimiento declarativo (la información y
conceptos), es decir, sabe lo que
hace, por qué lo hace y conoce el
objeto sobre el que actúa. Ser
competente también implica,
tener la capacidad de ejecución,
es decir el conocimiento procesal
o las destrezas intelectuales y
psicomotoras para en efecto
llevar a cabo la ejecución sobre el objeto. Finalmente ser competente
implica tener la actitud o disposición (conocimiento actitudinal) para
querer hacer uso del conocimiento declarativo y procesal y actuar de
manera que se considera correcta, (Villarini, 1996).
Según Bazdresch (1998) la competencia busca adquirir una

capacidad, la cual se opone a la calificación, cuando esta sólo está
orientada a la pericia material, al saber hacer. La competencia
combina esa pericia con el comportamiento social. Por ejemplo, se
puede considerar competencia la aptitud para trabajar en equipo, la
capacidad de iniciativa y la de asumir riesgos. Las competencias no
sólo se aprenden en la escuela; resultan también del empeño y
desempeño del trabajador que por sus cualidades innatas o
adquiridas subjetivas, combina los conocimientos teóricos y los
prácticos que lo llevan a adquirir la capacidad de comunicarse, de
trabajar con los demás, de afrontar y solucionar conflictos, de
mejorar la aptitud para las relaciones interpersonales. Las
competencias suponen cultivar cualidades humanas para adquirir, por
ejemplo, capacidad de establecer y mantener relaciones estables y
eficaces entre las personas. Competencia es algo más que una
habilidad; es el dominio de procesos y métodos para aprender de la
práctica, de la experiencia y de la intersubjetividad
Moreno, (1998) encontró en la acepción más común que los términos

capacidad, aptitud, competencia, destreza y habilidad son manejados
como sinónimos; sin embargo, existe también el planteamiento de
que entre estos conceptos hay una vinculación estrecha, más no una
identidad.

Se parte primero de comprender la aptitud como una disposición
innata, como un potencial natural con el que cuenta la persona y que
puede ser puesto en acción, que puede ejercerse, que puede ponerse
en movimiento, se afirma entonces que la aptitud es la "materia
prima" a partir de la cual es posible el desarrollo de habilidades, pero
se acepta que el punto de partida no es exactamente el mismo para
todos los sujetos.
Así, la aptitud ocurre cuando la persona va teniendo diferentes

experiencias de aprendizaje, tanto en su entorno familiar y social,
como en la educación formal; dicho movimiento permite que lo que
sólo estaba presente como potencial natural vaya evolucionando, y
como consecuencia de tal evolución, se vaya desarrollando habilidad
en alguno de los ámbitos posibles, misma que se evidencia en
desempeños que pueden ir teniendo cada vez un mayor nivel de
calidad.
Una habilidad evoluciona alcanzando diversos grados en su tendencia

hacia lo óptimo, puede hablarse de que la evidencia de su desarrollo
es el logro de niveles de competencia cada vez mayores, hasta llegar,
en el mejor de los casos, al nivel de destreza, entendida no como
mera actuación aceptable de carácter técnico o de coordinación
neuromuscular. Las destrezas son conceptualizadas como aquellas
habilidades que la persona ha desarrollado con un alto nivel de
eficiencia.
Los diversos desempeños en los que se manifiesta el desarrollo de

una habilidad pueden ser designados como competencias, pero estas
últimas no constituyen la habilidad en sí, únicamente la evidencian.
Alcanzar cierto nivel de calidad en un tipo de desempeño, puede
designarse también como haber alcanzado determinado nivel de
competencia para una tarea o grupo de tareas específicas. La
competencia, por lo tanto, hace referencia al dominio de una práctica,
sustentado por el desarrollo de alguna o algunas habilidades.
El desarrollo de habilidades tiene además, como nota característica,

la posibilidad de transferencia en el sentido en que una habilidad no
se desarrolla para un momento o acción determinados, sino que se
convierte en una cualidad, en una forma de respuesta aplicable a
múltiples situaciones que comparten esencialmente la misma
naturaleza; de allí que se hable de que las habilidades desarrolladas
por un individuo configuran una forma peculiar de resolver tareas o
resolver problemas en áreas de actividad determinadas.
La habilidad, en cualquiera de sus grados de desarrollo, se manifiesta

en la ejecución del tipo de desempeños a los que dicha habilidad está
referida; en otras palabras, las habilidades son constructos que se
asocian a la realización de determinadas acciones que puede ejecutar

el sujeto hábil; de allí que frecuentemente se utilicen de manera
indistinta las expresiones "desarrollo de competencias" y "desarrollo
de habilidades".
La competencia es como un conjunto de conocimientos prácticos

socialmente establecidos; habrá que señalar que dichos
conocimientos no se refieren a meros haceres rutinarios, sino que
reflejan el desarrollo de determinadas habilidades, desarrollando
además estrategias que le permiten utilizarlos creativamente frente a
las diversas situaciones que lo demandan, destacando así que lo que
se aprende es la competencia, no las realizaciones particulares. La
competencia se evidencia situacionalmente, en íntima relación con un
contexto, y generalmente es evaluada por algún agente social del
entorno, luego entonces, un individuo para que su actuación sea
competente, ha de ponerlas en juego en la situación específica. Se
sugiere además que las habilidades están vinculados a una estructura
que implica que para el logro de una competencia determinada se
involucra, más que una habilidad específica, una estructura de
habilidades (Coulon; Bruner; Verdugo y Elliot en Moreno, 1998). Con
estos elementos podremos ahora colegir lo que es significado laboral
de competencia que veremos enseguida.
Se destaca que el significado laboral de competencia como simple

descripción de algo que debe ser capaz de hacer una persona que
trabaje en una área laboral concreta y como una acción, conducta o
resultado que la persona en cuestión debe poder realizar, se trata
más bien de un punto de vista alternativo respecto del concepto de
competencia, al considerar que el conocimiento, la comprensión de la
situación, el discernimiento, la discriminación y la acción inteligente
subyacen en la actuación y en la competencia; en otras palabras, la
competencia supone transferencia, respuesta a situaciones nuevas,
valores humanos puestos en práctica, conocimiento técnico
inteligente y desarrollo de las habilidades que sustentan su logro, lo
que podría ser un “conocimiento técnico inteligente”.
En virtud de que recoge las cualidades profesionales como las

sociales, la competencia laboral daría cuenta de una nueva
estructuración de los asalariados que opera en dos sentidos:
diferenciándolos de acuerdo con sus funciones y niveles de
competencias y homogeneizándolos por objetivos y comportamientos
comunes. En pocas palabras, la capacitación supondría movilidad de
saberes y conocimientos a través del aprendizaje, tanto dentro como
fuera del lugar de trabajo, en la vida ocupacional y fuera de ella. Las
competencias reunidas de esta forma pueden ser calificadas en las
siguientes categorías: a) el saber hacer, que comprende lo práctico,
lo técnico y lo científico; su adquisición es formal y profesional; b) el
saber ser, que incluye rasgos de personalidad y carácter, y c) el

saber actuar, que permite la toma de decisiones y la intervención
oportuna.
CAPITULO 3
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional es un conjunto específico de aptitudes que

se hallan implícitas dentro de las capacidades abarcadas por la
inteligencia social. Cada individuo tiene la necesidad de establecer
prioridades, de mirar positivamente
hacia el futuro y reparar los
sentimientos negativos antes de que
nos hagan caer en la ansiedad y la
depresión. En el ámbito de la
psicología admite la consideración de
inteligencia porque es cuantificable: constituye un aspecto
mensurable de la capacidad individual para llevar a cabo
razonamiento abstracto y adaptación al entorno; la inteligencia
emocional se pone de manifiesto cuando operamos con información
emocional.
La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto de talentos o

capacidades organizadas en cuatro dominios:
capacidad para percibir las emociones de forma precisa (es decir,

capacidad de percepción)
capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y
el razonamiento
capacidad para comprender las propias emociones y las de los
demás (empatía)
capacidad para controlar las propias emociones
Estas habilidades como todas, pueden ser aprendidas con el tiempo y

la práctica.
El concepto de inteligencia emocional tiene un precursor en el

concepto de Inteligencia Social, del psicólogo Edward Thorndike quien
en 1920 la definió como "la habilidad para comprender y dirigir a los
hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente
en las relaciones humanas". La expresión "inteligencia emocional" la
introdujeron por primera vez en el campo de la psicología en 1990 los
investigadores Peter Salowey y John D. Mayer definiéndola como "la
capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás,

distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el
pensamiento y la conducta de uno mismo".
Este concepto sería presentado mediáticamente por Daniel Goleman

en 1995 con un libro de gran éxito. En su libro La inteligencia
emocional en la empresa (1998) se refiere a la "inteligencia
emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las
emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". Considera
cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes
grupos: Aptitud Personal (Auto-conocimiento, Auto-regulación y
Motivación) y Aptitud Social (Empatía y Habilidades Sociales).
Lección 11 Características de la inteligencia emocional
La inteligencia emocional, según Goleman "es la capacidad para

reconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hábil para
gerenciarlos al trabajar con otros. Los principios de la Inteligencia
Emocional son:
Recepción: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de

nuestros sentidos.
Retención: corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o
capacidad de almacenar información) y el recuerdo, la capacidad
de acceder a esa información almacenada.
Análisis : función que incluye el reconocimiento de pautas y el
procesamiento de la información.
Emisión: cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso
del pensamiento.
Control : función requerida a la totalidad de las funciones mentales
y físicas.
Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo, es más fácil
recibir datos si uno esta interesado y motivado, y si el proceso de
recepción es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber
recibido la información de manera eficiente, es más fácil retenerla y
analizarla. A la inversa, una retención y un análisis eficientes
incrementaran nuestra capacidad de recibir información.
De modo similar, el análisis que abarca una disposición compleja de

las tareas de procuramiento de información, exige una capacidad

para retener (recordar y Asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio
que la calidad de análisis se vera afectada por nuestra capacidad para
recibir y retener la información.
Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisión o

expresión ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u
otros recursos , de aquella que se ha recibido, retenido y analizado.
La quinta categoría la del control , se refiere a la actividad general del

cerebro por la cual éste se constituye en "desertor" de todas nuestras
funciones mentales y físicas, incluyendo la salud general, actitud y las
condiciones ambientales. Esta categoría es de particular importancia
porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que los
otros cuatro funcionen – recibir, retener, analizar y emitir puedan
operar en la plenitud de su potencial.
Lección 12 la Inteligencia emocional en el trabajo
El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado

por Fernando Sánchez 2000) determina que las condiciones
intelectuales
no son la única garantía de éxito en el ámbito profesional del
trabajo, sino tan sólo un factor, que unido a las necesidades
emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el
desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo
emocionalmente a ser productivo. Una vez que una persona entra en
una Organización para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su
trabajo, que no sólo de su talento sino que además lo haga con
entusiasmo y compromiso, se necesitan:
Acceso a útiles de trabajo y que sepa qué es lo que tiene que

hacer
Que entienda como hacerlo
Que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo,
que él esta contribuyendo y que se le reconozca por ello
afectivamente
Que se sienta cómodo en su ambiente de trabajo
Diferentes autores han abordado el tema de la inteligencia emocional
en la empresa, sin embargo, los hallazgos encontrados por Daniel
Goleman son los mas aceptados, según este investigador, "(...) el CI
ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional,
para un desempeño laboral sobresaliente (...)". Afirma que: la aptitud

emocional es algo así como una meta habilidad, que determina cómo
una persona usa cualquier otro talento, incluido el intelecto dado que
en toda conducta humana va involucrado algún tipo de emoción y el
manejo positivo de las mismas facilita en gran medida el éxito en las
tareas que se emprenden.
Las emociones y los estados de ánimo son fuertemente contagiosos

dentro de una empresa y de ese tono anímico que se difunde
depende una parte considerable de su éxito o fracaso. Goleman
afirma: los ingresos de una empresa crecen un 2 % por cada 1% de
mejora en ese ambiente emocional y que el clima de una empresa
depende hasta en un 70% de las acciones de su líder.
La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel

cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos
con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño
de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la
motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía.
Asegura este norteamericano, que un directivo que logre aplicar con
eficiencia dichas habilidades, logra influir entre un cincuenta y un
setenta por ciento en el clima organizacional de la empresa.
La falta de inteligencia emocional puede repercutir de forma negativa

en las personas e incluso arruinar sus carreras profesionales. Es
preciso aclarar que este tipo de inteligencia no se establece al nacer,
se crea y se alimenta con el desarrollo de nuestras vidas.
El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de

relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario,
entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensión
y confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de
persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y
compromiso en la gente.
Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar
su estado de ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para
explotar las primeras y neutralizar las segundas, controlar sus
emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no es
capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá
generar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que León Tolstoi,
el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión "La felicidad no está en
hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace".

Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de
que las habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando más
se asciende en la organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos
importantes resultan las habilidades técnicas y mas importantes son
las aptitudes de la inteligencia emocional.
Las habilidades emocionales rara vez aparecen aisladas y para que un

individuo alcance una actuación notable en el trabajo o en la
sociedad necesita dominar y aplicar un amplio número de
competencias emocionales, definidas estas como el grado de
destrezas que somos capaces de alcanzar en el dominio de nuestras
facultades, tanto sensitivas como intelectuales. La Competencia
Emocional en sí es la muestra de hasta qué punto una persona ha
sabido y ha podido trasladar ese potencial a las acciones de su vida
cotidiana.
"La Inteligencia Emocional comprende una serie de habilidades que el

Dr. Daniel Goleman caracteriza como genéricas, jerárquicas e
interdependientes. En otras palabras, cada una requiere de las otras
para desarrollarse, se sirven de base unas a otras y son necesarias
en distintos grados según los tipos de trabajo y las tareas que se
cumplan."
Esencialmente, la Inteligencia Emocional proporciona a las personas

capacidad y habilidad para regular sus fuerzas e impulsos
emocionales contraproducentes, muchos de ellos inconscientes, los
cuales boicotean sus relaciones (personales, familiares, sociales) y
calidad de vida.
Reconoce que una persona posee una inteligencia emocional

determinada por cualidades como: autocontrol, empatía, entusiasmo,
persistencia, motivación, destreza, autoconciencia y confianza.
Es decir que para alcanzar cierta inteligencia emocional no solo es

preciso conocer que se necesita para ello, se extiende mas allá de
esto, es necesario ponerlas en práctica en aras de lograr
determinadas competencias emocionales.
Por consiguiente las emociones determinan, el nivel de rendimiento

de que somos capaces, en estado de equilibrio o desequilibrio
emocional, así como determinan qué tipo de relación mantendremos
con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores
(adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las

emociones determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos
comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa.
Estas capacidades son:
Área 1. Autoconciencia (implica reconocer los propios estados de

ánimo, los recursos y las intuiciones):
Conciencia emocional: identificar las propias emociones y sus

posibles efectos.
Correcta autovaloración: conocer las fortalezas y limitaciones
propias
Auto confianza: un fuerte sentido del valor y capacidad propia
Área 2. Autorregulación (manejo de los propios estados de ánimo,
impulsos y recursos):
Autocontrol: mantener vigiladas las emociones y los impulsos
Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e
integridad
Conciencia (compromiso consigo mismo): asumir las
responsabilidades del propio desempeño laboral
Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de
cambio
Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas
ideas y las nuevas situaciones
Área 3. Motivación (intensidad y dirección de las emociones que guían

o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas):
Impulso hacia el logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un

estándar de excelencia laboral
Compromiso: alinearse con las metas del grupo u organización
Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades
Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos, a
pesar de los obstáculos y retrocesos que puedan presentarse.
Área 4. Empatía (conciencia de los sentimientos, necesidades y

preocupaciones de los otros):
Comprensión de los otros: percibir los sentimientos y perspectivas

de los compañeros de trabajo
Desarrollo de los otros: estar atentos a las necesidades de
desarrollo de los otros y reforzar sus habilidades

Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las
necesidades reales del cliente
Diversificación: cultivar las oportunidades laborales en los distintos
tipos de personas
Conciencia política: ser capaz de captar y comprender las
corrientes emocionales del grupo, así como el poder de las
relaciones entre sus miembros.

Área 5. Habilidades sociales (inducir respuestas deseadas en los
otros):
Influencia: idear y realizar adecuadamente tácticas efectivas de

persuasión
Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar
mensajes convincentes
Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos
que se presenten dentro del equipo de trabajo
Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo
en su conjunto
Catalizar el cambio: iniciador o administrador de las situaciones
nuevas
Construir lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales
dentro del grupo
Colaborar y cooperar: trabajar con otros para alcanzar metas
compartidas
Trabajar en equipo: ser capaz de crear sinergia para la
consecución de metas colectivas.
Estas competencias emocionales se concretan en cinco habilidades

esenciales a desarrollar, ellas son:
1) Autoconciencia
2) Autocontrol
3) Motivación
4) Empatía
5) Habilidades sociales
La capacidad de conocimiento de uno mismo nos capacita para

establecer contacto con los propios sentimientos, diferenciarlos entre
ellos con objeto de orientar nuestra conducta. Esta capacidad de
reconocer nuestros sentimientos es la piedra angular de la IE. Su
verificación se obtiene mediante la introspección subjetiva que nos

permite seguir con atención nuestros sentimientos. Las personas que
poseen una mayor comprensión y una más clara certeza de sus
emociones saben dirigir mejor sus propias vidas.
La conciencia de uno mismo es una habilidad que nos permite

controlar nuestros sentimientos y adecuarlos a las circunstancias del
momento. Hay que tener la habilidad para saber tranquilizarse y
desembarazarse de la ansiedad, de la tristeza o la irritabilidad. Las
personas que carecen de esta habilidad, se enfrentan constantemente
con tensiones desagradables que desestabilizan y atormentan su
estado interior. Quienes tienen esta habilidad se recuperan más
rápido de los reveses de la vida.
El autocontrol emocional nos da la capacidad de demorar la

gratificación momentánea y sofocar la agresiva impulsividad. Este
dominio y gobierno propio nos hace más productivos y eficaces en las
empresas que acometemos.
La motivación y emoción tienen la misma raíz latina, MOTERE, que

significa MOVERSE. La motivación es una fuerza que nos impulsa, nos
da energía para emprender las metas que nos propongamos. En
todos los órdenes de la vida la motivación es la clave de cualquier
logro y progreso.
Pero en la vida laboral, hoy es la esencia del éxito.
Para mejorar la auto motivación, es necesario pensar que se es capaz

para encontrar distintas salidas a un problema, sentir que se posee la
capacidad y energía necesaria para realizar una determinada tarea.
Hay que estar seguros de las propias posibilidades y pensar que lo
que se está haciendo supone un desarrollo personal y un afán de
superación.
Otra habilidad importante señalada por la IE es la Empatía, una de

las destrezas de don de gente, como lo son también la bondad, la
habilidad para entender una situación social, por ejemplo. La empatía
puede definirse como la posesión de sensibilidad psíquica para
detectar las señales externas que nos indican lo que necesitan o
quieren los demás. Esta habilidad emocional es esencial para las
relaciones sociales y el mundo laboral. Es idónea para el liderazgo y
la eficacia en los contactos interpersonales.
La empatía puede desarrollarse si se pone especial interés en

comprender e interpretar los canales de comunicación no verbal que

acompañan a toda comunicación. Fijarse en el tono de voz, en los
gestos, en las expresiones corporales y faciales de los demás ayuda a
intuir cómo se sienten realmente.
Hay quien es diestro para controlar sus propios sentimientos, pero en

cambio es inepto para adivinar los trastornos emocionales ajenos. Las
lagunas de nuestra habilidad emocional pueden superarse mediante
el esfuerzo y el positivo interés por nuestros colaboradores.
Las habilidades sociales junto con la empatía, hace referencia a la

capacidad de las personas para manejar las relaciones con los demás
y conducirlos hacia la dirección que se desee ya sea buscando un
acuerdo o un entusiasmo frente a un producto o servicio.
Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo, pero para

muchas, el hecho de entrar en contacto con otros es un verdadero
problema. Para tener éxito en el intento, lo primero es observar al
grupo. Conocer sus aficiones, lo que les une, cómo se comportan
cuando están juntos y procurar imitarlo, para no quedar fuera de
lugar. Hablando con los demás y disfrutando con las mismas
actividades se van creando lazos.
Al dirigir un grupo, deben combinarse de la mejor manera los cinco

elementos de la Inteligencia Emocional. Sólo así el que comanda al
grupo será un líder sobresaliente.
En general, la inteligencia emocional es aquella que permite

interactuar con los demás, trabajar en grupo, tolerar situaciones
difíciles y de conflicto, fortalecer vínculos afectivos, establecer una
empatía social, controlar los impulsos y mantener niveles adecuados
de humor. La carencia de las aptitudes anteriores se denomina
actualmente analfabetismo emocional.
Lección 13 Competencias emocionales
Son aquellas habilidades emocionales que involucran exponer los

sentimientos y las emociones. Hay 4 categorías dentro de estas:
Auto-conciencia: la habilidad para reconocer y comprender los

propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como su
efecto en las demás personas. Las competencias que se miden y
desarrollan en esta categoría son: la auto-confianza, la capacidad

para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen
humor.
Auto-regulación: a habilidad para controlar y re direccionar
impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad
para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias
que se miden y desarrollan en esta categoría son: Auto-control,
confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a resultados e
iniciativa.
Empatía: as habilidades para sentir y palpar las necesidades de
otros y de la propia organización, unida a la apertura para servir y
cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categoría se
miden y desarrollan: la empatía, la conciencia organizacional y la
orientación al servicio.
Socialización: engloba el dominio de estrategias y formas de
relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas,
creando redes de relaciones, construyendo climas agradables,
abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en
esta categoría son : desarrollo de persona, liderazgo, influencia,
comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos,
construcción de redes y la cooperación en equipo.
Lección 14 Las 7 “S” de la persona competitiva y feliz

Dentro de la inteligencia emocional se destacan gran numero de
ideas y teorías que permiten el desarrollo de las habilidades
emocionales de los individuos una de ellas es la de las 7 s, que
integra siete conceptos básicos que al ser desarrollados
permiten que la persona genere una serie de comportamientos
acordes a las situaciones que enfrentan día a día, estos siete
características son:
Salud: cuidar la salud, ejercitarse y alimentarse de manera
nutritiva para contar con la energía requerida en el desarrollo del
trabajo intelectual, emocional y físico.
Serenidad: gerencia las respuestas emocionales que generan los
sentimientos y estados de ánimo, es firme cuando ha de serlo,
pero emplea autocontrol, paciencia y tacto en su actuar.
Sinceridad: actúa en sus conversaciones y acciones basado en la
ética, honestidad y justicia. Es abierto para expresar puntos de
vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con
franqueza y firmeza pero con consideración.

