Michael Korda

EL ÉXITO

1
—— MICHAEL KORDA es autor de El poder, publicado por Pomaire, y ha escrito
yan cantidad de artículos para diferentes revistas, i Vogue entre otras. Sus libros se
caracterizan por un gran sentido práctico, buenas dosis de humor y un entusiasmo
a toda prueba.
Este interesante ensayo enseña a: *
— tener buena salud y ser, al mismo tiempo, rico...
— dominar el arte de la concentración...
— utilizar la pereza para llegar a la cumbre...
— negociar con óptimos resultados...
— vencer en las confrontaciones...
— pedir lo que uno cree que se merece, y conseguirlo...
— asumir las responsabilidades necesarias y evitar las inútiles...,
— detectar los miedos ocultos, que impiden conseguir lo que se quiere.

2
 CONTENIDO
Primera Parte: EL EXITO...............................................................................................8
1. EL CAMINO AL ÉXITO ..............................................................................................8
Una definición del éxito..................................................................................................9
Cuál es tu potencial de éxito..........................................................................................9
El perfil del éxito ..........................................................................................................10
Evaluación del propio perfil de éxito ............................................................................13
UN SISTEMA DE VALORES DE TRABAJO................................................................13
EMPÉÑATE EN SER EL NÚMERO UNO....................................................................16
El factor responsabilidad..............................................................................................16
Zorro o león .................................................................................................................16
Hay que superarse para triunfar ..................................................................................18
Un minicurso de autoestima ........................................................................................18
Tu ego está muy bien ..................................................................................................19
Tú ya eres una persona responsable...........................................................................19
LAURENCE W. PRINCE: RETRATO DE UN LÍDER...................................................20
Cómo ser un líder ........................................................................................................24
La cuestión del éxito en las Empresas.........................................................................25
RAY KROC: ¡NO HAY QUE DEJAR PASAR LAS OPORTUNIDADES!......................27
CURTISS CARLSON: EL HOMBRE DE LAS CUERDAS DORADAS .........................28
ROBERT SYON: LA CURIOSIDAD PAGA DIVIDENDOS...........................................29
J. PAÚL LYET: CÓMO TENER SUERTE ....................................................................30
WILLIAM H. DONALDSON: CÓMO CAMBIAR LA CARRERA A MEDIO CAMINO ....32
INNOVADORES ..........................................................................................................33
Hazte rico para prosperar ............................................................................................34
FRED SILVERMAN: RETRATO DE UN TRIUNFADOR..............................................35
FRANK BORMAN: RETRATO DE UN PERFECCIONISTA ........................................36
WILLIAM HEWITT: UN HOMBRE INDEPENDIENTE DENTRO DE LA EMPRESA....37
JIM STONE: EL HOMBRE QUE NO TENÍA MIEDO DE PEDIR .................................38
2. RETRIBUCIONES DEL ÉXITO...............................................................................40
EL JUEGO DEL DINERO ............................................................................................40
Demasiado no es suficiente.........................................................................................40
Qué es lo que hay que pedir y cómo hacerlo...............................................................41
La lista de compra del ejecutivo consigue lo que quieras ............................................42
El éxito como seguro ...................................................................................................42
MÁS ALLÁ DE LAS GRATIFICACIONES EXTRAORDINARIAS, LAS REGALÍAS DEL
ÉXITO ................................................................................................................................43

3
La gran regalía: La intimidad .......................................................................................45
Regalías determinantes ...............................................................................................46
La codicia es conveniente............................................................................................48
EL FACTOR HEDONÍSTICO.......................................................................................48
EL ÉXITO ES LA MEJOR MEDICINA..........................................................................50
Vale la pena ser delgado .............................................................................................51
El éxito como un estímulo nuevo para la vida..............................................................51
El sexo y el éxito ..........................................................................................................52
Segunda Parte. CÓMO ALCANZAR EL ÉXITO..........................................................54
3. TÉCNICAS PARA ALCANZAR EL ÉXITO...............................................................54
LA ENERGÍA: CUALIDAD NÚMERO UNO .................................................................54
Tu potencial de energía ...............................................................................................54
El sistema de autorrecompensa para alcanzar el éxito................................................55
Pereza controlada........................................................................................................55
Plan para la pereza......................................................................................................56
Completa todas tus acciones.......................................................................................56
El aspecto activo..........................................................................................................56
El lenguaje de la postura sentada................................................................................58
Aspecto activo, ¿durmiendo! .......................................................................................60
Cómo comer para tener energía..................................................................................60
Pájaros madrugadores.................................................................................................61
No combatas tus instintos naturales: Úsalos ...............................................................62
Rutinas creativas .........................................................................................................63
Los peligros del aburrimiento.......................................................................................63
COMO TRIUNFAR CARA A CARA .............................................................................64
Haciéndote cargo: Cómo triunfar antes de que alguien se dé cuenta .........................66
Los memorándums como armas secretas para triunfar...............................................67
AUTOCONTROL .........................................................................................................69
Ejercicios de autocontrol..............................................................................................70
Tamizando las cosas ...................................................................................................71
Aprende a conocer tu propio patrón de concentración ................................................71
Plazos fijos...................................................................................................................73
Trabajo mental .............................................................................................................73
El reloj de color ............................................................................................................73
Día a día ......................................................................................................................73
Las herramientas .........................................................................................................74
El efecto de los «tres pases».......................................................................................74
REALISMO, FANTASÍA Y ÉXITO................................................................................74
Tu nivel «M» ................................................................................................................75

4
Una lección sobre el pensamiento «M» .......................................................................76
Cómo usar el pensamiento «M» para tu propia promoción .........................................76
Aprende de los «Fracasos-M» del pasado ..................................................................77
El factor fantasía ..........................................................................................................78
MEMORIA....................................................................................................................79
«El sistema del tachado».............................................................................................79
Plátanos en tu sillón.....................................................................................................80
La clave de la buena memoria: La importancia del tema.............................................81
Tu propia memoria: Un fenómeno sorprendente .........................................................82
Las listas......................................................................................................................82
¡S-M-I-T-H!...................................................................................................................82
EL ÉXITO POR MEDIO DE LA COMUNICACIÓN.......................................................83
Señales corporales ......................................................................................................83
Puentes........................................................................................................................85
Cómo estructurar tus argumentos................................................................................86
La actitud positiva ........................................................................................................87
Cómo completar las estrategias ..................................................................................87
Clisés ...........................................................................................................................88
«¡Para mí, eso no es problema!».................................................................................88
Cómo tener éxito ante el público .................................................................................89
Cómo comunicarse en circunstancias difíciles ............................................................90
EL JUEGO DEL ÉXITO ...............................................................................................92
Las quejas positivas.....................................................................................................94
El factor riesgo .............................................................................................................95
4. EL AGRADABLE ASPECTO DEL ÉXITO................................................................97
¡TRATA DE PARECER UN TRIUNFADOR! ................................................................97
Si no eres Paúl Newman, pues....................................................................................97
Gafas ...........................................................................................................................98
Ropa ............................................................................................................................98
Los accesorios del éxito.............................................................................................101
CAMISAS...................................................................................................................101
CORBATAS ...............................................................................................................102
PAÑUELOS, ETC. .....................................................................................................102
TIRANTES Y CINTURÓN..........................................................................................102
ZAPATOS ..................................................................................................................103
CALCETINES ............................................................................................................104
SOMBREROS, ETC. .................................................................................................104
Vestirse para el éxito MS*..........................................................................................104
Llevar cosas...............................................................................................................106

5
 LOS SÍMBOLOS DEL ÉXITO ....................................................................................107
El STATUS como broma............................................................................................107
Los símbolos de STATUS importantes y los que no lo son para proyectar tu imagen de
hombre de éxito ...............................................................................................................108
LOS COCHES ...........................................................................................................108
MALETINES ..............................................................................................................109
LA IMPORTANCIA DE ENCENDER UN CIGARRILLO.............................................109
LA OFICINA DEL HOMBRE DE ÉXITO.....................................................................110
COMIDA Y BEBIDA ...................................................................................................111
DETALLES VARIOS. .................................................................................................112
EL TELÉFONO COMO SÍMBOLO DE ÉXITO. ..........................................................113
Intimidad: la llave de la oficina del triunfador .............................................................115
Toques personales ....................................................................................................117
Cómo crear una oficina tipo UASP. ...........................................................................118
Una oficina «Jock»* ...................................................................................................118
5. LAS MUJERES Y EL ÉXITO .................................................................................121
LA MUJER QUE TRIUNFA........................................................................................121
Progreso sí, pero, ¿de qué tipo? ...............................................................................121
Editoriales ..................................................................................................................122
Las excepciones ........................................................................................................124
Empieza con una licenciatura en leyes......................................................................124
KATHARINE GRAHAM..............................................................................................125
EL «MITO» DE EVITAR EL ÉXITO ...........................................................................126
LA NECESIDAD DE LAS RETRIBUCIONES PROPIAS DEL ÉXITO ........................127
BARBARA CAWLEY: LA MUJER NUEVA.................................................................129
El éxito llevado a la exageración ...............................................................................130
LAS MUJERES QUE TRIUNFAN ..............................................................................133
El estilo triunfador ......................................................................................................134
TÉCNICAS DE ÉXITO PARA LA MUJER AMBICIOSA.............................................135
TUS OJOS Desarrolla una mirada fría e inflexible.....................................................135
EL ARMA PARA PEGAR EL GOLPE SECUNDARIO ...............................................135
TUS MANOS Manten quietas las manos...................................................................136
CÓMO SENTARSE. ..................................................................................................137
Evita las sillas grandes y bajas. .................................................................................137
TU VOZ......................................................................................................................137
TU MEJOR SECRETARIA: UN HOMBRE.................................................................138
El mito de la «secretaria perfecta».............................................................................138
Las chicas buenas llegan las últimas.........................................................................139
Valor ..........................................................................................................................139

6
SUBIR........................................................................................................................140
SEXO, MATRIMONIO Y ÉXITO ................................................................................142
El aspecto matrimonial...............................................................................................142
6. CÓMO SOBREPONERSE AL MIEDO A ALCANZAR EL ÉXITO ..........................145
La voluntad de fracasar .............................................................................................146
El complejo de Ícaro ..................................................................................................147
Deja de castigarte a tí mismo ....................................................................................148
Cómo convertir el fracaso en éxito.............................................................................149
Caer hacia arriba .......................................................................................................152
Los peligros del optimismo ........................................................................................155
Cómo manejar tus propios fracasos ..........................................................................156
La lucha cuerpo a cuerpo ..........................................................................................156
¡Nunca podrás ser un fracasado!...............................................................................158
«Llega más lejos quien viaja solo...» .........................................................................159
Tercera Parte. EL SENTIDO DEL ÉXITO .................................................................163
7. TIENES DERECHO A TRIUNFAR.........................................................................163
EL ÉXITO: EL CREDO AMERICANO* ......................................................................163
«La religión exige triunfar».........................................................................................164
El miedo a disfrutar ....................................................................................................165
El mito de la cabana de madera ................................................................................167
* Uno de los colegios más elegantes de USA. 328....................................................167
El vil metal .................................................................................................................169
El evangelio de la fortuna ..........................................................................................170
¿Empleados abnegados? ..........................................................................................171
«Ahora no te darán un juguete» ................................................................................172
El germen de la grandeza..........................................................................................173
DA HOY EL PRIMER PASO HACIA EL ÉXITO.........................................................174

7
 Primera Parte: EL EXITO
1. EL CAMINO AL ÉXITO
La idea, tan difundida, de que el éxito perjudica a las personas, convirtiéndolas en
seres vanos, egoístas y satisfechos de sí mismos, es equivocada: por el contrario,
generalmente las vuelve humildes, tolerantes y bondadosas. Es el fracaso lo que
lleva a la gente a la crueldad y la amargura. W. SOMERSET MAUGHAN

Cualquiera puede alcanzar el éxito y todo el mundo lo quiere. El deseo de triunfar es a la

vez la más poderosa de las ambiciones y la menos complicada. Se ha escrito mucho en
contra de la «pérfida diosa-puta americana»1 pero yo soy de la opinión de que el éxito
conduce a la realización y la felicidad y que la mayor parte de la gente preferiría triunfar a
fracasar... ¡si supiera cómo hacerlo! Así pues, he escrito este libro con la intención de
enseñarte el camino que conduce al éxito y de examinar y estudiar algunas de las
condiciones -y algunos de los peligros— del éxito.
No pretendo afirmar que no sea necesario esforzarse para lograr el éxito en los negocios,
o en cualquier otro terreno. Lo cierto es que tienes que hacer un esfuerzo si quieres llegar
a algo, pero puede que no tan grande como supones. En todo caso, a la mayoría de la
gente no le IMPORTA hacer un esfuerzo para triunfar por el contrario el problema consiste
en que son muchos los que trabajan duro y no llegan a nada. Y aunque el trabajo duro es
ciertamente uno de los ingredientes importantes del éxito, no es el único. Si tienes que
trabajar o quieres hacerlo, y la mayor parte de la gente tiene que hacerlo, más vale que
hagas algo que te brinde la oportunidad de ser rico y famoso. Por lo general las personas
que triunfan no trabajan más que las que fracasan. En muchos casos trabajan mucho
menos: simplemente han llegado a dominar las reglas que conducen al éxito.
Tú también puedes hacerlo. Para triunfar no es necesario hacer grandes sacrificios
generalmente, los que disfrutan de su trabajo logran el éxito con más rapidez. Para
triunfar tienes que aprender a seguir tus instintos y también tus apetitos naturales, tienes
que convencerte, y esto primero que nada, de que está muy bien que seas ambicioso.
Tienes que empezar por no sentirte culpable por desear algo perfectamente natural y
sano. Tienes derecho a triunfar y, como verás al leer este libro, tienes tantas posibilidades
de alcanzar el éxito como cualquier otra persona también comprobarás que tus
posibilidades son mucho mayores de lo que tú crees. Antes de seguir leyendo, detente un
instante y repítete que:
• Está muy bien que seas codicioso.
• Está muy bien que seas ambicioso.
• Está muy bien que trates de ser el Número Uno.
• Está muy bien que trates de pasarlo bien.
• Está muy bien que trates de ser Maquiavélico (si te lo permiten).
• Está muy bien que reconozcas que la honestidad no es siempre la mejor política
(siempre que no lo digas).
• Está muy bien ser un triunfador.
• SIEMPRE está muy bien ser rico.

1. William James, «Charlas sobre psicología para profesores, y para estudiantes, acerca de algunos de los ideales de la vida».

8
Una advertencia: la gente te dirá que con el éxito no se puede comprar la felicidad. Esto
es muy cierto, pero también es cierto que fuera de la felicidad no hay nada mejor que el
éxito, y si el éxito no te hace feliz, es muy poco probable que en el fracaso encuentres
una felicidad más profunda y verdadera.

Una definición del éxito

Quizá te pidan que definas lo que significa el éxito. Esto ya es más difícil. El éxito es algo
relativo: no todo el mundo quiere hacer negocios que reporten millones de dólares, ni ser
presidente de los Estados Unidos o ganar el Premio Nobel de la Paz. Y por lo general es
una equivocación partir de ambiciones tan grandiosas, que luego degeneran y terminan
por ser sólo sueños sin sentido. La mejor manera de lograr el éxito consiste en empezar
por proponerse un objetivo razonable y realista, y alcanzarlo. Si apuntas hacia algo que
esté fuera de tu alcance, lo más probable es que fracases. Es también muy importante
acostumbrarse poco a poco a triunfar, y, para comenzar, nada mejor que triunfar en
alguna cosa, por pequeña que sea, cada día, aumentando gradualmente el nivel de tus
ambiciones y logros como un atleta que se entrena, y empieza corriendo pequeñas
distancias para alcanzar al cabo niveles olímpicos.
Trata de considerar el éxito como un viaje, como una aventura, no como un destino
específico. Puede suceder que tus objetivos del principio cambien, y tus ambiciones dejen
de ser las que eran para convertirse en otras muy diferentes, más grandes. El éxito te
brindará ciertamente las cosas materiales que deseas además un sano apetito enfocado
hacia las comodidades y lujos que brinda la vida, constituye un buen aliciente para triunfar
pero, básicamente, sabrás que has alcanzado tu meta cuando hayas dado ese paso más
allá -ya sea en dinero, fama o logros concretos— de lo que jamás soñaste que fuera
posible.
Cómo lograr el éxito es por supuesto asunto tuyo. La moralidad tiene poco que ver con el
éxito. Yo, personalmente, no creo que sea necesario ser un tipo brutal, deshonesto, y sin
escrúpulos para tener éxito, pero es verdad que muchas personas deshonestas, brutales
y sin escrúpulos logran triunfar. Y lo mejor será que te enfrentes con el hecho de que rara
vez se logra triunfar en la vida sin algún tipo de lucha. Muchas cosas dependen de tu
profesión, por supuesto. Hay una enorme diferencia en los métodos a emplear para
triunfar como miembro de una de las familias de la Mafia, y aquellos necesarios para
llegar a ser vicepresidente de un banco, pero la diferencia estriba simplemente en
costumbres sociales contrastantes y en la elección de una táctica apropiada para
progresar en cada determinada profesión o negocio. Ya sea que quieras hacerte cargo de
un garito de juego o del puesto de ejecutivo de alguna empresa, siempre tendrás que dar
los pasos adecuados a las circunstancias del caso. En el primer ejemplo, puede que
tengas que matar a alguien, y en el segundo, simplemente, arreglártelas para que tus
rivales den la impresión de ser ineptos e ineficientes. En ambos casos tienes que aceptar
las reglas del juego si quieres ganar, o buscarte otro juego. Después de todo, el tema de
este libro es el éxito, no la moral. El campo que escojas depende de ti pero, sea cual
fuere, estarás mucho mejor situado arriba que abajo.

Cuál es tu potencial de éxito

Tal vez supongas que el éxito es algo que está al alcance de los demás, pero no de ti.
Tranquilízate: también puedes lograrlo tú. Y es muy fácil analizar tu potencial en este
sentido:
¿Eres ambicioso?
¿Estás dispuesto a trabajar duro cuando tengas que hacerlo?

9
 ¿Estás dispuesto a dar preferencia a tus propios intereses?
¿Estás dispuesto a correr riesgos?
¿Crees sinceramente que quieres ser rico?
¿Eres capaz de aceptar lo que implica el cambio?
Si puedes contestar «sí» a estas preguntas, aunque sea con reservas, estás por lo menos
tan motivado para lograr el éxito, como cualquiera de las personas que conocerás en las
páginas de este libro y tienes las mismas posibilidades de alcanzarlo. En la mayor parte
de los casos se necesita muy poco talento para triunfar, pero es vitalmente importante
aprovechar al máximo el que tengas no debes pasar por alto ni menospreciar ninguna de
las armas que guardas en tu arsenal. No descartes ninguna de tus habilidades ni talentos,
pues pueden serte útiles algún día. Un buen ejemplo de esto es una historia que se
cuenta respecto al viejo Lord Rothschild, el jefe de la rama inglesa de la gran familia de
banqueros internacionales. Se dice que cuando alguien le preguntó cuál era el secreto de
su éxito, él contestó: «Tarde o temprano llega un momento en la vida de los hombres que
operan en la Bolsa de Valores, en que su fortuna depende de sus conocimientos de
idish». Puede que en tu vida diaria te parezca que tus raíces étnicas no tienen ninguna
importancia, ni tampoco lo que aprendiste en el colegio, ni tu habilidad para los deportes o
tus pasatiempos e intereses marginales. Puede incluso que te empeñes en esconder
algunas de estas cosas. Pero todas forman parte de ese ser humano único que eres tú. Y
cada una de ellas, por más oscura que sea, puede resultarte útil algún día.
Invariablemente, sabemos mucho más de lo que creemos saber. Simplemente hemos
decidido que una gran parte de los conocimientos que hemos acumulado son inútiles y
contraproducentes. La gente que triunfa usa estas reservas de conocimientos sin
descartar nada por considerarlo inútil. Se concentra en lo que sabe hacer bien y lo usa.
Empieza hoy mismo. Haz un inventario de tus conocimientos y de las cosas que sabes
hacer bien. Éstas te servirán de trampolín para alcanzar el éxito. Hasta la capacidad de
sumar y restar correctamente es una gran ventaja, ya que gran parte de las empresas en
este país están en manos de gente que no sabe hacer ni lo uno ni lo otro. Aprende a
pensar que tus habilidades son herramientas útiles y preciosas, por más limitadas que te
parezcan. Si tú no les das ningún valor tampoco puedes esperar que lo hagan los demás.

El perfil del éxito

«Como sólo tienes una vida, lo mejor que puedes hacer es vivirla con éxito», dijo mi
amigo Laurence mirando desde el asiento de atrás de su Cadillac gris-plata con techo
negro hacia la calle lluviosa donde un grupo de gente se arremolinaba junto a la parada
de autobuses. Su lujoso coche, conducido por un chófer de librea, está equipado con
televisión y teléfono. Y Laurence no está equivocado. El éxito no te protege de los
peligros físicos y emocionales de la vida, pero por lo general es más cómodo que el
fracaso. Casi todo el mundo quiere triunfar, pero la mayor parte de la gente se siente
trabada por el miedo a no tener las condiciones necesarias. Esos temores son irreales. No
te olvides: el deseo de triunfar, el firme propósito de lograrlo y un buen sentido de la
oportunidad son los denominadores comunes del éxito, y son mucho más importantes que
cualquiera de los otros factores.
Y no es que no haya otros factores...

• Ambiente Familiar
Es ciertamente una ventaja el haber nacido en el seno de una familia de profesionales
con título universitario, de las que componen un cuarto de la población del país.

10
El éxito resulta más fácilmente accesible a quienes tienen la suerte de pertenecer a esa
pequeña minoría de hijos de jefes y patrones para aquellos cuyos padres son presidentes
de alguna compañía, las posibilidades son sorprendentemente altas —desde un punto de
vista estadístico-, de heredar su puesto algún día. Ahora bien, los problemas emocionales
que acarrea el hecho de heredar una situación brillante son tan grandes, que han
impulsado a un grupo de personas a crear una organización denominada «S.O.B.
International»∗, destinada a dar consejos prácticos desde un punto de vista profesional e
inclusive familiar, a los perturbados vastagos de tales personalidades.2

• Factor Geográfico
En los Estados Unidos es una ventaja, aunque no demasiado grande, el haber nacido en
el Medio Oeste. El 40 por ciento de los ejecutivos más importantes del país nacieron allí, a
pesar de que vive en la región menos del 27 por ciento de la población total. Desde un
punto de vista estadístico, California provee al país de un número cada vez mayor de
personas que triunfan en la vida, y el denominado «Cinturón del Sol» le sigue muy de
cerca.3 Así, pues, se podría decir que la mayor parte de la gente de éxito proviene de las
filas de los que han asistido a la Universidad pero que no han hecho estudios de post-
grado. El o ella toman tres semanas de vacaciones al año, y trabajan entre 45 y 64 horas
a la semana el promedio es de 54 horas. Más del 50 por ciento procede de familias de la
clase media alta y de hogares de ejecutivos de alto nivel.

• La Elección del Empleo

Es realmente notable comprobar cuánto mejor es permanecer en una misma empresa
que cambiar de empleo. Casi el 40 por ciento de los altos ejecutivos del país son hombres
que trabajan en la misma firma desde el principio de su carrera más del 80 por ciento
atribuyen su éxito a su «larga experiencia en la compañía» y sienten como algo muy
positivo el haber sido «leales» a la empresa.
La elección de la profesión que te brindará el éxito depende en gran parte de lo que
quieras hacer y de tus calificaciones. Puede que resulte interesante observar en el cuadro
que sigue, que ciertas industrias ofrecen más posibilidades de éxito que otras. Vale la
pena observar también que el sueldo de los ejecutivos más altos tiende a aumentar aun
cuando disminuyan las utilidades. He aquí un análisis de algunas industrias:

∗
Sigla que en inglés sirve para encabezar las palabras «Sons of Bosses», o sea «Hijos de Patrones o
Jefes». (Nota de la Traductora.)
2. New York Times, marzo 2, 1974.
3 . Fortune, mayo 1976.

11
 CAMBIOS EN LAS RETRIBUCIONES DE
EJECUTIVOS, JEFES VENTAS Y UTILIDADES∗
Aumento (o disminución) del porcentaje

Retribuciones

Utilidades
Industria

Ventas
Electrodomésticos 13.7 37.4 (1.1)
Productos Alimenticios 13.1 15.5 10.7
Jabones y Cosméticos 12.6 11.1 15.7
Industria de la Confección 12.4 9.8 5.0
Industrias Cárnicas 11.6 (17.2) 0.8
Maquinarias y equipos 10.3 10.6 11.7
Cadenas de Venta de Productos Alimenticios al Detalle 9.1 246.1 8.8
Bebidas Alcohólicas 8.7 (15.0) 6.7
Tabaco 8.3 13.7 31.2
Productos Farmacéuticos 7.9 8.4 11.5
Equipo Eléctrico y Electrónico 7.8 (0.4) 2.6
Equipos e Instrumentos Científicos 7.7 6.5 6.2
Comercio al Detalle 7.7 25.5 9.4
Compañías de Seguros de Vida 7.0 b 7.0c
Bancos Comerciales 6.9 12.4d 3.1e
Maquinaria de Oficinas 6.1 9.2 12.5
Compañías de Productos Varios 5.8 (11.1) 3.8
Aviones y Repuestos 5.8 (3.2) 8.0
TODAS LAS INDUSTRIAS 5.3 (10.5)f 5.5f
Vehículos Automotores y Equipos (8) 5.1 (1.1) 7.4
Petróleo 4.8 (24.4) 6.4
Material de Construcción 4.6 (0.9) (1.5)
Servicios de Electricidad y Gas 4.1 12.0 17.9
Papeles y productos afines (9) 3.7 (19.3) (3.6)
Transporte Ferroviario 2.9 (20.7) 0.5
Productos Químicos 0.9 (9.5) 4.0
Productos Metalúrgicos Manufacturados (9) (1.4) (13.5) (1.1)
Hierro y Acero (4.0) (33.9) (11.7)
Transporte Aéreo (4.3) (134.8) 4.5
Productos de Goma y Plástico (9) (6.2) (11.7) 2.3
Textiles (7.1) (59.8) (8.0)
Metales no ferruginosos (7.8) (52.8) (19.8)

a Cuando Great Atlantic y Pacific Tea quedan excluidas de este grupo, las utilidades muestran un aumento de sólo el 39,9 por
ciento.
b Datos que no pueden compararse.
c Aumento del porcentaje del seguro vigente.
d Aumento del porcentaje de la renta antes de las transacciones de valores.
e Aumento del porcentaje en los depósitos totales.
f Los términos medios consignados en estas columnas excluyen las industrias bancarias y de seguros.

∗ The Me Kinsey Quarterly, Otoño de 1976.

12
• Preferencias Religiosas.
Aunque el número de fieles pertenecientes a la iglesia episcopal representa a un número
muy reducido de la población del país, más del 20 por ciento de los altos ejecutivos
pertenece a esta secta religiosa, seguidos muy de cerca por los de las iglesias
presbiteriana, congregacional, metodista y judíos. La representación de las iglesias
bautista y católica romana en términos de porcentaje es baja entre la élite de los
ejecutivos así como también lo es la de los egresados de humanidades, ciencias físicas y
sociales y educación.

• Educación
Es una ventaja el haber nacido en el seno de una familia pequeña y no autoritaria, en la
que la educación de la madre es más o menos equivalente a la del padre, y el haber sido
el primogénito. Se ha demostrado que «la inteligencia declina junto con el tamaño de la
familia: mientras menos niños haya en tu familia más probabilidades tendrás de ser
inteligente... La inteligencia declina también con el orden de nacimientos (y) mientras
menos hermanos y hermanas mayores tengas, más posibilidades tendrás de ser
inteligente.»1

• Edad
Cualquiera que sea el campo de actividades parece ser que el éxito se logra ahora antes
de lo que se solía. La gente empieza a triunfar entre los treinta y cinco y cuarenta y cuatro
años de edad. Si no, lo más probable es que nunca lo haga. La gran mayoría de los
triunfadores pertenece al grupo de los que tienen entre cuarenta y cinco y cincuenta y
nueve años y por lo general el nivel máximo de ingresos se alcanza a los cincuenta años.

Evaluación del propio perfil de éxito

El carecer de alguna o de todas las características que antes mencionamos, no significa
necesariamente que no puedas o no llegues a tener éxito. Como veremos más adelante
mucha de la gente que ha triunfado en la vida no encaja en lo más mínimo en estas
generalizaciones estadísticas. Pero es útil recordar que existe un tipo de gente que triunfa
en la vida y unas circunstancias conducentes al éxito, y que las posibilidades de lograrlo
están ligeramente más en contra tuya si no encajas en estas características. Esto quiere
decir que tendrás que trabajar más duro y desarrollar más tus facultades si quieres
triunfar. (Claro que existe la posibilidad de convertirse en primogénito de una familia de la
clase media alta del Medio Oeste y en miembro de la iglesia episcopal: esta
transformación puede lograrse, como lo ha hecho mucha gente, mediante un simple
cambio de nombre.)
Claro que los atributos básicos del éxito no son estadísticos, son psicológicos. La señora
Clare Graves, profesora de Psicología de Unión College, ha desarrollado una estructura
de «sistema de valores» que categoriza con gran claridad y nitidez los diferentes niveles
en los que trabaja la gente. Se ven así:

UN SISTEMA DE VALORES DE TRABAJO

Para comprender y actuar en función de las diferencias de valores existentes entre las
personas que trabajan resulta conveniente tener un marco de referencia. La estructura de
sistema de valores que exponemos a continuación nos ha resultado muy útil en el
desarrollo de nuestras investigaciones y estudios prácticos. En ella se parte de los

1. Psychology Today, enero 1975.

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supuestos de que los seres humanos existen en distintos niveles psicológicos y de que
estos niveles encuentran su expresión en los valores que los individuos atribuyen a
muchos aspectos de sus vidas, entre los cuales se incluye el trabajo.
Sistema 1. Reactivo. Hay ausencia de valores en este nivel de existencia, característico
de los niños y de los individuos mentalmente deteriorados o deficientes. Es poco probable
que se pueda aplicar a la mayoría de los empleados.
Sistema 2. Tribal. En este nivel el individuo asume los valores de otro (su caudillo), que
puede ser su padre o su jefe. Le agradan las tareas rutinarias, la supervigilancia
autocrática pero amistosa y el formar parte de un grupo de trabajo amable (tribu).
Sistema 3. Egocéntrico. Es aplicable a individuos robustos, por lo general rudos y
ásperos, de personalidad dura y agresiva. Es muy probable que acepten cualquier trabajo
siempre que les reporte la cantidad de dinero que requieren. Necesitan tener un jefe duro
-es decir, un jefe que controle a sus empleados-, y lo respetan.
Sistema 4. Conformista. En este nivel, el empleado demuestra tener las características
tradicionales de lealtad, aplicación al trabajo y fidelidad al deber. Prefiere trabajar en un
lugar en el cual las estructuras, la política y el procedimiento estén claramente definidos, y
donde la vigilancia sea consistente. La seguridad y la justicia son muy importantes para
él.
Sistema 5. Manipulativo. Para el sujeto de este nivel tienen gran valor el materialismo, la
actividad, los fines y las mejoras. Le gusta el trabajo que le permite maniobrar, y el tener
un jefe que comprenda la política de la empresa.
Sistema 6. Sociocéntrico. Para los empleados con valores sociocéntricos cuenta más la
gente que las situaciones. Para ellos tiene mucha importancia la armonía del grupo de
trabajo, la supervigilancia amistosa y la igualdad entre los seres humanos.
Sistema 7. Existencia). El individuo característico de este nivel gusta del trabajo libre y
creativo de estructura abierta. El dinero y las mejoras le importan menos que el desafío
vital que significan y la oportunidad de crecer y desarrollarse. ∗
Debería resultarte evidente que estos diferentes «valores» representan también las
diferentes cualidades necesarias para triunfar, excepto la número 1. Es necesario tener
un respeto de tipo tribal hacia la organización en la que trabajas, pero éste debe estar
equilibrado por un cierto grado de egocentrismo, ya que, ante todo, has de preocuparte
por tí mismo. Es necesario un cierto grado de conformismo, pero la habilidad existencia!
necesaria para manejar la creatividad y la libertad es igualmente importante. Puedes
llegar muy lejos manipulando, pero, a menos que tu capacidad sociocéntrica te permita
ocuparte de tus compañeros de trabajo y de tus subordinados, no es muy probable que
llegues a los niveles más altos de la dirección, ni que permanezcas allí una vez lo hayas
logrado.
Si examinas estos siete «sistemas de valores» podrás colocar a mucha gente de la que
conoces en las diferentes categorías. La mayor parte de tus compañeros de trabajo son
esencialmente tribales o conformistas. Y ¿quién no conoce en su empresa a una persona
manipulativa o egocéntrica en acecho? Nótese que algunas de estas características son
pasivas, en tanto otras son activas es decir, implican acción:

∗
Clare Graves, «Levéis of Existence: an Open System Theory of Valnes», Journal of Humanistic
Psychalogy, Fall 1970.

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 PASIVA Relación ACTIVA
(2) Tribal (3) Egocéntrica
(4) Conformista (7) Existencial
(5) Sociocéntrica (6) Manipulativa

Notarás también que estos valores han sido pareados como opuestos. Para alcanzar el
éxito debes aprender el modo de combinar con eficacia los valores opuestos en la
proporción necesaria para cada situación dada. Las cualidades pasivas que se
encuentran a la izquierda son las que debes demostrar para sobrevivir en cualquier
empresa son esencialmente autopro-tectoras y sirven para disimular tu adhesión a los
valores más activos descritos en la columna de la derecha. Así, pues, una actuación
egocéntrica (el tratar de apoderarse de una porción del territorio o de la responsabilidad
que le incumbe a otro) debe ir precedida por una demostración de lealtad tribal (que
demuestre que lo haces únicamente en beneficio de la empresa). Igualmente una actitud
manipulativa (por ejemplo el persuadir a tu jefe de que le conviene darte un puesto), debe
ir acompañada por un gesto sociocéntrico (hacer más de lo que es tu obligación para
enseñar su trabajo a un empleado nuevo que a la larga podría significar una amenaza
para ti).
Recuerda los siguientes puntos al tratar de avanzar en tu carrera:
(1) Aunque tu compañía requiera un cierto grado de conformismo (ocurre en la
mayoría de los casos), analiza si tu grado de conformismo es tan grande (por ej.: si
ignoras tu cociente existencial) que simplemente has desaparecido del mapa y no
se te ve.
(2) ¿Estás tan identificado con tu empresa (tribalmente) que se piensa en ti como
en un hombre o una mujer sin ambiciones egocéntricas?
(3) Los líderes son individuos positivos y activos (es decir egocéntricos,
existenciales y manipulativos), pero que saben también cumplir con sus
obligaciones tribales, conformistas y sociocéntricas. Vale decir que tus ambiciones
personales, por más fuertes que sean, deberán tener siempre la apariencia, ante
los demás, de lealtad a la compañía, a tu departamento y a tus colegas.
Resumiendo: cuando hayas analizado los componentes básicos de la personalidad
dirigida al éxito, podrás empezar a discernir tus puntos fuertes y débiles, y construir la
combinación de valores apropiada que convenga a tu situación particular. Debes
comprender que algunas personas tienen la suerte de haber nacido con la personalidad
que combina naturalmente los valores necesarios. Es ésta la gente que parece triunfar sin
mayor esfuerzo y con naturalidad, siempre que escojan el trabajo apropiado, claro está.
Cuando hayas terminado de evaluar tus propios valores básicos, te darás cuenta de si
eres la persona apropiada para el tipo de tarea que realizas. Si, por ejemplo, eres por
naturaleza tribal, conformista y sociocéntrico, es probable que te vaya bien en
organizaciones como la IBM, que da mucha importancia al trabajo de grupo, al espíritu de
cuerpo y al conformismo, y que te encuentres muy en desventaja si trabajas en una
empresa en que se requiere una personalidad egocéntrica, existencial y manipulativa, es
decir, una política despiadada, para avanzar.
Si no quieres cambiar de empleo, pero encuentras que tus valores de éxito no son los
apropiados para lo que haces, empieza a cambiarlos rápidamente. Recuerda que los
valores pasivos pueden ser usados para disimular y esconder los activos, y que este
disimulo tiene una función social y laboral muy efectiva, ya que el demostrar abiertamente
mucha ambición puede asustar a tus subalternos e irritar y hasta ponerte en contra a tus

15
superiores.

EMPÉÑATE EN SER EL NÚMERO UNO

La manera más rápida de triunfar consiste en simular que les haces el juego a los demás
cuando en realidad te lo estás haciendo a ti mismo.
La lealtad es de vital importancia para triunfar en la vida, pero no es nada fácil
demostrarla. Nadie espera que seas cien por ciento leal en la intimidad de tu corazón,
pero es uno de los valores que tienes que exhibir públicamente si quieres tener éxito.
Tienes que evidenciar lealtad a tus subordinados (aunque no la sientas), lealtad a tus
superiores (aunque estés tratando de derrocarlos) y lealtad a la empresa (que es, en
última instancia, lo que justificaría que hagas lo que quieres hacer). Las demostraciones
de lealtad te granjearán el respeto de la gente, y, mientras más emplees las cualidades
pasivas, más probabilidades tendrás de triunfar con las activas. Cualquier sugerencia de
deslealtad encubierta terminará por entorpecer tus posibilidades de éxito. A nadie le
molesta una ambición despiadada y egocéntrica que persigue sus propios intereses en su
afán de hacer carrera, siempre que esté convenientemente disimulada. Si puedes
«aserrucharle el piso» a tu jefe y luego tomar su puesto, estupendo, hazlo pero nunca le
demuestres nada que no sea respeto y lealtad mientras lo estés haciendo. Y si te cogen
con las manos en la masa, justifícate diciendo que sólo lo hacías por el bien de la
empresa o del departamento. Un gramo de hipocresía bien vale un kilo de ambición.

El factor responsabilidad
La capacidad de asumir responsabilidades es casi tan importante como la lealtad. Para
tener éxito a gran escala es indispensable saber aceptar las responsabilidades que se te
presenten. Tienes que asumir personalmente todos los problemas, todas las dificultades y
dudas de la demás gente, demostrando a la vez tu capacidad para actuar con eficiencia y
tomar decisiones, ¿ manteniéndote a la vez sereno, sin reflejar mayor preocupación . ni
temor. «Hay que afrontar con elegancia las dificultades y las presiones» solía decir John
F. Kennedy. Y ésta puede ser en realidad una buena definición de lo que se necesita para
triunfar, ya sea en el campo de batalla, ya sea en la oficina. Finalmente, podemos decir
que lo que tiene en común toda la gente que triunfa (y esto es lo más difícil de aprender o
simular) es la capacidad para asumir responsabilidades.
Es fácil ser responsable de las cosas que controlas y de las que te sientes seguro: pero
para triunfar tienes también que asumir la responsabilidad de las equivocaciones que
comete la gente que trabaja para tí. Para poder aceptar el peso que significan las
responsabilidades hay que tener un ego muy bien desarrollado y ser valiente, pero esta
prueba es, en última instancia, la única en la que no puedes permitirte fracasar. Tienes
que estar dispuesto a asumir la responsabilidad personal del éxito de los trabajos que te
encarguen, de los actos de la gente que trabaja para ti, y de los objetivos que has
aceptado cumplir o que te han propuesto.

Zorro o león
Algunas personas se sienten estimuladas y disfrutan teniendo responsabilidades y tienen
suerte de que así sea. En efecto, los triunfadores pueden fácilmente dividirse en dos
grupos, el de los zorros y el de los leones. Esta distinción está hábilmente demostrada en
el libro de Michael Maccoby «The Games-man».1 Los leones son líderes natos,

1
Michael Maccoby ha ampliado brillantemente el tema de la división tradicional (en The Gamesman, New
York, 1976) constituyendo un verdadero zoológico de tipos no obstante, para los efectos prácticos, la
analogía con leones y zorros basta para describir a la gente de éxito. Quienes no triunfan pueden ser

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responsables, poderosos, agresivos y valientes y se sienten cómodos actuando en y con
su grupo. Los zorros son astutos y hábiles, actúan solapadamente y con rapidez y por lo
general no son muy afectos a compartir sus pensamientos con el grupo, a pesar de verse
obligados a simular respeto por el mismo. A veces, en los niveles más altos, algunos
hombres logran combinar parcialmente las virtudes del zorro y del león. Podemos
demostrarlo analizando la personalidad de algunos de los últimos presidentes de los
Estados Unidos:
Frankiin D. Rooseveit: Era un león en lo referente a su valor y su poderosa ambición,
pero era también astuto, solapado y sutil -características éstas típicas del zorro- la
combinación de todo ello produjo un gran Presidente.
Harry S. Truman: Un león a Truman le encantaba asumir responsabilidades (como puede
constatarse al recordar su famosa frase «The buck stops here»).∗ Tuvo el valor de
despedir abiertamente al general Douglas Mac Arthur (un zorro hubiera evitado la
confrontación), y, al cabo de toda una vida de actividad en el Congreso, se sentía muy
cómodo con el dar y el recibir del grupo.
Dwight D. Eisenhower: Otro león Eisenhower era un líder nato. Muy consciente de sus
responsabilidades, no sentía en absoluto temor ni respeto al enfrentarse con ellas.
John F. Kennedy: Era un león en ciernes, pero tenía algunas de las características del
zorro era astuto y cauteloso y temía a los grupos... (Robert Kennedy tenía todas las
características del zorro, pero se convirtió en un león al oponerse a la guerra de Vietnam y
decidirse finalmente a presentarse como candidato a la presidencia de la República.)
Lyndon B. Johnson: Era un zorro, y no logró convertirse en león. Aunque esa era la
ambición de su vida, su natural astuto y cauteloso y su deseo de evitar responsabilidades
le impidieron convertirse en un verdadero león. Pero fingió serlo hasta el final.
Richard Nixon: Puramente zorro, Nixon no pudo siquiera simular cualidades de león.
Geraid Ford: Era un león, quizá no un león demasiado fuerte ni inteligente, pero un león
de todos modos, que recuerda un poco al león interpretado por Berth Lahr en «El Mago
de Oz».
Los leones tienden por su naturaleza a asumir responsabilidades los zorros tratan de
alcanzar el éxito sin más responsabilidades que las estrictamente necesarias. Los leones
actúan directamente, los zorros indirectamente. Los leones toman posiciones, los zorros
transigen. Finalmente, la mayor ambición del zorro consiste en convertirse en león, y el
secreto de toda persona que triunfa radica en la combinación de ambas cualidades en la
proporción adecuada.
Ya seas zorro o león, tarde o temprano tendrás que aceptar responsabilidades si quieres
triunfar. Si eres un león nato no hay problema: disfrutas asumiendo responsabilidades y
éstas no te asustan. Sólo temes el no tener suficientes, el verte obligado a compartirlas o
el que te limiten. Cuando logras un ascenso, tratas a la vez de lograr la mayor autonomía
posible y de ampliar el área de tus responsabilidades.

considerados tanto como víctimas de los animales predatorios, sea que se valgan de su fuerza, sea que se
valgan de su astucia, como devoradores de cadáveres, al igual que los buitres y los chacales, que se
alimentan de los despojos de los más fuertes. Una vez cumplido el deseo de un ejecutivo de éxito de ir al
África a un safari fotográfico, se le preguntó acerca de sus opiniones respecto de la vida en las reservas
zoológicas africanas, en las cuales se puede ver a los leones cazando silenciosamente, a las cebras y las
gacelas, y a los gigantescos rinocerontes y elefantes, como viejos miembros del consejo directivo de una
gran empresa abriéndose camino por entre las dificultades. «Se parece mucho a la vida en ITT
(International Telephone and Tele-graph)», contestó.
∗
«The buck stops here»... El «buck» (que significa dólar, en argot) se detiene aquí... O sea, «hasta aquí
llegamos» de allí en adelante toda la responsabilidad era suya... (Nota de la Traductora.)

17
La mayor parte de la gente trata de evitar las responsabilidades (reduciéndose así a
desempeñar trabajos menores), o de limitar el área de las mismas al enfrentarse con una
nueva tarea, tienden a compartir la toma de decisiones con la mayor cantidad posible de
gente. Si tu primera pregunta al asumir un cargo importante es: «¿A quién debo referirme
para la decisión definitiva?», necesitas perfeccionarte en los métodos del león. Lo que
tienes que hacer es tratar de tener la mayor cantidad de responsabilidad posible: ya
descubrirás tus límites cuando te topes con ellos o entres en conflicto con tus colegas.

