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GERENCIA EMPRESARIAL

DOCENTE: MSc. Lic. RAMIRO ARRATIA RIOS


REPOSICION DE CLASES PARA COMPLETAR
CARGA HORA ACADEMICA
DIA FECHA
MIERCOLES 26/02/2020
MIERCOLES 04/03/2020
MIERCOLES 08/04/2020
MIERCOLES 06/05/2020
MIERCOLES 20/05/2020
MIERCOLES 27/05/2020
Las clases se iniciaran de horas 9:10 a.m. a 10:50 a.m.
ROL DE EXAMENES

EXAMEN FECHA
1ER. PARCIAL 16/03/2020
2DO. PARCIAL 11/05/2020
FINAL 08/06/2020
GERENCIA EMPRESARIAL
CONTENIDO DE LA MATERIA
UNIDAD 1 GENERALIDADES DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
UNIDAD 2 PROCESO DE FORMULACION DE POLITICA DE
EMPRESA
UNIDAD 3 SISTEMA DE APOYO
UNIDAD 4 LA ETAPA DE ANALISIS
UNIDAD 5 DESARROLLO DE LA POSICION ESTRATEGICA E
INNOVACION
UNIDAD 6 SISTEMA DE IMPLEMENTACION DE LA POLITICA
EMPRESARIAL
UNIDAD 7 SISTEMA DE EVALUACION Y CONTROL
UNIDAD 8 ANALISIS DE FINANZAS DE EMPRESAS
BIBLIOGRAFÍA
Humberto Serna Gómez, Gerencia
Estratégica: Teoría Metodología – Mapas
Estratégicos – índices de Gestión –
Alineamiento Ejecución Estratégica., Ed. 3R
Editores, 6ta impresión, 2017
Thompson & Peteraf & Gamble & Strickland,
Administración Estratégica: Teoría y Casos,
Ed. McGrawHill, 18ava. Edición, 2012.
• Idalberto Chiavenato, Planeación
Estratégica: Fundamentos y Aplicaciones,
Ed. Mc Graw Hill, 2017
• Kaplan, Robert; Norton, David. Cuadro
de Mando Integral (The Balanced Scorecard).
Edit. Gestión 2000. 2001. España
LA GERENCIA DE HOY

“El ejecutivo eficaz tiene que aspirar a lo que es correcto


más que a lo que es aceptable, Precisamente porque a
la larga siempre es Necesario un Compromiso”.
Peter Drucker
Un ejecutivo eficaz toma las decisiones importantes
como un proceso sistemático con elementos claramente
definidos en una secuencia de etapas diferentes.
En realidad (en virtud de su posición o conocimiento) se
espera que tome decisiones que tengan un impacto
significativo y positivo sobre toda la organización.
Tiene a la autonomía y autogestión como
formas de pensar:

Hace énfasis en la Visión y Misión


empresarial.
Iniciativas individuales y de grupo, entornos
de red y niveles de comunicación.
La labor gerencial está orientada a la ayuda,
la capacitación y la auto capacitación.
Elevados requisitos de desempeño.
Información al alcance de todos.
Es Estratégica y Táctica.
LA VISIÓN GERENCIAL
Se desarrolla solo en aquellos individuos que asumen el
compromiso de crecimiento, madurez y formación
personal.
Es responsable de la participación activa de todos, la
integración al conjunto y el desempeño óptimo.
Implica asumir responsabilidades de desempeño óptimo.
Requiere de verdadera motivación para un desempeño
óptimo.
Por tanto la visión gerencial entendida desde una óptica
amplia, compromete al individuo a ser mejor en todos
los aspectos de su vida, más allá del trabajo.
El Gerente Hoy

Es responsable de personas, no tiene personas que


le reportan.
Sus decisiones buenas o malas afectan personas.
Ser responsable implica entender que las personas
precisan de ese trabajo para vivir o asumir los
errores de una mala contratación.
Más que un administrador de recursos, es un líder y
eso conlleva a asumir responsabilidades personales y
sacrificar algunas cosas.
ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA
UNIDAD 1GENERALIDADES DE
PLANIFICACION ESTRATEGICA
RESUMEN TEMATICO

