INTEGRANTES:

 Luis Arteaga Temoche.

 Rosmary Blas Arroyo.
 Elisset Cunayque Guevara.
 Jhuliana De La Cruz Namay
 Diego Rivas Aguirre.
En diciembre del 2010, frank sottosanti, director de
mercadotecnia de BBVA COMPASS, analizaba la
asignación del presupuesto de mercadotecnia del banco.
BBVAS COMPASS era uno de lo 15 bancos mas grande de
los estados unidos, con una presencia predominante en la
región del CINTURON DEL SOL.
Era parte del grupo BBVA de España, un proveedor de
servicios financieros con activos por 755 billones de
dólares y con operaciones en más de 30 países.
*Revisar el desempeño actual y asignar nuestro
presupuesto del próximo año tanto en canales online
como offline.
* Por lo tanto se debe asegurar que los dólares
invertidos en mercadotecnia sean utilizados de
manera efectiva.
 En 2010, el mercado bancario de los estados
unidos estaba fragmentado en más de 15000
bancos y uniones de crédito con depósitos por
un valor de 10 trillones de dólares.
 La crisis financiera había alimentado el
crecimiento de la tasa de ahorro al consumidor.
 En el año 2009, los 10 bancos mas grandes acumularon el
46.4% del total de depósitos realizados, siendo BANK OF
AMERICA el banco mas grande seguido por JP Morgan
Chase, Citigroup y Wells Fargo.
 Se realizaron regulaciones a las cuotas por sobregiro y las
cuotas a las tarjetas de debito, se estima que tan solo la
regulación al sobregiro redujo los ingresos por cuotas en
la industria bancaria entre 6 billones y 15 billones.
 En el año 2010, el banco BILBAO VIZCAYA Argentaria, S.A.
(BBVA) era el segundo banco mas grande de España con 48
millones de clientes y 104000 empleados en mas de 30
países.
 Tenia gran presencia internacional y generaba el 49% de sus
ingresos en américa central, sud américa y los Estados
unidos .
 BBVA COMPASS se estableció como uno delos 15 bancos
comercial mas gran de los estados unidos por la
participación en el mercado de depósitos.
 BBVA ingreso al mercado norteamericano en el año 2004 a
través de la compra del Valley Bank, a través de una serie de
adquisiciones, incluyendo el Compass Bank en 2007 y la
compra asistida por FDIC del Guaranty Bank en 2009.

 BBVA COMPASS, tiene mas de 700 sucursales y 49 billones de

dolares en depositos en siete estados aunque era pequeño
comparado con BoA, el cual contaba con mas 5900
sucursales y 916 billones en activos.
 Nuestro objetivo es convertirnos en uno de los 10
bancos más grandes de los estados unidos.
 En esencia somos lo suficiente pequeños como para
ofrecer soluciones hechas a la medida de los clientes
y al mismo tiempo tan grandes como para ofrecer lo
mas nuevo en el mercado financiero.
BANCA PERSONAL
(MINORISTA): ingresos
menores a 5 millones de
dólares.
BANCA COMERCIAL Y
CORPORATIVA: ingresos
mayores a 5 millones de
dólares.
PARA CONSUMIDORES
INDIVIDUALES: para
transacciones comunes
como por ejemplo: efectivo,
cheques y ahorro.
 El mercado objetivo ideal son consumidores
entre 25 y 54 años, con ingresos anuales
mayores a las 75000 dólares y necesidades
financieras que se extiendan a otros productos
como prestamos e inversiones
 MOTIVOS PARA ELEGIR UN BANCO

servicio completo en un solo banco 16.4

recomendado por amigos o familia 21.3
asesoria financiera gratuita 23
gran cantidad de cajeros… 27.9
institucion financiera segura 29.5
servicio amistoso 42.6 MOTIVOS
servicio personalizado 42.6 PARA ELEGIR
UN BANCO
servicios en linea sencillos 44.3
ubicación conveniente de sucursales 45.9
servicio de chequera gratuitos 45.9

0 20 40 60
BBVA COMPASS generó clientes a través de sucursales,
pagina web, teléfono y correo directo.

- el 5 % de nuevas cuentas de cheques vienen del canal online

- 80% llegan a través de las sucursales
- y el resto a través del teléfono y correo directo.