Hay que superarse para triunfar

A veces, vale la pena asumir la responsabilidad sin esperar que nos sea dada -a menos
que se trate del servicio diplomático, que es la organización más jerarquizada y
arterioesclerótica que existe-. En una gran compañía que conozco existía una regla muy
estricta respecto de quién podía firmar ciertos documentos, tales como vales para talones
bancarios, por ejemplo, y autorizaciones para contratos o cambios de personal, que sólo
incumbían a los vicepresidentes ejecutivos. Cuando un amigo mío empezó a trabajar allí
se dio cuenta de que sus colegas de cargo similar y paralelo al suyo observaban escrupu-
losamente esta regla. Entonces decidió ignorarla. Firmaba todo lo que quería firmar
agregándole el toque final de un «autorizado» estampado con un timbre especial. No se
sorprendió cuando se dio cuenta que a nadie le llamaba la atención ni se oponía a lo que
hasta entonces había sido una prerrogativa celosamente resguardada. Todo el mundo
supuso que mi amigo contaba con una licencia especial para hacerlo. Los demás
ejecutivos no tardaron en llevarle cosas para firmar, aunque fueran sus pares en
escalafón, puesto, título y autoridad, y al cabo de un tiempo se hablaba de él entre los
jefes como de alguien a quien había que tener en cuenta y posiblemente entrenar para
ocupar posiciones importantes.
«Hay que superarse para triunfar», dice ahora, tras haber ascendido a vicepresidente de
la compañía. «.Tienes derecho a hacer cualquier cosa procede de acuerdo con este
pensamiento. No preguntes nunca, porque lo más probable es que alguien te diga que no.
Si quieres tener una cuenta para gastos de representación no la pidas, ve y gasta el
dinero y luego haz circular los vales. Actúa siempre directamente.»

Un minicurso de autoestima
Si te cuesta asumir responsabilidades, tendrás que entrenarte para poder hacerlo. Y la
mejor manera es darte un curso diario de autoestima. Nada ganas con decir —como se
enseña a la gente en los seminarios de EST-: «Yo no soy nada». Para poder asumir
responsabilidades y triunfar tienes que estar convencido de que eres alguien en realidad,
de que eres alguien muy estupendo.
Haz una lista de tus cualidades positivas y concéntrate en ellas. Olvídate de las negativas.
Apunta aquellas que consideras cualidades positivas y que pueden ser beneficiosas para
tu carrera. Por ejemplo:
• Lealtad
• Propósito de trabajar duro
• Honestidad
• Diligencia
Apunta esta lista en un papel y llévala contigo. Refiérete a ella cada vez que tengas una
duda, o cada vez que, de alguna manera, te parezca que la demás gente tiene mejores
cualidades que tú. Recuerda: ¡no las tiene/Tú eres único y tienes tus propios valores.

18
 Tu ego está muy bien
Piensa en estas cualidades, recuérdalas, olvídate de las negativas (como podrían ser por
ejemplo, falta de ambición, miedo a la responsabilidad, demasiado respeto por los
sentimientos de la demás gente), y repítete a ti mismo que tus cualidades personales
tienen ciertamente un valor y pueden emplearse de una manera más eficaz. No te
preocupes por los valores que no tienes. Concéntrate en los que sí tienes y úsalos. ¡No
temas desarrollar tu ego en forma sana y positiva! Usa las cualidades que tienes para
adquirir la autoestima que te permita buscar responsabilidades y éxitos.
Recuerda: la persona que asume la responsabilidad es generalmente la que recibe luego
el reconocimiento y la recompensa.
Mucho de lo que da la impresión de ser nada más que autoelogio o exaltación del ego en
la gente que triunfa, es en realidad un deseo genuino de asumir responsabilidades llevado
a campos cada vez más amplios. Ese tipo de gente realmente disfruta y parece florecer
cuando tiene responsabilidades, particularmente en los niveles más altos de la
administración porque son personas que se han convencido de que están más
preparadas para tomar decisiones que la mayor parte de la gente. Lo que aparentemente
da la impresión de ser ambición pura, puede no ser algo tan simple: la gente que triunfa
desea auténticamente asumir mayores responsabilidades, disfruta realmente del hecho
de tomar decisiones en nombre de los demás y siente una verdadera necesidad de
aumentar al máximo su capacidad para cumplir con esta necesidad.
Si quieres lograr esto debes comenzar por sentirte seguro de tu propio valer. Necesitas
sentir respeto por ti mismo para ser un hombre verdaderamente responsable no se trata
de cultivar una egomanía, la cual constituiría una forma de engaño a ti mismo
convenciéndote de que eres mejor que los demás, sino de sentir un sincero aprecio por
tus propias cualidades personales, por tu eficiencia y capacidades, sin que ello tenga
nada que ver con los demás.
Es el miedo a ti mismo lo que te impide tomar responsabilidades, no el miedo a los
demás. El miedo que tienes de que el niño que está dentro de ti sea más fuerte que el
adulto que eres ahora. El niño quiere ser protegido, dirigido, perdonado y amado, y acepta
de buena o, a veces, de mala gana el hecho de que otra gente, mayor y adulta, se haga
cargo de responsabilidades concernientes a amplios sectores de su vida. Incluso los
adultos suelen tender a buscar figuras que hagan las veces de padres, por ejemplo
hermanos mayores o profesores, y hacer que ellos asuman las responsabilidades que
antes correspondían a los progenitores. Pero se trata de una fantasía, y una fantasía
considerablemente limitadora.
Recuerda esto: La responsabilidad es la clave del éxito y de la realización personal, y la
única manera de lograr la autonomía.

Tú ya eres una persona responsable

Puede resultarte útil registrar diariamente las responsabilidades que has asumido, y las
que temes o evitas. Analízalas cuidadosamente. ¿Por qué las temes? ¿Se trata acaso de
un miedo razonable a enfrentarte con responsabilidades debido a que el campo a que se
refieren escapa a tu capacidad real de comprensión o de dominio, o es simple miedo a
ponerte en evidencia, aunque sea en un campo de tu competencia que conoces bien?
Anota las cosas de las que eres responsable involuntariamente. Considera esta lista.
Puede que tengas la responsabilidad de:
mantener a tu familia
el bienestar y la conducta de tus hijos hasta que cumplan veintiún años

19
 obedecer leyes que ni siquiera has oído mencionar
pagar impuestos
daños que puedas haber ocasionado accidentalmente
cosas que puedas decir (libelo, calumnia, difamación)
cosas que puedas no decir (dejar de advertirle a alguien la proximidad de un
peligro)
La lista de tus responsabilidades es interminable, y sin embargo cumples con ellas, como
la mayoría de la gente, sin pensarlo casi o sin molestarte. Así es que, ¿por qué
preocuparse si hay que asumir algo más de responsabilidad en el trabajo, ya que los
beneficios son tan evidentes? No olvides esta regla: Es imposible triunfar sin correr algún
riesgo.

LAURENCE W. PRINCE: RETRATO DE UN LÍDER

«¡No me habléis de nuestro glorioso líder, mierda! ¡Yo soy ahora vuestro glorioso
líder!» LAURENCE W. PRINCE

Laurence W. Prince es un extraordinario ejemplo de los principios del liderazgo y de lo

que puede la ambición profesional. A los treinta y cinco años ha llegado a la cima de su
carrera haciéndose cargo de la presidencia de una gran compañía cinematográfica.
Larry, como se le conocía en aquel entonces, empezó a trabajar en la industria
cinematográfica casi por casualidad. Siempre había creído probable entrar en el negocio
de su padre. Pero cuando salió de la Marina su padre le dio cien dólares y le dijo:
«Prefiero tener un hijo que un socio». Larry, que hasta entonces había confiado con
alegría en instalarse en un cómodo puesto en el negocio familiar, se encontró de pronto
en medio de la Sexta Avenida, andando, en compañía de un amigo, y sin saber qué
hacer. El amigo se dirigía a una compañía cinematográfica donde tenía una entrevista
para un trabajo en el departamento de promoción. Larry fue con él y se entrevistó
también. Fue él, y no su amigo, quien consiguió el trabajo.
«Me di cuenta entonces», dice ahora mirando hacia atrás, «de que tenía que conseguir
ese puesto. No sabía nada de cine, pero no creí que eso tuviera mayor importancia.
Siempre hay tiempo para aprender cuando se está dentro de un negocio».
En aquellos días Larry no tenía una gran presencia ni era un líder nato. Pero tenía gran
vitalidad física, enorme energía, una capacidad de trabajo notable y también una enorme
facilidad para acumular información. Desde el principio hizo muchas preguntas, y siguió
haciéndolas hasta que tuvo las respuestas que necesitaba. Descubrió con gran asombro
que la corporación se manejaba tomando en cuenta hechos supuestos en vez de hechos
concretos, y llevaban cuarenta años trabajando con la convicción de que las películas
debían dar dinero, y si no lo daban, no era por culpa de la dirección.
El jefe máximo era un viejo presidente de la compañía que era también presidente del
consejo y accionista mayoritario, y gobernaba sobre el principio de dividir para reinar. Los
ejecutivos más altos tenían enormes privilegios y se les fomentaba la postura de
permanecer cada uno encerrado en su propio terreno. Estos imperios particulares eran
mutuamente hostiles y la empresa, que movía 200.000.000 de dólares al año, funcionaba
sin una estructura de responsabilidad claramente definida y sin una persona realmente a
cargo del conjunto. El jefe de producción de la televisión de la Costa Oeste no hablaba
nunca con el jefe de producción cinematográfica aunque trabajaban en el mismo edificio,
en la parte Norte de Holly-wood llegaron a tomarse la molestia de hacer sellar con ladrillos

20
y yeso las puertas que comunicaban los dos departamentos. Ambos consultaban
únicamente con el presidente del consejo, que ya no tenía tiempo ni energía suficientes
para controlar sus actividades. El departamento de promoción y propaganda se regía
como un feudo independiente, preparando proyectos para películas que no se iban a
filmar, y adjudicando millones de dólares a campañas publicitarias sin tener información
de la gente que hacía o dejaba de hacer las películas. Larry no tardó en darse cuenta de
que el mayor problema de la corporación no era ni la estupidez ni la venalidad de sus
empleados -las empresas sobreviven a esas cosas- sino simplemente el que nadie fuese
responsable de nada, y el que ni siquiera los pocos ejecutivos que querían hacer algo
encontraban quien los estimulara o dirigiera. En resumen, que faltaba un líder.
Ya que la política de la corporación consistía en evitar cambios a toda costa, e impedir
que se hicieran preguntas, hasta el menor intento de realizar un trabajo eficiente y de
dirigir las cosas con algún sentido marcaba al que lo hacía como persona que trae
problemas. O sea que, con suma habilidad, Larry jugó con la pereza de sus superiores.
Enérgico, inteligente, adaptable, luchó a favor del departamento de promoción cada vez
que se le presentó la oportunidad, convenciendo al jefe de su departamento de que en él
tenía un nuevo recluta para su bando y de que estaría lealmente a su lado en las guerras
internas de la corporación.
A Larry le encantaba tener responsabilidades. Poco a poco se fue haciendo útil por el
simple hecho de saber más respecto de los asuntos del departamento que cualquiera de
los otros empleados, tanto que la gente empezó a traerle sus problemas que él
solucionaba enérgicamente. Muy pronto se le ascendió a asistente del jefe del
departamento.
Había en la compañía una vieja costumbre: la de reunirse a tomar copas, después de las
horas de oficina. En tanto otros se adaptaban al hábito del jefe de departamento (que
había producido varios alcohólicos en su tiempo) para contemporizar con él, Larry lo hacía
trabajar en su favor. Llegó a conocer más íntimamente a sus colegas y desarrolló un
pequeño grupo de activistas descontentos, que le consideraban como su líder y portavoz,
a la vez que mantenía cordiales relaciones con sus superiores haciendo todo lo posible
por no asustarlos.
Muy pronto estableció un sistema alternativo de dirección que, a pesar de todo,
funcionaba. A pesar de la falta de incentivo o dirección por parte del jefe del
departamento, éste funcionaba eficientemente. Y mientras más eficientemente se
trabajaba, más evidente se hacía el hecho de que el propio jefe era un inútil.
En lo que respecta a Larry, él se daba muy bien cuenta de que todos, incluso el
presidente del consejo, estaban deseando que fracasara. El éxito, aunque fuera a
pequeña escala y en un departamento, era una amenaza de cambio, y cualquier cambio
podía provocar un desastre capaz de afectar al grupo de los altos ejecutivos que habían
hecho caso omiso, sistemáticamente y durante veinte años, de los verdaderos intereses
de la corporación.
«Ahí maduré rápidamente», dijo él. «Cuando me di cuenta de que la gente no quiere que
tú triunfes. Aunque sea una paradoja. Cuando estás en el colegio todos te orientan hacia
el éxito: tus padres, tus maestros, todo el mundo. Pero cuando estás en el mundo real
tienes que aprender a motivarte tú mismo, pues tu éxito significa una amenaza para
todos. Claro que tu padre quiere que te vaya bien. Pero, ¿mejor de lo que le ha ido a él?
No necesariamente. Tu mujer quiere los gastos de representación y las vacaciones en
Acapulco o lo que sea, pero también quiere que estés más en casa. Los niños quieren
verte más. Y en la mayoría de las compañías tu ambición destruye el camino de los
demás. Cada vez que yo hacía algo nuevo, realmente provechoso y bueno, despertaba
verdaderos odios. Así es que lo que hice fue escoger a cierta gente que tenía

21
potencialidades y demostrarles que estaba dispuesto a luchar por ellos. Después de todo,
no tenían nada que perder. Aproveché mi posición para salir del departamento e ir a los
otros a ver qué gente hábil y ambiciosa había por ahí. Dejé que mi jefe pensara que yo
estaba adquiriendo información para que él la usara en contra de sus rivales. Y en cierto
sentido lo estaba haciendo, pero, mientras lo hacía, escogía a la gente que quería trabajar
y tenía algo que ofrecer que valiese la pena. Y asistía a reuniones Santo Dios, ¡a cuántas
reuniones fui! —si había una reunión, yo me las arreglaba para encontrar una excusa
para ir a ella -. Hasta que llegué a conocer a casi todo el mundo en la compañía. A menos
que seas una especie de genio no puedes lograr nada solo, ni puedes lograrlo en contra
de todos. Dios sabe que las cosas son más fáciles si tus superiores están contigo y te
apoyan, pero eso no sucede a menudo y a mí no me sucedió. Así es que lo que hay que
hacer es crearse el propio grupo de seguidores. No importa el puesto que ocupen, por
más bajo que éste sea. ¡Ellos tienen que desear verte triunfar tanto como tú quieres
triunfar!»
Larry despreciaba los títulos: le interesaba más la proximidad del poder. Así es que
cuando pudo haberse hecho cargo de una vicepresidencia, cargo hasta entonces de
segundo nivel, la rechazó y escogió ser asistente del presidente. Luego, usando de su
influencia, logró aumentos de sueldo y vicepresidencias para los que estaban de «su
lado», aunque esto los colocase momentáneamente en posiciones jerárquicamente más
elevadas que la suya. Recordándolo, dice: «No se llega a ser presidente de una
compañía ascendiendo lealmente puesto por puesto. La vida es demasiado corta para
eso. Y en todo caso las cosas no funcionan de ese modo. Uno llega arriba a saltos, como
una rana, y sin perder de vista el objetivo final».
Cuando Larry llevaba un año trabajando de asistente del presidente (un año lleno de
humillaciones, de trabajo duro y tensiones, ya que al presidente le incomodaba su éxito),
se dio cuenta de que todo estaba a punto. Lo único que hacía falta era una crisis que le
diese la oportunidad y la posición que él quería. Y la crisis se venía encima. La compañía
había invertido 20 millones de dólares en una película que estaba muy retrasada y que
había llegado a costar mucho más de lo presupuestado. Al ver que un director
reemplazaba al otro, y que las enfermedades e infortunios de la estrella llenaban las
páginas de los periódicos, los banqueros se asustaron y decidieron asegurar su inversión.
Se tolera una mala dirección mientras haya utilidades sin necesidad de prestar demasiado
dinero. Pero cuando se tiene que ir, sombrero en mano, a pedir ayuda financiera, la
tolerancia se termina.
Larry tenía la cualidad más importante, la cualidad esencial para el éxito: el sentido de la
oportunidad. Si bien había habido antes otras crisis, él las había ignorado, simplemente
porque no estaba en posición de sacar ventaja de ellas. Ahora sí lo estaba. Sabiamente,
consultó con sus amigos y éstos le dieron la razón y lo apoyaron. Dejó que los directores
de la compañía demostraran su incompetencia en las largas sesiones con los banqueros.
Luego llevó a un lado a uno de los financistas más jóvenes y le dijo que había llegado el
momento de cambiar las cosas.
«El lo sabía, ellos lo sabían, yo lo sabía», dijo Larry. «Pero nadie lo había dicho en voz
alta y el que lo dice primero es el que se lleva la responsabilidad y los créditos. Yo sabía
que el instinto llevaría a los banqueros a hacer borrón y cuenta nueva y cambiar de
dirección y lo importante era hacer que se percataran de lo mal que realmente andaban
las cosas. Si yo se lo hubiera dicho hubieran pensado que no era leal a mis jefes. Por otra
parte, sabía que tenía que sugerir de alguna manera que existía una alternativa allí
mismo, que no tenían que ir afuera a buscarla. Era el momento de la verdad y había que
jugarse el todo por el todo, y yo lo hice.»
Larry se movió rápidamente, lo cual no le era muy difícil, ya que su labor se veía facilitada

22
por sus seguidores dentro de la compañía y por el hecho de carecer de título o posición
dentro de la administración. Por ello no estaba implicado en los desastres que se habían
abatido sobre la compañía ni tampoco estaba incrustado en su jerarquía ni inmovilizado
allí. Cuando hay crisis en las empresas suelen quedar excluidos automáticamente
quienes tienen cargos importantes, ya que es difícil ascenderlos porque generalmente
han alcanzado las posiciones que tienen maniobrando en contra de otros ejecutivos, por
lo cual están demasiado comprometidos y demasiado endeudados con gente que se
sentirá molesta por su ascenso o que es la culpable de los problemas. El cuadro total
demuestra que la visión que tenía Larry del éxito era una visión generosa y responsable.
Quería el éxito para sí, por supuesto, pero también lo veía ligado al éxito de otra gente y
por último al éxito de la misma compañía. En la actualidad esa compañía cinematográfica
está en el corazón mismo de un conglomerado que sigue creciendo, y Larry no sólo le
«ha dado vuelta» sino que sigue haciéndola crecer cada vez más. Un avión Lockhead
Jetstar II le lleva en sus viajes y un estupendo coche con chófer está a su disposición 24
horas al día. El dinero es un concepto que no tiene ningún sentido tanto es así que nunca
lleva dinero, lo cual constituye la prueba máxima de su éxito. ¿Qué podría comprar
después de todo? Su secretaria le coloca un paquete de cigarrillos junto al café en su
escritorio todas las mañanas. Los periódicos están listos para él en el asiento de atrás de
su coche cuando lo viene a buscar por las mañanas. Después de almorzar en su comedor
privado donde un c/ie/francés le prepara comida de bajo contenido calórico, puede hacer
ejercicio en su pista privada de squash. Cuando va a algún sitio nunca pide la cuenta: se
la mandan a su oficina hasta con la propina incluida: ya no tiene que firmar nada y ni
digamos pagar nada.
«Tienes que desear el éxito sobre todas las cosas», dice él, «y tienes que empezar ahora
mismo, donde estás. Bueno, no puedes asegurar que no triunfarías en algún otro puesto.
Yo nunca quise trabajar para el cine, en realidad ni siquiera pensé en ello. Pero una vez
que me encontré allí decidí que podía triunfar en el cine igual que en cualquier otra cosa.
No se gana dinero en los casinos de Las Vegas, por ejemplo, cambiándose de una mesa
a otra en busca de una donde puedas ganar. Te sientas y juegas. Para triunfar tienes que
sentarte, y jugar, donde estás, y ahora mismo.
»Y lo más importante es darte cuenta de cuándo se te brinda una oportunidad y cogerla.
A la gente se le presentan oportunidades todos los días y ni siquiera se da cuenta. Tu jefe
ha salido y llama el presidente. Recibes la llamada y le demuestras que puedes contestar
las preguntas que haga respecto al departamento. O, por ejemplo, hay mucho trabajo de
estadística que hacer, es pesado y nadie quiere hacerlo. Tú te haces cargo de él y
mientras lo haces te enteras de la fluidez del dinero que entra y sale, o de las pensiones,
o de los métodos de contratación de empleados, o de lo que sea. Asistes a una
convención de promoción de ventas y en vez de dedicarte a beber y a hacer el amor con
quien puedas, escuchas lo que dice la gente, y tratas de averiguar qué es lo que moviliza
a los vendedores y qué es lo que los motiva a ellos. El éxito es sólo un proceso de
aprendizaje acelerado, una forma de crecimiento. Aprendes con todo, incluso con los
fracasos, pero sigues en el juego, no te das nunca por vencido.»
Un asistente entra en la enorme oficina blanca. Sobre la pared los colores primarios de
una tapicería de Jan Yoors parecen relucir con una luz especial. Sobre el gran escritorio
estilo Imperio un teléfono directo, conectado con un magnetófono al frente un gran
ventanal enmarca la vista, la línea de rascacielos resalta espectacularmente sobre el
fondo del parque. Larry coje el pedazo de papel de manos del empleado, lo examina y se
reclina hacia atrás en el asiento con ese gesto típico y tradicional de los que han triunfado
y dice: «Jim, esto es estupendo, realmente estupendo, pero no sé... no creo que sea lo
mejor que puedes hacer. Creo que te estás limitando. Cójelo otra vez y piensa un poco en
qué es lo que no anda bien». Y le devuelve el trozo de papel que tiene sujeto entre el

23
pulgar y el índice, como si estuviera contaminado.
«Aprendí eso también», dice una vez que se cierra la puerta detrás de Jim. «Hay que
hacer que la gente esté siempre alerta, no alabarla demasiado. La mayor parte de la
gente puede hacer las cosas mejor de lo que cree. A mucha gente le cuesta aprender,
pero siempre puedes hacer las cosas mejor. Cuando esté satisfecho 100 por ciento con
mi trabajo, convencido de que hago las cosas lo mejor que puedo, habrá llegado el
momento de que me mande mudar y deje que otra persona se haga cargo de mi puesto.»
Larry se acerca a la ventana y contempla la vista. Son más de las siete de la noche,
bastante más, y en los enormes edificios brillan miles de luces, son miles y miles las
ventanas iluminadas, más de las que se podría contar. Los edificios mismos son como
monumentos al éxito: el edificio Seagram, homenaje a Bronf-mam, que construyó un
enorme imperio empezando como distribuidor de bebidas alcohólicas el edificio Revion,
grandioso homenaje de Revson a su propia persona el edificio G y W, hecho construir por
Charles Bluhdorn en un sitio prominente sobre el parque, ejemplo imponente de la proeza
de un hombre que creó un conglomerado de cuatro billones al año el edificio de la CBS,
poderoso monumento al ímpetu de Paley (conocido en la industria como «La Roca
Negra» tanto por su exterior de granito como por su reputación de campo de batalla de
los ejecutivos que se pelean a brazo partido por las promociones) la Torre Olímpica que
Onassis colocó junto a la catedral de San Patricio haciéndole sombra y el Rockefeller
Center, la última proeza del aventurero que no sólo conquistó a la princesa Americana
sino que se apropió del sitio más caro de la Quinta Avenida para inmortalizar su triunfo.
Larry mira las luces que centellean. Algún día él también tendrá su edificio. ¿Por qué no?
No es el dinero lo que le importa —siempre se supo capaz de hacer dinero-. Es el éxito, el
crecimiento, las realizaciones, algo que lo atestigüe concreta- , mente. Ya empieza a
interesarse por la arquitectura, encima de i las mesas hay costosos libros y revistas sobre
el tema incluso las | enormes tapicerías colgadas en las paredes demuestran una | nueva
posición en el hombre que hasta hace poco decoraba su i oficina con posters y fotografías
de sus hijos. «Me encanta esta vista», dice. «Es tan hermosa a esta hora.»
Larry suspira y con un gesto se echa para atrás un mechón de cabello rubio que empieza
a encanecer. Coge un maletín lleno de carpetas y saca unas cuantas para ponerlas sobre
su mesa. «Ahora, lárgate», me dice con una sonrisa alegre, la sonrisa del hombre que va
a hacer algo que le divierte, «tengo que trabajar.»

Cómo ser un líder

Larry es el tipo de persona predestinada a triunfar en la vida. Junto a sus cualidades de
zorro tiene las del león, es un ser que naturalmente busca las responsabilidades. Su
historia contiene muchas lecciones valiosas, de entre las cuales una de las más
importantes es la relacionada con su comprensión de que a veces es mucho más fácil
triunfar en una empresa mal administrada o a punto de quebrar que escogiendo el camino
más seguro: entrar a trabajar con una empresa que funciona bien. Además, Larry es el
perfecto ejemplo de la importancia de las cualidades de liderazgo como condiciones
necesarias para triunfar. Tú puedes aprender mucho de este ejemplo:
• Haz muchas preguntas.
Ser líder es a menudo una cuestión de automotivación. No esperes que tu jefe
sea quien tome la iniciativa. Te encontrarás frecuentemente en situaciones en
las que nadie quiera que triunfes.
• Escucha los problemas de la demás gente.
No hay nada que le guste más al líder nato que oír los problemas de sus

24
 colegas y subordinados. Esto te ayudará a comprender sus motivaciones y la
forma en que puedes combinar tus propios objetivos con sus ambiciones
personales.
• Cumple tus promesas.
Muy poca gente logra triunfar sin el apoyo de los demás, sin aliados. Si, como
Larry, logras convencer a la gente que sus carreras dependen de ti, multiplicas
con ello tu potencial de éxito.

La cuestión del éxito en las Empresas

Nótese que Larry triunfó en una empresa que estaba al borde de la ruina. Las empresas
en crisis son a menudo lugares muy apropiados para triunfar porque en medio del caos en
que se encuentran hay una verdadera necesidad de gente nueva con talento y una
persona inteligente y ambiciosa puede aprovecharse de esta situación. Si quieres triunfar
rápidamente escoge una firma que tenga problemas, pero cuyo producto, o el servicio que
ofrece, sea rentable si está bien manejado. Las compañías grandes y prósperas son sitios
seguros para las personas sin ambición, pero dudosos para quienes quieren triunfar. Las
pequeñas empresas familiares tampoco sirven, ya que, en general, las ambiciones del
recién llegado terminan por entrar en conflicto con los intereses de la familia del dueño.
Por desgracia son precisamente esas cualidades que ayudan a triunfar las que producen
mayor desconfianza en la vida de las corporaciones americanas. Hay muy pocas
empresas que funcionen de modo tal que tus necesidades de éxito tengan cabida: en
realidad, parece que la mayoría están diseñadas especialmente para minar tus esfuerzos.
Como las cosas son así, recuerda que: nunca podrás atravesar un obstáculo sólo podrás
rodearlo, pasarlo por encima o darle vuelta para aprovecharlo en tu propio beneficio.
No vale la pena golpearse la cabeza contra la pared, es una pérdida de tiempo y de
energía esto último es algo que, sorprendentemente, muy poca gente llega a comprender.
Así como no hay motivos para esperar (como mucha gente joven cree) que una empresa
defina claramente y paso a paso la mejor manera de progresar dentro de su organización.
Por el contrario, lo más probable es que la organización se oponga como pueda a todos
tus éxitos, tanto por cuenta de los que ya han triunfado, están más arriba que tú y se
sienten amenazados al observar tus progresos, como porque hay una creencia implícita
en este tipo de empresas de que los que sobreviven son los que tienen más paciencia y
más habilidad para adaptarse. Así pues, el camino hacia el éxito dentro de estas
corporaciones u organizaciones, se asemeja a una carrera de obstáculos especialmente
diseñada para eliminar a la mayor parte de los corredores y en la que se salvan sólo los
más empeñosos y decididos. No existen los caminos fáciles para alcanzar el éxito
generalmente es necesario pasar antes por un laberinto o por un campo de batalla:
Advierte que el entrar al laberinto supone muchísimo tiempo y que las posibilidades de
salir ileso por el otro lado son mínimas. Repara también en que, en cuanto hayas salido, si
logras salir (más o menos) sano y salvo por el otro lado, encontrarás la escalera del éxito,
por la que deberás subir. Si logras atravesar los niveles inferiores y medios de los
laberintos de cualquier empresa lo más probable es que el resto del ascenso se te haga
mucho más fácil. En realidad, la escalera del éxito se parece más a una escalera
mecánica que a una escalera corriente. Si llegas al final de la primera, difícil y amarga
fase de tu carrera, tienes asegurado tu ascenso en este tipo de organizaciones. Y el
ascenso, aunque lento, te llevará seguramente a los niveles medios de la dirección, hasta
un punto en que tu interés por la compañía (y el de la compañía por ti) empiece a ceder y
te quedes estancado esperando tu jubilación o un cargo en el comité administrativo (a
menudo ambos son sinónimos).

25
La clave del éxito en una gran empresa u organización de este tipo reside en la habilidad
del individuo para flanquear los obstáculos como lo hizo Larry. La gente que triunfa sabe
retroceder, examinar un obstáculo y descubrir la manera de pasar por su lado aun en las
organizaciones más conformistas -en realidad especialmente en ellas-. Estas personas
tratan de encontrar una posición en que sus funciones, su posición y sus
responsabilidades sean difíciles de definir buscan puestos susceptibles de zanjar
divisiones existentes entre los departamentos. Si nadie puede encontrar el lugar exacto
en que te encuentras en el mapa de la organización, habrás logrado una gran ventaja.
Mientras más gente piense que te diriges a otra gente para tus consultas e informes,
mejor para ti.
Uno de los problemas de las grandes organizaciones (al decir «grande» me refiero a
aquéllas con más de quinientos empleados), radica en el hecho de que es poca la gente
que tiene una visión global de la organización en sí. Hasta cierto Punto, la administración
está de acuerdo con esto prefiere que sea así porque cree que la mayoría de los
empleados tiene bastante que hacer sin necesidad de meterse en problemas mayores. El
presidente mismo tiene, necesariamente, su atención fija en asuntos que están fuera de la
compama -los accionistas, las agencias reguladoras, la prensa, los sindicatos, los
directores adjuntos, los bancos, etc.- los altos ejecutivos son por lo general jefes de
divisiones o departamentos y las compañías prefieren que no se metan en asuntos que

26
no tengan que ver con sus responsabilidades inmediatas. A veces, ellos mismos prefieren
no incomodar a sus colegas demostrando demasiado interés por los asuntos de sus
departamentos. En consecuencia, la única persona que realmente conoce a fondo la
organización es casi siempre el vicepresidente ejecutivo y como, por lo general, él es
quien se ocupa de las finanzas y administración de la empresa es muy probable que no
esté muy enterado de todas las operaciones que se llevan a cabo dentro de la
organización.
En muchas empresas hay departamentos y divisiones enteras que funcionan durante
años y años marginalmente, casi | aislados por completo del resto de la organización. Por
ejemplo, en un caso que yo conozco, cuando un grupo de empresas compró una
importante compañía de comunicaciones, al cabo de dilatadas y trabajosas
negociaciones, se descubrió que dicha empresa había realizado al menos dos
operaciones que nadie conocía fuera del presidente y del vicepresidente ejecutivo... y
ambos habían olvidado completamente su existencia hasta que un interventor de la
empresa compradora las descubrió af hacer el balance. Una de las operaciones se refería
a una fábrica™ de envoltorios de plástico para un producto que la compañía había dejado
de fabricar y la otra a un servicio de transporte y almacenamiento que no cumplía ninguna
función aparente.
La mejor manera, y la más segura, de evitar la carrera de.* obstáculos de los ascensos
lentos y trabajosos dentro de una gran empresa consiste en convertirse en la persona
clave que tiene una visión global del conjunto. Puede que tú seas sólo un aspirante a
ejecutivo menor, de los que ganan apenas 15.000 dólares al año, pero si conoces a fondo
las actividades globales de la compañía, sabrás más que la mayoría de los altos
ejecutivos con sueldos de más de 50.000 dólares al año, ya que muchos de éstos quedan
como aprisionados dentro de sus departamentos respectivos y ven tan sólo aquello
directamente relacionado con su persona y su trabajo. Si logras situarte en un lugar así, lo
más probable es que, tarde o temprano, llegue tu oportunidad, como llegó la de Larry.
Claro que también tienes que saber aprovecharla.

RAY KROC: ¡NO HAY QUE DEJAR PASAR LAS

OPORTUNIDADES!
Hay otras cosas que también ayudan a triunfar: el trabajo duro, la habilidad para
aprovechar el momento propicio, el valor, la disposición para aprender de los fracasos, la
fe en «el sueño americano», la convicción de que éste no es tan sólo un derecho sino que
también constituye una obligación: éstos son los denominadores comunes de la gente
que triunfa. Observa por ejemplo a Ray Kroc, el hombre que, a partir de un pequeño
puesto de hamburguesas, constituyó una empresa que le permitió amasar una fortuna
personal evaluada en 500 millones de dólares e hizo de los «MacDonald's» una
organización de éxito internacional. Su avión, un Gruman Jet, costó 4 millones y medio de
dólares y tiene capacidad para 17 pasajeros su yate, de 72 pies de largo, está fondeado
junto a la espléndida mansión que posee en la costa (su timbre de entrada toca acordes
de la canción «You deserve a Break Today» -«Hoy mereces una buena oportunidad»-), y
a ambos lados de su vagón particular de ferrocarril va pintado el emblema de su
compañía, los famosos arcos dorados.2
Y sin embargo Kroc es el mejor ejemplo de que no es indispensable tener el «Perfil del
Éxito» (del que hablamos antes en este mismo capítulo) para triunfar en la vida. En K
primer lugar, ni siquiera terminó sus estudios escolares. Muy H joven viajó a Florida allí

2
Max Boas y Steve Chain, Big Mac, New York, y Linda Young, Time Magazine.

27
trabajó en una compañía de compra y venta de propiedades y luego se empleó de
vendedor ambulante en la Compañía Lily & Tulip de vasos de papel. Y un buen día,
cuando trabajaba para esta empresa descubrió un puesto de hamburguesas en San
Bernardino, California. El negocio funcionaba bastante bien, administrado por los
hermanos Mac y Richard MacDonaId, quienes redondeaban la bonita suma de 75.000
dólares de utilidades al año. Llegaban a elaborar cuarenta y ocho batidos de leche
simultáneamente, y es natural que ello despertara la curiosidad de un vendedor de vasos
de papel. A Kroc le impresionó tanto lo que vio que les ofreció 500.000 dólares por el
negocio, con la receta secreta y el emblema de los arcos dorados incluidos. Fue la visión
de la puerta de Damasco para Kroc, y él la aprovechó, aunque en aquel momento le
supusiera empeñarse por casi tres millones de dólares. Por aquel entonces Ray Kroc
tenía cincuenta y dos años.
¡Cincuenta y dos años! ¡Sin siquiera un diploma escolar! ¡Y se mete en un negocio sobre
el que sabe poco, casi nada! Kroc es el ejemplo vivo que nos demuestra que nunca es
tarde para el hombre valiente que tiene una visión clara de lo qu® quiere. Su
sorprendente carrera nos brinda también otras lecciones. Destaca en primer lugar el que
se propusiera hacerse rico enriqueciendo a los demás. Buscó, y logró que le otorgaran
concesiones agresivas e interesantes y desarrolló una notable capacidad de liderazgo y
de transmisión de su entusiasmo. Ahora está casi tan orgulloso del número de personas a
las que ayudó a hacerse millonarias como de su propia fortuna.
Su capacidad para abarcar y almacenar detalles, transmitidos como si fueran las palabras
de la Sagrada Escritura a los empleados de su compañía, es en sí un elemento
importante del éxito. «Se necesita una ciencia especial para hacer hamburguesas», dice
Kroc. Lo que quiere decir en realidad es que se necesita una ciencia especial para vender
hamburguesas por valor de 3 billones de dólares, tantas en realidad que MacDo-nald's
compra más del 1 % de la carne de buey que produce el país. Kroc limitó el tiempo de
servicio del "BigMac" completo a 50 segundos bien calculados, decretó el peso exacto de
cada uno de ellos (8 onzas), el diámetro del panecillo (31/4 de pulgadas) y los minutos
durante los cuales pueden conservarse antes de ser descartadas por otras (7). Su éxito
como líder radica en algo más que la promesa de enriquecer a su gente: él los impulsó
enérgicamente a alcanzar sus propios niveles de perfección y a dedicarse por completo a
su visión del éxito en la empresa. «He tenido la satisfacción de ver cómo McDonald's se
ha convertido en una tradición americana», dice. «Este sueño sólo podía realizarse en
América.»3
Como Larry, que empezó a trabajar en la industria cinematográfica por casualidad, Kroc
también encontró accidentalmente su oportunidad, aunque más tarde en la vida, y decidió
empezar allí mismo, en ese mismo instante, aquella tarde de sol en California, a tratar de
alcanzar el éxito. Si él pudo hacerlo a los cincuenta y dos años, cuando la mayoría de los
hombres están pensando en su jubilación, tú también podrás.
Para ambos, tanto para Ray Kroc como para Larry, el sentido de la oportunidad tuvo una
importancia crucial. Para triunfar tienes que estar bien alerta y bien despierto, listo para
coger la ocasión cuando se te presente, dispuesto a seguir tus corazonadas.

CURTISS CARLSON: EL HOMBRE DE LAS CUERDAS

DORADAS
Curtis Le Roy Carison pasó de vendedor de jabones a millonario, por el simple
procedimiento de pagarle 10 dólares a una secretaria para que le dejara estudiar el

3
Max Boas y Steve Chain, Ídem.

28
contrato de un pequeño negocio de compra y venta de sellos que le había fascinado en
uno de sus viajes de trabajo. Redactó él mismo los documentos necesarios, pues no tenía
dinero para pagarle a un notario para que los hiciera y fundó una compañía similar la
«Gold Bond Stamp Company». Luego impulsó vertiginosamente esta empresa
convirtiéndola en un imperio comercial con más de ocho mil empleados y que opera con
un capital de más de un billón de dólares al año. Este negocio incluye «hoteles,
compañías de explotación de propiedades, firmas comerciales diversas de venta de
productos alimenticios al por menor, salas de exposición de catálogos, y venta de
propiedades. No deja jamás de aprovechar una idea que pueda producir utilidades así
empleó violinistas ambulantes en los restaurante de sus hoteles en vez de pagar costosos
shows para entretener a sus clientes. Además, como dice él «con las "cuerdas" podemos
seguir sirviendo las comidas.»4 Carison cree sobre todo en lo que llama el momentum,
uno de los factores claves del éxito. Cuando tu camino es ascendente, tienes que seguir
moviéndote, no puedes detenerte. Coger la oportunidad al vuelo es importante, como
hemos visto en el caso de Ray Kroc, pero con Larry vemos que el momentum es
igualmente importante. Carison no sólo cree en el momentum sino que se las arregla para
definirlo muy bien. «No es sólo por el dinero en sí. Te mantienes con el dinero que ganas,
pero tienes que sentir la emoción de hacer algo que funciona bien. Un negocio que no
crece, es un negocio que no vale la pena.»5
Y para mantener vivo el momentum lo mejor es proponerse objetivos cada vez mayores.
Carison tiene la costumbre de guardar siempre en sus bolsillos un trocito de papel con un
objetivo comercial escrito en él. Cuando lo ha logrado tira el papel y se hace otro. Su
nuevo objetivo, lograr que las ventas anuales lleguen al billón de dólares, es lo
suficientemente importante como para ponerlo en un enorme pizarrón, en el comedor de
la compañía de Piymouth, Minnesota, donde sus ejecutivos lo puedan ver todos los días.
«El tener una meta u objetivo simplifica las pequeñas tareas diarias de los empleados, y
ellos saben que serán los ejecutivos de una compañía mucho más grande si los
alcanzan.»6
Mientras tanto Carison motiva a sus ejecutivos más altos regalándoles un Cadillac nuevo
todos los años. Todos los coches son siempre del mismo color (seguro que para evitar
envidias o las complicaciones de los gustos particulares). En 1976 los Cadillac eran color
gris humo. «Uno de mis mayores orgullos es ver a mis ejecutivos conduciendo sus
Cadillacs y saber que tienen hermosas casas», dice él combinando acertadamente las
motivaciones con su función de líder. Sin embargo uno sospecha que el verdadero orgullo
de Carison es el haber construido un monumento a la altura de su propia y apasionada
necesidad de triunfar.

ROBERT SYON: LA CURIOSIDAD PAGA DIVIDENDOS

Robert Syon empezó su espectacular ascensión hacia el éxito cuando trabajaba en una
gran compañía de seguros. Allí se le enseñó a archivar papeles en carpetas de distintos
colores para guardarlos en un sistema de archivos que llenaba un local del tamaño
aproximado del hangar de Lakehurst. Durante varios días hizo en silencio este trabajo
junto a docenas de otros empleados. Luego, un buen día, preguntó a su supervisor qué
eran esos papeles y por qué tenían que archivarse de esa manera. «Yo no lo sé», le
contestó el supervisor, «y tú tampoco tienes por qué saberlo. Hazlo simplemente».
A Syon no le gustó esta respuesta y siguió preguntando. Mientras lo hacía no sólo

4
New York Times, febrero 22, 1976.
5
New York Times, Ídem.
6
New York Times, idem.

29
descubrió lo que quería saber sino que atrajo lo bastante la atención de sus superiores
como para que lo ascendieran al cargo de supervisor. Mientras seguía haciendo
preguntas, empezó a sacar sus propias conclusiones y a hacer sus propios juicios
respecto de la eficiencia de la operación. Trabajó duro pero, sobre todo, aprendió. Ahora
su oficina se encuentra en el piso 32 de un edificio nuevo de la Avenida de las Américas,
en Nueva York, a un minuto de distancia de su comedor particular. Este es uno de los
muchos privilegios que le brinda su cargo de presidente de una de las compañías de
seguros más grandes de los Estados Unidos. Syon sigue haciendo preguntas y sigue
sacando conclusiones y haciendo sus propios juicios, y pone nerviosos a sus asistentes
con su costumbre de ambular por el edificio preguntándole a la gente qué es lo que está
haciendo. Si no lo saben, su supervisor puede prepararse a recibir un memorándum al
respecto de parte del presidente. «Todos quieren conservarme aquí arriba», dice
indicando con un gesto la enorme oficina que ahora es suya, con su escritorio de forma
libre diseñado por Noguchi, el espacio para reuniones, el vasto mural de metal frente al
escritorio, la vista del Rockefeller Center. «Pero sigo teniendo curiosidad. Creo que ésta
se debe a un ingrediente de ingenuidad de mi personalidad y ese elemento es parte
importante de lo que me hizo llegar aquí. Yo quiero saber por qué. Cuando hicimos el
cambio para trabajar con computadoras yo no sólo hice preguntas sino que tomé el
mismo curso de programación de computadoras que le dábamos a nuestros empleados y
cuando me di cuenta de que no estaban haciendo suficientes preguntas organicé un
seminario de Preguntas y Respuestas para complementar el curso. Yo pienso que damos
demasiada importancia al trabajo en sí, como si eso fuera la respuesta o la solución de
todo. Esta es una reversión a nuestro ancestro puritano: tenemos que creer que el
hombre que trabaja más y más duro es el que triunfa, y explicamos todo en esos términos
porque ello responde a una necesidad moral.
»Bueno, Dios sabe que he trabajado duro toda mi vida y yo creo que el trabajo es como el
pegamento que sella el paquete en las carreras de la gente. Pero la curiosidad -el hacer
preguntas- es una de las cosas en las que nunca pensamos o pensamos poco. Yo he
hecho muchas preguntas tontas en mi vida, y a veces me he sentido incómodo por ello,
pero no me arrepiento de ninguna. Y creo que cuando ya no sientes curiosidad respecto
de la gente, las cosas, los procesos y los sistemas es cuando ya no sirves para director.
Yo tengo que hacer juicios y sacar conclusiones respecto de una compañía que tiene
oficinas en todo el país, miles de empleados, un sistema tecnológico de información
completamente desconocido, ni siquiera se pensaba en él cuando yo empecé a trabajar
en este negocio. A menudo me excito y me siento estimulado por algo que a otra gente
puede parecerle un simple adelanto mecánico que cualquier tonto puede comprender.
¡Diantre! Yo no puedo quedarme aquí sentado como un Buda mirándome el ombligo y
sacando conclusiones y juicios de dentro de mí mismo. Yo tengo que preguntar, tengo
que sentir curiosidad, tengo que conservar mi capacidad de asombro y mi facultad de
excitarme ante los estímulos.»

