PROGRAMA DE ESTUDIOS

ESTRATEGIA

UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO

PROFESOR : JOSÉ MIGUEL RESPALDIZA

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

1.- Estrategia (Antiguos Griegos)

→ Strategos = General de Ejército
→ Strategema = Trampas de Guerra
→ Strategike Episteme = Misión del General
→ Strategon Sophia = Sabiduría del General
2.- Estrategia (2 Milenios)
→ Perfeccionamiento del concepto estrategia se centró en
interpretaciones castrenses.
3.- Estrategia (1° Revolución Industrial - mediados S. XVIII a
mediados S. XIX)
→ No tuvo mucha influencia sobre el pensamiento o comportamiento
estratégico.
•  Adam Smith describe las fuerzas del mercado como una “mano
invisible”.
4.- Estrategia (2° Revolución Industrial - Última mitad del S. XIX.)
→ Una manera de dar forma a las fuerzas de mercado y de influir en
el entorno competitivo.
•  Alfred Chandler denominó a la gestión de los administradores
profesionales como la “mano visible”.
 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

5.- Estrategia (Fines del S. XIX - Comienzos del S. XX)

→ Aparecen las primeras escuelas de negocios donde los cursos
orientados a estrategias (políticas de negocios) estaban a cargo de
ejecutivos.
6.- Inicios del S. XX
→ Compañías grandes, integradas verticalmente, con inversiones en
fabricación y marketing y con jerarquías administrativas para
coordinar estas funciones.
7.- Entre 1923 y 1946
→ Alfred Sloan, CEO de GM ideó una estrategia exitosa que se basaba
en un análisis FODA de su principal competidor Ford.
8.- 2° Guerra Mundial
→ Fue un estímulo vital al pensamiento estratégico en los dominios
tanto de negocios como militares. (Asignación de Recursos)
 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Henri Fayol,
Fines del s. XIX.
Elementos y Principios de la Administración.

1. Planeación. (1) Planificar (1) Diagnosticar (1) Planeación

2. Organización (2) Organizar (2) Planificar Comunicar (2) Organización

3. Dirección (3) Dirigir (3) Organizar Liderar (3) Integración

de Personal
4. Coordinación (4) Controlar (4) Influenciar Motivar (4) Dirección
5. Control (5) Controlar Formar Equipos (5) Control
 Las Funciones de la Administración
•  Planificación:
–  Sirve para definir los objetivos de la organización y los medios
para alcanzarlos.

•  Organización:
–  Función que se encarga de definir que actividades se realizarán,
quién las llevara a cabo, cómo se agruparan, quién dependerá de
quién y dónde se tomarán las decisiones.

•  Dirección:
–  Toda organización tiene personas que hay que dirigirlas y
coordinarlas, motivarlas y comunicarse con ellas.

•  Control:
–  Una vez establecido los objetivos, formulado los planes y definida
la estructura, contratado y motivado al personal, existe la
posibilidad de que algo salga mal, los administradores son los
responsables de que lo planificado salga bien; para ello, se debe
controlar.
 EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

Época 1° Revolución 2° Revolución Revolución Revolución de

Industrial Industrial Mass Mediática La Información
Valores

Actividad Producción Producto / Competitividad Información

dominante Productividad Servicio

El servicio
Objeto de El producto La marca La imagen
La identidad
transacción de marca
de marca

No existe. No Hay que Hay que decir a Hay que

importa saber preguntar a la la gente lo que querer lo que
Marketing
lo que la gente gente lo que ha de querer la gente quiere
quiere quiere
Hacerlo saber Coordinar todos
La imagen Hacer (no existe Hacerlo bien (imagen como los recursos de
de empresa el concepto de (imagen como producto de la acción y la
se basa en imagen) subproducto) comunicación) comunicación
 La Organización Cambiante
Organización Tradicional
•  Estable
•  Inflexible
•  Enfocada en empleos
•  El trabajo está definido por puestos
de trabajo.
•  Orientada al mando
•  Los gerentes siempre toman
decisiones
•  Orientada hacia reglas
•  Fuerza de trabajo relativamente homogénea
•  Díaz laborables definidos
•  Relaciones jerárquicas
•  Trabajo en la instalaciones
de la organización en horarios específicos
Organización Nueva
•  Dinámica
•  Flexible
•  Enfocada en habilidades
•  El trabajo está definido en término de las
tareas por realizar
•  Orientada a la participación
•  Los empleados participan en la toma de
decisiones
•  Orientada hacia el cliente
•  Fuerza de trabajo diversa
•  Días de trabajo sin límite de tiempo
•  Relaciones laterales y de red
•  Trabajo en cualquier lugar, a cualquier hora
 Control de Gestión: Evolución
Mediciones Reporte / Instrumento