1.1. Concepto y evolución de la Estrategia.


1.2. Análisis de los componentes del proceso
estratégico.
1.3. El plan y el presupuesto.
1.4. La innovación y el cambio.
1.5. Las fuerzas que interactúan en un plan
estratégico.
1.6. Compromisos de la dirección antes de iniciar
un plan.
1.1. CONCEPTO Y EVOLUCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Historia y evolución de la estrategia
• El término estrategia se deriva de la palabra griega
strategos y significa: general. Este término fue usado durante
años por el ejército con el fin de aludir a los grandes planes
o ventajas que el enemigo no poseía y que se mantenían
en secreto para ganar las batallas.
• El Arte de La guerra de Sun Tzu, filósofo y militar chino de los
años 400-340 (A.C.), quien ha sido retomado múltiples veces
por estrategas empresariales con el ánimo de llevar sus
ideas a los negocios.
• Según Tarzijan (2008), la historia de la evolución y desarrollo
del pensamiento estratégico se puede dividir en cuatro
etapas:
 La primera de ellas está enfocada en la planificación
financiera (1920).
La segunda etapa de la evolución del pensamiento en
la formulación de estrategias de una empresa tiene
que ver con la planificación financiera de largo plazo,
esta etapa que comienza aproximadamente en 1950.
La tercera etapa se caracteriza por tener una visión
más global de la estrategia unificando cada una de las
áreas empresariales.
La cuarta etapa del pensamiento estratégico se
caracteriza por enfocarse en el aprendizaje
organizacional y el análisis del entorno de los negocios.
Los autores más representativos en esta cuarta etapa
son: Peter Drucker, Kenneth Andrews (autor de la Matriz
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) Igor Ansoff, Alfred Chandler y Michael
Porter.
Precedente de las últimas décadas
 Uno de los pioneros en estrategia
empresarial (como la conocemos hoy en
día) es Igor Ansoff. Según la Universidad
Nacional de Colombia (UNAL, 2012) este
autor desarrolla una herramienta de
Marketing denominada Matriz de Ansoff,
la cual fue publicada por primera vez en
el año de 1957. (Ver figura 1)
FIGURA 1. MATRIZ ANSOFF
 Bruce Henderson (fundador del Boston Consulting
Group) fue otro de los pioneros en el tema de
estrategia empresarial y definió la estrategia de
la siguiente forma: “Todos los competidores que
persisten en el tiempo tienen que mantener, por
diferenciación, una ventaja singular sobre todos
los demás. La esencia de la estrategia
empresarial a largo plazo es el manejo de dicha
diferenciación”. (Ver figura 2)
FIGURA 2. MATRIZ BCG

Fuente: Matriz BCG


 (Gaynor, Chandler 2002)menciona: “la estructura de la
organización sigue a la estrategia” (Chandler, 1962): la
estructura contiene tres etapas de desarrollo entre las
que se destacan la unidad, la funcional y la
multidivisional. En la primera se describe la integración
vertical donde se busca la compra de proveedores o
distribuidores para que el área de producción se vuelva
más eficiente y desarrolle una mejor oferta de servicios.
La unidad funcional es una departamentalización en la
que todos sus miembros se agrupan por funciones afines.
La multidivisional hace referencia al crecimiento e
internacionalización de la organización y que a su vez se
expande en distintas industrias que decide implementar
un mecanismo de obtención de recursos mediante
innovación de sus procesos. (Ver figura 3)
FIGURA 3. FASES DE LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN

Fuente: Universidad Nacional de Colombia UNAL 2012


 Otro autor representativo de los años 70 del siglo
pasado, es Henry Mintzberg. La estrategia según
este autor “es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y,
a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar”.
 Durante los años 80 y 90 del siglo pasado, el autor
que toma especial relevancia en el campo de la
estrategia empresarial es Michael E. Porter, que
menciona: “la estrategia es una única y tiene
posición válida, considerando un sistema de
actividades diferentes. La estrategia es elegir qué
hacer y qué no hacer, en qué mercados entrar y
en cuáles no”. (Ver figura 4)
FIGURA 4 MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER
1.2. Análisis de los componentes del
proceso estratégico.
El proceso estratégico de administración es más que solo un
grupo de reglas para seguir. Es un enfoque filosófico para el
negocio. La gerencia tiene que pensar primero
estratégicamente, después aplicar ese pensamiento a un
proceso.
Existente cinco componentes en este proceso que son:
1. Establecer la misión metas y objetivos.
2. Análisis interno y externo.
3. Formación de la estrategia.
4. Implementación de la estrategia.
5. Evaluación y control de la estrategia.
Establecer Misión, metas y objetivos
El propósito de establecer objetivos es clarificar la misión para la
empresa. Esta etapa consiste en identificar tres facetas clave.
Primero, definir objetivos a corto y largo plazo. Segundo,
identificar el proceso de cómo lograr el objetivo. Finalmente,
personalizar el proceso para el personal, dar a cada persona
una tarea con la cual pueda tener éxito.
Análisis interno y externo
Es una etapa clave porque la información reunida. El centro del
análisis tiene que ser el comprender las necesidades de la
empresa como entidad sostenible, su dirección estratégica e
identificar iniciativas que ayudara a la empresa a crecer.
Examinar cualquier problema externo o interno (identificar las
fortalezas y debilidades) que pueda afectar a las metas y
objetivos.
Formulación de la estrategia
El primer paso para formar una estrategia es revisar la
información ganada al completar el análisis. Determinar
qué recursos tiene actualmente la empresa que pueda
ayudar a alcanzar las metas y objetivos definidos.
Identificar cualquier área en la cual la empresa tenga que
buscar recursos externos.
Implementación de la estrategia
Esta es la etapa de acción del proceso estratégico de
administración. Si la estrategia general no funciona con la
estructura actual de la empresa, tiene que instalarse una
nueva estructura al comienzo de esta etapa. Todos dentro
de la organización tienen que tener en claro sus
responsabilidades y deberes, y cómo eso se ajusta con el
objetivo general.
Evaluación y control
Las acciones de evaluación y control de una
estrategia incluyen medidas de desempeño, una
revisión consistente de problemas internos y
externos y tomar acciones correctivas cuando
sea necesario.