J. PAÚL LYET: CÓMO TENER SUERTE

En la tradicional leyenda del éxito, la gran leyenda americana, la suerte ha jugado
siempre un rol importante. Horacio Alger, conocido por la importancia que atribuye al
trabajo duro, a la costumbre de madrugar y a la pureza moral demuestra en sus relatos
triunfalistas que en realidad el factor determinante es la suerte. El harapiento Dick, un
limpiabotas negro, salva a la hija de un millonario que se ha caído al agua por descuido
navegando en un ferry: el violinista Phil es a su vez salvado en una tormenta de nieve por
un próspero cirujano que lo adopta. La lección que trata de enseñar Alger es que uno
seguramente merece su suerte cuando ésta aparece de repente. Y hasta cierto punto, la
gente en realidad determina su propia fortuna, en el sentido de que el trabajo duro, el

30
conocimiento y la ambición colocan a las personas en el sitio apropiado.
J. Paúl Lyet, ejecutivo en jefe de la Sperry Rand Corpora-tion, atribuye su éxito
«únicamente a la suerte». Pero coloca su éxito en perspectiva agregando: «Las
recompensas te llegan si has trabajado fuerte. Una de las maneras de sobresalir para que
te vean consiste en trabajar como un condenado».7
Lyet era un niño pobre, nacido en un barrio destartalado de Filadelfia conocido como
Brewerytown se sentía motivado por una gran ambición de surgir: él lo dice muy
sencillamente:
«Yo quería no ser pobre». Para poder triunfar traba jaba de día y estudiaba de noche en
la escuela nocturna de Contabilidad y Finanzas de Wharton, en Pennsylvania. Después
de trabajar de empaquetador de maletas, cobrador de alquileres y corredor de
propiedades subiendo paso a paso hasta ganar 18 dólares a la semana decidió
emplearse como contable porque era un trabajo «con clase». Pronto se le nombró revisor
de balances de empresas. Uno de sus superiores dijo una vez: «Nunca supe de nadie con
tal ansiedad de adquirir conocimientos».8
Al igual que Syon, hacía muchas preguntas, sopesaba las respuestas y aprendía
cuidadosamente todos los detalles de las empresas que revisaba. Y aunque era experto
sólo en un campo limitado se preparaba para convertirse en experto en áreas más
amplias haciendo preguntas y llegando a conclusiones respecto de una serie de temas
que estaban fuera de su campo.
A pesar de su éxito como revisor de balances, Lyet no ganaba más que 120 dólares a la
semana. Cuando recibió «una nota muy amable de la dirección» en vez del aumento de
sueldo que esperaba, decidió, muy acertadamente, aceptar la oferta que le hacía New
Holland, un fabricante de herramientas agrícolas, para trabajar en esa compañía. New
Holland prosperó con rapidez. Cuando pasó a manos de Sperry, la dirección de la
empresa compradora descubrió que Lyet era una de las ventajas incluidas en la
operación. Conocía muy bien el negocio y conocía todas las respuestas. Él estaba,
citando la frase de un observador, «siempre preparado».
Una vez más, Lyet aprovechó el clásico momento que lleva al éxito rápidamente. Cuando
una compañía se fusiona con otra o es comprada por ésta los nuevos dueños buscan casi
siempre alguien que les pueda explicar bien de qué se trata el negocio que acaban de
adquirir. Es natural que no se fíen de los jefes, cuya decisión de vender es como un
reconocimiento tácito de que fracasaron en su trabajo. También el comprador quiere
adquirir gente que le sea fiel a él, y no a los antiguos dueños. Este es un momento en la
vida de las compañías en que se pueden hacer y deshacer carreras. La de Lyet se hizo.
Sperry lo tomó en cuenta.
Cuando Sperry fue comprada a su vez por Remington Rand, Lyet fue nuevamente uno de
los valores con que pudo contar la dirección. Poco después se le encomendó la tarea de
estudiar los problemas de la división Univac de la compañía como parte del grupo de
ejecutivos más importantes, los que determinan la política empresarial. Una vez más Lyet
salió bien, demostrando que una de las maneras más rápidas de triunfar consiste en
lanzarse atrevidamente a desempeñar trabajos arriesgados y conspicuos, cuando se te
presenta la ocasión.
Lyet era atrevido y muy pronto se convirtió en el candidato favorito para dirigir Sperry-
Rand. Pero hasta cuando casi había alcanzado su meta tuvo que pasar la dura prueba de
presentar su proyecto ante un grupo de altos ejecutivos hostiles a su persona, entre los

7
Fortune, mayo, 1976.
8
Fortune, ídem.

31
que se encontraba el ejecutivo jefe de la compañía, quien, según las palabras de Lyet, «lo
hizo papilla».
Era una prueba, el último y mortal examen para ver si Lyet tenía la fuerza y todo lo que se
necesita para ser ejecutivo jefe y ver cómo funcionaría como líder. ¿Qué nos dice la
historia de Lyet respecto al éxito?
• Tener suerte puede querer decir simplemente que sabes sacar partido de una
situación en el momento apropiado. Es posible «hacerse» la propia suerte
estando siempre preparado.
• Para el hombre que quiere triunfar, una crisis en el trabajo (como los problemas
de Sperry con Univac) es la mejor oportunidad. Es muy difícil convertirse en héroe
cuando las cosas van bien, pero cuando las cosas se están yendo al diablo
puedes tener esperanzas de lograr llamar la atención de gente que no se hubiera
fijado en ti en condiciones normales.
• La vida toda es una serie de pruebas (no lo olvides nunca).
Esto no es raro. En cualquier empresa, grande o pequeña, las promociones van
generalmente precedidas y acompañadas por una serie de pruebas. Puede que ni
siquiera te des cuenta de ello, pero cada vez que asistes a una reunión, haces una
presentación o dictas un memorándum, se te juzgará al respecto y cada juicio afectará tus
posibilidades globales de ascender. Puede que seas el ejecutivo más trabajador y
eficiente de la compañía pero el que tu primer discurso sea un desastre balbuceante y
tartamudeado se contabilizará en contra tuya. Habrás fallado en un campo importante
para la compañía y para ti, como ejecutivo, tus posibilidades de éxito serán tanto
menores. Para los que quieren triunfar, todas las noches son noches de estreno y no hay
ensayos generales para facilitar las cosas.

WILLIAM H. DONALDSON: CÓMO CAMBIAR LA

CARRERA A MEDIO CAMINO
Reconocemos que la mayoría de la gente logra triunfar si se queda en el mismo sitio, pero
también es cierto que tener habilidad para saltar de una carrera a otra no es siempre una
desventaja. Toda persona ambiciosa debe ser suficientemente valiente como para
cambiar de juego si el que ha estado jugando no le resulta ni productivo ni satisfactorio. El
permanecer en la misma compañía hasta el final debe ser una decisión voluntaria de
parte tuya. Y si lo haces, es porque estás convencido de que es lo mejor para ti: no deben
ser la inercia ni el miedo lo que te impida probar cosas nuevas. A pesar de que era un
estudiante becado, proveniente de una familia pobre, Donaídson fue aceptado en el
«Skuli and Bones»∗ de la Universidad de Yaie. Después de graduarse tomó por asalto
Wall Street y se casó con una debutante. Luego, Donaídson dejó Lufkin y Jenrette Inc.,
que él mismo había creado con 20.000 dólares prestados, para irse a trabajar con Henry
Kissinger en el Departamento de Estado, con el cargo de Subsecretario. Más tarde
trabajó con el senador Carey, de Nueva York. Luego (tenía ya cuarenta y dos años),
aceptó la oferta de la Universidad de Yaie para dirigir la Escuela Superior de Dirección y
Organización, recién creada.9
Lo más sorprendente en la carrera de Donaídson es comprobar cómo fue alcanzando,

∗
El club más exclusivo de estudiantes de la Universidad de Yaie. (Nota de la Traductora.)
9
New York Times, octubre 1, 1975.

32
metódicamente, uno tras otro, los fines que se propuso. Primero hizo fortuna, luego
trabajó para el Gobierno, y al final, habiendo alcanzado un enorme prestigio, emprendió
una nueva carrera, esta vez como educador. El suyo es un ejemplo perfecto del éxito bien
planificado.

INNOVADORES
Dada la fantástica riqueza y variedad de este país, no es forzoso mantenerse en el
camino de las profesiones para triunfar. A los norteamericanos les encantan las ideas
nuevas.
Después de todo ¿cuántos abogados de éxito, cuántos banqueros, médicos y
corporaciones necesita un país? El éxito puede llegarles a veces a aquellos que están
dispuestos a seguir lo que puede parecer en principio una corazonada loca.
• Paúl De Domenico dio en el blanco especulando con «nueces de macadamia» aunque
parezca mentira, y éste no es un producto que salte a la vista como un trampolín para
alcanzar el éxito. A De Domenico le había ido bastante bien en los negocios de la familia,
que incluían una serie de industrias para la fabricación de alimentos en la Costa Oeste de
los EE. UU. tales como los Chocolates Ghirardelli y los Granos Dorados Ghirardelli. El
joven De Domenico causó sensación en la familia introduciendo Rice-A-Roni, un nuevo
producto, y con él llevó a la compañía al campo de los alimentos baratos. De Domenico
es un hombre que tiene personalidad de super-vendedor. Durante un viaje a la isla de
Hawai compró una empresa productora de nueces de macadamia por menos de un millón
de dólares, y se empeñó en revolucionar el negocio. Después de las barras de chocolate
con nueces de macadamia, vinieron las macadamias con gusto a cebolla, las
macadamias ahumadas, las macadamias de coco, y la barra de caramelo Macadamia-
Granola. Un total de cincuenta productos nuevos salieron de esta dura e intratable nuez
que crece en un arbusto en Australia y que originariamente fue importada a Hawai como
planta decorativa. De Domenico espera sobrepasar los cuatro millones de dólares de
venta al año y, dado su ímpetu y dinamismo, es seguro que irá mucho más allá. Ya está
hablando de que la macadamia ocupe el lugar de la piña y de la caña de azúcar como
producto típico más importante de Hawai, y, sin lugar a duda, su espíritu inventivo no se
detendrá en las macadamias con sabor a cebolla. Hace poco, en unas declaraciones que
hizo a la prensa, resumió su actitud respecto de los cambios recordando la actitud de su
madre oponiéndose desde su lecho de muerte a las variantes por él introducidas en
Golden Grain. «Ella nunca quiso que nosotros hiciéramos el Rice-a-Roni», dijo, «y el éxito
que obtuvimos con este producto no la hizo cambiar de idea. Cuando parecía estar muy
cerca de la muerte se sentó en la cama y gritó: «¡ Maka da mac! ¡ Olvídate del arroz!»10
• Philip Marshall Hecht es otro innovador. Él «convirtió 60 dólares en 60.000 en sólo
cuatro años de comprar y vender tebeos».11 Según Success, una revista dedicada a las
historias de aquellos que han triunfado en cantidades de cosas, todas increíbles y
extrañas y siempre fuera de los caminos «empresariales», Philip empezó su negocio de
tebeos a la edad de 12 años y contra la voluntad de su madre. Ella sólo veía en ese
proyecto un «peligro de incendio» y quería que él estudiara para contable. (He aquí una
lección importante: no es nada probable que los padres y otros parientes cariñosos
compartan tu fe en el potencial de éxito de tu idea y por el contrario lo más probable es
que te recomienden hacer algo «seguro».) Philip está ya en situación de organizar sus
propias convenciones y ha agrandado su negocio incluyendo platos y tazas de porcelana
«Howdy Doody», ropa interior «Babe Ruth» y materiales «Shirley Temple».

10
Fortune, octubre, 1976.
11
Revista Success.

33
• Harry Friedenberg, especialista en impuestos, es uno de los principales comerciantes de
«Souvenirs» de los productos de Star Trek∗, y sus utilidades llegan a los mil dólares
diarios en las Convenciones de Star Trek, a la vez que administra un floreciente negocio
de productos Trekie por correspondencia en su tiempo libre. Bueno, ¿por qué no? El que
seas un contable maduro no quiere decir que no puedas triunfar en algo más estimulante
que la contabilidad. El tipo de mentalidad abierta a cosas nuevas que le permitió a
Friedenberg considerar lo «trek» como una buena oportunidad de hacer dinero es una
condición muy útil para cualquiera.
En mi propio círculo de amistades conozco por ejemplo a un director artístico que ha
ganado una fortuna en el campo de la gastronomía, a un periodista que ha tenido gran
éxito con una cadena de tiendas de regalos, a un cantante de rock de la contracultura que
se hizo millonario con un negocio de afiches, a un próspero hombre de negocios que
amasó una gran fortuna comprando los contratos de arriendo de restaurantes chinos, a un
novelista que se ha convertido en uno de los principales marchantes de libros valiosos y
raros del país, a una modelo que abrió una agencia de turismo que organiza safaris, a un
corredor profesional que derivó su afición por las motocicletas hacia los negocios
organizando una de las empresas de transporte a domicilio más importantes de Nueva
York, y a un banquero que aprovechó la afición de su mujer por la artesanía para crear un
importante negocio de joyas. Mira a Amy Greene, que usó su experiencia en la revista
Glamour para crear una cadena de perfumerías y tiendas de cosméticos donde a las
mujeres se les da consejos sobre maquillaje.
Ejemplos de este tipo demuestran que las innovaciones pueden servir de atajo para
acortar el camino hacia el éxito. A veces, mientras menos probabilidades de éxito parezca
tener una idea más grandes son sus posibilidades de triunfar. El salto súbito hacia la
fortuna y el éxito que se encuentra en el corazón mismo del Sueño Americano rara vez se
logra por medio de los canales preestablecidos, por más segura que parezca su forma de
impulsarte hacia arriba. Si crees tener una idea nueva de posibles resultados, atrévete a
especular con tu corazonada. No hay nada malo en la posibilidad de hacerse rico.

Hazte rico para prosperar

En realidad, siempre es mejor ser rico.
Sea cual sea la carrera que escojas, lo más probable es que llegue el momento en tu
camino hacia el éxito en que tu posibilidad de seguir adelante dependa de que tengas
dinero o, al menos, acceso a alguien que te lo preste. Puede ser que tu libertad o
disponibilidad para probar algo nuevo dependa de que puedas o no costearte tus gastos y
los de tu familia mientras dure el experimento. O puede que te encuentres en el tipo de
lucha de empresas donde tu supervivencia dependa de la cantidad de efectivo de que
puedas disponer. Hasta en la vida de trabajo dentro de la empresa, los directores y
empleados ambiciosos se toman la molestia y el trabajo de usar su capital, por más
pequeño que éste sea, para hacer dinero por su cuenta. No importa lo que hagas,
siempre es mejor tener dinero. En cuanto al dinero, como en cuanto a la salud, mañana
es demasiado tarde.
Mira por ejemplo a Clay S. Felker, un auténtico genio del periodismo norteamericano.
Cuando fundó la revista New York se convirtió en uno de los hombres más poderosos en
el campo de los medios de comunicación de la ciudad. Se empeñó en construir un imperio
y en el año 1976 ya lo había conseguido, habiendo agregado el Village Voice y el New
West en California a su compañía. Felker era, y lo sigue siendo, un hombre dinámico y
ambicioso que disfruta de su propio poder y que busca a los que tienen más que él. Su

∗
«Star Trek» es una serie muy popular en la Televisión en los Estados Unidos. (Nota de la Traductora.)

34
talento de editor le ha llevado muy lejos. Pero no se preocupó de hacer fortuna,
suponiendo, como supone mucha gente, que hace carreras meteóricas, que gastar dinero
es equivalente a ganarlo.
Cuando Felker compró el Voice negoció 400.000 dólares en acciones de la revista New
York por las acciones de Cárter Burden en el Voice, sin detenerse a pensar que Burden,
un joven y rico aristócrata con grandes ambiciones políticas, se convertía en el accionista
más importante de la revista New York. Felker, que es un hombre de naturaleza
dominante, tuvo muy pronto dificultades con el consejo directivo y se dio cuenta de que su
propia parte en la compañía no era lo suficientemente grande como para tener la última
palabra. Después de exponer este estado de cosas y explicar sus proyectos y ambiciones
a Rupert Murdoch, el magnate australiano de la prensa, Felker se enteró, muy
sorprendido, de que Murdoch se las había arreglado para comprar las acciones de Cárter
Burden. Así, Murdoch le arrebató la compañía a Felker en vez de ayudarlo a conservarla.
Al cabo de una lucha muy comentada, Felker declaró que su «única equivocación había
sido no haber nacido rico». Pero ésta no es toda la historia. Él simplemente no se había
dado cuenta a tiempo de la necesidad de ser rico, y a pesar de la admiración que sentía
por el poder no había dado la suficiente importancia al cinismo de los que son ricos. En un
momento crucial de su juego no tenía dinero suficiente para poner sobre la mesa, ni fácil
acceso a los que podían ponerlo por él en condiciones aceptables. De modo que quedó
fuera del juego.
En mayor o menor grado, le puede suceder lo mismo a cualquiera. Es decir que no por el
simple hecho de que hayas escogido una profesión en la que el dinero es una
consideración secundaria (y esto es así en la mayoría de las profesiones, ya que sólo los
banqueros, los financistas y los agentes de bolsa tienen que ver directamente con la
adquisición del dinero mismo como género), debes pensar que el dinero en sí y de por sí
no es en un momento dado el factor del que depende toda tu carrera.

FRED SILVERMAN: RETRATO DE UN TRIUNFADOR

Fred Silverman, el director de programación de ABC (American Broadcasting Company)
que fue conquistado por NBC (National Broadcasting Corporation) para que trabajara con
ellos cuando tenía treinta y ocho años, ofreciéndole un salario de 250.000 dólares al año,
acciones de la compañía y un seguro de vida de 750.000 dólares, trabaja duro. Trabaja a
veces hasta trece horas al día y hace trabajar fuerte a sus subordinados. Pero Silverman
debe su éxito sobre todo a su propia disposición a tomar decisiones rápidas, asumir
responsabilidades y conseguir lo que quiere.
Es un hombre que desdeña las conversaciones triviales y va derecho a la yugular de los
problemas y que tiene la cualidad esencial de saber cerrar tratos. Esta es una cualidad
vital. Casi cualquier persona es capaz de discutir un negocio, grande o pequeño. Pero el
éxito y el dinero es siempre para la persona que logra hacer firmar el contrato, y así debe
ser.
En el negocio de venta de automóviles, las agencias de coches tienen vendedores
especializados que se conocen con el nombre de «closers»∗ que son las estrellas del
equipo de vendedores. Rara vez se molestan en mostrar los coches a los compradores o
en alabar sus cualidades. Su trabajo consiste en presentarse cuando los otros
vendedores han llevado al cliente al punto en que están casi decididos a hacer la compra.
El «closer» lleva entonces al cliente a su despacho: su función consiste en asegurarse de
que éste no se vaya sin haber comprado el coche. Se necesita energía, determinación y

∗
De «clóse», cerrar, o sea «cerradores». (Nota de la Traductora.)

35
un empuje especial para llevar a la gente al punto en que está dispuesta a dejar de hablar
y firmar algo. Fred Silverman es especialista en ese tipo de cosas, sólo que mucho más
brillante y a mayor escala.
Una de sus tácticas favoritas consiste en llevar a su oficina al productor o agente
recalcitrante y decirle: «Antes de que abandones esta habitación habremos hecho un
trato».12 Casi siempre logra hacer firmar los contratos, en parte porque tiene el fuego
interior del hombre que quiere triunfar, en parte porque sabe hacer la concesión necesaria
en el momento oportuno. Silverman conoce muy bien la mecánica de los acuerdos
comerciales: la mayoría de la gente prefiere firmar antes que considerar que ha perdido
pensando y negociando el tiempo que ha precedido al «cierre» del contrato. Por lo
general, todos quieren salir habiendo logrado algo positivo, aunque no hayan logrado
exactamente lo que querían. Y cuando Silvermann arrastra hasta su oficina a la gente en
medio del día, en especial si se trata de ejecutivos cuyo tiempo vale mucho dinero, lo más
probable es que deseen hacer el trato y volver a sus trabajos. Como dice uno de los
observadores del estilo de Fred Silvermann: «Si quieres hacer un trato, atrae a la gente a
tu oficina, y sujétala allí hasta que empiece a pensar: "¡Dios mío, qué ganas de terminar
con esto y sacármelo de encima!" A menudo se logra la firma del contrato diciendo que
ambas partes están tan lejos de llegar a un acuerdo que la reunión debería aplazarse una
semana. Para gente que tiene mucho trabajo ésa es una perspectiva aterradora.
Empiezan a pensar qué es lo que tienen que hacer la semana próxima y de pronto
concluyen que el trato no está tan mal después de todo».
La carrera de Silverman ilustra dos puntos fundamentales:
• Concéntrate en lo que es realmente importante en vez de empantanarte en
trabajos de rutina.
• Dirígete siempre derecho a la yugular.
Si quieres triunfar tienes que desarrollar una verdadera pasión por ganar. Las personas a
las que no les importa el éxito, no lo alcanzan.

FRANK BORMAN: RETRATO DE UN PERFECCIONISTA

Si Fred Silverman es el ejemplo perfecto de lo que vale tener una fuerte voluntad de
triunfar, el astronauta Frank Borman, presidente de la compañía de aviación Eastern
Airlines, es el prototipo del hombre que no acepta nada que no sea perfecto. «Yo estoy
orientado hacia el éxito»,13 dice Borman, y se queda corto, si se toma en cuenta que no
sólo es un hombre que ha navegado alrededor de la luna sino que se ha convertido en la
cabeza de una de las compañías de aviación más grandes del país. Borman es intenso,
exigente y trabajador y, según se dice, carece de humor pero fuera de esto tiene todas las
cualidades del moderno director de empresa. Como militar que es, Borman no tiene el
miedo que tradicionalmente sienten hacia Washington los hombres de negocios y
tampoco reacciona ante la ingerencia del Gobierno como lo hacían los de la generación
anterior. Él reconoce que si tienes derecho, o si logras ese derecho, a que el Gobierno te
otorgue una subvención, lo mejor que puedes hacer es aceptarla. El mismo tipo de actitud
práctica es la que demuestra en su dirección de la Eastern Airlines. Llega a la oficina a las
7.30 de la mañana y hace sentir su presencia. Es maestro en el valioso arte, propio de
ciertos ejecutivos, de dar la impresión de estar en todas partes. Su ojo, como el de Dios,
lo abarca todo y ha demostrado ser lo bastante eficaz como para revitalizar una
compañía.

12
New York Times, marzo 7, 1976. 66
13
New York Times, marzo 9, 1976.

36
Aunque no puedas literalmente mirar por encima del hombro de tus subordinados,
manteniendo una alta visibilidad y un contacto esporádico con ellos puedes lograr de una
forma virtual el mismo efecto, dando la impresión de estar en todas partes al mismo
tiempo. Una de las mejores maneras de tener siempre a la gente alerta es preguntándole
por cosas acerca de las cuales, naturalmente, creen que nunca has oído hablar así, estás
siempre un paso más adelante que ellos. De vez en cuando, controla las cuentas que te
presentan, en vez de mirar simplemente la última línea. A menudo descubrirás un peque-
ño error matemático logrando con ello la reputación de ser muy detallista. Tómate el
trabajo de leer todo lo que pongan sobre tu escritorio y devuélvelo indicando que lo has
leído, con un comentario al respecto si es posible, o con una corrección u opinión. Ayuda
a desarrollar un estilo propio, y, mientras peor sea tu letra y más críptico tu estilo, mejor,
pues tus subordinados se verán obligados a descifrar lo que has escrito y a meditar sobre
lo que quieres decir.
No puedes triunfar si te encierras en una torre de marfil: se dice que Frank Borman ha
ayudado inclusive a cargar maletas en los vuelos de la Eastern.

WILLIAM HEWITT: UN HOMBRE INDEPENDIENTE

DENTRO DE LA EMPRESA
La crítica que siempre se hace a la gente ambiciosa es que se integra completamente a la
empresa para la cual trabaja,', se convierten en «Company-men» (hombres-empresa),
según la vieja expresión. Pero si quieres llegar a la cúspide lo que tienes que hacer es dar
vuelta a la compañía, de modo que sea ésta la que realice tus sueños.
Cuando William Hewitt se hizo cargo de la compañía Deere, una respetable fábrica de
maquinaria agrícola, empezó para ambos una extraordinaria carrera. Las ventas de Deere
aumentaron de los trescientos millones de dólares que alcanzaban en 1955 a los tres
billones en 1975. Anteriormente la compañía progresaba con un ritmo normal y la
dirección estaba satisfecha con las cosas tal como eran, pero Hewitt no se veía a sí
mismo dirigiendo algo que no fuera una gran empresa. Así pues, convirtió a Deere en el
instrumento que necesitaba para expresar su visión y sus sueños, hasta que la ambición
de la compañía misma estuvo a la altura de la suya. Como en las novelas rosas, empezó
por casarse con la hija del jefe, (su futuro suegro se cuidó de hacerle seguir por un
detective privado para conocerle bien antes de darle su consentimiento) y fue lo bastante
inteligente como para sacar partido de la situación especial en que lo colocaba su
matrimonio sin por ello sentirse culpable ni valerse del hecho como disculpa para no hacer
nada. Cuando le llega el momento, ya sea suerte o fortuna, el triunfador lo aprovecha
agradecido, sin pretender, ni creer, que estaría mejor sin ello. Con energía, encanto,
gracia y ojo avizor, Hewitt maniobró el timón de lo que hasta entonces había sido una
compañía próspera pero no brillante hasta convertirla en una empresa digna de su
persona.
Como era muy ambicioso, no se dejó amilanar por el hecho de que la administración
fuese complaciente y sus objetivos relativamente modestos. Hewitt sabía que su propia
prosperidad y su crecimiento estarían determinados por el crecimiento y la prosperidad de
la compañía.
Como dice uno de los compañeros de trabajo de Hewitt: «Él nos hizo dar cuenta de lo
eficientes que éramos. Sabíamos que éramos capaces de hacer cosas en Moline, pero
ignorábamos que también era posible hacerlas en Nueva York. ¡Bill nos demostró que sí,

37
que podíamos!»14
Uno de los componentes importantes del éxito consiste en la capacidad para demostrar a
la gente lo que puede hacer. Hewitt transformó una administración satisfecha del curso de
las cosas en otra sólo satisfecha ante cosas cada vez mejores y más grandes,
simplemente porque él mismo no podía aceptar otra cosa como objetivo final de su vida.
Recuerda: el crecimiento y la prosperidad de la companía son de vital importancia para tu
prosperidad y tu crecimiento.

JIM STONE: EL HOMBRE QUE NO TENÍA MIEDO DE

PEDIR
Jim Stone siempre insiste que hay que pedir lo que se quiere. Parece fácil, pero lo cierto
es que rara vez lo hacemos. Pedimos lo que consideramos probable conseguir, o lo que
deberíamos tener, pero no lo que queremos. Si quieres un aumento de sueldo, un
nombramiento, o un ascenso, pídelo. Lo peor que te puede pasar es que te digan «No».
Pero es sorprendente la cantidad de veces en que se nos dice que sí cuando pedimos
cosas y si ello no ocurre de inmediato, sí sucede en la siguiente oportunidad. Nunca te
limites a lo que crees razonable o posible. Tienes que aprender que tus ambiciones
pueden parecerte menos razonables a tí que a la otra gente.
Jim siempre había querido hacer una película, pero creía que se trataba de un sueño muy
poco probable de realizar, y tenía razón. Le iba aceptablemente bien en el ejercicio de su
profesión de abogado y nada hacía pensar en que triunfase en el cine ni siquiera en que
tuviese la oportunidad de hacer la prueba. Sin embargo, cuando el Destino lo sentó junto
al dueño de un gran estudio cinematográfico en un almuerzo político en Nueva York,
habló de un proyecto cinematográfico que le había llamado la atención. Con gran
sorpresa constató que el hombre estaba dispuesto a escucharle. Una persona menos
valiosa que Jim hubiera hablado del tema con timidez y el encuentro hubiera acabado en
nada. Jim, al darse cuenta de que había despertado el interés de su compañero de mesa,
le vendió la idea, y entonces, casi como si se le acabara de ocurrir, le dijo que le gustaría
ser el productor ejecutivo del proyecto. El magnate cinematográfico no se rió ni protestó.
«¿Ha producido usted una película alguna vez?», le preguntó. Jim, modestamente,
reconoció que no lo había hecho, pero agregó que no veía por qué no poder hacerlo.
«¿Por qué no?» dijo el gran hombre. «¿Por qué no? Dios sabe que la mitad de los
productores de películas de Hollywood no saben lo que están haciendo, y nosotros
siempre podremos conseguirle gente que conozca el negocio para ayudarlos. De todas
maneras, usted aprenderá más deprisa empezando desde arriba que ascendiendo en el
escalafón progresivamente, lo cual, con franqueza, es una soberana estupidez. La
manera de aprender a hacer una película es haciéndola. Si la película tiene éxito serás un
productor de éxito. Y aunque fracases, seguro que entretanto habrás conocido tanta
gente conectada con la industria que lo más seguro es que alguien te pida hacer
nuevamente la prueba. ¡Hijo mío, si llegamos a un acuerdo con el guión puedes
considerarte desde ahora productor de cine!»
Tres años y dos películas más tarde Jim vivía en Bel Air, conducía un Mercedes Benz 450
SLC y vestía de pies a cabeza con trajes de ante hechos a medida, con bordados
abalorios y cadenas de oro. El pálido abogado, modestamente vestido, se había
convertido en una personalidad en Hollywood. En la actualidad ha decidido que lo que

14
Fortune, agosto, 1976. Los retratos de este capítulo han sido elaborados sobre la base de entrevistas
personales y material publicado en la revista Fortune, en el New York Times y en la revista Success

38
quiere es dirigir un gran estudio. Y ¿por qué no? En un momento crucial de su vida tuvo la
inteligencia y el valor de pedir aquello que constituía su sueño más descabellado, su
fantasía más improbable en resumen, de pedir algo que la mayoría de la gente hubiera
vacilado en confesar a su mujer o a su psicólogo. Consiguió lo que quería.
Y tú también puedes hacerlo.

39
 2. RETRIBUCIONES DEL ÉXITO
Cuando un individuo dice que no es el dinero lo que cuenta, sino el principio de la
cosa, quiere decir que es el dinero. ARTEMUS WARD

Al ganar el talento ejecutivo cada vez más en sofisticación, por lo que a las
compensaciones respecta, el coste de mantenimiento de los que triunfan irá en
aumento. Los ejecutivos más perceptivos ya reconocen que se necesitan sumas de
dinero cada vez. más grandes para motivar a la gente. DAVID J. MCLAUGHLIN The
Excecutive Money Map

EL JUEGO DEL DINERO

Demasiado no es suficiente
La frase «Nada tiene tanto éxito como el éxito» es tan cierta que requiere un mayor
análisis. Estamos tan comprometidos con el principio de recompensar generosamente el
éxito que ello ha provocado la creación y desarrollo de una industria bastante grande cuyo
único propósito radica en inventar nuevas y cada vez más complicadas formas de
compensaciones para ese cinco por ciento de asalariados del país cuyo éxito no puede
ser recompensado con un simple aumento de sueldo. Y no es que no se considere
importante el dinero, tanto por su valor en sí como por su índice definitorio del rendimiento
y de la posición. Una encuesta llevada a cabo hace poco demostró que los directores
ejecutivos de las 581 empresas públicas más grandes del país reciben un término medio
de «228.000 dólares de sueldo, lo que es una suma impresionante en estos tiempos de
impuestos e inflación. En 1975, año de recesión y de dificultades económicas, Meshulim
Rikiis, presidente de Ra-pid-American Corporation, recibió 915.866 dólares Haroíd S.
Geneen, presidente de International Telephone and Telegraph Corporation (Corporación
Internacional de Teléfonos y Telecomunicaciones) ganó 776.085 dólares Charles
Bluhdorn, presidente de Gulf and Western Industries, ganó 588.569 dólares Michel C.
Bergerac obtuvo un contrato por cinco años para dirigir la compañía Revion con un sueldo
de 325.000 dólares al año más una bonificación global de 1.500.000 simplemente por
«haberse presentado al trabajo» y David J. Mahoney recibió un contrato por 10 años con
un sueldo anual de 400.000 dólares, una bonificación que podía agregar hasta un 125 por
ciento a esa suma y un seguro pagado por la compañía de 4.375.000.1
Compañías que pelean a muerte para «mantener a raya» los sueldos de las secretarias y
hacen grandes dificultades para conceder un aumento de 1.000 dólares a un empleado
que gana 15.000 al año, pagarán alegremente una fortuna para mantener a un alto
ejecutivo de primera plana. El éxito es una ventaja, mucho más rara e importante que el
oro: si la tienes, o pareces tenerla, puedes lograr lo que quieras. Es la llave que abre las
puertas a los beneficios del sistema de retribuciones, dinero, regalías, fama, posesiones,
seguridad, libertad de elección, privilegios.
Estas grandes sumas de dinero son una especie de sacrifició ritual de la libre empresa,
destinadas, en primer lugar, a garantizar la solvencia de la empresa demostrando que
puede permitirse pagar cualquier cantidad de dinero a quienes lo merecen y en segundo
lugar para aplacar a los dioses de las utilidades y beneficios, así como los antiguos
griegos echaban pan y vino al mar para asegurarse un buen viaje. Los grandes sueldos

1
New York Times, abril 26, 1976. 74

40
representan un sacrificio piadoso, así como también un símbolo totémico, como si
mientras más se pague a los altos ejecutivos de la empresa mayores sean sus beneficios
y utilidades. Y ¿quién sabe? Quizá sea así. Se dice que Napoleón creía que la mayor
cualidad que podía tener un general era la buena suerte y que las tropas siempre
luchaban mejor bajo las órdenes de un comandante «afortunado». Eso mismo ocurre en
el caso de los ejecutivos: la persona que tiene una aureola de éxito y fama de tener suerte
puede hacer maravillas en la moral de una organización por su simple presencia ya su
sueldo de seis cifras inspira confianza. Una de las razones por las cuales generalmente
los sueldos de seis cifras son para los extraños a la organización (¿cuándo fue la última
vez que supiste de alguien que haya recibido un ascenso y un aumento de sueldo así?)
es que la gente que tiene las calificaciones para este tipo de empleo rara vez vende sus
talentos o sus conocimientos específicos del negocio: han aprendido a comerciar con su
propia persona, y lo que vende es su reputación triunfadora.
El ascenso lento pero seguro por medio del escalafón es muy valioso por cierto, pero el
gran premio se gana sólo por medio de un súbito e imprevisto golpe de suerte que te
pone decididamente a la cabeza de las cosas, en el punto mágico en el que te conviertes
en «hombre o mujer de éxito» y te transformas en una persona diferente. El llegar a este
punto pone en movimiento el sistema de retribuciones de nuestra sociedad: es como
acertar con la combinación de una máquina tragaperras.

Qué es lo que hay que pedir y cómo hacerlo

El sistema de recompensas y retribuciones es tan sofisticado que mucha gente que en
otro sentido es muy inteligente se despista y comete la gran equivocación de pedir menos
dinero del que puede conseguir. Siempre es mejor pedir más de lo que se cree merecido
es sorprendente constatar la frecuencia con que tal suma se toma como base de
negociación o incluso es aceptada considerándosela justa. Es típico de la naturaleza
humana el preferir a alguien que tiene una alta opinión de su persona a alguien que
parece no tener confianza en sí mismo.
A pesar del gran número de ventajas de que llegan a disponer los que logran grandes
cosas en sus empresas, nada puede remplazar el dinero como compensación. Coches de
la compañía, un nuevo juego de muebles de oficina, el derecho a volar en primera clase
en los viajes dentro del país... todas estas cosas son muy agradables, pero nunca deben
aceptarse como sustitutos del dinero: tienen que ser sólo una parte del «paquete» del
dinero. Además, no se trata sólo de dinero: mientras más dinero logras que te paguen
mayor será la cantidad de gratificaciones extraordinarias incluidas en el paquete. Por
debajo de un cierto nivel, generalmente entre los 50.000 y los 100.000 dólares, las
gratificaciones extraordinarias son cuidadosamente excluidas. Por sobre ese nivel se
otorgan con gran generosidad, ya que se las considera como aderezos obligados del
éxito.
A pesar de los argumentos en favor de la tesis de que é. dinero ya no vale nada, los
ejemplos de gente como Barbarí Walters (1.000.000 de dólares al año), Robert Redford
(2.000.000 de dólares por tres semanas de trabajo) o Tom Seaver (230.000 dólares al
año),2 deberían ser suficientes para convencerte de que el dinero es aún un fin apetecible.
Y con razón: las gratificaciones extraordinarias serán las que la compañía quiera darte
con dinero te podrás comprar lo que tú quieras además la compañía te puede quitar las
gratificaciones extraordinarias en cualquier momento, y el dinero es tuyo para siempre.

2
New York Times, Ídem.

41
 La lista de compra del ejecutivo consigue lo que quieras
Ahorrar dinero es casi tan importante como ganarlo: no se trata de que ahorres dinero, lo
cual es tan difícil como improbable en el clima económico de estos tiempos, sino de
estructurar tu vida de modo que la empresa sea la que ahorre dinero para ti. La
proposición es muy simple: mientras más necesidades básicas pague por ti la empresa,
menos dinero del sueldo que te pagan tendrás que gastar. Mucha gente, muy inteligente
por otra parte, no capta esta verdad esencial, situada en el corazón mismo de nuestro
sistema de retribuciones.
En algunos casos extremos, el sueldo de un alto ejecutivo, por grande que sea, viene a
ser poco más que dinero «para alfileres», o «de bolsillo». Es posible que viva en un piso
perteneciente a la compañía, que conduzca (o mejor aún que lo lleven en) un coche de la
compañía, que coma la mayoría de las veces a cargo de sus gastos de representación,
que combine lo mejor posible un viaje de negocios con una vacación para lograr lo que un
ejecutivo que conozco llama, una «trabajación». Y también que haga que la empresa
pague su planificación financiera, gastos de salud, seguros de vida e incapacidad, y casi
cualquier otra cosa que se le ocurra o que invente.
Recuerda siempre:
• Lo primero es el dinero. Después de haber conseguido todo el dinero que
quieres pide las regalías y gratificaciones, sin olvidar que, mientras más dinero
ganes, más derechos tendrás en este sentido.
• La avidez de dinero da buenos resultados. Si algo vales en algún sentido, es
seguro que vales mucho más de lo que pides.
• Las empresas creen en el capitalismo, y no es probable que se sorprendan ni
se molesten porque pidas un sueldo más alto.
• El propósito objetivo de los negocios es hacer dinero, así es que no te
avergüences de ganarlo.
• Los beneficios que vale la pena conseguir son los que te ahorran dinero, no
aquellos que sólo significan posición y brillo.
• No te preocupes por lo que consigan los demás procura lo que quieres para ti
mismo. Si otra persona recibe más (o menos), ¿a ti qué te importa?

El éxito como seguro

A algunas personas les llega una oportunidad en su vida para triunfar, a muy pocas les
llegan dos. Por ello es de vital importancia hacer que tu éxito dé resultados inmediatos.
Las empresas están llenas de gente que ha alcanzado algún nivel de resultados positivos
en su trabajo y luego no ha sabido aprovecharlo. El éxito te da un punto de apoyo, pero
sólo si actúas con rapidez. Nada es tan aburrido como el éxito del año pasado (o el de
ayer, en algunos negocios de «alto voltaje») y en parte la gente que triunfa se rodea de
los aderezos del éxito debido a que estas cosas le sirven de monumento a ese éxito y de
recordatorio del hecho de que ha triunfado.
Todos tenemos necesidad de hacer perdurar nuestro éxito, de institucionalizarlo. Claro
que éste necesita una reafirmaciólf cotidiana que se demuestra en la eficiencia del trabajo
en sí, pero la gran oficina, los buenos muebles, los dos ventanales, las solícitas
secretarias con sus equipos «Correctotipe Selectrics» de la IBM y sus alegres sonrisas, te
dan por lo menos una prueba visible de que has llegado a cierta altura. La gente tiende a
olvidar cómo triunfaste o en qué tuviste éxito. Puede que tú mismo empieces a
preguntártelo. Pero los beneficios que recibes y la hermosa oficina que ocupas siguen

42
demostrándote claramente que todavía se te considera como «un éxito».
Las novelas y películas que tratan del mundo de los negocios están siempre llenas de
ejecutivos cuyas carreras fracasan repentinamente empujándolos hacia abajo por una
dramática pendiente. Claro que esto también sucede en la vida real, pero no tan a
menudo. Por lo general la gente que triunfa conserva las ventajas del éxito durante mucho
tiempo después de haber dejado de funcionar al máximo de su capacidad: hay que ser
particularmente inepto para perder las retribuciones del éxito después de conseguirlas.
Puede que hombres y mujeres más jóvenes y ambiciosos te alejen del núcleo central del
poder, puede que te veas reducido a hacer trabajos menores o a asistir a reuniones sin
importancia, pero es muy poco probable que te reduzcan el sueldo, o que disminuyan los
beneficios de que disfrutas o que te trasladen a una oficina más pequeña o dividan la
tuya.
Es, por supuesto, posible, que te alejen del sistema, esto es, que te despidan, pero si
puedes evitarlo, es muy probable que puedas mantener durante años, décadas en
realidad, tus beneficios y privilegios. Después de todo, los que están más arriba que tú no
quieren ver reducidos sus beneficios y recompensas, y los que están más abajo que tú
quieren estar seguros de disfrutar de lo que han ganado cuando les llegue el momento,
de modo que tanto tus subalternos como tus jefes constituyen una especie de sociedad
de protección mutua a favor tuyo.

MÁS ALLÁ DE LAS GRATIFICACIONES

EXTRAORDINARIAS, LAS REGALÍAS DEL ÉXITO
Una investigación acerca de las regalías de los ejecutivos reveló que no menos del 4,4
por ciento de las compañías que se investigaron con este fin ponían yates a disposición
de sus altos empleados y ejecutivos jefes. Esta estadística es en realidad bastante
sorprendente.3 Por supuesto, la cuestión de quién usa el yate es en esas empresas un
tema candente. En muchos casos el yate está destinado exclusivamente al uso del
presidente de la compañía o del presidente del consejo directivo, pero es preferible —
cuestión de tacto— aparentar que se halla a disposición de cualquier alto ejecutivo que lo
requiera. La cuestión radica en que todos saben que no se debe pedir, y que te mirarán
mal si lo haces. Éste es un fenómeno muy corriente y va más allá de los yates, hasta los
coches con chófer por ejemplo.
Las regalías suntuarias como los yates son por lo general más señales de prestigio que
adquisiciones destinadas a algún fin práctico. Algunas compañías tienen por ejemplo
vagones privados de ferrocarril que pueden ser agregados a cualquier tren del servicio
corriente por el precio de un dólar treinta y cinco la hora (en los trenes del Canadá es más
barato).
La cantidad y variedad de regalías que reciben los ejecutivos es como para quitar la
respiración. Se puede tener una pequeña idea de lo que es la vida en la cumbre
estudiando documentos tan corrientes y vulgares como la legislación respecto al pago y
exención de impuestos. Una investigación hecha hace poco con el propósito de poner
algo de orden en los reglamentos del Internal Revenue Service (Servicio Interno de
Contribuciones) en lo que respecta a gratificaciones extraordinarias reveló casos como el
del ejecutivo que usaba el avión de la compañía para llevar a su mujer de compras a otra
ciudad o para asistir a una función de teatro (esto era considerado como un elemento a su
haber y que estaba incluido en los impuestos), mientras que a otro ejecutivo se le permitía
llevar a su secretaria en el avión de la compañía sin que ello se considerara como una

3
«Executive Perquisites», Amacom, mayo, 1975.

