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1. 1 – INTRODUCCIÓN.
Se pretende optimizar el potencial de rendimiento. Dirigir en un ambiente globalizado es uno de los retos de la
gestión actual: la empresa excelente es la que se anticipa al futuro con un modelo estratégico basado en la
misión general y la cohesión interna, apoyada en la cultura empresarial que sustituya a una estructura
excesivamente rígida y burocrática.
- Interacción de la empresa y su entorno: la referencia general ha cambiado.
- Cohesión interna: enfocar los componentes de la empresa hacia las mismas metas.
1. 2 – EMPRESA Y ENTORNO.
El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la empresa y lo forman aquellos
factores, fuerzas o variables que influyen directa o indirectamente en los procesos de gestión.
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Estas características definen entornos: Estable (simple, favorable e integrado).
Reactivo-Adaptativo (relativamente estable, algo complejo,
prácticamente favorable y diverso).
Inestable-Turbulento (dinámico, complejo, hostil y diverso).
con 5 niveles de turbulencia, según el entorno: nivel estable, reactivo, anticipador, explorador y creativo.
Modelos de dirección ajustados a entornos estables y favorables como los de hace algunos años, ya no
son inimaginables en empresas que pretendan encarar al siglo XXI con posibilidades de éxito o
supervivencia.
1. 3. 1 – GLOBALIZACIÓN.
Global significa tanto planetario como exhaustivo. Competencia es la palabra clave en la actualidad:
personas e instituciones están expuestas a las fuerzas del mercado. El Acuerdo General sobre Aranceles
y Comercio ha jugado un papel fundamental en la liberalización del comercio mundial: movimiento de
capitales, financiación y tecnología pero también tendencia a la integración de los agentes económicos
en un círculo cada vez mayor y en permanente expansión. Énfasis en la iniciativa privada y la
liberalización económica como fuerzas de expansión, velocidad del cambio tecnológico, potencialidad en
la creación de riqueza, relocalización de la mano de obra en países no industrializados (efecto negativo:
empobrecimiento países en desarrollo + desempleo países maduros). Incremento en las relaciones y los
flujos (mercancías, servicios, inversiones, tecnología, mano de obra) con relaciones más estabes y de
interdependencia = impacto positivo de la globalización. En los mercados financieros se acentúan la
volatilidad y las fluctuaciones pero también se fuerza la disciplina de los gobiernos en materia fiscal y
monetaria. Los gerentes de los fondos tratan de optimizar los rendimientos de una cartera diversificada
globalmente. La producción es más flexible y la ingeniería, simultánea. La globalización de la demanda
(acortamiento del ciclo de vida de los pdtos., reducción de gastos de tpte.) genera homogeneización y
diferenciación simultáneas.
1. 3. 2 – REGIONALIZACIÓN.
Europa Occidental: Integración en una Unión Monetaria (riesgos: impedir entrada de pdtos. de
economías en desarrollo).
NorteAmérica: Nuevo paradigma (innovación tecnológica y globalización: productividad sin inflación).
Asia del Pacífico: Exportaciones a EEUU y Europa (mejores índices crecimiento mundiales).
Países en vía de desarrollo: Renta per cápita en las pasadas décadas, creció menos de ½ de países de
rentas altas.
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1. 4 – RETOS QUE PLANTEA EL ENTORNO A LA EMPRESA ACTUAL.
Empresa Internacional: cía. Exportadora que establece la fabricación o distribución en el extranjero.
Mutinacional: cía. Que crea miniaturas de ella misma en otros países, con personal nacional y gran
autonomía.
Global o multicéntrica: la estrategia y la estructura carecen de límites nacionales.
La globalización tiende a una estandarización de pdtos./servicios, con dos componentes: demanda más
homogeneizada y oferta dispuesta a obtener beneficios de unas economías de escala cada vez mayores.
Ahorro que puede ser reinvertido en grandes campañas de marketing que favorezcan la estandarización de la
demanda. La organización de una empresa global requiere la descentralización de las funciones de
supervisión y control. Los directivos han de decidir con rapidez basándose en información ágil. Aparecen
nuevos modos de competir en el mercado (just-in-time). La diversidad supone no sólo un mayor esfuerzo
organizativo sino mayor riqueza cultural y, por tanto, una capacidad de respuesta más eficaz. Las nuevas
competencias de un directivo son: competencias tecnológicas en un marco multicultural y descentralizado,
capacidad de liderazgo, habilidad para comprender, comunicar y relacionarse con diferentes culturas y
facilitar las tareas complejas (en resumen: gestión de la tecnología, diversidad cultural y necesidad de
internacionalización).
1. 5 – GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA.
Vivimos una revolución tecnológica (Internet) de importancia creciente y rápida evolución.
1. 5. 1 – CONCEPTOS CLAVE.
Invención: Creación de una nueva idea, aplicable a pdtos., procesos o servicios.
Innovación: Cuando se obtienen de su aplicación resultados beneficiosos (aumento de la productividad,
crecimiento económico...):
– Radical – Si produce cambios en la función de producción.
Incremental – Si se trata únicamente de mejoras de menor importancia relativa en la
producción
– Del pdto. – Hace que su apariencia aparezca como completamente nueva.
De procesos – Hace posible que una cantidad dada de pdto. Necesite menos recursos
o inputs.
Tecnología: Totalidad de los medios que las personas emplean para proporcionar bienestar y
subsistencia humana
Embrionaria – nº pequeño de empresas.
Emergente – menos riesgo pero menor diferenciación (Más empresas).
Clave - madurez y reducido riesgo.
De Base – no estratégica (todas las empresas la poseen) pero necesaria.
La posición competitiva de una empresa está estrechamente relacionada con la posición tecnológica que
ocupe.
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1. 5. 4 – ESTRUCTURAS Y ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS GLOBALES.
Los beneficios derivados de la globalización no proceden de las actividades de la empresa en cada uno
de los países independientemente, sino de la manera en que las actividades de la cadena de valor
conjunta o global son desarrolladas por la empresa en todos y cada uno de los países:
Estrategia multinacional – Empresas globales que se adaptan a las necesidades locales (fuerte
descentralización y cartera de inversiones en el extranjero.
global – Ventajas en costes por estandarización de pdtos. (control más centralizado en
diseño, marketing, producción e I+D: normas escritas).
internacional – Búsqueda de equilibrio entre delegación de responsabilidades hacia
subsidiarias y mantenimiento control casa matriz (requiere buena
tecnología).
transnacional – Flujos entre las subsidiarias y con la matriz (piensa global y actúa
localmente).
El apoyo de las tecnologías de la información es fundamental pero un problema sin resolver, si los
gastos en ella son excesivos al externalizarse parte de las funciones.
1. 5. 5 – LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA.
Obtención de la tecnología – Desarrollo interno (integración de la tecnología: investigación
formal/informal).
– Adquisición del exterior (complementaria o básica).
– Cooperación con otras empresas a través de alianzas estratégicas
(grandes proyectos que requieren fuertes inversiones).
Protección de la tecnología (para su explotación en exclusiva: Intel y Microsoft) = propiedad industrial:
– Protección de la invención: patentes (17 países europeos/internacional).
– Protección de marcas: registro.
– Protección del diseño industrial: modelos o dibujos industriales.
– Protección del know-how: licencias.
Por otro lado se permite su transferencia (joint-ventures, franquicias,
licencias, contratos de cooperación técnica) a cambio de unos royalties, no
sin ciertos riesgos.
1. 6 – INTERNACIONALIZACIÓN.
Razones: búsqueda nuevos mercados, reducción costes producción, acceso más fácil a determinados
recursos.
Motivos: ventaja en costes y tipos de cambio, políticas guvernamentales favorables, economías de escala
(producción, I+D, distribución), diversificación de riesgos, saturación de mercados globales,
seguimiento de la estrategia de internacionalización de sus cltes. o respuesta al ataque de rivales
internacionales…
Los resultados se cosechan sólo a medio y largo plazo. La estrategia ha de ser gradual y la gerencia juega un
papel decisivo.
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1. 6. 3 – ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN.
Exportación ocasional – pedidos de cltes. extranjeros.
experimental - comienza la labor de promoción.
regular - agentes a comisión o distribuidores exclusivos.
Establecimiento de filiales de vta. – inversiones en diversos países: marketing.
subsidiarias de producción - paso a multinacional.
Otras formas de expansión intenacional – contratos de larga duración, joint-ventures, licencias,
franquicias, subcontratación, capital-riesgo, consorcios.
Los principales problemas son: selección de mercados de destino e inversión, revisión de la estrategia
ante cambios, escasez de recursos humanos y financieros, dificultades de coordinación y control.
1. 7 – DIVERSIDAD CULTURAL.
1. 7. 1 – CONCEPTOS CLAVE.
Cultura nacional = conjunto de valores económicos, políticos y sociales de un país concreto.
corporativa = cohesión de valores, mitos, héroes y símbolos que han llegado a tener un gran
significado en la gente que trabaja en la organización.
Trabajo = formas de relacionarse los individuos de una misma organización.
Dirección = habilidades, características, métodos de selección de los directivos.
Mercados = sistemas de distribución de los pdtos. en los distintos países con distinta “cultura nacional”.
1. 7. 2 – ANÁLISIS DE LA DIVERSIDAD.
En una competencia global, obtendrá ventaja sobre las demás la empresa que sepa analizar y sacar
partido de las diferencias.
Individualismo/Colectivismo – El 1º prevalece en los países ricos y el 2º en países de menor
desarrolllo.
Distancia al poder – Modo en que la sociedad acepta y maneja las desigualdades físicas e intelectuales
entre sus individuos (diferencias en calidad de vida y bienestar). Tener en cuenta al
enviar representantes a países latinoamericanos o asiáticos (mayor o igual rango
que personas con quien negociar). EEUU, Alemania y Holanda: menor distancia.