De todo lo mencionado anteriormente se lo


grafica en la figura 5.
Figura 5. Componentes del Proceso Estratégico
Figura 6. Componentes del proceso
de administración estratégica
Figura 7. Proceso de
Planificación Estratégica
Figura 8. Etapas Planeación
Estratégica
Figura 9. Proceso de Gestión
Empresarial
1.3. EL PLAN Y EL PRESUPUESTO
 La elaboración de los planes de acción debe
conducir a elaborar un presupuesto, dentro del
horizonte definido, que identifique y cuantifique los
recursos necesarios para la ejecución del plan.
 El Presupuesto Estratégico (empresarial), es el
verdadero plan estratégico, de nada vale elaborar
planes, si no se cuenta con los recursos necesarios
para su ejecución.
 Es un sistema integral donde se presta particular
atención a la fijación de unos objetivos con base en
los cuales se planifican y controlan las diferentes
actividades que puede realizar una administración.
PRESUPUESTO EMPRESARIAL
Es un plan de acción dirigido a cumplir
una meta prevista, expresada en
valores y términos financieros que,
debe cumplirse en determinado
tiempo y bajo ciertas condiciones; este
concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organización.
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
Consideración del futuro, para que los planes
trazados, permitan la obtención de la utilidad
máxima, de acuerdo con las condiciones que se
presenten.
La coordinación de todas las actividades, para
obtener ése fin.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
Establecer el control para conocer si los planes
son llevados a cabo y determinar la dirección
que se lleva con relación a los objetivos
establecidos.
REQUISITOS PARA UN BUEN PRESUPUESTO EMPRESARIAL
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
 Ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la
organización.
 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de
operaciones de la empresa en unos límites razonables.
 Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y
estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que
verdaderamente se busca.
 Cuantifican en términos contables los diversos
componentes de su plan total de acción.
 Las partidas del presupuesto sirven como guías durante
la ejecución de programas de personal en un
determinado periodo de tiempo, y sirven como norma
de comparación una vez que se hayan completado los
planes y programas.
1.4. LA INNOVACIÓN Y EL CAMBIO
 Los términos de innovación y cambio se han
convertido en palabras de moda en los últimos
años, apuntando la necesidad de responder a
la competencia siendo más innovadores.
 Son términos estrechamente relacionados, y es
difícil, la distinción entre ellos.
 CAMBIAR es “convertir o mudar algo en otra
cosa”.
 INNOVAR supone asimismo “mudar o alterar
algo, introduciendo novedades”.
La INNOVACIÓN es considerada
como algo nuevo que lleva al
cambio, mientras que el cambio
no siempre es visto como una
innovación ya que no siempre
implica nuevas ideas o no siempre
lleva a la mejora en una
organización.
CARACTERIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN
(KING Y ANDERSON)
 Es un producto tangible.
 Debe ser nuevo para la unidad social en la
que es introducido.
 Debe ser intencional más que accidental.
 No debe ser un cambio rutinario.
 Debe tener como objetivo producir beneficio
en la organización.
 Debería ser pública en sus efectos.
DEFINICIÓN DE INNOVACIÓN
WEST Y FARR
La introducción y aplicación intencional, dentro de un rol,
grupo y organización, de ideas, procesos, productos o
procedimientos nuevos diseñados para beneficiar de forma
significativa los resultados del rol, del grupo, o de la sociedad
en general.

LEVINE, MORELAND Y CHOI


Cualquier cambio significativo en la estructura, dinámicas y
desempaño de un grupo, tanto de forma intencionada como
no intencionada.