El valor generado durante los 5 años que dura la vida

promedio de una nueva cuenta de cheques es de alrededor
de 800 dólares.
La tasa promedio de retención de clientes
generados en línea es de alrededor del 55%
comparada con un 65% de retención para los
generados a través de las sucursales.
Los clientes en línea tienen balances mas bajos
y terminan pagando cuotas mas altas.
 Se debe estimar el potencial de crecimiento de varios
canales y mercados, y analizar su desempeño en el
pasado.
 Moyet (Director de publicidad corporativa y marca)
añadió : nuestra asignación también varia por tipo de
mercado. Invertimos más recursos en nuestros
mercados mas grandes e importantes donde contamos
con un mayor numero de sucursales.
 Amstrong añadió una disyuntiva entre las estrategias
publicitarias en linea (online) y offline.
 El presupuesto de BBVA era mucho
menor a la de los otros bancos tales
como BoA y J.P Morgan
 Los bancos invierten por lo general
entre un 25% y un 30% de su
presupuesto en medios medibles y el
resto de su presupuesto en medios
no medibles.
 AÑO BoA Chase Wells Citi BBVA INDUSTRY
Fargo COMPASS

2008 2111 1852 525 971 65 6930

2009 1588 1341 572 560 50 8067

FUENTE: Adaptado del centro de datos Adversing Age y de otros

documentos de la empresa.
 Periódico Revistas Exteriores En línea TV Radio TOTAL
PRESUPUESTO 4% 1% 7% 21% 53 14% 100%
%
 En setiembre del 2010, el grupo BBVA firmó un
patrocinio en el banco oficial de la NBA, WNBA y la liga
en desarrollo NBA lo que convertía en el banco oficial
de la NBA
 Esta asociación realza el total compromiso de BBVA
con el deporte el cual incluye su actual acuerdo de
patrocinio oficial con la Liga BBVA, La mas importante
liga de futbol soccer profesional en España
Después de revisar el desempeño de
las estrategias de mercadotecnia en
línea y no en línea, Sottosanti dijo, el
próximo año nos traerá una nueva
seria de retos. A pesar de que hemos
recibido beneficios patrocinios de la
NBA Y EL BBVA COMPASS BOWL,
nuestro presupuesto de
mercadotecnia del próximo año será
aproximadamente igual o menos que
el del 2010 ¿cual es la mejor manera de
asignar presupuesto limitado para
lograr su mayor efectividad?
La Reducción del presupuesto de
mercadotecnia, a pesar de tener la
necesidad de incrementar el numero de
clientes.
 ALTERNATIVA 1: Asignar el mayor presupuesto de
publicidad al canal online.
 ALTERNATIVA 2: Asignar el mayor presupuesto de
publicidad al canal offline.
 ALTERNATIVA 3: Enfoque Online – Offline . Asignar el
mayor presupuesto al canal online y selectivamente
al offline para la retención de clientes tradicionales.
1. RECONOCIMIENTO Y CONFIANZA.
2. FORTALECER VARIAS LINEA DE NEGOCIO.
3. ATRAER NUEVOS CLIENTES Y AUMENTAR LAS
CUENTAS BANCARIAS.
4. MEJORAR LO NIVELES DE SATISFACCION Y
RETENCION DE NUEVOS CLIENTES.
 ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA ALTERNATIVA
CRITERIOS PESO 2 3
Valor Valor Valor
1. RECONOCIMIENTO Y 0.20 3 0.6 4 0.80 5 1
CONFIANZA.
2. FORTALECER VARIAS 0.35 4 1.4 3 1.05 5 1.75
LINEA DE NEGOCIO.
3. ATRAER NUEVOS
CLIENTES Y 0.15 4 0.6 5 0.75 3 0.45
AUMENTAR LAS
CUENTAS BANCARIAS.
4. MEJORAR LO NIVELES
DE SATISFACCION Y 0.30 5 1.50 3 0.90 4 1.20
RETENCION DE
NUEVOS CLIENTES.
1.00 4.10 3.50 4.40
Brindar un servicio personalizado para la
satisfacción y retención del cliente atraído por el
canal offline ya que se reducirá su presupuesto de
manera que se pueda retener a los clientes y poder
asignar mayor presupuesto al canal online que esta
generando menos clientes.