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CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
Algunas definiciones de trabajo
Gestin: Planeamiento + Control
Planeamiento: Modelamiento de escenarios
futuros y la secuencia en que se darn para
lograr cierta Intencin
Escenarios: Elementos pertinentes a realizar la
Intencin (Actividades, Resultados, Costos, Roles,
etc)
Control: Seguimiento peridico de las ocurrencias
reales de los escenarios y definicin de acciones
correctivas para mantener el Plan
Monitoreo: Control continuo (longitud del perodo
de control tendiendo a cero)
Estratgico: Lo que genera importante valor
potencial en el mediano y largo plazo
Valor: Lo que genera satisfaccin a determinado
grupo de clientes externos o internos (usuarios).
Balanced Scorecard: Un mtodo de
representacin de la Estrategia que facilita su
Gestin = Planeamiento + Control
Controlar Planificar
Reaccionar P Planificar
R
Verificar V R Realizar
Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30s (Pensamiento
Estadstico) y popularizado por W. Edwars Demming (padre de la
Calidad Total) en los 50s. Es una de las bases conceptuales de TQM
(Total Quality Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo). Se
aplico a fines los 80s en Planeamiento Estratgico en la metodologa
Hoshin Kanry. Actualmente es aplicado en diferentes contextos.
Las Fases de Ciclo de
Demming
Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R)
P R V R
Definir la intensin
Ejecutar u operar
P R V R
P R V R P.e. Nivel Unidad de Negocio / Divisn
P R V R
P R V R
P R V R
P R V R P.e. Nivel Proceso o Proyecto
.
.
. P.e. Actividades, Tareas, ....
Desde el nivel de Gestin Estratgico hasta el de la Gestin del
Tiempo Personal, el ciclo de Demming puede servir como base par el
Control y el Mejoramiento.
Se puede bajar hasta la Agenda Personal: El tpico planeamiento del
da.
Marco Metodolgico y
Herramientas
Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R)
P R V R
Tecnolgicos Econmicos
Insumos
Finanzas Produccin
Entorno
Comercializacin Recursos Humanos
Productos o
servicios
Polticos Sociales
Impactos en la Administracin
Nuevas demandas
Actitud ante al cambio.
Flexibilidad.
Asumir riesgos.
Innovacin constante.
Nueva frmula para el xito
Cul es su valor
de mercado?
ENFOQUE ENFOQUE
CLSICO MODERNO
Verificacin y Anlisis
FUNCION:
observacin dinmico
ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIN
ENFOQUE ENFOQUE
CLSICO MODERNO
Visinyy
Visin
Estrategia
Estrategia
Incentivar al Revisaryy
Revisar
Personal Presupuesto
Presupuesto Reorientar
Reorientar
Planeamiento
y Por mucho tiempo, el
control presupuestal ha
Asignacin de sido el principal centro
Capital de atencin de las
decisiones gerenciales.
Balance en Intencionalidad y Medicin
Indicadores
Finanzas
Iniciativas
Objetivos
Metas
Para tener xito
financieramente,
Cmo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?
Indicadores
Indicadores
Procesos
Iniciativas
Iniciativas
Objetivos
Clientes
Objetivos
Visin yy
Visin
Metas
Metas
Para satisfacer a
Para alcanzar
nuestra Estrategia
Estrategia nuestros
accionistas y
visin, Cmo
clientes, En qu
debemos aparecer
ante nuestros procesos del
clientes? negocio
debemos
sobresalir?
Indicadores
Iniciativas
Aprendizaje Objetivos
Insuficiente COMUNICACIN DE
LA VISIN
75% de las
empresas no
tienen incentivos
relacionados a la
estrategia
Insuficientes incentivos
al personal vinculados
a la estrategia
No se puede gerenciar lo que no
se puede medir!
El BSC traduce la Visin y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeo
de la organizacin.
El BSC traduce la Visin y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeo
de la organizacin.
