Método del Caso

Caso ArmorBox 1

Empresa ArmorBox 02
Servicio al cliente 02
Distribución 03
Planificación de la demanda 04
Proceso de fabricación 04
Aprovisionamiento 07
Previsiones 09
Inventario 09
Trabajo a realizar por el alumno 10
Metodología 10
Método del caso

(1)
Caso propuesto por Sergio Muñiz (profesor de Operaciones y Cadena de Valor)
Método del Caso Caso ArmorBox

I. Empresa ArmorBox

La empresa está situada en la provincia de Toledo (España), fabrica

cajas fuertes, arcas de caudales, cámaras acorazadas y accesorios de
seguridad pasiva desde hace más de 40 años. Sus comienzos fueron
difíciles pero a lo largo de los años se ha convertido en un referente en
esta gama de artículos de seguridad.

Entre sus Clientes principales se encuentran las cadenas de distribución más

importantes de España y otros países europeos relacionadas con la seguri-
dad, por lo que la presión para mantener unos niveles de servicio altamente
competitivos ha ido creciendo en los últimos años.

II. Servicio al cliente

La Compañía ofrece dos líneas de producto: por un lado dispone de un

amplio catálogo de más de 300 referencias para uso doméstico y se-
miprofesional. Por otro dispone de una división de producto a medida
enfocada al mercado de seguridad profesional, donde los requerimien-
tos del Cliente se convierten en especificaciones del producto siempre
cumpliendo la normativa vigente .

2
Método del Caso Caso ArmorBox

El escenario en los últimos años, fruto de la entrada de competencia de

otros países con unos precios de venta muy inferiores, ha propiciado que los
productos de catálogo deban tener buenas prestaciones a un precio compe-
titivo y con un alto nivel de servicio. Hace unos años los plazos de entrega
demandados por el Mercado estaban en una o dos semanas, actualmente el
nivel de servicio establecido por la Cadena de Suministro es de cuatro días
desde la recepción del pedido, con un ratio de cumplimiento por línea de pe-
dido superior al 94%. Esta exigencia ha propiciado un cambio importante en
la estrategia de planificación y la configuración productiva.

El servicio de pedidos a medida se gestiona paralelamente a la actividad

principal, donde a partir de las necesidades concretas de la solución reque-
rida, se genera un proyecto con la documentación técnica necesaria para la
fabricación y comprobación bajo pedido de la lista de artículos determina-
dos. Esta línea de producto supone el 15% de la facturación anual.

La demanda de los artículos y el consumo de los Clientes cada vez es más im-
predecible, por lo que se desaconseja la generación de altos niveles de stock
para prevenir el aumento de los artículos obsoletos sin salida.

III. Distribución

La distribución de pedidos estándar de catálogo se realiza mediante

agencias de transportes subcontratadas según las zonas requeridas
por los Clientes desde el almacén central. El margen desde la emisión
del pedido es de 48 horas máximo para preparar el material en la
planta, y otras 48 para la entrega de la expedición al Cliente.

En el caso de los productos a medida, se establece una fecha de entrega con-

creta pactada con el Cliente y se mide la desviación entre la fecha compro-
metida y la real de entrega.

3
Método del Caso Caso ArmorBox

IV. Planificación de la demanda

Si bien ArmorBox se ha caracterizado desde sus inicios en la produc-

ción de material alta calidad gracias a su alta inversión en mejoras
e I+D en el proceso productivo, el modelo de planificación de la de-
manda ha sido muy precario, basándose en predicciones realizadas
de forma subjetiva sin ningún tipo de soporte o solución tecnológica
que avale los datos. Nunca se han realizado reuniones interdeparta-
mentales para contrastar la evolución de las ventas, promociones,
inventarios, producción, etc. Esto ha conducido a la Compañía a tener
un modelo de planificación obsoleto con enormes dificultades para
mantener un servicio tal como le exigen las cadenas de distribución y
un nivel de inventario optimizado.

Hace un año se inició una profunda reestructuración de los procesos que

previsión de la demanda y planificación apostando por la agilidad y orien-
tación al consumo y necesidades del Cliente. Para ello se ha implantado un
Departamento de Demand Planning encargado de realizar los pronósticos y
liderar las reuniones entre diferentes departamentos para poner en común
las estrategias de suministro, promociones, lanzamiento de nuevos produc-
tos, niveles de inventario, etc.

V. Proceso de fabricación

El proceso productivo alcanza desde la recepción de la materia prima,

la fabricación de componentes, tratamientos de acabado y montaje
final.

La planta esta dimensionada con 150 trabajadores en un solo turno distri-

buidos en diferentes secciones. El parque industrial asciende a más de 280
máquinas de diferentes características distribuidas en una planta de unos
30.000 metros cuadrados.

4
Método del Caso Caso ArmorBox

El lead time total para fabricar todos los componentes de un lote de cajas
de seguridad desde el inicio hasta la sección de montaje (pasando por todos
los procesos de transformado) es de unos 10 días laborables. En cambio, el
montaje final y embalado de la demanda diaria habitual se puede realizar en
un día o dos, ya que se disponen de múltiples puestos de montaje polivalen-
tes preparados para ello.