Sencillez: se maneja en sus relaciones personales y profesionales
con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus
logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y
que sus éxitos se los debe a otras personas.
Simpatía: es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios
comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación,
discriminación, generalización y juicios sin sustentación. Busca ser
asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus
conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su
interacción humana.
Servicio: emplea el poder de la retribución y del servicio para
llegar dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las
inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad.
Sinergia: coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en
sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la
empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un
equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar
consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la
humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la
libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los
diferentes equipos humanos a los que pertenece.
La competitividad emocional de un individuo esta dada en términos

de equilibrio en las diferentes áreas: intelectual – lingüístico,
emocional y corporal, de manera que el desarrollo de estas 7 eses
pueden contribuir a elevar los niveles de desarrollo y manejo de las
diversas situaciones.
Lección 15 Habilidades emocionales
Las habilidades emocionales son aquellos comportamientos que se

expresan de manera automática y que permiten expresar de
diferentes modos las destrezas que las personas han adquirido a
través del tiempo.
Dentro de las habilidades emocionales se encuentran algunas

consideradas fundamentales en el proceso, como son:
Autocontrol. Capacidad que permite controlar las emociones y no

que estas se expresen sin ningún tipo de manejo por parte de la
persona que las experimenta. El autocontrol busca analizar las
situaciones adecuando los sentimientos a las mismas.

Se puede definir como una reacción física a un pensamiento.
Todas las sensaciones llegan precedidas por un pensamiento, Si se
controlan los pensamientos…y las sensaciones y sentimientos
vienen de los pensamientos, entonces ya se es capaz de tener un
autocontrol emocional.
Manejo de ideas irracionales. Hay muchas ideas irracionales o
pensamientos distorsionados que impiden el manejo de la IE y
generan una vida poco plena y llena de insatisfacción.
Autovaloración. Capacidad de amarse a si mismo.
Seguridad y confianza. Es la habilidad para tener certeza de algo y
poder proyectarlo en el tiempo o espacio.

UNIDAD 2
PSICOLOGÍA DEL TRABAJO
La psicología del trabajo y de las organizaciones es, en la actualidad,

un área de la psicología con metodología propia y objetivos
diferenciados, proveniente de la psicología industrial y de la psicología
social.
El objeto de estudio es la conducta del ser humano y sus experiencias

en los contextos del trabajo y la organización desde una perspectiva
individual, grupal y social, y el objetivo principal de esta área de la
Psicología es mejorar la Calidad de Vida Laboral de los trabajadores,
y a partir de esta mejora optimizar el ajuste a la organización y el
rendimiento en el puesto de trabajo.
CAPITULO 4
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura en su expresión más elemental y sin perder su complejidad

puede comprenderse como la interiorización e introyección que hacen
los miembros de una organización de normas, reglas, principios, y
valores que rigen la operatividad, comportamiento individual y grupal
y están orientados hacia los procesos y resultados esperados por la
empresa.
Lección 16 ¿Qué Es la cultura organizacional?
La cultura organizacional representa una serie de pilares que

sostienen la forma y maneras en que se desempeñan las actividades
dentro de una empresa, ésta tiene gran fortaleza ya que su
nacimiento se va formando gradualmente a través del transcurso del
tiempo, pero a pesar de ello, existen mecanismos que pudieran
ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y
fortalecer los valores positivos que encuadren en la visión y misión
del negocio para intentar el éxito de las organizaciones.
Las organizaciones desarrollan sus propias personalidades y son

siempre singulares, poseen su historia, desarrollan patrones de

comunicación, sistemas y procedimientos, hacen declaraciones de
filosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su
cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras
tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas,
otras dan la impresión de ser frías y asépticas. La cultura se perpetúa
a través del tiempo y desarrollo empresarial y es transmitida de
manera no explicita entre todos los colaboradores, y esto hace que la
organización atraiga y retenga a individuos que se acogen a sus
valores y creencias.
Es entonces el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican

los colaboradores de una organización, y que hacen de esta su forma
de comportamiento.
Normas. es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la

organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de
ella.
Un hábito no está escrito, y tiende a ser implícito, son
comportamientos que se aceptan y se esperan dentro de la vida
empresarial.
Valores, son las cualidades valorativas de la organización.
Existe un sinnúmero de razones por las cuales estudiar y trabajar en

función de la cultura organizacional, actualmente es de vital
importancia. La primera razón por la cual se justifica el estudio y
cambio de la cultura organizacional y en el enfoque de la actual

gerencia es el resultado de efectividad y productividad de los
procesos y por ende el desarrollo y competitividad de la organización.
Algunos investigadores citados por Deninson (1990) han encontrado
evidencias interesantes acerca de la relación entre la estructura de
valores y la introyeccion de normas, actitudes y procedimientos y los
niveles de productividad en las empresas evaluados a través de
variables como el retorno sobre la inversión, el rendimiento
financiero, y el retorno sobre las ventas.
Estos estudios apuntan a justificar el análisis de la cultura

organizacional en la medida en que estas variables culturales afectan
substancialmente los resultados de la empresa.
Otro aspecto, que debe contemplarse como sustento a este proceso

es la dinámica de las sociedades. La exigencia de cambio que
venimos haciendo cada uno de nosotros es expresa ya en los grupos
sociales en los que participamos. Al trasladar esto a la realidad de las
organizaciones también debe pensarse y actuarse en función de la
adaptación y flexibilidad de los sistemas humanos.
La cultura de una organización se convierte entonces en el sustento

del comportamiento y las actitudes de los miembros que en ella
participan y por ende, es la columna vertebral para el logro de los
resultados individuales, de equipo y la empresa.
Según Deninson (1990) pag 25, transcribiendo a Eliot Jaques en

1951 sobre la cultura, que considero resume de manera integral la
justificación de la importancia sobre la cultura.
"La cultura de la fabrica es su forma habitual y tradicional de pensar
y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos sus
miembros y que deben aprender sus nuevos miembros y al menos
aceptar en parte, con el fin de ser aceptados al servicio de la firma.
En este sentido, la cultura cubre una amplia gama de conductas: los
métodos de producción, las habilidades y los conocimientos técnicos
del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las
costumbres y hábitos de la conducta gerencial, los objetivos de la
empresa, su forma de hacer los negocios, los métodos de pago, los
valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones
respecto a la vida democrática, la consulta conjunta y las
convicciones y tabus menos conscientes. La cultura es parte innata
para aquellos que han estado con la empresa durante algún tiempo.

La ignorancia de la cultura señala a los recién llegados, mientras que
los miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o
de alguna manera son incapaces de utilizar la cultura de la empresa.
En resumen, hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de
una estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por el
grado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la cultura
de la organización para actuar dentro del mismo código general. La
cultura de la fábrica consiste en los medios o técnicas que se
encuentran a disposición del individuo para manejar sus relaciones y
de los cuales depende para abrirse paso entre y con los demás
miembros y grupos. "
Estos comentarios representan la dimensión comportamental de una

empresa y parte de uno de los pilares de la integridad en función del
logro de resultados y mejoramiento de los procesos sobre el
fundamento de una cultura efectiva.
La cultura organizacional debe concebirse como la integración de los

valores de las personas y una interiorización de actitudes, normas y
reglas, las cuales son una fuente de interpretación, control y juicio de
los comportamientos de las personas en la empresa.
El proceso de formación de la cultura organizacional se dimensiona

desde los contactos que el individuo ha presentado en su proceso de
socialización e involucra una serie de estructuras establecidas en una
secuencia que se observa de la siguiente manera:
* Conceptos
* Actitudes
* Habilidades
* Hábitos
* Valores
* Cultura
Dicho proceso establece en primera instancia que la persona
estructura una representación conceptual de lo que percibe del
mundo, aprende una disposición ante esa situación, asimila una
habilidad, crea unos valores y con todo esto establece la cultura bajo
la cual se moviliza. El proceso, manifiesta una serie de etapas que
transcurren con el tiempo y con la complejidad del suceso
consolidando sus estructuras cada vez más y arraigándose a sus
sistemas de creencias. El aprendizaje se manifiesta en el individuo y
el grupo representa referencias y circunstancias de retroalimentación
que establecen diferencias del manejo individual al manejo grupal.

Por lo tanto el manejo del cambio debe revisar en primera instancia el
desarrollo y consolidación en el individuo y posteriormente en el
grupo.
La organización es considerada como la integración y estructuración

de actividades humanas en torno de varias tecnologías. Las
tecnologías afectan los tipos de entradas a la organización, la
naturaleza de los procesos de transformación, y los productores que
surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la
efectividad y eficiencia en la utilización de la tecnología.
La organización interna puede ser considerada como integrada por
varios subsistemas importantes:
El Subsistema De Objetivos Y Valores: una premisa básica es que

la organización como subsistema de la sociedad debe lograr ciertos
objetivos determinados por el sistema que la envuelve.
El Subsistema Técnico: se refiere al conocimiento requerido para
el desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en
la transformación de entradas en productos. Está determinado por
los requerimientos de trabajo de la organización, y varía
dependiendo de las actividades particulares.
El Subsistema Psicosocial: integrado por individuos y grupos en
interacción. Consiste en el comportamiento individual y la
motivación, relaciones de función y posición. Dinámica de grupos y
sistemas de influencia. Se ve afectado también por sentimientos,
valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro
de la organización. Por tanto, se ve que los sistemas psicosociales
difieren significativamente entre las diversas organizaciones.
El Sistema Estructural: se refiere a las formas en que las tareas de
la organización están divididas y son coordinadas. La estructura
está determinada por los estatutos de la organización, por
descripciones de puesto y posición, por reglas y procedimientos. El
sistema estructural de la organización representa la formalización
de relaciones entre los subsistemas técnico y psicosocial.
El Subsistema Administrativo: abarca toda la organización al
relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar
planes estratégicos y operativos, diseñar la estructura y establecer
los procesos de control.
En la siguiente gráfica se observa como se interrelacionan todos los

subsistemas y continuamente se adaptan a situaciones procedentes
del sistema social.

SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
SISTEMA AMBIENTAL
Subsistema de objetivos
Subsismtema técnico
y valores
Conocimiento
Objetivos individuales Técnicas
Objetivos generales Instalaciones
Objetivos de grupo Equipo
Subsistema administrativo
Filosofía
Cultura
Fijación de objetivos
Planeación
Integración
Organización
Subsistema
Instrumentación
psicosocial
Control
Recursos humanos Subsistema estructural
Actitudes
Tareas
Percepciones
Motivación Flujo de trabajo
Dinámica de grupo Grupos de trabajo
Liderazgo Autoridad
Comunicación Flujo de información
Relaciones Procedimientos
interpersonales Reglas
Lección 17 Clima organizacional
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día

para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo
mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un
aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente,

el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación
entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores
y clientes todos estos elementos van conformado lo que
denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un
obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto
o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de
ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.

Se define clima organizacional como la expresión personal de la
percepción que los trabajadores y directivos se forman de la
organización a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeño individual y los resultados de la organización. Es también
llamada Ambiente, atmósfera clima organizacional etc. Se refiere a
las características del medio ambiente de la organización en que se
desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas.
El clima junto con las estructuras y las características

organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinámico. Un buen o un mal
clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a
nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los
miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas
podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder,
productividad, baja rotación. Satisfacción, adaptación, innovación etc.
Además incluye un conjunto de propiedades medibles de un

ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en
él. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima
organizacional, ya que este puede impactar significativamente los
resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima
organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen
desempeño y otra de bajo desempeño.
La medición del clima organizacional se suele hacer mediante

encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de
algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen
distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima
organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las
propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional
existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como
debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad
para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser
posteriormente explorados y corregidos.
Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima

laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los
resultados de una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad,
estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.
Entre las consecuencias negativas podemos señalar las siguientes:
inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja
productividad etc.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas
organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o
beneficiado.
Estructura
Responsabilidad
Recompensa
Desafío
Relaciones
Cooperación
Estándares
Conflicto
Identidad
En conclusión la elaboración del clima organizacional en un proceso

sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del
entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e
instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su
factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su recurso
humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de
medición periódica de su clima organizacional que va ligado con la
motivación del personal y como antes se señalaba este puede
repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño
laboral.
Lección 18 Características del clima organizacional
Dentro del clima organizacional se han identificado una serie de

características que se aplican a la mayoría de sistemas
organizacionales, dentro de estos elementos se destacan:
1) Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo.
2) Responsabilidad. Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo.
3) Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre
la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien
hecho.

4) Desafío o retos. Corresponde al sentimiento que tienen los
miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el
trabajo.
5) Relaciones o interacción. Es la percepción por parte de los
miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente
de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
6) Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa
sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo.
7) Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis
que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8) Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas.
9) Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización.
Lograr la identificación, descripción y conocimiento de estos factores

dentro del Clima Organizacional permite generar procesos de
retroalimentación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos en una determinada organización, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o
en los subsistemas que la componen.
Lección 19 Funciones de clima organizacional
1) Desvinculación. Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un

grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se
comprometa.
2) Obstaculización. Lograr que el sentimiento que tienen los
miembros de que están Agobiados con deberes de rutina y otros
requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su
trabajo, Se vuelvan útiles.
3) Espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4) Intimidad. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales
amistosas. Esta es Una dimensión de satisfacción de necesidades
sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

5) Alejamiento. Se refiere a un comportamiento administrativo
caracterizado como Informal. Describe una reducción de la
distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6) Énfasis en la producción. Se refiere al comportamiento
administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La
administración es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentación.
7) Empuje. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para
motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y
les merece a los miembros una opinión favorable.
8) Consideración. Este comportamiento se caracteriza por la
inclinación a tratar a los Miembros como seres humanos y hacer
algo para ellos en términos Humanos.
9) Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las
limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas,
reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el
conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10) Responsabilidad. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe;
no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se
tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11) Recompensa. El sentimiento de que a uno se le recompensa por
hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más
bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga
y promoción.
12) Riesgo. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la
organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es
preferible no arriesgase en nada?
13) Cordialidad. El sentimiento general de camaradería que
prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo
que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos
e informales.
14) Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados
del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15) Normas. La importancia percibida de metas implícitas y
explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen
trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de
grupo.
16) Conflicto. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores
quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17) Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y
es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia
que se atribuye a ese espíritu.
18) Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas,
procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son
contradictorias o no se aplican uniformemente.
19) Formalización. El grado en que se formalizan explícitamente las
políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada
posición.
20) Adecuación de la planeación. El grado en que los planes se ven
como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21) Selección basada en capacidad y desempeño. El grado en que
los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño,
más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
22) Tolerancia a los errores. El grado en que los errores se tratan
en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una
forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
Lección 20 Resultados de un diagnóstico de clima

organizacional.
a. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos

acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o
de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no
tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se
refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen
objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información
puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es
amenazadora. La retroalimentación es prominente en
intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la
organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y
retroalimentación de encuestas.
b. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las

normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican
su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de
los cambios en las normas que están ayudando a determinar su
conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene
un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta
para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la
conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que

"ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una
causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia
de las normas Disfuncionales actuales puede servir como un
incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una
discrepancia entre los resultados que están produciendo sus
normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al
cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en
la formación de equipos y en las actividades intergrupo de
formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los
programas de sistemas socio técnicos.
c. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente
interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí
misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por
ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es
conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los
individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión
de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente
comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente
comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones
para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este
mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La
regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en
nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
d. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y

abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes,
valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una
interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en
forma activa de discernir las diferencias reales que se están
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos
problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay
muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen
existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa.
La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las
intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de
equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la
negociación del rol.
e. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para

mejorar el conocimiento y los conceptos, las creencias y
actitudes nticuadas,
las habilidades.

f. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el
número de personas a quienes se les permite involucrarse en la
resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la
generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la
participación incrementa la calidad y la aceptación de las
decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el
bienestar de los empleados. La participación es el principal
mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones
colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT),
la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las
juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la
participación desempeñe un rol en la mayor parte de las
intervenciones del DO.
g. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es

responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con
dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar
presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las
intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la
técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades,
la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos
de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos auto
dirigidos, y la participación.
h. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades

que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio
de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados.
El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y
el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de
intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión,
"reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de
calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura,
los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etcétera

CAPITULO 5
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación organizacional que según define Thayler como:

“aquel flujo de datos que sirve a los procesos de comunicación e
intercomunicación de la organización”, e identifica tres sistemas de
comunicación: operacionales, reglamentarios y de mantenimiento/
desarrollo. Además brinda información entre los miembros de una
empresa que al transmitir un mensaje promueve la comunicación.
Existen tres factores que me parece que son clave en la comunicación

organizacional: -Se da en un sistema complejo y abierto que se ve
influenciado e influye en el ambiente. Conlleva mensajes.-Implica
personas. Un mensaje se da dentro de cualquier sistema donde exista
información.
En la “comunicación organizacional es importante el flujo de

mensajes en las organizaciones”. Dentro de las organizaciones hay
conjuntos de personas con un nivel jerárquico, el mensaje que pasa
de uno a otro de estos individuos va formando una conexión a la que
se le denomina red de comunicaciones; “la dirección de la red ha sido
tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes,
descendentes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje
y de quien lo recibe”. En un sistema ciertas partes se ven afectadas
por otras, a esto se le llama interdependencia. La conexión que existe
entre los individuos que transmiten el mensaje forma una relación;
estas relaciones también le conciernen a la comunicación
organizacional.
Lección 21 Definición de comunicación organizacional
La comunicación organizacional es “el conjunto total de mensajes que

se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre
ésta y su medio”, también la entiende como: “Un conjunto de
técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la
organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo
ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los
objetivos”
Así cuenta con una serie de herramientas:

- La comunicación interna: actividades que se realizan dentro de una
organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros
de la empresa por medio de la circulación de mensajes originados por
los diversos medios de comunicación, con el objetivo de proveer
comunicación, unión, motivación y así alcanzar las metas establecidas
por la organización.
- La comunicación externa: actos comunicativos dirigidos a públicos

externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones
públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la
organización.
- Las relaciones públicas: actividades y programas de comunicación
creados para sostener buenas relaciones con los diferentes públicos
de la organización.
- La publicidad: mensajes emitidos a través de medios masivos de
difusión con el objetivo de incrementar la venta de los productos o
servicios de la organización.
- La publicidad institucional: actividad de las relaciones públicas, que
evoca en los públicos una imagen favorable de la organización.
La comunicación organizacional será determinada como un sistema

o conjunto de procesos de construcción de símbolos, significados
compartidos e intercambios de información, establecidos entre los
integrantes de una organización para con ellos mismos y con el
entorno externo. Un subsistema en interactividad con otros que
forman parte de uno mayor: la organización. Los procesos
comunicativos implican siempre interrelaciones de personas que
comparten información entre sí, a través de la construcción, emisión
y recepción de mensajes. Los elementos que conforman estos
procesos son la fuente, el mensaje, los canales o medios, el receptor,
los efectos y la retroalimentación.
Lección 22 Tipos de comunicación organizacional
Entendiendo la comunicación organizacional "Un conjunto de técnicas

y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes
que se dan entre los miembros de la organización, entre la
organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo
ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los

objetivos". Se definen varios tipos, según Abraham Nosnik, para que
la función sea efectiva dentro y fuera de la organización esta debe
ser:
1) ABIERTA: tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta

hace referencia al medio más usado por la organización para
enviar mensajes tanto al público interno como externo.
2) EVOLUTIVA: hace énfasis a la comunicación imprevista que se
genera dentro de una organización.
3) FLEXIBLE: permite una comunicación oportuna entre lo formal e
informal.
4) MULTIDIRECCIONAL: esta maneja la comunicación de arriba hacia
abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre
otras.
5) INSTRUMENTADA: utiliza herramientas, soportes, dispositivos;
porque hoy en día muchas organizaciones están funcionando mal,
debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no
llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras
apropiadas para que la comunicación sea efectiva.
Lección 23 La comunicación interna
La comunicación interna es la comunicación dirigida hacia dentro de

la organización o a lo que se conoce en mercadeo como el cliente
interno, esto implica a cualquier colaborador dentro de la
organización.
El objetivo básico de establecer una estrategia de comunicación
interna es transmitir información dentro de las organizaciones a
diferentes niveles. A través de la comunicación interna se generan
procesos de motivación a los departamentos, lograr retener a los
mejores colaboradores, transmitir la cultura y el clima organizacional,
generar procesos de pertenencia e identificación con los procesos
organizacionales entre otros.
En cuanto a los tipos de comunicación interna, se generan dos:
ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el
organigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desde
arriba hacia abajo. Este es un mecanismo de generar procesos de
feed back.
El tipo de medios que se generan dentro de esta estrategia son:

1) Manuales corporativos. El manual del vendedor y manuales de
productos o procedimientos.
2) Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica
de comunicación, principalmente en los equipos de venta.
3) Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos más
utilizados al reunir información general sobre la empresa. Es un
medio dinámico y abierto a la opinión y colaboración de los
empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al
personal estar al día de las últimas novedades acontecidas en la
organización.
4) Carteleras informativas. Permiten entregar información de manera
rápida y efectiva.
5) Intranet. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a
los empleados.
Lección 24 Cómo diseñar un plan de comunicación
En el campo de las comunicaciones dentro de la empresa es vasto y a

menudo permanece sin cultivar. Poco a poco se va tomando
consciencia de que los problemas de comunicación en la empresa no
se resuelven con una receta mágica ni con un único tipo de
respuesta. Para actuar con eficacia y seriedad en este caso es
necesario:
Identificar necesidades y objetivos.