43
retribución a la que había que aplicar la ley de impuestos, a pesar de lo que el informe
decía, con mucho tino, que la circunstancia podía significar «cierta distracción
incidentalmente incluida en el viaje» también figuran espacios de aparcamiento privados
reservados para los ejecutivos en garajes urbanos subterráneos, un guardaespaldas de
guardia 24 horas al día para el jefe de una multinacional y su familia, una empresa que
ofrece un «cocktail» una vez al mes para el personal superior, y el presidente de una
compañía que no sólo lleva a su secretaria de viaje con él, sino también a la madre de la
misma.4 Una corporación financiera manda a sus ejecutivos a un campamento para
aprender técnicas de sobrevivencia en el desierto y otra tiene un lujoso piso en la ciudad
a disposición de los altos ejecutivos que vivan en las afueras de la ciudad y tengan que
trabajar hasta muy tarde algún día.
En la revista Fortune la Compañía Boeing de aviación anuncia el nuevo helicóptero de
esa marca, el «Executaire», con la típica promesa de que ofrece todas las comodidades
que merece un alto ejecutivo. El anuncio dice así: «Usted es la razón por la que Boeing
creó el "Executaire". Usted tiene derecho a exigir ciertas comodidades. Usted quiere un
helicóptero con aire acondicionado... y un interior a su gusto... El "Executaire" puede
transportar a cinco personas con su equipaje —e incluso tiene espacio para sus palos de
golf— desde, digamos, Nueva York a Washington en menos de dos horas...»
Pero las regalías que actualmente tienen prioridad, y esto es muy revelador, las
constituyen las medidas de seguridad. Existen varias compañías que se especializan en
brindar a los altos ejecutivos servicios de guardaespaldas armados, lo que puede llegar a
costar hasta 3.000 dólares a la semana. Estos servicios brindan, según un experto en el
tema, «el tipo de seguridad por el que su guardaespaldas se pondrá delante de usted y
recibirá el impacto de la bala él mismo, de ser necesario». Por 1.000 dólares a la semana
un guardaespaldas armado y especialmente entrenado defenderá al valioso ejecutivo de
ser asesinado, lo protegerá de las amenazas y secuestros, pero no llegará al supremo
sacrificio.
A pesar de lo caros que resultan estos servicios la demanda es cada vez mayor.
Algunos ejecutivos, que ya cuentan con un avión jet, un helicóptero y un yate, se
consideran con derecho a contar con un servicio de seguridad como el que tienen los
altos empleados del gobierno. Por lo menos ésta es la opinión del presidente de una
importante firma de seguridad e investigación privada que se dedica exclusivamente a la
contabilidad de las grandes empresas.
Sus alegres y espaciosas oficinas en Park Avenue no son como las de Phillip Mariowe o
Sam Spade. Están situadas sobre el Restaurante «Four Seasons»,∗ varios pisos más
arriba, lujosamente alfombradas con gruesas moquetas, teléfonos con sordina y bonitas
secretarias. «Mira -me dijo-, estos tipos leen en los informes que el Gobierno gasta
500.000 dólares al año para proteger al Secretario del Tesoro. ¡Santo Cielo! ¿Quién va a
querer asesinar al Secretario del Tesoro? ¿Quién conoce su nombre siquiera? No es un
individuo que necesite protección: a nadie le interesa siquiera darle la mano. Pero él
recibe protección total del Servicio Secreto y en estos tiempos de ansiedad y temor eso es
lo que mejor demuestra la importancia de un cargo. ¿Por qué no? Si ya tiene todo lo
demás. Y nosotros ofrecemos una serie de servicios, no sólo de guardaespaldas.
Hacemos una limpieza semanal especial para descubrir micrófonos ocultos, controlamos

4
4. Borrador de las propuestas para las regulaciones respecto de los beneficios marginales para empleados
septiembre, 1975, Oficina del Tesorero del Secretario Asistente para la Política de Impuestos, 26CFR, Parte
1.
∗
El «Four Seasons» es uno de los restaurantes más elegantes y más caros de Nueva York. (Nota de la
Traductora.)

44
a empleados y socios cuando nos lo piden, investigamos las llamadas anónimas, y las
amenazas por correspondencia, y ponemos a disposición de nuestros clientes un servicio
muy discreto de investigación privada para problemas personales. Resulta caro, pero con
un servicio completo podemos brindar a los ejecutivos jefes que la necesiten una
sensación de seguridad total, día y noche.»
Esta necesidad de seguridad está tan generalizada en las esferas superiores que Bob
Bondurant, el famoso corredor de automóviles, ha creado un curso en su Escuela de
Conducir Especializada en Sear Point, California, para los chóferes de empresas. Enseña
«conducción acrobática, persecución a gran velocidad y cómo convertir al perseguidor en
perseguido». Muchas grandes empresas, entre las cuales podemos nombrar la United
States Steel, la Bechtel, la Alcoa y las principales compañías petroleras mandan a los
chóferes de sus ejecutivos a aprender los secretos de la «conducción de coches anti-
terro-rismo». «¿Por qué no?», fue la respuesta de un ejecutivo para justificar el gasto que
este entrenamiento significaba. «Estos chóferes transportan una carga muy valiosa.» Y no
hay mejor manera de demostrar que un ejecutivo es en realidad una «carga valiosa» que
protegerlo adecuadamente.5
Sabemos de por lo menos una compañía petrolera occidental que ha tratado de combinar
dos funciones en una mandando al chófer entrenado en tácticas «antiterroristas» a
Arizona para que asista a un curso de combate a pistola. Allí se enseña a los estudiantes
del curso a defender a los ejecutivos en una lucha armada o en una tentativa de
secuestro, dando gran importancia a las tácticas que sirven para enfrentarse con muchos
blancos («Dispare siempre de izquierda a derecha») y a usar pistolas Colt 45 automáticas.
Se dan instrucciones para actuar en situaciones en que «todo está perdido» y los
estudiantes practican técnicas de rendición al mismo tiempo que a disparar con buena
puntería.
Los pedidos de licencias para llevar armas de parte del personal de las grandes empresas
se acrecentó rápidamente en todas partes cuando grupos terroristas empezaron a
secuestrar importantes hombres de negocios en Sudamérica y por lo menos una
distribuidora de armas de la Costa Este ha manifestado que hay un interés creciente por
parte de las empresas en obtener armamentos tan sofisticados como las metralletas
israelitas «Uzi» (el mismo modelo que usan los guardaespaldas del Servicio Secreto) y un
artefacto nuevo llamado Tasar que puede colocarse sobre el escritorio de la recepción sin
llamar la atención. Éste dispara saetas electrificadas contra las visitas indeseables,
paralizándolas «temporalmente».

La gran regalía: La intimidad

Muchas de estas regalías tienen una cosa en común: tienden a aislar al ejecutivo
importante, alejándolo de la otra gente, para suavizar su paso por este mundo. No se
debe tanto a que los privilegios sean significativos por sí mismos, como a que la
verdadera prueba del éxito reside en el grado de aislamiento de la demás gente. En la
mayoría de los casos un avión privado de la empresa no es más eficiente que un avión
comercial -en realidad son por lo general más lentos y menos confortables—. La ventaja
radica en que cuando el ejecutivo viaja no tiene que enfrentarse con gente que ignora lo
importante que es.
En la ciudad de Nueva York los ejecutivos importantes suelen usar los coches de la
compañía para distancias de diez manzanas. Podrían demorar diez minutos si van
andando y cinco si cogen el metro, y el coche puede llegar a demorarse hasta media
hora. Pero dentro del coche con chófer ellos conservan su imagen de hombres

5
New York Times, junio 15, 1975.

45
importantes mientras que en el metro o en la calle son como todos los demás.
Y lo mismo se puede decir respecto de los comedores privados, los lavabos privados, los
helicópteros de la compañía y las oficinas de los ejecutivos. Mientras más difícil sea el
acceso a la oficina del ejecutivo más y mejor podrá llevar su éxito encima, como la concha
de un caracol. No hay nada más desconcertante para los mimados de la fortuna que el
tener que enfrentarse con gente que ignora su posición. Recuerdo muy bien el caso de un
famoso productor cinematográfico que quedó detenido en el aeropuerto 0'Hare de
Chicago por culpa de una tormenta. Cuando le dijeron que no había taxis para llevarlo de
vuelta a la ciudad -en esos momentos la nieve llegaba a los dos pies de altura y los
vientos parecían provenir de la Antártida- gritó enfurecido: «¿No se dan cuenta que yo
soy un hombre muy importante?» Aunque no ganó nada con esa actitud, puso de
manifiesto una reacción típica de la necesidad de no ser tratado como una persona
normal. Esto puede parecer tonto, pero no olvides que el éxito es principalmente un
fenómeno psicológico. Y hay que evitar a toda costa cualquier cosa que pueda sacudir tu
confianza en ti mismo. Cuando has llegado a triunfar lo mejor es vivir junto a la gente que
sabe que has triunfado y que eres importante. Y el aislamiento y la exclusividad resultan
muy útiles en estos casos.

Regalías determinantes
Claro que algunas regalías valen más que otras. Las grandes empresas suelen
recompensar a los ejecutivos por haber llegado a posiciones importantes dentro de la
jerarquía, esto es por ser eficientes y cumplidos en la política de la compañía y haber
tenido suerte en el juego de las promociones. A menos que, digamos, la vicepresidencia
ejecutiva «valga» 100.000 dólares al año, más las bonificaciones, las gratificaciones
extraordinarias y las opciones a acciones de la compañía, la conclusión lógica a la que se
llega es que el puesto de vicepresidente ejecutivo no es tan estupendo como se dice y
que en realidad habría que anularlo. Pero si se llegara a hacerlo, se pondría en duda la
efectividad de gran parte de los otros cargos, lo que a su vez podría deshacer toda la
estructura. Para que la jerarquía tenga algún sentido, los diversos niveles deben tener
valor en sí. La mayoría de las empresas son mejores para pagar los ascensos que para
recompensar los logros, y esto quizá sea debido a que los logros o mejoras realizadas
son muy raras y difíciles de valorar.
Más aún: la empresa es un mundo aparte. Fundamentalmente, el consejo directivo es
responsable ante los accionistas. Esta responsabilidad puede tomarse en serio o no
(generalmente no), pero la verdadera preocupación de la empresa se cifra en su propia
necesidad de crecimiento y sobrevivencia y su lealtad está principalmente dirigida hacia
su propia gente, no hacia sus accionistas. Cualquier persona familiarizada con los
informes de las empresas sabe muy bien todo lo que esconden, no tanto en lo que
respecta a los informes financieros, lo que hasta cierto punto está controlado por la ley,
sino en los alegres y optimistas análisis de los fines y actividades de la compañía. Es un
poco como si a los niños se les permitiera escribir sus propias libretas de notas,
describiendo qué es lo que han logrado en el transcurso del año escolar, cuáles son sus
objetivos para el futuro y explicando que la culpa de sus fracasos la tienen otras
personas.
La mesa directiva es como la tripulación de un barco y los accionistas como los pasajeros.
Si no has cerrado bien las escotillas durante las tormentas, ni te has enfrentado con crisis
de navegación, ni sabes que las maderas del barco están podridas y el capitán es un
borracho perdido, no puedes aspirar a tener la confianza de la tripulación. Los
«accionistas» han subido al barco para hacer el viaje, y se arriesgan a hundirse lo mismo
que la tripulación, pero es poco probable que alguien les diga que el capitán, cuando no

46
está bebido, tiene una pobre opinión de sus oficiales y de su barco.
Una de las consecuencias de este aislamiento en las empresas es que los sueldos de los
ejecutivos más altos rara vez están en relación con la escala de valores de sus
realizaciones en el trabajo. Las retribuciones que se otorgan a un cargo dado se basarán
probablemente en lo que ganaba el empleado que lo ocupaba anteriormente, más la
cantidad necesaria para asegurarse de que el nuevo empleado permanecerá en el puesto
un tiempo lo bastante largo. Lo que es más, todos los sistemas, todas las argucias que se
emplean para crear incentivos para los puestos inevitablemente acaban
institucionalizándose. Éstos son entonces reemplazados por otros incentivos que a su vez
son aceptados como partes «normales» de las retribuciones. Puede parecer una buena
idea la de otorgar bonificaciones a los altos ejecutivos cuando la empresa ha tenido un
buen año, pero la bonificación se convertirá en una forma de retribución normal, aun en
un mal año, y será considerada como parte del esquema regular de retribuciones.
La posibilidad de adquirir acciones de la compañía u opciones en forma prioritaria será
ofrecida también como incentivo a los ejecutivos por contribuir al alza del valor de las
acciones de la compañía. Teóricamente, si no suben las acciones es porque los
ejecutivos no han hecho bien su trabajo y por ello no deberían sacar ventaja de estas
opciones. En la práctica, si decaen las acciones y persisten las opciones, «bajo tierra»,
como se dice, se supone que las opciones han dejado de ser medios de compensación. Y
se probarán otras cosas, quizás acciones libres basadas en ganancias a largo plazo, una
bonificación especial basada en las utilidades sobre cierta suma de dinero o un
importante aumento de sueldos y salarios para compensar el fracaso de los otros medios
de retribución.
La mayor parte de estos medios de retribución ya no tienen nada que ver con los
incentivos y hace tiempo que están tan institucionalizados como los lavabos particulares o
los comedores privados. Muchos han resultado ineficaces y no funcionales y sobreviven
sólo porque nadie se ha molestado en tratar de eliminarlos.
En el caso de que no sepas qué pedir la próxima vez que te toque un ascenso en tu
trabajo, puedes estudiar y considerar la siguiente lista de regalías sacadas de un estudio
reciente al respecto.6
• El nueve por ciento de las compañías investigadas ofrecían a sus empleados
asesoramiento legal gratuito.
• El catorce por ciento ofrecía asesoramiento financiero e impositivo, también
gratuito.
• El doce por ciento concedía préstamos a bajo interés a los
ejecutivos.
• Un notable 65 por ciento pagaba la cuota de socios de clubs campestres, de
tenis, de gimnasios y de lo que delicadamente se consigna como «clubs
nocturnos».
• Una de las compañías paga doble sueldo a sus ejecutivos cuando están en
vacaciones y otra 100 dólares extra al día por cada día de vacación como
incentivo para que se tomen días de descanso.
• Cinco compañías declararon que pagaban los gastos de vacaciones de sus
ejecutivos.
• Tres compañías mantenían el personal doméstico de sus jefes (mozo, mucama,

6
«Executive Perquisites», Ídem.

47
 jardinero, cocinero, etc.) y el tres por ciento otorgaba becas para la educación de
los hijos de los altos ejecutivos.
• El once por ciento de las compañías incluidas en un estudio compra
efectivamente las viejas casas de los nuevos ejecutivos para evitarles el trabajo
de tratar de venderla en un mercado deprimido.
• El cinco por ciento de las compañías ofrecen hipotecas «favorables» por las
casas de los ejecutivos nuevos o que se trasladan a oficinas en otras localidades.
• El dieciséis por ciento compensa la diferencia entre la vieja y la nueva hipoteca
cuando la nueva es mayor. Muchos ejecutivos han pedido y luego recibido
consideraciones especiales para el traslado de un caballo o de un barco, y en uno
de los casos la compañía estuvo de acuerdo en comprar los muebles usados del
ejecutivo pagándole el precio propuesto por él mismo7.

La codicia es conveniente
El éxito te da derecho a ser codicioso. Cuando estaban de moda las opciones de compra
de acciones de las empresas, éstas las otorgaban generosamente. Pero sólo los
empleados realmente codiciosos se las arreglaban para que las mismas empresas les
concedieran préstamos a bajo interés para aprovechar esas opciones. En casos
extremos, la compañía no sólo les prestó el dinero para hacer uso de estas opciones sino
que llegó a reembolsarle a un ejecutivo el aumento de sus impuestos debido a esta
compra.
Lo mejor es enfrentarse con el hecho de que los que triunfan se hacen ricos, y los que no
triunfan se hacen pobres. Y es muy sintomático que cuando el «House Ways and Means
Committee»,∗ debatió la posibilidad de disminuir los impuestos aprobara rápidamente el
proyecto de descontar una suma de 165 millones de dólares en los impuestos que debían
pagar «los ricos inversores que habían sufrido importantes pérdidas en su capital... en el
mercado de valores», arreglando de tal manera las cosas que el único grupo que no se
beneficiaba con estos descuentos era el de «las familias de bajos ingresos con niños».8
No es sorprendente que un informe del Senado de los Estados Unidos indique que un 53
por ciento de los beneficios de la evasión de impuestos federales recae sobre el 14,6 por
ciento de ciudadanos que ganan más de 20.000 dólares al año, y que siete personas
cuyas rentas exceden 1.000.000 de dólares al año, no pagan impuestos en absoluto.9
Dadas estas circunstancias, lo más razonable es tratar de ganar todo lo posible.

EL FACTOR HEDONÍSTICO
Para mejorar el propio estilo de vida lo mejor es sentirse muy motivado.
El deseo de vivir mejor es uno de los factores más importantes del éxito. Generalmente
aquella gente que tiene una visión clara de lo que quiere ser es la que termina por triunfar.
Lo que tienes ahora debe resultarte intolerable en comparación con lo que quieres.
Mientras más te representes el futuro en términos concretos de ganancias materiales,
más fácil te será lograrlas. El deseo vago de triunfar de alguna manera, que tenemos casi
todos, no puede equipararse jamás a la firme determinación de la persona que está

7
Políticas y prácticas de realocación en las grandes compañías norteamericanas Paúl Ray & Cia, Inc Fort
Worth, Texas, octubre, 1975.
∗
El «House Ways and Means Committee» es un Comité de Control para Políticos y Hombres de Empresa
que funciona en Washington, D.C., EE. UU.
8
New York Times, noviembre 5, 1975.
9
New York Times, septiembre 19, 1975.

48
decidida a triunfar y que avanza hacia un objetivo definido, con el cual está enteramente
comprometida.
En nuestra cultura la ética puritana tiene mucho que ver con la voluntad de triunfar. Es
sorprendente el que a la mayor parte de la gente le resulta más fácil proponerse triunfar
por una especie de obligación moral acorde con los valores de nuestra cultura que por
una necesidad de gratificación personal. Pero el impulso hacia el hedonismo necesita
también ser cultivado: de hecho, los que buscan el placer suelen triunfar más rápidamente
que los que lo hacen como si de un sacrificio se tratara.
Se escriben muchas tonterías respecto de la calidad de la vida actual, lo cual lleva
implícita la premisa de que la sociedad actual se está desmoronando mientras los que
«tienen» (los ricos) malgastan nuestros recursos y contaminan la atmósfera con sus
diversiones y frivolos placeres. Claro que en esto hay algo de verdad. El éxito personal no
nos absuelve de nuestra responsabilidad como miembros de una sociedad mayor, y no
debería impedirnos sentir un interés razonable por la suerte de los demás.
De todos modos, el gozar de la vida es algo a lo que tenemos derecho. A mí me parecen
muy injustificados los ataques que se han venido haciendo últimamente al fenómeno de la
movilidad hacia arriba. ¿Por qué no íbamos a querer vivir mejor, tener un coche mejor,
comer caviar, y divertirnos lo más posible en el tiempo que nos queda? La búsqueda de la
felicidad es un derecho básico, y el nuevo puritanismo tiende a sustituir los temas y
asuntos del bienestar social por la vieja creencia calvinista de que a Dios le disgusta el
placer.
Mi tío, Sir Alexander Korda, el director cinematográfico fallecido hace algunos años, era
un leviatán, amante del placer y de la buena vida, cuya estela de diversiones se extendía
por los cinco continentes. Alegaba siempre que la única manera verdaderamente racional
de buscar el éxito consistía en desear las cosas buenas que brinda la vida y comprender
a tiempo qué es exactamente lo que se anhela. En su caso, lo que le impulsaba a triunfar
era el deseo de tener un par de botas color mantequilla y un bastón con mango de oro.
«Yo tenía una visión muy clara de lo que quería ser -solía decir- ésta se me presentó al
ver a un hombre atravesar la plaza de Kesckemet, en Hungría, cuando yo era aún un
niño. Tiene que comprenderlo Kesckemet era un pueblo pequeño —polvoriento, aburrido,
provinciano— donde el único tema de conversación era el precio de los melocotones,
pues allí era donde se hacía el famoso brandy de melocotón de Hungría. Un día, a la
salida del colegio, vi detenerse un coche delante de mí, y salir de él a un hombre vestido
con un hermoso traje. Llevaba también sombrero hongo, bastón y un par de finas botas
amarillas, sobre las cuales usaba polainas, coSa que yo jamás había visto. No tengo idea
de quién era —probablemente un inspector del gobierno o algún pariente de uno de los
terratenientes del lugar que venía de Budapest, donde se daba la buena vida—. ¿Quién lo
sabe y a quién le importa? Pero yo nunca había visto un par de botas así. Usted tiene que
comprenderme, en Kesckemet todas las botas eran feas. Los campesinos tenían botas
negras, pesadas como las de los soldados rusos, o iban descalzos la gente más
acomodada, los burgueses, usaban botas levemente menos feas, atadas con gruesos
cordones hasta el tobillo: y los niños llevaban las botas más feas de todas. Las botas de
aquel hombre eran suaves y flexibles y brillantes, y yo me di cuenta de pronto de que mi
vida no tendría sentido hasta que tuviera un par de botas iguales. Para conseguirlas tenía
que irme de Kesckemet y dejar a mi familia y a mis amigos, lanzarme al mundo y triunfar
yo también. Y me puse muy triste porque me di cuenta de que así sería a la larga, y al
mismo tiempo muy contento porque sabía que llegaría a triunfar.
»Y mira, siempre ha sido así. Primero las botas, luego las mujeres hermosas -que es el
lujo más caro de todos- y el Rolls Royce con chófer y la colección de obras de arte, la
buena mesa y los cigarros. Yo siempre supe lo que quería y tenía una visión muy clara de

49
ello en mi mente. Podía decir: Voy a hacer esto porque es esto lo que quiero. La gente
dice que el lujo, las comodidades y el dinero son malos para el alma. Yo no lo creo. Nada
conviene más al alma que tener lo que se quiere, y el que puede hacerse rico y no lo
hace, es un estúpido.»
El consejo de mi tío es un consejo sano. Una de las mejores maneras de asegurarse el
éxito consiste en desarrollar el gusto por las cosas caras o casarse con alguien que lo
tenga. El margen de opciones que se le presenta al que triunfa es tan grande que abarca
casi todas las cosas: yates, obras de arte, ropas, joyas, viajes -todo esto puede ser tuyo.

EL ÉXITO ES LA MEJOR MEDICINA

Normalmente se piensa que el esfuerzo que demanda el éxito es tan grande que suele
producir úlceras, hipertensión, ataques al corazón, impotencia y muerte prematura.
Constantemente oímos hablar de gente que «se ha matado trabajando» o «está muerta
de preocupación». Pero quienes conocen bien la vida en las altas esferas se dan cuenta
que un gran porcentaje de los hombres que han triunfado son gente sana y activa.
Y esto es fácil de comprobar por medio de las estadísticas al respecto. Un estudio de la
Metropolitan Life Insurance Company (Compañía Metropolitana de Seguros de Vida)
revela que los ejecutivos que han hecho carreras brillantes, tomados como grupo
humano, gozan de una vida más larga y de mejor salud que el norteamericano medio. Su
índice de mortalidad es de sólo un 63 por ciento del total de la población masculina adulta
de raza blanca. Los presidentes de las quinientas compañías más importantes de Fortune
lo hicieron mejor aún. Su índice de mortalidad era sólo del 58 por ciento del índice global,
lo cual demuestra que el éxito a gran escala no sólo viene acompañado de recompensas
materiales sino también de larga vida y buena salud.10
En otro estudio, sobre los índices de mortalidad entre hombres eminentes y que han
triunfado en la vida, los líderes del mundo de los negocios y los científicos demostraron
tener un índice de mortalidad más bajo que el término medio. Viven más que los
abogados de éxito, que los jueces, los periodistas y los escritores de éxito. Extrañamente,
el índice de mortalidad más alto era el de los periodistas y corresponsales, dos veces el
doble del de los hombres de negocios y de los políticos sobre los que informaban, y casi
un tercio más alto que el índice normal de los americanos corrientes. Así pues está claro
que quien quiere disfrutar de una larga vida con buena salud debe pensarlo dos veces
antes de ser periodista o escritor, de cualquier tipo que sea. Por otra parte, el éxito en los
negocios alarga la vida. Citamos textualmente las conclusiones de una investigación
reciente:
«Esta favorable longevidad (de los altos ejecutivos) parece reflejar en gran medida la
buena salud, tanto física como emocional, de los ejecutivos de empresas que ocupan
posiciones de responsabilidad: muchos de los que llegan a ocupar los puestos más altos
son personas capaces de enfrentarse con situaciones de tensión e incluso disfrutan
haciéndolo pues saben aprovecharlas en su propio beneficio y en el de la empresa... Es
muy posible que las satisfacciones del trabajo, unidas al reconocimiento público de lo que
se ha logrado, sea uno de los factores determinantes de la longevidad y de la salud.»11
Es fácil observar que en todas las áreas de la salud hay una correlación directa entre el
éxito y la longevidad. La diabetes, por ejemplo, disminuye notablemente al aumentar los
ingresos del enfermo, cosa que sucede también con otras enfermedades graves. Hasta
cierto punto, esto es de esperarse, dadas las condiciones de la atención médica en los

10
«Boletín de Estadísticas», Metropolitan Life, Vol. 55, febrero 1974. 93
11
ídem, Vol. 49, agosto, 1968. 94

50
Estados Unidos. Los ricos y los que tienen buena posición se cuidan mejor porque
pueden costearse toda clase de servicios médicos y éstos casi siempre van incluidos
entre las regalías de que disfrutan los altos empleados en las empresas. En más del 76 %
de las compañías los empleados «claves» pueden hacerse gratuitamente una serie de
exámenes médicos, que a menudo son obligatorios. Así, estas personas se encuentran
protegidas de muchos problemas de salud cuya atención médica arruinaría a una familia
normal, donde a menudo se descuidan este tipo de problemas hasta que es demasiado
tarde para solucionarlos. Así pues, es casi seguro que el éxito contribuya a mantenerte en
buen estado de salud.

Vale la pena ser delgado

Las empresas dan una importancia cada vez mayor a la salud de sus empleados. Y es
evidente que existe una tendencia natural a irse deshaciendo de los que pueden fallar por
motivos de salud antes de confiarles puestos de gran responsabilidad o pagarles costosos
entrenamientos. Es interesante hacer notar que sale a cuenta ser delgado. Se hizo un
estudio sobre 15.000 ejecutivos que ocupaban altos cargos y se demostró que en general
los gordos ganaban menos que los delgados. Uno de los investigadores observó con
humor que «Los gordos pagan una multa de 1.000 dólares por libra extra de peso». Los
gordos tienen también menos posibilidades de ascender con la misma rapidez de los
flacos y de llegar tan alto en los escalafones. En otro estudio, hecho esta vez sobre
ejecutivos que ganaban entre 25.000 y 45.000 dólares al año, sólo un nueve por ciento
pesaba más de 10 libras de más. Y lo que es peor, muchas compañías exigen a los
candidatos a cargos importantes dentro de sus organizaciones que sean «delgados», lo
que ha hecho que un experto en colocaciones para cargos ejecutivos se queje de que
«los gordos se han convertido en la minoría más grande y menos protegida del país».12
Yo no me atrevería a decir que la gente delgada siempre triunfa con más facilidad que la
gorda. Pero en la realidad la gente que triunfa tiene tendencia a ser delgada y esto quizá
se deba a que las empresas consideran que la persona con físico duro y enjuto suele
tener una mente igualmente dura y concisa. A menudo se considera la gordura como una
señal de dejadez o de autoindulgencia. Quien quiera triunfar hará bien en empezar por
mejorar su aspecto físico: vale la pena tanto desde el punto de vista de la salud como
desde el económico.

El éxito como un estímulo nuevo para la vida

El fracaso es peligroso para la salud y también uno de sus riesgos menos conocidos. Es
fácil comprobar que la posibilidad de poner en funcionamiento todos los recursos vitales e
intelectuales resulta altamente beneficioso y por otro lado muy reconfortante resulta
incluso posible afirmar que el simple hecho de lograr lo que uno se ha propuesto es
relajante. Recuerdo, por ejemplo, el caso de uno de mis colegas, que se había quedado
pegado a un puesto sin perspectivas de cambio.
Sufría tremendos ataques de asma, que llegaban a impedirle trabajar, cuando, de pronto,
se le presentó la oportunidad de cambiar de trabajo y de asumir responsabilidades
nuevas y más estimulantes. La mayoría de sus amigos estaban en contra de cambio tan
radical en su vida y muchos le aconsejaron en este sentido. Le dijeron que su salud no
resistiría al esfuerzo que tal variación le significaba. Pero no fue así al hacer el esfuerzo
necesario para funcionar bien en su nuevo cargo, su asma desapareció como por
encanto, sus energías aumentaron notablemente, y se convirtió en un hombre sano y
vigoroso. La inercia y el exceso de precaución le habían reducido a encerrarse dentro de

12
New York Times, enero 2, 1974

51
un problema físico que le proporcionaba una buena excusa para no trabajar tanto ni tan
bien como hubiera podido. Su cuerpo respondió automáticamente al estímulo del nuevo
trabajo, que le brindaba la posibilidad de emplear sus energías naturales, su inteligencia y
sus «gérmenes de grandeza». Estaba curado.
Éste es un fenómeno muy corriente. Don Brooker por ejemplo, joven ejecutivo de una
empresa publicitaria, veía que no llegaba a nada dentro de la organización y padecía una
serie de molestias físicas. Todos los días se quejaba de no haber podido dormir la noche
anterior, o de estar constipado, de padecer fiebre de heno, náuseas y la imposibilidad de
digerir nada más sólido que queso fresco (que no le gustaba nada). Apenas le
ascendieron dejó de quejarse. Empezó a hacer ejercicios, se dio cuenta de que podía
dormir sin tomar pildoras y su energía aumentó notablemente. Ya no fue necesario a sus
subalternos esperar con terror el resultado de sus esfuerzos diarios para mover el vientre,
ritual que hasta entonces le ocupaba una buena hora todas las mañanas. Estancado en
su trabajo y en sus ambiciones, Don se había cerrado dentro de sí mismo, se había hecho
lento e indolente: el ascenso le liberó y pudo recuperar su impulso.
La última vez que vi a Don, trotaba alrededor del lago en Central Park a las siete de la
mañana, de camino a las pistas de tenis para jugar una partida antes de ir a la oficina. Se
le veía muy sano y completamente relajado.
«El éxito —me dijo— te da una nueva oportunidad en la vida, una esperanza. Claro que
hay nuevas exigencias en lo que se refiere a tu tiempo y energías, pero sientes que se
están empleando tus potencialidades, y es muy natural que esto produzca también un
efecto físico. Además se te da la oportunidad de rehacer tu vida -ello forma parte de la
satisfacción del éxito—. Yo creía que, si triunfaba, me quedaría menos tiempo para mí en
realidad, tengo más. Para hacer bien mi nuevo trabajo, tengo que planificar mi día
inteligentemente, en vez de ir a la oficina y pasar allí el mayor tiempo posible para
demostrar que estoy trabajando. Ahora puedo incluir en mis horarios actividades que me
estimulan y me mantienen ágil. Proyecto dos partidas de squash a la semana, me las
arreglo para trotar por el parque y jugar al tenis y no me dejo estar. Es como haber vuelto
a nacer.»

El sexo y el éxito
El éxito significa volver a nacer de muchas maneras. Es muy significativo el que la gente
que tiene éxito despliegue una mayor actividad sexual. Esto sucede, en parte, sin duda,
por el hecho de que el éxito en sí es una especie de afrodisíaco. La gente se siente
atraída por el éxito —que es en realidad mucho más estimulante que el fracaso—. La
habilidad que se necesita para controlar y dar forma a una carrera sugiere también
inevitablemente una habilidad sexual, aunque esto pueda ser algo engañoso. Las mujeres
sienten gran atracción por los hombres de éxito (y esto no se debe sólo al hecho de que
tengan más dinero) y en una sociedad liberada los hombres se sienten cada vez más
atraídos por las mujeres que triunfan.
Un empresario que abruptamente ganó fama y fortuna saliendo de la nada sufrió al mismo
tiempo un cambio radical en su vida personal. Dejó a su mujer, sus hijos y su casa, que le
había costado 250.000 dólares en la ciudad de Armonk, para irse a vivir con una mujer
ejecutivo que ocupaba un alto cargo en la banca. Ella era por lo menos tan ambiciosa
como él y estaba igualmente ocupada. «Mira -me dijo-, no se trata sólo de la clásica
aventurilla de la cuarentena. Es más que eso. Mi mujer y yo nos llevábamos muy bien
pero no podía ni, siquiera empezar a contarle lo que yo hacía en el día. Ella estaba
contenta con mi éxito, claro que sí, pero me quería igual que antes, cuando no era nadie,
y no podía realmente compartir conmigo la excitación del triunfo.
»Conocí a Susan en unas reuniones de negocios, y la admiré. Así fue. Ella es hermosa y

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encantadora, y todas esas cosas, pero yo no sólo la miré y dije "¡Eh, mira qué buen
cuerpo!", que es lo que siempre había hecho. Quiero decir que me he acostado con
muchas mujeres desde que me casé, pero siempre lo he hecho como un desahogo
sexual puro y simple. Esta vez estaba frente a alguien que era tan inteligente y duro como
yo, puede que más que yo, y que comprendía lo que yo hacía. En realidad, puedo
aprender mucho de Susan. Y nos excitamos mucho el uno al otro y no sólo desde el
punto de vista sexual, lo cual es una sensación estupenda. Y tampoco me siento
amenazado por su j éxito. Lo admiro y la hace a ella más atractiva y estimulante. Así es
que los dos estamos muy ocupados pues, muy bien: si pasamos menos horas juntos que
la mayor parte de la gente, realmente disfrutamos de esas horas. Yo sé que ella no está
en casa esperándome sin nada entre manos, fuera de tiempo, y ella sabe que cuando
llegue a casa tendremos algo de que hablar y que compartir.»
El éxito acrecienta tu autoestima y te abre horizontes más amplios: es tan estimulante que
el lograrlo es como un proceso de rejuvenecimiento. Sería raro que esto no llevara hacia
mayores necesidades sexuales. Claro que no siempre estas necesidades se ven
satisfechas. Varios investigadores han llegado a la conclusión de que la impotencia entre
los hombres que al triunfar se lanzan a una vida sexual nueva y más activa, es un
fenómeno bastante corriente. Después de todo, el tener habilidad para funcionar bien en
una cosa nueva no significa necesariamente que se tenga habilidad para funcionar bien
en otros campos.
Es posible que un matrimonio que ha permanecido durante años plácidamente estancado
se deshaga cuando el marido triunfa. Puede que él necesite en casa la adulación que se
le prodiga en la oficina y espere que su éxito se vea reflejado en su vida sexual. Pero para
su esposa él siempre es el mismo hombre. Su nueva posición y sus nuevas
responsabilidades no afectan a su persona física y es poco probable que cambien los
hábitos de una pareja que lleva años casada. Por ello no es raro que muchas personas se
sientan amargadas por el éxito, desilusionadas de que éste no transforme mágicamente
su vida doméstica como lo ha hecho en su vida profesional. Con esto no quiero decir que
el éxito profesional vaya necesariamente acompañado por el divorcio, aunque si esto
sucede, es un proceso muy doloroso que hay que enfrentar con realismo.
El estímulo e impulso del éxito debería servir para mejorar el matrimonio y la vida en su
totalidad. Cuando triunfas tienes finalmente la oportunidad de hacer esos cambios en tu
vida personal que te brindan verdaderas satisfacciones. Es el momento de hacer un
balance de tu vida, de tomarte unas vacaciones, de dedicarle más tiempo y atención a tu
familia, de hacer el mismo tipo de cambios básicos en tu vida personal que has tenido que
hacer en tu vida profesional. El éxito no sólo implica sino que exige cambios, y la persona
que haya actuado con dinamismo en un área de su vida y pretenda quedarse estática en
otra tendrá sin duda muchos y serios problemas.
El éxito debería ser una especie de liberación, extensiva a todos los aspectos de la vida y
en el campo del sexo el éxito tiene un gran potencial como fuente de atracción. Como dijo
alguien: «Nada excita más que el éxito».

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 Segunda Parte. CÓMO ALCANZAR EL
ÉXITO
3. TÉCNICAS PARA ALCANZAR EL ÉXITO
Feliz el que nace cruel, de lo contrario tendrá que entrenarse en la escuela de la
crueldad. JOHN FISCHER

Lo mejor para el líder

es que la gente apenas sepa que existe.
No es tan bueno
el que la gente le obedezca y le aclame.
Es peor el que le desprecien.
Pero de un buen líder
que habla poco
y logra sus propósitos,
dirán:
«Nosotros lo hicimos»
LAO-TSE

LA ENERGÍA: CUALIDAD NÚMERO UNO

La primera regla para alcanzar el éxito, y la única que puede reemplazar a todas las
demás, consiste en poseer energía.
Es importante saber cómo concentrarla, cómo administrarla, cómo enfocarla hacia cosas
importantes en vez de desperdiciarla en trivialidades. Pero lo primero es tenerla. Yes
sorprendente el número de personas que carecen de ella.
El pasarse largas horas trabajando, el demostrar un exagerado y casi servil interés por los
detalles, el preocuparse de la política de la oficina: todas estas cosas pueden o no revelar
capacidad de sacrificio, pero no evidencian energía. De hecho, es posible que al hacer
todas esas cosas simplemente estés malgastando tu energía.
La energía es una cualidad positiva: un deseo de hacer cosas, y de hacerlas bien. Es una
cualidad activa: una necesidad urgente de moverse de un punto a otro, de alcanzar una
meta específica, de avanzar a una nueva posición, de completar un trabajo dado. La
energía no es nunca estática.
Es una cualidad placentera: como cuando se hacen ejercicios: los que tienen energía
disfrutan usándola y se sienten contentos y estimulados cuando se la pone a prueba.

Tu potencial de energía
Alguna gente nace con energía. Tiene suerte. Trabaja duro en el colegio y haciendo
deportes, toma parte en actividades fuera de horas de colegio, se entrega en cuerpo y
alma a todo lo que hace, e invariablemente triunfa. No todos somos así. Podemos trabajar
fuerte cuando tenemos que hacerlo o incluso cuando queremos. Pero es un trabajo
cuesta arriba, como el del pobre Sísifo empujando su piedra hasta la cima de la montaña,
sólo para que se le vuelva a caer. Para mucha gente el trabajo es sólo eso, o al menos
así parece: un esfuerzo incesante y agotador para hacer algo que tendrá que volver a

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hacerse apenas se haya terminado.
Esa gente no tiene la sensación de haber logrado nada. Para ella el trabajo es una faena
larga e ingrata, un horizonte lejano que nunca podrá alcanzar. En estas circunstancias no
es nada sorprendente constatar que su nivel de energía es muy bajo.
Quizá la mejor manera de desarrollar energía sea ésta: Divide las actividades de tu día en
segmentos tan pequeños como sea posible. Trata cada uno de estos segmentos como
actividades independientes y valiosas por sí mismas. Cuando hayas logrado dividir tu
trabajo en partes diferentes, puedes entregarte a una de ellas, terminarla, y entonces
empezar con otra. ASÍ cambias de ritmo y logras una sensación renovada de completar
algo.
Empieza por analizar el trabajo que tienes que hacer en forma positiva. Hago hincapié en
la palabra positiva, porque cuando la gente ambiciosa y trabajadora analiza lo que hace
suele sentir desesperación. Esta es una actitud derrotista y hay que evitarla. Por ejemplo:
antes, yo empezaba mi día de trabajo rabioso y en estado de ansiedad-neurótica. El
escritorio que había dejado el día anterior cuidadosamente ordenado, lleno de trabajo
terminado (o, desgraciadamente, sin terminar), era nuevamente un mar de mensajes y de
correspondencia cuando llegaba por la mañana. Los teléfonos ya estaban sonando y
había cantidad de personas haciendo cola para verme. Yo me sumergía en el trabajo,
pero a eso de las once de la mañana ya estaba agotado y nervioso, resentido por el
hecho de haber trabajado dos horas sin que se notara en forma visible. Entonces decidí
que era importante empezar el día realizando algo, completándolo, por más trivial y poco
importante que fuera lo que había logrado terminar. Pasaba la primera hora de la mañana
contestando la correspondencia. No recibía llamadas telefónicas, ni veía a nadie. Trataba
la correspondencia como trabajo aparte, importante y digno de realizarse por sí mismo.
Entonces, después de haberla leído, contestado, y tomado las disposiciones necesarias,
es decir, de haber despachado completamente mi correspondencia, me tomaba una taza
de café, daba una vuelta por la oficina para ver cómo andaban las cosas y volvía a
contestar las llamadas telefónicas por orden de importancia. Al poco tiempo empecé a
anticiparme con agrado a esta primera hora en la oficina: me daba la sensación de haber
completado algo. Podía aplicar mis energías a realizar un trabajo definido en vez de dejar
que se disiparan desde tan temprano al no enfocarlas en algo preciso.

El sistema de autorrecompensa para alcanzar el éxito

¡Para desarrollar energías trátate a ti mismo como a un niño! Recompénsate a ti mismo
en cada ocasión. Si fumas, no enciendas un cigarrillo hasta que hayas terminado lo que te
has propuesto hacer luego, deja tu escritorio, siéntate cómodamente y disfruta de tu
cigarrillo. Si te gusta tomar una taza de café con una magdalena por la mañana, oblígate
a contestar tu correspondencia (o cualquier otra cosa que puedas hacer primero por la
mañana) y luego bebe tu café. El secreto reside en el condicionamiento: al emprender
pequeños trabajos con entusiasmo y concentración te estás enseñando a ti mismo a
desarrollar y enfocar tu potencial de energía. Y si para hacerlo necesitas recurrir a un
caramelo, o una taza de café o un cigarrillo, no te avergüences por ello. No toda la gente
nace con la habilidad necesaria para aprovechar al máximo su potencial de energía.

Pereza controlada
Otra de las maneras de desarrollar la capacidad de energía es por medio del «control de
la pereza». Yo soy perezoso por naturaleza y de niño perdía tanto tiempo que casi nunca
estaba preparado para los exámenes. Al enfrentarme con ello y darme cuenta de que me
ponía en desventaja (un descubrimiento menos frecuente de lo que debería ser, ya que
mucha gente arrastra el problema durante toda la vida) le di vuelta y lo hice funcionar en

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mi propio beneficio. Deliberadamente emprendía un trabajo importante y me sumergía en
él para sacármelo de encima lo antes posible y luego no tener nada que hacer.
Esto parece fácil, pero no lo es. Casi todos fallamos porque nos demoramos en
emprender los trabajos difíciles, con los que lograríamos el reconocimiento de los demás.
Nos dejamos vencer por la pereza y ésta produce una especie de inercia permanente si la
dejamos madurar y enconarse. Es casi imposible eliminar la pereza si forma parte de tu
personalidad. El truco está en usarla, en transformar una cualidad negativa convirtiéndola
en un refuerzo positivo.

Plan para la pereza

Si tienes que hacer un informe que, según calculas, te tomará cuatro horas, prométete a ti
mismo que cuando esté listo podrás ser perezoso de nuevo, piensa que lo único que te
impide disfrutar de tu pereza es el informe. Y entonces atácalo como si fuera un enemigo,
sácatelo de encima, y concédete a ti mismo tiempo para disfrutar real y agradablemente
de tu pereza como si fuera un descanso merecido.
No temas malgastar el tiempo simplemente, oblígate a ti mismo a hacer algo antes de
sentarte a malgastarlo. Con este método, hasta la persona más perezosa puede
desarrollar cierta medida de energía concentrada, aunque sólo sea por momentos. Luego,
cuando hayas desarrollado cierta capacidad para utilizar toda tu energía durante un corto
espacio de tiempo, te será más fácil emplearla en períodos cada vez más largos. El truco
consiste en ponerte en contacto con ella en primer lugar. Una vez que hemos logrado
usarla, cuando sabemos que podemos ponernos a trabajar con energía, no tardamos en
descubrir que se trata de un recurso inagotable.

Completa todas tus acciones

Uno de los impedimentos más comunes en el desarrollo de la energía es el de no
completar una acción. Al igual que la electricidad, la energía fluye y no debe ser
interrumpida.

Cuando te pones a hacer algo, termínalo.

Si no te crees en condiciones de terminar algo, ni siquiera lo empieces. Nuestras energías
se desarrollan y aumentan su potencial cada vez que logramos algo y decaen cuando las
cosas se arrastran repetidamente sin terminarse. Por este motivo vale la pena empezar el
día con algo que pueda ser despachado y concluido en forma positiva. Escoge algún
problema relativamente fácil de resolver dentro de tu lista de cosas por hacer, y
resuélvelo. Luego coge otro más difícil y gradualmente avanza hacia los problemas que
no tengan soluciones identificables. Así te enfrentarás con ellos desde una posición de
fuerza, sabiendo que ya has logrado algo en lo que va del día. Si empiezas tu mañana
con indecisiones, lo más probable es que sigas todo el día en esa misma tesitura, con la
consiguiente merma de tus energías.

El aspecto activo
Hasta cierto punto, es posible simular energía. Estas prácticas destinadas a desarrollar
energías pueden hacer que poco a poco, eventualmente, te conviertas en una persona de
naturaleza activa Y ENÉRGICA. La forma de moverse, por ejemplo, es muy importante.
Trata de dar la impresión de que te diriges a alguna parte, a hacer algo, en vez de vagar
distraídamente como si no tuvieras nada que hacer. La mayoría de la gente que triunfa
camina con paso rápido y enérgico, aunque sólo vaya al lavabo o a la nevera en busca de
un vaso de agua. La postura tiene también mucha importancia. No te será nada fácil dar
la impresión de que eres una persona activa si normalmente estás agachado, con las

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manos en los bolsillos y el estómago fuera. Todo tu cuerpo debe transmitir energía. Ponte
derecho cuando estás de pie, camina con rapidez y agilidad, manten la cabeza en alto y
el estómago dentro. Darás así la impresión de ser una persona alerta y vital. Nos guste o
no nos guste, generalmente se nos juzga por las apariencias y si damos la impresión de
languidez y apatía, por más eficientemente que trabajemos no lograremos convencer a
nadie de que vale la pena ayudarnos a surgir.