El proceso de fabricación genérico de nuestras cajas de seguridad se realiza

en una secuencia de operaciones según la siguiente tabla:

Nº Operación Máquina/ Puesto Nº Operarios

1 Corte Corte por laser 1

2 Plegado Plegadora 2
3 Soldadura Soldadura robotizada 1
4 Repasado Cinta de desbaste 1
5 Pintura y Lacado Cabina de pintura 2
6 Montaje Puesto de montaje 1
7 Embalado Puesto de montaje 1

La fabricación se planifica por lotes de cada referencia, pasando por los dife-
rentes puestos que se describen en el proceso de fabricación. Consideramos
que prácticamente todos los modelos de cajas fuertes se producen de forma
similar con las mismas materias primas, les distinguen los diferentes compo-
nentes y accesorios que se les incorporan en el montaje final.

En fábrica se dispone de tres perfiles profesionales básicos para asumir to-

das las tareas de fabricación:
ശശ Oficiales de transformado, realizan las operaciones iniciales, corte, plegado,
soldadura y repasado.
ശശ Pintores, que asumen la operación de pintura y lacado.
ശശ Montadores, se encargan de las operaciones restantes, montaje, comprobación
final, embalado y traslado al almacén de producto terminado.

Desde hace unos meses se ha iniciado la implantación de la filosofía de me-

jora continua Lean Manufacturing en fábrica, con ello ArmorBox apuesta
por un cambio de mentalidad en todo el personal buscando la implicación
de todos los trabajadores en el mismo objetivo, añadir valor en todos los
procesos para obtener productos de alta calidad, servicios que satisfagan las
expectativas de los Clientes y todo con la mayor eficiencia posible.

5
Método del Caso Caso ArmorBox

La base de este nuevo proyecto Lean será la información y formación de

todos los empleados, haciéndoles participes desde el principio, ya que son
la parte fundamental para la consecución del cambio de la Compañía. Una
vez formados participarán en los diferentes Eventos Kaizen como parte de
los equipos multidisciplinares designados. Estos afrontarán las múltiples pro-
puestas de mejora que se planifiquen, implantando soluciones inmediatas y
realizando un seguimiento para que se integren como el nuevo método esta-
blecido.

El Consejo de Administración y la Dirección General están convencidos de

la importancia de este nuevo reto, de hecho patrocinarán la actuación y
se comprometen a ser parte del motor en su consecución. La intención es
implantar primero la filosofía Lean en la fábrica y almacenes, y luego exten-
derlo al resto de la Compañía.

Dentro de las primeras actuaciones Lean se ha abordado la operación crítica

de nuestro proceso productivo, el corte por laser. Esta operación es el cue-
llo de botella, es el que marca el ritmo de producción y al estar en el inicio
puede hacer que otras secciones se paren por falta de semielaborado.

6
Método del Caso Caso ArmorBox

Los operarios tienen una presencia anual de 1.650 horas por el convenio de
trabajadores del metal. Las vacaciones se concentran en Agosto, donde cesa la
actividad de producción. La distribución de las horas se realiza mediante el si-
guiente calendario, donde la jornada diaria es la misma todos los días del año.

En la sección de transformado de chapa está instalada una línea automati-

zada de corte por laser con una capacidad de producción de 240 piezas a la
hora. La línea trabaja a un turno en jornada continua, esto conlleva una pa-
rada obligatoria por descanso de 15 minutos.

Basándose en los estudios del Departamento de Ingeniería, la media de fa-

bricación real de cada jornada en este proceso es de 1.280 unidades al día,
aunque los controles internos de calidad nos rechazan 176 unidades prome-
dio de cada lote diario. Estos pueden recuperarse en su mayoría mediante
retrabajos en puestos de reparación manual.

Por otro lado, diariamente la línea de corte necesita 20 minutos al inicio de

la jornada para su puesta a punto, ajuste de programación y alimentación de
materias primas.

Según las estimaciones del Departamento de Planificación de Producción se

emplean unos 60 minutos diarios en cambios de modelo para la realización
de todas las órdenes de fabricación planificadas.

Al final de la jornada la línea debe parar 10 minutos para descargar la línea y

limpiar los residuos generados durante el día.