Informe con información obtenida de fuente

Control Financiero
contable

Tablero de Control Operativo para medición de eficacia

Control Operacional y eficiencia por centro de responsabilidad
(set de indicadores por centro de responsabilidad)

Informe con indicadores para cada factor crítico del

Factores Claves
éxito, o determinante del desempeño, a nivel del negocio
de la Gestión o de la organización en su conjunto.
Sistema de información que permite evaluar los riesgos
que pueden afectar la posición competitiva, y las
Control Estratégico
oportunidades para aprovechar las competencias y
capacidades de la organización.

Sistema con indicadores vinculados por relaciones de

Balanced Scored Card o causa efecto que permiten la evaluación del desempeño
Cuadro de Mando Integral en las dimensiones: dueño, cliente, procesos internos,
innovación y aprendizaje.
 CONTROL DE GESTIÓN Y EL PROCESO DE
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Análisis FORMULACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN DE CONTROL DE

Externo LA ESTRATEGIA LA ESTRATEGIA GESTIÓN

•  Misión •  Personas •  Planes

•  Objetivos •  •  Indicadores
•  Ventaja Organización
• 
competitiva •  Áreas Presupuestos
claves
•  Planes de
Análisis •  Sistemas de
Interno inversión
dirección

Proceso de
Retroalimentación
El Eslabón Planificación - Control
Planificación

Metas
Objetivos
Estrategias
Planes

Control Organización
Estándares Estructura
Mediciones
Comparaciones Administración de
Acciones Recursos Humanos

Dirección
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Comportamiento
individual y de grupo
CARÁCTERÍSTICAS DE COMIENZOS DEL S. XXI
Análisis Externo Entorno complejo y dinámico.
Análisis Interno Empresas defendiendo su ventaja competitiva.
Planificación Todos los integrantes de la organización involucrados.
- Constantemente monitoreada
- Basada en la construcción de escenarios
- Debe considerar gran número de variables, no sólo
de la competencia sino que también de los complementadores
- Deben considerar un horizonte de M/P
Estructura - Orgánica (Adhocracia)
- Organizaciones que aprenden
Dirección - Participativa
- Liderazgo de apoyo
- Basada en personas
Control - Estratégico
- Balanced Scored Card
- Control de mercado y de clan
Estrategia - Hipersegmentación en diferenciación.
 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
9.- Administración Estratégica (Comienzos de los 60’s)
→ Kenneth Andrews SWOT (FODA)
→ Alfred Chandler Estrategia y Estructura
→ Igor Ansoff Estrategia Corporativa
→ Theodore Levitt Marketing Miopía
10.- Consultores en Estrategia (60’s y 70’s)
→ Boston Consulting Group Curva de experiencia
→ Boston Consulting Group Matriz participación-crecimiento
→ McKinsey Company Unidades estratégicas de negocios
→ McKinsey Company Matriz GE/McKinsey
(Cualidades del Entorno - Fuerza del Negocio)

11.- Michael Porter

→ Análisis de la Estructura de la Industria 5 Fuerzas Competitivas
→ Fuente de Ventaja Competitiva Cadena del Valor
→ Estrategias Genéricas Competitivas (L en Costo, Diferenciación
y Foco)
 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

12.- Administración Estratégica (Comienzos de los 60’s)

→ Birger Wernerfelt Énfasis en los activos, capacidades
organizacionales, recursos como fuente
de la V.C. y no las actividades ajustadas
al entorno.