Se puede dar una impresión de vigor y energía con sólo estar de pie. Si quieres hacerlo,
lo encontrarás muy simple: endereza los hombros y manten las manos fuera de los
bolsillos. Para hacer esto último es útil llevar algo en las manos —un informe por ejemplo,
o una carpeta o un pedazo de papel— cualquier cosa que exprese un propósito y
mantenga tus manos (por lo menos una de ellas) en posición activa.
Si te gustan los aparatos mecánicos puede que prefieras llevar un dictáfono portátil. Esto
refuerza la impresión de que lo más probable sea que estés siempre dispuesto a dictar
una nota o un memorándum. Uno de esos aparatos electrónicos que sirven para localizar
a la gente puede ser igualmente útil ya que la persona que lo usa da la impresión de ser
muy importante. Estos ingenios, llamados vulgarmente beepers, eran muy usados en la
Casa Blanca en la época de Nixon ya que resultaban una prueba visible (y a veces
audible) de que alguien, quizás el mismo Presidente de los Estados Unidos, quería
ponerse en contacto con el portador. Sin embargo, John Eriichman hizo notar que el
símbolo máximo de importancia y STATUS en este sentido era un artilugio especial
empleado por los altos jefes de la CÍA. Cuenta que una vez se sentó junto a Richard
Helms, entonces director de la CÍA, en el teatro éste notó el beeper en el bolsillo de

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Eriichman y le dijo: «Ese aparatito es bastante notable, John, pero es ruidoso. En la CÍA
nosotros usamos un feeler». Al decir esto, sacó de su bolsillo un pequeño aparato
rectangular.
Éste se ponía en acción al recibir una señal electrónica enviada por Langley, rascando
silenciosamente la pierna de su dueño para indicar que tenía un mensaje urgente que
comunicarle.
En realidad la importancia de esos aparatos está determinada por las apariencias
relativas de importancia y status más que por una necesidad racional. Últimamente está
de moda entre los ejecutivos colocar una computadora portátil en sus escritorios, así dan
la impresión de saber usar las computadoras de la oficina —lo que rara vez es cierto- y
también de poder necesitar información al instante, en cualquier momento.
Por algún extraño motivo las calculadoras de bolsillo no cumplen la misma función. Son
demasiado baratas y demasiado fáciles de conseguir. ¿Y quién va a querer mostrar que
no es capaz de sumar ni restar sin ayuda electrónica? Resumiendo, es mejor llevar algo
en las manos que andar con las manos vacías. Y si no tienes otra cosa, un periódico te
puede servir, siempre que esté a la vista la sección financiera.

El lenguaje de la postura sentada

El vigor y la energía no
sólo se demuestran
estando de pie. También
es muy importante
saberlo hacer cuando se
está sentado y
descansando. La gente
activa y vigorosa rara vez
se agacha. Hace del
hecho mismo de estar
sentado una actividad. Se
sienta muy erguida y da la
impresión de estar alerta
y de proponerse algo.
Como sucede con todos los movimientos corporales, el
estar sentado tiene también su lenguaje.
A mí me parece, por ejemplo, que las enormes sillas que
gustan de usar los presidentes de los Estados Unidos no
están bien en la mayoría de los casos. Cualquier silla o
sillón lo bastante grande como para dar la impresión de
que quien lo ocupa está atrapado en las garras de King
Kong, te disminuirá sensiblemente.

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Las sillas deben ser de dimensiones modestas y respaldos bajos y cómodos. No resulta
adecuado hablar de negocios sentado en una silla a la que, a juzgar por las apariencias te
han atado para aterrizar en la luna. También deben ser de color, de algún color agradable
y neutro -no negro, pues la mayoría de la gente parece presenciar su propio funeral ante
ese tipo de sillas-. Y, sobre todo, deben estar construidas con materiales que no hagan
ruido. Hay algunos materiales, imitaciones de piel, que crujen cada vez que uno se
mueve, y otros que se adhieren a la ropa y cada vez que uno cambia de postura hacen un
ruido incómodamente parecido al que hace el cuerpo humano cuando expele gases. Si
piensas usar tu silla en función del lenguaje corporal, tienes que tener en cuenta también
sus limitaciones: no hay nada más ridículo que caerse al suelo desde los propios
muebles.
Si tienes una silla adecuada y sabes usarla, podrás girar abruptamente para enfrentarte
con alguien (confrontación), poner los pies sobre el escritorio y echarte hacia atrás
(confianza en ti mismo y una actitud de «a mí qué me importa»), agacharte de pronto y
adoptar una postura de brazos-sobre-el-escritorio («Ya está bien, caballero.»).

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Si quieres dar la impresión de estar relajado y sentirte libre, puedes alejar la silla
completamente del escritorio y echarte para atrás adoptando la postura
clásica del ejecutivo norteamericano, con el tobillo de una pierna
descansando sobre la rodilla opuesta y una mano cogiendo el tobillo.
Es sorprendente la impresión de movimiento que se puede dar con el
simple hecho de estar sentado, y lo fácil que es proyectar enorme
empuje y energía desde un sillón. Tienes que dar la impresión de ser un
hombre dinámico, lleno de energía controlada. La clave del asunto está
en transmitir impaciencia y no de moverse sin sentido. Nada de golpear
la mesa con los dedos, ni mover la cabeza o mover los pies -estos
movimientos sólo indican falta de interés en la conversación o un
estado de nervios perjudicial-. Un ejemplo extremo de este tipo de
actitud consiste en sujetar un auricular de teléfono en cada hombro
simultáneamente, mientras apuntas algo en un block de notas, a la vez
que hablas con una tercera persona en tu oficina. Ello requiere una habilidad especial,
pero se puede lograr, y produce gran efecto: da una impresión de gran celo, mucho
empuje y demasiado trabajo.

Aspecto activo, ¿durmiendo!

Aunque parezca sorprendente, si conoces el truco, hasta durmiendo puedes dar la
impresión de ser un hombre activo y proyectar energía. Uno de mis mejores amigos suele
hacer una pequeña siesta, de una media hora, por las tardes, en el sofá de su oficina. No
se duerme en su escritorio como la mayoría de la gente después de un almuerzo de
negocios pesado rociado con demasiados martinis. Ni tampoco trata de pasar la tarde con
el habla pesada y los ojos vidriosos por el alcohol. Simplemente, dice que está cansado,
pide que le tomen los mensajes y duerme media hora. Y la gente piensa que ha agotado
sus energías trabajando, ya que la mayor parte del tiempo da la impresión de ser una
persona muy dinámica. Claro que es necesario recuperarse completamente después de la
siesta y dar muestras de vitalidad y eficiencia en lo que queda de la tarde. Pero esto no es
demasiado difícil de hacer en la mayor parte de las oficinas donde el nivel de energía de
los ejecutivos suele disminuir notablemente después de las cuatro de la tarde. E incluso si
haces un pequeño alarde de actividad y energía final antes del toque de la campana de
salida, éste resaltará notablemente, en contraste con los perezosos preparativos de
partida del resto de los empleados.

Cómo comer para tener energía

Una de las mejores maneras de disminuir o privarte completamente de tus energías
consiste en romper el día con una gran comida. No es que yo pretenda que el camino
hacia el éxito debe estar empedrado de nueces integrales o crujientes cereales dietéticos,
pero el almuerzo de negocios tradicional, acompañado de dos martinis, resulta
contraproducente en la mayoría de los casos. Las personas que triunfan suelen comer
poco durante el día, no sólo para mantenerse delgadas, sino para evitar el decaimiento
producido por el exceso de comida que en muchos casos no se supera en el resto del día.
La mayoría de los restaurantes se han dado cuenta de este hecho. Si tus negocios
requieren comidas con los clientes, trata de ir a restaurantes que impresionen bien sin
que para ello sea necesario regalarles con cuatro platos, al estilo francés.
En Nueva York por ejemplo, algunos restaurantes como el «Four Seasons» («Cuatro
Estaciones») y el «21» ofrecen a sus clientes un almuerzo ligero de carne a la brasa y
verduras para los hombres de negocios, lo cual permite pedir un menú para ti y otro para
tus clientes. Y en la Costa Oeste de los Estados Unidos hay restaurantes como el «Polo

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Lounge» en Beverly Hills o el «Brown Derby» en Los Angeles que se especializan en
estupendas ensaladas, que sirven para lo mismo. Pero donde sea que vivas, seguro que
podrás pedir un pescado o un trozo de carne a la brasa con una ensalada y, para beber,
agua mineral con una rodaja de limón. (Las «Club Soda» no son tan elegantes pero no
están mal.) No caigas en la vieja trampa de sentirte obligado a comer lo mismo que tu
invitado (o, peor aún, beber tanto como él). Recuerda que probablemente él o ella se
vayan a su casa a descansar después de la comida, en tanto tú tienes que volver al
trabajo.
Si comes en la oficina, trata de que ésta sea una experiencia agradable no pidas un
pesado bocadillo a último momento, ni comas ensalada de patatas hasta quedar en
estado comatoso. Llévate a la oficina lo que te gusta -algunas de las personas más
importantes lo hacen- y disfruta de una comida agradable en tu escritorio. En invierno
puedes llevar un termo lleno de una buena sopa caliente y en el verano unas carnes frías
y un poco de fruta fresca. Lo importante es mantener alto el nivel de energía y no
sucumbir al cansancio del mediodía.

Pájaros madrugadores
El llegar temprano a la oficina puede resultarte beneficioso, pero hay que tener cuidado
en este sentido. Si llegas tan temprano que cuando aparece el resto de la gente, a las
nueve de la mañana, tú ya has terminado de despachar tu correspondencia y has hecho
la mayor parte de tu trabajo, lo más probable es que te encuentren tomando tu café y
leyendo el diario. Para no dar esta impresión es una buena idea dejar memorándums en
los escritorios de tus colegas para que ellos los vean cuando lleguen. Esto sirve de
prueba de que tú estabas trabajando mientras ellos iban camino a la oficina o incluso aún
estaban durmiendo.
Esto puede ir demasiado lejos. Yo conozco a un ejecutivo que llegaba a la oficina a las
seis de la mañana. El presidente de la compañía no lo podía creer cuando se lo contaron
y decidió comprobarlo por sí mismo. Llegó a las siete de la mañana a la oficina y encontró
a su hombre trabajando muy concentrado. Al día siguiente volvió a las seis de la mañana
y lo encontró igual.
Entonces el ejecutivo, que pensó que se le tenía en observación por algún misterioso
motivo disciplinario, decidió que lo mejor que podía hacer era llegar antes que el
presidente. Empezó a llegar a las cinco y media y el presidente se vio obligado a llegar a
las cinco. Muy pronto se supo en la oficina lo que estaba ocurriendo y todos los
empleados empezaron a llegar temprano, ya que no querían hacerlo más tarde que el
presidente. Desgraciadamente, las secretarias no pensaron así se dijeron que no había
motivo para adherirse a tal locura colectiva, y lo mismo pensaron el personal de servicio y
los empleados del servicio de correspondencia. Los ejecutivos llegaban muy temprano
pero a esas horas no había correspondencia, ni telefonistas, ni personal subalterno en el
servicio de archivos, ni en el de contabilidad. Adormilados, malhumorados y gruñones, los
ejecutivos pasaban dos horas inútiles en la oficina por la mañana temprano, empezaban a
trabajar realmente a la misma hora de costumbre y estaban tan cansados a las cuatro de
la tarde que se iban muy pronto a sus casas.
La moral de los empleados y la productividad disminuyeron notablemente hasta que el
vicepresidente ejecutivo prohibió que se llegara a la oficina antes de las ocho de la
mañana. Mi amigo, que es el tipo de hombre que trabaja mejor muy temprano por la
mañana renunció a su puesto cuando se anunció esta nueva medida. Ahora trabaja en
otra compañía, donde, con mucho tino, mantiene en secreto su actividad matinal. Poco
antes de las nueve se pone la chaqueta, coge su maletín y baja a la entrada del edificio
para volver a subir al mismo tiempo que sus colegas, los demás ejecutivos. Y me dice que

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sus perspectivas de ascenso son muy buenas.
En todo caso vale la pena hacer notar que las personas que han hecho carreras brillantes
y que tienen un nivel alto de energía suelen por lo general empezar a trabajar muy
temprano aunque no lleguen temprano a la oficina para demostrarlo. Una encuesta hecha
recientemente entre los ejecutivos que ganan más de 200.000 dólares al año ha
demostrado que en su mayoría llegan a las ocho de la mañana a la oficina, pero también
que han estado trabajando unas cuatro horas antes. Lew R. Wasserman, presidente de
MCA, Inc. «duerme en un diván junto al dormitorio de su esposa en su casa de Beverly
Hills, para no despertarla cuando se levanta a las cinco de la mañana a hacer sus
llamadas telefónicas a Nueva York».1
1. Everett Mattiin, New York Times, junio 5, 1974. 118

Y no es el único. André Meyer, de Lazar Fréres y Cia., se levanta a la misma hora

para hacer sus llamadas a Europa. Charles B. Thornton, el presidente de las Industrias
Litton, se levanta a veces a las cuatro de la mañana, y el finado Gustave B. Levy, de
Goldman, Sachs y Cía., se levantaba normalmente a las cuatro y media de la mañana
para hacer el trabajo que se había llevado a casa en su maletín. Y estos hombres tan
eminentes y que han triunfado en su vida no son tampoco de los que recortan las horas al
final del día. En su mayor parte están aún en sus oficinas a las seis o siete de la tarde y
sus compromisos sociales suelen formar parte de su trabajo. Se puede simular un alto
nivel de actividad y energía, pero cuando es real el fenómeno es tan admirable y
sorprendente como las cataratas del Niágara.

No combatas tus instintos naturales: Úsalos

Claro que es útil tener un aspecto vigoroso y enérgico, pero desarrollar hábitos de energía
creativa es más difícil. El tener algo de sentido común ayuda mucho. La mayor parte de la
gente se pasa el día entregado a una lucha mortal en contra de sus patrones de conducta
y de sus hábitos naturales. Y no hay nada más contraproducente. Por ejemplo:
• Si no te gusta salir a tomar copas, no lo hagas. Más bien invita a la gente a que
te venga a visitar a tu oficina. Allí puedes ofrecer una copa y tú tomar en cambio
una taza de café y hablar de negocios con más tranquilidad que en un bar.
• Si no eres el tipo de persona que funciona bien por la mañana, no te dejes
convencer jamás para asistir a una reunión a la hora del desayuno. No estarás en
buena forma en la reunión y esto te arruinará el día.
• Si te gusta acostarte temprano y levantarte temprano, sigue el ejemplo de Lew
Wasserman y haz tus «deberes» por la mañana temprano, aunque sea en la
cama, en vez de obligarte a trabajar por la noche.
Naturalmente, de vez en cuando tendrás que transigir con ciertas cosas pero lo
importante es que aprendas a respetar tus propias necesidades y patrones de conducta y
a imponérselos a los demás cuando sea posible. Mientras más energía gastes en luchar
en contra de tus inclinaciones naturales menos energía tendrás para usar en tu propio
beneficio.
Silvia, una ejecutivo muy activa que yo conozco, tiene uno de esos empleos que
requieren trabajar hasta tarde la mayor parte de los días de la semana. Entonces ella se
va a casa a las cuatro de la tarde, hace una siesta reparadora de una hora, se baña y
vuelve a la oficina con nuevas energías para trabajar unas dos horas más. También,

62
muchos ejecutivos que conozco se toman un día a la semana —los miércoles por lo
general— para trabajar en casa. Puede que tú no estés en una situación, ni en una
empresa, que te permitan hacer esto, pero si lo estás y te da buen resultado, hazlo. A
veces se puede aumentar el rendimiento en el trabajo y las energías partiendo la semana
en dos (y por ello el miércoles es el día lógico para hacerlo), pero tienes que tener
cuidado de no usar tu día «en casa» para hacer trabajos domésticos o irte al cine. Si lo
proyectas bien puede resultarte el día más productivo de la semana.

Rutinas creativas
Si eres el tipo de persona que funciona bien con las rutinas construyete una con la que
puedas vivir agradablemente y disfrútala, y haz que sea lo bastante variada como para
permitir frecuentes cambios de actividad o de ritmo y evitar la monotonía. Yo conozco a
un presidente de empresa que trabaja mejor cuando tiene perfectamente organizadas sus
citas y reuniones, y su día programado hasta el minuto. Por las tardes su secretaria le
entrega una tarjeta con el programa del día siguiente cuidadosamente escrito a máquina.
El anota diligentemente todas sus citas, el lugar donde se llevarán a cabo, la hora, la
gente que tendrá que ver, el tema que deberán tratar y hasta el tiempo que debe durar la
discusión.
Por mi parte, hace tiempo que me di cuenta de que no puedo trabajar con un programa
muy estricto. Necesito saber que tengo un espacio de tiempo abierto, flexible, sobre todo
al final del día, cuando trato de completar mis llamadas telefónicas antes de que la gente
abandone la oficina. Tengo como norma no concertar ninguna cita para ver gente o tomar
copas entre las cuatro y las seis de la tarde. El saber que cuento con esas dos horas
todas las tardes reduce para mí las tensiones del día de modo considerable. Pero lo que
me da resultado a mí no tiene necesariamente que darte buen resultado a tí. Cada
persona tiene su propio metabolismo de trabajo. Descubre cuál es el tuyo y aprende a
vivir con él.

Los peligros del aburrimiento

La gente activa y vigorosa rara vez se aburre. Nada hay en el mundo que debilite más
nuestras energías que el aburrimiento. Si percibes que estás cayendo en patrones de
conducta aburridos que disminuyen tus energías prueba de hacer lo siguiente (¡pero no
conviertas estas mismas cosas en parte de una nueva rutina!):
• Apuesta contigo mismo que puedes acabar con lo que tienes que hacer antes
del final del día y recompénsate cuando lo hayas logrado.
• Cambia el orden en que haces las cosas. Haz la prueba de contestar las cartas
al final del día, por ejemplo, o deja libre el último cuarto de cada hora para
contestar las llamadas telefónicas.
• Proponte un objetivo principal al día, y cúmplelo, aunque tengas que dejar otras
cosas.
• Deja un día a la semana para «ponerte al día» de modo que puedas dejar a un
lado las cosas pequeñas y molestas de los demás días.
• No temas ni te avergüences de delegar trabajo en otra gente. Se te juzgará por
los resultados que obtengas, no por la cantidad de trivialidades que hagas.
Mientras más cosas puedan hacer para ti los demás, mayores y mejores resulta-
dos podrás obtener.

63
 COMO TRIUNFAR CARA A CARA
Cuando hablamos de las diferencias que había entre los leones y los zorros aprendimos
que los zorros trabajan entre bastidores mientras los leones tienen el valor de atacar las
cosas cara a cara. Si te propones tener éxito en tu carrera tienes que aprender a superar
las confrontaciones «ojo a ojo» y salir triunfante de ellas.
La mayor parte de la gente se siente trabada por su dificultad o falta de habilidad para
tratar con personas cuyos intereses sean opuestos a los suyos, lo cual explica muy bien la
utilidad del teléfono. Pero el hecho es que no puedes tener la menor esperanza de
prosperar en nada que hagas si eres incapaz de sentarte frente a alguien y defender tu
propio punto de vista.
Para una confrontación cara a cara hay que disponer cierta estrategia:
CÓMO DAR UNA MALA NOTICIA
Regla número uno: No te sientes frente a tu «contrincante».
Trata de evitar las confrontaciones cuando estés
sentado detrás de tu escritorio, con la otra persona
enfrente. Es muy probable que el hecho de sentirte
físicamente impedido, aunque sea parcialmente, te
haga sentirte mentalmente así. El enfrentarse con él
o ella directamente da lugar a'una actitud mental en
cierto sentido «duelística». Se despierta y activa el
instinto guerrero y ello puede llevar a una
confrontación demasiado dura, imposible de
manejar. Si crees que va a haber problemas, deja tu
escritorio y siéntate junto a tu contrincante en el
diván, si tienes uno en tu oficina. Si no, arréglatelas
de modo que su silla quede a un lado de tu escritorio
y, de ser posible, para que los dos se sitúen mirando hacia el mismo lado.
PROVEEDOR O CLIENTE
MÉTODO B (SI NO TIENES DIVÁN)

Regla número dos: Muévete rápido y pega tú

el primer golpe.
Arréglatelas para poder terminar la conversación
de alguna manera sin dejar que se alargue y
prolongue en la discusión de detalles particulares
y específicos. Apenas tu «contrincante» empiece
a exhibir copias de facturas, documentos y
contratos para justificar su posición, habrás
perdido la fuerza de la delantera que es lo esencial en las confrontaciones. En esos casos
lo mejor es dejar la discusión de los detalles y particulares para otra reunión o para que
los abogados se ocupen de ellos, ya que éstos a la larga servirán de base a tediosos y
costosos litigios. El propósito de una confrontación no es el de examinar los detalles que
se tienen a mano y ver quién tiene razón (o qué lado está menos equivocado, como
sucede generalmente), sino el de establecer una fuerte posición dominante como base de
acciones futuras.
Ya que es muy importante sacarse de encima, y de la oficina, al «contrincante» antes de
que el impacto de la confrontación haya perdido su fuerza y él empiece a alegar sus

64
razones, es muy útil hacer que alguien telefonee a los cinco o diez minutos después de
haber empezado la confrontación. Así podrás decir que tienes que asistir a una reunión y
muy cortés, pero también muy firmemente terminar la discusión y acompañar a la puerta a
tu visitante, e incluso ir con él hasta el ascensor, si piensas que hay alguna posibilidad de
que se dé media vuelta y regrese apenas haya recuperado el sentido.

Regla número tres: Si puedes, escoge cuidadosamente la hora y el momento en que

se deba llevar a cabo la confrontación.
Si tienes que despedir a alguien hazlo exactamente antes del almuerzo, asegurándote de
antemano de que tanto el empleado que vas a despedir como tú, ambos, tengáis citas
para comer. Así habrá un límite de tiempo para la confrontación y se evitarán las
interminables discusiones respecto de la brutalidad e injusticia de la decisión.

Regla número cuatro: La «Rutina del Gato Cheshire»*.

Si esperas a alguien que va a venir a tu oficina para tratar de un asunto desagradable
para ambos, pídele a la recepcionista que lo haga pasar en cuanto llegue y desaparece.
Ve al lavabo, pide prestada una oficina a algún colega para hacer unas llamadas
telefónicas o baja para ir al Banco. Tampoco te excedas. Si haces esperar a alguien más
de cinco minutos se pondrá furioso y con razón. De lo que se trata es de tener a la
persona esperando, sola y de pie, un par de minutos en tu oficina, para poder hacer tu
entrada con aire dinámico y vigoroso. A menos que la persona sea muy hábil en este tipo
de lides, lo más probable es que se sienta incómodo al hallarse a solas en una oficina
extraña. Sin saber qué hacer, si sentarse o quedarse de pie, como si fuera un intruso. Si
calculas tu tiempo, es muy probable que llegues a sorprenderlo parado junto a tu escrito-
rio tratando de leer tu correspondencia disimuladamente. Esto lo pone en una posición
sumamente embarazosa cuando tú entras rápidamente con una carpeta en la mano y te
sientas ante tu escritorio. Puedes fácilmente aumentar su sensación de incomodidad
colocando la carpeta cuidadosamente sobre tu correspondencia para evitar mayores
alardes de curiosidad.
* Un personaje del libro de Lewis Carroll «Alicia en el País de las Maravillas» que aparece y
desaparece de la escena. (Nota de la Traductora.)

Si estás en la postura opuesta -en el rol del visitante, por así decirlo— y es a ti a quien se
le aplica este truco, siéntate en un sillón confortable, saca tu periódico y ponte a resolver
el crucigrama. Cuando entre la persona que has estado esperando, podrás ganarle la
delantera preguntándole por una palabra de diez letras que designe a un «pariente del
lagarto».

Regla número cinco: Evita la mirada del otro.

Vale la pena recordar que a menudo los soldados profesionales y los policías encuentran
muy difícil disparar en contra de alguien que los ataca si están muy cerca de él, y
bastantes han perecido como resultado de estas vacilaciones, tan humanas por cierto. La
presencia del adversario cerca de uno es algo que afecta mucho y que mina la voluntad
de atacarle. Así, a los policías por ejemplo, se les enseña a no mirar nunca directamente
a los ojos del adversario. Sus propósitos se debilitan al enfrentarse con el rasgo más vivo
y expresivo del ser humano. (Seguro que muchos cazadores no podrían disparar en
contra de los venados, ni de ningún otro animal, si tuvieran que mirarlos a los ojos a corta
distancia.) Lo que es más, la experiencia del combate ha demostrado que es muy posible
asustar y provocar a una persona mirándola fijamente. Finalmente, hay que desconfiar de
los ojos como indicadores de las intenciones del ser humano. Pueden parecerte serenos,
estables y dignos de confianza, cuando la mano ya está cogiendo una pistola. Los
pistoleros o soldados bien entrenados miran siempre las manos de su adversario,

65
especialmente la mano derecha. Si éste ya tiene la pistola en su mano, le miran los
nudillos.
Claro que tú no estás en esa situación precisamente, pero estos consejos no te vendrán
mal. Evita encontrarte con los ojos de tu adversario y ponte tú mismo en un lugar en que a
él le resulte difícil ver los tuyos. Como punto de visión para una confrontación la boca está
muy bien. Es mucho más fácil que a uno le disguste la boca de alguien que los ojos.

Regla número seis: No caigas en la trampa de decir: «No soy yo quien ha decidido
esto...»
Lo último que se te puede ocurrir hacer es provocar una discusión sobre si tú estás
personalmente de acuerdo con una decisión o acerca de quién fue quien la tomó en
realidad. Si eres tú quien tiene la responsabilidad de la confrontación, tienes también que
asumir toda la responsabilidad de la decisión, hayas sido tú quien la tomó o no. La mejor
manera de aumentar tu valor consiste en hacerte responsable personalmente.
Uno de los ejecutivos que conozco, cuya especialidad era la conciliación, se hizo cargo de
un departamento que se había ido al diablo. Tuvo que despedir a mucha gente, rebajar de
rango a otros y enfrentarse con un montón de proveedores externos cuyos servicios eran
deficientes. Al principio, el trabajo parecía ser demasiado pesado y difícil para una
persona que en el fondo era muy amable y un ser humano muy razonable. Pero poco a
poco fue dándose cuenta de que después de todo la cosa no era tan difícil.
«Aprendí -me dijo— a no discutir nunca en detalle las cosas ni arrastrarlas
indefinidamente. También descubrí que los temores a las confrontaciones eran
infundados. Después de todo, ¿qué te puede pasar? Los empleados que tengas que
despedir no te van a atacar físicamente por ello es seguro que algunos piensan que
merecen que se los despida. Lo peor que pueden hacer los proveedores externos es
proferir amenazas y recurrir a sus abogados, pero todo el mundo lo piensa dos veces
antes de hacer esto, dado lo caro que resulta, y si lo hace ya no es problema mío. Su
abogado ve a nuestro abogado y me sacan de las manos todo el asunto. Yo creía que se
necesitaba mucho valor para manejar las cosas, pero en realidad no es así. Es muy fácil,
siempre que no te dejes arrastrar a una confrontación o a un choque de los «egos». En el
momento que dejas entrar al macho en el asunto —y hay muchas mujeres machos así es
que no lo digo porque sea yo un machista—, estás perdido. Tienes que hacer las cosas
directamente y con rapidez, en vez de tratar de persuadir al otro tipo de que tú tienes la
razón. Por lo demás, tenga o no razón, igual se tiene que ir. Y el despedirlo es
responsabilidad tuya.»

Haciéndote cargo: Cómo triunfar antes de que alguien se dé cuenta

La mejor manera de triunfar consiste en asumir responsabilidades con calma. La
determinación de asumir responsabilidades implica cierto grado de humildad al principio.
Puede que tengas que hacer trabajos poco agradables, algunos incluso degradantes. No
importa. Busca cosas que tú puedas hacer, aunque se trate de despedir gente, cuando
nadie quiere hacerlo. Mi vieja amiga Marge es ahora un poderoso ejecutivo en una gran
empresa editorial que se hizo famosa por su ambición y por llevar a cabo unos contratos
sensacionales. Fue ella quien logró cerrar el primer contrato de «siete cifras» en la historia
de las empresas editoriales, por una edición de libros de bolsillo.
Como muchas mujeres en el campo editorial empezó como secretaria, y era una muy
buena secretaria -el tipo de secretaria a la que los hombres de cierta edad se refieren
diciendo que es «un tesoro»—. Trabajaba con el jefe del departamento de derechos de
autor extranjeros. Éste era un hombre maduro al que le fascinaba reducirlo todo a hacer
listas y esquemas. Marge era en realidad la «secretaria perfecta», meticulosa, trabajado-

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ra, eficiente y ansiosa de aprender todo lo que fuera necesario. También era ambiciosa, lo
cual en esos tiempos, anteriores al Movimiento de Liberación Femenina, parecía a los
hombres una excentricidad emocionante y tierna, en una mujer. Por lo general la actitud
de los hombres ante una cosa así en una mujer era pensar que «ya se le pasará».
Después de todo, las mujeres se casaban, tenían hijos, y, si seguían trabajando, se
«asentaban» y quedaban casi como parte del mobiliario, eternamente de secretarias.
Marge no buscó las confrontaciones. Con sencillez asumió responsabilidades con una
especie de celo fetichista. No pidió tener «derecho» a tomar decisiones, simplemente
decía (una y otra vez): «Dígame lo que usted quiere que se haga y yo me ocuparé de
ello». Ya sea que se tratara de arreglar el viaje del presidente de la compañía a Alemania
para la Feria del Libro de Frankfurt, cuidándose de que estuviera bien hospedado, con
lujo y comodidad, y preocupándose también de que su jefe tuviera compromisos para
comer y salir con ejecutivos importantes de las editoriales extranjeras presentes. Hacía
ese tipo de cosas para su jefe, quien le estaba muy agradecido, pero a la vez aprendía
todo lo posible respecto de la Feria del Libro y establecía valiosos contactos en el
extranjero. Cuando había que tomar una decisión ella se refería siempre a sus jefes pero
a la vez hacía sus propias recomendaciones al respecto. Si se las tomaban en cuenta,
muy bien, pero, si no, hacía lo que le mandaban, eficaz y lealmente. En todo caso su
opinión quedaba registrada.
Se hizo cargo de una serie de tareas sumamente tediosas, tales como elaborar listas y
archivos, hacer todos los arreglos necesarios para reuniones y convenciones a las que
nunca la invitaban. Un buen día, los dirigentes máximos de la empresa se dieron cuenta
de que era más necesaria que su jefe. Sabiamente, ella no trató de quitarle su puesto.
Sólo pidió un cargo con mayor responsabilidad e incluso asumió personalmente la tarea
de encontrar para su jefe una nueva secretaria, tan eficiente como ella misma.
Su nuevo cargo era una especie de punto de apoyo y equilibrio entre varios
departamentos diferentes. Al constituirse en una especie de centro de informaciones, hizo
imposible el funcionar dentro de la organización sin recurrir previamente a ella. Pero en
ningún momento exigió el derecho a tomar decisiones autónomas. «A la gente siempre le
da miedo otorgarte el derecho a decidir las cosas, sobre todo si eres mujer», dijo una vez.
«Pero, en principio, ¿por qué es tan importante el hacer tomar decisiones? ¡Asume más y
más responsabilidades hasta que ellos no puedan tomar decisiones sin consultarte a ti!»
Y así sucedió, rápidamente. No se podía tomar ninguna decisión sin antes consultar a
Marge. Ella había demostrado su capacidad para hacer cualquier trabajo con eficiencia,
fuese grande o pequeño, incluyendo las negociaciones de contratos por un millón de
dólares. Pero empezó a prepararse para tomar responsabilidades con aquellos trabajos
pequeños y tediosos que nadie quiere hacer. Y esto es así para todos: hay que asumir
responsabilidades pero no tomando decisiones en nombre de nadie, lo cual siempre
acarrea conflictos, sino haciéndose cargo de una gran cantidad de trabajo y realizándolo.

Los memorándums como armas secretas para triunfar

Una de las mejores maneras de aumentar tus responsabilidades consiste en interceptar
«memorándums». Por ejemplo, ¿qué harías tú si leyeras el siguiente memorándum?:
A: TALLERES
De: Robert Townsennd (Jefe del Departamento)
Fecha: 1 -enero-1998
Re: Libros importados
Me ha llamado la atención el hecho de que haya libros impresos para nosotros por

67
editoriales extranjeras e importados en su forma definitiva, que suelen no cumplir con las
especificaciones establecidas en el contrato en algunos casos los proveedores
extranjeros han empleado materiales más baratos que los convenidos o no se han
preocupado de seguirlas normas de nuestra empresa en lo que respecta al estilo o a I a
forma de estructurar las páginas de derechos editoriales, los títulos, etc.
Quiero que todos los empleados de este departamento presten especial atención a este
problema cuando traten con proveedores extranjeros. Hay que controlar todo dos veces y,
cuando haya alguna duda, consultar conmigo.
(firmado) Robert Townsennd
Con copias a:
C. Northcote Parkinson (vicepresidente ejecutivo)
También al Personal del Departamento de Producción:
Adam Smith
Margaret Glinn
Robert Metz
Leonard Silk
Morton Jankiow
Hay Watnick
Murray Rawson
Se puede sacar una serie de conclusiones de este memorándum. En primer lugar, que ha
habido una crisis grave respecto de un libro que fue entregado sin haber cumplido con las
especificaciones establecidas, y que el vicepresidente ejecutivo ha usado en privado un
lenguaje bastante fuerte para tratar con el jefe de Talleres. Otro detalle que prueba lo
mismo es la presencia del nombre del vicepresidente ejecutivo a la cabeza de la lista. El
memorándum en realidad ha sido escrito para él, como prueba de que se está tratando de
solucionar el problema. Otra cosa que surge con claridad del texto es el hecho de que
quien lo envía no tiene mucha idea de cómo se puede solucionar. Tiene la esperanza de
que sus subordinados se las arreglen para ayudarlo de alguna manera. En realidad les
está pidiendo su apoyo. Después de todo, si ellos se preocuparan más por controlar y
volver a controlar bien las cosas, él no tendría este tipo de problemas. Desgraciadamente
este memorándum, como la mayor parte de los memorándums, simplemente llama la
atención de quienes lo leen con la finalidad de que se den cuenta de que en realidad hay
problemas. No les dice que sean problemas de ellos, ni sugiere que hagan nada al
respecto. Lo único que hace es invitar a todos a tachar su nombre para demostrar que lo
han leído y enviarlo al siguiente término de la lista, que es exactamente lo que harán.
Ahora, supongamos que tú eres uno de los empleados del departamento de producción o
incluso la secretaria de uno de ellos, ¿qué haces cuando ves un memorándum así? (y
todos vemos docenas de ellos cada semana). Lo que tienes que hacer es interceptarlo.
En vez de tachar tu nombre y ponerlo de nuevo en marcha camino del olvido, llévaselo al
jefe del departamento y sugiérele ser tú quien tome la responsabilidad de este asunto.
Desarrolla un sistema para hacerlo, organiza un archivo central, que controles a la
perfección. Y, por supuesto, llama la atención de todos los demás en lo referente a tu
nueva situación con un memorándum tuyo, particular.
A: Robert Townsennd
De: Margaret Glinn

68
Fecha: 15-enero-1978
Re: Libros importados
De ahora en adelante no se dará autorización a las editoriales extranjeras para imprimir
libros hasta que se hayan comprobado y controlado las especificaciones con respecto al
acuerdo original, del cual tengo copia en mi archivo.
Este procedimiento ha sido diseñado para evitar nuevos errores y para asegurarse de que
en todos los casos se hayan cumplido todas las especificaciones establecidas
originariamente.
(firmado) Margaret Glinn
Con copias a:
C. Northcote Parkinson (vicepresidente ejecutivo) (etc.)
Con unos cuantos memorándums creativos por este estilo tu reputación de persona
responsable quedará firmemente establecida en la mente del ejecutivo de nivel
equivalente, en tu caso, al de Mr. Parkinson. No importa lo poco prometedor que te pueda
parecer el material, lee toda la correspondencia como si tu vida dependiera de ella (cosa
que, en cierto sentido, puede ser así). Estudia los memorándums que toda la demás
gente pasa por alto o que echa al cesto de los papeles, busca las áreas en que tú puedas
ser útil y responsable y explótalas inteligentemente.

AUTOCONTROL
Cuando se les pide a las personas que han triunfado una definición del carácter de los
triunfadores, casi todos hacen hincapié en la «responsabilidad y la integridad» (como Paúl
A. Miller, presidente de Eaton Corporation) o en la «energía y la integridad» (como W.
MichaelBIumenthal, antiguo presidente de la Bendiz Corporation y actual Secretario del
Tesoro).2 Claro que la integridad es algo muy difícil de definir. Puede implicar, o no
implicar, honestidad ello depende de la naturaleza de la corporación y del cargo. Pero
probablemente lo más evidente sea que es posible contar con esas personas sabiendo
que se portarán con firmeza y de modo de inspirar confianza, cualesquiera que sean las
circunstancias.
Nadie puede esperar que un ejecutivo de una gran empresa de productos químicos se
pronuncie enérgicamente en lo que se refiere a los peligros de los aditivos químicos para
los alimentos en conserva, al igual que nadie puede esperar que ningún ejecutivo de una
compañía petrolera reconozca que sus utilidades son muy grandes, ni que dirigentes
laborales reconozcan sus lazos con el hampa. Por otro lado, es lógico esperar que todos
sepan mantenerse separados. Y la habilidad para hacerlo depende de un ingrediente vital
del carácter de la gente, el control de sí misma, el llamado autocontrol.
La gente se mete en situaciones embarazosas más por falta de integridad que por falta de
autocontrol. ¿Cuántas veces no te habrás dicho a ti mismo: «¡Si tan sólo pudiera volver
atrás y deshacer lo que he hecho!» ? El truco está en saber preguntarse a sí mismo antes
de hacer cualquier cosa: «¿Qué es lo peor que me puede pasar si hago esto?» Si lo peor
es inaceptable, no lo hagas.
2. Henry O. Golightiy, «SuccessDependsonCharacter» (El Éxito Depende del Carácter), revista EAL.

Los implicados en el caso Watergate nos brindan un ejemplo perfecto del fracaso de un
grupo de hombres ambiciosos, inteligentes, y que habían triunfado, que no supieron
hacerse esa pregunta y respondérsela honradamente. Podían haber calculado que lo
peor que podía pasar era que se descubriera el robo y que no funcionaran las medidas

69
empleadas para ocultar el asunto. En casos así, la pregunta te la puedes hacer de una
manera más directa y personal, y que te ayudará a reforzar tu fuerza de voluntad,
simplemente agregando dos palabras: «¿Qué es lo peor que me puede pasar a mí?» En
el caso de los implicados en el caso Watergate, que eran en su mayoría abogados, la
respuesta era muy simple: escándalo público, prisión y expulsión del Colegio de
Abogados.
Supongamos que estás negociando un contrato y de pronto te das cuenta de que la
persona con la que estás tratando ha comprendido mal una de las cláusulas claves, y de
una manera que te resulta muy conveniente. ¿Crees que ganarás puntos en tu favor
quedándote callado para poder demostrar luego que has hecho un gran negocio? ¿O le
harás notar que está aceptando algo que no comprende y que probablemente no podrá
cumplir? Simplemente te haces esa pregunta vital y, las más de las veces, te respondes
que las reacciones adversas de la persona que negocia contigo, no te compensan de las
ventajas injustas y temporales, por grandes que sean, que puedas obtener. Recuerda el
viejo dicho de Wall Street: «Los osos hacen dinero, los toros hacen dinero, pero los
cerdos no hacen nunca dinero». Esto es cierto. Las personas inteligentes y sabias no
ignoran que es preferible no ir demasiado lejos.

Ejercicios de autocontrol
El control de sí mismo no es nada fácil, como pueden atestiguar todas aquellas personas
que hacen o han tenido que hacer dietas alimenticias. Yo ya te he recomendado que
aumentes tu capacidad de trabajo desarrollando una serie de recompensas para tí mismo.
El control de sí mismo o autocontrol puede aprenderse de la misma manera. Si crees que
hablas demasiado y la gente te critica porque interrumpes las conversaciones (éste es un
ejemplo muy común de falta de autocontrol), haz un esfuerzo y concéntrate en lo que dice
la otra persona, por más aburrido que te parezca. Entonces recompénsate a ti mismo con
un pequeño descanso, con un cigarrillo o un vaso de soda, tras haberla escuchado sin
interrupción hasta el final. Aprende a usar tus tentaciones en vez de resistirlas.
Una de las mejores maneras de aprender a autocontrolarte es hablándote a ti mismo. Sé
que esto está considerado como un primer síntoma de locura. Pero no tienes por qué
hacerlo en público. Un grupo de investigadores que está estudiando este asunto ha
llegado a la conclusión de que es una buena idea y que le resulta muy útil a las personas
que no tienen control de sí mismas o que sufren de ansiedad.3
3. Michael R. Godfried y Michael Merbaum, «How to Control Yourself» (Cómo controlarse a sí mismo)
Psychology Today, noviembre, 1970.

Y funciona. Cuando tengas que enfrentarte con una decisión difícil de tomar o con una
crisis, siéntate y repásala a fondo en tu mente. Y, si fuera necesario, hazlo en voz alta.
Haz un acting-out, una representación mental del hecho. Esfuérzate por decirte a ti mismo
lo que crees que te diría la persona que está enfadada contigo, o desilusionada de ti o
simplemente en contra tuya, en un encuentro cara a cara. Presenta tus argumentos y sus
contraargumentos. Representa, haz un acting-out de la discusión y haz cuenta que se
está llevando a cabo realmente. Digamos que se te ha pedido que expliques a un cliente
difícil que no va a conseguir lo que quiere. Trata de imaginarte lo que él dirá, los
argumentos que usará para defender su punto de vista, contéstalos, trata de descubrir los
puntos débiles de tu discurso, toma en cuenta una posible subida de tono en el calor de la
discusión, controla la forma en que estás manejando la situación. Trata de hacerlo todo
en la forma más realista posible. Si la confrontación tiene que llevarse a cabo en tu oficina
haz esta representación, este acting-out, en tu oficina. Si no, trata de lograr una imagen
mental clara del sitio donde tendrá lugar el acontecimiento. Al hacer un buen acting-out,
una buena representación por adelantado, hacemos algo más que ensayar una situación

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simplemente. Nos preparamos para enfrentarla con ventaja, reducimos la ansiedad que
nos produce, eliminando en todo lo posible el elemento de sorpresa al aumentar nuestra
capacidad de mantenernos serenos y autocontrolarnos. El estar bien preparados nos
facilitará el actuar con integridad y equilibrio, ya que la tentación de proponer o aceptar
algo precipitado o inadecuado ha sido eliminada anticipadamente.

Tamizando las cosas

No vale la pena perder el tiempo concentrándose en algo que requiere poca o ninguna
concentración. Peor aún es mezclar el trabajo de rutina con el trabajo que necesita
concentración. La clave para llevar a buen fin las cosas radica en aprender a tamizar. Sea
cual sea tu trabajo, empieza el día pasando por un tamiz, es decir, escogiendo y
separando en distintas categorías, los problemas y proyectos que tengas ante ti. Separa
los que pueden despacharse en forma rutinaria de los que requieren una concentración
especial. Pon los últimos a un lado y olvídate de ellos. Esto no es fácil. Es probable que
las cosas que dejes a un lado sean más importantes, más interesantes y más urgentes
que las cosas que te has propuesto hacer de inmediato. Lo natural es que tiendas a
pensar en ellas. Tienes que evitarlo. Convéncete a ti mismo de que, una vez que algo
está fuera de tu vista, debe estar también fuera de tu mente.

Aprende a conocer tu propio patrón de concentración

Ahora tienes que descubrir cuál es, para ti, la mejor manera de concentrarte. ¿Te
concentras mejor a ratos cortos o necesitas un período largo y de tranquilidad?
Una de las maneras de medir esto consiste en observar el modo en que lees el diario por
las mañanas.