Tomar en cuenta facetas psicológicas e interpersonales.
Reconsiderar las técnicas empleadas y las no utilizadas.
Organizar procesos de coordinación y concertación necesarios.
La comunicación no es un fin en sí misma. Es un elemento clave al

servicio de una política general orientada hacia la eficacia en la
empresa. En consecuencia, las acciones de comunicación aisladas y
no vinculadas a un plan de conjunto pueden tener un efecto nulo o
incluso producir efectos adversos.
La dicotomía contradictoria entre comunicación interna y externa

puede tener resultados fatales. Por ejemplo, a través de los medios
de comunicación se escuchan mensajes publicitarios que aseguran
que el “cliente para nosotros es lo primero” y luego cuando la gente
se acerca a solicitar un servicio se encuentra con la mala atención, la
descortesía, el desorden, etc.

La comunicación en la empresa es un problema global que se debe
planificar y organizar para que tenga coherencia, seriedad y
eficiencia. Para trabajar la comunicación organizacional es necesario
interesarse por:
La información operativa, relacionada con el trabajo

(ascendente, descendente, lateral)
La comunicación interna: aplicable a los procedimientos de
selección, inducción, capacitación, entrenamiento, evaluación,
promoción y despido de personal. Interesarse también por los
procesos de difusión, socialización e interiorización de la cultura
organizacional y las nuevas teorías gerenciales
La comunicación externa: en sus diferentes niveles: operativo,
estratégico y de notoriedad (publicidad)
La comunicación informal: relaciones interpersonales e
intercambios de información fuera de los marcos preestablecidos
de comunicación
Los sistemas de recepción, recopilación, almacenamiento y
distribución de información de tipo manual o altamente
tecnificado (computadores)
Los sistemas y procedimientos de coordinación
El uso adecuado de los soportes (micro medio) de la información
En el plano eminentemente operativo un plan estratégico de

comunicación en la empresa deberá desarrollar básicamente la
siguiente estructura:
1. Formular la filosofía de la comunicación en el contexto

empresarial y gerencial
2. Establecer los criterios que fundamentan el logro de una
comunicación eficaz en la empresa
3. Desarrollar una investigación diagnóstica que permita un análisis
de la cultura, la comunicación y la imagen corporativa
4. Identificar los factores (internos y externos) que se constituyen
en determinantes del desarrollo prospectivo de la empresa en
materia de comunicación y relaciones laborales
5. Definir el plan estratégico de comunicación con la participación
de los diferentes sectores. Es definitivo el compromiso de la
Gerencia
6. Fijar objetivos, metas y políticas
7. Establecer un cronograma a corto, mediano y a largo plazo
8. Asignar responsabilidades: determinar un equipo de
dinamizadores del plan

Lección 25 Diferencias entre información y comunicación.
Realmente significa un gran problema la ambigüedad y confusión

entre los términos “comunicación” e “información”. Sin duda, tanto en
el proceso de la comunicación como en el de la información, existe un
elemento común: el envío de mensajes. Pero sólo existe una relación
genuina de comunicación cuando (independientemente del medio o
aparato que se emplee) se utilizan canales naturales en los dos
extremos (emisor y receptor) y cuando se da un proceso de
elaboración y de comprensión mental de los mensajes, cuando se
producen efectos de convivencia y una situación de auténtica
reciprocidad entre el agente y el paciente.
Las computadoras transmiten información, pero por más que existan

computadoras que hablan y responden, en ellas no se dan las
condiciones de la genuina comunicación que hemos señalado
anteriormente. En realidad lo que se produce, por ejemplo entre un
satélite en órbita y los aparatos terrestres de control, que tan
impropiamente se les llama “sistema de comunicación”, es un envío o
un intercambio de meras informaciones entre receptores mecánicos
programados para recibirlas y responder de acuerdo con un programa
previamente establecido.
Precisemos entonces lo que se debe entender por información: un

proceso de envío unidireccional (o puede ser también bidireccional)
de informaciones - orden a receptores predispuestos para una
decodificación que excluye la interpretación y que desencadena
respuestas programadas. Hay que dejar en claro que el doble flujo de
informaciones no es aún comunicación, porque cuando la respuesta
del receptor es mecánica y preestablecida, y por lo tanto no es el
producto de un proceso de comprensión mental, no se puede hablar
de verdadero diálogo. Entre máquinas, por más perfecto que sea el
intercambio de mensajes-orden, no hay diálogo. Las máquinas se
informan, pero no se comunican.
En la práctica, podemos comprobar que, actualmente muchos de los

llamados “medios de comunicación”, responden por su uso más bien
a la definición que acabamos de dar de “información”. Muchos de los
mensajes que se transmiten por estos medios (concretamente, por
ejemplo, los mensajes publicitarios) constituyen una negación del

diálogo y la comunicación. Si se les analiza a fondo son simplemente
informaciones-orden, destinadas a desencadenar respuestas
programada según los intereses de los empresarios, informaciones de
tipo consumista que sólo benefician al emisor o sea a los propietarios
y programadores de la mal llamada “comunicación social”.
Y, finalmente, conviene que precisemos también lo que se debe

entender por comunicación: es la relación comunitaria humana a
través de la emisión y recepción de mensajes entre interlocutores en
estado de total reciprocidad y constituye por lo tanto un factor
esencial de convivencia y un elemento determinante de la sociabilidad
del hombre. Tal como la señalábamos anteriormente, la categoría que
más se asimila a la definición de comunicación es la de “comunidad”,
en cuanto significa compartir, poner en común. El término
comunicación debe reservarse, por lo tanto, para designar el
intercambio de mensajes a nivel antropológico entre “agentes” y
“pacientes” humanos en acción recíproca y dialogal.
Supone, por lo mismo, la elaboración y comprensión mental de los

mensajes que fluyen al comienzo y al final del proceso por canales
naturales y que ejercen influencia en las formas y modos de vida de
las personas.
Existe sin embargo, un problema de tipo “práctico” en cuanto al uso

de los términos “información” y “comunicación”. Estamos ya tan
habituados y condicionados a designar con la palabra comunicación
todo cuanto tiene que ver con los modernos “medios” masivos, sobre
todo la prensa, la radio, el cine y la televisión que en la práctica
resulta casi imposible la aplicación cuando se trata de los medios
masivos.
En muchos casos, la información resulta ser una parte del proceso de

comunicación. En ocasiones resultará difícil establecer cuándo hay
verdaderamente información y cuándo hay comunicación.

CAPITULO 3
PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS
Los individuos son seres sociales que se desarrollan en grupos a los

cuales se integran para cumplir con diferentes funciones y roles, lo
cual implica que cada persona pertenece a varios grupos formales o
no en los cuales se establecen interacciones, comunicaciones y
jerarquías determinadas. Ya Platón decía en "La República o de la
justicia" que un grupo surgía de la impotencia de las personas de
bastarse a sí mismas y de la necesidad que sienten de muchas cosas
que pueden quedar resueltas dentro de tal organización.
En la actualidad es una preocupación de las organizaciones la

motivación efectiva del personal para que lleven mejor a cabo las
metas de la organización y esto ha llevado a descubrir que el trabajo
sobre los grupos es fundamental, entender como funcionan, se
establecen y correlacionan con otros grupos permite generar altos
niveles de productividad o generar cambios fundamentales dentro de
la estructura organizacional.
El en grupo permite adoptar decisiones, llegar a conclusiones más

ricas que aquellas que son producto del pensamiento individual,
además aumenta la calidad de las decisiones de dirección mediante la
experiencia e inteligencia colectiva y disminuye la incertidumbre y el
riesgo a equivocarse, fomenta la creación de hábitos, valores,
creencias y el perfeccionamiento de las habilidades que permiten
lograr cambios en la conducta y dinámica del grupo, en las relaciones
personales, permite intercambiar conocimientos y autor reflexionar
sobre su trabajo a las personas que lo integran.
Lección 26 Comunicación asertiva.
Adler y Towne (1978), consideran que todos los humanos están

siempre involucrados durante su vida en procesos de comunicación.
Muchos problemas sociales y organizacionales se derivan de
relaciones interpersonales insatisfactorias por una inadecuada
comunicación entre las personas. La comunicación asertiva
frecuentemente da como resultado relaciones más significativas
personal y laboralmente, dando la posibilidad de conocer más a fondo
las necesidades e intereses de las personas.

El proceso de la Comunicación, es un proceso que se da entre dos
personas o más personas y se inicia cuando una de las personas
quiere comunicarse con la otra. La comunicación se origina como
imágenes mentales dentro de una persona, quien desea transmitir
estas a otras personas. Las imágenes mentales pueden incluir ideas,
pensamientos, sentimientos y emociones.
La persona que quiere comunicar se llama el Hablante o

Comunicante. Para transferir una imagen a otra persona, el Hablante
primero debe traducir las imágenes en símbolos de tal forma que el
Receptor pueda entender. Los símbolos frecuentemente son las
palabras que ilustran y dan sentido a la información. Solo a través de
los símbolos las imágenes mentales pueden ser comprendidas por
otras personas.
El proceso de traducir imágenes en símbolos se llama codificar. Una

vez un mensaje ha sido codificado, pasa al siguiente nivel en el
proceso de la comunicación, que es transmitir o comunicar el
mensaje al Receptor. Esto puede hacerse de muchas maneras:
interacción verbal cara a cara, por el teléfono, mediante materiales
impresos (cartas, periódicos, etc.), o mediante medios visuales
(televisión, fotografía).
Los medios verbales escritos y visuales son tres ejemplos de los

posibles canales de comunicación utilizados para transmitir mensajes
entre Hablante y Receptor, otros canales de transmisión incluyen el
contacto físico, los gestos corporales y faciales y la distancia física
entre Hablante y Receptor.
Cuando un mensaje es recibido por otra persona, se da el proceso de

descodificación, donde el Receptor codifica la información, es decir
interpreta los símbolos y los transforma por el proceso de
descodificación en imágenes, emociones y pensamientos que dan
sentido a la información recibida.
Cuando los mensajes son descodificados exactamente como el

Hablante ha intentado expresarlos a su Receptor, las imágenes del
Hablante y del Receptor deben ser congruentes dando como
resultado una comunicación Asertiva.

6.1 Aspectos que bloquean la comunicación
La comunicación está enmarcada en el contexto de la realidad, los

sentimientos, valores y opiniones de quienes transmiten y reciben la
información, estos contextos son diferentes para todas las personas.
Realidades: Son aspectos objetivos y verificables de la

experiencia, conjeturas o posiciones consideradas como
verdaderas. Es una información o conjunto de datos que no
poseen una connotación emocional.
Sentimientos: Son respuestas emocionales a la experiencia,
reacciones del aquí y el ahora que influyen en el proceso de la
comunicación.
Valores: Son ideales, son conductas estándar basadas en el
sentido que cada persona da a las cosas o situaciones. Son ideas
relativamente permanentes acerca de lo que debe ser.
Opiniones: Creencias o juicios orientados a situaciones
inmediatas. Es un rango de ideas acerca de lo que está
sucediendo, de como otros se comportan y acerca de lo que los
demás proponen. Son actitudes asociadas por una posición
adoptada por la persona que las expresa.
Cada una de ellas se encuentra involucrada en mayor o menor grado

en las relaciones e influye en los niveles de comunicación. Con
frecuencia cuando nos comunicamos esperamos escuchar cierta
información de acuerdo a como nos estemos sintiendo, a los valores
que asignemos o a nuestra percepción de la realidad y a las opiniones
que tengamos acerca de la misma.
6.2 Aspectos que rompen la comunicación
Si las personas implicadas en el proceso de comunicación han tenido

las mismas experiencias, todos los mensajes deben ser codificados,
transmitidos y descodificados de la misma manera. Los símbolos
deberían tener los mismos significados para todos, de tal forma que
la comunicación recibida por los Receptores sería la misma que los
Hablantes expresaron.
Sin embargo, la gente difiere en sus historias personales, en las

maneras en que ellos expresan sus experiencias y sus respuestas
emocionales; estas situaciones generan diferencias de comunicación
en los procesos de codificación, transmisión, recepción y

comprensión. Las personas difieren en los significados que le dan a
las palabras, imágenes, sonidos y gestos utilizados en la
comunicación.
La dificultades para codificar y descodificar las imágenes no es el

único factor que afecta la eficacia de la comunicación entre las
personas. Adler y Towne usaron el concepto de ruido para describir
fuerzas físicas y psicológicas que pueden desorganizar o afectar la
comunicación.
El ruido físico se refiere a una distracción en el ambiente que hace

difícil escuchar y poner atención. Por ejemplo, cuando el ambiente es
excesivamente caliente o excesivamente frío, o cuando uno está en
un centro nocturno ruidoso, uno tiende más, a enfocar su interés en
la situación que al mensaje. El ruido físico puede inhibir la
comunicación en cualquier punto del proceso, tanto en el Hablante,
como en el mensaje, en el canal, o en el Receptor.
El ruido psicológico hace referencia a mecanismos internos de los

individuos que restringen la habilidad para comunicar o recibir la
información claramente. Por ejemplo, el Hablante con limitado
lenguaje puede tener dificultad para hacerse entender por quien
recibe la información. Por ejemplo: los Receptores engreídos pueden
filtrar mensajes que son contrarios a su personalidad, adoptando
posiciones defensivas que impiden comprender bien el contenido de
los mensajes enviados o trasmitidos por el Hablante, bloqueando el
proceso de la comunicación.
Las múltiples maneras de comunicar la información, hace que esta

sea codificada, canalizada o descodificada diferente de acuerdo a la
persona generando muchas dificultades cuando se trata de comunicar
con otras. Es por ello que los procesos de comunicación llegan a ser
tan complejos.
Discutir la comunicación desde el punto de vista del Hablante y

Receptor implica un canal de comunicación. Pero la comunicación
humana frecuentemente es un proceso bidireccional en donde cada
uno comparte responsabilidades. Cuando un mayor número de
personas hace parte de un proceso de comunicación el potencial de
errores en la codificación y descodificación aumenta, sumándose a
esto el ruido físico y psicológico.

Lección 27 Trabajo en equipo.
Un equipo es un grupo de personas que se reúnen con el fin de lograr

una meta común, el equipo a diferencia del grupo, es que este
trabaja de manera concatenada, unida y progresiva, trabaja con una
sola cosa en mente en bien de todos.
¿Cuáles son las características del equipo?
Todos sus participantes miran en una misma dirección

Cada participante es tan importante como los demás
Poseen un objetivo común
Tienen buena comunicación
Existe en ellos pensamiento fuerte y positivo
El trabajo en equipo es un proceso conjunto, implica la reunión de

varios sujetos se reúnen para conformar un grupo, cada cuál aporta
sus conocimientos, sus técnicas, sus ideales y sus motivaciones. La
forma en que estos individuos interactúan y trabajan puede ser
positiva o negativa.
El trabajo en equipo presupone una directriz: debe ser generalmente
un líder o quien se debe educar y formar para que maneje el grupo,
esta formación con el único fin de mejorar y dirigir las habilidades,
del líder respecto a la transmisión de información y a la conducción
de personas y grupos.
Los equipos de trabajo necesitan un equilibrio para "ser los mejores".
Existen funciones que deben cumplirse sin exclusión.
Asesoramiento: recolectar y diseminar la información

Innovación: crear nuevas maneras de abordar los problemas,
generar ideas perfeccionadas
Promoción: permitir el desarrollo de cada uno de los miembros
Desarrollo: procesar la información y analizarla de acuerdo a la
realidad organizacional
Organización: estructurar las tareas
Coordinación: ordenar y relacionar a cada cuál de acuerdo a su
tarea para que logre el objetivo
Producción: es lo más importante en la empresa, finalmente se
producen bienes y servicios, y de ello depende que una empresa
se mantenga o no. Generar buenas ideas y ejecutarlas
Inspección: al producirse bienes y servicios se debe realizar un
trabajo de seguimiento. En el equipo inspecciona lo hecho
Mantenimiento: establecer y sustentar la tarea, para ver los
resultados continuos

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por
sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que
establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de
formar un equipo de trabajo.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su

tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades
especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Lección 28 El manejo del conflicto
El conflicto se define como aquella situación en la que dos o más

partes o individuos no están de acuerdo con la forma de actuar de
una de ellas, o con el tipo de decisiones que se están tomando
alrededor de una situación específica.
Se dice además que ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u

opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser
reconciliadas.
El conflicto incluye:
o Aquel que existe dentro de cada persona cuando no se vive de

acuerdo a los propios valores
o Cuando los valores y perspectivas son amenazados
o Procesos de cambio social violentos o no-violentos
o Relaciones interpersonales
o Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntos
o Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que están
debatiendo un asunto
o Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros
Características del conflicto:
o El conflicto es inevitable
o Se desarrolla porque se implican las vidas de las personas sus
trabajos, sus familias, auto-concepto, ego, y su sentido de
propósito y misión
o Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las
personas o en los grupos.
o Hay estrategias disponibles para la resolución de conflictos
o Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado
y/o resuelto

Las razones principales del conflicto:
o Comunicación pobre
o La búsqueda de poder
o Poca satisfacción con el estilo de liderazgo
o Falta de apertura
o Cambios en la estructura organizacional
o Desconfianza entre la gente
Algunos indicadores de conflicto:
o Lenguaje corporal agresivo o pasivo

o Desacuerdo, sin importar el asunto
o Retener información o malas noticias
o Anhelo de poder
o Falta de respeto
o Oposición abierta
o Falta de objetivos claros
o Falta de discusión del progreso, fracaso con relación a los
objetivos, falta de evaluar los programas justamente, o del todo
El conflicto es destructivo cuando:
o Se le da más atención que a las cosas realmente importantes

o Socava la moral o la auto-percepción
o Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperación
o Aumenta y agudiza las diferencias
o Conduce a comportamiento irresponsable y dañino
El conflicto es constructivo cuando:
o Resulta en la clarificación de problemas y asuntos importantes

o Resulta en la solución de problemas
o Conduce a una comunicación mas auténtica
o Ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedad
o Ayuda a desarrollar más cooperación entre la gente
o Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y
destrezas
Estilos en el Manejo de Conflictos

o Huída- Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personas
esperan que el problema desaparezca por si solo...
o Acomodadizo- Muchos o muchas prefieren ajustarse en vez de
luchar. ¿Por qué? Algunas veces para hacerse los mártires, otras
veces porque están asustados, en otras ocasiones buscan
reconocimiento, etc.
o Competir- Algunas personas se molestan y culpan a otra persona
Dicen: "Estás ignorando mi autoridad" o "Estás siendo muy injusto
o injusta" o "Tu me has herido y me las voy a cobrar," etc.
o Transigir- Algunas personas buscan encontrar un arreglo,
encontrar un término medio y "elaborar un acuerdo."
o Integral- Muchas personas pueden controlar su coraje, su
competitividad, sus emociones y buscar soluciones genuinas e
innovadoras. Soluciones que sean justas para ambas partes.
MANEJO DE CONFLICTOS
Resultados básicos: temor de acercamiento, o explosión de conflictos.
Pregunta básica: ¿Qué tan cerca estaremos?