→ Prahalad y Hamel - Desarrollar competencias centrales a nivel

corporativo.
- Productos centrales (≠s productos finales)
- Utilización arquitectura estratégica

→ Montgomery y Collins Triángulo estratégico

(visión, objetivos - metas generales, recursos, sectores
industriales y arreglos organizacionales)
 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

13.- Cooperación y Estrategia (90’s y 00’s)

→ Nalebuff y Brandenburger Red del valor (Coo-petencia)
→ Hax y Wilde II Modelo Delta

14.- Formulación e Implementación de Estrategia (90’s y 00’s)

→ Kaplan y Norton Balanced Scored Card (CMI)
 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

15.- Conceptos Recientes en la Evolución del Pensamiento Estratégico.

→ Alexander Osterwalder Business Model Canvas

→ Chan Kim & Mauborgne
→ Arnoldo Hax
→ Lafley & Martin
→ Rita Gunther McGrath
→ Porter & Kramer
→ Reeves, Haanaes & Sinha
Estrategia Océano Azul
The Delta Model
Playing to Win
Transient Advantage
Valor Compartido ( Shared Value)
Your Strategy needs a Strategy
 ¿ QUÉ ES ESTRATEGIA ?
Estrategia (Rumelt)
Conjunto de objetivos, política y planes que, considerados en conjunto,
definen el alcance de la empresa, así como su modo de supervivencia y éxito.
Estrategia (Mintzberg)
Patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y, a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar.
Estrategia (Samuel Certo)
Plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos de largo plazo.
Estrategia (Pankaj Ghemawat)
Determinación de metas y objetivos de largo plazo de una empresa, así como
la adopción de líneas de acción y la asignación de los recursos necesarios
para llevar a cabo dichas metas.
 CONCEPTO UNIFICADO DE
ESTRATEGIA
1  Patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo.
2  Propósito organizacional en términos de objetivos de largo
plazo, programas de acción y prioridades en asignación
de recursos.
3  En qué negocios la organización va a estar.
4  Lograr una ventaja sostenible en el largo plazo.
5  Abarca los niveles corporativo, negocios y funcionales.
6  Contribución económica y no económica a sus
Stakeholders.
 LOS TRES NIVELES DE LA
ESTRATEGIA

CORPORACIÓN
DE NEGOCIOS
MÚLTIPLES

UNIDAD UNIDAD UNIDAD

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
DE NEGOCIOS DE NEGOCIOS DE NEGOCIOS

INVESTIGACIÓN PRODUCCIÓN/ MERCADOTECNIA FINANZAS

Y DESARROLLO OPERACIONES

Estrategia a nivel corporativo Estrategia para unidad de negocios Estrategia a nivel funcional
 FOUR PHASES OF STRATEGY

4. Strategic Management:
Create the Future

3. Externally Oriented Planning:

Dynamic Analysis Think Strategically

Static Analysis
2. Forecast - Based Planning:
Predict the Future

1. Financial Planning:
Meet Annual Budget
 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

2 3
Identificar las
Analizar el
oportunidades
ambiente
y amenazas

1
Identificar la misión,
6 7 8
los objetivos y las Formular Implementar Evaluar los
estrategias actuales estrategias estrategias resultados
de la organización.

4 5
Analizar los Identificar las
recursos de la fortalezas y
organización. debilidades
 ENTORNOS

→  ENTORNOS SON MÁS AMPLIOS QUE LA INDUSTRIA

→  ENTORNOS INCLUYEN FIRMAS, INSTITUCIONES Y OTROS

JUGADORES QUE SISTEMÁTICAMENTE NO SON VISTOS
COMO PARTE DE LA INDUSTRIA ( STAKEHOLDERS ).

→  ENTORNOS INCLUYEN REDES DE FIRMAS (DE

DIFERENTES INDUSTRIAS ) CUYOS RESULTADOS PUEDEN
SER INTERDEPENDIENTES ( MICROSOFT – INTEL )
 LECCIONES
-  Las industrias o los entornos no son creados igual ni se mantienen sin
cambios.

-  El concepto de “competencia extendida” provee una estructura

exhaustiva para establecer atractivo estructural.

-  La estrategia de una firma puede crecer o decrecer su exposición a las

fuerzas competitivas.

