Evolución del pensamiento estratégico en el negocio

La estrategia como concepto probablemente surgió en relación con las operaciones

militares. A la fecha la evolución del pensamiento estratégico ha sufrido cambios sin
precedentes. La estrategia[i] se define como un conjunto de planes, decisiones y objetivos
que han adoptado para alcanzar las metas de la organización, y ha demostrado, al
transcurrir del tiempo, ser revolucionaria [ii], y no solo evolucionaría.

En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto [iii], en el campo de la
Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han
creado estilos de dirección estratégica en las empresas
Estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías[iv], los
mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible, pero la realidad
fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de
negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres empresariales[1].
Ante estos, se crearon nuevas formas de análisis de los sectores industriales, el más
conocido fue el de Michael Porter con su técnica para análisis de los sectores
industriales[v]. Empresas que habían adoptado la noción en boga en los años ochentas
que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa
empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, reestructuración,
reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones, reduciendo
personal y costos. Refraseando a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): «…la
reducción de tamaño fue como una anorexia corporativa, nos hizo más frugales y más
delgados pero no necesariamente más sanos. Fundamentalmente necesitábamos crecer y
necesitábamos cambiar.

Teníamos que construir el futuro músculo y nos dedicamos sólo a quitar la grasa
corporativa”. Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de
los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor
análisis de situación, pasaron de una moda a otra: siguieron a los Gurús de la excelencia
y después a los de la calidad, la reingeniería, la competencia, para seguir luego a los del
cambio, la delegación, la renovación, la reinvención, la reducción de tamaño, la
virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformación.

¿…Y qué vendrá después? Las herramientas analíticas seguirán aportando una
información muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguirá
siendo fundamento para la motivación y el establecimiento de metas. La teoría del caos
seguirá enseñándonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos
interconectados que se suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos
totalmente predecibles. Hoy los líderes empresariales necesitan una estrategia dual: tienen
que gestionar su empresa lo más eficiente posible, pero simultáneamente tienen que
cambiarla. [vi]
Nuestro desafío!!! Crear una nueva cultura organizacional inteligente para que personas
normales alcancen resultados extraordinarios[2]. Las organizaciones para ser
competidores hoy[3], deben de cambiar su pensamiento en respuesta a los cambios de la
sociedad, las organizaciones serán exitosas en la medida que se mantengan flexibles para
adaptarse con rapidez a un entorno internacional caótico, se deben de preocupar más por
delegar facultades de decisión a los empleados y más interés en los valores y cultura
corporativa.

Bibliografía
[1] Recordemos que la IBM fue declarada muerta en 1979 y que empresas de la talla del Bank
of América, Citicorp, Du Pont, General Motors (GM) e Intel estaba en cuidados intensivos.

[2] Mencionado en el curso MBA-executive, 9º versión, clases de Organización, Universidad

Católica del Norte. Antofagasta-Chile.

[3] Se entiende como el nuevo mundo postmoderno.

[i] Daft R. 2000. Teoría y diseño organizacional. Glosario. México. Editorial Thomson Editores.
Sexta edición.

[ii] Andrews, E. (2004) material preparado para la cátedra de planificación y estrategia

empresarial. Inicio de la competencia Natural.. Manuscrito no publicado, Universidad Autónoma
Gabriel Rene Moreno. Bolivia.

[iii] UNAM, (2005). EL Pensamiento Estratégico en las Empresas: 1970 – 2000. extraído el 1 de
mayo, 2005 de

[iv] UNAM, (2005). EL Pensamiento Estratégico en las Empresas: 1970 – 2000. extraído el 1 de
mayo, 2005
Principios básicos de la planificación estratégica
La planificación estratégica es una actividad de gestión organizacional que se utiliza para
establecer prioridades, concentrar los esfuerzos y los recursos, fortalecer las operaciones,
garantizar que los empleados y otras partes interesadas esténtrstrategic-planning-for-
your-businessabajando hacia objetivos comunes, establecer un balance entre los
resultados esperados y los resultados logrados, y evaluar y ajustar la dirección de la
organización en respuesta a un entorno cambiante. Es un esfuerzo disciplinado que
produce decisiones fundamentales y acciones que dan forma y guían la misión de una
organización, a quien sirve, que hace, y por qué lo hace, con un enfoque en el futuro.
Planificación estratégica efectiva articula no sólo hacia dónde va una organización y las
acciones necesarias para avanzar en esa dirección, sino también cómo se sabrá si esta
siendo exitosa.[1]
El Plan Estratégico