Manifestación de conductas: hacia el aprendizaje, abrir la boca como
si fuera a hablar, establecer contacto visual momentáneo, intento de
tocar, sonrisas. la conducta verbal incluye:
• Definición de limites “esto es suficiente”

• Afirmaciones “esto es fenomenal”
• Frases de humor “trate de explicar esto a su esposo/sa
Intervenciones alternativas: el facilitador tiene que ayudar al grupo a

expresar sus emociones de la siguiente manera:
1. Haga un comentario basado en una observación “enrique mira a

ver si tu quieres decirle algo a pilar”
2. Haga preguntas directas “Tu estas tan cerca como quisieras estar
de juan”
3.Voces de reflexión “estoy admirado de lo que nosotros estamos
evitando”
4. Cuéntele al grupo de manera directa que es o que quiere de ellos.
5. Motive a los miembros del grupo a hablar o hacer preguntas ¿hay
algo que tu quieres decirle a...?
6. Evalúe el progreso del grupo haciendo preguntas como ¿usted
siente que ha logrado los resultados?

CONCLUYENDO
Resultado básico: integre las experiencias y transfiera el aprendizaje.

Pregunta básica: “¿nosotros tenemos que despedirnos?”, ¿Qué he
aprendido? ¿Cómo puedo implementar lo que he aprendido?
Manifestaciones de la conducta: la conducta no verbal incluye
aprendizaje rápido que se revertirá en comportamientos habituales.
la conducta verbal incluye lo siguiente:
• Chistes, excesivos comentarios, y risas

• Indican una autoafirmación “yo aprendí”
• Evitan despedidas o experiencias de rechazo
• Indicación de repulsión de responsabilidades
• Ofrecen retroalimentación
Alternativas de solución: el facilitador tiene que integrar las

experiencias del grupo para aplicarlas a la vida diaria
1. Pídale a los miembros que escojan un compañero para establecer

contratos de lo que harán fuera del grupo
2. Distribuya material didáctico para discutir sobre las implicaciones
del aprendizaje
3. Permita a los miembros fantasear una despedida, luego que ellos
tengan una despedida no verbal y partan
4. Que los miembros puedan realizar una retroalimentación directa
exponiendo sus puntos de vista de como se sintieron y como se dio el
cambio, permita que se den un obsequio como un sobrenombre.
Negociación
La negociación es un proceso de ínter actuación entre dos partes que

persigue alcanzar un acuerdo. Está presente en todos los ámbitos de
la vida, especialmente trascendente en el mundo de los negocios y
las relaciones laborales. No implica que los implicados obtengan todo
lo que deseen, si no de establecer puntos de acuerdo donde cada
parte salga satisfecha.
En un proceso de negociación se involucran distintos actores o partes

que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego.
Negociar es un acto integral de comportamiento y en él, quien
negocia debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y

fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de
trabajo.
Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y poner en

práctica una serie de habilidades, técnicas y capacidades como los
son:
• Querer Negociar
• Aprender de la Experiencia
• Saber Escuchar
• Saber Observar
• Conocer a la otra parte
• Tener Objetivos concretos
• Espíritu Positivo
• Flexibilidad. Sabido es que el árbol rígido es el que más
pronto cae.
En la negociación
• Imaginación y Creatividad
• Asumir Presiones y Saberlas Ejercer
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes

que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o
llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un
acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no
simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas
principales:
a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene

la satisfacción total de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: solución superior al compromiso.
Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: se crean nuevos
elementos negociables.
d) Creación de nuevas alternativas: el antiguo problema se
transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.
Tipos de Negociación
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de
acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas
ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas
prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades.
Una de las tipologías mas difundidas es la integrativa y distributiva.

Negociación integrativa. En esta orientación los negociadores
manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está
orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el
objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente
satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación
entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la
modificación de los objetivos particulares y de las respectivas
prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.
Negociación distributiva. Es aquella en la cual los negociadores

demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos
extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia
personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes.
Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de
que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición
de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados
frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el
reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las
partes gana, la otra lo pierde.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación

son las siguientes:
Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de

reciprocidad y de credibilidad mutua
Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se
asegura una mayor estabilidad a la solución negociada
Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y
dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto
que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos
En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un
modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura
de emprender y completar los modelos tradicionales de
"autoridad" y de "acuerdo"
Las características para que se pueda dar una negociación integrativa

es la siguiente:
La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo

Las partes confían en las partes negociantes

Las partes cambian su postura fácilmente
Las partes hacen ofrecimientos
Las partes buscan la respuesta que "los otros" acepten
Las partes ceden para evitar la presión
Lección 30 Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtención

de metas. La fuente de la influencia puede ser formal, como la que
proporciona poseer un puesto gerencial en una organización. Dado
que dichas posiciones entraban cierto grado de autoridad
formalmente asignada, el sujeto puede asumir un papel de liderazgo
a raíz del cargo que ocupa. Pero no todos los líderes son gerentes y,
a la inversa, tampoco todos los gerentes son líderes. El simple hecho
de que una organización confiera a sus gerentes ciertos derechos no
garantiza que sepan dirigir bien.
Bases del Poder
Qué es lo que le da a una persona o grupo influencia sobre los

demás. ¿De dónde proviene el poder? El poder comprende los
atributos personales y los de la posición, que son la base de la
capacidad que tenga un líder para influir en los demos. El concepto de
autoridad implica el uso primordial de un poder relacionado con la
posición.
La capacidad de influir, persuadir y motivar a los seguidores se basa,

en gran parte, en el poder adquirido del líder.
Las formas de poder que puede tener son:
Coercitivo: poder que se basa en el temor, el seguidor percibe

que si no acata la solicitud de un líder. Puede enfrentarse a algún
tipo de castigo.
Recompensa: poder basado en la esperanza de obtener elogios,
reconocimiento o ingresos por haber acatado la solicitud de un
líder.
Legitimo: poder derivado de la posición de. Un individuo
dentro de la jerarquía grupal u organizacional.
Experto: poder basado en una destreza, pericia o ciencia
especial. Los seguidores perciben a la persona como poseedora de
la pericia pertinente y consideran que supera a la de ellos.

Referente: poder basado en la atracción y el encanto. Un Líder
que sea adorado debido a ciertas características posee poder -
referente o carisma.
Se pueden identificar tres enfoques básicos para estudiar el

liderazgo:
TEORIAS DE RASGOS:
Gran parte de los primeros trabajos dedicados al liderazgo se

ocupaban de identificar las características de líderes eficaces. Este
enfoque se basaba en la suposición de que podría encontrarse un
número determinado de características individuales del buen líder.
Las investigaciones han mostrado ninguna correlación. Pero no muy
significativa, del liderazgo con la inteligencia, el dominio, la seguridad
en si mismo, el dinamismo y los conocimientos requeridos para
determinadas tareas. Los resultados tan pobres brindados por esta
corriente, hicieron que los investigadores se orientaran más hacia la
búsqueda de patrones de comportamiento asociados con el liderazgo.
TEORIAS CONDUCTUALES:
Las teorías ubicadas en esta categoría intentan identificar lo que

hacen los líderes cuando están dirigiendo; buscan descubrir si tenia
algo especial la forma en que un buen líder se conduce. Se realizaron
varios estudios que examinan los estilos de conducta, aquí se
mencionaran los mas significativos.
Los estudios de la Universidad de Michigan:
El propósito de la mayor parte de la investigación realizada en esta

Universidad, ha sido descubrir los principios y métodos del liderazgo
eficaz.
El grupo de Michigan encontró dos dimensiones de la Conducta de

liderazgo que denotaron orientada al empleado y - orientada a la
producción. Los líderes que tienen la primera dan mayor importancia
a las relaciones interpersonales, muestran interés por las necesidades
de sus subordinados y aceptan la existencia de diferencias
individuales entre estos estilos. Este tipo de líder ve que conviene
delegar la toma de decisiones y ayudar a los seguidores a satisfacer
sus necesidades, creando un ambiente de trabajo que los aliente.
Los que tenían la segunda dimensión, la orientación hacia la

producción, en cambio, tienden a dar prioridad a los aspectos

técnicos o de tarea de su trabajo: su interés se centra en efectuar las
tareas del grupo y ver en los miembros un medio para alcanzar esos
fines. El líder centrado en el puesto practica una estrecha supervisión
para que los subalternos desempeñen sus tareas siguiendo
procedimientos específicos. Este tipo de líder cuenta con la coacción,
la recompensa y el poder legitimo para Influir en la conducta y el
desempeño de los seguidores.
La conclusión a que llegan estos investigadores favorecen incluso a

los líderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado
porque se observaba en ellos mayor productividad y satisfacción.
Los estudios de Ohio State:
Estos estudios aislaron dos factores de liderazgo independientes

llamados iniciación de estructura y consideración. El primero implica
una conducta en la cual el líder organiza y define las relaciones
dentro del grupo, tiende a establecer patrones y canales de
comunicación bien definidos y explica claramente métodos para
realizar el trabajo. La consideración implica indica una conducta que
indica amistad y confianza mutua, respeto, calor humano y relación
armónica entre líder y seguidores. Los investigadores comprobaron
que los líderes con una alta puntuación en ambas dimensiones
tendían a lograr un alto rendimiento y satisfacción entre sus
subordinados, pero este estilo no siempre producía consecuencias
positivas. Por ejemplo, se originaban más quejas, ausentismo,
rotación de personal y menos satisfacción en los empleados con
tareas rutinarias. En conclusión, los estudios de la Ohio State revelan
que el estilo basado en una gran consideración y estructuración
produce resultados positivos, pero hubo bastantes excepciones que
indican que los factores situacionales deben ser integrados a la
teoría.
Malla Administrativa:
Blake y Mouton suponen que el interés por las personas y el interés

por la producción se complementan en vez de excluirse mutuamente.
Además, creen que los líderes deben integrar esos intereses para
lograr resultados de desempeño eficaz. Las ideas de Blake y Mouton
culminaron en el desarrollo de la malla.
La Malla que presenta el facilitador tiene 9 posiciones posibles a lo

largo de cada eje, creando 81 posiciones diferentes en las cuales
puede caer el estilo del líder. Según los autores, los líderes alcanzan

el máximo nivel de rendimiento en un estilo 9.9, sin embargo existe
poca evidencia que apoye la conclusión de que este estilo sea el más
eficaz en todos los casos.
McGregor: Teoría X y Y:
Según éste autor, las suposiciones implícitas que posee un líder sobre
el ser humano, orientan la forma como se comporta, o su estilo. De
tal manera que si piensa que el ser humano tiene aversión al trabajo,
lo evitará, si puede, y por ello la gente debe ser coaccionada,
controlada, dirigida o amenazada con castigos para lograr que haga
un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos
organizacionales; y que además el ser humano prefiere ser dirigido,
desea evitarse responsabilidades y sobre todo busca seguridad,
entonces el líder se comportará con un estilo autocrático o
paternalista, o sea con un estilo X.
En cambio los líderes con un estilo Y son aquellos que piensan que el
esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o
el descanso, que el control externo y las amenazas de castigo no son
los únicos medios de producir el esfuerzo hacia los objetivos
organizacionales, por el contrario la dedicación a los objetivos es
función de las recompensas asociadas con su logro. Además, creer
que las personas buscan adquirir responsabilidades y utilizar su
ingenio y creatividad en el trabajo. Los líderes con este enfoque
tienden a comportarse con estilos más participativos o democráticos.
Análisis de las teorías conductuales: Las teorías antes expuestas

tienen los siguientes lineamientos comunes:
Cada uno de los temas intenta aislar grandes dimensiones de la

conducta de liderazgo.
Cada una de esas teorías tienen partidarios que creen que su
enfoque para predecir la eficacia del liderazgo es el mejor.
La medida del estilo de liderazgo para cada una de las teorías se
lleva a cabo mediante respuestas a un cuestionario escrito.
El vínculo entre el liderazgo e indicadores de desempeño como
productividad, eficacia y satisfacción no ha sido establecido de
manera concluyente.

TEORIAS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES:

El tipo de conducta de liderazgo necesaria para incrementar la
efectividad, depende en gran parte de la situación. Un líder eficaz
debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las diferencias
existentes entre subalternos y entre situaciones.
Se han realizado varios intentos para aislar las variables situacionales

más importantes; a continuación se expondrán las teorías más
importantes.
La Teoría del Ciclo de Vida:
Según esta teoría, a medida que aumenta el nivel de madurez de los

seguidores, la conducta de liderazgo apropiada exige menos
estructuración (tarea) y menos apoyo socio emocional (relaciones).
En la figura se puede observar la relación entre estas dos
dimensiones y la madurez de Los subalternos.
La madurez se define en la teoría del Ciclo de Vida en términos de

motivación de logro, buena voluntad y capacidad para asumir
responsabilidades, una educación pertinente para la tarea y
experiencia. El factor madurez se considera en relación con una tarea
específica por desempeñar. 0 sea, que un individuo o un grupo no
son maduros o inmaduros en sentido total. La teoría del Ciclo de Vida
sugiere que la conducta para ser eficaz, debe cambiar a medida que
maduran los seguidores. La secuencia del cambio debe ser de: 1)
Conducta alta en tarea - baja en relaciones (directiva), a 2) Conducta
alta en tarea - alta en relaciones (vendedora o persuasiva), a 3) Alta
en relaciones - baja en tarea (participativa), a 4) Baja en tarea - baja
en relaciones (delegativa). Las características de estos son:
Directivo (Ordenar): el líder define los roles y le dice a las personas

cuando, cómo y que hacer.
1) Persuasivo (Vender): el líder tiene un componente directivo y

de apoyo a la vez.
2) Participativo: el líder y el seguidor participan en la toma de
decisiones y la función del primero es la de facilitar comunicar.
3) Delegativo: el líder brinda poca dirección y apoyo.
Las cuatro etapas de la madurez que los autores definen son:
M1: El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de

hacer algo. No es competente ni tiene seguridad en sí mismo.

M2: El individuo quisiera hacer las tareas, se siente motivado, pero
le faltan las habilidades apropiadas.
M3: El individuo puede, pero no quiere hacer lo que desea el líder.
M4: El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.
A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez. El

líder no sólo va disminuyendo su control sobre las actividades sino
que también hace lo mismo con las relaciones interpersonales.
Modelo de Contingencia de Fiedler:
Este modelo postula que el desempeño de los grupos depende de la

concordancia entre el estilo de interacción del líder con sus
subordinados y el grado en que la situación le confiere control e
influencia.
Fiedler propone tres factores situacionales que influyen en la eficacia

de un líder.
Relaciones entre líder y miembros: este factor indica el grado de

confianza, seguridad y respeto que tienen los subordinados con el
líder (pueden ser buenas o malas).
Estructura de la tarea: es el grado en que están sistematizadas las
asignaciones de trabajos (pueden ser estructuradas o no
estructuradas).
Poder de posición: es el grado de influencia que un líder tiene
sobre las variables del poder como contratar, despedir, imponer
sanciones, promover y aumentar el sueldo (puede ser fuerte o
débil).
La combinación de las tres variables mencionadas le imprimen el

carácter de favorable o desfavorable a la situación, y de acuerdo con
esta situación el líder debe escoger su estilo. Así, un estilo indulgente,
más tolerante (orientado hacia las relaciones) es mayor cuando la
situación es moderadamente favorable o moderadamente adversa. En
cambio, cuando la situación es muy favorable o muy adversa, un
enfoque orientado hacia la tarea suele producir el desempeño
deseado. En el siguiente cuadro se pueden observar las ocho
combinaciones que Fiedler encontró y su relación con el desempeño.
El Modelo Trayectoria - Meta:

Este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a
sus seguidores a alcanzar sus metas, proporcionarles suficiente
dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles
con los objetivos globales del grupo y organización.
Este modelo se basa en la hipótesis de que los individuos están

satisfechos con sus puestos si creen que conducen a resultados
deseables y trabajan duro si creen que ese esfuerzo tendrá por
resultado consecuencias deseables.
Dos tipos de variables situacionales se toman en cuenta en esta

teoría. Son las características personales de los subalternos y las
presiones y exigencias ambientales con las que deben enfrentarse los
subalternos para alcanzar las metas de trabajo y sacar satisfacción de
este hecho.
Dentro de las características personales están la percepción de su

propia capacidad por parte del subordinado y el locus (sitio) de
control. Cuando más alto sea el grado de capacidad percibida, menos
aceptará un estilo directivo por parte del líder.
Las variables ambientales son: el grado de estructura de las tareas,

el sistema oficial de autoridad y el grupo de trabajo. Esta teoría
propone que la conducta del líder será motivacional en la medida que
ayude a los subalternos a manejar las incertidumbres ambientales.
Un líder que sea capaz de reducir las incertidumbres del puesto es
considerado como motivador porque incrementa las expectativas de
los subalternos respecto a que sus esfuerzos conducirán a
recompensas deseables.
El Modelo de Liderazgo de Vroom y Yetton:
Los científicos conductuales han sugerido que los subalternos

deberían tomar una parte mayor en el proceso de la toma de
decisiones. La evidencia de la investigación proporciona respaldo,
aunque no abrumador. A la toma de decisiones participativa. Vroom y
Yetton han ideado un modelo de liderazgo para la toma de
decisiones, que indica las clases de situaciones en las cuales serían
adecuados diversos grados de participación. Sus suposiciones al
desarrollar su modelo son las siguientes:
El modelo debe tener valor para determinar qué estilo de liderazgo

se debe utilizar en diversas situaciones.

No hay un estilo único de liderazgo que pueda aplicarse a todas las
situaciones.
Lo más importante es el problema por resolver y la situación en
que se produce el problema.
El estilo del El de la liderazgo aplicado en una situación ningún
debería influir en el método empleado en otras situaciones.
Hay cierto número de procesos sociales que influirán en la
cantidad de participación de los subalternos en la solución de
problemas.
El líder debe escoger los mejores procesos para llegar a la mejor
solución.
Los estilos de liderazgo varían de acuerdo con el número de
subalternos que están siendo afectados por la decisión.
REFERENCIAS
Beal, g., Bohlen, j., Conducción y acción dinámica de grupos. Ed.

Kapelusz. 1999
Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie (1999) Hablan los gurús, Capítulo 7,

Negocios, Trabajo y Sociedad, Ed. Grupo Editorial Norma, México,
346- 354 pp.
Buckingham, M. Coffman, C. Primero rompa todas las reglas. Editorial

norma. 2001.
Caracciolo, Annemarie. Smart, Lo fundamental y lo más efectivo

acerca de los equipos. Mc graw hill 2001
Kreitner, kinicki. Comportamiento de las organizaciones. Irwin

publicaciones 1996
Neves de Almeida, Fernando. Psicología para gerentes. Editorial

mcgraw hill. México,1999.
Newstrom, Davis. Comportamiento humano en el trabajo. Mc graw

hill. 1996

Napier J. Dinámica de grupos. Paidos.1999.
Shultz, D. P. Psicología industrial. Mc graw hill 1996
Tyson, Shaun y Jackson, Tony. (1997) La esencia del

Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice – may
Hispanoamericana, S.A de C.V. México, 69-217 pp.
Urdaneta, Orlando. Psicología organizacional, 3r editores 2001
Yarce, Jorge. Los valores como una ventaja competitiva.
Watwrman, R. Waterman, J. Y Colab. Como encontrar y retener a sus

mejores empleados. Harvard business review. 2000
Weisinger, Hendrie. La inteligencia emocional en el trabajo, ed. Javier

Vergara
Páginas Web.
www.gestiopolis.com
www.degerencia.com
www.psicologiaonline.com
www.tuobra.unam.mx/publicadas/051005171053-__191_Qu.html
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http://psiclaboral.blogspot.com/2008/02/aportes-al-mundo-del-
trabajo-desde-la.html
Lecturas Complementarias.
Weisinger, Hendrie. La inteligencia emocional en el trabajo, Javier

Vergara editor.
Gallup. Descubra sus fortalezas. Ed norma
Covey, S. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Paidos.