-  Si otros elementos se mantienen sin cambios, una firma puede buscar

poner en movimiento acciones que mejoren el atractivo estructural.

-  Pero no es suficiente buscar sólo el atractivo estructural : la posición

competitiva debe también ser considerada.
 CONCLUSIONES

→  PREVER EL ENTORNO DEL NEGOCIO

→  ADAPTARSE AL ENTORNO DEL NEGOCIO

→  DARLE FORMA AL ENTORNO DEL NEGOCIO

 El foco central de
la estrategia corporativa

La firma

Análisis del Medio Externo a nivel

Escrutinio interno a nivel corporativo: corporativo: Inteligencia de la firma
La visión de la firma
§  Escenarios económicos
1. Misión de la firma
2. Segmentación del negocio §  Análisis de sectores industriales críticos y
3. Estrategia horizontal de los mercados primarios
4. Integración vertical
5. Filosofía de la empresa §  Tendencias tecnológicas, recursos humanos,
6. Problemas estratégicos políticas sociales, y legales
especiales
Oportunidades y amenazas
Fortalezas y debilidades

Formulación de la estrategia a
nivel de la empresa

7. Postura estratégica de la empresa

§  Directrices estratégicas
§  Desafíos de planificación
§  Objetivos de desempeño de la empresa

Asignación de recursos

8. Gestión de la cartera de negocios

Infraestructura de gestión

9. Estructura organizacional y sistemas

admininstrativos
10. Gestión de recursos humanos del personal
clave .
ANÁLISIS FODA Y GRANDES ESTRATEGIAS

Fortalezas
valiosas
Estrategias Estrategias
corporativas corporativas
de crecimiento de estabilidad
Estado de la firma

Estrategias Estrategias
corporativas corporativas
de estabilidad de contracción
Debilidades
críticas

Estado del ambiente

Abundantes Amenazas
oportunidades críticas en el
en el ambiente ambiente
 BCG’s Growth-Share Matrix

High Share Low Share

High Growth
?
“Star” “Question Mark”

“Cash Cow” “Dog”

Slow Growth
 LA MISIÓN DEL NEGOCIO

–  Ambito del producto,

del mercado y geográfico
–  Identificación de las
competencias distintivas.
(Modo de conseguir un
liderazgo competitivo)
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
a nivel de negocios a nivel de negocios
(Desempeño pasado y (Desempeño pasado y
proyecciones a futuro) proyecciones a futuro)

–  Identificación de factores –  Identificación de factores

internos críticos para lograr externos que contribuyen al
una ventaja competitiva. atractivo de la industria.

–  Evaluación general de la –  Evaluación general del

posición competitiva. atractivo de la industria.
Definición de fortalezas y Identificación de oportunida-
debilidades básicas. des y amenazas.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
Un conjunto de programas generales de acción
a lo largo del año.

PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA
Definición y evaluación de programas
específicos de acción.
(Cubriendo 6-18 meses).

PRESUPUESTO
Programación de fondos estratégicos y
presupuestos operacionales.

CONTROL DE GESTIÓN
Definición de indicadores de resultado.
FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN
UN SECTOR INDUSTRIAL – MICHAEL PORTER

COMPETIDORES
POTENCIALES

Amenaza
de nuevos ingresos

COMPETIDORES
Poder negociador de los Poder negociador de los
EN EL SECTOR
proveedores clientes
INDUSTRIAL

PROVEEDORES COMPRADORES

Rivalidad entre los

competidores exist.

Amenaza de productos
o servicios sustitutos

SUSTITUTOS
 CADENA DE VALOR – MICHAEL PORTER

Infraestructura de la firma

Actividades Manejo de Recursos Humanos

de Apoyo
Margen

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Logística Operaciones Logística Marketing Servicio

de entrada de salida y ventas Margen

Actividades Primarias
 CADENA DE VALOR DE AT&T
Infraestructura Presencia nacional
de la firma
·  Empleo de ·  Recluta ·  Mucho énfasis
por vida ejecutivos en en entrenamiento
Manejo de ·  Desarrollo computadoras técnico interno
de carrera Margen
recursos dentro de la
humanos organización
·  Atrae a hombres
de ciencia
importantes
·  Posee rama ·  Liderazgo
Desarrollo de manufacturera tecnológico a través
tecnología (Western Electric) de Bell Labs