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¿Dedicas cierto tiempo a repasar el diario y leer metódicamente todo lo que te interesa?
¿Tienes una manera, un patrón fijo de lectura para el diario? (Por ejemplo, yo leo primero
la primera página, luego la crítica literaria, luego el editorial, y después lo hojeo entero
para ver si hay algo que parece interesante.) ¿O eres el tipo de persona que lleva consigo
el diario todo el día y lo lee poco a poco durante la jornada, reservando el crucigrama o la
sección de deportes para el final?
Si eres el tipo de persona que tiene un tiempo y un patrón o manera fija de leer el
periódico, es probable que necesites dejar un lapso establecido para dedicar al trabajo
que necesita concentración cada día. Si encuentras más agradable leer el diario poco a
poco durante la jornada, cuando tienes tiempo, lo más posible es que tu patrón de
concentración esté mejor adecuado a períodos cortos e intensos. Es útil también en este
sentido analizar cómo lees un libro. ¿Esperas a tener tiempo para leerlo y entonces lo
lees de un tirón de la primera a la última página? ¿O dejas el libro en alguna parte para
irlo leyendo cuando tienes tiempo y estás de humor para ello, sin sentirte obligado a
terminarlo de una vez?
Si sientes necesidad de un tiempo específico para concentrarte, reserva parte de tu día
para ello por más que ello pueda molestar a la gente que te rodea. Para el grueso de la
gente, la mañana temprano no es el mejor momento. Puede que tu nivel de energía esté
alto entonces, pero, a menos que lo organices bien y dejes trabajo preparado con
anterioridad, lo más probable es que te encuentres despierto, alerta y lleno de buenas
intenciones pero sin nada que hacer o nada en que concentrarte. La mayoría de las
personas encuentra que lo mejor es dejar una hora libre al final del día, lo que también
tiene la ventaja de brindarte una buena perspectiva de los acontecimientos de la jornada.
El dejar un período de tiempo para concentrarse al final del día trae aparejadas otras
ventajas. En primer lugar, te puedes estimular diciéndote que no te irás hasta haber
despachado tu «trabajo mental». Ello te servirá de estímulo, a menos que no tengas
ningún deseo de irte a tu casa, (de ser así, necesitarás de otro tipo de estímulo: una copa,
o una cita amorosa, o simplemente una cena). En segundo lugar, es indudable que te
será más fácil reservar un cierto tiempo para ti mismo si no tienes que preocuparte por
interrupciones.

72
 Plazos fijos
La mejor manera de concentrarse consiste en fijarse un tiempo límite para cada tarea. La
mayor parte de la gente se concentra mejor si tiene un plazo limitado para hacer un
trabajo. Crea plazos fijos, aunque sean artificiales e impuestos por ti mismo. Trabajarás
más eficientemente si te das una hora para ello, de cinco a seis de la tarde, por ejemplo,
decidiendo por anticipado que tienes que estar fuera de la oficina y camino hacia algo
cuando menos un tanto agradable a eso de las seis. Los períodos de concentración
flexibles están muy bien para los filósofos, pero en la mayoría de los casos no consiguen
sino disminuir nuestras posibilidades de llegar a una conclusión útil. Yo he conocido
muchas personas capaces de permanecer un buen rato sentadas ante su escritorio con
los ojos cerrados, con aire de estar sumidas en profundos pensamientos. Cuando se les
llama la atención despiertan, contestan, y por lo general, dicen:
«No estaba durmiendo, simplemente estaba concentrándome». Pero rara vez los
ronquidos, la respiración pesada y la voz tomada, son síntomas o señales de
concentración. Si estás cansado, descansa. Pero no te engañes diciéndote que descan-
sar es concentrarse.

Trabajo mental
Si eres el tipo de persona que tiene la suerte de poderse concentrar a ratos cortos,
aprovecha tal capacidad para romper la monotonía del día. Apenas tengas una
oportunidad, coge el primer asunto que te requiera «trabajo mental», cierra la puerta y
dedica quince minutos sin interrupción a tratar de solucionarlo.

El reloj de color
No olvides que la concentración no es meditación. El objetivo de la concentración es
externo, no interno. Por más provechosa que te resulte, la meditación es algo de lo que
hay que precaverse cuando se quiere realizar algo. Un productor de televisión que
conozco compró hace poco uno de esos relojes de aspecto misterioso que cambian de
color en ondas envolventes. Este juguete, tan lindo y tan caro, estuvo a punto de acabar
con su carrera. Cada vez que se sentaba a pensar en algo, sus ojos se sentían atraídos
por la esfera del reloj, y, según sus propias palabras, no tardaba en sentirse «flotando en
el tiempo y en el espacio».
Era ciertamente una sensación agradable pero poco productiva y muy pronto empezó a
darse cuenta de que pasaba más tiempo contemplando el reloj que trabajando. Como no
es ningún tonto, lo colocó de nuevo en su caja, hizo que su secretaria lo empaquetara y
se lo regaló a su peor rival dentro de la organización. «Uno nunca sabe —dice—. Jerry es
un estúpido, pero si se deja atrapar por ese reloj, es posible que llegue inclusive a tener
una experiencia mística. Supongo que logrará disminuir su eficiencia por lo menos en un
cincuenta por ciento. Dios sabe que a mí me la redujo casi a cero.»

Día a día
Una de las principales razones por las cuales la gente considera difícil concentrarse
consiste en que concibe cada día como una extensión del anterior. Lo que no se logra
hacer hoy puede dejarse para mañana o para «terminarlo durante la semana». La gente
que tiene éxito planifica su vida en días con éxito. Sabe lo que quiere lograr en un día
determinado y se dedica a hacerlo. Esta urgencia por alcanzar ciertas cosas lleva con
naturalidad y sin mayor esfuerzo a una mayor posibilidad de concentración. Trata de
pensar que el día es una unidad vital de tiempo independiente de la anterior y de la
siguiente. Juzga a tu rendimiento por lo que has hecho hoy, no por lo que hiciste ayer ni

73
por lo que piensas hacer mañana.

Las herramientas
No cometas el error elemental de concentrarte en un vacío. Tienes que tener ante ti toda
la información disponible, y, sobre todo, lápiz, papel, una máquina grabadora o un
dictáfono. Es sorprendente cuánta gente olvida esta regla tan simple y, en consecuencia,
nunca recuerda una solución aun cuando haya logrado alguna. Así como hay reuniones
que fracasan si no se tiene una agenda formal ni hay nadie presente para tomar nota de
las conclusiones a que se llegue, todos los esfuerzos de concentración resultarán inútiles
a menos que den lugar a una acción inmediata.

El efecto de los «tres pases»

Cuando tengas ante ti el trabajo en que te quieras concentrar, tendrás que hacer un
esfuerzo de voluntad por medio de una estratagema, como ésta, por ejemplo. Elimina
todo lo demás alejándolo de tu mente —todo—. Y ahora usa lo que yo llamo el efecto de
los «tres pases».
• Primero, lee rápidamente lo que tienes ante ti, para familiarizarte con los rasgos
principales del asunto.
• Luego léelo muy lentamente. Subraya los puntos importantes, y los datos y
números importantes.
• Finalmente, pon tu mente a trabajar en el problema específico, y anótalo en un
pedazo de papel aparte en una sola frase.
Si usas un pedazo de papel ya escrito, tu mente se sentirá atraída hacia otras cosas. Si
no puedes reducir toda la cuestión a una sola frase, vuelve a estudiarla hasta que lo
logres. Esto puede tomarte un par de segundos o toda una hora. No importa. Hazlo.
Cuando hayas reducido todo a una frase (puede ser tanto una pregunta como una
afirmación), piensa en las soluciones posibles. Haz una lista de éstas. Pregúntate si tu
crítico más severo, en el pasado o en el presente, haría la misma lista. Trata de
imaginarte qué tipo de solución te sugeriría el presidente de la compañía, o Henry
Kissinger. ¿Acaso su manera de enfrentarse con el problema sería completamente
distinta a la tuya? Trata de ponerte en el lugar de ellos. Considera todas las alternativas.
Cuando lo hayas hecho, aplica la regla de «¿Qué es lo peor que puede pasar?» a cada
una de ellas. Escoge la solución en la que el máximo beneficio coincida con el mínimo
«peor que puede pasar». La mayoría de las veces ésa será la solución adecuada.
Cuando hayas solucionado un problema acelera y enfréntate con el siguiente.
Comprobarás que la concentración, al igual que la energía, aumenta con el uso, y
lograrás un nivel de concentración que te ayudará a sortear hasta el montón de trabajo
más imponente. No te detengas. Lo que estás haciendo es tratar de alcanzar un estado
de ánimo ideal en el que todo tu ser quiera hacer cosas y completarlas. Los verdaderos
triunfadores lo alcanzan. Sobre todo, saben lo agradable que es la vida cuando esto se ha
logrado. Éste es el tipo de gente que sabe realmente disfrutar de su tiempo libre.

REALISMO, FANTASÍA Y ÉXITO

Tienes que ser realista y ver el mundo tal como es para triunfar en la vida. En el siglo
dieciséis, Maquiavelo, el famoso filósofo florentino, escribió entre otras cosas lo siguiente:

74
...Hay que decir esto de la mayoría de los hombres: que son desagradecidos, veleidosos,
falsos, cobardes, y codiciosos, y que son enteramente tuyos siempre que triunfes te
ofrecerán su sangre, sus propiedades, su vida y sus hijos cuando tu necesidad no sea
inmediata, cuando esté más bien distante: pero cuando ésta se acerque se volverán
contra ti... y los hombres sienten menos escrúpulos al ofender a un hombre que es amado
que a uno que es temido, pues el amor se mantiene con el lazo de la obligación que, dada
la bajeza de los hombres, se quiebra cada vez que se trata de favorecerse a sí mismos:
pero el miedo te protege por el terror al castigo y esto nunca falla.4

Tu nivel «M»
El hombre maquiavélico triunfa porque es frío y se encuentra lejos de los demás, no por
ser tortuoso, corrompido o traicionero, como suele creerse equivocadamente. Manipula a
la gente con eficiencia porque no deja que sus emociones personales influyan en sus
decisiones. Por esto es capaz de ver las cosas con un verdadero sentido de la realidad
respecto de la situación que tiene entre manos. Un alto nivel de comportamiento
maquiavélico es un ingrediente muy importante para el éxito en la vida. Nosotros
llamamos a este componente nivel «M».
Se ha comprobado que nacemos con un nivel «M» más o menos alto, o que, por lo
menos, éste aparece en la más temprana infancia. En el curso de un estudio llevado a
cabo por Richard Christie y Florence Geis5 se les pidió a un grupo de niños que comieran
unas galletas de gusto particularmente desagradable, y se les ofreció una moneda por
cada galleta que lograran hacer comer a otro niño. Los niños que habían alcanzado
niveles «M» altos en otras pruebas (es decir, pequeños Maquiavelos con disposición para
manipular a los demás), lograban invariablemente que los que tenían niveles «M» bajos
comieran un montón de galletas. A los que tengan ideas anticuadas respecto de la mujer
les desagradará saber que «no hubo diferencias entre los sexos respecto al puntaje de
habilidad persuasiva» aunque esto no sorprenda a los demás.
4. Niccoló di Bernardo Machiavelli, El Príncipe (XVII).
5. Richard Christie, «The Machiavellians Among Us» (El maquiavelismo entre nosotros), Psychology
Today, noviembre, 1970.

Por lo general se juzga duramente a la gente con personalidad maquiavélica. Inclusive los
autores del estudio -cuyas pruebas incluían el hecho de hacer comer unas galletas muy
desagradables a un grupo de niños pequeños, lo cual supone una manipulación bastante
antipática por sí misma— comentan | con severidad las conclusiones a las que han
llegado diciendo que «la persona altamente maquiavélica es un manipulador eficiente no
porque lea los pensamientos o sentimientos de la otra persona y se aproveche de su
debilidad, sino porque su falta de sensibilidad respecto de la otra persona le permite
arremeter ciegamente, como un toro, para lograr sus propósitos».6
6. ídem.

No me parece apropiado el elemento de desaprobación de estas conclusiones. Es muy

ventajoso tener conciencia en la vida que existen distintos grados de antagonismo, e
intereses opuestos y competitivos, entre nosotros y las demás personas. El vendedor de
seguros quiere venderte más seguros que los que tú quieres comprar, tus jefes quieren
que produzcas más y evitar en lo posible aumentarte el sueldo, el pintor tiene la
esperanza de cumplir dando una sola mano de pintura en vez de dos, tu mejor amigo te
empujará por la borda, si puede, aunque sólo sea por el placer de rescatarte. El reconocer
que la vida es así, es dar el primer paso en el camino del éxito.
La gente que triunfa se hace por lo general muy pocas ilusiones respecto de los demás.
No es que manipulen a los otros, sino que nunca le restan importancia a la habilidad

75
innata que tienen las demás personas de hacer líos y complicar las cosas, y toman en
cuenta este factor para todos sus proyectos. El escepticismo respecto de la naturaleza
humana, tarde o temprano paga dividendos.

Una lección sobre el pensamiento «M»

Haroíd Behier es el presidente de un servicio de recaderos muy floreciente él mismo, sólo
con su motocicleta, lo empezó hace ¿iez años. Ahora es una empresa de repartos por
todo el inundo, que está a punto de adquirir sus propios aviones de carga. Pero al
principio, cuando su negocio comenzaba a ampliarse, las cosas no resultaron fáciles. «Y
no lograba darme cuenta de por qué —me dijo—. Yo soy muy meticuloso para hacer mis
planes. Lo tenía todo calculado desde el principio. Vi exactamente hasta dónde podíamos
ser útiles, y cómo podíamos ganar dinero. Tenía todo programado con sumo cuidado.
Cuando decía que pasaríamos a recoger algo a las diez, quería decir que a las diez en
punto estaríamos allí, y cuando decía que lo pondría en el avión de las once destino a
Chicago, allí estaría. Lo más importante del negocio consistía en garantizar un servicio
así.
»Pero el negocio crecía y eso, simplemente, no ocurría. Nuestros camiones llegaban
tarde a recoger la mercancía, perdíamos las conexiones aéreas (...) Hasta empezamos a
perder envíos. Al principio, me enloquecí. Imaginaba que los empleados querían
arruinarme. Y era una sensación muy desagradable porque la mayoría de la gente que
trabajaba para mí en aquellos tiempos eran amigos míos, gente en la que podía confiar.
Me preguntaba a cada momento: "¿Por qué me odian?"
» Entonces empecé a seguirlos y espiarlos, para controlar si cumplían con los horarios y
las horas de los compromisos y tomé conciencia de que lo que sucedía, sencillamente,
era que ellos no eran yo. Porque los conocía, creía y esperaba que se preocuparían del
negocio igual que yo. Pero el negocio no era de ellos, era mío. Ellos no iban a
preocuparse ni a trabajar como yo, e iban a cometer errores porque no podían tener tanto
cuidado como yo. Así es que organicé un servicio de supervisión, y de motivación
también, como todo el mundo, pero, lo que es más importante, tomé en cuenta un factor
principal: la posibilidad de equivocaciones y demoras. Simplemente dejé un margen para
errores y demoras dentro de los horarios para los camiones que transportaban mercancía,
recogiendo y repartiendo género. Se puede decir que disminuí mis pretensiones respecto
del trabajo de mi gente, y es verdad. Pero funciona. Luego descubrí que eso es lo que se
hace en todas las empresas. Si quieres triunfar, no te sientas seguro de que la gente va a
hacer lo que se le ha mandado, ni siquiera lo que le conviene.» Éste es un pensamiento
«M» de alta categoría.

Cómo usar el pensamiento «M» para tu propia promoción

Si quieres una promoción, tienes que poder, ante todo analizar tu situación objetiva y
desapasionadamente -en otras palabras desde una posición «M» alta—. Mirando las
cosas con sentido de la realidad, ¿cuáles son tus posibilidades? ¿Tienes competidores
importantes y fuertes? ¿Qué harías tú si estuvieras en posición de reemplazar al actual
jefe del departamento? ¿Serías tú la persona en que recaería tu primera elección? Y si
no, ¿por qué no? Concentra tu pensamiento en estudiar tus defectos, analízalos,
considera si se pueden modificar y aprovechar" en tu propio beneficio.
Estudia tu situación con sentido de la realidad. La gente gasta muchas energías tratando
de conseguir cargos y ascensos para los que no tienen condiciones suficientes. Si quieres
llegar a jefe de departamento y crees que tienes las cualidades necesarias, trata de
averiguar si tus superiores son de la misma opinión. Y la mejor manera de hacerlo es
preguntárselo, lisa y llanamente. Habla con tu jefe o superior y dile que te sientes capaz

76
de hacer bien ese trabajo y porqué. Si eres listo, hablarás también de los méritos de los
demás, indicando a la vez, con tacto y elegancia, que los tuyos son mayores.
Sé positivo respecto de ti mismo, pero nunca denigres a nadie. Las personas que actúan
como «Altos-M» son sutiles» cuando pueden, y saben que es mejor no criticar. Busca
losá¡ puntos buenos de las otras personas, analízalos detalladamente, dejando
comprender sin embargo que los tuyos son evidentes. No digas: «Harry es un borrachín,
no puede estar sobrio el tiempo necesario para desempeñarse bien en ese cargo». Di:
«Harry es un tipo estupendo y sería el más adecuado para el cargo, de primera claro que
queda siempre la duda de si podría desempeñarse al nivel de sus capacidades, por el
problema que tiene...».

Aprende de los «Fracasos-M» del pasado

La manera más rápida de desarrollar un buen sentido de la realidad consiste en estudiar
las propias experiencias pasadas. Se nos dice siempre que no hay que mirar atrás ni
quedarse en el pasado. Pero, de hecho, la gente que ha triunfado es generalmente la que
ha aprendido de sus errores. No la que no comete errores ni se equivoca como todo el
mundo. Lo hacen. Pero cometen pocos errores y tratan de no repetirlos. El éxito es
cuestión de términos medios, no de absolutos.
Cuando algo no va bien, enfréntate con las consecuencias, haz lo posible por arreglar las
cosas y luego vete a un sitio tranquilo para meditar sobre lo sucedido. Y cuando estés
haciéndolo, manten tu mente bien alerta, pues bien podría ser que no haya habido error.
Cuando dices que algo es un error, se convierte inmediatamente en eso, en un error. Ten
paciencia. Espera a que se llegue a las conclusiones finales. Muchas personas han
fracasado en sus carreras por darse por vencidas demasiado pronto.
Recuerdo el caso de Charles H. Ware, un amigo mío que gastó mucho tiempo y dinero de
su empresa para investigar las posibilidades de entrar en el negocio de las comidas
congeladas. Puede que ésta no sea una idea demasiado rara, pero el hecho es que mi
amigo era editor de libros. Entre los libros que había publicado había uno de cocina, de
mucho éxito. Era un libro de recetas de cocina para hacer comidas tipo gourmet «a la
minuta» (El «Ten Minutes Boeuf Bourguignon» era uno de ellos) usando ingredientes que
casi todo el mundo tiene en su cocina. Los autores quedaron tan impresionados con el
éxito de su libro que decidieron entrar en el negocio de comida congelada usando el título
del libro como marca de fábrica.
A Charles le fascinaba la idea. Como la mayoría de la gente en el mundo editorial tenía el
secreto deseo de lanzarse al mundo más amplio de la tecnología y del marketing
moderno. Y no veía por qué los vendedores de libros no iban a tener un congelador en el
maletero de sus coches. Después de todo, si un individuo tiene que viajar a Nashville en
su coche para visitar una docena de librerías, ¿por qué no podía visitar también una
docena de negocios de alimentación al mismo tiempo, dejando muestras para recoger
pedidos en el próximo viaje?
Charles se asoció con sus autores y muy pronto se encontró lanzado al negocio de
productos alimenticios. Mientras tanto, una serie de chefs creaban y probaban platos
congelados para gourmets. Alguien empezó incluso a hacer grabaciones en video de los
chefs famosos mientras preparaban las comidas gourmet «a la minuta» en sus propias
cocinas. Éstas servirían más tarde para los anuncios de sus productos.
A pesar de todo, el asunto estaba condenado al fracaso. Los vendedores de libros
rehusaron acercarse siquiera a los supermercados y tiendas de ultramarinos, los
congeladores filtraban agua y estropeaban las baterías de los coches y la mayor parte de
los que aceptaban probar las comidas decían preferir los tallarines en lata o morirse de

77
hambre. El ambicioso proyecto piloto de mi amigo Charles era un fracaso y él fue el
primero en reconocerlo. Con gran hombría volvió a los directivos del negocio y se lo dijo.
Le creyeron: después de todo, la idea era suya y tenía que saber lo que decía. Le
tomaron la palabra, hicieron uso de las prerrogativas que les concedía el contrato para
cancelar el negocio, se hicieron cargo de los gastos y esperaron el momento oportuno
para despedir a Charles. Tal momento llegó muy pronto.
Mientras tanto, un hábil hombre de negocios estudió el asunto. Y aunque llegó a la
conclusión que la idea de las comidas congeladas era una locura, se dio cuenta de que la
idea de los avisos comerciales con los chefs famosos preparando comidas «a la minuta»
no lo era y podía, por el contrario, ser muy valiosa. Compró la idea en «paquete»,
convirtió en cassettes los video e hizo con ellos un programa de televisión que le reportó
una fortuna. A diferencia de Charles (y de sus socios), estudió el fracaso y descubrió
rápidamente que si Charles era un novato en el asunto de las comidas congeladas, era un
profesional en el de las comunicaciones. Los video valían más que la comida. Y resultó
que uno de los productos marginales de la idea original era más valioso que la idea
misma.
Otro ejemplo de un fracaso convertido en éxito es el de un productor de Hollywood que se
fue a África a hacer una película muy costosa. El tema era absurdo, el guión de ínfima
calidad, y los actores y las condiciones de trabajo imposibles de soportar. Evidentemente,
el proyecto era un fracaso, pero ellos no lo reconocieron y filmaron miles de metros de
película, con paisajes de fondo sumamente costosos. Finalmente el productor canceló la
filmación y regresó a su casa allí se sentó a estudiar con calma el porqué de su fracaso
desde todos los puntos de vista posibles. Le valía la pena aunque sólo fuera porque las
heridas psicológicas eran tan grandes que no le permitían hacer otra cosa.
Al cabo de unos días se dio cuenta de que tenía algo muy positivo, algo importante a su
haber. Los metros y metros de película con soberbias tomas de la selva y el desierto, de
los nativos y de los animales. Vendió este material a otros productores y desde entonces
casi todas las películas con África como telón de fondo contienen cientos de metros de
película rescatados de ese «fracaso» tan espectacular. Fue, según sus propias palabras,
«la inversión más importante de su vida —¡oro puro encontrado en una bomba!».
Recuerda: nunca desprecies el fracaso. Por el contrario, estudíalo cuidadosamente .-e
imaginativamente- buscando sus lados positivos

El factor fantasía
Este sentido de la realidad debe ser equilibrado por un sentido de la fantasía. La gente
que triunfa es capaz de elaborar fantasías y convertirlas después en realidad. Si tu propio
mundo de ensueños y de fantasías es árido, tus actividades y tu actitud frente a la vida
serán igualmente áridas.
Las fantasías son un elemento esencial de la vida del ser humano. Según un conocido
psicólogo, las personas que tienen poca fantasía «se aburren fácilmente... (y) son menos
relajadas e independientes que las personas muy imaginativas».7
La fantasía produce una necesidad muy profunda que al ser ignorada o rechazada crea
otras exigencias. Un estudio llevado a cabo hace poco entre un grupo de estudiantes
universitarios obesos demostró que los hombres muy gordos «experimentan menos
imaginería visual en sus fantasías». Todos los estudiantes observados tenían que cerrar
los ojos para poder elaborar un ensueño, mientras que los estudiantes delgados no sólo
tenían una vida interior y una fantasía muy rica, sino que podían fantasear perfectamente
bien con los ojos abiertos y conversando al mismo tiempo. La falta de habilidad para
elaborar fantasías puede llevar a «la delincuencia, a la violencia, a comer por demás y al

78
uso de drogas peligrosas». También puede llevar hacia el fracaso.8
7. Jerome L. Singer, «Fantasy» (Fantasía), Psychology Today, 1976.
8. ídem.

Mucha gente que ha triunfado reconoce que a menudo fantasea o sueña despierta y que
estas fantasías le inspiran, impulsándola a lograr ciertos objetivos. Date tiempo para soñar
despierto, cultiva tus fantasías, disfrútalas. Y, sobre todo, úsalas en forma creativa para
lograr tus objetivos.
• Imagínate qué harás con el dinero cuando recibas un aumento de sueldo.
• Imagínate como será tu oficina cuando te asciendan a un cargo más importante.
• Imagínate cómo vas a vivir cuando hayas ganado tu primer millón.
No nos acostaríamos casi con nadie si no nos impulsaran las fantasías sexuales. Y la
gente con la que nos acostamos satisface nuestros deseos sexuales en proporción
directa a la forma en que coincide con nuestras fantasías. Y esto es muy cierto también
en lo que respecta al trabajo. Trabajamos mejor y producimos más al poner en práctica
nuestra fantasía. Déjate ir, deja libre cauce a tu imaginación, satisface tus fantasías.
Reserva un momento del día para soñar, y sueña en forma constructiva y creativa. No
está mal fantasear sobre dinero o sobre lo que te gustaría comprar, o sobre la fama
imaginando cómo serán las cosas cuando te hayas hecho famoso. Mientras más sueñes
más cosas podrás hacer.

MEMORIA
La mayor parte de la gente que ha triunfado tiene buena memoria o ha inventado un
sistema que le sirve de sustituto a la memoria. Si quieres triunfar no puedes permitirte
olvidar cosas, y, lo que aún es más, tienes que estar en condiciones de recordar a los
demás lo que han olvidado. El arte de saber administrar y dirigir es en parte el arte de
fastidiar creativamente. A decir verdad, los triunfadores suelen ser soberanos fastidiosos.

«El sistema del tachado»

Richard Haynes, que es presidente de una firma manufacturera, actualmente en pleno
proceso de expansión gracias a él, que es por sí mismo un triunfador, emplea lo que él
llama «sistema del tachado» para asegurarse de que sus ejecutivos no se olviden de
nada. Cada vez que hace una pregunta, sugiere algo, u ordena algo, lo hace apuntar
luego lo hace pasar a máquina en forma de memorándums breves que se envían
fechados al personal respectivo. Cuando el asunto ha recibido una respuesta adecuada
(con un informe concerniente a una medida definitiva al respecto), se rompe el original. De
lo contrario, es decir, si no se ha hecho nada al respecto, el original se coloca entre los
«tachables» semanales o mensuales y automáticamente se envía una copia a la persona
indicada y a Haynes, esto a intervalos regulares de tiempo hasta que se toma una
decisión definitiva.
Esto funciona^estupendamente como recurso administrativo, pero Haynes, que apenas si
puede recordar la fecha de su propio cumpleaños, usa el mismo sistema de «tachado»
para azuzar su propia memoria. «Es porque yo tengo mala memoria -dice- que he
instituido este sistema. La gente que me rodeaba tenía que recordármelo todo
continuamente, así es que organicé este sistema para ayudarme a mí mismo. Después
resultó muy natural hacerlo extensivo a los demás.»
Un día, mirando los memorándums que había sobre el escritorio de Haynes, me encontré
con este mensaje, francamente increíble: «El nombre de tu perro es Brutus». Imagino que

79
se lo mandaban para que supiera cómo llamar al perro al llegar a su casa.

Plátanos en tu sillón
Bueno almenes, uno puede decir «¡Hola perrito!», si es que se le olvida el nombre del
animal. Pero de los nombres de la gente no se puede prescindir. Los que tienen
conciencia de una deficiencia personal a este respecto suelen recurrir a cursos de
memoria y tratan de arreglárselas con una serie de reglas mnemotécnicas. Éstas, por lo
general, son muy engorrosas.
Recuerdo un artículo publicado hace poco por un psicólogo de la Universidad de Stanford,
que sugiere que la persona con mala memoria puede, por ejemplo, tratar de recordar los
colores del espectro solar inventando un nombre en el que los colores del espectro
aparezcan en orden empezando por la primera letra de éstos por ejemplo: «El orden de
los colores del espectro solar en el nombre propio ROY G. BIV. R, por red (red=io]o), O
por orange (orange=naian]a), y por yellow (yellow = amarillo), etc., etc.». Esto está muy
bien pero, ¿cómo se hace para recordar el nombre de Roy G. Biv?
El mismo psicólogo recomienda imaginarse las cosas que uno quiere recordar por medio
de «una vivida interacción entre el ítem y las cosas en una situación dada».9 Pone el caso
de una persona que tiene que recordar lo que debe comprar y sugiere la siguiente regla
mnemotécnica, que a mí, personalmente, me suena a fantasía freudiana y de las más
aterradoras: «Imagina un trozo de pan en forma de daga atravesando la puerta de la
nevera luego, montones de plátanos apilados en tu sillón favorito luego, una enorme
cajetilla de cigarrillos en la chimenea, con varios de ellos medio salidos y humeando...
Trata de visualizar mentalmente con claridad los objetos "haciendo algo interesante" en el
lugar donde están colocados. Más tarde, en el supermercado, podrás recordar tu lista de
compra haciendo un paseo imaginario por tu casa, deteniéndote a "mirar" lo que antes
has colocado en los sitios que normalmente recorres en tu trayecto».
9. Gordon H. Bowes, «How to... Uh... Remember» (Como... Uh... Recordar), Psychology Today,
octubre, 1973.

Bueno es posible. Yo no veo que este sistema me resulte eficaz, y supongo que lo mismo
le ocurrirá a la mayoría de la gente y falla en un punto importante: supone un verdadero
desperdicio de capacidad mnemotécnica el tratar de recordar lo que con toda facilidad
puedes anotar en un papel. Es mejor hacer una lista de lo que necesitas, que perder el
tiempo imaginando un montón de plátanos apilados en un sillón.
El problema es mayor cuando se trata de los nombres y los apellidos de la gente, ya que
está mal visto socialmente el no poder recordarlos. En este sentido hay también cantidad
de reglas mnemotécnicas que me parecen inútiles. Puede que a alguna gente le ayude la
sugerencia de tratar de recordar el «Sr. Carpenter» imaginándose a este señor golpeando
con un martillo para tratar de perforar la pared con «esa su nariz larga y puntiaguda».
Pero fuera del símbolo sexual inconsciente que involucra esta imagen, a mí me resultaría
tan difícil recordar la imagen como recordar el nombre. Y este tipo de regla mnemo-
técnica puede resultar peligroso. Un amigo mío, que era incapaz de recordar el nombre
de nadie, tomó un curso para aprender a valerse de reglas por el estilo. Entonces conoció
a un ejecutivo bastante importante cuyo nombre era Arliss, observó que éste era culón y
tenía una actitud sicofántica al tratar con sus superiores. Muy ufano, inventó una regla
mnemotécnica «a prueba de balas», para recordar su nombre siguiendo las instrucciones
que le habían dado. Cuando lo vio nuevamente lo saludó con gran cordialidad, diciéndole:
«¡Encantado de volver a verle, Sr. Ass-Kiss!»*
• Ass = culo - kiss = beso. (Nota de la Traductora.)

Un empleado de la Casa Blanca que visitó una vez la oficina de David Rockefeller me

80
contó, muy asombrado, que el Sr. Rockefeller tenía dos gigantescos archivos circulares
para los nombres. El primero contenía 5.000 nombres y el segundo, con una lista más
íntima, más de mil. Cada tarjeta consignaba no sólo el nombre, el apellido, el
sobrenombre, la dirección y número de teléfono de las personas, sino también la última
vez que el Sr. Rockefeller las había visto o había hablado con ellas y lo que habían
tratado en esa ocasión. «Por pura curiosidad —me contó-, pedí que me mostraran la
tarjeta de Nikita Khrushev, ¡y descubrí que David Rockefeller había hablado con él más
veces que el mismo Presidente de los Estados Unidos!»

La clave de la buena memoria: La importancia del tema

El éxito de todos los esfuerzos para recordar los nombres -o cualquier otra cosa—
depende de un hecho muy simple: siempre podemos recordar lo que realmente nos
importa.
Por lo general, la gente no olvida la fecha de algo que le apetece hacer, ni el nombre de
un ser querido, ni la hora de partida del vuelo que la llevará a hacer el tan esperado viaje
de vacaciones. Olvida los compromisos que no quiere tener, el nombre de las personas
que la aburren, y la hora de partida de los aviones que la llevarán adonde no quiere ir.
El truco realmente útil para recordar las cosas es que las cosas te importen. Si las
personas que triunfan tienen memorias fenomenales (y la mayoría las tienen) es porque
están completamente envueltas en lo que están haciendo. Para ellas no representa
ningún problema el recordar hechos, nombres y cifras que tienen que ver con sus
intereses primordiales. El hecho de que un hombre sea capaz de recordar todas las cifras
incluidas en el informe empresarial del año anterior y no de recordar el nombre de su
perro, es debido a que le interesan más sus negocios que su perro.
En la mayoría de los casos, lo que falla no es la memoria, sino las motivaciones. Hay muy
pocas maneras -si es que las hay- de «mejorar» la memoria. La memoria no es como el
cuerpo, que se puede desarrollar con ejercicios. Fuera de ciertos casos psicopáticos, la
mayor parte de la gente tiene la misma capacidad de memoria. Las células de la memoria
son casi las mismas para todos, a menos que hayan sido dañadas por un ataque
cerebral. Simplemente, no estamos lo bastante motivados para hacer uso de ellas.
O lo que es peor aún, las usamos mal, tratando de recordar una serie de cosas que no
valen la pena. Un experto en relaciones públicas que conozco me contó muy orgulloso
que recordaba todos los números de teléfono que necesitaba en el curso del día: que
nunca tenía que buscarlos. Esto era verdad, pero no sirvió para evitar que olvidara el
lugar en que teníamos una importante comida de negocios al día siguiente, por lo cual
ambos llegamos tarde y tuvimos que sufrir las consecuencias, bastante embarazosas por
cierto, de descortesía. Es obvio que no es indispensable ser capaz de recordar los
números de teléfono de la gente, ya que éstos se pueden apuntar fácilmente en una
pequeña libreta o incluso pedírselos a la operadora. Lo importante es tener un orden de
prioridades:
(1) Las cosas que tienes que recordar: sobre todo nombres y apellidos de la
gente, y ciertas cosas claves, sea en el nivel de las informaciones, sea en el de
las obligaciones.
(2) Cosas útiles que vale la pena recordar, siempre que no recargues el circuito
con (1).
(3) Cosas que no vale verdaderamente la pena recordar, o que se puede apuntar
o simplemente olvidar.

81
 Tu propia memoria: Un fenómeno sorprendente
Recuerda que tu propia capacidad mnemotécnica es involuntaria. La mayor parte de la
gente recuerda automáticamente su propia dirección y número de teléfono, el nombre de
su cónyuge y el de sus hijos, la ruta del autobús que coge habitualmente, el camino hacia
el centro comercial, sus recetas favoritas, canciones, poemas y juegos de cartas y
montones de otras cosas sin las cuales no podrían moverse. Si estás convencido de que
tienes mala memoria, siéntate y empieza a hacer una lista de las cosas que sí recuerdas
no tardarás en darte cuenta de que tu memoria es poderosa y tienes tanta retentiva como
cualquiera sólo que no está enfocada hacia un área determinada.

Las listas
Empieza a reentrenarte eliminando lo que no necesitas. Un buen libro de direcciones te
servirá estupendamente. Recuerda el adagio de los programadores de computadoras:
«basura afuera, basura adentro». Si llenas tu memoria de basura inútil, sólo producirá
basura inútil. No dependas de tu memoria para recordar fechas y compromisos.
Conviértete en un «hacedor» de listas. La mayor parte de la gente que triunfa es, sin
exagerar en absoluto, por el contrario, compulsiva en lo que respecta a las listas escritas,
y tiene buenos motivos para ello.
Si tienes que asistir a una reunión en que se va a tratar de la fusión de dos empresas,
querrás poder recordar todo lo que necesitas saber para poder defender tu posición y
comprender lo que se está discutiendo. Tu habilidad para recordar cosas esenciales
puede llegar a ser la llave del éxito. Aprende a prepararte: la gente que triunfa es
invariablemente la más «preparada». Pero cuando dejes de necesitar determinada
información, olvídala. Tómate un descanso y aclara tu mente.
Al empezar tu día dedica por lo menos cinco minutos a pensar en las exigencias que te
supone preparar tu memoria para desplegar actividad en los campos correspondientes y
toma nota de todo lo que puedas.

¡S-M-I-T-H!
Cuando se trate de nombres y apellidos, interésate realmente por la persona que te están
presentando, y apunta su nombre tan pronto como puedas. Registra también el lugar en
que la conociste y su filiación, negocio o profesión. Es mucho más probable que
recuerdes el nombre de una persona si sabes que se trata de un arquitecto y que lo
conociste en el bar del Hotel Madison, en Washington D. C., que si tratas de emplear
técnicas complicadas, como imaginar que estás tratando de perforar una puerta con su
nariz golpeándola con un martillo.
No te concentres en los nombres propios, pues es la mejor manera de confundirse y caer
en situaciones incómodas, ya que hace imposible continuar con la presentación. No
puedes telefonear a una persona que conociste y te resultó interesante si sólo la conoces
por Janice, y tampoco puedes, por lo general, presentársela a nadie. Es mejor pensar en
el nombre y el apellido como una unidad, pero, si no, es más útil recordar los apellidos.
Cuando tengas dudas, repite, a título de experiencia, las letras del alfabeto hasta que
llegues a una que te parezca probable e intenta concretar varias combinaciones de
sonidos hasta intuir que estás en buen camino. Esto resulta, por lo general, suficiente
para estimular la memoria y ponerla en movimiento. Si no, no te andes con vueltas. Di
simplemente:
«A propósito, quería preguntarle cómo se escribe su apellido». Si su apellido es Smith
quedarás como tonto (a menos que estés en Inglaterra, donde algunos de los «Smith»
más pretenciosos son «Smythe»). Pero en la mayoría de los casos la gente deletreará su
82
nombre con mucho gusto, pensando que piensas escribirles una carta o apuntar su
nombre en tu libreta de direcciones. Y en todo caso es muy posible que también estén
pasando por un momento similar al tuyo, porque no pueden recordar tu nombre. Si
percibes que las cosas son así, toma rápidamente la iniciativa y di en voz alta y con
firmeza: «¡Mi nombre es Michael Korda!» (si lo es) y los demás se verán obligados a
presentarse nuevamente.

EL ÉXITO POR MEDIO DE LA COMUNICACIÓN

El Dr. Herbert H. Clark, psicólogo de la Universidad de John Hopkins, hizo hace poco el
sorprendente descubrimiento de que a una persona normal y corriente le lleva un 48 por
ciento más de tiempo el comprender una frase en forma negativa que en forma positiva o
afirmativa.10 Esto viene a ser la confirmación científica de algo que todos los que triunfan
saben: el secreto de una buena comunicación está en hacer afirmaciones positivas. Lo
que no quieres o no puedes no interesa a la gente lo que le preocupa es lo que quieres y
puedes.
10. 'Herbert H. Clark, «The Power of Positive Speaking» (El Poder de la Oratoria Positiva),
Psychotogy Today, septiembre, 1974.

Si alguna vez dejas una reunión con la sensación de no haber podido defender ni hacer
comprender tu punto de vista, ni causar impresión, o si crees que los demás se han
quedado con una imagen equivocada de tu persona, teniendo en cuenta lo que realmente
eres si sabes exactamente lo que quieres decir pero lo expresas de manera poco
satisfactoria y no interesa a los otros... entonces tienes un problema de comunicación. Y
si quieres triunfar en la vida vas a tener que solucionarlo. Y no es demasiado difícil.
Winston Churchill nació con un defecto en el paladar. De joven tartamudeaba y titubeaba
y era considerado un idiota incluso por su propia familia. Con gran trabajo, se propuso
corregir su defecto, y se convirtió en el más grande orador (quizás el último orador) del
siglo XX. El Rey Jorge VI no sólo nació con un defecto para hablar sino que era también
terriblemente tímido de joven, y tartamudeaba tanto que resultaba angustioso esperar a
que terminase una frase. Cuando el Rey Eduardo VIII, su hermano mayor, abdicó el trono
de Inglaterra, Jorge VI se vio obligado a pronunciar discursos... Y acabó por ser un buen
orador.

Señales corporales
En las reuniones de negocios, donde la habilidad para comunicar eficientemente lo que
tenemos que decir es de trascendental importancia y constituye el patrón por el cual se
nos va a juzgar, muchas personas comprueban que les resulta imposible terminar lo que
tienen que decir. Apenas empiezan a hablar, alguien interrumpe e inicia su propio
discurso. Algo semejante puede ocurrir en el preciso momento en que van a lograr decir lo
que piensan en forma eficiente. Entonces esperan que llegue el momento oportuno y
cuando se dan cuenta de que ha pasado, es demasiado tarde.

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 EL CUERPO SE MUEVE HACIA ADELANTE CON DECISIÓN Y ENERGÍA, LAS
MANOS Y LOS BRAZOS SOSTIENEN EL PESO DEL CUERPO, COMO SI SE
ESTUVIERA A PUNTO DE LEVANTARSE Y PONERSE DE PIE.
Hay muchas maneras de preparar el escenario para actuar en él. Los hombres mayores
recurren a menudo a hacer ruidos con la garganta, carraspeando antes de empezar a
hablar. Tal actitud sirve para imponer silencio y la mayor parte de la gente capta
perfectamente la señal. Otros recurren a gestos faciales, pero éstos son por lo general
ignorados y hasta mal interpretados. El parpadear, el mover la boca y el sacar la lengua,
pueden llamar la atención de los demás pero no necesariamente el tipo de atención que
tú quieres. El rostro es un objeto demasiado pequeño para dominar los grupos en su
mayor parte y su margen de expresión es demasiado sutil y ambiguo. Es mejor usar todo
el cuerpo. Para ello, toma en cuenta estas señales corporales sencillas pero eficientes:
• En vez de sentarte a la mesa apoyando los codos y agachando la cabeza,
siéntate bien echado hacia atrás es más: tal vez sea conveniente inclinarse hacia
atrás, en posición de relajación, sin dejar de estar alerta, si la silla te lo permite.
Entonces, cuando quieras hablar, te yergues en el asiento, mueves todo el cuerpo
hacia adelante y pones las manos sobre la mesa con un ademán positivo y
afirmativo. Es ésta una manera muy eficaz y fácil de manifestar tu intención de
hacer uso de la palabra.
• Si usas gafas, puedes quitártelas y mantenerlas ante ti apuntando a la persona
más importante. Ésta es una señal muy conocida.
• La gente que fuma mucho puede a
menudo hacer un gran despliegue de
movimientos para llamar la atención, apa-
gando un cigarrillo antes de empezar a
hablar. Los que fuman pipa pueden
golpear su pipa para volcar el tabaco en
un cenicero, haciendo un pequeño ruido
que sin duda llamará la atención de los
demás.
LAS GAFAS SE USAN COMO PUNTAL

84
 • Si tú no fumas, ni usas gafas, te aconsejaría comprarte unas y hacerlas poner
unos cristales neutros, pues las gafas son un instrumento estupendo para indicar
que tienes intención de usar la palabra y siempre podrás llamar la atención al
ponértelas para leer algo o quitártelas.
• Las gafas bifocales tienen la ventaja de permitir echar una mirada indignada por
sobre ellas a la persona que te interrumpa. Pero no a todos les resulta esto. A
menos que puedas poner una cara muy seria, olvídalo.
• Las señales sonoras son a veces eficientes —carraspear, sonarse la nariz o
hacer sonar los huesos de los nudillos de las manos.
• Muchos hombres se pasan la mano por el pelo y por el cuello antes de hablar,
gesto que parece indicar gran concentración.
• Las mujeres que llevan el cabello largo se lo echan hacia atrás ostentosamente,
despejando el rostro y las orejas, como señal de que requieren atención.
• Las mujeres que llevan el cabello corto pueden quitarse los pendientes, como
para demostrar que quieren hablar de cosas serias.
• El que usa anillo, puede quitárselo y colocarlo ante sí. Las mujeres que usan
varios anillos pueden llegar a imponer un silencio total en una reunión
sacándoselos uno por uno. Las sugerencias siguientes son sólo para hombres
(Ver el Capítulo Cinco).
• En una reunión en que se estén tratando asuntos importantes puede resultar útil
tomar notas en un bloc amarillo mientras los demás hablan. Haz esto lo más
ostentosamente posible, subrayando con líneas negras, gruesas, varias frases, lo
que no sólo atraerá la atención hacia ti y demostrará que estás tomando en serio
la reunión sino que pondrá nerviosa a la demás gente. Entonces, cuando estés a
punto de hablar, tapa tu bolígrafo o estilográfica con el mayor ruido posible y
álzalo como si se tratase de un puntero. Esto rara vez deja de imponer un silencio
inmediato. Lo mejor en tales casos es usar una estilográfica de metal brillante. La
mayor parte de las estilográficas Parker hacen un ruidito muy satisfactorio cuando
se cierran. Un bolígrafo que se cierra ruidosamente puede surtir el mismo efecto,
pero tiene mucha menos clase.
• El hacer tintinear monedas o llaves en el bolsillo puede servir, si no se tiene otra
cosa a mano.
Lo importante es llamar la atención de la gente, demostrando en forma sólida y
comprensible que tienes algo que decir y que piensas hacer uso de la palabra.