Orientación al resultado o a calidad de vida – Holanda, Dinamarca, a calidad de vida, mientras EEUU
o Japón valoran resultados.
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Aversión al riesgo – Países más rígidos e intolerantes.
Orientación al corto o largo plazo – Horizonte temporal de los individuos en la fijación de sus objetivos
personales y profesionales. Ahorradores (Japón) largo plazo.
1. 7. 3 – GERENCIAR LA DIVERSIDAD.
El gerente debe ser flexible, observador y capaz de adaptarse al cambio: se trata de lograr una
“organización multicultural” que pueda operar con éxito en diversas culturas, sin imponer una dominante
ni crear barreras entre sus miembros. P.e., se cuidará el lenguaje corporal.
Enfoque etnocéntrico – Puestos de responsabilidad ocupados por expatriados, más familiarizados con
la cultura de la organización: puede fracasar si no se adapta a la cultura local.
policéntrico – Responsables locales, familiarizados con el mercado en que se opera.
regiocéntrico – Puestos de responsabilidad cupados por ciudadanos de la región en que se
opera.
geocéntrico – Basado en capacidades de gerentes (no nacionalidad: pueden pertenecer a
terceros países).
Vías de actuación para manejar la diversidad:
- Paradigma de la discriminación y la justicia (=asimilación) – Igualdad de oportunidades: códigos de
conducta claros y poco ambiguos.
- Paradigma del acceso y la legitimidad (=diferenciación) – Se ensalzan las diferencias culturales
(riesgo de convertir a la empresa en un conjunto de
“piezas” y de desmotivar a los empleados).
- Paradigma del aprendizaje y la eficacia (=paradigma emergente) – Igualdad de oportunidades,
manteniendo el valor de las diferencias. Impone 8
condiciones:
- Líderes que valoren variedad de opiniones y percepciones.
- Líderes que reconozcan las oportunidades de aprendizaje.
- Cultura empresarial que cree expectativa de estándares de
actuación altos.
- Cultura empresarial que estimule el desarrollo personal.
- Cultura empresarial que estimule la franqueza.
- Cultura empresarial que haga sentirse valorados a los
trabajadores.
- Organización con gran capacidad de comprensión.
- Organización con estructura igualitaria y no burocrática.
No basta con tener en cuenta la diversidad en los recursos humanos, sino también en los cltes. Y
proveedores e incluso los accionistas. Las mujeres aportan estilos distintos de liderazgo, pero su salario
medio es casi un 30% inferior al de los varones. Las habilidades básicas para adaptarse a un ambiente
multicultural son: respeto, tolerancia, relaciones, no prejuzgar, personalizar los propios puntos de vista,
empatía y persistencia. Todas crean “sinergia cultural” (=acción combinada cuyo objetivo es incrementar
la efectividad de la empresa, compartiendo percepciones y conocimientos) con las siguientes
condiciones: - absorción (síntesis, no imposición)
- reubicación (adquisición de información)
- cambio estructural/medioambiental (planificado)
- cambio de personal (ambiente pluralista y multicultural)
- cambio de roles (en las nuevas estructuras adhocráticas se requiere mayor cooperación
entre gerencia y especialistas).
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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 2
2. 1 – LA CULTURA EMPRESARIAL.
La organización burocrática coordinada mediante la jerarquía y la norma interna, era muy rígida a cambios y
tiene dificultades al aumentar de tamaño. Como alternativa, la cultura empresarial relaciona al trabajador no
con su tarea sino con la institución en la que trabaja = mayor flexibilidad al plantear la asignación de recursos.
En las empresas burocráticas impera más el “no hagas si no se te ordena” que el “damos servicio” mientras
que la cultura es el carácter (creencias, etc.) y el estilo (diseño, etc.) de una empresa.
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se anuncian al personal las grandes ideas del cambio (introducción del concepto) y se difunden
(reuniones, cursos, nuevas normas), momento que resulta más conflictivo. El cambio puede suponer
varios años de esfuerzo del equipo coordinador y requiere técnicas de retroalimentación para corregir
problemas que surjan: una plantilla motivada es síntoma de éxito, mientras que la que sistemáticamente
pregunta a sus superiores apunta al fracaso. Dados los riesgos y el coste que entraña el concepto, se
requiere un equipo de profesionales al frente.
2. 2. 1 – LA MISIÓN CORPORATIVA.
Constituye la visión de la dirección estratégica de lo que la organización pretende hacer y llegar a ser a
largo plazo. Hay que tener en cuenta 2 factores principales: los negocios actuales (uno, en empresas
simples o puras, o varios en empresas multinegocio, cuya declaración de misión debe ser amplia como
para englobarlos, además de clara y concisa) y los futuros ( si tienen poco que ver unos con otros, deberá
reformularse la misión para que los incluya) más los cltes. (¿de qué tipo son? ¿qué necesidades tienen?
¿cómo los atiende la empresa?) . La declaración de la misión se dirige al exterior (imagen) y a todos los
grupos relacionados con la organización (es importante motivar a los accionistas) y deben adecuarse
medios y fines.
2. 3 – ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.
2. 3. 2 – CAPACIDADES DISTINTIVAS.
Es uno de los soportes para la obtención de ventajas competitivas, ya sea vía liderazgo en costes o
diferenciación de pdto., pero la posición de capacidad distintiva no tiene por qué derivarse en una ventaja
competitiva: sólo será tal si el mercado la percibe realmente. Ningún objetivo fijado tras el análisis de las
capacidades distintivas puede entrar en contradicción con la misión establecida. Además, los cltes. han
de percibir un mayor valor en los pdtos. respecto a la competencia.
2. 3. 3 – ENFOQUE PDTO./MERCADO.
La relación de la empresa con sus cltes. no es casual, se traduce en la adquisición de pdtos. específicos
en mercados determinados. El estudio de los objetivos basado en la variable pdto./mercado, es
principalmente estratégico: hay que analizar y comprender el mercado, para lo que es una herramienta
muy útil la segmentación estratégica que puede realizarse desde el punto de vista de la oferta o de la
demanda y se compone de 5 etapas:
1 – Identificar las claves para desarrollar la segmentación: pdto. = estándares de calidad, precio;
mercado = dimensión geográfica, tamaño, nº
de competidores;
cltes. = poder adquisitivo, clase social.
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2 – Desarrollo de una matriz – modelo gráfico basado en los criterios de segmentación.
3 – Análisis del atractivo de cada segmento.
4 – Establecer las variables que definen la actuación dentro de cada actuación – La estrategia debe
ampararse en el análisis y aprovechamiento de estas variables.
5 – Especialización versus diversificación:
- Fruto de la segmentación segmentos sin relación diversificación.
- Fruto de la segmentación segmentos poco diferentes especialización y compartición de recursos.
Grupo estratégico = conjunto de empresas que siguen una o similares estrategias según las distintas
dimensiones estratégicas.
Clientización = la empresa gira en torno al clte., su razón de ser.
2. 3. 4 – RECURSOS HUMANOS.
Los objetivos empresariales en relación a éstos son: eficiencia (ponderarla) y equidad = percepción de la
justicia tanto en los procedimientos usados para tomar decisiones en los recursos humanos como en las
propias decisiones (puede ser medida por la proporción de empleados minoritarios dentro de la empresa,
en comparación con el porcentaje que existe para ese mismo concepto en el mercado laboral). La
empresa deberá integrar tanto la equidad como la eficiencia para que los objetivos logren la aceptación
del personal. Los objetivos ayudan a regular el esfuerzo en el proceso de planificación y aumentan la
persistencia. Los planes de acción se establecen como objetivos inmediatos para cada trabajador en
concreto: metas mensuales, semanales e incluso diarias. La estrategia para las personas que forman
parte de la organización habrá de diseñarse de acuerdo con la estrategia general para la cía., con las
siguientes opciones: Captación <-> Desarrollo, Motivación individual <-> Desarrollo de grupos de trabajo,
Objetivos a Corto <-> Largo plazo. Proposición de valor al empleado = vínculo entre el individuo y la
organización desde la perspectiva del 1º.
2. 3. 5 – CREACIÓN DE VALOR.
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Las empresa que se posicionan fuertemente en mercados con gran potencial de crecimiento futuro,
tendrán mayores posibilidades de generar más valor (pdtos. estrella). Comparando los valores
obtenidos, se puede determinar qué estrategia añade más valor a la empresa en esas condiciones de
mercado.
2. 4. 3 – ETAPAS DE LA APO.
2. 4. 3. 1 – Fijación de objetivos.
El superior se reúne con sus subordinados para fijar conjuntamente los objetivos (nomalmente, a 6-12
meses):
- ¿Qué se debe hacer?
- ¿Cómo se van a medir los resultados?
- ¿Cuál es la fecha límite para el logro de los objetivos? (Han de ser a corto plazo)
- ¿Cuál es la importancia relativa de los objetivos?
- ¿Cuál es la dificultad de los objetivos? (Han de ser factibles y desafiantes y deben ser fijados
participativamente).
2. 4. 3. 2 – Instrumentalización.
El subordinado es el responsable del logro de los objetivos pero se ve limitado por la disponibilidad de
recursos y la coherencia de su actuación respecto al resto de la empresa. Para respetar esos límites,
la instrumentalización ha de ser periódicamente establecida, revisada y discutida conjuntamente en
todos los niveles.
2. 4. 3. 3 – Evaluación.
Al final de cada periodo, superior y subordinados evalúan logros, estudian causas y fijan objetivos del
siguiente periodo.
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2. 4. 5 – PROCESO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS.
Los altos cargos disponen de una visión global de la empresa, pero los subordinados conocen, con mayor
precisión que aquellos, el trabajo que realizan y por ello sus aportaciones pueden ser muy valiosas.
2. 4. 8 - VENTAJAS E INCONVENIENTES.