Un plan estratégico es un documento utilizado para comunicar a la organización cuáles

son sus objetivos, las acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos y todos los demás
elementos críticos desarrollados durante el ejercicio de planificación y a ser aplicados en
el proceso de desarrollo del plan.[1]

Gestión Estratégica

La gestión estratégica es la colección completa de procesos y actividades siendo

ejecutados por una organización para coordinar y alinear sistemáticamente sus recursos y
acciones con la misión, la visión y la estrategia a través de toda la organización. Las
actividades de una gestión estratégica transforman el plan estático en un sistema que
proporciona retroalimentación al desarrollo de la estrategia para la toma de decisiones y
permite que el plan evolucione y crezca en la medida que los requerimientos y otras
circunstancias cambian. La ejecución de la Estrategia es básicamente sinónimo de La
Gestión Estratégica y se refiere a la aplicación sistemática de una estrategia.[2]

Pasos de la Planificación y Gestión Estratégica

Existen diferentes marcos y metodologías para la planificación y gestión estratégica. Si

bien no hay reglas absolutas con respecto al marco adecuado, la mayoría siguen un patrón
similar y tienen atributos comunes. Muchos marcos operan con diversas variaciones en
lo que serían fases básicas: 1) análisis o evaluación, donde se desarrolla una comprensión
de los actuales entornos internos y externos, 2) formulación de estrategias, donde se
desarrolla una estrategia de alto nivel y un plan estratégico básico a nivel de organización
es documentado 3) ejecución de la estrategia, en el que el plan de alto nivel se traduce en
artículos de planificación y de acción más operacionales, y 4) la fase de evaluación o
logística de gestión, donde el refinamiento continuo; La evaluación del desempeño, la
cultura, las comunicaciones, la presentación de datos, y otros aspectos de la gestión
estratégica ocurren.[2]

Atributos de un marco de buena planificación

La Asociación de Planificación Estratégica (ASP), Una asociación profesional sin fines

de lucro, con sede en Estados Unidos, dedicada a promover el pensamiento y la práctica
en el desarrollo e implementación de estrategias, ha desarrollado una serie de criterios
como patrones acompañamiento del Conocimiento para capturar y difundir las mejores
prácticas en el campo de la planificación y gestión estratégica.[3]

Estos criterios son:

 Utilizar un enfoque al sistema el cual es iniciado con el objetivo final en mente.

 Incorporar Gestiones de Cambio y el Desarrollo del Liderazgo para
efectivamente dirigir una organización hacia alto rendimiento.
 Proporcionar información de desempeño procesable para informar mejor a la
toma de decisiones.
 incorporar entradas basadas en la Evaluación del entorno externo e interno, y
una comprensión de las necesidades y expectativas de los clientes e interesados
 Incluir Iniciativas Estratégicas que enfoquen la atención en los proyectos de
mejora de rendimiento más importantes.
 Ofrecer un kit de herramientas de apoyo, que incluya terminología, conceptos,
medidas, herramientas y técnicas que sean flexibles y escalables.
 Alinear Estrategia y Cultura, con un enfoque en los resultados y los conductores
de los resultados.
 Integrar los sistemas de organización existentes y alinear la organización en
torno a la Estrategia.
 simple de administrar, fácil de entender y dirigir, y ofrecer beneficios prácticos
en el largo plazo.
 Incorporar el Aprendizaje y Evaluación, para promover la mejora continua a
largo plazo.
Bibliografía
[1]Ansoff, H. I., 1987. Corporate Strategy (Edición revisada por McDONNEL E.
J.).Penguin, Harmondsworth.
[2]Casti, J. L. (1986). On system complexity: identification, measurement and
management. Complexity, Language and Life: Mathematical Approaches. J. L. C. y. A.
Karlquist. Berlin, Springler-Verlag.
[3]Cole, S (1981) Methods of analysis for long-term development issues, pp 11-
27. In: UNESCO. Methods for develpment planning, Paris: UNESCO Press