Puentes
Ahora que has logrado llamar la atención, ¿cómo haces para empezar? He aquí una
sugerencia: trata de ligar lo que vas a decir con lo último que se dijo. Un comienzo brusco
puede confundir a tu auditorio, y, además, producir la impresión de que no has escuchado
lo que decían los demás, limitándote a esperar que se te presentase la oportunidad de
hablar. Es mejor comenzar por repetir lo que dijo la persona que habló inmediatamente
antes que tú, hacer un resumen de la discusión hasta el momento previo a tu intervención
y relacionar luego los propios argumentos con lo dicho anteriormente. En otras palabras,
crear un «puente» entre el último orador y tu persona. He aquí un ejemplo de ese
«puente»:
(1) Puente: «Yo creo que lo que acaba de decir Lynn —que tenemos que
incrementar nuestras exportaciones- es muy cierto».

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 (2) Resumen: «Hasta ahora hemos hablado sobre los mercados que nos
convienen y, me parece que de común acuerdo, hemos llegado a la conclusión de
que es mejor usar la táctica del rifle que la de la pistola».
(3) Tu propio mensaje: «Ahora bien, desde el punto de vista de mi departamento,
yo pienso que podemos hacer varias cosas de inmediato para que el asunto
empiece a marchar...»
Ésta es invariablemente la manera correcta de introducirse en una discusión, sin esperar
una pausa en la conversación para gritar: «¡Oigan, tengo una idea!» Cuando hayas
empezado a hablar, prosigue lentamente. Usa tus gafas, tu cigarrillo, tu estilográfica, para
mantener la atención de los demás, especialmente cuando te detienes para lograr un
efecto. Esta señal sirve de indicativo de que no has terminado de hablar y ayuda a evitar
interrupciones.

Cómo estructurar tus argumentos

Cuando estás hablando no mires siempre a la misma persona. Cambia y fija tu atención
en distintas personas. Cuando te sea posible, nombra a alguien directamente («Creo que
lo que voy a decir le interesará particularmente a Ed...»), tratando de parecer lo más
sereno y amable que puedas. A menos que seas el presidente del consejo directivo, no
hagas bromas y nunca hagas bromas a costa de otra gente aunque seas el presidente del
consejo directivo, ya que tu objetivo es mantener la atención de la gente y lograr que se
ponga de acuerdo contigo.
Si te cuesta expresarte con claridad debes esforzarte por reducir todo a frases muy
cortas, entremezcladas con cuantas pausas dramáticas logres introducir. Éste es, a
propósito, el sistema de Henry Kissinger, y, aunque no lo coloca entre los grandes
oradores de todos los tiempos, no falla nunca en el sentido de mantener la atención de su
auditorio y hacerse comprender. Evita las frases complejas y reduce todo a cifras -incluso
tal vez quieras usar tus dedos- por ejemplo:
«Ellos querían un contrato por diez años (pausa).
Nosotros estábamos en contra de ello por los siguientes motivos (pausa):
Uno... (pausa argumento).
Dos... (pausa argumento).
Tres... (pausa argumento).
A su vez, hicimos una contraoferta por cinco años (pausa).
¿Qué ventajas tiene esto? (pausa y señal).
Uno... (pausa argumento).
Dos... (pausa argumento).
Tres... (pausa argumento).
Yo creo que ahora están dispuestos a aceptarlo (pausa), y que debemos seguir adelante
(pausa y señal). Creo que éste es un buen negocio y me parece haberlo demostrado.
También creo que algunos de entre ustedes, como Ed, por ejemplo, ya lo habían dicho, y
(pausa) yo en realidad no le miraría los dientes (risita por uso del clisé) a este caballo
regalado (pausa y señal)».
A menudo el uso de los dedos produce mucho efecto. (No dividas lo que tienes que decir
en más de cinco secciones, pues puedes cansar a tu auditorio y meterte en un absurdo y
curioso alarde de movimientos digitales.) Por ejemplo:

86
«Número uno (pausa): ¿Cuánto nos va a costar?
Número dos (pausa): ¿Podemos arreglarnos con el personal que tenemos o habrá que
crear un nuevo departamento?
Número tres (pausa): He estado observando lo que hacen otras empresas y me parece
que podemos aprender de ellas».
Observa, por este ejemplo, que es muy útil hacer una pregunta y responderla de
inmediato. Mientras más preguntas hagas y respondas, menos preguntas te harán, ya
que al cabo de un rato pensarán que tú ya has formulado las importantes y las has
contestado.

La actitud positiva
Trata siempre de plantear las cosas en forma afirmativa evita los negativos. Así pues, en
vez de decir: «Si no hacemos que el departamento de ventas explore nuevos campos en
el área nacional, nunca estaremos en condiciones de exportar», di más bien: « Primero
exploremos nuevos campos en el área nacional cuando tengamos una base sólida en
este sentido, nos podremos ocupar de las exportaciones».
Siempre que te sea posible refiérete a alguno de los presentes llamándolo por su nombre
y otorgándole méritos por lo que haya dicho, aunque no estés de acuerdo con él. Por
ejemplo: «Yo creo que Lynn se expresó muy bien respecto de la necesidad de
incrementar nuestras ventas en el exterior, PERO (pausa) estoy convencido de que
primero tenemos que examinar el efecto que ello va a surtir en nuestras (pausa con
énfasis) ventas en el mercado nacional».
Las frases negativas no hacen más que interrumpir el libre fluir de tus argumentaciones, y
antagonizar y deprimir a tu auditorio. Recuerda: a nadie le interesa lo que no puedes
hacer, ni sabes, ni aceptas. Pon el énfasis en lo positivo, y deja que los puntos en contra
se averigüen de forma que no molesten, si es que se llegan a saber de alguna forma.

Cómo completar las estrategias

Cuando hayas comunicado tu punto de vista no te limites a callar ni dejes que tus
argumentos se desvanezcan. Para que la gente recuerde lo que has dicho debes dejar
tus pensamientos bien anclados en su mente. También tienes que ver cómo asegurarte
de que lo que acabas de decir sea el tema de la próxima reunión. Cuando se trata de
reuniones largas es conveniente y útil esperar para hablar hasta el momento
inmediatamente anterior al receso para tomar café o para comer. Entonces podrás sugerir
que se levante la sesión cuando hayas terminado de hablar, lo cual evitará que se
argumente sin dilación en tu contra, y hará que lo que acabas de decir quede presente en
tus compañeros más o menos durante la próxima hora. Si no puedes hacerlo siempre es
posible recorrer la sala con la vista y decir: «Agradezco cualquier comentario o cualquier
pregunta que se me quiera hacer al respecto». Esto establece tu firme control sobre la
reunión y logra por lo general moderar lo que de otra manera podría ser una oposición
violentamente expresada en contra de lo que acabas de decir. A nadie le gusta aceptar
este tipo de invitación ya que implica aceptar un reto dentro de las condiciones impuestas
por otra persona. Los triunfadores que realmente saben jugar bien su juego habrán
arreglado de antemano con un amigo para que le haga la pregunta adecuada en el
momento preciso. Esta sería la actitud del zorro, para completar y redondear la
presentación de sus puntos de vista. La actitud del león consistiría en observar
cuidadosamente a los presentes y entonces hacerle directamente una pregunta a algún
distraído, por ejemplo: «¿Y a ti qué te parece esto, Ed?», cuando es evidente que Ed ha
estado sumido en sus propios sueños durante la última media hora. Esto no sólo logrará

87
confundir a Ed sino que hará que apruebe rápidamente lo que acabas de decir en vez de
quedar como un tonto discutiendo en contra de algo de lo cual ni siquiera sabe de qué se
trata porque no ha escuchado.

Clisés
Cuando concluyas lo que tengas que decir, haz un breve resumen de tus argumentos
exponiéndolos en una sola frase, sólida, clara y memorable. No temas los clisés. Por el
contrario:
ayudan a anclar firmemente en la mente de los demás lo que acabas de decir. Por
ejemplo, en el caso que exponemos más arriba, si te parece un error buscar un mercado
para determinadas exportaciones, puedes decir: «Yo creo que tratar de exportar, cuando
aún tenemos problemas locales, es tomar el rábano por las hojas». Tu pensamiento,
unido a un clisé que les resulta a todos familiar será comprendido de inmediato y no se
olvidará fácilmente. Ésta es una fórmula simple y segura:
PENSAMIENTO + CLISÉ APROPIADO = COMUNICACIÓN INSTANTÁNEA
Y tratándose de clisés, usa los más vulgares. Evita las alusiones literarias. No tengas
miedo a decir cosas como la siguiente:
«La pelota está en nuestro campo.»
«No puedes hacer ladrillos sin paja.»
«El cincuenta por ciento de algo es mejor que el cien por ciento de nada.»
«El juego se llama ganancia.»
Yo escuché todas estas frases de boca del presidente de una gran compañía
manufacturera en el espacio de unos minutos, y resultaron muy eficaces. Cada uno de
estos clisés seguía a un resumen muy preciso de su punto de vista y servía para inculcar
en la mente de su auditorio lo que él quería decir exactamente.

«¡Para mí, eso no es problema!»

En diálogo puedes aplicar la mayor parte de estas estrategias con muy buenos
resultados. Siéntate lo más cerca posible del otro y manten bajo el tono de tu voz. No
hables entre dientes, por supuesto, ni en susurros, pero recuerda que a nadie le gusta
que le griten. Mientras más bajo sea el tono de tu voz, más tendrá que esforzarse la otra
persona por oírte y prestar atención a lo que estás diciendo.
En este caso es posible, e incluso no es mala idea, el interrumpir de tanto en tanto, sobre
todo si la otra persona es muy habladora. Puedes hacerlo con gentileza y educación,
limitándote a indicar que estás de acuerdo con ella. Sin embargo, tienes que tener buen
cuidado de hacer alguna señal cuando no estés de acuerdo. Es muy importante,
vitalmente importante, en realidad, que nadie se quede con la impresión de que has
aceptado su punto de vista si ése no es el caso.
Esto ocurre a menudo a quienes no saben comunicarse con los demás. Les cuesta
hablar, por lo cual escuchan en silencio una serie de cosas que no tienen la menor
intención de aceptar, pensando que pueden aclararlas más tarde en una carta, o, de
palabra, al final de la conversación. Pero ello provoca situaciones en las cuales quedan
como tontos o como traidores.
Comunica continuamente tu opinión, verbalmente o no. Así, la otra persona sabrá a qué
atenerse. Y, en todo caso, siempre puedes asentir o negar con movimientos de cabeza
para indicar si estás o no de acuerdo con lo que el otro dice ahora bien, si frunces el ceño
y mueves la cabeza de arriba abajo quieres decir que «se trata de un asunto muy serio
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pero yo estoy contigo». Manten quietas las manos mientras habla la otra persona. Está
muy bien emplearlas para subrayar algo cuando hablas tú, pero no hacen más que
distraer al otro cuando tiene la palabra. Es útil hacer algún comentario de vez en cuando,
aunque sólo sea para recordar a tu interlocutor que se trata de una conversación entre
dos iguales.
Mi amigo Morton L. Jankiow, distinguido notario de Nueva York, tiene unos modales-de-
escritorio estupendos y usa una frase que a mí me gusta mucho. Cuando uno dice algo
que a él no le parece objetable dice: «Para mí, eso no es problema». Esto es muy
alentador e indica tanto que él está escuchando lo que tú dices como que lo que acabas
de decir es un asunto que se puede negociar. Observa que su frase se detiene justo
antes de indicar un acuerdo total. Implica simplemente que hay un terreno común para
negociar más tarde.
Cuando uno dice algo con lo que él no está de acuerdo, Morty se saca las gafas y dice:
«Dejemos eso para más tarde». Nodice: «¡Tú estás equivocado!», ni: «¡Jamás!»,ni: «¡De-
bes estar loco!» Con mucha gentileza y buena educación te hace notar que él no está de
acuerdo con determinado punto y se reserva el derecho de volver a él detalladamente
más tarde.
La que sigue es una de las reglas de la comunicación que más útiles resultan. Primero,
despacha las cosas en las que ambas partes están de acuerdo luego, trata de las que
pueden suscitar problemas. No recorras una larga lista de asuntos en sólo algunos de los
cuales estás de acuerdo, si piensas alegar en contra de los otros inmediatamente en el
orden en el que ocurran. Cuando no haya acuerdo, apúntalo, indica que volverás a él más
tarde, y sigue para despachar los puntos en los que sí haya acuerdo. Te darás cuenta de
que las cosas sobre las que no se ha llegado a un acuerdo son más fáciles de resolver
una vez despachados los puntos de acuerdo afirmativos, y de que muchos de los
negativos parecerán triviales al encontrarse aislados en una categoría aparte.

Cómo tener éxito ante el público

Cuando se trata de hablar en público, la mayor parte de la gente suele hallarse ante un
elemento de pánico que entorpece las buenas comunicaciones. Nadie quiere «quedarse
parado» ni perder la atención de su auditorio, ni hacer el tonto y el miedo de hacer
cualquiera de estas cosas es perfectamente racional. Si crees que el tuyo es un caso
especial estás equivocado, pues los resultados de una reciente investigación indican que
el 40 por ciento de los universitarios americanos sufren de timidez como enfermedad
social, y lo más probable es que las proporciones no sean muy diferentes entre los
adultos.11
11. Phillip Zimbardo, Robert M. Norwood, Paúl A. Pilkonis, Psychology Today, mayo, 1975.

Trata de recordar que la gente que triunfa rara vez es tímida y que tu propio éxito es la
mejor prueba de que no tienes por qué serlo. El simple hecho de que se te haya pedido
hablar en público es prueba de tu éxito, y tienes que partir de la base de que tu auditorio
realmente quiere oír lo que tú tienes que decir. Tú les estás haciendo un favor a ellos al
aceptar hablarles. Si comienzas por pensar que son ellos quienes te hacen un favor a ti al
escucharte, estás perdido.
En este caso, también, trata de hablar en forma clara, específica y calculando con
precisión el tiempo. Es preferible que seas un poco pesado siempre que tu discurso sea
sólido e informativo. Si encuentras útil escribir lo que tienes que decir y luego leerlo, hazlo,
pero usa frases cortas y mira a tu auditorio toda vez que puedas, usando la mano derecha
para enfatizar señalando al público con el índice cuando el argumento sea afirmativo, y
mostrando la palma de la mano, abierta, para indicar un punto negativo. Si tienes que leer

89
tu discurso, es muy importante que las frases sean breves, y que no dejes que tus ojos
vaguen por el pedazo de papel que tienes delante de ti. Si te dan ganas de hacer algún
comentario marginal, hazlo, pero manten un dedo fijo sobre el punto al que has llegado,
para volver a él y encontrarlo fácilmente. Cuando desarrolles el valor suficiente como para
romper con el texto, comprobarás que un bosquejo de lo que tienes que decir te bastará
poco después no necesitarás apoyo alguno. Lo más importante consiste en considerar a
tu público como una presencia amiga. No fijes tu atención en una sola persona. Escoge
diferentes personas, míralas, proyecta en ellas toda tu personalidad. No te pongas tenso
ni te inmovilices. Muévete un poco, dirígete hacia un lado de la habitación, luego hacia el
otro, y, cuando te aplaudan, detente, y échate un poco hacia atrás en el podio sonríe,
bebe un sorbo de agua, y luego vuelve a tu discurso. No sigas hablando, como hacen
muchos oradores. Es una actitud tan rígida como tonta, ya que nadie escucha lo que
dices. Pregunta cuánto tiempo tienes y divídelo en dos. Mientras más corto sea tu
discurso, sin ofender a nadie, mejor será.
Guárdate de preguntar jamás si alguien te quiere hacer alguna pregunta, a menos que
hayas acordado con anticipación que alguien te pregunte algo. No hay nada más
embarazoso que un discurso que se diluye en una serie de preguntas y respuestas en las
que nadie dice nada y se produce un silencio total. Cuando el resto falla, recuerda que,
por lo general, no quedarás mal si terminas agradeciendo a todos por haberte invitado a
hablar, o diciendo algo agradable a su respecto, su compañía, su ciudad o su cena.
Finalmente, evita los grandes gestos de oratoria. Éstos pueden llegar a ser muy
embarazosos. En una ocasión, cuando la CBS inauguraba su temporada de otoño
ofreciendo una recepción a los anunciadores y a los medios de comunicación,
correspondió realizar la presentación a un empleado más conocido por su habilidad entre
bambalinas que por su carisma para hablar en público. Hablo de los tiempos en que CBS
contrataba el famoso restaurante «21» para la oportunidad y la mayoría de los invitados
bebían buena cantidad de copas antes de comenzar el acto en sí.
Cuando terminó de hablar sobre las maravillas del producto que se ofrecía esa
temporada, se detuvo y, señalando a la CBS gigantesca que había colocada sobre el
podio, dijo: «LA C SIGNIFICA CLASE», con aire triunfante.
Una voz de entre el público le reclamó inmediatamente:
«¡Dinos qué significan la B y la S!»

Cómo comunicarse en circunstancias difíciles

La comunicación resulta más díficil en circunstancias anormales. La televisión es un buen
ejemplo de situación difícil en el campo de la oratoria. Hasta los altos ejecutivos se
desconciertan cuando se les pide hablar en televisión, en parte porque no están
acostumbrados a defenderse y tienden por lo general a considerar cualquier contrariedad
o ruptura de la rutina como hostilidad. La Compañía J. WalterThompson ha organizado un
curso de desarrollo en el campo de las telecomunicaciones para enseñar a hombres de
negocios a comunicarse eficazmente cuando les toque actuar en televisión,
especialmente, «cómo enfrentarse con entrevistadores agresivos y cómo diluir y des-
hacerse de las preguntas potencialmente dañinas».
Los métodos que se usan parecen muy duros, pero es muy dura también la agresividad
de los entrevistadores y responder sus preguntas sobre temas como la estabilidad de los
precios del mercado y los del petróleo. Un observador describió el curso con estas
palabras: Cuando empieza la fase previa a la prueba, un productor te da la mano y
desaparece. Luego un director de planta poco simpático, poco comprensivo, te hace
sentar en una silla, bajo unas luces que dan tres veces más calor que las normales.

90
Torpemente, te embadurna la cara de maquillaje, te ordena inclinarte hacia la izquierda
porque el sonido es mejor de ese lado. Te dice también que es mejor que no cruces las
piernas (porque se desordena la toma) y que trates de mirar hacia la cámara que te
señala. Y en esas condiciones —nervioso, sudoroso, sinsabor muy bien qué te espera,
sin estar preparado para lo que viene, tratando de inclinarte incómodamente hacia la
izquierda con ambos pies plantados planos en el suelo, hablando más fuerte de lo que
acostumbras y haciendo girar en círculos tu silla para encontrar la cámara apropiada- así
haces tu debut...12
12. Wall Street Journal, marzo 7, 1975.

Es probable que esta manera, bastante draconiana, de enfrentarse con el problema de la

oratoria (que cuesta 1.200 dólares por dos días y medio), valga la pena y no sólo porque
quizá tengas que aparecer ante las cámaras de televisión algún día, sino porque es de
vital importancia aprender a comunicarse a pesar de los factores negativos. En las
reuniones con tus subordinados, cuando las cosas están más o menos bajo tu control,
trata de provocar debates animados y de animarlos a que te demuestren su oposición, no
sólo porque es productivo, sino porque es una buena manera de aprender a pensar
rápido.
Cuando tengas dudas, calla. Muchas personas que creen tener problemas de
comunicación con los demás, no pasan de padecer una falta de capacidad para
permanecer en silencio. A causa de sus nervios, hablan mal y precipitadamente, sin
trasmitir nada que tenga alguna sustancia. Ten cuidado si tienes esta tendencia. Es mejor
estarse quieto y atento que hacer el tonto. A menos que estés muy seguro del terreno que
pisas, mejor muérdete la lengua. De todos modos, mientras menos hables, más
importante parecerá lo que tengas que decir cuando lo hagas.
• Sobre todo, tienes que
tener confianza en tu propio
valer. Si das una conferencia
o pronuncias un discurso,
recuerda que tú le estás
haciendo un favor al público
ellos han venido a oírte a ti.
• Si estás en una reunión,
recuerda que lo que has
venido a comunicar, se trate
de información o de
comentarios, es importante
para el éxito del grupo.
• En una conversación
particular con un solo interlocutor, recuerda que el otro no estaría allí si no quisiera algo
de ti.
Se dicen muchas tonterías respecto del «carisma» y quién lo tiene o quién no. En la
mayoría de los casos, la gente con carisma es aquella que simplemente ha aprendido a
usar su cuerpo, su voz, su rostro y sus manos para trasmitir un mensaje.
El mensaje es muy sencillo: «¡Préstenme atención a mí!» Y no necesitas ser Robert
Redford ni Jane Fonda para hacerlo. De hecho, mucha gente muy fea tiene un éxito
sorprendente en este sentido.
Yo conozco un poderoso ejecutivo de una empresa internacional que es gordo, calvo y de
ojos un tanto saltones y, sin embargo, maneja sin problemas cualquier conversación o

91
reunión. Cuando está escuchando se inclina hacia adelante, con una expresión de gran
interés reflejada en su rostro, y, con una mano junto al oído haciendo de bocina está
pendiente de cada palabra que sale de tus labios. Esto es muy halagüeño y suele dar por
resultado el que su interlocutor le escuche con el mismo interés cuando él habla.
Cuando él habla se sienta
muy erguido su pecho y todo
su cuerpo trasmiten una
varonil confianza en sí mismo,
integridad y respeto por la
verdad. Sus ojos se
mantienen serenos (nada de
miradas de reojo, de lado a
lado, que inspiran
desconfianza) conserva las
manos quietas, apoyadas
sobre sus rodillas (a menos
que quiera subrayar algo
importante, en cuyo caso
mueve el dedo índice con
vigor, pero sin apuntarlo
directamente hacia ti) y los
pies firmemente plantados en
el suelo (lo cual da una
impresión de gran solidez,
como si se dijese: «Aquí
tenéis a un hombre en el que
podéis confiar»). Sobre todo,
él presta atención.
Quienes saben comunicar, saben escuchar. Aprende a reaccionar ante la otra persona
como si fueras su público observa a Johnny Carson o a Merv Griffin cuando escuchan a
sus invitados: de ellos se puede aprender. Trata de reaccionar apreciativamente, sin
interrumpir el fluir del relato de la otra persona. Sonríe, inclina la cabeza, usa las manos
para expresar tu acuerdo o desacuerdo silenciosamente, usa el cuerpo para ''indicar
extrema atención (inclinándote mucho hacia adelante) o duda (echándote hacia atrás,
como alejándote del orador). No es necesario dar la impresión de padecer el mal de San
Vito pero se debe hacer lo posible por no parecer jamás un indio de 3 palo, para que,
cuando te corresponda hablar, la gente no te trate como si lo fueras.
• Presentadores de T.V. muy populares en EE. UU. (Nota de la Traductora.)

EL JUEGO DEL ÉXITO

Los niños son curiosos. Instintivamente y con naturalidad lo exploran todo y todo les
estimula e interesa. Y así aprenden. Entonces los enviamos al colegio. Es en este punto
que los niños dejan de aprender, o hay que forzarlos a aprender por medio de una serie
de castigos y recompensas: el aprendizaje ha dejado de ser un «juego» y se ha
convertido en un «trabajo». Para muchos esta oposición juego/trabajo condiciona sus acti-
tudes hasta el fin de la vida. A esta gente le es casi imposible triunfar.
La clave del éxito consiste en sentir que tu «trabajo» es un «juego». No lo buscas para
«ganarte la vida» ni para llenar tu tiempo, ni porque la sociedad, tu familia o tus padres
esperan que lo hagas. Lo haces porque es el mejor juego del mundo, el único en el que te

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pagan por divertirte.
Los educadores se dieron cuenta hace tiempo de los peligros de recompensar a los niños
por hacer algo que les gusta hacer de todas maneras. La recompensa (aunque sólo sea
en forma de alabanza) transforma de inmediato la alegría en una faena ingrata. Los
adultos tienen el mismo problema. Cuando se nos paga por hacer algo nos resulta natural
considerarlo como «trabajo», o sea, como una faena ingrata. Es vitalmente importante no
caer en esa trampa. Presupon que te van a pagar por lo que haces -esto es lo sano y
natural- pero no que lo haces por el dinero. Al igual que un niño pequeño, debes
considerar lo que haces como un juego, un juego que implica no sólo jugar, sino también
curiosidad, aprendizaje y experimentación.
El hecho de que el juego se realice en la vida real y por dinero contante y sonante no
impide que sea un juego. Tus posibilidades de éxito están en proporción directa al grado
de placer que derivas de lo que haces. Si haces un trabajo que odias, enfréntate con el
hecho y déjalo. Puede que ganes bastante, que tengas una carrera segura, pero nunca
triunfarás realmente. Averigua qué te gusta hacer y tus posibilidades de éxito aumentarán
considerablemente, dramáticamente, podríamos decir.
Jugamos ese juego cada día, a veces sin siquiera tomar conciencia de que lo hacemos.
Competimos con otras personas, u otros equipos, u otras compañías, no porque ello sea
esencial para la supervivencia de los negocios de la empresa, sino porque francamente
disfrutamos al competir. Es divertido estay en el juego y ganar es aún más divertido.
Hacer dinero resulta inclusive divertido. Un señor qu< conozco y que ha triunfado en toda
la línea lo expresó muy biei al decirme: «Yo nunca consideré que hacerme rico fuese tí
motivo de mi trabajo. No pretendo decir que no deseara ser rico. Todo el mundo lo quiere,
pero ésa no era mi motivación más importante. Yo me divertía mucho. Me hice cargo de
una ( pequeña empresa en quiebra, hice que produjera dinero, constituí un equipo de
gente buena y eficiente y nos divertimos ' juntos. Yo solía decirles: "¡Adelantémonos a los
demás en este : negocio!" y, ¡diantre!, así lo hicimos. Como gigantes. Nos lanzábamos en
contra de compañías diez veces más grandes que la nuestra y les ganábamos la
delantera en el mercado, y el ! empezar a comprar otras empresas y a crecer realmente
también fue divertido. Yo estaba aprendiendo, haciendo co- 1 sas nuevas, descubriendo
que podía hacer toda clase de ¡ cosas, inclusive aquellas que nunca me había creído
capaz ¡ de hacer.
»Ahora lo tengo todo. La empresa posee un avión jet y un helicóptero. Soy dueño de una
finca estupenda en Bedford Hills. Tenemos nuestro propio edificio, aquí, en Nueva York,|
con un comedor privado, un chef de cocina francés y un| mayordomo inglés. La gente
dice: "Bueno, trabaja mucho, constantemente. ¡Es millonario pero no tiene tiempo de
disfrutar de su dinero!"
»¡Cuerno! Disfruto con mi trabajo, me queda tiempo para vivir, para ver a mis hijos, para
tomarme unas vacaciones. Trabajo mucho en casa también, es cierto, pero créeme, ^
prefiero hacerlo sentado junto a mi propia piscina, en medio de mis propias tierras, con un
coche con chófer a mi disposición^ para llevarme a la oficina a la mañana siguiente, que
hacer el-¡ mismo trabajo por 20.000 dólares al año. Yo no trabajo más| que la gente que
no triunfa. Pero lo disfruto mucho más, y lo| hago en un sitio más agradable y gano más
con ello. Es como ganar todas las canicas cuando eras niño. Lo que cuenta no son las
canicas sino lo que te diviertes ganándolas».
Una de las cosas que hizo que los Kennedy fueran mucho más interesantes que Richard
Nixon como candidatos era el simple hecho de que era evidente que gozaban trabajando
en su campaña electoral. Por el contrario, Mr. Nixon daba la clara impresión de que para
él la campaña política era un deber difícil de cumplir. El «guerrero feliz» (frase que se

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usaba para designar al Gobernador Alfred E. Smith) es siempre más interesante -y tiene
más probabilidades de ganar— que uno que sufre y tiene compasión de sí mismo. Como
un político que disfruta y florece cuando está entregado al «juego» de la política, tendrás
éxito si aprendes a amar el juego que estás jugando.

Las quejas positivas

Por lo general, la gente que triunfa no es gente que acostumbre quejarse. Tu objetivo
debe ser proyectarte como persona con una meta y un destino. Es perfectamente correcto
llamar la atención para mostrar las dificultades que se tienen, pero en el mundo
empresarial es muy importante saber cómo hacerlo. Toma siempre una actitud positiva. Si
debes hacer un trabajo difícil, haz que tus superiores sepan cuan complicado es, antes de
empezarlo una vez realizado con éxito recuérdales lo difícil que era, pero nunca en forma
de queja.
Un buen ejemplo en este sentido sería el memorándum siguiente, dirigido al presidente de
una empresa:
Estoy encantado con el encargo que se me ha hecho de buscar un nuevo
distribuidor para nuestros productos en el Canadá. Estoy de acuerdo también con
la necesidad de hallarlo, aunque indudablemente sea muy difícil encontrar una
organización idónea y redactar un nuevo convenio.
He estudiado detenidamente el asunto y considero que los problemas más
importantes son los siguientes:
(hacer una lista por orden de dificultad). Propongo empezar de la siguiente
manera: (describirla). Estoy muy contento y muy satisfecho de que se me haya
ofrecido esta oportunidad de hacer algo importante, pues me doy perfecta cuenta
de todo lo que implica esta operación.
Un memorándum de este tipo, escrito al principio de una operación tiene muchas
ventajas. En primer lugar, echa las bases del éxito en la empresa que vas a acometer
señalando que el trabajo no es nada fácil. Establece también el hecho de que eres muy
consciente de las responsabilidades que tienes, y como has hecho una lista de los
problemas que implica la tarea y de las formas en que piensas enfrentarte con ellos, no se
te puede acusar más tarde de mantener en la ignorancia a tus superiores. Ellos sabían
qué pretendías hacer, y, si tenían dudas al respecto, deberían haberlas manifestado. El
silencio de su. parte equivale a una aprobación. En el caso de que falles, lo cual,
desgraciadamente, siempre es posible, al menos quedará constancia de las dificultades
existentes desde el principio, de modo que tendrás en qué apoyarte. Ello te liberará de la
incomodidad de tener que excusarte en el futuro. Ya has presentado la lista de excusas.
Finalmente, siempre y cuando logres éxito en tu cometido, puedes mandar otro
memorándum:
A pesar de las múltiples dificultades que mencioné en el memorándum anterior (se
envía copia adjunta a éste), tengo el gusto de informar de que hemos encontrado el
distribuidor apropiado para nuestros productos en el Canadá, y que se ha negociado con
éxito un acuerdo que está pendiente de su aprobación final. Hubo muchos problemas en
el desarrollo de este trabajo y creo que sería muy provechoso hacer una lista de los
mismos, ya que puede resultar útil en situaciones similares en el futuro (haz una lista). Sin
embargo, hemos logrado nuestro objetivo, y creo que la experiencia en sí bien valió la
pena desfuerzo que hubo que hacer, y me complace informar de que hemos establecido

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una base firme, por fin, de servicio competente y verdaderas utilidades en este campo.
Espero poder informar a usted de todo esto personalmente cuando le parezca
conveniente...
Esto es lo que yo llamo un «memorándum de éxito», redactado de forma que quede bien
establecido el hecho de que cumpliste muy bien con tu obligación. Atiende a la palabra
«experiencia» usada en el último párrafo, que implica muy sutilmente que tú has
madurado en el proceso y que estás preparado para algo más importante no obstante, el
tono no deja de ser humilde. Observa también la sugerencia de que te gustaría informar al
presidente personalmente. Cada vez que hagas algo bien, debes usarlo como cuña para
aumentar tus contactos personales con las esferas más altas de la dirección de tu
empresa. Repara, en el primer párrafo, en la frase «su aprobación final», que da un tono
adecuadamente sumiso, y deja bien en claro que no estás tratando de adelantarte a los
acontecimientos ni de pisar los pies a tus superiores.
Es de vital importancia para el juego del éxito el aprender a aprovechar en tu propio
beneficio los problemas que se te presenten. Todo el mundo gusta de los ganadores, eso
es cierto, pero no todo el mundo se interesa por alguien que gana sin dificultades ni
oposiciones. Para que tus éxitos redunden en tu beneficio, debes dejar establecido desde
un principio que las dificultades a que te tienes que enfrentar son muy duras y la
oposición muy fuerte. Nadie iría a un combate de box si el campeón declarara: «Mi
contrincante es débil como un alfeñique y hasta un niño de diez años podría dejarlo K. O.
en el primer round». Por otra parte, seguramente vacilarías antes de apostar dinero por
un boxeador que declarara: «Mi contrincante es tan bueno y tan fuerte que no tengo
ninguna posibilidad de ganar y lo más probable es que me haga pedazos en el primer
round, a menos que tenga la suerte de que me deje K. O.». Tienes que encontrar el justo
medio al estimar las dificultades que tienes que vencer, considerarlas como parte del
juego y del estimulante desafío que significa la tarea que tienes por delante.

El factor riesgo
No se puede jugar a nada sin correr ningún riesgo. La mayor parte de la gente se alarma
ante la posibilidad de correr un riesgo, hasta se aterroriza. Pero quienes triunfan corren
riesgos. Y quienes alcanzan verdadero éxito son quienes disfrutan arriesgándose, lo cual
facilita el triunfo.
Un psiquiatra que conozco habló de los riesgos valiéndose de términos automovilísticos.13
«Es muy útil pensar en los riesgos —dice- como en el acto de pasar a otro coche en la
carretera. Cuando lo haces, te enfrentas con un número limitado de riesgos que deberás
escoger precipitadamente:
(1) Ves que viene un coche en sentido contrario y vuelves a tu posición, si
puedes. Si no puedes, mueres.
(2) Ves que viene un coche en sentido contrario y aceleras para pasar antes de
chocar, si puedes. En tal caso, estupendo, habrás superado la situación
perfectamente y con toda seguridad si no lo logras, mueres.
(3) No ves ningún coche que se aproxime en sentido contrario, pasas fácilmente y
sigues rápidamente tu camino.
(4) Sales de tu posición, ves que viene un coche en sentido contrario, te quedas
paralizado de terror, no aceleras ni vuelves a tu posición original. En ese caso,
mueres infaliblemente.»
13. Esta teoría ha sido sacada de una discusión con el Dr. David Viscott, autor de Risking
(Arriesgándose), New York, 1977.

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Puede que esta metáfora no te sirva, pero bien vale la pena estudiarla. Si los riesgos te
ponen nervioso, tendrás que entrenarte para sentirte cómodo cuando te toque
enfrentarlos. Solemos correr riesgos por egotismo (el deseo de hacer algo en forma
autónoma sin pedir ni consejos ni permiso a nadie) o simplemente por pereza (el deseo
compulsivo de precipitarse a hacer algo antes de enterarse bien de qué se trata o de
hacer el trabajo preparatorio necesario). Cuando eliminamos estos dos factores, el
número de riesgos que realmente debamos correr se verá muy reducido.
De todos modos, siempre existirán riesgos que no podamos evitar. En esos casos, resulta
útil compartirlos dentro de lo posible. Pide consejo a todo el mundo, discute el problema
con tus superiores y con tus subordinados, expon abiertamente las probables
consecuencias del hecho. Cuando hayas comprometido un buen número de personas, el
factor riesgo se habrá diluido notablemente, y, si los resultados no son buenos, afectarán
a varios, de modo que su peso no recaiga sólo sobre uno. Pero tendrás que correr
algunos riesgos por ti mismo, y es importante que lo hagas, aunque en la mayoría de los
casos se pueda disminuir en gran parte su importancia con sólo hablar de ellos con
franqueza antes de correrlos, en vez de guardarlos en secreto.
Recuerda: el éxito es un juego como cualquier otro. Y gran parte del juego consiste en
que la gente te considere un triunfador. Un amigo mío lo expresó muy bien al hablarme de
ello mientras contemplaba la vista de los rascacielos de Nueva York enmarcada en el
gran ventanal de su oficina, situada en el piso treinta y uno de un gran inmueble. Estaba
sentado con las piernas estiradas sobre un valioso escritorio de palo de rosa. Sus pies,
enfundados en costosos mocasines bien lustrados, destacaban contra la madera del
mueble firmado:
«Antes de mi éxito, la gente me consideraba un ser insignificante. Era demasiado serio,
me importaban demasiado las cosas, era una especie de Sammy Glick* cristiano. Me
preocupaba demasiado, me esforzaba demasiado, y la gente me despachaba sin
tomarme en cuenta, pensando que era una persona ansiosa, de las que nunca triunfan en
la vida. Pues bien, jugué bien y triunfé. Tengo una gran oficina y un gran coche, y dos
secretarias y todo el dinero que puedo llegar a necesitar y ahora todo el mundo está
convencido de que soy un tipo estupendo. Me fijo en los detalles, trato de motivar a la
gente para que triunfe, establezco niveles de rendimiento altos e importantes. Trabajo
fuerte y exijo que también lo hagan los demás. A menudo concedo entrevistas a las
publicaciones financieras y la gente dice: "Se ve que es un 'manager' magnífico, un
individuo realmente capaz de hacerse cargo de cosas importantes".
* Personaje judío de un «best-seller» americano titulado «Whai makes Sammy Nun». (Nota de la
Traductora.)

»Pero lo divertido es que soy la misma persona. No he cambiado en absoluto. Las

características de mi personalidad, que la gente juzgaba malas, ridiculas o chocantes al
comienzo de mi carrera, siguen siendo parte de ella. Sólo que al haber triunfado la gente
piensa de otra manera al respecto. Me ven a mide otra manera, diferente. Y ello no sólo
es debido a que mi traje cuesta 400 dólares, sino a que las cosas que antes molestaban o
causaban risa, ahora impresionan. El éxito es un juego. Primero lo juegas totalmente en
serio, porque eres joven, porque estás empezando y eso es lo único que sabes. Pero
cuando has comenzado a surgir, tienes que alejarte un poco de vez en cuando, adquirir
cierta perspectiva y darte cuenta de lo divertido que es. Verás lo relajante y tranquilizador
que resulta. Es como el tenis Zen: cuando dejas de hacer el esfuerzo, todo te resulta más
fácil. Y llega un momento en que todo es juego ¡y cuando llegue ese momento lo habrás
conseguido y nada te podrá detener!»

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 4. EL AGRADABLE ASPECTO DEL ÉXITO
Todos los símbolos del éxito tienden en última instancia a la simplicidad. DAVID
CHANO

¡TRATA DE PARECER UN TRIUNFADOR!

Puede ser cierto que la belleza es epidérmica, pero el hecho es que gran parte del tiempo
el mundo te juzga por las apariencias. El tener aspecto de perdedor no ayuda a triunfar
tenlo por seguro. Si quieres ser un triunfador, lo mejor que puedes hacer es empezar por
parecerlo.
Claro que en gran parte esto depende del campo en que quieras triunfar. Un cantante de
rock ambicioso puede considerar importante vestirse con ropa muy excéntrica y chillona,
en tanto el individuo que quiera destacar de entre las filas de la IBM haría bien en
comprarse algunas camisas blancas y cortarse el pelo. Sólo tú puedes saber bien cuáles
son los cánones de vestido apropiados a tu trabajo y profesión. Por lo general no andarás
demasiado equivocado si adoptas las modalidades de los que ya han sobresalido dentro
de tu campo, las de tus superiores o las de quienes han triunfado en el seno de tu propia
organización.

Si no eres Paúl Newman, pues...

Claro que lo que la gente ve constantemente es tu cara. Y en ese sentido no es mucho lo
que se puede hacer, y no creo que, hablando en general, haya muchos hombres
dispuestos a usar maquillaje o a recurrir a la cirugía plástica para corregir algún defecto
físico. Por otro lado, puedes sacar el mejor partido posible aunque no seas Paúl Newman.
Por ejemplo, es sorprendente la cantidad de hombres que se afeitan mal. Es raro, pero
supongo que es natural. Nadie nos ha enseñado jamás a afeitarnos.
Cantidades de hombres por lo demás muy bien presentados empiezan el día afeitándose
mal, y terminan el día con el rostro oscurecido por una barba recién salida. Y la gente que
triunfa no debe presentar este aspecto. Aprende a afeitarte bien y con cuidado, cambia de
máquinas de afeitar y de cremas y jabones hasta que encuentres la combinación
adecuada para tu barba. Si tienes una barba muy dura y espesa, ten una máquina de
afeitar eléctrica en el cajón de tu escritorio y úsala cuando sea necesario.
Para tener un aspecto sano y deportivo, que es quizás el aspecto que mejor proyecta la
imagen del éxito, no tienes necesariamente que dedicarte a trotar durante horas en un
estadio al aire libre. Las bolsas bajo los ojos, al igual que los ojos inyectados en sangre,
reaccionarán favorablemente cuando los expongas al aire libre, hagas un poco de
ejercicio y, a la vez, reduzcas la bebida y el cigarrillo. Tu rostro tiene que trasmitir energía,
no fatiga ni cansancio, ni revelar una vida disipada y, dado que la mayor parte de la gente
trabaja en recintos cerrados, tu cara necesita de toda la ayuda que le puedas dar.
Trata de mirar tu rostro, de estudiarlo, como si fuera el rostro de un extraño -lo cual no
resulta difícil si se hace por la mañana temprano-, y pregúntate con toda sinceridad si
realmente has hecho todo lo que puedes por él. ¿Te verías mejor si tu pelo fuera un
poquito más largo? Si tus orejas sobresalen hacia los lados, ¿no te ayudaría a disimularlo
el dejarte crecer más el pelo en ese sector? ¿Te peinas con raya al lado izquierdo de la
cabeza porque tu mamá lo hacía así o porque te ves mejor? Tal vez sea buena idea
gastar un poco de dinero en un buen peluquero, un «estilista» que te corte el pelo. Pero
no olvides cuan importante es un aspecto sencillo y natural. Si acabas con un peinado

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que necesite cepillado con aire caliente, laca y cremas, no sólo te aburrirás de prodigarle
tantos cuidados, sino que tu aspecto será completamente artificial.
Es muy comprensible que quienes tengan problemas de calvicie piensen en la posibilidad
de una peluca. Pero es importante hacer aquí una advertencia. Las pelucas no sólo
causan risa a mucha gente, sino que también revelan cierta falta de honestidad, ya que
quienes las usan simulan tener más pelo del que en realidad tienen. Si hay la menor
posibilidad de que se note que usas peluca, o siquiera de que se llegue a sospechar, no
lo hagas. Cuando se haya descubierto que usas peluca, nadie tendrá confianza en ti en
ningún sentido. Será lo que la mayor parte de la gente recuerde de ti. Mi opinión personal
al respecto es que lo más conveniente suele ser aceptar el propio destino y andar por el
mundo con la cabeza calva. Después de todo, no estás solo en ese sentido, tienes mucha
compañía.
Puede que el destino no te haya brindado unos dientes perfectos y puede que no quieras
sufrir las molestias ni hacer el gasto que implica arreglártelos, a menos que seas actor.
Pero tampoco hay motivos para que no te los hagas limpiar por el dentista de vez en
cuando. Y si eres un fumador empedernido, necesitarás que un dentista te los pula a
menudo. Los dientes amarillos repelen a la gente. En cuanto a las uñas, yo no creo que
los hombres, en su mayoría, necesiten de los servicios de una manicura profesional es
más: yo, personalmente, tiendo a no confiar en los hombres que llevan las uñas
demasiado cuidadas y relucientes. Pero, cuando menos, tienen que estar cortas, bien
limadas y limpias, y lo cierto, por sorprendente que resulte, es que suelen no estarlo.

Gafas
Vale la pena ocuparse del tipo de gafas que escojas, no sólo porque te sirvan como
puntal o como objeto para llamar la atención (ver Capítulo Tres), sino porque es uno de
los pocos detalles en que realmente puedes, legítimamente, desarrollar un estilo personal
o distintivo propio. Cómprate unas gafas que te favorezcan. Un armazón simple, dorado o
de oro, es generalmente lo mejor. Sin embargo, la última moda y más reciente símbolo de
prosperidad y status son las enormes gafas de aviador marca Ray-Ban. Pero debes tener
cuidado con ellas, por más a la moda que estén, pues, si tienes un rostro pequeño, te
harán parecer a un mono. Evita las armazones de plástico de colores: después de las de
oro lo mejor es el carey, verdadero o de imitación. Hay una excepción: En el mundo
académico altamente WASP* el armazón adecuado es el de plástico transparente color
carne, con lentes muy pequeños y lados muy estrechos. Hay que rechazar definitivamente
las gafas con decoraciones de metal o aplicaciones decorativas. No vayas a comprarte
gafas sin recortar antes algunas fotografías de personas que lleven gafas de modelos que
consideres posiblemente sentadores para ti. A menos que sepas lo que quieres, lo más
probable es que salgas de la tienda como si anduvieras por sobre una nube, pues la
variedad de estilos actualmente disponible es increíble.
* WASP es una sigla que en inglés sirve para designar al americano White-Anglo-Saxon-Protestant,
es decir, al americano de raza blanca, de religión protestante y de ascendencia anglosajona, lo cual
supone en ciertos ambientes en los EE. UU. un importante ingrediente de prestigio y de valor
«snob». (Nota de la Traductora.)