Adquisiciones · Red de la más

elevada calidad

·  Elevada calidad de ·  Nuevo énfasis ·  Servicio rápido

equipo gracias a en marketing y de elevada calidad
grandes gastos (aún débil)
de capital Margen
·  Elevado nivel
·  Estándares de de reconocimiento
comunicación del nombre
similares a través ·  Relaciones de
de todo el país. largo plazo con
el cliente

Logística Operaciones Logística Marketing y Servicio

de entrada de salida ventas
 VENTAJA ESTRATÉGICA

Exclusividad percibida
Posición de costo bajo
por el cliente
OBJETIVO ESTRATÉGICO

Todo un sector DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO GENERAL

industrial EN COSTOS

Sólo a un segmento ENFOQUE O ALTA

en particular
SEGMENTACIÓN
 LA RED DE VALOR

Clientes

Competidores Compañía Complementadores

Proveedores
 BARRERAS COMUNES PARA IMPLEMENTAR
LA ESTRATEGIA

Barrera de la Visión

Solo el 5% de la fuerza de
trabajo comprende la
estrategia

Barrera de los Incentivos 9 de 10 Barrera de Gestión

organizaciones
Solo el 5% de la fuerza de fallan al El 85% de los equipos
trabajo comprende la implantar la ejecutivos destinan menos
estrategia estrategia de una hora al mes al
análisis de la estrategia

Barrera de los Recursos

El 60% de las organizaciones

no vincula sus presupuestos
a la estrategia

Fuente: “The Strategy Focused Organization”, Robert Kaplan y David Norton, HBSP, Boston 2001
 RESPUESTA A LAS AMENAZAS DE LA
SUSTENTABILIDAD
Respuestas Respuestas a las
a la Imitación Amenazas de Sustitución
Construir barreras •  No responder
•  Economías de escala y de alcance •  Pelear
•  Aprendizaje e información privada •  Cambiar
•  Contratos y relaciones •  Recombinar
•  Aspectos externos •  Nadar entre dos aguas
de la red •  Cosechar
•  Amenazas de represalia
•  Intervalos de tiempo
•  Complejidad estratégica
•  Mejoras Valor agregado

Apropiabilidad
del valor
Respuestas al Respuestas a la
Relajamiento Retención
•  Recabar información •  Contratar
•  Vigilar la conducta •  Integrar
•  Ofrecer incentivos por desempeño •  Adquirir poder de negociación
•  Dar forma a normas •  Negociar duro
•  Hipotecar recursos •  Reducir la especificidad de activos
•  Cambiar el mando •  Establecer relaciones
•  Movilizarse para el cambio •  Crear confianza
 MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS
DEL COMPETIDOR

Qué hace y qué puede

Qué impulsa al competidor hacer el competidor

Metas futuras Estrategia actual

A todos los niveles Cómo compite
de administración actualmente
y en múltiples el negocio
dimensiones
Perfil de respuesta del competidor
¿Está el competidor satisfecho con
su posición actual?
¿Qué probables movimientos o cambios
de estrategia hará el competidor?
¿Dónde es vulnerable el competidor?
¿Qué provocará la mayor y más eficaz
represalia por parte del competidor?

Supuestos Capacidades
Sobre sí mismo y Tanto fuerzas
sobre la industria como debilidades
 How Managers Think About
Competition

COMPETING TO BE THE
COMPETING TO BE UNIQUE
BEST

•  The worst error in strategy is to compete with rivals on the same dimensions
 Economic Foundations of Competition
Causes of Profitability
•  The fundamental unit of strategic analysis is the industry
−  Defining the relevant industry is essential to strategy

•  Company economic performance results from two distinct causes:

Relative Position
Industry
Within the
Structure
Industry

- Overall Rules of Competition - Sources of Competitive Advantage

•  Strategy must encompass both

 Economic Foundations of Competition - Continued
The Basic Economics of Strategy
30%

