Caso Abengoa1

Introducción 02
Contexto y Orígenes de la Compañía 03
Hechos 05
El comienzo del fin 05
Al borde del concurso de acreedores 06
Evitando la quiebra 08
Tras la tormenta 09

Instrucciones para la Resolución del Caso 10

Metodología 11

Anexos 11
Método del Caso

(1)
Caso propuesto por María Barrando (profesora de Contabilidad y Finanzas)
 Caso Abengoa

I. Introducción

A finales de 2015 los medios nacionales españoles e internaciona-

les llenaban sus portadas con la noticia del preconcurso de acree-
dores de Abengoa, paso previo a una posible quiebra de uno de
los mayores gigantes de ingeniería del país.

La gran empresa energética se vio sumida en una crisis difícil de afrontar.

En los medios, se leían titulares como los siguientes:

“Abengoa se despidió ayer del Ibex con un nuevo desplome del 40% y acu-
mulando una caída superior al 70% en dos sesiones. Su salida del principal
índice bursátil de España, por lo tanto, estuvo a la altura del ostentoso com-
portamiento del que ha hecho gala en los últimos meses o incluso años.
Movimientos siempre abultados, que le han llevado de presentar una capitali-
zación bursátil de más de 4.300 millones de euros a valer apenas 248 millones
en tan sólo 14 meses; de tener un tamaño similar al de Gamesa, Mediaset o
Acciona, a ser más pequeña que Deoleo, Naturhouse o eDreams; a perder, en
definitiva, casi un 95% de su valor desde septiembre del pasado año (2014) ¹“

“Abengoa² tiene cuatro meses para evitar el que sería el mayor concurso de la
historia empresarial española. La compañía andaluza ha comunicado hoy a la
CNMV que se acogerá al artículo 5 bis de la Ley Concursal³, que le blinda frente
a las reclamaciones de sus acreedores durante un periodo inicial de tres meses,
que se puede ampliar uno más. La sociedad continuará con el proceso de nego-
ciación con sus entidades acreedoras con la finalidad de alcanzar un acuerdo
que garantice la viabilidad financiera"

“De no lograr un pacto, Abengoa protagonizaría el mayor concurso de la histo-

ria con un pasivo total de 27.356 millones, a cierre de septiembre de este año
2015.

1. Fuente: www.elmundo.es
2. Fuente: www.expansion.com
3. El artículo 5 bis de la Ley 38/2011, de 10 octubre, de Reforma de la Ley Concursal española da un plazo de tres
meses al deudor para solicitar una negociación extrajudicial de sus deudas. Tiempo durante el cual se paralizan las
posibles ejecuciones judiciales

2
 Caso Abengoa

De los más de 27.300 millones de pasivo, el grueso corresponde a deuda finan-

ciera con entidades de crédito por valor de 9.000 millones, mientras que debe
a los proveedores cerca de 5.000 millones. Además, acumula 2.700 millones en
bonos y obligaciones.

La situación crítica de Abengoa ha provocado una desbandada de los inverso-

res. Las acciones clase B, las cotizadas en el Ibex, ha cerrado la sesión con una
caída del 53,85%, hasta los 0,42 euros por acción, aunque durante el día han
llegado a perder cerca de un 70%.”

II. Contexto y orígenes de la compañía

Abengoa era uno de las mayores compañías de ingeniería de

España, especializada en los sectores energéticos renovables
como los biocombustibles o la producción de agua potable a par-
tir de agua de mar.

Abengoa, como podemos ver en la propia información corporativa de la

compañía, fue fundada en Sevilla el 4 de enero de 1941 por los ingenie-
ros del Instituto Católico de Artes e Industrias (ICAI), Javier Benjumea
Puigcerver y José Manuel Abaurre Fernández-Pasalagua. La pusieron en
marcha junto con tres amigos y otros familiares con un capital social de
tan solo 180.000 pesetas (1.082 €).

Su objetivo inicial era fabricar un contador monofásico de cinco am-

perios, aunque los problemas de aprovisionamiento que sufría España
en aquellos años (post guerra civil) impidieron el desarrollo del pro-
yecto. Sin embargo, este hecho, unido a las importantes oportunidades
que comenzaron a surgir en la época, determinó que a partir de 1943
Abengoa se dedicara a la elaboración de proyectos y estudios técnicos,
así como a los montajes eléctricos.

Entre 1941 y 1950 se desarrollan las primeras actividades y se inicia la

expansión por toda Andalucía. La facturación supera entonces los 45
millones de pesetas (270.456 €).

3
 Caso Abengoa

Entre 1951 y 1960 se lleva a cabo la expansión nacional, promoviéndose

la expansión por todo el territorio español. Se consolida la actividad
de la compañía, cuya facturación supera los 827 millones de pesetas
(4.970.371 €).