CAMISÓN-ZORZONA ET AL
Consideran que un elemento común en las definiciones de
innovación es que se trata de una nueva idea que es puesta
en práctica prestando una atención especial a su utilidad.
Tipos de Innovaciones y Cambios
Clases de Innovaciones
Kalthoff, Nonaka y Nueno señalan que las
innovaciones pueden darse en muchos
contextos y tener finalidades diferentes.
Las dividen en 3 clases según busquen
destacar en:
• El atractivo físico
• En la gestión
• En el avance tecnológico o científico
1.5. Las fuerzas que interactúan en un
plan estratégico
La conocida estructura de Michael E. Porter, llamada el
modelo de las cinco fuerzas, ayuda a los administradores a
realizar este análisis. Su modelo, que se muestra en la figura
10, se enfoca en las cinco fuerzas que conforman la
competencia en una industria:

1) El riesgo de que entren nuevos competidores,


2) La intensidad de la rivalidad entre las compañías
establecidas en una industria,
3) El poder de negociación de los compradores,
4) El poder de negociación de los proveedores y
5) La cercanía de los sustitutos para los productos que
ofrece una industria.
FIGURA 10. MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS DE PORTER
1) Riesgo de que entren competidores potenciales. Los
competidores potenciales son compañías que
actualmente no rivalizan en una industria pero que
tienen capacidad para hacerlo si así lo deciden.
2) Rivalidad entre las compañías establecidas. La
segunda de las cinco fuerzas competitivas de Porter es
la intensidad de la rivalidad entre las compañías
establecidas en una industria. Rivalidad significa la
lucha competitiva entre compañías de una industria
para ganar participación de mercado de las otras. La
lucha competitiva se puede basar en precios, diseño
del producto, gastos de publicidad y promoción,
esfuerzos de ventas directas y servicio y apoyo
después de las ventas.
3) Poder de negociación de los compradores. La tercera de las
cinco fuerzas competitivas de Porter es el poder de
negociación de los compradores. Los compradores de una
industria pueden ser los clientes individuales que consumen sus
productos en última instancia (los usuarios finales) o las
compañías que distribuyen los productos de una industria a los
usuarios finales, como comercializadores al menudeo y
mayoreo.
4) Poder de negociación de los proveedores. La cuarta de las
cinco fuerzas competitivas de Porter es el poder de
negociación de los proveedores, las organizaciones que
proporcionan insumos a la industria, como materiales, servicios
y mano de obra (que pueden ser individuos, organizaciones -
como los sindicatos- o compañías que proveen mano de obra
por contrato).
5) Productos sustitutos. La última fuerza del modelo de Porter
es la amenaza de los productos sustitutos: los productos
de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer
necesidades semejantes de los clientes.
6) La sexta fuerza: las complementarias. Andrew Grove, ex
director general de Intel, afirma que el modelo de cinco
fuerzas de Porter pasa por alto una sexta fuerza; el poder,
vigor y competencia de las empresas complementarias.
Éstas son compañías que venden productos que agregan
valor a los productos (los complementan) que elaboran
otras compañías que operan en una industria porque
cuando se usan juntos satisfacen mejor las demandas de
los clientes. Por ejemplo, las complementarias de la
industria de las computadoras personales son las
compañías que producen programas para correrlas en
esas máquinas.
1.6. COMPROMISOS DE LA DIRECCIÓN
ANTES DE INICIAR UN PLAN
Para generar compromisos de la dirección
antes de iniciar un plan el autor Henry Mintzberg
identifico una serie de roles que cumplen los
administradores al desempeñar las funciones
básicas de planear, organizar, dirigir y controlar
que agrupa en los llamados roles
interpersonales (figura administrativa, líder y
enlace); los informativos (seguimiento,
divulgación y comunicación); y los de toma de
decisiones (emprendedor, manejo de
contratiempos, asignación de recursos y
negociación).
1. Roles Administrativos
El término roles administrativos se refiere a categoría
específicas de comportamiento administrativo. Se les
puede agrupar en aquellos que se ocupan en primer
lugar de las relaciones interpersonales, la transferencia de
información y la toma de decisiones.
2. Roles Interpersonales
Se requiere que todos los administradores desempeñen
funciones que tienen una naturaleza ceremonial y
simbólica. Cuando el rector de la universidad entrega
diplomas en una graduación, o un supervisor de
fabricación acompaña en una visita a la planta a un
grupo de estudiantes de preparatoria, actúan en un
papel de representación o figura decorativa.
3. Roles de Información
Todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y
captan información de organizaciones fuera de la suya. Por lo
común, esto se hace por medio de la lectura de revistas y al
hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del
público, lo que pueden estar planeando los competidores, y cosas
semejantes.
4. Roles Decisionales
Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de la toma
de decisiones, que son los siguientes:
1. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan
nuevos proyectos que mejorarán el desempeño de su
organización.
2. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas
en respuesta a los problemas no previstos con anterioridad.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN…

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