Ventajas: - compromiso personal
- clarificación de la organización
- mejora de la administración
- desarrollo de controles eficaces
Inconvenientes: - desconocimiento de la Administración por Objetivos (no es tan sencilla como puede
parecer)
- los responsables deben conocer las pautas que necesariamente se han de seguir
- los objetivos deben ser verificables
- centrarse en el corto plazo puede hacer descuidar los objetivos a largo.
2. 5 – CONFLICTO DE OBJETIVOS.
La organización debe ser entendida como un conjunto de grupos (accionistas, directivos, empleados, cltes.,
proveedores, más gobierno, sindicatos, competencia, comunidades o grupos de presión) tratando de competir
para defender sus respectivos intereses. Los principales conflictos de objetivos son:
- Asignación de recursos: la falta de comunicación o entendimiento entre departamentos, proyectos o
programas origina problemas.
- Resultado financiero versus estratégico: bº a c/plazo o política de crecimiento ( = más éxito a l/plazo).
- Actitud frente al mercado: políticas agresivas = innovación = más riesgo.
- Relación propietario/directivo: una cía. es algo más que su capital (los accionistas buscan bº a c/plazo).
- Relaciones sociales: problemas entre grupos por comunicación deficiente, diferencias de sexo, religión, etc.
- Dilemas éticos: los principios (sin olvidar la necesidad de resultados) son más importantes que los objetivos.
2. 6 – TEORÍA DE LA AGENCIA.
Estudia a la empresa como un conjunto de contratos entre los distintos grupos de interés de la organización.
Relación de agencia es el contrato, implícito o explícito, por el que el agente se compromete con el principal a
realizar una actividad o prestar un servicio a cambio de un rendimiento futuro. Problema de agencia =
divergencias entre intereses de diversas partes. Coste de agencia = mecanismos de supervisión y control de
los grupos de interés.
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2. 6. 1 - PROBLEMAS Y COSTES DE AGENCIA.
Asimetría de información = Incapacidad de la dirección para revelar a los aportantes de fondos la
verdadera situación de la cía.
Conflicto entre accionistas internos y externos – El control de esta situación puede ser posible mediante el
establecimiento de una serie de mecanismos:
- Estructura salarial – en acciones de la cía., fija o mixta.
- Cambios en el control de gestión – toma de control por
parte de un accionista.
- Amenaza de OPA –esta vez, en oferta pública y según
unas normas.
- Política de dividendos – Condiciona la cotización: ddos.
regulares y extraordinarios, reducción de nominal,
recompra de acciones, reducción/ampliación de capital.
Equilibrio entre reparto de ddo./autofinanciación.
Conflicto entre accionistas, obligacionistas y acreedores/proveedores de recursos financieros – Los
obligacionistas prestan a la empresa un dinero
que recuperarán y les aporta intereses en
función de :
- Nivel de riesgo de la empresa
- Expectativa de riesgos futuros
- Estructura de capital actual
- Estructura de capital futuro
- Condiciones del mercado financiero
La probabilidad de insolvencia es directamente
proporcional al ratio de endeudamiento: los
acreedores pueden establecer restricciones en
los acuerdos de crédito buscando proteger sus
intereses (cláusulas restrictivas limitando la
libertad de los directivos para endeudar la
empresa).
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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 3
3. 2. 1 – INTRODUCCIÓN.
Los motivos fundamentales que han impulsado la preocupación por la ética son:
1 – Pérdida de la credibilidad depositada en las empresas (tendencia al despido, especulación financiera,
seguridad o calidad de los pdtos., veracidad de la publicidad).
2 – Insuficiencia del derecho.
3 – Protagonismo creciente de la empresa en el desarrollo, no sólo económico sino social (protección del
medio ambiente).
4 – Necesidad creciente de armonizar los intereses globales de la empresa con los de cada uno de sus
miembros.
3. 2. 3 – ÉTICA Y Bº EMPRESARIAL.
Respecto al bº, se dan 2 posturas diferenciadas: se le considera una magnitud económica que hay que
maximizar o bien se considera que también es importante la forma de obtenerlo. La empresa y la
sociedad interactúan. Ética empresarial es el conjunto de valores, normas y principios reflejados en la
cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintonía con la sociedad y permitir una mejor adaptación
a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los
valores que ésta comparte.
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Para valorar el coste de los comportamientos no éticos se lleva a cabo un análisis coste/bº: beneficios =
mejora de la salud, satisfacción de los individuos, mayor conocimiento y formación técnica y humana,
mayor participación en el crecimiento económico o creación de empleo; costes sociales = dolor o
enfermedad, muertes, insatisfacción en el trabajo, ignorancia, contaminación, destrucción de puestos de
trabajo. El problema de hacer este análisis es que algunos beneficios o costes no pueden ser medidos,
no son predecibles o ni siquiera es claro si son beneficios o costes. Para poder eliminar comportamientos
no éticos es preciso conocer su origen (exceso de presión, oportunidades o actitudes).
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3. 3. 3 – LA ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Según Etang, tanto si las acciones sociales son reactivas (reacción social) como si son anticipativas
(sensibilidad social), se pueden obtener mayores logros si se planifican: - Análisis del entorno
- Formulación de la estrategia
- Implantación de la estrategia
- Control estratégico.
En definitiva, los valores éticos colocan a la empresa en una posición de ventaja competitiva.
3. 4. 1 – EL CÓDIGO ÉTICO.
Código de comportamiento que establece los valores, creencias y normas de conducta que definen la
organización y forman parte de su cultura = proyecto de empresa que recoge las líneas básicas a seguir.
A través de su cultura, la empresa estimula la disciplina a través de las reglas de empresa y el liderazgo
fomenta la participación en una tarea común: según Nystron, la alta dirección de la organización
determina el clima ético de sus empleados. Los principios más incluidos son:
1. Operar de acuerdo con las leyes
2. Actuar siempre como lo haría un buen ciudadano
3. Como multinacional, pensar global, nunca localmente
4. Ser razonable y pragmático
5. Ofrecer las mismas oportunidades a los trabajadores
6. Actuar de forma equitativa y justa ante todos los agentes, aunque no sea expresamente requerido por
la ley.
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. Recoger el compromiso de la empresa en lograr satisfacer los intereses de todos los grupos
. Presentar los valores y principios básico en los que la empresa basará todas sus actuaciones, a nivel
externo e interno
. Eliminar incertidumbres para orientar todas las decisiones en los distintos niveles de la organización.
3. 4. 5 – PROGRAMAS COMPLEMENTARIOS.
Los códigos éticos no pueden ser considerados simplemente como un conjunto de estándares que los
empleados van a percibir. Los programas de formación son esenciales para que los trabajadores
entiendan el código como suyo. Además del código se establecen programas adicionales:
- Códigos adicionales escritos de carácter interno
- Seminarios periódicos sobre temas éticos
- Programas específicos sobre relaciones con cltes., proveedores, competidores o distribuidores
- Establecer requisitos que condicionen los nombramientos de altos cargos
- Crear un defensor de la ética que: - Evalúe las actuaciones de la empresa
- Actúe como mediador
- Sea independiente de la dirección para adquirir la confianza de todos
- Estrategias y planes operativos con base ética
- Formación de la dirección en materia de responsabilidad social
- Contratar abogados y consultores para que garanticen actividades éticas.
3. 5 – EL BALANCE SOCIAL.
3. 5. 1 – INTRODUCCIÓN.
La legislación actual no exige la redacción de unas cuentas sociales y hay escasez de obras y artículos
publicados hasta la fecha: el término balance social designa lo que en realidad constituye una
presentación de las cuentas sociales.
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3. 5. 5 – ESTRUCTURA DEL BALANCE SOCIAL.
La cuenta de Resultado Social recoge 4 áreas diferenciadas: Saldo social para el personal, para la
comunidad, para el público en general y para cltes.
Para las empresas francesas, la legislación impone 4 partes: I – Estado de los trabajadores de la empresa
II - Movimientos del personal
III- Medidas adoptadas a favor del empleo
IV- Información sobre formación del personal
3. 5. 8 – AUDITORÍA SOCIAL.
Actividad de revisión y verificación de las cuentas sociales presentadas por la empresa. Es un medio para
verificar el grado de cumplimiento del plan social.
3. 6 – DILEMAS ÉTICOS.
Surgen en el momento en que la aplicación de la ética puede conducir a resultados diferentes, a resultados
menos beneficiosos o menos deseados, por lo que el decisor se plantea emplear o no los principios éticos
propios, en los que confía y cree, porque puede hacer peligrar la consecución del objetivo. Estos dilemas
pueden presentarse en la relación de la empresa con el entorno que la rodea, con los distintos grupos de
interés y por supuesto en el seno de la misma y más concretamente en las relaciones personales que se
presentan en todo tipo de organización.
Fuentes de conflicto son los intereses contrapuestos entre los diversos grupos presentes en la organización
(accionistas, proveedores, competencia, cltes. …), la comunicación externa y/o publicitaria, el trato y
relaciones humanas que se producen en el ámbito interno de la empresa, el impacto medioambiental y el
desarrollo de las comunicaciones. Las leyes y la tecnología no son suficientes para resolverlos y deberán
internalizarse normas de comportamiento para las interacciones “on-line”. La ética de las comunicaciones en
las redes electrónicas puede basarse en los siguientes principios: respetar la privacidad y los derechos de
propiedad de otros, y respetar tanto a los individuos con los que se establece de modo directo la
comunicación, como a aquellos que se vean afectados indirectamente.
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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 4
4. 1 – INTRODUCCIÓN
Cómo se ejerce el poder de decisión en las grandes sociedades que cotizan en bolsa.
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fiscal de las operaciones que encarece las inversiones, el excesivo proteccionismo jurídico y la postura
poco eficaz de los Tribunales respecto al grado de libertad de las transacciones en Bolsa impiden la
existencia de un mercado de control societario dinámico, de modo que el poder real no reside en la Junta
General sino precisamente en el grupo de control presente en el órgano de administración.