Cerca del 50% de las empresas listadas
en el ranking Fortune 1000 utilizan este
modelo en EEUU, mientras que en Europa
este porcentaje alcanza el 45%
El CMI fue escogido por la revista Harvard
Business Review como una de las
prcticas de gestin ms importantes y
revolucionarias de los ltimos 75 aos
El Cuadro de Mando Integral es una filosofa
prctica de gerenciamiento y fue desarrollada
en la Universidad de Hardvard por los
profesores Robert Kapln y David Norton en
1992, su principal caracterstica es que mide
los factores financieros y no financieros del
Estado de Resultados de la Empresa.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del
trmino francfono Tableau de Bord, que
traducido literalmente, vendra a significar
algo as como tableros de mando o cuadro de
instrumentos.
El Cuadro de Mando Integral es un
instrumento muy til para la direccin de las
empresas en el corto y largo plazo, porque al
combinar indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y
realizar una poltica estratgica proactiva,
adems porque ofrece un mtodo
estructurado para seleccionar los indicadores
guas que implican a la direccin de la
empresa. En esto radica precisamente el valor
diferencial y caracterstico del CMI.
Se trata de un poderoso instrumento para
medir el desempeo corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta ms efectiva
para enlazar la visin, misin y la estrategia a
cinco medidas de desempeo que son:
Resultados Financieros
Satisfaccin de Clientes (Internos y Externos)
Operacin Interna Procesos
Creatividad, innovacin y satisfaccin de los
empleados
Desarrollo de los empleados (competencias
El modelo de CMI pretende unir el
control operativo a corto plazo con la
visin y la estrategia a largo plazo de la
empresa, considerando a la empresa
desde cuatro perspectivas vitales
(Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Formacin y Crecimiento)
FINALMENTE QUE ES EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL?
Finanzas
Cmo deberamos aparecer
ante los accionistas para tener
xito financiero?
Formacin y Crecimiento
Cmo mantendremos y sus-
tentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visin?
El CMI es un eslabn de una
cadena de gestin encaminada
a obtener resultados excelentes
y alcanzar la Visin de la
organizacin.
No puede entenderse un CMI sin
la estrategia. De hecho es la
Estrategia en s hecha accin.
LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO
Misin
Por qu existimos
Valores fundamentales
En qu creemos
Visin
Qu queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Objetivos personales
Qu necesito hacer yo
Resultados estratgicos
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
(ESTRATEGICOS)
INDICADORES y
METAS
INICIATIVAS
(ESTRATEGICAS)
Son los objetivos
estratgicos
y no sus indicadores
lo que forman la esencia
del Cuadro de Mando
Integral
Un CMI trata de gestin mientras que
un sistema de indicadores trata de
medicin
En un cuadro de indicadores se
puede caer en la tentacin de medir
por medir lo cual acaba
desmotivando a la Organizacin por
el gran esfuerzo en la recogida de
datos y las pocas acciones que
derivan de su anlisis
Todas las empresas que poseen
un Cuadro de Mando Integral,
poseen un sistema de
indicadores.
Se garantiza la perfecta
alineacin de las actividades de
los diferentes niveles de la
organizacin con su estrategia.
CMI vs Estrategia
Los tres principios que
garantizan la vinculacin del CMI
con la Estrategia de la
Organizacin son:
Clarificaytraducela
visinyestrategia
FeebackEstratgicoy
ComunicacinyRelacin aprendizaje
ComunicayEduca Articulalavisin
Relacionarecompensas compartida
conmedidasde BSC Proveefeedback
desempeo estratgico
Facilitalarevisindela
estrategiayaprendizaje
Planificaciny
EstablecimientodeMetas
Establecemetas
Alineainiciativas
estratgicas
Distribuyerecursos
Las Cuatro Perspectivas
El BSC mide y focaliza la actuacin de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:
Percepcin Aumentar la
de Calidad Venta Cruzada
Procesos
Mejorar Reducir el
Procesos Campaas y Costo
Claves Comerciales Unitario
constantes
Aprendizaje
Lder en Lder
Lder en Personal en
e-Business Motivado Innovacin
Las Relaciones Causa -
Efecto
FINANCIERA CLIENTES
Valor para accionistas y Valor para clientes
dueos
Excelencia Operativa,
Crecimiento y Rentabilidad Intimidad con clientes,
Liderazgo del Producto
Productividad, Reduccin
de Costos, Utilizacin de Propuesta de Valor
Activos (Atributos, Relacin, Imagen)
Excelencia en
Mejorar e innovar la operacin
continuamente
Anlisis de la Cadena de
Productividad, Valor
Permanencia y satisfaccin Innovacin
del personal
Gestin de Clientes
Competencias, Habilidades,
Infraestructura, Tecnologa Procesos Operativos
Clima Laboral Procesos Reguladores
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS y
Medioambientales
Pasos para elaborar un
BSC
Defina el negocio Formule la misin
Defina su estrategia
Formule objetivos
Defina indicadores
Establezca metas
Formule un plan de accin
Elabore BSC operativos
La perspectiva del Cliente
Perspectiva del Cliente
En la perspectiva del cliente del BSC,
las empresas deben identificar
clientes y segmentos del mercado en
los cuales ellas han decidido competir.