2000

ANEXOS
LECTURAS DE APOYO
LECCION 6 El dominio personal
Peter Senge (Harvard Manage Mentuniad or)
es base para establecer una buena relación de desarrollo a otros. De

hecho, es preciso considerar que todos somos seres humanos y nos
encontramos en situaciones específicas en las cuales es posible que
tengamos dificultades para establecer relaciones armónicas con todas
las personas. Senge dice en relación con esta cuestión:
“Dominio proviene del latín Dominum “propiedad, dominio”, y este de
dominus “dueño, señor”. Aquí no nos referimos al sentido de ser
dueño de algo o de alguien, en el sentido de ejercer derecho de
propiedad sobre las persona, como cuando decimos que el amo
domina al esclavo, sino en el sentido de maestría, como cuando
hablamos del artista que domina su arte o instrumento. De paso, la
palabra maestría deriva de la raíz sánscrita “Mah” que significa “más
grande”. (También es la fuente de Mahajarajah.). La palabra
evolucionó a través de los siglos hasta derivar en la palabra latina
magister (maestro, director).
El dominio a que nos referimos, pues, enfatiza que es preciso ser un
maestro en los principios que fundamentan el modo de producir
resultados. Si alguien necesita un esfuerzo agotador para realizar
bien una tarea, no lo consideramos un maestro. Para nosotros, pues,
dominio no significa imposición, sino capacidad y voluntad para
comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con cierta
espontaneidad y alegría. El dominio de nuestra persona nos permite
ser “magistrales” en lo que realizamos.
LECCION 6 MODELO DE ESTILOS DE APRENDIZAJE

Joanne Ingham Y Rita Dunn
Objetivo Y Antecedentes: La investigación sobre estilos de

aprendizaje explica por qué loa individuos dentro de una misma
familia u organización se desempeñan de manera diversa. Este
modelo muestra las diferencias en los estilos de aprendizaje entre los
miembros de una misma clase, cultura, comunidad, profesión, o nivel
socio-económico, y simultáneamente da a conocer las diferencias y
similitudes entre grupos.

Cada adulto posee unos estilos únicos de aprendizaje según las
preferencias, lo que determina como trabaja y responde a programas
educativos selectos. Estas preferencias son uniformes a través del
tiempo y la tarea. Cuando uno aprende la teoría de los estilos de
aprendizaje puede aplicarla y obtener los siguientes resultados en su
cargo.
El logro del éxito

Actitudes más positivas hacia el aprendizaje
Una adecuada comunicación interpersonal.
Diseño más efectivo de programas educativos
Una gestión del tiempo más eficiente
Mayor aplicación de habilidades e información
El modelo resultante, de las diversas investigaciones realizadas por

los autores, concluyen su fundamento en la teoría de lateralización
cognitiva, la cual contempla; 21 variables que significativamente
afectan la manera como los individuos comienzan a concentrarse en
el proceso de aprendizaje, abstraen, asimilan y retienen la
información, y habilidades nuevas y complejas.
Definición
El estilo de aprendizaje de una persona se refiere a la manera como
ella, se concentra en el aprendizaje, abstrayendo, asimilando y
reteniendo la información nueva y compleja. Este proceso de
aprendizaje es único en cada persona. Identificar los estilos de
aprendizaje de una persona requiere de examinar sus características
multidimensionales.
Descripción Del Modelo: el modelo incluye veintiún (21) elementos

que cuando se clasificaron, dieron a conocer que los aprendices son
afectados por los siguientes factores.
Psicológico —global / preferencia hemisférica analítica, e impulsiva /

reflexiva; Ambiental—sound, luz, temperatura, y los muebles /
sentando diseños; Emocional—motivatio, tenacidad, responsabilidad
(concordancia versus no conformidad) y la necesidad que o
externamente imponga estructura o la oportunidad de hacer cosas su
manera propia; Sociológico—learning solo, en pares, en un grupo
pequeño, como parte de un equipo, con un autoritario o adulto, y

queriendo variedad a diferencia de modelos y rutinas; y Físico—
perceptual fortalezas.
LECCION 15 Inteligencia emocional
CÓMO DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA

EMPRESA: LOS TALLERES DE I.E.
Autora: Cris Bolívar
¿Qué podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolle

en nuestras empresas?, ¿es suficiente difundir los conceptos?, ¿qué
ha de tener un programa de inteligencia emocional para que tenga
éxito?. El presente artículo propone una herramienta clave que
debería ser contemplada en cualquier programa para el desarrollo de
la inteligencia emocional: Los talleres de inteligencia emocional.
A estas alturas seguro que usted ya tiene conocimientos teóricos
sobre la inteligencia emocional y conoce las ventajas que conlleva su
desarrollo, tanto a nivel personal como profesional:
La comunicación mejora;
el trabajador se siente más persona, más feliz, más pleno y con
mayor calidad de vida;
aumenta la motivación;
las relaciones personales mejoran;
las personas se implican más en su trabajo y son más
responsables y autónomas;
se mejora el clima laboral;
nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro liderazgo
se ven reforzados;
aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos;
los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan;
mejoran las relaciones con los clientes y con todos los públicos de
la empresa;
y también mejoran un sin fin de pequeñas y sutiles cosas además
de la rentabilidad de la empresa.
Probablemente habrá intentado poner en práctica algunos de los

conceptos que le indican los libros que hablan sobre el tema, ¿cómo
le ha ido?

Sin duda, y como en tantas otras cosas, aunque es relativamente
sencillo entender y comulgar con la teoría, llevarla a la práctica es
mucho más costoso y, a menudo, nos sentimos perdidos ya antes de
empezar o no vemos los resultados de nuestro esfuerzo y dedicación.
Y es que la clave del éxito del desarrollo de la inteligencia emocional
en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el
esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la
introspección, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y
mejora continua de cada uno de ellos.
Porque, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la

empresa, todos (y especialmente los altos cargos), deben desarrollar
la suya propia.
Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia

emocional es necesario facilitar un clima de confianza y apertura,
elevar el nivel de conciencia y auto-conocimiento de cada empleado e
incrementar su motivación.
Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia

emocional, donde a través de una metodología vivencial y
participativa, se crea un espacio de reflexión y de conocimiento de las
áreas que cada participante deberá “trabajar” en sí mismo para
alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la
empresa.
Pero para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces

deben tener en cuenta algunas pautas:
Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del
área de la inteligencia emocional
Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional
Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad
Han de seguir una metodología vivencial, utilizando métodos tipo
“in-door / out-door training” o juegos y experiencias que faciliten
la conexión con la realidad individual y de la empresa
Han de propiciar la introspección, la reflexión y la toma de
conciencia
Han de conectar con las emociones y la motivación de cada
participante

Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque así
rompemos con los esquemas tradicionales, favorecemos la
concentración y la cohesión grupal, lo que permite un mayor clima de
confianza y apertura. Además, son muy bien acogidos por los
participantes, a su vez sirven de recompensa y normalmente, y
aunque a primera vista parezca lo contrario, rentabilizan costes.
También es preferible que los talleres estén incluidos en un programa

más amplio donde se inserten sesiones de coaching y tutorías
individuales bien sea de forma externa como interna.
En cualquier caso, deberán ajustarse a las necesidades de la

organización de forma que se trabajen los valores y cultura
compartidos propios de la organización o del rol sin olvidar en ningún
momento los intereses de cada uno de los participantes de forma
individual y personalizada.
De esta forma, se logrará un cambio de conducta y hábitos de forma

consistente, donde tanto la organización como el participante se
sentirán satisfechos con el proyecto de mejora asumido.
Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la

inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier
acción. Si no utilizamos métodos que contacten directamente con el
interior y el “corazón” de las personas difícilmente lograremos
provocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquier
programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y
conseguir energía para el cambio y la mejora, debe contar con
talleres de inteligencia emocional.
EL ESTRÉS Y LA ACTIVACIÓN EMOCIONAL

Tomado de; http://www.inteligencia-
mocional.org/articulos/elestresylaactivacion.htm
El estrés es la respuesta no específica del organismo a cualquier

exigencia... El calor, el frío, la alegría, la tristeza, el esfuerzo
muscular, las drogas y las hormonas provocan respuestas altamente
específicas... Sin embargo, todos esos agentes tienen un común
denominador: le exigen al organismo que aumente su capacidad de
adaptación para restablecer la normalidad.

En el decenio de los 40, cuando Hans Selye realizaba sus
experimentos con animales, halló notables paralelos que lo llevaron a
su descripción y su definición pioneras del concepto de estrés. Selye
descubrió que los animales reaccionan con tres cambios fisiológicos
ante CUALQUIER estímulo que ejerza impacto en su organismo.
Esos cambios característicos son:
1) Aumento del tamaño e hiperactividad de la corteza adrenal;

2) Atrofia de los nódulos del timo y la linfa; y
3) Úlceras gastrointestinales.
Estas tres reacciones forman un conjunto de síntomas que Selye

denominó SÍNDROME DE ADAPTACIÓN GENERAL.
Selye descubrió que este síndrome se presenta en tres fases.
La primera, llamada REACCIÓN DE ALARMA, se presenta cuando el

organismo (humano o animal) se ve expuesto a un estímulo
novedoso; es decir, cuando se debe adaptar a una condición nueva.
La respuesta inmediata del organismo es el choque seguido del
contra choque, un efecto de rebote que moviliza las defensas.
Durante este proceso, aumenta el tamaño de las glándulas
suprarrenales, que empiezan a secretar hormonas corticoides. La
mayoría de las enfermedades derivadas del estrés agudo empiezan a
desarrollarse en estas dos etapas iniciales de la reacción de alarma.
Sigue la FASE DE RESISTENCIA. Para entonces el organismo se ha

movilizado completamente, y se ha adaptado al estrés. Los síntomas
de las enfermedades suelen desaparecer en este punto, pero el
organismo pierde resistencia ante la mayoría de los demás estímulos.
La última fase, de AGOTAMIENTO, se presenta si el estresor es
suficientemente severo y prolongado. Incluso puede sobrevenir la
muerte si el estrés continúa indefinidamente.
El punto importante es que la capacidad de adaptación del

organismo, llamada por Selye 'energía de adaptación', es finita.
Únicamente podemos tolerar cierta cantidad de estrés. El cansancio
habitualmente nos recuerda que debemos disminuir el ritmo de
nuestra actividad para impedir que desperdiciemos tontamente esa
preciosa energía adaptativa. El sueño y el descanso pueden

ayudarnos a recuperar la resistencia y la adaptabilidad, pero, a la
larga, la máquina se descompone. De manera que, como afirma
Selye, tarde o temprano el organismo humano termina por
desgastarse como resultado del exceso de estrés.
Desde que Selye hizo sus famosos hallazgos sobre el estrés, la

investigación médica y psicológica ha dedicado grandes esfuerzos a
estudiar sus implicaciones. Una línea de investigación ha explorado
los factores causales, es decir, los ESTRESORES.
Existen tres clases: físicos, sociales y psicológicos. Entre los

estresores físicos están el ruido, la radiación, las toxinas y todas las
demás substancias concretas que pueden ejercer algún impacto en
nuestro organismo. A menos que sean muy severos, con el tiempo
tendemos a adaptarnos a la mayoría de los estresores físicos.
Los estresores sociales provienen de nuestra interacción con las

demás personas o con grupos humanos de nuestro entorno. Algunos
acontecimientos, como la pérdida de un ser humano, pueden producir
efectos agudos y sumamente perjudiciales. Los conflictos con los
demás constituyen otra fuente de estrés bastante común. Los
sistemas caóticos son estresantes para cualquier persona. Estos
estresores sociales son externos y, por lo regular, están al menos
parcialmente bajo nuestro control.
En cambio, los estresores psicológicos tienen lugar en el interior de

nuestra psique y comprenden todas las emociones como frustración,
ira, odio, celos, miedo, ansiedad, tristeza, autocompasión y
sentimientos de inferioridad. Selye sostiene que la activación
emocional es uno de los efectos más frecuentes del estrés y que,
cuando el estado emocional negativo es crónico e intenso, puede ser
más dañino para nuestra salud que los estresores físicos.
La activación emocional es una forma de estrés. A la luz de estos

conocimientos, podemos empezar a comprender que disciplinas o
prácticas como el yoga, la meditación e incluso la actividad física
intensa son útiles porque contribuyen a reducir rápidamente la
activación.
Cuando estamos estresados, nuestro organismo concentra sus
energías y suspende el flujo energético a otras funciones corporales
menos necesarias en ese momento para la supervivencia. El sistema

nervioso simpático se activa y libera hormonas del estrés: adrenalina,
noradrenalina y cortisona. El organismo se prepara para luchar o para
huir del estresor. Los efectos fisiológicos a nivel del sistema nervioso
simpático son variados y afectan a la digestión, la respiración, la
dinámica y la química de la sangre, los nervios, los músculos, las
glándulas, los órganos sensoriales, la saliva, las hormonas y las
respuestas al dolor y la infección. Todos estos efectos, medidos por el
sistema nervioso simpático, preparan al organismo para una vigorosa
actividad física.
En tiempos remotos, cuando la supervivencia de nuestros

antepasados dependía de su habilidad para disparar una flecha
directamente al corazón del enemigo, o de escapar de un oso en los
bosques, el propósito de la activación del sistema nervioso simpático
era obvio desde el punto de vista de la evolución y la supervivencia.
En el medio 'civilizado' de la actualidad, el valor de supervivencia de
la activación fisiológica ha cambiado.
De hecho, ES MÁS PROBABLE QUE SUCUMBA a un ataque cardiaco y

a otras enfermedades relacionadas con el estrés una personalidad
acelerada, ambiciosa y perfeccionista. Hoy en día los ejecutivos
enfrentan estresores muy distintos de los de épocas pretéritas.
Necesitan menos fortaleza física pero mucha más serenidad. La salud
y la longevidad dependen actualmente mucho más de los efectos del
sistema nervioso parasimpático. Este sistema restaura el estado de
equilibrio al disminuir el nivel de activación.
El sistema nervioso parasimpático contrarresta los mecanismos

activadores del sistema nervioso simpático y restablece la
homeostasis, o equilibrio. Sentimos que se apacigua y se normaliza
nuestro organismo. Entre los efectos parasimpáticos que percibimos
se cuentan: disminución de los ritmos cardiaco y respiratorio, mejoría
de la circulación de pies y manos, mejoría de la digestión, y
disminución de la tensión muscular. Estos son los mismos efectos que
se obtienen mediante la práctica de la relajación, la meditación y la
visualización.
Aunque muchos estresores son incontrolables, indudablemente
podemos ejercer cierto control general sobre el ritmo de los cambios
de nuestra vida y sobre las valoraciones cognitivas que hacemos de la
adversidad, la incertidumbre y el fracaso.

Lección 16
CASO DETROIT EDISON
1. La empresa como empleador

2. Características individuales
4. Perfil ocupacional
5. La estructura
6. Análisis y descripción del entorno
7. Evaluación del impacto del entorno
8. Procedimientos gerenciales
9. Procesos operativos
10. Practicas de recursos humanos
Detroit Edison, es una empresa de electricidad al sureste de Michigan

(USA). Actualmente la compañía tiene más de 10000 empleados y
genera aproximadamente 3 Billones de dólares por año. Con
jurisdicción en más del 13% del Estado, la compañía presta servicio a
más de la mitad de la población de Michigan.
Los datos de la encuesta recogida en 1977, representan a Edison

como una compañía de participación relativamente baja, con
rendimiento por debajo del promedio en relación con otras empresas.
Como tal, Edison se ajusta al patrón general entre la participación y
rendimiento. A pesar de ello, Edison participa en un ambiente muy
regulado; tarifas, utilidades e inversión de capital, todo tiene que ser
aprobado por la Comisión de servicios Públicos de Michigan y la
operación de la planta de energía nuclear de 1100 Megavatios, Fermi
2, tiene estrecha supervisión de la Comisión de Regulación Nuclear.
Esta regulación y vigilancia, así como el desarrollo histórico de la
organización, han ayudado a crear un estilo de gerencia y una cultura
organizacional característicos.
HISTORIA Y ANTECEDENTES
Detroit Edison, como muchas empresas de servicios públicos, se

formó a comienzos de los años 1900 mediante la consolidación de
varias empresas independientes de la región. Impulsada por el rápido
crecimiento industrial, la empresa ha sido tradicionalmente
progresista y líder en la industria. También ha sido dirigida por varios

ejecutivos legendarios que han estado íntimamente ligados a la
evolución de los servicios públicos a nivel nacional e internacional.
El primero de estos, Alex Dow, dirigió una de las antecesoras de la

compañía, Edison ILuminating, en 1896, Dow era un inmigrante
escocés, autodidacta, que se consideraba un dirigente de un nuevo
orden del mundo que se estaba creando mediante la aplicación de las
ciencias. Dow estableció una formula simple para operar planta y
equipos. 1. Mantener planta y equipos, 2. Pagar el salario usual o un
poco mejor, 3. Pagar suficiente sobre el capital para garantizar más
cuando se necesite, 4. Cualquier otro ingreso debe beneficiar al
cliente con precios más bajos.
Walter Cisler, el segundo ejecutivo legendario de Edison, tenía

renombre mundial en las empresas de servicios, fue el primer
presidente norteamericano de la conferencia Mundial de Energía, lo
que beneficio a darle talla internacional al trabajo de desarrollo de
Edison.
Edison creció, rápidamente, junto con Detroit y la industria

automotora desde la década de 20 hasta comienzos de la del 70. El
incremento de la demanda de electricidad durante este periodo fue
tan consistente que los expertos en servicios públicos establecieron el
método práctico de que la demanda se duplicaba cada 10 años. Con
un crecimiento anual predecible del 7% la función más importante de
la gerencia era planificar la construcción continua de plantas
generadoras y sistemas de distribución. Estas condiciones produjeron
una combinación de mecanismos de predicción y dinamismo que
llevaron a crear una identidad organizacional exclusiva.
Sin embargo, a comienzos de 1970, todo esto cambió. Se combinaron

tres factores impulsados por fuerzas externas y modificaron los
modelos sobre los cuales se había dirigido la empresa durante los
últimos 50 años.
Estos tres factores se resumen en: a. La crisis energética. b. Energía
Alternativa c. Acción Afirmativa
A. La Crisis Energética
1. En 1973 se genera el embargo petrolero.