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4. 5 – LOS SISTEMAS DE ADMÓN. SOCIETARIA EN LOS PRINCIPALES PAÍSES INDUSTRIALIZADOS.
Camina hacia una mayor transparencia de la gestión y mayor exigencia de responsabilidades. Aunque cada
país tiene su propio sistema, a escala mundial se lucha por la obtención de capitales extranjeros. Se
distinguen dos sistemas básicos de control: externo, ejercido por el mercado y los organismos reguladores
(típico de países anglosajones, muy desarrollados en mercados financieros) y control interno, basado en una
serie de mecanismos, fundamentalmente el voto, y órganos al frente de los cuales está el Consejo de Admón.
(sistema propio de Alemania y Japón, que prefieren las estrategias a largo plazo). El control externo es más
flexible y con mayor capacidad de respuesta pero inclina las inversiones hacia el corto plazo. El control
interno es más barato pero se adapta peor a entornos cambiantes (=más apropiado para sectores maduros,
con alto grado de consenso). Pretender un sistema mixto es una quimera. En EEUU la figura clave es el
principal ejecutivo. En Alemania (leyes de cogestión) el órgano de dirección predomina claramente sobre el
de vigilancia. En Japón (sistema Keiretsu), el Consejo es una extensión de la Dirección: las empresas y las
instituciones financieras cruzan sus particiones en un entramado casi inexpugnable. La eficacia de un sistema
de gobierno societario va indisolublemente unida a las culturas empresariales propias de cada país: el modelo
que funciona en uno puede ser un rotundo fracaso en otro.
4. 6 – EL MOVIMIENTO DE REFORMA.
Grupo de los 7: EEUU, Canadá, Japón, UK, Alemania, Francia e Italia.
4. 6. 2 – INCIDENCIA EN ESPAÑA
Stakeholders = proveedores, cltes., consumidores / Shareholders = accionistas.
El Consejo se convierte en un coste prescindible, una Cámara de Asentimiento, pasiva, por culpa de
algunos defectos (desconocimiento, por parte de los accionistas minoritarios, de sus derechos, libertad
absoluta del Presidente, demasiados Consejeros demasiado remunerados…). Un documento del Círculo
de Empresarios señala los factores que impulsan a replantear el funcionamiento de los Consejos
(insatisfacción de accionistas por la actuación de los directivos, controversias públicas en torno a los
niveles y forma de retribución de los Consejeros, rechazo de la opinión pública a determinadas
prácticas..) concluyendo que se impone un reforzamiento del papel del Consejo de Admón. En la vida de
la empresa, evitando su actual falta de eficacia (sólo corrobora las decisiones de la Dirección) y propone
2 vías para conseguir la transformación: autorregulación o cambios legislativos. Un Comité de Expertos
sería muy recomendable y, para que las empresas españolas sean competitivas, necesitan Consejos de
Admón. eficientes.
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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 5
5. 1 – INTRODUCCIÓN
El objetivo último de la empresa es lograr resultados superiores a los de sus competidores de manera
continuada. Para ello busca una característica diferenciadora que le permita alcanzar una posición de
superioridad sobre sus competidores (ventaja competitiva) y para que sea sostenible precisa un proceso
continuo de revisión de la estrategia, estudiando los productos y mercados (entorno general y específico) en
los que la empresa compite o puede competir (matriz de estudio de costes del pdto. o servicio, cadena de
valor individual y en sus relaciones), analizando a los competidores, pdtos. sustitutivos, posibles nuevos
entrantes en el sector e incluso cltes. y proveedores de la empresa (cinco fuerzas sustitutivas, según Porter).
Para ayudar a elegir la estrategia que desemboca en la consecución de la ventaja competitiva, se estudian
las mutuas influencias de los competidores con las “teorías de juegos”. Las estrategias genéricas consisten
en la selección por parte de la empresa de una posición de ventaja en el mercado difícilmente atacable por la
competencia (de costes, de diferenciación = pdtos. percibidos como superiores, difícilmente copiables y sin
sobrecoste, o de enfoque = subconjunto del mercado al que se suben los precios sin subir los costes)
combinada con ventajas de costes y de diferenciación. Las estrategias basadas en habilidades (nuevos
pdtos. en poco tiempo, alianzas o integración de empresas adquiridas) se adaptan al mercado obteniendo
mayores beneficios, manteniendo alto grado de motivación del personal.
Perfil estratégico – Instrumento de análisis del entorno que lista los factores claves de ese entorno, valora la
posición de la empresa y la compara con la líder para después mejorar su posición
competitiva en los factores claves.
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5.2. 2 – ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO.
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- amenaza real de integración hacia
atrás de los compradores
- disponibilidad de información fiable y
completa sobre mercado proveedores y
mercado.
Poder negociador de los proveedores – Más fuertes si: - los cltes. son numerosos y poco organizados
- venden sus pdtos. a distintos sectores
- ofrecen un producto esencial para los
compradores
- ofrecen pdtos. diferenciados
- los costes de cambiar de proveedor son
altos
- existe amenaza real de integración hacia
delante de los proveedores.
Críticas al modelo de Porter – Según Hax y Majluf: - Existen diferencias considerables en el nivel de
rentabilidad de las empresas competidoras en
una determinada industria
- No todas las fuerzas tienen la misma potencia
- La estructura de la industria es de naturaleza
dinámica.
5.2.2.4 – INTERACCIÓN COMPETITIVA (PARTS = Players, Added Value, Rules, Tactics, Scope)
Ante la necesidad de una herramienta analítica que permita prever las consecuencias derivadas de
las decisiones competitivas, se usa la teoría de juegos, con los siguientes componentes:
Jugadores – Cltes., proveedores, competidores y complementador (jugador que hace que los cltes.,
poseyendo su pdto., valoren más el nuestro)
Red de valor – Esquema de relaciones entre agentes del juego (y los de otros juegos = red de valor
ampliada)
Función de resultado – Expresión que asocia a cada posición final del juego los resultados de los
jugadores
- Valor añadido – diferencia entre el valor del juego cuando participamos en él y
cuando estamos fuera del mismo.
Existen unas reglas y un ámbito de juego preestablecidos y las percepciones juegan un papel
fundamental en cualquier juego. Las tácticas perfilan la percepción de los oponentes para que las
decisiones que toman nos favorezcan.
JUGADORES – Pagan por participar. Reconocer a los posibles complementadores antes de entrar en
el juego aumenta las posibilidades de éxito. Además:
- más consumidores → mayor valor total
- más proveedores → menor valor añadido a cada uno (estudiar posible integración
vertical)
- nuevos complementadores → más valor añadido a la compañía
- nuevos competidores pueden aumentar el valor añadido del juego (o no).
VALOR AÑADIDO – En un monopolio, el valor añadido de la compañía es igual al total. Se busca
mejorar la calidad mediante pequeños aumentos de coste o reducir los costes
sacrificando lo menos posible la calidad.
REGLAS – Cláusulas de clte. más favorecido – Garantizarles que su precio es el mínimo al que la
empresa vende
- Precio mínimo garantizado = la empresa iguala las
ofertas de la competencia.
TÁCTICAS – Acciones que los jugadores realizan para modificar las percepciones del resto:
encaminadas a aclarar las situaciones, a evitar que se generen malentendidos o a
confundir al resto de jugadores (niebla beneficiosa).
ALCANCE – La existencia de interrelaciones entre elementos, posibilita juegos de orden superior al
que se analiza:
. La existencia de un jugador común denota la posibilidad de unión entre 2 juegos
. Las relaciones en base al valor añadido pueden existir siempre que clientes o
vendedores participen en más de un juego
. Las reglas imponen restricciones a las accs. que puedan emprender los jugadores,
uniendo en algunas ocasiones lo que podrían ser juegos separados
. Dos juegos pueden estar unidos desde el momento en que se perciben así.
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5. 3 – ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Alineación de las actividades de la empresa buscando el liderazgo sostenido en el mercado, haciendo los
pdtos. más atractivos para los cltes. que los de la competencia, ofreciendo precios menores (se precisan
menores costes) o que satisfagan mejor sus necesidades o diferenciando el pdto. sin que suponga excesivo
aumento de costes. La aplicación del análisis de la cadena de valor se hace indispensable para evitar el
riesgo de quedar atrapado en la mitad de estrategias empresariales ambiciosas.
5. 3. 2 – ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.
Se centra en las cualidades que el clte. más valora. Las fuentes de diferenciación son intrínsecas al pdto.
o servicio (Swiss Air) o señales de valor (factores psicosociales = Chanel). El Análisis de Diferenciación
identifica las actividades más relevantes y estima el valor creado. Un análisis más detallado aislará las
fuentes de diferenciación y cuantificará los costes que suponen, así como las variantes de diferenciación
de los competidores.
Riesgos – Los cltes. no valoran la diferenciación
- Sobre-diferenciación (precios excesivos o mercado demasiado reducido)
- Centrarse excesivamente en la diferenciación del pdto. olvidando la diferencia por
características de la empresa o el mercado
- Ignorar las señales de valor que ofrece el pdto. (error en precios o presentación)
- Diferenciación fácilmente imitable por los competidores
- Competidores que pueden desarrollar estrategias de enfoque o de segmentación
Diferenciar no implica que se vayan a obtener las ventajas de la diferenciación.
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simultáneamente las ventajas de unos costes reducidos y una alta diferenciación. El mayor riesgo de esta
estrategia es el de perder la posibilidad de obtener una ventaja competitiva frente a competidores que
explotan una economía de escala y/o de alcance.
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Ventajas de la rapidez de respuesta – Cltes. más leales (proveedores serios que responden a sus
necesidades)
- Cltes. dispuestos a pagar sobreprecio a proveedores de
garantía
Lealtad del consumidor – El coste de hacer una venta a un nuevo clte. puede ser 10 veces mayor que a
uno ya existente.