VI. Aprovisionamiento

Las materias primas y componentes fundamentales para la fabricación

de los diferentes modelos de cajas fuertes son los siguientes:

ശശ La materia prima principal son las chapas de acero de diferentes espesores y

tamaños, se sirven en paquetes de hasta 3.000 kg máximo para poder mane-

7
Método del Caso Caso ArmorBox

jar con seguridad la carga y alimentar la línea de corte por láser. Los plazos de
suministro desde la emisión de un pedido de compra son de tres o cuatro se-
manas. Los proveedores pueden ser fabricantes laminadores en el caso de los
formatos de mayor consumo, o bien distribuidores de chapa y perfilería para
las referencias de menor volumen de compra.
ശശ Tubos, pletinas y otros formatos de acero auxiliares. Se suministran a fábrica
desde diversos distribuidores de perfilería.
ശശ Elementos incorporables de seguridad como cerraduras, secretos mecánicos,
dispositivos electrónicos, aplicaciones de conectividad, etc. Estos componentes
son adquiridos a los fabricantes especializados más reconocidos en el sector.
ശശ Embalajes, material de protección para el transporte, palets, etc. En muchos
casos son soluciones a medida adaptadas a nuestros productos por el gran
peso de cada producto terminado.

El sistema de aprovisionamiento viene determinado por la carga de trabajo

generada en fábrica. A partir de las previsiones de demanda calculadas para
satisfacer el potencial consumo de los Clientes, se lanzan las órdenes de fa-
bricación de montaje necesarias junto con las fechas objetivo de entrada en
el almacén de producto terminado. Seguidamente mediante la herramienta
MRP obtenemos las órdenes de semielaborados y las propuestas de compras
imprescindibles para finalizar con éxito del Plan de Producción.

El sistema de aprovisionamiento viene determinado por la carga de trabajo

generada en fábrica. A partir de las previsiones de demanda calculadas para
satisfacer el potencial consumo de los Clientes, se lanzan las órdenes de fa-
bricación de montaje necesarias junto con las fechas objetivo de entrada en
el almacén de producto terminado. Seguidamente mediante la herramienta
MRP obtenemos las órdenes de semielaborados y las propuestas de compras
imprescindibles para finalizar con éxito del Plan de Producción.

8
Método del Caso Caso ArmorBox

VII. Previsiones

El sistema de previsiones se sustentaba mediante pronósticos de pro-

ducto terminado basándose en valoraciones de ventas en euros tri-
mestrales, realizando una asignación porcentual agrupada según los
históricos de los últimos seis meses. Estas previsiones las han realizado
desde el Departamento Comercial.

Al no mantener esta información de forma sistematizada, les ha conducido

a desconocer totalmente el impacto de las previsiones en el inventario, anu-
lando cualquier posibilidad de mejora del proceso.

Las promociones realizadas se han informado con poca antelación y no están

correctamente cuantificadas, por lo que el suministro a los Clientes se ha
visto afectado en muchas ocasiones por esta falta de previsión y anticipa-
ción. Tampoco se mantiene un registro de los resultados, por lo que futuras
promociones tampoco estarán correctamente dimensionadas.

VIII. Inventario

Producto de un modelo de previsiones sin ningún rigor cuantitativo,

ArmorBox ha comenzado a mantener unos niveles de inventario muy
por encima de la rotación estimada como óptima, produciendo todos
los años un nivel no deseado de producto obsoleto. Un mercado cada
vez más dinámico que introduce nuevos productos a una velocidad
cada vez mayor, obliga a mejorar y controlar el ciclo de vida de los pro-
ductos.

Se ha cuantificado los inventarios medios de los últimos años dando como re-
sultados unos valores muy elevados. Como parte del estudio se ha detectado
la falta de una segmentación de productos para identificar la importancia de
los artículos y poder definir el inventario óptimo. Actualmente no existe una
política clara que permita establecer objetivos por niveles de servicio.

9
Método del Caso Caso ArmorBox

IX. Trabajo a realizar por el alumno

Se pide:
1. Definir qué Configuraciones Productivas y Estrategia de
Planificación son las más adecuadas para nuestra Planta de
Producción y cuáles son los motivos que nos llevarían a gestio-
nar la Fábrica de esa manera. Justifique su respuesta conside-
rando las ventajas e inconvenientes.

2. Proponer y desarrollar un proceso organizativo que permita

realizar una implementación de un sistema de planificación de
la demanda con un modelo colaborativo entre departamentos.

3. Considerando la línea de producción descrita en el caso: ¿Cuál

es el valor del OEE y sus factores de pérdida en la línea? ¿Qué
factor del OEE es el más afectado por nuestras ineficiencias?

4. Desarrollar un plan de actuación de mejora continua aplicando

la filosofía Lean Manufacturing. ¿Qué herramientas tendrían un
mayor impacto para mejorar nuestro OEE, especialmente en el
factor más penalizado?

X. Metodología

La metodología de los programas de Cerem está orientada no solo a

adquirir los conocimientos y habilidades necesarias sino también a su
aplicación práctica. Por eso se plantean casos para analizar situaciones
reales de empresas existentes para aprender a tomar decisiones tanto
de forma individual como en grupo con el fin de obtener el mayor
aprovechamiento y práctica posible.
Aplicando esta metodología la Escuela considera que el caso práctico
se debe resolver durante la impartición de las clases de cada período.
Por tanto en el foro específico del caso los alumnos pueden hacer las
consultas necesarias para su resolución tanto a los profesores como a
los compañeros de estudio.

10