2. Se disparan los precios de los combustibles.

3. La demanda descendió hasta en un 3 % anual.
4. Durante varios años descendieron las ventas de Kilowatios
hora.
5. Dificultades de liquidez durante 1974.
6. Durante la década de los 70 no hubo crecimiento real, solo se
dio a partir de 1980.
7. En el 79, año de la recesión las ventas cayeron en un 7 %, la
industria automotriz y del acero disminuyeron sus ventas en un 20 %
B. Energía Alternativa
1. Detroit entra en la década de los 50 a ser uno de los

constructores de reactores nucleares de energía.
2. Ante el fracaso del primer proyecto de un reactor regenerador
se decide construir un reactor térmico, el cual se inició en 1972 y se
paralizó en 1974 por la recesión.
3. Se reincidió en 1977, pero se dio una demora producto de la
investigación de un accidente en la isla de las tres millas en 1979. Los
resultados arrojaron cambios en el diseño inicial e implicaron
demoras en el proyecto de más de 21 meses. Este proyecto se
concibió como una alternativa planeada a 6 años y se convirtió en un
proyecto de 20 y unas diferencias substanciales en los valores de
inversión.
4. Fermi 2 (como se denominó el proyecto) también tuvo una
influencia directa pero mucho más sutil sobre la compañía, Edison fue
en una época una organización que se enorgullecía de su experiencia
practica en ingeniería. La construcción de plantas convencionales la
había llevado a cabo la propia compañía y representaba una
importante fuente de vitalidad. Dinamismo y orgullo. Sin embargo,
con Fermi 2 dependió más de experiencia foránea. Así pues, la
década de los 70 no sólo se inició un proceso de poco o ningún
desarrollo sino también un periodo que tendió a aumentar la
dependencia de la compañía de extraños, más que a demostrar su
experiencia independiente en ingeniería y su liderazgo.
C. Acción Afirmativa
1. En 1973, la compañía es acusada por prejuicios raciales lo que

implicó el pago de indemnizaciones cuantiosas y la exigencia de
aumentar la proporción de negros en la compañía de 8 % al 30%. El
proceso de acción afirmativa fue producto de las exigencias del

tribunal contra la empresa y consistía en contratar a un negro por
cada dos blancos y ascender a un negro por cada dos blancos cuando
se presentara este tipo de alternativas.
2. La compañía cambió con relativa rapidez tanto en la parte
superior como inferior, pero muy lentamente en el medio. Los
capataces, supervisores y gerentes de la línea veían la acción
afirmativa como una amenaza de grandes proporciones para sus
promociones cuidadosamente proyectadas.
3. La integración forzosa de la compañía también alteró la cultura
tan paternalista y la sensación de familia que habían caracterizado
durante muchos años a la compañía. Creó barreras raciales dentro de
una organización que tradicionalmente había mantenido costumbres
notablemente igualitarias para la adaptación al medio social interno y
externo de la organización.
ELEMENTOS CONCEPTUALES PARA EL ANÁLISIS DESCRIPTIVO

DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. La empresa como empleador

2. Características individuales
4. Perfil ocupacional
5. La estructura
6. Análisis y descripción del entorno
7. Evaluación del impacto del entorno
8. Procedimientos gerenciales
9. Procesos operativos
10. Practicas de recursos humanos
CULTURA DE EFECTIVIDAD
En una cultura de efectividad, la concepción de que el potencial

humano es enorme y permanece prácticamente inexplorado y
subutilizado, que más que controlarlo es preciso despertarlo y que lo
poco que podamos hacer en este sentido nos va a dar enormes frutos
a nivel personal y de la empresa, es un principio que enmarca todas
sus actividades.
La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos

utilizados por una organización. Los procedimientos específicos,
ciertas formas de resolver conflictos, de planear una estrategia, de

diseñar un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejor
rendimiento a largo y corto plazo.
La efectividad dimensiona el traspaso de los valores y las creencias

esenciales en políticas y los procedimientos de una manera uniforme.
La visión de un líder tiene que llegar a ser operativa a través de la
acción. Crear una cultura sólida quiere decir que los valores y las
acciones son altamente consistentes. Esta forma de consistencia se
ha mencionado con frecuencia como una fuente de fortaleza
organizacional y una manera de mejorar el rendimiento y la
efectividad.
La efectividad o la falta de ella es una función de los valores y las

creencias, desempeñada por los miembros de una organización. Los
valores específicos o el acuerdo sobre ellos influyen en la efectividad.
Esta idea es tal ves la explicación mas mística de por qué la cultura
de una organización debe afectar su rendimiento. No obstante, las
creencias sólidamente mantenidas, una sensación de misión o la
consistencia que viene de un conjunto de valores y creencias
compartidos, si ofrecen una base fundamental para la acción
coordinada dentro de una organización.
La efectividad se puede comprender como una interrelación de

valores y creencias esenciales, políticas y procedimientos
organizacionales y el ambiente comercial de la organización. Así pues,
no se puede hacer generalización alguna acerca de la cultura y la
efectividad que no incorpore la relación de la cultura con el ambiente
del negocio.
Contrariamente lo que se pudo pensar en las organizaciones de hace

diez o quince años, proponer e incluso exigir al personal la vivencia
de ciertos valores no es una intromisión excesiva en el ámbito de lo
privado; No importa tanto la ideología personal o el credo de quienes
conforman la organización, sino el que se vivan y se fomente los
valores que dan origen y consistencia a la organización. No es
relevante si el personal es católico, conservador, judío o ateo, pero si
que vivas ciertos valores como el respeto por las personas, la
honestidad, compromiso.

Se presenta que a menudo las situaciones cotidianas obligan a optar
entre un valor y otro. De ahí que estructurar jerárquicamente los
valores es tan importante como definirlos.
Lección 20
LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL

AUTOR: Dervy Jiménez
TEMA: Clima organizacional, tomado de
http://www.degerencia.com/articulo/los_cimientos_de_un_buen_clim
a_laboral
Las personas tenemos dos tipos de necesidades: materiales y de

espíritu. Para mitigar las necesidades materiales es preciso tener
comida, ropa, vivir en un lugar adecuado, tener dinero para sufragar
la educación de los hijos y cubrir unos niveles mínimos de bienestar.
Sin embargo las necesidades de espíritu muchas veces no están
cubiertas en el ser humano: ser dueños de nuestro propio destino,
encontrar aliciente a lo que hacemos en el trabajo y en nuestra vida
personal (amigos, familia, amor)
La sociedad actual se caracteriza por enfatizar y perseguir las

necesidades materiales a cambio de olvidar muchas veces las
necesidades de espíritu.
Cada día vivimos materialmente mejor, los productos que compramos

son mejores, el confort es mayor. Sin embargo la riqueza no debe ser
un fin sino sólo un medio para alcanzar otras metas más importantes
en la vida (Aristóteles). Por eso hay valores muy importantes en las
organizaciones: reconocimiento del trabajo, comunicación, trato
justo, formación de las personas y sentido del trabajo, que
constituyen los parámetros de un buen clima laboral y una gran parte
de las necesidades de espíritu.
Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias para

realizar su trabajo, pero tal vez no estén funcionando al máximo de
su capacidad por no estar en un ambiente agradable.
El tejido empresarial moderno tiene claro que el activo más

importante de cualquier compañía es su factor humano. Parece claro

también que el hombre que trabaja ha dejado de ser una máquina
generadora de dinero. Partiendo de estas premisas, los directivos
deberán cuidar y potenciar al máximo este activo implantando en la
compañía un clima laboral propicio para los empleados. Es evidente
que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como
número de ellos. Pero tampoco se trata de que el equipo directivo
invente mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos de cada
individuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes
de comportamiento en el colectivo de trabajadores cuando se
analizan las necesidades de espíritu.
Se ha comprobado que los cimientos de un buen clima laboral se

relacionan con los siguientes parámetros: la calidad directiva, la
satisfacción en el puesto de trabajo, la conciliación del trabajo con la
vida familiar, la carrera profesional y, en menor medida, las
prestaciones de tipo social.
La calidad directiva
Se trata, sin duda, del aspecto más relevante. El éxito de un proyecto
de empresa parcial o total depende del liderazgo de la dirección
general y el equipo directivo, quienes deben transmitir entusiasmo y
crear buenas relaciones con honradez, respeto y lealtad, adaptándose
a las habilidades y emociones de sus empleados.
Asimismo, estos últimos tienen que percibir que quienes encabezan la

compañía pretenden lograr los objetivos que se ha marcado la
organización y no sus metas personales, que reconocen el derecho
del trabajador a equivocarse alguna vez cuando delegan en él, le
permiten tomar decisiones y muestran interés por su trabajo.
La función directiva debe basarse en los valores y el compromiso

ético. Influye activamente, entre otros, en el trato personal, en la
delegación de responsabilidades, en el reconocimiento y en la
comunicación:
La persona espera siempre recibir un buen trato de la dirección de

la empresa, de sus responsables directos y de sus compañeros de
trabajo
Un buen director general debe apostar por una estructura
horizontal en el organigrama de la empresa que facilite la
delegación de responsabilidades. De ese modo, fomenta la

iniciativa de la persona que asume riesgos y gestiona su propio
trabajo tomando las decisiones oportunas, lo cual es clave para
lograr el cumplimiento de objetivos
A cualquier persona le gusta que se reconozca su labor, bien con
dinero o sin él. El dinero es un factor motivador muy importante y
al empleado hay que retribuirle su trabajo de forma justa, pero el
dinero no resulta necesario para felicitarle por un buen resultado;
y lo mismo ocurre a la hora de aconsejarle y enseñarle cuando
comete errores
La comunicación se da en dos vertientes: la corporativa, a través
de la que el trabajador está informado y conoce la misión de la
empresa, su organización, situación económica y planes futuros; y
en el día a día, para conseguir una buena comunicación
ascendente, descendente y horizontal con objeto de que el
empleado perciba una política de puertas abiertas que le permita:
Acudir a cualquier responsable con la máxima confianza para
exponerle los problemas que pueda tener o realizar cualquier
sugerencia, y además tenga la confianza y seguridad de que lo
que exponga va a ser tenido en cuenta
Que el empleado conozca la opinión que sus responsables tienen
sobre su trabajo
Que el empleado perciba la utilidad de su trabajo, transmitida
también por sus responsables
Que el empleado perciba que la organización y sus responsables
directos le agradecen su trabajo
La calidad directiva está asociada al cumplimiento de las
responsabilidades sociales de la empresa. Hay responsabilidades
internas con los propios trabajadores, como las comentadas
anteriormente. Pero las empresas tienen también compromisos
con los accionistas que aportan el capital, con los clientes que
compran los productos, con sus proveedores y con el entorno. La
empresa debe ser una ayuda para la comunidad y no una carga
Satisfacción en el puesto de trabajo
Un altísimo porcentaje de empleados no ocupa el puesto que le

correspondería según su preparación y deseo, lo que provoca su
desmotivación. A veces el puesto les viene grande porque no tienen
la formación adecuada, lo que provoca ansiedad en el trabajador. O,
al revés, personas con unos conocimientos y habilidades superiores al
puesto que ocupan. Además, existen otros factores no motivadores:

puede haber un clima laboral malo, o escasez de retribución, o falta
de reconocimiento. También el estrés y enfrentarse a una tarea
rutinaria.
La seguridad y las condiciones laborales también se relacionan a

veces con este parámetro. El espacio, la iluminación, la calefacción, la
climatización, la ergonomía y la ausencia de elementos nocivos para
la salud (ruidos, humos, gases, polvo…) resultan muy importantes; el
empleado tiene que regresar a su hogar en las mismas condiciones
de salud con las que inició su jornada.
Conciliación del trabajo con la vida familiar
La sociedad está demandando cada vez más la solución de este
problema.
En pleno siglo XXI existe una nueva realidad laboral y social en la que
los dos cónyuges trabajan y la disponibilidad de su tiempo fuera del
trabajo es escasa, lo que origina:
Falta de tiempo para la educación y cuidado de los niños y la

atención de los ancianos
Disminución progresiva y amenazadora de la tasa de natalidad
como consecuencia de que los padres no quieren adquirir el
compromiso del cuidado de más hijos y su educación
El problema es importante ya que la familia es la columna
vertebral de una sociedad equilibrada y los niños de hoy son el
capital humano de la sociedad del mañana. De ahí la importancia
de que las empresas instalen los programas de conciliación ya que
la no conciliación provoca insatisfacción laboral, enfermedades
psíquicas, falta de actitud y compromiso de los trabajadores, así
como bajas en la organización. Los programas de conciliación
precisan de características básicas como:
Compaginar el horario de la empresa con los horarios de los
centros educativos de los hijos
Horarios laborales flexibles
Posibilidad de medias jornadas de trabajo y de empleo compartido
Permisos de excedencias
Flexibilidad en la forma de trabajar: lugares satélites de trabajo,
tele-trabajo, rotación de puestos, etc.
Programas de luces apagadas
Servicios propios o subvenciones para guarderías y cuidado de
niños y ancianos

Todo ello encaminado a que los padres tienen que tener tiempo
para estar con sus hijos, ya que además de la necesidad de
disfrutar de la familia, la educación de los hijos es responsabilidad
plena de los padres y las guarderías u otros centros, sean públicos
o privados, no les pueden sustituir en este cometido.
Una sociedad económicamente globalizada, donde continuamente se

pregona que el éxito de la gestión se basa en la atención y
satisfacción del cliente, la calidad hacia el mismo, debería darse
cuenta que este concepto cobra todavía más importancia si se trata
de la atención y calidad hacia los hijos.
Pero invertir tiempo suficiente en los hijos, educarlos y cuidarlos en

todo momento, implica también entrega y renuncias por parte de los
padres. Sin ello, de nada valen los programas de conciliación ni la
legislación de ayuda promulgada por los Estados para resolver este
problema.
Carrera profesional
Permite al empleado superar su reto profesional, tanto en el terreno

del conocimiento como en el de su promoción. La empresa, en la
medida de sus posibilidades, debe tener programas de formación, con
el fin de profesionalizar a sus trabajadores y potenciar su capital
intelectual. La formación supone una inversión, no un gasto.
Prestaciones de tipo social
Este parámetro, aunque de menor importancia que los anteriores,

puede también afectar al clima. Se refiere a servicios como comedor,
guardería (cada vez más demandada), becas de estudio para hijos de
empleados, celebraciones, acceso a acciones de la compañía,
flexibilidad de horario, planes de pensiones, premios y concursos
diversos, seguro de vida, transporte a la empresa, promoción de
actividades deportivas, préstamos financieros con ventajas respecto a
los del mercado e instalación de zonas de descanso, entre otros.
Lección 23

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN INTERNA COMO FÓRMULA
DE IMPLICACIÓN EN EL TRABAJO
Autor: María Escat Cortés
Comunicación organizacional
Lo primero que hay que señalar es que para poder llevar a cabo unas
estrategias que mejoren la comunicación interna se deben disponer
de los resultados de una evaluación de clima laboral.
Tres son los componentes que debe contener la estrategia de
comunicación (Paul Capriotti):
La atribución de responsabilidades
Se recomienda que sea el dircom (director de comunicación) quien la
ejerza cuando la empresa sea grande, sin embargo en las medianas y
pequeñas debe asumirla un ejecutivo cuya vinculación sea bien a la
dirección de personal, bien a la dirección de comunicación, aunque
dichas alternativas presenten ventajas e inconvenientes como vemos
a continuación.
Responsable ligado a la Dirección de Personal
Ventajas:
Es terreno conocido: se apoya sobre un buen conocimiento de los

asalariados
Zona de actividades paralelas: la gestión de personal y la
comunicación interna persiguen objetivos complementarios
Inconvenientes:
Conflictos potenciales: sus gestiones y sus prioridades no serán
necesariamente concordantes.
Balance:
Se debe planificar con una doble condición:

Que la comunicación interna no sea tratada como un subproducto
de la política de personal
Que no se limite a la difusión bruta de informaciones
Responsable ligado a la Dirección de Comunicación
Ventajas:

Un estilo más seductor: la proximidad de un servicio de
comunicación es más atractiva que la de una Dirección de
Personal, con frecuencia austera
Armonización de los mensajes en el exterior e interior de la
empresa
Inconvenientes:
• Peligro: la empresa corre el riesgo de practicar una política de

segunda mano, contentándose con aplicar a lo interno operaciones
concebidas para lo externo
Balance:
• Buena solución en el marco de una gran empresa suficientemente

madura en materia de comunicación
La función principal de este responsable es la de fomentar la
participación de las personas con mayor prescripción dentro de la
empresa en los procesos comunicativos.
La concepción de los mensajes
Debe tener prioridad la información interna, toda acción comunitaria

hacia el exterior debe ir precedida de una comunicación hacia el
interior de la compañía. Para ello además la información que vaya a ir
hacia el exterior se recomienda que sea difundida por canales
internos dos o tres días antes de hacerse pública.
Las claves para que el mensaje sea eficaz son:
Comunicado con diligencia, para eliminar la deformación

informativa que genera el rumor
Simple, para garantizar la comprensión general
Novedoso, si se pretende que despierte interés
Selectivo, para orientarlo hacia los hechos que realmente motivan
su comunicación
La elección de los instrumentos
Para ello se deben considerar tres variables:

• El contenido del mensaje, considerando su complejidad y su
extensión. Si es complejo y largo los soportes audiovisuales ofrecen
buenos resultados en la medida que permiten una narración
estructurada y también a la hora de incorporar gráficos. También
para estos casos resultan de utilidad los soportes escritos siempre y
cuando se considere el público al que va dirigido así como su
capacidad de comprensión y su hábito de lectura. Si la naturaleza del
contenido es más social lo mejor es que el canal sea oral
• El perfil del destinatario: el cual nos ayudará a elegir el soporte
adecuado para la comunicación interna. La segmentación de la
audiencia es directamente proporcional a la eficacia de la
comunicación: mientras más homogéneos sean los grupos de
receptores más específica podrá ser la comunicación, no sólo en sus
aspectos conceptuales sino también en los formales
• El efecto deseado, considerando cinco efectos prioritarios: la
comprensión correcta del contenido del mensaje, la deformación o el
riesgo de introducir ruidos comunicativos, la memorización, la
conservación de la información durante un largo período de tiempo y
el coste económico de la comunicación
Lección 25
DIFERENCIA ENTRE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

Autor: María Escat Cortés
Los procesos de comunicación por su parte, son herramientas

sociales que permiten la interacción humana. Acudimos al
Diccionario para buscar las definiciones de ambos conceptos:
• Comunicación: acción y efecto de comunicar o comunicarse.

Transmisión de la información en el seno del grupo, considerada en
sus relaciones con la estructura de este grupo. Conjunto de técnicas
que permiten la difusión de mensajes escritos o audiovisuales a una
audiencia vasta y heterogénea.
• Información: acción y efecto de informar (=dar a alguien noticia de
alguna cosa). Conjunto de noticias o informes.
La comunicación es percepción, crea expectativas y plantea

exigencias
La información aumenta el conocimiento, comunica novedades

De esta manera podemos decir que la información complementa la
comunicación ya que lo que se comunica es información en los
mensajes, con lo que la comunicación da un paso más en las
relaciones entre los empleados ya que provoca comportamientos
mediante la creación de expectativas, entre otros.
De modo general la diferencia fundamental entre información y
comunicación reside en la respuesta del interlocutor (feedback),
mientras que la información no precisa feedback, la comunicación
para poder seguir estableciéndose, sí.
Concretando más las definiciones podemos decir que la comunicación
busca modificar comportamientos, actitudes, representaciones o
conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a hacer
algo que no harían espontáneamente. Comunicar es transferir
información de una persona a otra sin tener en cuenta si despierta o
no confianza.
Otra de las diferencias básicas la encontramos en el objetivo final de

la comunicación y de la información.
Los objetivos de la información son:

• Transmitir toda la información necesaria para la toma de decisiones
• Influir en la actitud de todo el personal de la empresa para que sus
objetivos y actividades estén en armonía con los objetivos y
operaciones de la empresa
Los procesos de comunicación por su parte, son herramientas
sociales que permiten la interacción humana, a saber, mantener un
mínimo de interdependencia entre distintos elementos: individuos,
grupos, talleres, oficinas, departamentos, servicios, etc., que la
organización requiere para su sistema interno
La información se transfiere a través de mecanismos de

comunicación:
• Los interlocutores
• El tipo de comunicación
• Los canales de comunicación
• La interacción entre los canales de comunicación, los individuos
y los grupos
• Las redes de comunicación empleadas

NECESIDAD E IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION
EMPRESARIAL
De una revisión histórica rápida resalta que las grandes corrientes de

comunicación son técnicas o psico-sociológicas, pero casi nunca
referidas a la empresa. No obstante la necesidad de comunicación en
este ámbito no es nueva. En los años setenta, D Weiss sostenía: “Las
comunicaciones son vitales para la gestión y constituyen una de las
tareas más difíciles de realizar”
En efecto, todas las facetas de la comunicación afectan a la empresa:
En el plano de las nuevas tecnologías de comunicación, la empresa

se sitúa en el centro de la evolución en informática, en
telecomunicaciones, en telemática, etc., dado que es un lugar
privilegiado de intercambio y procesamiento de datos
En el plano de las relaciones interpersonales, la empresa sufre
continuamente las dificultades inherentes a los problemas de
comunicación entre las distintas categorías del personal que
agrupa: entre asalariados y personal jerárquico, direcciones y
sindicatos o en el seno de los mismo servicios, todos los
fenómenos de relación y de intercambio están presentes
En el plano político y administrativo, debe determinar cuáles son
los objetivos de recepción (es decir de entrada) y de emisión
(difusión) de la información, y cuáles son las orientaciones para
mejorar el “resultado” global
Pero no es raro observar que la empresa se preocupa poco por esta

tercera dimensión. Por cierto, en los años setenta, el marketing
destacó la necesidad de la comunicación externa para promover la
imagen de la empresa en su entorno, pero los enfoques de
comunicación interna en la empresa son mucho más recientes.
Cuando existen, generalmente presentan tres características a
menudo alternativas:
Se refieren a los soportes de información (el “canal” de

comunicación: diarios, reuniones, procedimientos, etc.
Exhiben una dimensión política intencionada, afirmando de viva
voz la necesidad de “comunicar bien” sin tener un plan de acción
específico

Se refieren a la información proveniente de “afuera” y se la
procesa internamente como recurso estratégico para la empresa
Por otra parte, en muchos casos la empresa confunde “sistema de

información” y “plan de comunicación”. Ahora bien, como hemos
visto, esas dos nociones son distintas y realmente complementarias.
Sin embargo, la empresa produce a menudo sistemas de información
en la creencia de tener una “buena comunicación interna”. Esos
sistemas de información sufren frecuentes “patologías” que nos
parece útil recordar.
Dichas patologías se articulan alrededor de tres familias:
• Problema de volumen
• Problema de calidad
• Problema de transmisión
VOLUMEN DE INFORMACION INADAPTADA
Sistemas que producen sobreabundancia de datos, lo que crea

incapacidad de aprovechamiento y provoca fallos de información
en determinados niveles;
Sistemas que producen escasa información o que la difunden entre
muy pocos actores (ejemplo de algunos indicadores clave
utilizados por la dirección que toma decisiones unilaterales a partir
de informaciones parciales)
CALIDAD DE INFORMACION INSUFICIENTE
Imprecisión de datos
No pertinencia de datos en relación con necesidades o
expectativas
Problema de accesibilidad de los datos
Falta de adecuación entre utilidad de la información y momento de
su difusión
TRANSMISION INADECUADA
Velocidad de difusión demasiado lenta (o demasiado rápida)