Sobreprecios – Premia entregas más rápidas, tanto por razones subjetivas como económicas.
5. 4. 2 – ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN.
Acto o acción que permite aunar esfuerzos para el logro de un bien común. Las alianzas estratégicas son
acuerdos organizacionales, que establecen políticas que comparten la autoridad administrativa y vínculos
sociales (hoy el vínculo suele ser de conocimiento o tecnológico). Hay que distinguir la cooperación
(desde uniones breves e informales hasta acuerdos en que no se distingue fácilmente si las empresas
siguen siendo independientes) de la integración.
Objetivos de las alianza – Estrategia basada en habilidades que trata de generar sinergias que mejoren la
posición en el mercado de sus participantes:
- Reducción de costes (mayores márgenes de beneficios)
- Compartición de riesgos (diversificación de I + D)
- Alcance de nuevos mercado (disminuir competencia)
- Aunar recursos complementarios (producción y distribución, etc.)
Clasificación de las alianzas – Horizontales – Joint-Ventures, Consorcios de Exportación y Cooperativas
(mantienen personalidad jurídica, aportan capital a una
nueva sociedad, se limitan al sector primario)
- Proyectos supranacionales (espaciales)
- Sin crear nueva entidad: I+D conjunto, marketing conjunto,
licencias
- Verticales – Con cltes. (hacia delante) o proveedores (hacia atrás)
Desarrollo y gestión de alianzas – Dificultad también en los posibles efectos en el interior de cada
empresa participante. Requiere unos pasos:
- Diseño: cuidar capacidades actuales de la empresa y entorno
dinámico en que se mueve al elegir con quién cooperar
- Negociación: fijar derechos y obligaciones, resolviendo diferencias
- Implantación y Gestión: confianza, comunicación, deseo de
aprender, espíritu de equipo. Importantes los directivos y la
difusión de información. Amenazas reales (oportunismo, abuso o
incumplimiento)
- Control: revisar los acuerdos y analizar su viabilidad en el futuro,
determinando si las necesidades estratégicas de la empresa se
han modificado a lo largo del tiempo.
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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 6
6. 2. 1 – ANÁLISIS DE CARTERA.
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- Si pocas variables críticas determinan la ventaja, hay pocas estrategias de éxito y pocos
competidores con éxito
- Si la ventaja que se puede alcanzar es grande, la rentabilidad del líder debe ser excepcional y los
seguidores serán perdedores
- Si la ventaja potencial es pequeña, todos los competidores tendrán rentabilidades semejantes y rara
vez serán altas.
6. 2. 2. 1 – DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
Estratégica, no sólo financiera: - Diversificación horizontal
- Integración vertical
Se puede articular: - compartiendo la información
- facilitando la comunicación entre las distintas Unidades de Negocio
- abriendo nuevos canales de distribución para la empresa
Interrelaciones tangibles – Reducción de costes por compartición de actividades entre Unidades de
Negocio, basado en las economías de escala o el efecto aprendizaje.
Interrelaciones intangibles – El objetivo es que más de una Unidad comparta habilidades y
capacidades. El coste será menor si:
- Las U. Negocio son parecidas
- Los compradores son similares
- Las actividades que configuran la cadena de valor son homogéneas
Interrelaciones de competidor – Además de la posición ocupada por cada Unidad de Negocio propia
frente a las de la empresa competidora, se pondera la posición global
respecto a los competidores diversificados. La empresa ha de
estudiar qué tipo de interrelaciones, tangibles o intangibles, ha
logrado a través de la diversificación y cuáles pueden estar
obteniendo sus competidores.
Barreras, por parte de las distintas Unidades de Negocio, en la diversificación horizontal:
- Obtención asimétrica de beneficios (se deben compensar para evitar desmotivaciones o
rechazos a la gestión corporativa)
- Pérdidas de autonomía (disminución de satisfacciones personales, confusión de
compradores, empeoramiento de la marca)
- Sistema de incentivos no alineado con objetivos corporativos (preciso replantear sistema
de objetivos)
- Diversidad de las Unidades Estratégicas de Negocio (a homogeneizar)
- Interferencias (por las decisiones descentralizadas de las Unidades de Negocio: la
diversificación relacionada presenta costes asociados)
- Costes de coordinación (más compleja que antes)
- Costes de compromiso
- Costes de inflexibilidad (ralentiza la reacción)
6. 2. 2. 2 – INTEGRACIÓN VERTICAL
La empresa se convierte en su propio proveedor o clte. (más independiente frente a fluctuaciones del
mercado pero más riesgo en inmovilizado y oscilaciones en mercados finales de pdtos.)
Análisis de conveniencia: - Analizar mercados por separado
- Analizar fortalezas de la empresa en cada nuevo negocio
- Analizar posibles sinergias
Realización: - Definir límites de las actividades de la cadena de valor
- Decidir tipo de relaciones a establecer con proveedores, distribuidores y cltes.
- Identificar bajo qué circunstancias esos límites y relaciones podrían cambiar
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Posibles beneficios: - Economías de escala
- Mejor adecuación a las necesidades del resto de actividades
- Mayor poder en el mercado (creciente autonomía respecto a proveedores)
- Reducción de costes de transacción
- Mayor oportunidad de desarrollar sus habilidades
- Mayor coordinación
- Eliminación de costes de intermediarios (a costa de mayor complejidad)
Costes: - Mayor inversión de capital = crecimiento del riesgo
- Posible falta de un análisis correcto de la industria en la que la empresa opera
- Pérdida de flexibilidad (mayor complejidad) frente a un entorno cambiante
- Mayor complejidad organizativa (preciso sistema de control y coordinación eficiente)
Las dos alternativas, integración hacia atrás = aguas arriba, o hacia delante = aguas abajo, no son
excluyentes.
Integración total = La empresa no precisará acudir al exterior para cubrir sus necesidades
Dependencia externa o de mercado = acuerdos de responsabilidad conjunta (p.e., contratos a l/plazo)
6. 3 – LA ORGANIZACIÓN CORPORATIVA
6. 3. 1 – ORGANIZACIÓN CORPORATIVA.
Requisitos de la estructura descentralizada: - Áreas de responsabilidad perfectamente definida
- Objetivos formulados de manera coherente
- Confianza de la Dirección en los sistemas descentralizados
El control es entendido como un sistema de apoyo a la toma de decisiones. Se complementa con un alto
grado de coordinación :
- Se desarrollarán instrumentos para controlar variables que superen los límites de la organización
- Se asegurará la integración de los distintos elementos individuales
- Servir de apoyo para estructurar y diseñar los distintos instrumentos de los subholdings
6. 3. 2 – EL CENTRO CORPORATIVO.
Aspectos conflictivos – Suelen ser impopulares (gasto pero no clara fuente de creación de valor)
- Confusión de roles (¿coste a minimizar o creador de valor? ¿sinergias o
autonomías de línea?)
- Modelo de operación confuso (nivel y mecanismos de intervención)
Para reducir la burocracia, conviene tener un centro corporativo mínimo.
Estructura
- Apoyar a los órganos directivos
- Prestar un gran apoyo a las divisiones de la empresa
Procesos
- Establecer contactos para la planificación, el presupuesto y el control
- Usar los conocimientos específicos de la línea para tomar decisiones de política empresarial
- Hacer que la disciplina del mercado penetre en la organización
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- Los de alta rentabilidad pero con crecimiento negativo que puede abocarlos a su desaparición, deben
ser reposicionados para aprovechar el potencial de creación de valor que representa un crecimiento
rentable.
- Si su crecimiento y rentabilidad son negativos, se intentará que deje de ser un lastre en términos de
rentabilidad
- Para los de dimensión relativa importante y que crecen a gran ritmo con rentabilidades negativas o bien
se frena su crecimiento o se les convierte en rentables
Suele ser mucho más difícil y costoso mejorar la rentabilidad que acelerar o frenar el crecimiento.
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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 7
7. 2. 1 – EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN.
Planificación que abarca todas las áreas, cltes. y proveedores. Elementos principales: generación y
revisión de un plan a largo plazo y del plan anual. Utiliza métricas (medidas de rdto.) de la eficacia y
eficiencia del proceso y un calendario anual detallado con las fechas y los participantes para cada
actividad.
SUMARIO – La planificación busca coordinar todas las actividades de planificación y gestionarlas de
forma integrada, resolver los problemas críticos y establecer factores claves de éxito.
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7. 2. 3 – INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ANUAL Y SUS METODOLOGÍAS.
Toda organización debería tener un plan anual. La metodología Hoshin Kanri (Objetivos de Ruptura)
propone una política de despliegue y la Nichijo Kanri (Business Fundamentaks) un management del día a
día.
Hoshin – Temas estratégicos, Objetivos de Ruptura (Metas agresivas), estrategias de “how to”,
despliegue en cascada, cambios importantes que requieren compromiso y atención
permanente de la Dirección
Business Fundamentals – Centrada en los procesos necesarios para la gestión del negocio, medio para
controlar el rdto. de los procesos a través de métricas, metas de mejora
donde el “how to” está definido y cuya mejora se espera que sea incremental
Las revisiones trimestrales son parte de la metodología: los dos primeros trimestres se pone el énfasis
en la excelencia en la implementación y en los dos últimos se usa la información para planificar el
siguiente año.
Sumario - HOSHIN - Busca identificar en la organización problemáticas donde se requiera un cambio
significativo y el enfoque de “Business as Usual” es insuficiente para alcanzar el
cambio requerido
- BUSINESS FUNDAMENTALS – Proporciona un conjunto de medidas para evaluar los
procesos claves funcionales y cross-funcionales de la
organización así como el grado de consecución de las
metas fijadas para este proceso
BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ANUAL – Énfasis en la planificación (muestra prioridades e
incluye al clte. en los planes anuales)
- Asegurar la “excelencia en la ejecución” (clarifica
responsables y objetivos, alcanza consensos,
involucra a directivos).