En 1961 se inicia la actividad en el mercado internacional. En el 25 ani-

versario de la compañía, la facturación alcanza los 4.880 millones de pe-
setas (29.329.391 €).

Los primeros proyectos internacionales se llevaron a cabo en Colombia,

Venezuela y Guatemala. La primera oficina internacional se crea en
Argentina.

Entre 1971 y 1990 el negocio sigue creciendo, al tiempo que la compa-

ñía se adapta a las nuevas demandas del mercado. Fruto de ese cons-
tante desarrollo, nacen nuevas empresas especializadas que comienzan
su andadura bajo el lema "innovación como norma y con el mejor ser-
vicio al cliente". La facturación rebasa los 52.396 millones de pesetas
(314.906.303 €).

A finales del siglo XX Abengoa centra su actividad en el desarrollo y en

la innovación, dentro del ámbito de las tecnologías de la información,
las energías renovables, los biocombustibles y el respeto al medioam-
biente. Se llega al final del milenio con una facturación superior a los
144.000 millones de pesetas (865.457.431 €).

La evolución desde la línea del producto convencional -basada en el

montaje e instalación dentro de los sectores industrial, energético y de
telecomunicaciones o estrechamente vinculada a mercados limitados- a
la gama de actividades diferenciadas, con mayor componente tecnoló-
gico, marcan el extraordinario avance de la Sociedad en esta etapa.

Durante los primeros años del siglo XXI, tras el lanzamiento de Abengoa al
mercado internacional, sus proyectos y localizaciones geográficas son cada
vez mayores y más variadas. La compañía consigue posicionarse como líder
en los sectores en los que opera en lugares como Estados Unidos, China o
India. Además, Abengoa consigue afianzar su liderazgo en otras zonas. Todo
ello acompañado de operaciones de apalancamiento financiero.

Esta etapa finaliza con la venta del 40 % de Telvent, con el objetivo

de centrar la actividad y la estrategia de Abengoa en los sectores de
medioambiente y energía, pero también con la posibilidad de reducir su
deuda en 774 millones.

4
 Caso Abengoa

En 2012 se realizó con éxito el proceso de refinanciación y sindicación

de la deuda corporativa bancaria a largo plazo por importe de 1.566 mi-
llones de euros.

En el año 2014, Abengoa contaba con presencia en más de 80 países,

con 25.000 empleados y generaba unas ventas totales de 7.000 millones
de euros.

III. Hechos

Abengoa creció de forma exponencial basándose en operaciones

de endeudamiento financiero, a la vez que llevaba a cabo opera-
ciones de inversión importantes y arriesgadas en nuevas tecnolo-
gías.

1. El comienzo del fin

Entre 2007 y 2012 la deuda del grupo casi se triplicó de 4.500 millo-
nes a 12.000 millones de euros.

Tras el crecimiento internacional de los años anteriores, basado en ope-

raciones de endeudamiento, en el año 2010 la reforma de la ley ener-
gética en España acaba con las primas a las energías renovables supo-
niendo un importante freno para la compañía.

El año 2011 la empresa alcanzó un acuerdo con CEMIG, una de las

principales empresas eléctricas de Brasil, que supuso la venta de parti-
cipaciones por valor de 486 millones de euros a la vez que entra en el
accionariado de la compañía uno de los mayores fondos de inversión
internacionales: First Reserve Corporation.

En el mes de octubre de 2012¹ la compañía llevó a cabo un Split, a través

del cual se presentaron a los mercados 430 millones de acciones clase
B, dando a los accionistas cuatro acciones tipo B por cada acción de tipo

5
 Caso Abengoa

A que tuvieran. Esta operación se hizo con el objetivo de aumentar los

títulos, consiguiendo así incrementar su liquidez y poder cotizar en la
Bolsa de Nueva York (a la vez que ya lo hacían en la de Madrid).

En 2013 ya la falta de liquidez de Abengoa era evidente y el endeuda-

miento de la empresa seguía aumentando, por lo que en un nuevo in-
tento de reducir la deuda se adoptó como solución la venta de Befesa,
su filial de medioambiente, a Triton por 331 millones de euros.

En 2014 continuó la venta de activos y de empresas del grupo. En este

caso se anunció que se ingresarían 400 millones con la venta de acti-
vos y de un 13% de su cotizada en Nueva York, la empresa Yield. Este
hecho hizo subir el precio de la acción y más aún cuando los planes
de desinversiones de la empresa fueron catalogados como ‘positivos’
por Moody’s para el perfil de crédito de la compañía española, en el
supuesto de que los ingresos de estas transacciones se destinaran a re-
ducir el endeudamiento. En este momento, el fondo de maniobra de la
compañía ya presenta un valor de -1.500 millones y sus ratios de liqui-
dez ya transmiten una situación preocupante.