Olvido de transmisión lateral (difusión de arriba hacia abajo
exclusivamente)
Fallos en la “descodificación - traducción” que lleva a la no
comprensión por parte de algunos receptores
Este último punto nos parece primordial. En efecto, expresa la

dificultad intrínseca de comprensión del emisor por parte del
receptor, en particular por varias razones psicosociológicas que
afectan a las relaciones interpersonales. Para compensar ese
fenómeno el feed back es esencial, ya que transforma la información
en comunicación. A partir de ahí se trata de saber si esa
retroalimentación apunta simplemente a verificar si la recepción fue
correcta o si se inscribe en un proceso de Influencia recíproca que
puede modificar en el emisor su punto de vista inicial. Desde el punto
de vista de la gestión esta diferenciación es muy importante.
En efecto, las nuevas formas de gestión (la administración

participativa, por ejemplo) insisten acerca de las virtudes de la
comunicación entre los miembros del cuadro y cada uno de sus
colaboradores. En consecuencia, estamos frente a un verdadero
enfoque participativo en el que se busca la sinergia y se entiende la
comunicación como un proceso de influencia. En caso contrario, se
corre el riesgo de desarrollar una comunicación aparente que podría
enmascarar de hecho una dirección manipuladora.
Las distintas patologías enunciadas anteriormente remiten a menudo

a un defecto de verdadera organización de la comunicación; dicho
defecto se manifiesta mediante acciones aisladas, carentes de lógica
de conjunto. En efecto, la comunicación organizada supone un
análisis previo de necesidades; la definición de objetivos en un plan
global y un conjunto de acciones coherentes. Ahora bien, con
frecuencia el razonamiento empieza a la inversa, es decir, por los
soportes y mecanismos de comunicación, según una lógica que
calificamos como “tecnicista”.
Aquí no se trata de dejar de lado técnicas y soportes (como la mesa

respecto de la comida) de comunicación sino de demostrar su
insuficiencia para resolver por sí solos la complejidad de los
problemas de comunicación.
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION A NIVEL EMPRESARIAL

Una buena comunicación, representa la diferencia entre el éxito o el
fracaso tanto en la gestión empresarial como en el aspecto personal.
En cuanto al área de gestión, dependemos de la capacidad que

tengamos para comunicarnos con nuestros empleados en forma
eficiente. Nuestra competencia profesional y personal, en cualquier
cargo como director a asesor, está en relación directa con nuestra
capacidad para comunicarnos.
Es así como el valor y la importancia de la buena comunicación en la

organización se puede apreciar en situaciones críticas o de conflicto.
Pensemos en cuántas empresas se ven envueltas diariamente en
problemas de agitación laboral. Desciende la productividad; decae la
moral de los trabajadores. En algunos casos los directivos toman
medidas para mejorar la situación y tales medidas se reciben con
suspicacia por parte de los trabajadores. Las consecuencias no se
hacen esperar. Los costos de producción aumentan con rapidez.
El tiempo que debió emplearse en producir se derrochó en

confrontaciones y conflictos internos. Finalmente, las empresas se
ven obligadas a cerrar operaciones.
¿Cuántos desgastes se podrían evitar organizacionalmente hablando

si existieran comunicaciones efectivas entre la administración y los
trabajadores?
En la gestión de Comunicación Organizacional, la experiencia nos

demuestra que la forma más efectiva para obtener la colaboración y
cooperación de los funcionarios consiste en explicarles claramente en
qué se benefician y cómo pueden satisfacer sus necesidades y
aspiraciones si cooperan de manera efectiva con la organización. Así,
la buena comunicación debe interpretar los intereses de cada
trabajador, de cada cliente, de cada proveedor para que a través de
ella logremos alcanzar los propósitos que persigue la organización.
Otra de las funciones de la comunicación en la organización es

contribuir a la coordinación de las labores. Valga la pena traer, a
manera de ilustración sobre la importancia de este tema, el pasaje
que narra el Antiguo Testamento sobre la construcción de la Torre de
Babel. Como se recordará, los artesanos eran todos muy hábiles en

sus áreas. Si les hubieran sido substraída sus herramientas,
probablemente hubiesen podido reemplazarlas, y si se les hubiera
quitado su pericia, probablemente la hubieran recuperado pronto. Sin
embargo, perdieron lo más importante, su capacidad para usar el
mismo lenguaje. Sin comunicación adecuada se vieron obligados a
abandonar la empresa. Este relato, sirve para destacar una verdad de
nuestro tiempo: La competencia o habilidad utilizada para dirigir una
empresa, nunca puede ser mayor que la habilidad de comunicación
utilizada para coordinar esfuerzos.
Es necesario destacar que desde una perspectiva de la administración

centrada en el hombre, la comunicación debe posibilitar la
participación, la expresión y la relación del talento humano. Como
proceso permanente de producción e interpretación de mensajes
verbales y no verbales, debe ser una actividad que difunda y socialice
los aspectos que identifican a la organización, y el conjunto de
valores, normas y principios que constituyen su cultura. Debe ser
igualmente, una estrategia que establezca una ventaja diferencial, en
favor de la empresa y le posibilite un mayor surgimiento en el ámbito
económico y mercadológico cada vez más globalizado.
Sin embargo, el desarrollo de los sistemas comunicativos en nuestras

empresas no ha correspondido a la evolución de la organización
misma. En algunos casos, la planeación en comunicación es señalada
como gasto y no como inversión y evidencia claramente que no ha
funcionado a la par con los sistemas de desarrollo mercadológico,
administrativos, de ventas o de producción. El gran error de algunos
de nuestros empresarios, consiste en subestimar la función de la
comunicación y tal como diría Evert Rogers, haberla olvidado durante
mucho tiempo.
En nuestro país la incorporación de la gestión de la comunicación en

las organizaciones es un hecho reciente; inclusive en la actualidad
existen empresas e instituciones de gran trascendencia que aún no
incluyen en su estructura organizativa un área o departamento
dedicado a optimizar los flujos de comunicaciones y de proyección de
imagen entre la organización y las personas o grupos con los que
está vinculada.
Hoy día, la comunicación de una empresa no debe ocurrir porque sí;

necesita desde luego ser planeada y administrada activamente.

Si concebimos el papel de la comunicación en la empresa como
determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones
interpersonales, debemos asumir una posición en contra de las
prácticas administrativas, que formulan la existencia de una única
forma de comunicación: la vertical - impositiva sustentaba en
esquemas rígidos que confirman la circulación descendente de la
información. Dichas prácticas administrativas, establecen estructuras
altamente jerarquizadas de manera que crean en forma automática
barreras y restricciones el ejercicio de una comunicación libre.
Al respecto existen posiciones que sostienen que la voz de los

subordinados no debe ser otra que la de sus superiores, negándoles a
los colaboradores toda posibilidad de manifestar cuestionamientos
acerca de las políticas de manejo de la organización. En la mayoría de
los casos, el empleado que manifiesta su inconformidad generalmente
se califica como desobediente desleal e insurrecto y además, en
algunos casos pueden ser considerados como una mala influencia
para sus demás compañeros de trabajo.
Es evidente que los comportamientos arriba descritos corresponden a

un estilo gerencial autocrático e impositivo, que resulta obsoleto e
inaplicable, sobre todo en el marco de una administración centrada
en al valoración del talento humano. Afortunadamente en el
panorama de la gestión empresarial surgen innovadoras perspectivas
que promueven estilos comunicativos de corte situacional. Allí se
ponen en juego las cualidades y características tanto del lugar del
líder que comunica, como de los colaboradores. Son nuevos enfoques
que se orientan a la planeación.
Lección 25
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA.
Por Loyalty Leader.
¿Tiene problemas con decir "No", aún cuando podría hacerlo? ¿Siente
que la gente camina por encima suyo? ¿Tiene problemas con manejar
su temperamento? Si respondió "SI" a alguna de estas preguntas, es
tiempo de aprender sobe la comunicación asertiva.

La asertividad es la habilidad de expresar de manera honesta, las
opiniones, sentimientos y derechos, sin ansiedad, y en tal forma que
no afecte los derechos de los demás.
La comunicación asertiva no es agresividad. En lugar de ello, es

encontrar el punto medio entre ser un tirano y un bonachón
La asertividad es dependiente de la confianza en sí mismo, y de la
probabilidad para que ocurra lo que se cree
La asertividad no es la creencia de que se debe complacer siempre
a los demás, ni hacer cosas que no nos gustan
Cuando no practica la comunicación asertiva, usted puede

experimentar alguna de las siguientes consecuencias:
Depresión y furia movilizada hacia adentro. Cuando se tiene un

sentido de falta de apoyo y pérdida de control en la vida
Resentimiento o furia dirigida hacia otros por manipulación o
sentido de abuso
Imposibilidad de expresar la furia apropiadamente
Ansiedad y evasión. Cuando se escapa le puede hacer perder
actividades divertidas, oportunidades, relaciones, y otras cosas
buenas
Quejas físicas, como dolor de cabeza, ulceras y presión alta. La
asertividad puede convertirse en un magnífico anti-estrés
Existen tres pasos para alcanzar la comunicación asertiva:
Empatía/ validación: trate de decir algo que demuestre su

entendimiento con respecto a los sentimientos de la gente. Esto
les demuestra que no está tratando de pelear y genera un
ambiente positivo y propicio. Por ejemplo: "Yo sé que las mañanas
son complicadas para usted, porque debe preparar a sus hijos
para que vayan al colegio".
Definición del problema: explique claramente las consecuencias de
sus acciones. Por ejemplo "Cuando llega tarde a la reunión, me
frustro al requerir actualizarlo sobre lo que se perdió y luego tratar
de recuperar el tiempo".
Definición de lo que desea: existe un requerimiento específico en
el cambio de comportamiento de la otra persona. Ejemplo "A partir
de ahora, por favor respete a sus compañeros de equipo, llegando
a tiempo".

Para lograr la asertividad en la comunicación:
Use su lenguaje corporal de manera asertiva. Mire a la otra

persona, siéntese derecho y no use gestos de evasión. Asegúrese
que su expresión sea gentil y seria. Su tono de voz debe ser
suave.
Use frases con "Yo". Enfóquese en el problema y no en acusar o
agredir a la persona. Ejemplo "Me gustaría que la reunión no
sufriera interrupciones" y no "Usted siempre está interrumpiendo
las reuniones".
Use hechos y no juicios. Ejemplo "Usted estuvo 10 minutos tarde
en la reunión del martes e interrumpió una discusión que ya
estaba en progreso".
Exprese su autoría en los pensamientos, sentimientos y opiniones.
Ejemplo "Me pongo furioso cuando no llega a tiempo" y no "Usted
siempre llega tarde a las reuniones".
Haga claros sus requerimientos. Ejemplo "Por favor haga un
esfuerzo para estar en su asiento algunos minutos antes de que
empiece la reunión. Así podemos empezar a tiempo".
Uno de los problemas más comunes en la comunicación se genera

cuando se intenta leer la mente de la gente o se espera que ellos se
la lean. Si desea que la gente le responda a sus ideas y
requerimientos, necesita decir las cosas tal como son, y expresarlas
en la forma en que haga que los demás le respondan favorablemente.
Lección 27
SINERGÍA Y BÚSQUEDA DE UN CONSENSO

Tomado de Grupos y Equipos
Jhon E. Jones
Existe un mito acerca de la productividad de los grupos que algunas

veces se hace explícito de manera humorística como “Un camello es
como un caballo que se ponen juntos para un comité”, es probable
más preciso decir que un camello es un caballo que se unen para un
comité muy malo. Esta es una tendencia a pensar en las actividades
de los grupos en términos de experiencias con esfuerzos
improductivos en términos de posibilidades. Generalmente nos hemos
encontrado en grupos con experiencias menos dramáticas.

En la cotidianidad cuando las tareas de grupos son puestas a trabajar
siendo gastadas sin un esfuerzo son dirigidas hacia la construcción de
un equipo como una unidad de funcionamiento. El mayor limitante de
este proceso es como se trabaja para alcanzarla, discutiendo acerca
de como los miembros se sienten acerca de lo que está sucediendo y
explorando en lo que ellos desean contribuir. Los miembros están
asumiendo el saber como ser un miembro efectivo del grupo,
utilizando un mecanismo demócrata como es el voto como resultado
de un juicio colectivo que genera satisfacción porque todos están
involucrados.
Un valor que esta introyectado en las personas que crecen en

nuestra cultura es Ganar, ser el número 1, ganarle a alguien, el
resultado de esto es un alto nivel de competencia al interior de los
grupos, esto lleva implícito un supuesto de que la competencia
genera mejores resultados. En ocasiones ambiguas los individuos
introyectan un elemento competitivo por aprendizaje con otras
personas. Esta tendencia se racionaliza en la siguiente frase: “La
respuesta es la libre empresa”.
El fenómeno de competencia tiene que ver con el estilo cognitivo que

en algunos casos hace referencia al pensamiento. Nosotros tendemos
a sobre simplificar las situaciones reduciéndolas a dicotomías dentro
de categoría mutuamente excluyentes, o categorías de polaridad
opuesta. Esta manera de ver el mundo nos permite trasladar esto
dentro de las relaciones humanas de ganar o perder, cero la suma de
los términos “tú estas conmigo o en contra mía”, “Ángel o demonio
pueden existir”.
La sinergia significa ver el significado de las relaciones entre lo que

casi siempre se piensa de los elementos de la dicotomía de una
situación. Esto es un intento para romper o una mentalidad para
atravesar el contexto de las abstracciones. Uno es un pensador
sinérgico cuando ve opuestos como trabajar y jugar, sensualidad y
espiritualidad, todo esto parece fusionado.
Cuando se aplica el concepto de sinergia a los grupos esto significa

colaboración en la planeación, solución de problemas, etc. genera
productos casi siempre mejores que estos de un miembro o
subgrupo. La competencia casi siempre significa crear solamente

ganadores pero también poderosos perdedores quienes pueden dar
un alto precio de ganancia. Colaboración y competencia tienen un
alto significado relativo a los procesos, ambos pueden dar como
resultado un en las interacciones de grupo. La validación consensual
de los diferentes puntos de vista de los individuos a través del
intercambio puede generar un trabajo de manera paralela entre los
miembros. El resultado de la Sinergia es el resultado de la suma de
las partes del grupo.
A través del trabajo en grupo puede generar sinergia cuando los

procesos de trabajo tienen un alto nivel de participación y
competencia funcional. Los mecanismos de decisión demócrata
generan una redefinición de logro como meta (los miembros del
equipo alcanzan acuerdos que desembocan en unanimidad) aunque
posteriormente se divida el grupo dentro de una mayoría o minoría.
Los conflictos comienzan a verse cuando empiezan a omitirse algunas
cosas en las que el equipo se ha comprometido. Los ganadores
comienzan a ser los equipos de fuerzas más que un individuo. Los
individuos que no van solos están siendo catalizados para mejorar la
producción, mirando por puntos de vista polarizados sobre un plano
largo.
La búsqueda de un consenso es un trabajo duro que formaliza los
modos de tomar decisiones, pero la inversión de energía se extiende
para hacer funcionar los grupos efectivamente sin la violación que sus
miembros tengan que pagar. Un número de sugerencias pueden ser
tenidos en cuenta como consenso y que pueden ser logrados.
1) Los miembros deben tratar de omitir discutir para ganar como

individuos. Que es lo correcto es el mejor juicio colectivo del grupo
como un todo.
2) Generar conflictos sobre ideas, soluciones, predicciones, etc. Debe
ser vista como ayuda en los procesos de búsqueda de consenso.
3) La solución de los problemas alcanza la mejor solución cuando los
miembros del grupo aceptan responsabilidades para escuchar y
ser escuchado, es decir cada uno esta incluido dentro de las
decisiones.
4) Reducir las conductas de tensión puede ser útil para no tomar
decisiones apresuradamente o prematuramente.
5) Cada miembro tiene la responsabilidad para monitorear los
procesos a través de los cuales se hacen o se inician discusiones
de los procesos cuando estos empiezan a ser efectivos.

6) El mejor resultado fluye de la información, la lógica y la emoción.
El juicio de valores acerca de que es lo mejor incluye los
sentimientos de los miembros acerca de los datos y los procesos
de toma de decisiones.
Definiendo Un Grupo
De acuerdo con Bales, un grupo puede ser de cualquier numero de

personas (2 a 20) quienes interactúan cara a cara, y se perciben uno
al otro como miembros del grupo. Bales observó que los grupos
pequeños, indiferente de su orientación a la tarea,
característicamente son similares en la manera en la cual los
miembros interactúan e interactúan unos con otros. Bales categoriza
estas conductas como interacciones y procesos y considera la
hipótesis de que conductas similares se dan en grupos pequeños sin
tener en cuenta la tarea (contenido) que concierne. Para Bales el
proceso de interacción de grupo excluye la tarea, siendo esto la base
para la estandarización, la cual es el propósito para el marco del
trabajo del análisis del grupo.
Categoría Conductuales. Bales inicialmente identifica y categoriza

doce y responden a conductas que el cree que ayudaran a
comprender la interacción social que se da dentro de los grupos. El
primer juego de categorías incluye conductas que tienen una
influencia positiva en los aspectos sociales y emocionales de la
interacción de grupo. El segundo grupo de categorías incluye
conductas que inciden sobre las tareas y son sociales/emocionales, la
tercera categoría incluye conductas que tienen influencia negativa
sobre los aspectos sociales y emocionales de la interacción del grupo.
Social/emocional (positiva)
1) Demuestra solidaridad: la conductas en la categoría uno confirman

compañerismo desde una responsabilidad común o intereses
dentro de los miembros del grupo. En esta categoría están
incluidas las acciones que demuestran solidaridad y cohesión entre
los miembros, se eleva el status de otro miembro o se da ayuda y
recompensa. Por ejemplo chistes amistosos, sonrisas, expresiones
positivas, apoyo, consolación, y todas las acciones consideradas
como actos de solidaridad.