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LECCIONES DEL HOSHIN – Desarrollo y despliegue requieren grandes cantidades de esfuerzo y
tiempo (empezar a planificar mucho antes)
- Esencial el trabajo en equipo
- No se puede hacer todo a la vez
- No olvidar el trabajo día a día.
7. 4. 3 – SELECCIÓN DE INDICADORES.
Etapa básica que permite identificar los indicadores o medidas de rdto. adecuados que están alineados
con la monitorización de los procesos claves que dan soporte a la Dirección Estratégica de la
organización. Se elabora un árbol de procesos claves, con sus subprocesos, y un flujograma de las
actividades que lo componen. Las medidas de rdto. de procesos (ppm’s), algunas de resultado y otras de
proceso, se organizan en 4 dimensiones: Calidad, Coste, Entregas y Educación.
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7. 4. 7 – SEGUIMIENTO MENSUAL Y REVISIONES TRIMESTRALES.
Se refleja el resultado mensual de cada medida de rdto. (ppm) en un Diagrama de Líneas de cada
métrica, para ver la evolución respecto al objetivo y los límites fijados para éste. El formato para las
revisiones trimestrales permite evaluar el impacto benéfico o no de acciones tomadas en revisiones
anteriores.
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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 8
8. 1 – INTRODUCCIÓN
Organizar es repartir el poder de decidir. El directivo es aquel que toma decisiones.
8. 2 – TIPOS DE DECISIONES
A corto o largo plazo, secuenciales o de procesos y estructurales o constitutivas.
8. 3. 3 – GRADO DE INCERTIDUMBRE.
La incertidumbre está siempre presente en la gran mayoría de las decisiones empresariales. La
información es la clave de una buena decisión y sólo su posesión permite tomar decisiones acertadas. El
riesgo va asociado a la incertidumbre y ésta sólo se evita, en alguna medida, mejorando la información
disponible, pero la obtención de información tiene un coste.
8. 3. 4 – DECISIÓN Y CONFLICTO.
En primer lugar, una decisión considerada necesaria puede obligar a ejercer acciones objetivamente no
deseables como, p.e., tener que despedir a una parte de la plantilla. En segundo lugar, una decisión
considerada buena por una determinada persona o grupo dentro de la organización puede no serlo para
otros.
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8. 4 – EL PROCESO DECISORIO
Un artificio para comprender mejor la realidad es descomponer el proceso de decisión en las fases que lo
componen, de cara a lograr una decisión más racional o acertada en función de los objetivos. Un proceso de
aprendizaje lleva a sustituir la intuición por una acción más reflexiva, si bien la mecánica del citado proceso es
más larga. El proceso decisorio tiene varias etapas:
- Identificación y diagnóstico del problema
- Búsqueda de soluciones y generación de posibles alternativas
- Evaluación de las alternativas
- Elección de una alternativa o acción a emprender
- Ejecución de la acción
- Evaluación y control de la acción implementada
Cuando se adopta una decisión, ésta suele basarse en los datos conocidos sobre el pasado, eso sí, bajo el
prisma de las circunstancias actuales. Caben 2 tipos de procesos: 1) el analítico y 2) el intuitivo. El primero
supone un estudio sistemático y una evaluación cuantitativa del pasado y el futuro; el segundo se basa en el
presente pero abarca recuerdos desordenados del pasado y estimaciones no cuantificadas del futuro:
• el método analítico es más lento y costoso en tiempo y dinero (sólo para decisiones mayores)
• las decisiones complejas encierran factores que, o bien quedan fuera del alcance de las técnicas analíticas
actuales, o son de imposible cuantificación
• la intuición forma parte del repertorio de conocimientos y habilitaciones del sujeto decisor y está fuertemente
influenciada por el juicio instintivo
• la percepción es capaz de recoger una serie de percepciones e intangibles difícilmente explicables por otras
vías
Los métodos analíticos deben emplearse siempre que sean técnicamente factibles y su uso esté justificado
desde el punto de vista económico, pero lo habitual es utilizar métodos que combinen ambos sistemas.
Los procesos de decisión consideran 5 factores: - variables observables
- informaciones requeridas
- características propias de la decisión en sí
- acciones a ejecutar
- resultados de la decisión
Identificación del problema – Vigilar constantemente el entorno de la decisión a adoptar
- Definir el problema en función de las variables observadas
- Definir los objetivos asociados a la toma de decisión
- Analizar detalladamente los datos del problema
Solución el problema – Proposición de soluciones alternativas
- Evaluación de las consecuencias de las acciones asociadas a cada alternativa
- Elección de la alternativa más conveniente
- Puesta en marcha de las acciones necesarias.
8. 4. 1 – LA RACIONALIDAD LIMITADA.
En el mundo real y en entornos cambiantes, donde la información es dinámica y limitada, difícilmente se
puede llegar a efectuar un análisis racional completo, por lo cual se suele sustituir el “maximizar” por el
“satisfacer” (=second best) y se opera en base a los datos disponibles, sin invertir demasiado tiempo en
recoger información completa.
Las pequeñas cosas enriquecen el acervo de información de quien tiene que decidir y la ayudan en su
tarea principal. El decisor debe repartir su tiempo entre las decisiones a tomar, optimizando la dedicación
al conjunto, sin tratar de maximizar ningún área completa y a veces se aparta del modelo estrictamente
racional de toma de decisiones, para adentrarse en un modelo más político que implica objetivos
contrapuestos y la necesidad de negociar.
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experimentación con esa “abstracción”, lo que resultaría más costososo, o imposible, con la realidad: se
buscan los datos relativos a un problema, se formulan hipótesis y simbólicamente se experimenta con
esos datos, llegando a predicciones o conclusiones.
8. 4. 5. 1 – MODELOS EN CERTIDUMBRE.
Se presume la situación de certeza: modelos deterministas en los que los datos se trata como si
fueran ciertos. Se aplican sobre todo a problemas muy cercanos al proceso físico o material de las
empresas: programación lineal, modelos de inventarios.
8. 4. 5. 2 – MODELOS EN RIESGO.
Existen variables incontroladas que pueden producir múltiples resultados que sólo pueden ser
calculados en términos de probabilidades: la esperanza matemática de ganancia orienta la decisión
entre las alternativas. El decisor aceptará más riesgo cuanto mayor sea la cantidad a ganar. Se usan
árboles de decisión y cálculo de inversiones y se trata de introducir en el modelo la aversión al riesgo
del decisor.
8. 4. 5. 3 – MODELOS EN INCERTIDUMBRE.
La relación entre resultados esperados y acciones depende en buena medida del azar: el criterio de
decisión se basará en la intuición y en el grado de optimismo de quien debe decidir.
8. 4. 7 – LA ELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA.
Depende de las esperanzas subjetivas de utilidad para cada alternativa: se les asignará el resultado de la
probabilidad de que ocurra multiplicada por la utilidad esperada (V = p x u).
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8. 4. 7. 1 – CRITERIOS DE DECISIÓN.
Hay una serie de modelos que ayudan a tomar decisiones: son los criterios de decisión.
Laplace (de igual verosimilitud) – probalilidades iguales para todos los estados de la naturaleza =
n
Máx i (1/n) Σj=1 Rij
Maximax (optimista) – Se elige el mayor resultado en alguno de los posibles estados: Máx i.Máx j.Rij
Wald (pesimista) – En inversiones de máximo riesgo se elige la estrategia que maximice el resultado
mínimo: Máx i.Minj.Rij
Hurwicz (pesimismo parcial) – Con un factor de optimismo, α, entre 0 y 1: H = α(Máx) + (1-α)Min
Savage (pesares) – Coste condicional de oportunidad = diferencia entre cada resultado posible y lo
que se hubiera podido ganar (se elige el menor pesar).
8. 4. 9 – LA IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN.
Aunque la fase principal es la decisión en sí, el proceso continúa:
- determinar cómo quedarán las cosas
- ordenar el proceso de puesta en marcha cronológicamente
- listar recursos y actividades necesarios
- estimar el tiempo necesario para cada paso
- asignar responsabilidades de cada fase.
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Según estos autores, las variables relevantes para determinar la eficacia de las decisiones son:
1 – la calidad o racionalidad de la decisión
2 – la aceptación o el compromiso por parte de los subordinados para ejecutar con eficacia la decisión
3 – la cantidad de tiempo requerida para tomar la decisión
Los 7 atributos relevantes en la elección de estilo de dirección son: - importancia de la calidad de la decisión
- destreza/información del líder
- grado de estructuración del problema
- grado en que es crítica la aceptación de
los subordinados
- probabilidad de decisión autocrática
aceptada por los subordinados
- grado de motivación de los subordinados
- grado de probabilidad conflicto “ .
que diferencian 14 tipos de problemas/estilos de decisión y se elaboran 7 reglas para proteger la calidad de la
información:
1- regla de la información: poca información + calidad importante → eliminar A1
2- regla de la congruencia: subordinados no motivados + calidad importante → eliminar C2
3- regla del problema no estructurado: problema no estructurado + calidad importante → eliminar A1, A2 y C1
4- regla de la aceptación: aceptación subordinados crítica + difícil si decisión autocrática → eliminar A1 y A2
5- regla del conflicto: posible conflicto subordinados + aceptación subordinados crítica + difícil si decisión
autocrática → eliminar A1, A2 y C1
6- regla de la equidad: calidad no importante + aceptación crítica + difícil si decisión autocrática → eliminar A1,
A2, C1 y C2
7- regla de la prioridad de la aceptación: buenos subordinados + aceptación crítica + difícil si decisión
autocrática → eliminar A1, A2, C1 y C2
El modelo maximiza la “economía” en la cantidad de horas/hombre necesarias para resolver el problema y
debilita la idea de que la participación es un rasgo general de los directivos.