En 2015 los ratios de solvencia de la compañía mejoraron puntual-

mente por el acuerdo de refinanciación alcanzado con sus acreedores.

2. Al borde del concurso de acreedores

Abengoa² implantó varias medidas para intentar mejorar su ba-

lance, tales como crear una filial que concentraba los activos ter-
minados (y que sacó a Bolsa), así como buscar un socio para los
proyectos de construcción.

Debido a la continua bajada de su cotización bursátil y su complicado

balance, el Grupo intentó llevar a cabo una importante ampliación de
capital dando entrada a un importante social industrial Gestamp (por

1. Fuente: Utilización de indicadores para la predicción de insolvencia: el Caso de Abengoa. Rodríguez Masero;
Gómez Simón, 2016.
2. Fuente: El Confidencial

6
 Caso Abengoa

valor de 350 millones), que no salió adelante por falta de apoyo finan-
ciero de las entidades acreedoras por valor de 1.500 millones. En ese
momento, las acciones B de Abengoa se desplomaron un 53,85% en
Bolsa.

A finales de 2015 Abengoa contaba con 9.000 millones de deuda finan-

ciera y 5.000 millones de pagos pendientes a proveedores, lo que le
llevó a solicitar el preconcurso de acreedores en Noviembre de ese año.

En los 3 meses de plazo del preconcurso, la compañía debía elaborar un

plan de reestructuración que haga viable el sostenimiento de la compa-
ñía y evitar el recurso. Este plan debe contar con el apoyo de al menos
el 75% de los acreedores.

Dado el difícil proceso de negociación, en marzo de 2016 el juzgado

aceptó la solicitud del grupo para ampliar en siete meses más el plazo
de negociación del plan.

El plan de viabilidad de Abengoa recogía numerosas desinversiones diri-

gidas a centrar la compañía en el negocio de ingeniería y construcción.
Se acompañó de un plan financiero que preveía la inyección de 1.170
millones de euros y la reestructuración de la deuda, a través de quitas y
capitalización de créditos. Tras la implementación de estas medidas, los
acreedores controlarían el 95 % del grupo.

En el marco de la reestructuración, Abengoa anunció un ajuste de plan-

tilla de 500 personas, un recorte que se sumaría a los numerosos pues-
tos eliminados a lo largo del año 2016 por no renovación de contratos

Igualmente, los accionistas de la compañía verían reducida su participa-

ción al 5 %, ya que el capital del grupo quedaría en manos de los acree-
dores.

7
 Caso Abengoa

IV. Evitando la quiebra

Abengoa logró superar sobradamente el objetivo de la adhesión

del 75% de sus acreedores a su plan de reestructuración, lo que le
permitía esquivar el definitivo concurso de acreedores y salir del
estado de quiebra.

El 28 de octubre de 2016¹, Abengoa presentó en los Juzgados de lo

Mercantil de Sevilla la solicitud de homologación del contrato de re-
estructuración, que había recibido el apoyo del 86% de los acreedores
financieros a los que se dirigía, superando con ello el objetivo del 75%.

Las condiciones de la reestructuración consistieron en aplicar a los

acreedores una quita del 97% en el valor nominal, manteniéndose el
tres por ciento con su vencimiento a 10 años, sin devengo anual de in-
tereses y sin posibilidad de capitalización.

Igualmente, se llevaría a cabo una ampliación de capital donde los ac-

cionistas en ese momento veían diluida su participación hasta el 5%,
mientras que los acreedores y nuevos financiadores tendrían el 95%
restante.

Esta ampliación implicó la emisión de 1.577 millones de nuevas accio-

nes de clase A y 16.316 millones de acciones de clase B. Además, se han
emitido 83 millones de 'warrants' sobre acciones A y otros 858 millones
de instrumentos sobre acciones tipo B.

Finalmente, la presencia de la familia fundadora Benjumea y de otras

familias históricas se quedó en alrededor del 1,5%.

1. Fuente: El Español, El Confidencial y ABC Economía

8
 Caso Abengoa

V. Tras la tormenta

Durante los primeros meses de 2017, la compañía andaluza ganó

4.733 millones de euros, frente a los 5.413 millones de euros de
pérdidas del año anterior, con un incremento en su facturación
del 5,5% hasta los 1.100 millones.

A finales de 2017¹, Abengoa registró un beneficio neto de 4.278 millo-

nes de euros, frente a las pérdidas de 7.629 millones de un año antes
(2016), debido principalmente al beneficio no recurrente derivado de la
reestructuración financiera.

