UNIVERSIDAD ESAN

PROGRAMA: PAE EN DIRECCIÓN AVANZADA DE

PROYECTOS 2017-1
CASO
CASO 05 – BAE Automated System (A): El sistema de gestión de equipajes del
Aeropuerto Internacional de Denver

CURSO: Fundamentos de la Gerencia de Proyectos

PROFESORES: Yamakawa Tsuja Peter Manuel

GRUPO: 04

INTEGRANTES:
Díaz Ruiz Christian Eduardo
Gonzáles Guerra Cynthia Nataly
Pacheco Quispe Víctor Marlon
Rojas Sánchez Marco Antonio

Setiembre 2017
 CASO 05 – BAE Automated System (A): El sistema de gestión de equipajes
del Aeropuerto Internacional de Denver

I. ACONTECIMIENTOS

 Hasta 1970 aproximadamente, el Aeropuerto de Stapleton de Denver había

conseguido atender un número de aviones y pasajeros en constante aumento.
 La economía de Denver creció y se expandió considerablemente a principios de
los años ochenta, como consecuencia del auge de los sectores del petróleo, los
bienes inmuebles y el turismo.
 Un Aeropuerto de Stapleton envejecido y saturado se veía cada vez más como
un lastre que reducía el atractivo de la región para las numerosas empresas que
se instalaban en ella.
 A mediados de los años setenta, las administraciones de la ciudad y del condado
de Denver habían decidido que el Aeropuerto Internacional de Stapleton se tenía
que ampliar o sustituir.
 En julio de 1979, el Ayuntamiento de Denver encargó al Consejo de
Administraciones Regionales de Denver un estudio para evaluar las necesidades
del aeropuerto.
 El plan director definitivo que el equipo presentó al ayuntamiento en otoño de
1987 implicaba la construcción del aeropuerto más eficiente del mundo, que
debía crearse desde abajo, sin ninguna limitación predeterminada.
 En septiembre de 1989, funcionarios federales firmaron la concesión de una
subvención de 60 millones de dólares para el nuevo aeropuerto, que se debía
financiar de varias formas, además de una inversión considerable por parte de la
ciudad de Denver.
 En noviembre de 1989 empezaron las excavaciones para construir el Aeropuerto
Internacional de Denver (AID).
 En 1992, cuando ya se llevaban dos años de obras, la alta dirección del proyecto
recomendó la inclusión de un sistema de tratamiento de equipajes integrado en
todo el ámbito aeroportuario, que permitiría mejorar espectacularmente la
eficiencia de la facturación y la recogida de equipajes.
 En abril de 1992 se concedió a BAE un contrato de 175,6 millones de dólares
para construir todo el sistema del aeropuerto.
 En agosto de 1994, el alcalde Webb aprobó la construcción de un sistema de
equipajes de refuerzo. Al mismo tiempo, notificó a BAE una penalización de
12.000 dólares al día por no terminar el sistema de equipajes en la fecha de
finalización original estipulada por el AID, que era el 29 de octubre de 1993.
 Finalmente, se abrió parcialmente en marzo de 1995, después de unas pérdidas
por retrasos de unos 500 millones de dólares.
II. POSICIÓN DEL CASO

El proyecto del sistema de gestión de equipajes del Aeropuerto Internacional de

Denver, realmente fue un fracaso que después de muchos retrasos e intentos de
apertura ocasionaron pérdidas de unos 500 millones de dólares, por lo tanto
nuestra posición es que se debe tener bien definido el alcance, sincerar tiempos,
tener control de los costos, validación correcta de los entregables e identificar
riesgos y tener un plan de respuestas.

III. EVIDENCIA DEL CASO

 Deficiente definición de requerimientos iniciales, dado que el proyecto

tuvo que asumir y planificar las características de un proyecto por la “vía
rápida” desde las primeras fases de la construcción, el comprimido
período de diseño precipitó un esfuerzo de construcción más dinámico de
lo que se podía, basándose en un método de diseño y construcción algo
inusual, porque los proyectos de esta complejidad suelen llevarse a cabo
en etapas independientes.

 No se consideró inicialmente un Sistema de equipaje integrado de todo el

aeropuerto, pues asumieron que cada compañía área desarrollaría su
propio sistema de tratamiento de equipaje como se hacía en los
aeropuertos de Denver.

 Inadecuada estimación del tiempo por las actividades causada por la

inexperiencia en dirección de proyectos de gran magnitud en
construcción y presión del ayuntamiento de Denver.

 Falta de compromiso de las dos compañías aéreas principales

arrendatarias de Stapleton, United y Continental, que juntas
representaban más del 70% del tráfico de pasajeros existente, que más
adelante para dar cabida a las necesidades operativas de dichas
compañías, Al omitir a estos actores clave por ejemplo no se diseñaron
adecuadamente, si es que se llegaron a diseñar, medios adecuados con los
que manipular el equipaje de grandes dimensiones, soportes para
equipamiento deportivo/de esquí y pistas de mantenimiento separadas,
generando mucho más costo de lo que se había presupuestado.