8. 7 – LA INFORMACIÓN Y LA DECISIÓN
Una buena información reduce el riesgo. Existen fuentes endógeneas y exógenas. Los programas de
software o los datawarehouse ayudan, así como listar pros y contras de las opciones, evaluándolas para
reducir la incertidumbre, para lo cual es un apoyo la construcción de escenarios (simulación de mercado,
competidores, economía, etc.).
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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 9
9. 2 – FUNDAMENTOS HISTÓRICOS
9. 2. 3 – WEBER Y LA BUROCRACIA.
Su teoría de la organización denominada estructuralista o burocrática define 3 niveles de autoridad:
- tradicional (derecho a mandar heredado)
- carismática (cualidad personal o liderazgo)
- racional/legal (basada en reglas formales escritas)
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Weber define la burocracia como la autoridad racional/legal: conjunto de funciones formales, regladas,
racionales, escritas y exhaustivas. El acceso al cargo ha de hacerse según el mérito y el desempeño del
mismo requiere especialización. Las características de este modelo son:
- El poder de cada individuo procede de su cargo
- Los cargos se ordenan jerárquicamente
- Las personas se seleccionan en función al mérito
- Nadie posee la propiedad de los medios de producción
- La vinculación con la organización es indefinida.
9. 4 – MODELOS ORGANIZATIVOS
Un modelo es una simplificación de la realidad para ayudar a entenderla. El organigrama representa la
totalidad de la estructura de la empresa, especificando las diferentes relaciones existentes entre sus
elementos. Hay 3 modelos organizativos básicos: estructura funcional, divisional y matricial.
9. 4. 1 – ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Creada por Fayol, sus principios de dirección son: – organización de especialistas
- respeta el principio de unidad de mando
- elevado nivel de centralización en la toma de
decisiones
- organización clara, económica y fiable
aconsejable cuando: - los objetivos generales buscan sobre todo calidad y eficiencia
- el entorno es estable y poco complejo
- se venden pocos pdtos. o servicios relacionados
- en general la organización es pequeña
pero tiene debilidades: - dificulta la comunicación horizontal y la coordinación entre las diferentes
funciones
- no favorece la visión global de la empresa
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- necesita que la dirección integre las funciones en una visión de conjunto, lo
que resta mucho tiempo
- es foco de creación de equipos indirectos en cada función
- propicia la comunicación escrita y la aparición de comités.
9. 4. 2 – ESTRUCTURA DIVISIONAL.
En la corporación se toman las decisiones claves de la organización y se definen las políticas básicas que
han de orientar las operaciones. Las divisiones pueden diseñarse respondiendo a 3 criterios
fundamentales: pdtos., cltes. (o canales de distribución) y territorios (o áreas geográficas). Sus
características básicas: - Estructura más flexible y adaptable al entorno
- Cada división dispone de medios para desarrollar su misión
- Permite dar un tratamiento singular a cada negocio
aconsejable cuando: - los objetivos generales buscan sobre todo logros en pdtos., cltes. o áreas
geográficas
- entorno cambiante e incierto
- Se vende en mercados múltiples con múltiples pdtos.
debilidades: - Comunicación compleja entre Unidades de Negocio, que pueden llegar a competir entre sí
- Requiere generalmente mayor estructura de personal directivo
- La imputación de costes de las funciones corporativas a las cuentas de las divisiones suele
provocar conflictos.
9. 4. 3 – ESTRUCTURA MATRICIAL.
Aprovecha ventajas de ambas y minimiza debilidades. Suele encontrarse en corporaciones nacionales
complejas o multinacionales.
Aconsejable si: - coexisten objetivos estratégicos complejos e interdependientes
- los negocios necesitan experiencia funcional y de mercado
con debilidades: - suele conllevar elevados costes de estructura
- provoca conflictos en asignación y gestión de recursos entre divisiones y funciones
- el sistema de comunicación es muy complejo
- tiene un elevado riesgo de funcionamiento inadecuado.
9. 4. 4 – ESTRUCTURAS MIXTAS.
Según el modelo de Greiner, la estructura funcional es necesaria en las primeras etapas de la vida de la
empresa. No obstante, enseguida el crecimiento del negocio fuerza a la descentralización de algunas
decisiones. Lo que provoca la aparición de las estructuras divisionales y matriciales, casi nunca puras: se
crea el concepto de UN (unidad de negocio) o Unidad Estratégica de Negocio, que pretende asegurar que
los diferentes negocios dentro de la empresa se promuevan y manejen como si fueran negocios
independientes. Es preciso cumplir ciertos criterios: - Tener misión propia
- Contar con un grupo definido de competidores
- Preparar sus propios planes estratégicos
- Administrar sus propios recursos en sus áreas clave
- Tener un tamaño apropiado.
9. 6. 3 – LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL.
El trabajo se organiza en torno a los procesos de negocio. La empresa debe estar orientada hacia el clte.
y centrada en la mejora y la innovación. Sus principios fundamentales son:
1 – reducir la jerarquía
2 – usar equipos para gestionar los procesos
3 – considerar cada área de actividad como el clte. interno de la actividad inmediatamente anterior
4 – delegar la gestión en los equipos en los que recae el trabajo
5 – maximizar el contacto con los cltes. y proveedores
6 – orientarse a maximizar la satisfacción del clte.
9. 6. 4 – LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.
El camino para construir una organización inteligente consiste en aprovechar toda la capacidad de
aprendizaje de la empresa, tanto la de los individuos que trabajan en ella, como la de la propia
organización. El método sugerido es la práctica de 5 disciplinas:
- Dominio personal
- Visión compartida (explicar con claridad dónde está la organizacin y definir dónde va)
- Modelos mentales (interpretación según la experiencia de datos observados de la realidad + revisiones
periódicas)
- Aprendizaje en equipo
- Pensamiento sistémico (aplicación de la dinámica de sistemas como herramienta de análisis).
9. 6. 5 –ORGANIZACIÓN TRÉBOL.
Consiste en: - núcleo de trabajadores
- subcontratas
- trabajo flexible
9. 7 – RESUMEN
Se trata de buscar la mejor coordinación en la ejecución de las actividades necesarias para que la empresa
cumpla sus fines. Hay, pues que conocer los procesos claves del negocio, entender las tareas, definir los
puestos de trabajo y señalar las líneas de autoridad, toma de decisiones y responsabilidad y comunicación.
9. 8 – LOS AUTORES
FREDERICK WISLOW TAYLOR – Métodos de organización científica del trabajo y de medición del tiempo
MAX WEBER – Modelo de administración burocrática
PETER DRICKER – Padre del moderno concepto de admón. y gestión de empresas, creador del concepto de
dirección por objetivos, entre otros.
CHARLES HANDY
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9. 9 – REFLEXIÓN (Resumen de “La llegada de la nueva organización” – Peter Drucker)
En una organización basada en la información, todos se responsabilizan de ella. La clave en este sistema es
que cada uno se pregunte “¿Quién, en esta organización, depende de mí y de qué clase de información? ¿Y
de quién dependo yo?”. Plantea problemas de dirección específicos. Los más críticos con: desarrollar planes
de recompensas para los especialistas; crear una visión unificada; idear la estructura de dirección para una
organización de equipos de trabajo; asegurar la provisión, preparación y puesta a prueba de personal de alta
dirección.
9. 10 – CASO PRÁCTICO
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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 10
10. 1 - INTRODUCCIÓN.
El objetivo final de todas las ideas y sugerencias que se han convenido en llamar gestión de empresas no es
sino asegurar la supervivencia de éstas en el tiempo. La longevidad media de las empresas industriales es
inferior a 40 años: para maximizar el bº es prioritario sobrevivir y la supervivencia se basa en encontrar
ventajas y diferencias respecto a otras organizaciones. El éxito de las organizaciones depende directamente
de la aplicación efectiva de las personas.
La escuela de las relaciones humanas – Reivindica la importancia del factor humano y diseña unas
concepciones, técnicas e instrumentos orientados a un mejor
conocimiento de las variables psicosociales con el objetivo-ilusión
de conseguir una armonía de clases en los sistemas organizativos
- Hawthorne, Mayo y Roethilisberger demostraron que el trabajo es la
actividad social más relevante del hombre, la importancia de la
psicología y la fisiología del trabajo como factores clave para
mejorar el clima de trabajo y que la actividad humana dentro de la
organización no se manifiesta tanto de forma individual como a
través de grupos, sus relaciones entre ellos y su relación con la
organización
- Explica el comportamiento de las organizaciones, estudiando
variables psicocociales.
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La teoría de la contingencia – 3 dimensiones influyen en la eficacia del líder: - Relación líder / subordinados
- Estructura de las tareas
- Posiciones de poder
- Las combinaciones de estas 3 dimensiones pueden ser propicias,
moderadas o desfavorables
La teoría tridimensional sobre la eficacia del líder – Tarea = grado o nivel al que los líderes pueden
organizar y definir los roles de sus seguidores.
Comportamiento de relación = de los líderes con
su equipo. Debido a que la eficiencia de los líderes
depende de cómo su estilo de liderazgo se
interrelaciona con la situación, se agrega una
dimensión de eficiencia. La eficacia es un asunto
de grado. La flexibilidad de liderazgo tiene mucha
demanda en situaciones con un flujo de trabajo
continuo y cambios ambientales significativos,
poco estructurados y no rutinarios.
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- Negociador
- Gestor de equipos
- Aprendiz constante e innovador
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- Vida personal
- Condiciones de trabajo
- Estatus
- Algunas condiciones de trabajo producen motivación y
satisfacción y, si no están presentes, no causan gran insatisfacción (FAC-
TORES DE MOTIVACIÓN): - logros
- reconocimiento
- progreso
- el trabajo mismo
- posibilidad de crecimiento personal
- responsabilidad
Lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción sino más bien la ausencia
de satisfacción. Los factores de motivación de Herzberg se centran en el
trabajo, mientras que los factores de mnto. son más bien periféricos al trabajo y
están más relacionados con el ambiente externo del mismo. Cuando los
empleados tienen un nivel alto de motivación, toleran mejor la insatisfacción
derivada de los factores de mnto., pero no a la inversa. Existe mucha similitud
entre los modelos de Maslow y Herzberg.