Sin contar el gasto en asesores por la reestructuración financiera y otros

atípicos, el ebitda se habría situado en 179 millones. Por el contrario,
las ventas descendieron un 2% en 2017, hasta 1.480 millones.

El endeudamiento financiero bruto se situó en 5.475 millones, en línea

con el nivel alcanzado tras la reestructuración financiera. De esa cifra,
1.724 millones corresponden a sociedades susceptibles de ser vendidas.

En 2018², la empresa registró unas pérdidas de 1.498 millones de eu-

ros en 2018, debido principalmente al efecto de la deuda que venía
arrastrando (aunque este hecho se vio parcialmente compensado por la
venta de su participación en Atlántica Yield).

El resultado bruto de explotación (Ebitda) se situó a cierre de 2018 en

los 188 millones de euros, lo que supone un incremento del 48% debido
principalmente a la mayor rentabilidad en ciertos proyectos, la reduc-
ción de gastos generales y menor ajustes por gastos de asesores relacio-
nados con el proceso de reestructuración financiera.

Por otra parte, los gastos generales bajaron desde los 125 millones
hasta los 77 (propiciado en gran parte por la reestructuración de plan-
tilla y gastos de la compañía) y el endeudamiento financiero bruto se

1. Fuente: https://www.eleconomista.es/resultados/noticias/8972782/02/18/Abengoa-gana-4278-millones-frente-
a-perdidas-de-2016-por-reestructuracion.html
2. Fuente: https://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/9724421/02/19/Abengoa-pierde-1498-
millones-frente-a-las-ganancias-de-2016.html

9
 Caso Abengoa

situó en 5.656 millones, frente a los 5.475 millones con los que finalizó
el ejercicio de 2017.

Finalmente, en marzo de 2019 Abengoa firma un nuevo acuerdo de re-

estructuración financiera con un grupo de acreedores con el propósito
de modificar los términos de las financiaciones existentes y reestructu-
rar su deuda financiera, con una posible emisión de bonos convertibles
por un importe nominal de 1.423 millones de euros.

Los términos principales del acuerdo recogían la inyección de dinero

nuevo por un importe máximo de 97 millones de euros, así como el
otorgamiento de nueva liquidez en forma de una nueva línea de avales
sindicada por un importe máximo aproximado de 140 millones de eu-
ros, con la garantía de ciertas sociedades del grupo.

VI. Instrucciones para la Resolución del Caso

Se pide:

-- Realizar un análisis estratégico de las decisiones tomadas

por Abengoa para llevar a cabo su expansión internacional
-- Llevar a cabo un análisis financiero de la solvencia
de Abengoa en los años previos al pre-concurso de
acreedores
-- Realizar un previsión de la situación financiera futura de
la compañía en base a los datos económicos aportados

Para la realización del caso, además de todos los datos aportados en el

enunciado, se pueden consultar las fuentes de información que se con-
sideren oportunas: webs, investigaciones publicadas, balances, etc.

El trabajo debe tener una extensión mínima de 5-7 hojas.

10
 Caso Abengoa

VII. Metodología
La metodología de los programas de Cerem está orientada no
solo a adquirir los conocimientos y habilidades necesarias sino
también a su aplicación práctica. Por eso se plantean casos para
analizar situaciones reales de empresas para aprender a tomar
decisiones tanto de forma individual como en grupo con el fin de
obtener el mayor aprovechamiento y práctica posible.

Aplicando esta metodología la Escuela considera que este caso

práctico se debe resolver durante la impartición de las clases de
cada período. Por tanto en el foro específico del caso los alumnos
pueden hacer las consultas necesarias para su resolución tanto a
los profesores como a los compañeros de estudio.

VIII. Anexos
Cotización Abengoa en los años 2014 y 2015:

Fuente: www.elmundo.es

11
 Caso Abengoa

Distribución de las ventas por país:

Fuente: Utilización de indicadores para la predicción de insolvencia: el Caso de Abengoa.

Rodríguez Masero; Gómez Simón, 2016.

Apalancamiento financiero:

Fuente: Utilización de indicadores para la predicción de insolvencia: el Caso de Abengoa.

Rodríguez Masero; Gómez Simón, 2016.

Evolución ratio de tesorería:

Fuente: Utilización de indicadores para la predicción de insolvencia: el Caso de Abengoa.

Rodríguez Masero; Gómez Simón, 2016.

12
 Caso Abengoa

Extracto del balance de situación de Abengoa en 2014 y 2015:

Fuente: Rankia

Cotización Abengoa Abril 2019:

Fuente: www.bsmarkets.com

13