28.14%
25%

Return on 20%
Invested 19.55%
Capital
1985-2002 15%
12.75%

10%

5% 5.05%

0%
Pharmacia & Upjohn* Southwest Airlines
Industry Average

Source: Compustat
Note: ROIC calculated as EBIT divided by Average Invested Capital (Total Assets less Excess Cash less Current Operating Liabilities)
* Prior to 1995, reflects Pharmacia only. Company was acquired in 2000 by Monsanto, which then changed its name to Pharmacia
 Profitability of Selected U.S. Industries
Prepackaged Softw are

Pharm aceuticals

Sem iconductors

Electrom edical Apparatus

Groceries and Related Products - Wholesale

Restaurants

Surgical/Medical Instrum ents

Com puter Program m ing & Data Processing

Hom ebuilding

Telephone Com m unications

Petroleum Refining

Motor Vehicles

Trucking

Motor Vehicle Parts & Accessory

Radio, TV Broadcast, & Com m Equipm ent

Hotels & Motels

Natural Gas Distribution

Catalog & Mail-Order Houses Average ROIC in the

Cable & Other Pay TV Services U.S. Economy: 11.6%
Steel Works & Blast Furnaces

Airlines

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Return on Invested Capital, Average of 1985 – 2002

Note: ROIC calculated as EBIT divided by Average Invested Capital (Total Assets less Excess Cash less Current Operating Liabilities) 39
Source: Compustat and author’s calculations
 Sources of Competitive Advantage
Activities and the Value Chain
Firm Infrastructure
(e.g. Financing, Planning, Investor Relations)

Human Resource Management

Support (e.g. Recruiting, Training, Compensation System)
Activities
Technology Development
(e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research) M
Value
Procurement a
(e.g. Components, Machinery, Advertising, Services) r What
g buyers are
Inbound Operations Outbound Marketing After-Sales willing to
i
Logistics Logistics & Sales Service pay
n
(e.g. Incoming (e.g. Assembly, (e.g. Order (e.g. Sales (e.g. Installation,
Material Component Processing, Force, Customer
Storage, Data Fabrication, Warehousing, Promotion, Support,
Collection, Branch Report Advertising, Complaint
Service, Operations) Preparation) Proposal Resolution,
Customer Writing, Web Repair)
Access) site)

Primary Activities

•  When they compete in a business, companies perform a set of

discrete activities, in which competitive advantage resides
 Achieving Superior Performance
Operational Effectiveness is Not Strategy

Operational Strategic
Effectiveness Positioning

•  Assimilating, attaining, and •  Creating a unique and

extending best practices sustainable competitive
position

Run the same race faster Choose to run a different race

Five Tests of a Good Strategy
Overview

•  A unique value proposition

compared to competitors

•  A different, tailored value chain

•  Clear tradeoffs, and choosing what

not to do

•  Activities that fit together and

reinforce each other

•  Continuity of position with

continual improvement in realizing
it
Defining the Value Proposition

What Which
Customers? Needs?

•  What end users? •  Which products?

•  What channels? •  Which features?
•  Which services?

What Relative
Price?
 Continuity of Strategy
•  Continuity of strategy is fundamental to sustainable competitive advantage
–  e.g., allowing an organization to understand the strategy
–  building truly unique skills and assets related to the strategy
–  establishing a clear identity with customers, channels, and other outside entities
–  strengthening fit across the value chain
•  Reinvention and frequent shifts in direction are costly and confuse the
customer, the industry, and the organization
•  Continuity is essential to the company’s basic value proposition, but successful
companies continuously improve in how they realize their strategy
–  Strategic continuity and continuous change should occur simultaneously. They are not
inconsistent

•  Continuity of strategy allows learning and change to be faster and

more effective
 Strategy
What Is a Strategy? What is Not a Strategy?

•  A unique value proposition •  Best practice improvement

versus competitors •  Execution
•  Aspirations
•  A different, tailored value •  A vision
chain •  Learning
•  Agility
•  Clear tradeoffs, and choosing
•  Flexibility
what not to do
•  Innovation
•  Activities that fit together and •  The Internet (or any technology)
reinforce each other •  Downsizing
•  Restructuring
•  Continuity of position with •  Mergers / Consolidation
continual improvement in •  Alliances / Partnering
realizing it •  Outsourcing