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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 11
11. 1 –INTRODUCCIÓN
Las “3C” son cltes., competencia y cambio. La reingeniería de procesos (BPR) defiende el rediseño radical de
los procesos, frente a la simple reestructuración practicada siguiendo los métodos tradicionales. En cuanto a
la calidad, se define como conjunto de características o cualidades distintivas de un pdto. o servicio que
logran satisfacer necesidades y expectativas, tanto implícitas como explícitas, de los cltes. Ambas técnicas
comparten dos características comunes: visión de las actividades de la cía. como una serie de procesos que
interaccionan entre sí, y orientación al clte.
11. 3. 4 – CARACTERÍSTICAS.
Características comunes en todo proceso de Reingeniería de Procesos:
- Unificación de tareas
- Participación de los trabajadores en la toma de decisiones
- Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos
- Realización de diferentes versiones de un mismo pdto. (clientización)
- Reducción de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa)
- El responsable de proceso es el único punto de contacto
- Operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas
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11. 3. 9 – EL PAPEL DE LA GERENCIA DE PRIMER NIVEL.
En primer lugar, se debe elegir a un responsable adecuado, que reúna condiciones de dinamismo e
innovación. Se trata de un reto a causa de: - la falta de experiencia en la reingeniería
- la rotura de las reglas tradicionales
- se deben gestionar simultáneamente cambios a distintos
niveles
El gerente debe emplear entre el 10% y el 30% de su tiempo en tareas relacionadas con la reingeniería
y, además de sus roles tradicionales, asumir algunos nuevos así como mantener elevada la moral.
11. 3. 10 – CONCLUSIONES.
- La Reingeniería ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las Tecnologías de la
Información y las comunicaciones
- Es esencial la formación del personal en las organizaciones, así como su gestión, para llevar a acabo
con éxito un programa de Reingeniería. La gerencia de primer nivel de la empresa (nivel estratégico)
debe dirigir el proceso de Reingeniería.
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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 12
EL CONTROL EN LA EMPRESA
12. 1 – INTRODUCCIÓN
Es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Admón., la dirección y los demás miembros de una entidad,
con el objetivo de proporcionar un grado razonable de confianza en la consecución de objetivos en los
siguientes ámbitos o categorías: eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la información
financiera, cumplimiento de las leyes y normas aplicables: - es un proceso
- lo llevan a cabo las personas
- sólamente puede aportar un grado razonable de
seguridad
- está pensado para la consecución de objetivos
12. 1. 4 – OBJETIVOS.
Pueden ser clasificados en 3 ámbitos o categorías: - operativos
- información financiera
- cumplimiento
Se espera que el sistema de control interno proporciones un grado razonable de seguridad en la
consecución de objetivos relacionados con la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de
las leyes y normas aplicables.
12. 1. 5 – COMPONENTES.
El control interno no es un proceso lineal, sino un proceso interactivo multidireccional, con cinco
componentes interrelacionados: - Entorno de control
- Evaluación de riesgos
- Actividades de control
- Información y comunicación
- Supervisión
12. 3. 4 – RIESGOS.
La identificación y el análisis de riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente
fundamental de un sistema de control interno eficaz. La identificación de riesgos debe ser seguida de un
proceso de análisis de los mismos, que incluye: estimación de su importancia, evaluación de su
probabilidad y análisis de cómo han de gestionarse ( = establecer medidas para limitarlos o reducirlos). El
análisis de riesgos es fundamental para el éxito de la cía.
12. 5. 1 – INFORMACIÓN.
Los flujos de información (verticales, horizontales o transversales; formales o informales) se recogen de
fuentes internas o externas y se comunican a destinatarios tanto internos como externos. Se designa
como S.I. al procesamiento interno de los datos relativos a transacciones y actividades operativas. Cada
entidad debe valorar sus necesidades de S.I. en función de sus objetivos, atendiendo a: - contenido
- tiempo
- actualidad
- accesibilidad.
12. 5. 2 – COMUNICACIÓN.
Transmisión de información, interna y externa. La dirección establece los canales adecuados para que la
comunicación llegue con claridad a sus destinatarios. Es preciso mantener canales independientes que
actúen como mecanismos de seguridad. Existen multitud de mecanismos posibles (formales e
informales) para comunicar incidencias, problemas, ideas, sugerencias, etc., mejorando la flexibilidad y
adaptabilidad de la organización. Se transmiten pautas de comportamiento esperado, reglas del juego
(incluyendo actuación decidida y sancionadora, si es preciso). La dirección ha de establecer canales de
comunicación abiertos con el exterior (cltes., bancos, etc) y con el Consejo de Admón., así como con
determinados elementos externos como auditores, asesores legales, etc.
12. 6 – SUPERVISIÓN
Su objetivo es asegurar que el sistema está funcionando adecuadamente y que tiene capacidad de
adaptación a las necesidades y cambios en el entorno, a través de actuaciones y evaluaciones recurrentes o
específicas.
Recurrentes: - canales abiertos empleados → gerencia
- revisión sistemática (dpto. auditoría interna) de aspectos operativos y de cumplimiento admtvo.
- revisión anual por auditores externos de los sistemas de control interno
- comunicación sistemática o esporádica con terceros (cltes., bancos, etc.)
Específicas: - eficiencia de los controles de supervisión sistemáticos y recurrentes
- autocomprobación de control interno por dptos. o unidades de negocio
- auditorías internas o externas de dptos. o unidades de negocio
La metodología a utilizar depende de las circunstancias y necesidades en cada caso: el bench marking se
usa en el marco de asociaciones empresariales específicas para esta finalidad y con ayuda de consultores.
Las líneas generales del procedimiento de revisión del control interno son:
- concretar el alcance de la revisión
- identificar el sistema o subsistema a revisar
- analizar y evaluar otras revisiones realizadas
- analizar áreas de riesgo
- desarrollar un programa de trabajo
- comprobar que el programa de trabajo funciona
- seguimiento del trabajo y obtención de conclusiones provisionales
- discusión de las conclusiones
- informe
- seguimiento de conclusiones y recomendaciones.
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12. 6. 1 – INFORMACIÓN SOBRE DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO
Deficiencia = situación o condición del sistema de control interno digna de atención (insuficiencias o
posibles mejoras). La fuente de identificación de deficiencias son las actividades de supervisión
recurrentes, las esporádicas y las fuentes externas. Todas las debilidades de control interno que puedan
afectar a la consecución de objetivos de una entidad deberían ser comunicadas. La evaluación de qué
deficiencias son importantes o no para ser comunicadas, es también un problema delicado, así como
determinar quién debe ser informado de las deficiencias detectadas: los responsables de áreas o dptos.
tienen que recibir información de todas las deficiencias de su área de actuación y la alta dirección y el
Consejo de Admón. de las significativas. Los informes específicos describen el problema y sus efectos,
las recomendaciones para solucionarlo y la respuesta de los responsables.
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que también participará directamente en el análisis de riesgos, que también seguirá un procedimiento
informal pero seguramente muy flexible y adaptado a las circunstancias.
12. 9. 5 – SUPERVISIÓN
La dirección debe apoyarse en los empleados, los auditores externos, los terceros y otros asesores
externos. En resumen, los conceptos básicos de control interno son aplicables a todo tipo de entidades,
independientemente de su tamaño, pero la aplicación práctica es más directa, flexible e informal en las
pequeñas organizaciones.
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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 13
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y en la imagen indirecta los mensajes que la cía no controla pero que hablan de la cía. y también
generan una imagen: -artículos y opiniones sobre la empresa y sus pdtos.
- críticas o valoración de pdtos.
- opiniones publicadas (informes de la organización de consumidores)
- cartas de los lectores, programas de radio
- declaraciones emanadas de la dirección pero expresadas por otros
- premios o reconocimientos a la cía. o sus directivos
La imagen indirecta supone una aportación valiosa, en cuanto a la formación de la opinión pública
(gran credibilidad en el lector). Muchas empresas centran en la publicidad su esfuerzo comunicativo
pero deberían plantearse incorporar los nuevos elementos de comunicación.
13. 4 – CONCLUSIÓN
La globalización de la economía y la liberalización de los mercados hacen que las empresas operen cada vez
más con una competencia a nivel mundial. Paralelamente, los avances tecnológicos en el campo de la
comunicación configuran un nuevo mapa en lo que se refiere al tipo de relación entre una cía. y su mercado:
los mass-media pierden su supremacía (audiencia fragmentada) y el consumidor accede a una oferta global.
La comunicación se constituye en elemento clave que permite la “visibilidad” de la empresa: ya no se limita a
informar sino que pasa a un planteamiento globalizador, definiendo y fijando la entidad de la empresa, como
rasgo diferenciador. La aceleración de los cambios y la envergadura de las apuestas obligan a replantearse
las formas de actuar: los competidores más ágiles dificultan acciones ulteriores mientras que el abanico de
instrumentos del que se dispone permite desarrollar la máxima creatividad en este sector, en una actitud de
redefinir el concepto de comunicación.
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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 14
14. 7 – RESUMEN
Ésta es una época de importantes transformaciones que afectan directamente a las empresas. El entorno
evoluciona con gran velocidad y los gestores de la cía. se enfrentan continuamente a iniciativas de mejora y
cambio necesarias para la supervivencia de la cía. Los conceptos fundamentales para abordar estas
transformaciones surgen con el movimiento “O.D.” y su enfoque psico-sociológico y han evolucionado en
forma de técnicas y modelos que conceden tanta o más importancia a los aspectos intangibles del cambio:
personas y cultura. No hay reglas mágicas pero sí principios básicos que se refieren a la necesidad de
considerar cada iniciativa de cambio como única e irrepetible.
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