Estos segmentos se constituyen en las
fuentes de ingresos para alcanzar lo
objetivos financieros de la empresa.
Grupo de medidas para la
perspectiva del cliente
Primer grupo representa medidas
genricas, que prcticamente todas las
empresas utilizan (Set de indicadores
centrales del cliente)
Participacinde
Mercado
Satisfaccindel
cliente
Proposiciones de Valores
Las proposiciones de valor
representan los atributos que la
empresa provee, a travs de sus
servicios o productos para crear
lealtad y satisfaccin en los
segmentos seleccionados.
La proposicin de valor
Modelo
Tiempos de entrega
Tiempo de respuesta al mercado
Variabilidad en los tiempos de
entrega
Retrasos en las entregas
Medidas de las
Proposiciones de valor
Calidad (medidas de calidad
percibida)
Nmero de defectos (productos
manufacturados)
Devoluciones
Requerimientos de servicios
Garanta
Perspectiva de los procesos
internos
La cadena de valor
Cada empresa tiene un set de procesos
diferentes para la creacin de valor
para los consumidores y para lograr los
resultados financieros. Sin embargo,
hay un patrn, un modelo de cadena de
valor que nos brinda un marco
referencial.
3 procesos principales: Innovacin,
Operaciones, Servicio Post-Venta
Modelo General de
Cadena de Valor
ProcesodeInnovacin
Identificacindela Identificacin
CreacindelProducto
Necesidaddel demercado oservicio
Consumidor
ProcesodeOperaciones
ConstruccindeproductosEntregadeProductoso
oservicios servicios
Serviciopostventa
Satisfaccin
dela
Servicioal necesidad
Consumidor del
Consumidor
Indicadores para medir la
investigacin bsica y aplicada
El porcentaje de ventas de nuevos
productos
ndices de Efectividad, Eficiencia y
Adaptabilidad
La introduccin de nuevos productos
en relacin con los de la competencia
El tiempo necesario para desarrollar el
producto
Indicadores de Desarrollo
del Producto
TIEMPO
Retrasos en los tiempos de entrega
ECF=Tiempo de proceso/Tiempo de
produccin efectivo
Tiempo de produccin=Tiempo de
proceso+Tiempo de inspeccin+Tiempo de
transporte+Tiempo de espera/almacenaje
Indicadores de Calidad
del Proceso
Tasas de defectos del proceso
Rentecindel Productividad
empleado delempelado
Satisfaccindel
empleado
Fidelidad
Clientes del Cliente
Entrega
puntual de
pedidos
Proceso
internos
Calidad Ciclo
del temporal del
proceso proceso
Formacin y Habilidad de
Crecimiento los
trabajadores
COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE
LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?
Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe
ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organizacin
2.Los resultados y los inductores de actuacin: es una variacin
adecuada de resultados claves (indicadores efectos) y de
inductores de actuacin (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la organizacin.
3.La vinculacin con las finanzas: los caminos causales de todos
los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los
objetivos financieros
Ejemplo de un Mapa Estratgico
Mayor cuota
cuota de Aumentar lala
Aumentar Crear relaciones Ser una empresa
Mayor de satisfaccin de los
mercado dentro de satisfaccin de duraderas con segura y confiable
mercado dentro clientes
cupet clientes.
de cupet los clientes
Propiciar el aprendizaje
Aprendizaje y
organizacional
crecimiento
Propiciar un
clima de satisfaccin y favorable a la Incrementar los niveles de
innovacin. Programa Integral de RRHH productividad
CUALES SON LAS TENDENCIAS
ACTUALES DE LOS RRHH ?