2) Demuestra disminución de tensión: son conducta que indican un
espontaneo liberación de tensión. Por ejemplo sonrisas, chistes
amigables es decir todos los mecanismos de reducción de tensión.
3) Acuerdos: indica acuerdos, entendimiento, aceptación, ejemplo
son acciones que indican confirmación o afirmación para dar
instrucciones o delegar responsabilidades, aceptación a la crítica
sin estar a la defensiva. Las tres categorías incluyen lenguaje del
cuerpo como otras acciones.
4) Tarea (Neutral socialización/emocionalidad)
5) Da sugerencias: conductas que sugieren maneras concretas de
alcanzar metas de grupo permitida por la autonomía de los otros.
Los ejemplos son dando sugerencias, dando direcciones,
proponiendo soluciones, indicando como empezar una tarea e
indicando como arreglárselas con un problema.
6) Da opiniones: pensamiento dentro del progreso, Por ejemplo
pensando, analizando, evaluando, expresando opiniones o
sentimientos, generando hipótesis y objetivos para entender la
conducta de uno mismo y la de otros.
7) Da orientación: intenta focalizar la atención del grupo y prepara a
otros para recibir información o comunicación. Por ejemplo incluye
orientación a los miembros nuevos y antiguos, da información,
clarifica, repite, aclara, llama por el nombre, mantiene contacto
con los ojos, integra nuevos miembros, dice expresiones como
“Listo, aquí va esto”.
8) Pregunta para tener orientación: buscan información adicional que
indica que los miembros no tienen suficiente conocimiento para
apoyar la acción. Ejemplos hacer esfuerzos para obtener
información real, preguntando por información, indica confusión o
incertidumbre con respecto a las metas o tareas, se siente
desorientado.
9) Pregunta por una opinión: conductas que alientan una frase o
reacción de una de las partes sin limitar la respuesta, se requiere
de una opinión, evaluación, análisis, interpretación o expresión de
sentimientos. Cuéntame un poco mas, ¿Cómo se siente acerca
de?, seria maravilloso si...
10) Preguntas por sugerencia: conductas que implícita o
explícitamente solicitan ideas de como el grupo esta procediendo.
Tiene que ver con requerimiento de baja emocionalidad, por
sugerencias, direcciones o ideas de como proceder. ¿Nosotros
deberíamos hablar acerca de...?
11) Social/Emocional (negativa)

12) Desacuerdo: conductas que indican desacuerdos o actitudes no
permitidas, caracterizada por un rechazo pasivo, busca que se
ponga una mayor atención, escepticismo, excesivo cuidado,
procrastinarían, ignoración de respuestas o quejas, posición
defensiva.
13) Mostrar tensión: conductas que indican incremento en la
tensión y el stress dentro del grupo. Las conductas van
acompañadas de una emocionalidad notable, un lenguaje corporal
que sugiere timidez o culpabilidad, necesidad excesiva de afecto,
expresión de frustración, apatía, ansiedad.
14) Muestra antagonismo: indica antagonismo y hostilidad y tiende
a minimizar el status de los otros miembros del grupo. Tiende a
defender la posición personal, tiende a regular y controlar a los
otros, se resiste a la supervisión y dirección de otros,
interrupciones, termina las frases de los otros, dirige a los demás
de manera arbitraria y autoritaria, se resiste al control, es
beligerante, celosa.
ENERGIA DEL GRUPO, ESTADOS DE LOS GRUPOS

C. Jesse Carlock y Beberly Byrum-Gaw
Grupos y Equipos
La energía del grupo es la fuerza de la vida la cual propende hacia

una acción constructiva o destructiva. Todos los seres vivientes
crecen o se deterioran como lo hace un grupo. La energía positiva en
un grupo genera una exploración constructiva, un entendimiento y
una acción, la energía negativa genera ignorancia, confusión y
estancamiento.
Obviamente nosotros como facilitadores deseamos concentrarnos en

la energía positiva, una manera de de ver este tipo de energía la
provee Gibb (1972) en su presentación de la teoría de TORI, la
energía positiva dentro de la cual se mueve un grupo hacia la
confianza, la realización, la y la interdependencia o desde la
desconfianza, dependencia. El franqueza crecimiento de un grupo es
predicado por sus miembros. El crecimiento individual requiere de un
incremento en la conciencia de los actos de una manera congruente,
el crecimiento de los grupos requiere incrementar la conciencia
actuando de manera congruente y consiente, el crecimiento de los
grupos es imposible a menos que los miembros estén dirigidos a

hacia una autoconfianza y franqueza consigo mismo y con los demás
experimentando libertad de roles y una acción cooperativa.
Es imperativo que el facilitador entienda el concepto de energía de

grupo siendo acertivo en las manifestaciones constructivas del grupo,
implementado la energía positiva o generando una acción correctiva
en el efecto degenerativo de energía... Siguiendo la energía del grupo
esta tiene que ser trasladada como un tipo determinante de energía
que gobierna las actividades de los grupos y nos permita hacer una
intervención apropiada. Una simple política de aceptación no siempre
puede ser la más efectiva para facilitar la acción. Para alcanzar los
objetivos de la teoría de TORI el instructor debe guiar, cuestionar la
fuerza de vida del grupo.
Los movimientos del grupo pueden estar representados por líneas

rectas desde desconfianza a desconfianza, cierre a franqueza,
comportamiento a realización, y dependencia a interdependencia.
Para crear, construir y sostener la confianza, ambas conciencia,
franqueza, y expresiones de conciencia son necesarias. Conciencia y
franqueza no ocurren hasta que hasta que no se haya establecido
confianza, el movimiento del grupo es cíclico, cuando todo esto esta
bien este forma una espiral ascendente, una mejor función
facilitadora interviene ayudando a que este proceso comience y
continúe.
Cuando los puntajes obtenidos por el grupo están por debajo del nivel
de TORI el facilitador debe realizar una intervención critica que
motive al grupo a lograr un proceso ascendente dentro de os niveles
de TORI. Esta intervención es apropiada cuando el facilitador que le
grupo se encuentra en un periodo estable después de sobrevivir ante
ciertos riesgos, cambios y crecimiento, pero sino se da este proceso
el grupo puede terminarse. Consecuentemente la intervención
capitaliza una optimización de los niveles de tensión de energía en el
grupo y permite que los grupos se muevan a través de los círculos
consientes de su propia embarcación que finalmente lleve a la acción.
GUIA PARA EVALUAR LA ENERGIA
Es muy importante que un facilitador entienda la energía positiva,

este debe desarrollar y mejorar las habilidades necesarias para
evaluar los patrones de energía del grupo. Después de adquirir estas

habilidades y utilizarlas para analizar los patrones particulares
manifestados por el grupo, el facilitador puede determinar los
resultados o sentimientos que son responsables de estos patrones y
seleccionar la intervención apropiada para abordarlos.
La habilidad para evaluar los patrones de energía de manera precisa

debe estar en capacidad para identificar lo siguiente:
1) La predominancia de los resultados o sentimientos que están

siendo expresados (directa o indirectamente) por los miembros del
grupo o por todo el grupo.
2) El paso corriente de la actividad del grupo y que tan largo ha sido
este.
3) El grado de tensión que ha sido experimentado por los miembros
del grupo y por todo el grupo.
4) La orientación del tiempo del grupo (involucrando el presente y el
osado) y que tan largo ha sido el tiempo que ha tenido de
orientación últimamente.
5) El foco corriente (interpersonal, interpersonal, o el tópico central y
que tan larga ha sido la continuidad que se le ha dado.).
6) El patrón evidente en, los resultados o sentimientos, la tensión, la
orientación del tiempo y el contexto en el cual estos patrones han
emergido.
La evaluación de habilidades se desarrolla por un alto reconocimiento

y atención a los mensajes verbales y no verbales trasmitidos por los
miembros de grupo y la forma como estos mensajes coinciden con la
imagen del grupo en un momento determinado. En adición debe estar
en capacidad de intervenir adecuadamente evaluando la conducta
dentro del contexto de los patrones del grupo.
Un facilitador puede escuchar verbalizaciones e imágenes intimas

como “me siento cerca al grupo”, “nosotros estamos tan cerca como
una familia”. El facilitador puede traer estas frases de manera rápida,
monótona y en secuencia, adicionalmente el facilitador puede
observar que los miembros evaden el contacto visual con los demás
protegiendo su espacio creando distancias entre ellos mismos.
El facilitador puede notar que estas respuestas son consecuencia del

riesgo que se asume cuando se hace la primera auto revelación, ellos
también pueden estar temerosos de que algo pasará, ya que la

confianza no esta siendo solidificada en el grupo, la respuesta más
importante en este punto es permitir la expresión prematura de
afecto hasta que un cambio en la posición encuentre sentido. Por
ejemplo, los comentarios pueden darse de manera más lenta, los
miembros o pueden empezar a cambiar sus posiciones o focalizar su
conversación al cambio hacia la orientación a la tarea. Cualquiera de
estos cambios puede señalar la integración de la primera experiencia
del grupo, indicando que el facilitador debería intervenir para
asegurar que la estabilidad no se tornará dentro del estancamiento,
en este caso el facilitador puede considerar diferentes opciones como
las siguientes:
Pídale a los miembros que expresen sus sentimientos y lo que a

ellos les gustaría que osara después
Indique que podría pasar
Introduzca una actividad relevante
Cualquiera de estas intervenciones es útil para focalizar el aquí y el

ahora, haciendo consiente y estableciendo las pautas para el
siguiente ciclo.
El tipo de intervención definida depende de un número de factores: la

fase del desarrollo del grupo, la orientación teórica del facilitador, el
tipo de grupo.
El Rol del Facilitador en el Desarrollo del Grupo
De acuerdo con Schuz (1967) los siguientes estados y las

características asociadas son representativas del desarrollo del grupo:
Estado Pregunta Dimensión

Inclusión
Control
Franqueza ¿Yo pertenezco?
¿Yo cuento?
¿Me importa o estoy interesado? Adentro/afuera
Arriba/abajo
cerca/lejos

La función principal del facilitador en este proceso de desarrollo es
asistir al grupo en la producción de energía positiva, aquí el facilitador
ayuda al grupo a moverse a través de estos estados, y a través de los
ciclos de experiencia dentro de cada estado hacia la franqueza y
TORI, este trabajo es realizado como resultado de las siguientes
intervenciones:
Preparación: el facilitador decide acerca del tiempo, la locación y la

duración de las reuniones realizadas antes de los convenios iniciales
del grupo. En adición el facilitador toma decisiones preliminares
respecto al contenido de las metas del grupo basadas en los niveles
de conciencia de los miembros y de los intentos del propio facilitador.
Fomentación de la conciencia: cuando los miembros del grupo se

ensamblan por primera vez, o anterior al estado de inclusión, el
proceso de orientación de las metas el facilitador tiene que estimular
la conducta de confianza.
Establecer un método para la autoevaluación: al comienzo del estado

de inclusión el nivel básico de confianza ha sido establecido, el grupo
aun no esta listo para expresarse y negociar con los sentimientos
personales fuertes. Los miembros están implicados con el desarrollo
de las normas que gobernaran su conducta teniendo cuidado en las
interacciones, en efecto ellos están probando que tan seguros los
grupos son y como una franqueza prematura puede darse. Este es un
punto crítico en el que el facilitador debería ayudar al grupo a
determinar un método bajo el cual determine su propia honestidad.
- Exposición a la tensión: después de que los miembros han

desarrollado mayor confianza y un mayor compromiso para la
supervivencia del grupo. Ellos empiezan a incrementar su conciencia
acerca de los sentimientos negativos a los que tienen que estar
expuestos para lograr un progreso dentro del grupo, igualmente el
control como un resultado pero esto no es realizado durante la
apertura. El facilitador ayudara a los miembros a exponer estas
tensiones y los apoyara para que lo hagan.
- Manejando el conflicto: una vez los resultados de control y poder se

han expresado a la superficie los miembros del grupo empiezan a
pelear por medio de interacciones mas intensas entran a la fase de
franqueza prematura. el facilitador puede proveer ayuda en este

punto en los miembros para manejar sus sentimientos de manera
productiva y creativa.
- Concluyendo: cuando los miembros han confrontado los conflictos

con éxito y están en la fase de franqueza, los sentimientos positivos
cohesivos están operando en un nivel intenso. El grupo esta cerca al
TORI ideal quede debe ser. La función del facilitador es asistir al
grupo en la conclusión como uno de los beneficios que puede ofrecer
por la experiencia en el manejo de grupo.
Puntos a tener en cuenta por el facilitador para facilitar el

cumplimiento del ciclo:
La problemática de los patrones de energía pueden ser reconocidos y

negociados con el grupo antes de pasar a otra fase del desarrollo y
madurez.
- La pregunta básica de cada estadio tiene que ser la respuesta que

satisfaga a cada miembro del equipo.
- Las manifestaciones verbales y no verbales de la conducta
(indicadores de resultado, paso, tensión, orientación del tiempo, foco
y patrones) son señales en las cuales el facilitador puede determinar
las necesidades del grupo.
- Una vez se han determinado las necesidades del grupo, los

inventarios son herramientas útiles para conocer estas necesidades
moviendo al grupo hacia adelante.
Especificaciones de Intervención en los Puntos Críticos
PREPARACION:
Resultados básicos: formando al grupo, clarificando las expectativas y
desarrollando metas.
Preguntas básicas: ¿Este grupo es para mi?, ¿Qué espero?, ¿Cómo

voy a presentarme?
Manifestaciones de la conducta: porque esta intervención tiene lugar

ante de que el grupo se convoque, estas no son manifestaciones.

Alternativas de intervención: el facilitador tiene que eliminar la
posibilidad de malos entendidos e incrementar la experiencia de
grupo, tenga en cuenta:
1. No prometa lo que no puede cumplir, advierta al grupo los

objetivos claramente, defina el estilo del grupo y sus metas.
2. proteja a los miembros del grupo y deles orientación, clarifique el
estilo de los grupos, las metas, el contrato del grupo con los derechos
y responsabilidades de los miembros.
3. Discuta con el grupo las normas que se deberán cumplir durante
las sesiones, los descansos, ausencias y estándares de conducta y
confidencialidad.
Resultados Básicos: sentimientos de soledad, poco involucramiento.
Pregunta Básica: “¿Por qué estoy aquí?”.
Manifestación de conductas: incluye conductas no verbales como

respiración, mantener distancias entre el y los otros, postura auto
protectora, evitación del contacto visual, mirar el piso o el suelo. Las
conductas verbales incluyen los siguientes pasos:
Identificación del rol: “yo trabajo en”

Indicadores de distracción: “yo desearía tener un cigarrillo”
Señal de dependencia: “que se supone hacer ahora”
Implicación de necesidades para la estructura: “denos algo que
hacer”
Alternativas de intervención: el facilitador tiene que ser activo y tiene

que establecer una estructura de seguridad en la que los miembros
sientan seguridad en la participación:
1. Confidencialidad en el stress
2. Discuta en detalle los derechos y responsabilidades de los
miembros. Por ejemplo los miembros expresan sus derechos para
gobernar su propia franqueza
3. Dirija a los miembros del grupo para formular las metas personales
y compártalas con ellos
4. Invite a los miembros a discutir los resultados personales y de
grupo que para ellos son significativos

5. Divida al grupo en subgrupos de dos o cuatro cada uno y discuta
los resultados personales o de relaciones opuesto al tópico central
6. Pida a los miembros explicar que dirige su atención en términos de
sentimientos internos, sensaciones, imágenes, pensamientos, y
recuerdos conscientes
7. Traslade los resultados individuales dentro de los resultados de
grupo para unificar temas
8. Haga que los miembros retroalimenten y sean directos con los
otros mediante observaciones importantes
9. Trasforme las preguntas dentro de frases
10. Motive a los miembros para completar cada interacción
Estableciendo un Método para la Autoevaluación del Grupo
Resultado básico: evitar asumir riesgos para alcanzar una auto

franqueza, escoger el crecimiento como opuesto a la seguridad, ser
negativo, estar equivocado, estar vulnerable, rechazar.
Pregunta básica: ¿Qué pasará si soy simplemente yo?, ¿cuánto de mi

mismo?, ¿puedo yo ser franco?
Manifestaciones conductuales: no hay contacto visual, no hay

franqueza con los demás, posturas protectoras, no hay comunicación
verbal, las conductas verbales incluyen:
Signos de dependencia, requerimiento indirecto por direcciones,

“yo no entiendo que tengo que hacer”
Requiere permiso para evitar una actividad “¿Nosotros tenemos?”
Implica un deseo para cambiar responsabilidades “¿alguien estará
anotando?”
Asume su propia responsabilidad, “nadie entiende que significa”
Contador de historias o disertador sociológico, “en el trabajo yo
estoy teniendo problemas con los hombres, ellos piensan que soy
sensitiva porque soy mujer”
Alternativa de intervención: el instructor proveerá una estructura de

dirección:
1) Discutir acerca de las impresiones de otros (similaridades y

diferencias entre varios miembros. o animales, plantas, colores
que ellos serian si tuvieran que escoger)

2) Motivar a los miembros para que se comprometan con el aquí y el
ahora con respecto a sentimientos, metas personales,
sentimientos o el riego que ellos están considerando tomar
3) Relatar un ejemplo exagerado de la conducta del grupo
4) Cambiar la estructura parcial del grupo
5) Modelo de habilidades de retroalimentación, y auto franqueza
6) Cuestionar a los miembros acerca de lo que sucede en el grupo
7) Emplear técnicas no verbales, como la escultura
EXPOSICIÓN A LA TENSIÓN:
Resultado básico: evitar enumerar previamente temores, o ser

atacado por varias acciones, violación de normas implícitas, intentar
con nuevas maneras de negociar con emociones negativas.
Pregunta básica: ¿Qué pasa si yo expreso lo que realmente siento?

¿quien establecerá el orden si el conflicto aparece?
Manifestaciones de la conducta: establecimiento de un método para

la autoevaluación del grupo, genera evasión del contacto visual o
atraído por amenazar visualmente a la persona con la que se esta en
conflicto, exagerado relajamiento, respiración irregular, en adición los
signos de agresión pasiva pueden ser evidentes como llegar tarde,
partir temprano, fumar, o comer, las conductas verbales incluyen:
Irresponsabilidad “no me importa lo que tu haces”

Frases indirectas “nosotros no estamos siendo honestos aquí”
Ataca al facilitador “esta actividad es estúpida”
Alternativas de intervención: el facilitador pueden mantener una

concentración de emociones en el grupo y previene que este esté
difuso, las opciones son las siguientes:
1) Lidera a los miembros a través de un conflicto fantástico

2) Lidera una discusión acerca de las normas conflictivas,
concentrado en el mejor o peor posible resultado
3) Dirige a los miembros para manejar el conflicto de manera
atractiva con aproximaciones físicas a otros miembros del grupo
4) Actue como una persona quien esta suprimiendo el conflicto
5) Escoger grupos representativos para hablar acerca del otro para
evidenciar los conflictos

6) Instruir a los miembros para que se pregunten ellos mismos que
quieren hacer acerca de sus sentimientos o que quieren omitir
7) reportar las observaciones usando una poderosa imaginación
8) relatar los sentimientos de conflicto.
9) Ofender el grupo
10) Instruir a los miembros para hablar directamente el uno al otro
para expresar sus ideas o sentimientos acerca de algunas
personas
11) Motivar a los miembros para especificar la conducta acerca de
sus sentimientos negativos
12) Preguntar ¿Qué o quién ofende?
13) Preguntar ¿de quién se siente distante?
14) Apoye a estos miembros quienes no desean acercarse a los
otros generando preguntas como “trate de acercarse a jim y dígale
esto de nuevo”.

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PROTOCOLO Y MODULO DEL CURSO ACADÉMICO

Lyliam del Rosario Gómez Silva.

Master of Arts in Education Specialization in Higher Education

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES

Actualizado por Lyliam del R. Gómez Silva M.Sc. Julio de 2011

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

ELIZABETH VIDAL ARIZABALETA

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO

ANDREA DEL PILAR BARRERA

MÓDULO CURSO ACADÉMICO

La edición de este módulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias Administrativas, Contables,

Actualizado por Lyliam del R. Gómez Silva M.Sc. Julio de 2011

Nombre del Curso: Psicología organizacional

Institución: Universidad Nacional Abierta y a Distancia –

Metodología de Oferta: A distancia

Actualizado por Lyliam del R. Gómez Silva M.Sc. Julio de 2011

Esta asignatura le ofrece al estudiante los conocimientos teórico-

Además apoya el proceso de apropiación de técnicas existentes y

El curso tiene 2 créditos académicos los cuales comprenden el estudio

Evaluar y analizar los procesos que impactan el desarrollo

Este curso está compuesto por dos unidades didácticas a saber:

Unidad 1. Psicología Organizacional

Unidad 2. Inteligencia emocional aplicada a las organizaciones.

El curso es de carácter teórico y la metodología a seguir será bajo la

Estudio independiente: se desarrolla a través del trabajo personal y del

El sistema de evaluación del curso es a través de la evaluación formativa,

En este sentido, se realizarán tres tipos de evaluación alternativas y

Actualizado por Lyliam del R. Gómez Silva M.Sc. Julio de 2011

El sistema de interactividades vincula a los actores del proceso mediante

diversas actividades de aprendizaje que orientan el trabajo de los

estudiantes hacia el logro de los objetivos que se pretenden, de la siguiente

Tutor-estudiante: a través del acompañamiento individual

Los materiales impresos en papel se han convertido en el principal

Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interacción y

El acceso a documentos adquiere una dimensión de suma importancia en

En la medida en que adquiera el rol de estudiante, interiorice y aplique los

Actualizado por Lyliam del R. Gómez Silva M.Sc. Julio de 2011

En la gestión del talento humano, desde una óptica directiva, es

En tan importante labor, el administrador de empresas debe interactuar en

Por consiguiente, la cátedra de Psicología de la Organización ofrece a los

Se darán bases teóricas para que los participantes puedan percibir la

Las personas constantemente interactúan con la organización, desarrollan

Actualizado por Lyliam del R. Gómez Silva M.Sc. Julio de 2011

Se centran en lograr como resultado que el estudiante integre y

Los temas que se tratan en el curso académico de Psicología Organizacional

Se busca a través del curso, permitir al estudiante ubicarse en las

Adicionalmente se pretende dar herramientas de manejo, análisis e

Capacitar al estudiante en las diferentes acciones que pueden desarrollar

Proporcionar a los estudiantes los conocimientos básicos del

Actualizado por Lyliam del R. Gómez Silva M.Sc. Julio de 2011

Al finalizar el programa los estudiantes estarán en capacidad de:

Analizar las características que fundamentan el comportamiento

Identificar y explicar los elementos que se involucran con la actividad

Actualizado por Lyliam del R. Gómez Silva M.Sc. Julio de 2011

Primera Unidad Capítulos Lecciones

Psicología 1. Fundamentos de • Historia de la psicología organizacional

2. Comportamiento • Principios de aprendizaje

Segunda Unidad Capítulos Lecciones

Psicología del trabajo 1. Clima y cultura • Que es la cultura organizacional

3. Psicología de los • Comunicación asertiva

Actualizado por Lyliam del R. Gómez Silva M.Sc. Julio de 2011

Actualizado por Lyliam del R. Gómez Silva M.Sc. Julio de 2011