 Los canales de comunicación entre el ayuntamiento, el equipo de gestión

del proyecto y los consultores no estaban bien definidos ni bien
controlados.

 Los administradores del proyecto no solo gestionaban el proyecto, sino

que asumieron roles donde tenían que equilibrar las necesidades
administrativas, políticas y sociales, debido a que el AID se financiaba a
través de muchas fuentes y era un programa de obras públicas.

 El personal del Ayuntamiento de Denver y el equipo consultor

compartían el liderazgo del proyecto coordinaban las facetas iniciales
 del diseño del AID, lo que al cabo de un tiempo se vio duplicidad de
funciones, con lo que se reducía la eficiencia.

 Deficiencias en el seguimiento y control de cambios, debido a que cada

una de las partes interesadas ya había desarrollado su propio sistema de
seguimiento, que funcionaba bien para cada grupo, aunque no había
manera de tomar cada uno de dichos sistemas divergentes y combinarlos
en un único informe exhaustivo.

 No se permitió a BAE utilizar su propio personal que ya conocía del

trabajo debido a la normativa de Denver, por lo que te que tuvo que
trabajar con contratistas externos que ocasionó retrasos y aumento de
costos al proyecto.

 La implantación del sistema de equipajes se llevaron a cabo en una de las

cuatro áreas operativas y la relación con el equipo de gestión era muy
deficiente. Aquel equipo no tenía ni conocimientos ni experiencias
previas sobre el tratamiento de equipajes, que se llevaba como un
proyecto de obras públicas importante. El equipo de gestión trataba el
sistema de equipajes como si fuera equiparable a verter hormigón o
instalar conductos de aire acondicionado.

 El sistema de equipajes durante los ensayos no contaba con la calidad

necesaria que cubra las necesidades de la ciudadanía, pues en
demostraciones se descubrieron tantos problemas que el ensayo se tuvo
que detener, la mayor parte de los problemas estaban relacionados con
errores en el programa informático del sistema, aunque los problemas
mecánicos también tuvieron su parte de culpa.

 Para poder mejorar el sistema de equipajes, se decidió por la

construcción de un sistema de equipajes de refuerzo, que tuvo un sobre
costo inicial de 10,5 millones de dólares, pero con las mejoras eléctricas
y las importantes modificaciones en los edificios elevaron el coste del
proyecto hasta los 50 millones de dólares.

 No se realizó una buena gestión de riesgos por lo cual no se evidencio el

riesgo de no tener el sistema integrado de equipajes del aeropuerto y sin
él no podrían operar el aeropuerto y al hacer los túneles muy péquelos no
tenían opción de implantar un sistema tradicional de equipajes y de esta
forma poder operar.

IV. PLAN DE ACCION

 Realizar una reestructuración del proyecto en cuanto al alcance,

planificación y costos del sistema de equipajes integrado dividiendo el
desarrollo en etapas y hacer un adecuado seguimiento sobre cada una de
ellas.
  Se debe considerar un buen manejo de la gestión de los cambios en el
desarrollo del proyecto.

 Los sistemas de monitoreo entre los involucrados deben estar bien

definidos y controlados, con esto se logra que todas las partes
involucradas tengan conocimiento de los cambios realizados en el
proyecto y puedan cumplir con la parte que les corresponde
oportunamente.

 Realizar un plan de gestión riesgos que permita identificar los posibles

problemas que se puede desarrollar a lo largo del proyecto así como las
acciones para mitigar o eliminar su efecto.

 Tener como ruta crítica el sistema de gestión de equipajes pues el

propósito de un aeropuerto es trasladar a los pasajeros tan eficientemente
como sea posible, transportar los equipajes igual de deprisa forma parte
de su responsabilidad. El rápido transporte de las personas que viajan con
frecuencia de poco sirve si los equipajes se quedan atrás.

V. LECCIONES APRENDIDAS

 Los alcances de un proyecto deben definirse desde un principio con todos

los involucrados para que luego no tengan que hacerse cambios drásticos
que lleven a replantear los objetivos.

 Los proyectos complejos deben desarrollarse por etapas, haciendo

seguimiento para el cumplimiento de las mismas.

 La importancia de hacer un análisis de riesgo del proyecto así como la

comunicación entre todos los involucrados.

VI. BIBLIOGRAFÍA

 José B. (2003). El caso del Aeropuerto de Denver. Setiembre 09, 2017, de

Dorset House Sitio web: http://jose-barato.blogspot.pe/2012/04/el-caso-del-
aeropuerto-de-denver.html

 Ramiro M. (1996). BAE Automated Systems (A): El sistema de gestión de

equipajes del Aeropuerto Internacional de Denver. EUA: Harvard Business
School, (pp. 303-S31).