Ropa
En su mayoría, los hombres de negocios se preocupan mucho por su ropa. Y si
observamos una convención que les reúna, nos daremos cuenta fácilmente del porqué: el
número de personas que logra vestir adecuadamente para triunfar es muy pequeño. Si
quieres tener éxito en la vida puedes apresurar el proceso vistiéndote como corresponda.
Y no tiene por qué costarte demasiado dinero. Recuerda que: cómo llevas la ropa es casi

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tan importante como la ropa en sí.
Una de las más peculiares actitudes de la mayor parte de la gente frente a la ropa
consiste en empezar a vestirse para el éxito cuando se comienza a alcanzarlo. Y esto es
una equivocación. Vístete para el éxito ahora. Tu objetivo consiste en diferenciarte de la
gente, de una manera digna, sin ostentaciones pero indiscutible, y demostrar que eres un
triunfador.
Si observas a los altos empleados ejecutivos de tu empresa o profesión te darás cuenta
de que por lo general visten con trajes muy sencillos, de color azul oscuro o gris oscuro,
con o sin rayas, o algún diseño. No cuesta más comprar un traje azul que uno marrón o
verde o de «tweed», cuyo diseño, si no es perfecto, corre el riesgo de dar la impresión,
con toda probabilidad, de haber sido diseñado para tapizar los muebles de una cadena de
moteles baratos. Todas las ocasiones que se presentan en el día (o la noche) de un
hombre de negocios son apropiadas para asistir a ellas vestido de azul o gris oscuro. De
cualquier otra forma, estás en peligro, en el cincuenta por ciento de los casos, de verte
fuera de lugar.
En los niveles más altos del éxito está bien visto, es una demostración de cierto status,
ser cliente de sastres como Morty Sills, Dunhill's o Roland Meledandri en Nueva York, y
Hunts-man o Hawes and Curtís Ltd. en Londres. Es posible gastar casi 1.000 dólares en
un traje corriente y, si te lo puedes permitir, ¿por qué no? Es probable que el placer de
mandarlo hacer y el¿ hecho de llevar puesto un signo visible de prosperidad y status] te
lleven a considerarlo una buena inversión. Pero, en realidad, este tipo de elegancia sólo
es reconocida por un número muy reducido de personas (que, en su mayoría han gastado
sumas similares en su propia vestimenta) y está fuera del alcance de la gente normal y
corriente. Puedes gastar lo que gastas normalmente, pero sin dejar de comprar, de todas
maneras, un traje sencillo, sea azul oscuro (mientras más oscuro mejor) o gris oscuro. No
debe tratarse de un paño de fantasía. También es importante evitar las costuras y
pespuntes contrastantes, los bolsillos con botones y las solapas tan anchas que te lleguen
hasta los hombros. Busca el tipo de traje que supones correspondiente a un banquero o
un ministro de la Iglesia.
Cuando hayas encontrado lo que
quieres, sé implacable en lo que
respecta a las alteraciones. Lo
importante no es lo que cueste un
traje sino que siente bien. Nada
da una apariencia de fracaso tal
como un traje que no sienta bien.
Si eres delgado, haz ajustar un
poco la cintura de la chaqueta,
para dar lugar a un ligero vuelo
atrás. Si no eres delgado adopta
la vieja moda de «Brooks
Brothers»*, la de las chaquetas largas por los lados. No caigas en la moda (llamada
«Moda Continental») de las cinturas muy estrechas, a menos que quieras que te tomen
por un corredor de apuestas o por un gigoló.
* «Brooks Brothers», es una tienda de moda de hombres y artículos de deportes muy conocida en
Nueva York. (Nota de la Traductora.)

La solapa del lado izquierdo de la chaqueta debe tener un ojal. Es lo correcto, es lo

tradicional y debe estar allí. En cada manga de la chaqueta debe haber por lo menos tres
botones y, de ser posible, cuatro. Si el traje sólo tiene dos, pide que te agreguen otro o
hazlo coser tú por tu parte. El ideal es que los botones de la manga sean verdaderos —es

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decir, que se los pueda abotonar y desabotonar- pero para conseguir este pequeño toque
de perfección hay que ir a un sastre.
Otra de las cosas con las que hay que tener cuidado cuando se hace arreglar un traje es
el cuello. Es de vital importancia que sea lo bastante alto como para quedar muy pegado
a la parte de atrás del cuello de la persona en vez de sobresalir, como sucede en la
mayoría de los casos. Éste es el tipo de cosas que tienes que exigir. Insiste en pagar sólo
una parte del coste total de tu traje, para terminar de liquidarlo cuando estés satisfecho
con los arreglos que le hayan hecho, y asegúrate de estarlo antes de terminar de pagar.

Cuello
demasiado Coello
bajo y suelto correcto

La gente suele usar pantalones demasiado cortos. Nada se ve peor que un hombre que
muestra los tobillos cuando está de pie. Tienes que insistir en que los pantalones sean lo
bastante largos como para que se «quiebren» suavemente al topar con los zapatos. Si
son con «vuelta» abajo o no, no importa, aunque en realidad las «vueltas» les aseguren
una mejor caída por el pequeño peso que le agregan. Si no tienen «vueltas», hazlos
cortar en ángulo, como muestra la ilustración, para que caigan más por detrás que por
delante. Cualquier sastre que se», dedique a reparaciones te lo puede hacer.

Ten cuidado con los pantalones demasiado largos o abolsados, puesto que ello tiende a
dar un aspecto elefantino desprovisto de gracia y elegancia.
Actualmente es difícil hallar pantalones que no sean, aunque sólo ligeramente, más
anchos en los bajos, pues están de moda pero evítalos en lo posible. No favorecen a la
mayoría de los hombres y sólo deben ser usados por personas con piernas largas y
delgadas. En la gente baja son un desastre, ya que rara vez hay suficiente espacio entre
el borde de la chaqueta y las rodillas para dar ese aire de elegancia que se ve tan
estupendamente bien en los hombres que miden seis o más pies de altura.
Un traje que siente bien vale el tiempo y el esfuerzo que se gasta en él, aun cuando
suscite discusiones. El que no sea «hecho a medida» no quiere decir que deba ser
desmedido.
Con un poco de cuidado se puede surtir un gran efecto. El hombre que triunfa no se ve
nunca descuidado, ni desaseado, ni sudoroso, y no hay ningún motivo para que tú te veas

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así. Si te empapa una lluvia caída de improviso, tu traje quedará convertido en algo que ni
un camellero árabe se dignaría vestir. Es muy útil tener un traje limpio y bien planchado
de repuesto en la oficina para usarlo en emergencias. En general, deberías tener
suficientes trajes como para no tener que seguir usándolos una vez que se haya borrado
la raya. Si tienes caspa, consulta con un dermatólogo, pero, mientras tanto, conserva un
cepillo en el cajón de tu oficina y úsalo. Tienes que tratar de verte sereno, no acalorado,
bien vestido y seguro de ti mismo en todas las ocasiones. Vístete como si estuvieras
esperando que te nombren miembro del consejo directivo y quizás lo logres.
Una de las maneras de no pasar calor consiste en evitar las telas muy gruesas. En
principio, las oficinas, en su mayoría, tienen la calefacción demasiado fuerte: no empeores
la cosa usando un traje de invierno que te haga sudar. Cómprate el abrigo más grueso
que encuentres y usa trajes livianos del mismo tipo todo el año. Es una buena manera de
ahorrar dinero y al mismo tiempo sentirse más cómodo.
Los géneros de doble punto tienen la gran ventaja de conservar su forma, y son
especialmente apropiados para viajar. Por otra parte, no se ven nunca tan frescos como
los de tela corriente, y en su mayoría son de colores extraños y poco atrayentes. Si
puedes encontrar uno azul oscuro o gris oscuro, cómpralo y úsalo para viajar. Si viene
con botones de fantasía, hazlos cambiar por botones negros corrientes.
Las chaquetas de sport tipo «Blazer» deben ser azul oscuras, con una hilera de botones
dorados sencillos. No deben tener jamás emblema ni distintivo alguno en el lado derecho,
y hay que llevarlos siempre con pantalones grises oscuros. Si tu actividad te permite usar
una chaqueta de sport de vez en cuando, escoge una de «tweed» liviano de tonos bajos y
cuadros pequeños, y haz cambiar los botones de cuero por unos de hueso corrientes. A
mí, personalmente, me parece bien llevar parches de piel en los codos, si se ha usado la
chaqueta durante cerca de diez años y la tela empieza a ceder. Pero es ridículo comprar
una chaqueta nueva con parches de piel en las mangas.

Los accesorios del éxito.

CAMISAS.
A pesar de lo que se pueda afirmar en contra, nada se ve mejor con un traje que una
camisa blanca sencilla. Si encuentras una blanca de algodón puro con cuello abotonado,
perfecto. (La Compañía Orvis vende camisas así por correspondencia, hechas de algodón
puro, sin fibras artificiales.) Actualmente, se rinde cierto culto a las camisas de fantasía
pero mi experiencia indica que los hombres se ven mejor con camisas sencillas la mayor
parte de la gente que ha triunfado usa camisas blancas o celestes. Estas últimas, en
ocasiones, pueden ser de rayas muy finas de colores opacos y no vistosas.
También constituye un fallo el poner cualquier cosa en el bolsillo de la camisa (si es que lo
tiene). Los bolsillos de las camisas son simplemente decorativos, y si se lleva una hilera
de bolígrafos o lápices enganchados en él, se cobra el aspecto de un empleado menor
del departamento de archivos.
Una regla básica: Nada de mangas cortas. Cuando no se ve sobresalir de la manga de la
chaqueta de un hombre el borde de un puño de camisa, se tiene la impresión de que va
desnudo.
A pesar de la pasión contemporánea por los cuellos de camisa que semejan las alas de
algún pájaro gigante, para parecer un hombre de éxito es importante ser discreto en este
sentido. El cuello de la camisa debe caracterizarse por su naturalidad y ser cómodo si
viene con ranuras para ballenitas mejor, úsalas y ten siempre algunas de repuesto en el
cajón de tu escritorio. Los cuellos arrugados dan mal aspecto, y se ven desaseados.

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Sospecho que la mayoría de los hombres prefieren las camisas abotonadas que con
gemelos. Pero recuerda: si quieres usar gemelos procura que sean lo más sencillos e
inconspicuos posible. No importa lo que hayan costado, no deben llamar la atención. Los
mejores son generalmente los más sencillos, de oro pero los usan por lo general las
personas que los han heredado.
En los años de Nixon era muy bien visto, daba mucho status, el usar los gemelos
esmaltados con el sello del Presidente de los Estados Unidos que el Sr. Nixon regalaba a
sus visitas en la Casa Blanca. Se guardaban en lo que John Eriichman llamaba «el cajón
de Mickey Mouse», en el escritorio del Presidente, y aún se ven en los puños de quienes
siguen siendo fieles a Nixon. Una serie de empresas adoptaron la costumbre y mandaron
hacer gemelos similares con pequeños emblemas esmaltados. Es probable que cualquier
par de ellos sea más apropiado, por su discreción, que las pepitas bañadas en oro (o en
plata), las piedras preciosas, grandes y falsas, u otras cosas, excesivamente grandes y de
aspecto recargado. Es más: puedes conseguir gemelos hechos de botones si te
arrepientes de haber comprado camisas con puños «franceses» o que necesiten
gemelos.

CORBATAS
La discreción es también muy importante en lo que se refiere a las corbatas. Para quienes
han subido de peso, las corbatas anchas tienen ciertas ventajas. Noel Coward solía decir
que sus corbatas se iban volviendo cada vez más anchas a medida que él se hacía viejo,
ya que le servían para disimular la panza. Ahora bien, yo aconsejaría por lo general no
usar corbatas demasiado anchas ni demasiado angostas. En lo que respecta al color y al
diseño, mientras menos conspicuo y vistoso, mejor. Rayas de colores bajos, cuadrados,
topos y diseños «paisley» están muy bien. Pero nunca debes dar la impresión de llevar un
anuncio de neón colgado al cuello. Los colores están muy bien, pero usados con
moderación, y el diseño debe ser discreto: nada de enormes formas geométricas ni
grandes manchas de color.
Dudo que alguien necesite una traba de corbata, especialmente dado el ancho de las
corbatas modernas, pero si encuentras conveniente usarla, debe ser completamente lisa y
sencilla y llevarse bien abajo en la corbata, cerca del cinturón, para que no se vea al llevar
la chaqueta abotonada.

PAÑUELOS, ETC.
En el bolsillo de tu chaqueta tiene que haber un pañuelo y nada más. Éste debe ser de
simple hilo blanco, o, a lo sumo, de un diseño «paisley» de seda de tonos opacos que
nunca haga juego con la corbata. Debe verse muy poco. Debe estar desdoblado y
ligeramente arrugado, y no cuidadosamente arreglado en pequeños triángulos ni doblado
liso y recto.
Por ningún motivo lleves lápices, estilográficas o bolígrafos, ni gafas en estuches con clip
en el bolsillo de la chaqueta. Es el mismo caso de los bolsillos de las camisas: si están
llenos de cosas se ven mal, te hacen parecer un empleadillo. Por lo general es útil llevar
la menor cantidad posible de cosas en última instancia, casi todas se pueden llevar en el
maletín. No empieces el día llenándote los bolsillos con una pluma, un lápiz, una billetera
gruesa, llaves, monedas, una libreta de cheques, cigarrillos, un encendedor y un par de
gafas. Elimina todo lo que no necesites realmente, y lo que tengas que llevar contigo
mételo en los bolsillos de los pantalones, no en los de la chaqueta ni de la camisa.

TIRANTES Y CINTURÓN
Muchos triunfadores usan tirantes en vez de cinturón. Está muy bien, se puede hacer lo
102
que no se debe es usar tirantes y cinturón, lo cual revela ansiedad. En lo que a cinturones
respecta, mientras más livianos y sencillos, mejor. Los cinturones con clavos gruesos y
con hebillas notorias se ven muy bien en los pantalones vaqueros, pero no tienen ningún
sentido en un traje corriente, a menos que seas de Texas y lo combines con un par de
botas y un sombrero Stetson.

ZAPATOS
Suponiendo que no uses botas vaqueras, atiende a tus zapatos. La gente que triunfa se
preocupa mucho de sus zapatos y tú también deberías hacerlo. No vale la pena vestirse
con cuidado si vas a llevar zapatos con suelas gruesas que den a tus pies el aspecto de
las patas de King-Kong. Uno de los propósitos de los zapatos es el dar la impresión de
que quien los usa no necesita caminar por el barro y las basuras como otras personas.
Ésta es la vieja función de los zapatos. En ese mismo sentido, las botas de vaquero, con
puntas muy acusadas y tacones, servía para demostrar que quienes las usaban no tenían
que caminar nunca, como un campesino o un gañán, sino que iban a todas partes a
caballo. Los grandes de España usaban botas de piel tan fina y suave que estaban
obligados a subir a sus cabalgaduras desde las escaleras de mármol de sus casas, pues
no podían andar con ellas por el barro ni pisando el polvo. Hay una regla muy simple en lo
que respecta a los zapatos: El mejor zapato, el zapato del que triunfa, es el mínimo en
zapatos.

En días de lluvia o nieve -hasta que hayas llegado a ser uno de esos triunfadores que
estamos tratando de emular, a quienes llevan en coche a la oficina sin que se mojen
nunca los pies- usa un par de buenos zapatones con suelas gruesas para ir al trabajo y
guarda tus zapatos de triunfador en la oficina. Yo tengo un par de mocasines de piel fina

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de Gucci que me parecen ideales, ya que no es necesario lustrarlos jamás y siempre se
ven ^ elegantes. Pero, en tanto Gucci se ha convertido en una especie de símbolo de
status o prosperidad, cualquier par de zapatos bien hecho queda bien, siempre que estén
bien lustrados y con los tacones perfectos.
Generalizando, creo posible afirmar que los zapatos negros se ajustan mejor a la «imagen
del éxito» que los marrones. Se pueden usar zapatos negros con trajes grises o azules o
de casi cualquier color, cosa que no sucede con los marrones. Además, el negro es
siempre correcto y elegante mientras que el marrón no es un color adecuado para usar
por la tarde ni por la noche, según los «puristas». Evita los zapatos muy puntiagudos o
con las puntas demasiado cuadradas y pesadas. Deben adaptarse lo más posible a tus
pies, y no tener ribetes, ni costuras de fantasía, ni diseños, ni correas de adorno. Por
supuesto, ni hablar de tacones altos, que no tienen nada que ver con el aspecto que
corresponde a un triunfador. Lo mismo ocurre con las suelas gruesas, los «zapatos
espaciales», los «zapatos artesanales», las sandalias y el calzado hecho de trenzas de
piel, como el de los campesinos mexicanos.

CALCETINES
Salvo la exhibición de varios centímetros de tobillo, debida al uso de pantalones de un
largo poco conveniente, pocas cosas se ven peor que los calcetines cortos o cedidos, que
caen formando pliegues. Afortunadamente, en este campo la solución es muy simple y no
debes tener al respecto la menor duda: compra calcetines stretch negros y largos hasta
debajo de la rodilla. El negro se ve bien en todas partes y con todo, y te libera de por lo
menos una de las decisiones del día. Los calcetines stretch, especialmente los fabricados
por Supp-hose, no se caen jamás.

SOMBREROS, ETC.
Personalmente, estoy en contra del uso de sombrero. Pero comprendo que en algunos
climas tiene sentido el usarlos. La gente que realmente ha triunfado en su carrera no los
necesita -tiene coche con chófer- y rara vez los usa, pero si tú consideras necesario usar
sombrero forzosamente, no lo compres de ala muy estrecha, especialmente si tienes el
rostro ancho, y evita cualquier modelo que pueda parecer cómico o ridículo.
Claro que en algunas personas, todos los sombreros se ven ridículos. Si te cuentas en
esa categoría, cómprate un buen paraguas, negro, con un asa sencilla. Recuerda que
vestirse para el éxito en los negocios significa verse siempre bien, aunque sea en un día
muy húmedo a las cinco de la tarde, cuando todo ha ido mal y además te pilló un
chaparrón al volver a la oficina después de la comida. La imagen que tienes que proyectar
es la de la persona a la cual nunca afectan los elementos, que se las arregla para parecer
siempre fresco, animado y dispuesto a todo. La mayor parte de la gente va adquiriendo
cierto sentido de la vestimenta a través de su propia experiencia, una penosa experiencia,
a menudo, al ir surgiendo en la vida. Tú no necesitas hacer esto. ¡Ponte frente al espejo y
da el primer paso hoy mismo!

Vestirse para el éxito MS*

Para las mujeres, el problema de cómo vestirse para triunfar es mucho más grande que
para el hombre, aunque sólo sea porque hay muchas menos reglas por las que guiarse.
La industria del vestido femenino no se ha enfrentado aún con el hecho de que las
mujeres necesitan ropa que las haga sentirse cómodas en su vida comercial, tanto como
los hombres. Sin embargo, las mujeres tienen una ventaja sobre los hombres, y es que
los hombres carecen de una idea clara de cómo debe ir vestida la mujer de éxito, por lo
cual no están en situación de poder criticar. Es más: los hábitos sociales en nuestra

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cultura dificultan la expresión abierta de cualquier crítica respecto de la ropa de las
mujeres, aunque tampoco sea imposible hacerlas. En otras palabras, si eres mujer y
ambiciosa, si estás tratando de destacar en el mundo de los negocios y tus superiores
inmediatos son varones, tendrás bastante más libertad que un hombre en tu misma
situación. Lo cual no significa que sea necesariamente una buena idea aprovecharse de
ello no obstante, vale la pena recordar que el hombre que puede darse cuenta rápida-
mente de si un ejecutivo está vestido adecuadamente para la ocasión, no sabe bien o le
costaría definir qué sería lo apropiado para ti en tu caso.
* MS es la abreviación acuñada en los Estados Unidos a raíz del Movimiento de Liberación Femenina
para anular las diferencias implícitas en fórmulas sociales de uso corriente (Mrs. = Sra. Miss = Srta.)
y que puede significar cualquiera de las dos. (Nota de la Traductora.)

Es tan importante la parte de la vestimenta femenina que depende de la fantasía, que

resulta difícil compaginar una lista de consejos al respecto que pueda servir de guía. Sin
embargo, en su mayoría, las mujeres que han triunfado hacen un verdadero esfuerzo por
encontrar un estilo sencillo de ropa que sea a la vez elegante y apropiada al tipo de
actividad que desarrolla, y no suscite comentarios entre sus colegas masculinos. Claro
que mucho depende del tipo de actividad. Las oficinas de agencia de publicidad o una
editora de revistas son muy diferentes de las de un banco o un organismo del Gobierno.
Pero por lo general las mujeres de éxito evitan vestir en forma llamativa.
Hace unos años, mi propio banco abandonó sus normas de vestimenta y permitió que su
personal usara lo que quisiera. Bueno, no exactamente. En una especie de explosión de
sexismo al revés exigieron que los hombres usaran traje y corbata, pero dejaron a las
mujeres en casi completa libertad de ponerse lo que quisieran. Observé que muchas
cajeras llevaban pantalones vaqueros muy estrechos, de esos pegados a la piel,
camisetas e incluso «tops» muy escotados, lo cual está muy bien (yo soy partidario de la
libertad en todo sentido). Pero las mujeres que destacan y llegan a supervisoras o
vicepresidentes son las que visten con trajes sencillos y más bien formales, sea con
chaqueta, sea con vestidos sencillos. Y me parece que de aquí se puede extraer una
buena lección:
Generalizando, las mujeres pueden ponerse lo que quieran, dentro de ciertos límites
obvios pero las mujeres que triunfan se cuidan mucho de vestir con ropa conservadora y
sobria que no llame la atención.
Quizá lo mejor que haya aparecido en el mercado en este sentido sean los trajes
camiseros de Diane von Furstenberg. Se ven bien en casi todas las figuras, son
aceptables en casi cualquier circunstancia tanto de la vida social como de la comercial,
son un símbolo de status y de buen gusto fácilmente reconocible y se pueden comprar
prácticamente en cualquier lugar del país. No se arrugan, no se pasan de moda, sus
estampados son muy originales y «femeninos» sin ser demasiado llamativos y se pueden
llevar con cualquier largo de falda, desde el conservador bajo-la-rodilla, hasta el
escandaloso medio-muslo.
Si yo fuera mujer de negocios me compraría una docena de estos trajes. También creo
conveniente invertir en unos cuantos trajes de chaqueta sencillos, de colores oscuros,
especialmente grises y azules. Creo que el verdadero clásico es el traje de chaqueta de
Chanel. Pero hay muchas imitaciones que sirven para lo mismo y, con una blusa blanca
sencilla, se ven perfectos en cualquier reunión de negocios, hasta en la más estirada y
conservadora.
Puede que las feministas se molesten por lo que voy a decir, pero a mí me parece que no
es una mala idea que la mujer que quiere triunfar en los negocios o en su carrera estudie
con detenimiento las revistas de moda femenina, Vogue y Harper's Bazaar pero también

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Glamour y Mademoiselle cuando lanzan un número especial para «la mujer que trabaja».
Allí podrás tomar algunas ideas que te permitirán crear tu propia «imagen triunfadora».
Necesitas toda la ayuda que te puedan dar y te servirá de mucho poder ver qué llevan las
mujeres que desempeñan profesiones más o menos parecidas a la tuya.
Evita los colores muy vivos, los trajes muy «complicados», los pantalones muy estrechos,
las faldas tan cortas que te hagan parecer una «majorette» escolar, los escotes muy
exagerados y los pantalones vaqueros.
A los hombres les molesta, y es natural que así sea, que las mujeres se tomen mayores
libertades que ellos en el vestir, o más de las que a ellos se les permiten. También se
sienten incómodos cuando, en situaciones estrictamente profesionales, las mujeres van
vestidas en forma sexy. Son muchas las ocasiones en las que una mujer puede sacar
provecho de un traje de este tipo, pero por lo general se trata de un triunfo a corto plazo,
que se pagará con una pérdida a largo plazo. Ya tendrás suficientes problemas y
dificultades para llegar a la cima siendo mujer, sin necesidad de aumentarlos con tu
manera de vestir y presentarte en público.
Durante miles y miles de años las mujeres se han vestido para satisfacer las fantasías de
los hombres y para demostrar en cada caso que ninguna otra mujer podía competir con
ellas en términos físicos. Los amplios trajes y las pelucas del siglo xvin, las crinolinas y
polisones y sombreros del siglo xix, la moda «excéntrica» de los grandes modistas
franceses de nuestros días, todo ello contribuyó a convertir a la mujer en un objeto más o
menos estático y decorativo, incapaz, en algunos casos, hasta de moverse del punto A al
punto B sin la ayuda del hombre. Ha habido una rebelión muy natural y justa en contra de
esta tradición y de todo lo que ella implica en términos de restricciones y de roles a
desempeñar.
Ahora bien, lo más importante es concentrarse en lograr que los hombres se sientan
cómodos en tu presencia. Triunfarás más fácilmente de esta manera. Por este motivo
todas las exageraciones en cuanto a la moda, el maquillaje y el peinado suelen ser un
error. Es importante sacar todo el partido posible de ti misma, pero no al extremo de
oscurecer tu propia identidad y tu aspecto natural. No he podido dejar de observar, por
ejemplo, que todas las mujeres de éxito que conozco usan barniz de uñas transparente y
natural en vez de colores brillantes u oscuros. Y esto es comprensible. Muchos hombres
se sienten agredidos o amenazados por el aspecto de unas uñas largas color escarlata,
aunque puedan resultarles excitantes en términos sexuales, en otro contexto. Y lo que es
más, las mujeres con largas uñas pintadas dan la impresión de ser incapaces de trabajar
en serio. Una vez más, son un símbolo de posesión sexual impuesto por los hombres -la
prueba de que la mujer es mantenida y no necesita trabajar-. Parece una pequenez, pero
es el tipo de cosa que llama la atención.
Las mujeres tienen una gran ventaja sobre los hombres: su ropa es más cómoda que la
de ellos. Una mujer puede llevar un vestido sencillo, poca ropa interior y un par de
zapatos que son poco más que una tira de piel con tacones, y verse decorosamente
vestida para una reunión de negocios. Actualmente, muy poca gente observará o se
preocupará por si usas medias o no. Nadie se escandaliza ante un par de piernas
desnudas, y casi nadie se da cuenta de que lo están. Cuando piensas que muchos
hombres, en circunstancias semejantes, usan ropa interior, calcetines, un par de zapatos
pesados, pantalones, una camisa, corbata y una americana forrada te darás cuenta de
que no todo en la vida favorece a los hombres.

Llevar cosas
Muy bien: Una mujer de éxito puede llevar un bolso. Muy bien: Una mujer de éxito

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puede llevar un maletín. Mal: Una mujer de éxito no puede llevar ambas cosas a la vez.
Personalmente, creo que a una mujer de negocios le conviene más llevar un buen maletín
que un bolso. Se ve muy profesional y, aparentemente, demuestra la seriedad de sus pro-
pósitos. Cualquiera de las cosas que normalmente se llevan en un bolso pueden llevarse
en un maletín y además muchas otras.
Tengo la impresión de que los hombres se ponen nerviosos si tienen cerca un bolso de
mujer, sobre su escritorio o en cualquier sitio próximo. Tal vez ello se deba a que un bolso
constituye para el hombre un símbolo de femineidad, y contiene Dios sabe qué
intimidades. En algunos casos, las mujeres pueden aprovecharse de esto. Por ejemplo si
tienes que negociar un contrato con un hombre pon tu bolso sobre su escritorio en el
momento en que te sientes. Lo más probable es que logres distraerlo y desequilibrarlo.
Por otro lado, si lo que quieres es destacar y triunfar en el mundo de los negocios, no
pongas nunca tu bolso sobre el escritorio de un hombre ni sobre la mesa de conferencias.
Proyectarías una imagen equivocada de tu persona y seguramente producirías en los
demás un rechazo, aunque sea inconsciente.
Si usas maletín, escógelo grande y sólido, como los de los hombres. Da muy buena
impresión el que lleve las propias iniciales impresas en él. La visión de una mujer con un
maletín de trabajo como los que venden en Crouch y Fitzgeraid inunda de terror el
corazón de muchos hombres mayores y esto es algo que puedes muy bien emplear a tu
favor cuando tengas que tratar de negocios.

LOS SÍMBOLOS DEL ÉXITO

El mundo está tan lleno de símbolos de éxito que es difícil saber cuál de ellos vale la pena
tener, si es que alguno la vale. Es posible llegar a pagar 1.000 dólares por un maletín.
Hunting Worid, en Nueva York, vende maletines de cueros exóticos por precios de hasta
5.000 dólares. Supongo que alguien los comprará, pues de lo contrario no los fabricarían.

El STATUS como broma

Hay dos tipos diferentes de símbolos de éxito. El primero lo | constituyen las cosas que
estimamos porque representan o re- | compensan nuestro éxito ante nosotros mismos. El
segundo 3 corresponde a los objetos que anuncian a los demás que hemos ^ triunfado.
Un maletín de 5.000 dólares entra en la primera categoría ya que su apariencia apenas
difiere de la de un maletín de 200 dólares y su valor sólo es conocido por la persona que
lo usa o por la que lo pagó. El placer en este caso se limita al conocimiento de que tu
maletín vale lo mismo que un coche nuevo, aunque a los ojos de cualquier extraño que lo
ignore parezca simplemente un objeto bien hecho y de buena calidad.
Ciertos símbolos de éxito llevan implícitos un factor totémico. El reloj «tank» para hombres
puede comprarse en Cartier por 750 dólares (más 350 dólares por la hebilla de oro de la
correa de piel). Ahora bien, en cualquier otro negocio se pueden comprar copias exactas
de este reloj por 100 dólares la hebilla no es de oro, sino que lleva un baño de oro, y la
maquinaria es presumiblemente inferior, pero lleva incluso el nombre de Cartier grabado.
En este caso el placer radica en el hecho de que sólo el que lo lleva sabe si pagó más de
1.000 o menos de 100 dólares y en la sensación de que la demás gente se tiene que dar
cuenta de que un hombre de éxito no usaría jamás una imitación. En cierta ocasión, asistí
a una reunión de negocios en que todos los presentes llevábamos relojes «tank»
idénticos, incluso yo, pero a mí me hubiera costado preguntar quiénes poseían el modelo
auténtico, el de Cartier. Es importante señalar que: el status simbolizado por un objeto no
depende del hecho de que no pueda ser imitado. Muy por el contrario: Cartier vendió más
relojes de este tipo después de que empezaran a lanzarse las imitaciones al mercado.

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A mucha gente le gusta rodearse de este tipo de símbolos de status. Un poco en plan de
broma, como llevar calzoncillos con iniciales bordadas a mano. Aunque los símbolos de
éxito y de status que la mayor parte de la gente desea sean preponderantemente objetos,
cosas que sirvan para atraer la atención de los demás, y no para satisfacer un oscuro
placer personal y privado, hay veces en que ambas cosas se pueden combinar. El poseer
un coche Rolls-Royce (el nuevo modelo «Camargue» puede ser tuyo por unos 90.000
dólares, más o menos) puede obviamente resultar una fuente de satisfacción personal y,
a la vez, un símbolo público.
Cuando hayas llegado a triunfar en gran escala -es decir, a ganar más de 100.000 dólares
al año, con todas las probabilidades de seguir ganándolos, te podrás dar el lujo de
gratificar tu gusto personal y tus caprichos escogiendo los símbolos de éxito que más
placer te den. Ésta es una de las principales satisfacciones que brinda el éxito. ¿Siempre
quisiste un Porsche Targa 911 E pintado a la laca color chocolate, bruñido a mano hasta
brillar como una joya? Nada te impide encargar uno cuando tengas los 20.000 dólares
que ello requiere. ¿Quieres una oficina amueblada con antigüedades inglesas del siglo
xviii, alfombras de Bohkara y grabados de cacerías? Si has triunfado, tienes todo el
derecho a darte ese gusto. ¿Aspiras a tener un piso de tres plantas con vista al Central
Park? Y precisamente el piso con el que soñabas está disponible. El éxito te permite
convertir en realidad tus fantasías. Hay gente que puede soportarlo, otra no: encuentra
que lo que era apetecible como fantasía pierde su interés cuando lo poseen en la
realidad. Pero, en general, la mayor parte de la gente se amolda a este tipo de cosas con
toda facilidad.
Con el correr de los años yo he podido observar con gran interés lo que sucede con los
escritores que de pronto hacen un contrato importante y sustancioso, sea para una
edición de libros de bolsillo, sea para una película basada en alguna de sus obras, y que
de pronto se dan cuenta de que son ricos. Los que salen inmediatamente a comprar -el
Ferrari Diño color rojo, los gemelos de Tiffany Schiumberger, un par de rifles de Purdy, o
un anillo de brillantes de Harry Winston- sobreviven y se las arreglan bastante bien para
administrar su flamante fortuna. Los que no se atreven a salir y hacer el primer gasto
extravagante y vital terminan a menudo por perder todo su dinero o por desintegrarse
completamente.
Al igual que estos escritores seguramente tú también tienes un objeto de fantasía, algo
inútil y completamente deseable que siempre quisiste tener y de lo cual siempre estuviste
seguro de que no podrías darte el lujo de comprar. Si te conviertes en un verdadero
triunfador, quizá te sientas lo bastante liberado como para darte ese gusto. Y es muy
importante disfrutar de los placeres que brinda el éxito. Si no lo haces lo más probable es
que te detengas a medio camino y no te atrevas a seguir adelante.

Los símbolos de STATUS importantes y los que no lo son para

proyectar tu imagen de hombre de éxito
La cosa es ligeramente distinta cuando aún no has llegado a la cumbre, cuando estás a
medio camino. Aún no puedes darte el lujo de realizar tus fantasías. 5'in embargo, hay
cantidad de símbolos de status que pueden darte una aureola de éxito ante los ojos de los
demás, apresurando de esta manera el proceso de establecimiento de tu identidad de
triunfador.

LOS COCHES
Hace algunos años la gente se preocupaba mucho por el tipo de coche que podía
comprar. Un ejecutivo joven, por ejemplo, podía usar un Chevrolet, pero pensaba mucho
antes de comprar un Oídsmobile o un Buick por considerar que su posición dentro de la

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jerarquía de su organización no le permitía conducir un coche que estaba «fuera de su
categoría». Y por otro lado, al ser ascendido se sentía obligado a «subir de categoría»,
adquiriendo un coche más caro. Este tipo de cosa ha perdido importancia en la sociedad
americana. El interés despertado por la ecología y el riesgo de una nueva crisis de
energía, combinados con la popularidad de los coches extranjeros, ha hecho del coche un
símbolo de status muy relativo fuera de los niveles más altos. En la actualidad, un hombre
puede ganar 75.000 dólares al año y usar un VW Dasher. Uno de los hombres de más
éxito que conozco va a su oficina en una motocicleta Honda, y Chester Davis, apoderado
legal de Howard Hughes, usa un pequeño coche europeo (aunque con un teléfono de
cuatro líneas instalado en el interior). No, en realidad, a muy poca gente le importa qué
coche conduzcas en tu camino hacia la cumbre.

MALETINES
Es esencial tener un buen maletín. He aquí algo que no tiene por qué costar una fortuna
pero que establece definitivamente tu posición en el mundo de los negocios. He visto a
algunos hombres llegar a la oficina por la mañana con bolsas de compra del
supermercado o sacos de lona de tipo militar. Esto es un error. Un buen maletín, sólido y
de calidad, establece el hecho de que tus intenciones son lo bastante serias como para
haber invertido unos 200 dólares en comprarte uno. Mi opinión personal al respecto es
que un maletín que se abra por arriba, con lados plegables estilo acordeón, apto para
llevar más o menos cómodamente cosas y papeles, dos asas sólidas y un cierre de metal,
es lo mejor que se puede conseguir en la categoría de menos de 50.000 dólares al año.
Por sobre este nivel, un maletín de piel es lo más apropiado, siempre que no sea
demasiado grande. Ya en las esferas más altas lo mejor y más adecuado es un portafolio
de piel, muy delgado, o nada.
Sea cual sea el caso, en este terreno no debes ahorrar. Tu maletín va contigo a todas
partes, y es un símbolo muy visible de tu posición y status y de tu potencial de éxito. No
compres:
• Maletines de aluminio con asas de plástico (Halliburton Zero). Por más prácticos que
sean, lo cierto es que te llevan a parecer un fotógrafo con su equipo o alguien en camino
del polígono deportivo a practicar tiro con pistola.
• Maletines de plástico transparentes. Si no puedes darte el lujo de comprar un maletín de
piel auténtica, tendrás que contentarte con uno de «eskai». Y hay muchos maletines de
ese material que no lucen nada mal mientras son nuevos. Pero, a diferencia de los de
piel, no ganan con el uso, se destiñen y se ponen ásperos con el tiempo, en vez de
adquirir una pátina elegante. Te recomiendo comprar un maletín sólido de piel fina al
principio bien vale la pena. Y si lo cuidas bien, limpiándolo con jabón especial, te ayudará
a subir todos los peldaños de la escalera del éxito hasta aquella altura en que ya no
necesites llevar absolutamente nada.
No dejes nunca que tu maletín vaya con el equipaje cuando viajes en avión. Te lo
devolverán estropeado, andrajoso y lleno de etiquetas adhesivas que te será imposible
quitar. Quédate con él, y aunque no tengas papeles importantes que poner dentro, llénalo
al menos con las cosas que llevas o llevarías normalmente en tus bolsillos.

LA IMPORTANCIA DE ENCENDER UN CIGARRILLO.

Si fumas, un buen encendedor es un símbolo de status muy útil. También en este caso es
posible gastar varios miles de dólares en un encendedor de Cartier, o en un Dupont o un
Dunhill, pero lo cierto es que no vale la pena. El mejor símbolo de status es un viejo
«Zippo» que luzca y funcione como si hubiera sobrevivido a una guerra. Si tienes que
comprarte uno nuevo, envejécelo frotándolo con arena y cascajo, y golpeándolo luego con

109
una piedra.
Lo más reciente en este campo es un encendedor de gas, electrónico, fabricado por
Braun, que tiene el aspecto de un rectángulo sólido de acero negro. Las personas que
poseen uno de estos encendedores aseguran que sólo hay otras tres en los Estados
Unidos que los tengan, lo cual constituye una prueba irrefutable de la significación que va
adquiriendo como símbolo de status.
Mucha gente lleva cajas de cerillas especiales en los bolsillos para presumir (siempre es
divertido observar la expresión de sus rostros cuando les pides que usen una de las
cerillas para encender tu cigarrillo). En Washington, suelen ser cajas de cerillas impresas
con un letrero que dice «Air Forcé One»*.
* «Air Forcé One» es el nombre del avión destinado al uso personal del Presidente de los Estados
Unidos. (Nota de la Traductora.)

Conocí a un joven en Wall Street, Nueva York, que se tomó el trabajo de mandarse hacer
varios cientos de cajas de cerillas impresas con el nombre de «David Rockefeller». Se
mostraba siempre encantado de poder regalarte una caja o de encender tu cigarrillo con
una de ellas y atribuye gran parte de sus primeros éxitos al aura que le daban. Aún hoy
tiene fama de ser hombre que cuenta con amigos poderosos. «Aquéllos fueron -dice- los
veinte dólares mejor gastados de mi vida.»
Pero en general es bastante cursi llevar cajas de cerillas de sitios como el restaurante
«21», o «Lutéce», «Scandia», «Le Bistró» o el «Pump Room» si nunca has estado allí. El
resultado más probable será que controlen más tus gastos de representación y no que
mejore tu status.

LA OFICINA DEL HOMBRE DE ÉXITO

En lo que respecta a muebles de oficina, insiste en que sean de colores sencillos y
oscuros: azul para las alfombras, madera para el escritorio, piel o tapicerías oscuras para
el sofá y las sillas. Evita el «vinyl» (un material del tipo del «eskai») y cualquier otro
demasiado fantasioso o recargado. Mientras más sencilla sea tu oficina, mayor impresión
de éxito causarás. A propósito, si eres desordenado, ten siempre bandejas, cajas, cajones
y armarios en que puedas meter cosas para que no se vean. Mientras más desordenada
se vea tu oficina peor impresionarás. Parecerá que has perdido el control de tu trabajo y
que estás sumergido y ahogándote en un mar de papeles.
Si puedes evitarlo, no pongas los dibujos de tus niños en la pared. Pero, si tienes que
hacerlo, hazlos enmarcar. Todo lo que vaya colgado en la pared debe estar enmarcado
de lo contrario, la habitación tendrá un aspecto inestable y de barrio bajo, como si no
esperaras conservar el empleo por mucho tiempo. Colgar diplomas y certificados está
muy bien, siempre que tengan algún valor. Pero cuídate de dar demasiada información en
ese sentido. Conocí a un joven que decía haberse graduado en la universidad de Harvard
(en una empresa en que no había otros estudiantes de Harvard que le pudiesen haber
hecho preguntas incómodas), y que, tontamente, colocó su diploma, muy bien
enmarcado, en la pared -diploma que demostraba claramente que se había graduado en
la universidad de Bostón y no en la de Harvard-. Tus diplomas y certificados, si los tienes
y los colocas, deben coincidir con lo que cuentas respecto de ti mismo, aunque no sea
necesariamente la verdad.
Los lápices y lapiceras de oro están muy bien como símbolos de éxito, pero es de vital
importancia que tengan la apariencia de regalos o recuerdos. Definitivamente no a com-
prártelos tú mismo si lo haces, no dejes de hacer grabar un mensaje apropiado en alguna
parte. Las mejores son los juegos de Cross que se regalan en ocasiones especiales. Los

110
ejecutivos de las firmas que figuran en las listas del American Stock Exchange (Bolsa de
valores) reciben juegos de lápiz y lapicera de Cross con el símbolo de la institución en
esmalte en el clip. Estas cosas son buen símbolo de éxito, aunque tengas que robarlas de
los escritorios de otras personas.
Si tienes uno de esos juegos de lapiceras que sirven para poner sobre el escritorio tiene
que ser forzosamente del tipo que se obsequia. Si sientes que no puedes seguir viviendo
sin un juego de éstos, y no te han obsequiado aún ninguno, cómpratelo y haz grabar en él
tu nombre, una fecha y alguna ocasión inventada. Asegúrate también de que funciona.
Cualquiera que pase mucho tiempo en las oficinas de otras personas, como yo, sabe que
cerca del 99 % de los juegos de lapiceras que hay en el mundo no funcionan, sea por
descuido, sea porque nadie se ha molestado en reponer la tinta. Generalmente uno se
llena de tinta seca los dedos y los pantalones y tiene que aceptar las excusas y el
bolígrafo que le ofrece su anfitrión. Y esto sucede también con la mayor parte de los
relojes de escritorio, de encendedores y calendarios. No hay nada que produzca peor
impresión que algo que aparentemente deba funcionar y no lo haga. Si algo no funciona
en tu escritorio la mala impresión que ello cause se reflejará sobre ti.
Los secatintas, los abridores de cartas y las carpetas para la correspondencia son cosas
que pueden servir para aumentar tu status. Nada de eso es realmente necesario, pero si
lo tienes o deseas imperiosamente tenerlo, ten en cuenta que debe tratarse de objetos
sencillos, elegantes y bonitos, y corresponder siempre a, por lo menos, un nivel
ligeramente superior al de tu verdadera posición.
Si aspiras a llegar a ejecutivo, no tengas a la vista sujetapapeles, ni grapadoras, ni cinta
adhesiva. Son objetos utilitarios y no querrás que nadie piense que estás obligado a hacer
trabajos de ese tipo.
En algunas empresas se demuestra la diferencia de posición y status de sus empleados
por la manera en que se hacen imprimir las tarjetas en relieve para los altos ejecutivos y
lisas para los escalafones inferiores. Si a ti no te corresponden las tarjetas en relieve,
mándatelas hacer por tu cuenta. Úsalas lo más posible. Mientras más tarjetas repartas,
más gente se acordará de ti.

COMIDA Y BEBIDA
Si puedes convencer a tu secretaria de que te sirva el café en una taza de porcelana con
plato en vez de esas jarras de café corrientes de cerámica y peor aún de cartón,
estupendo darás. una buena impresión. En la oficina de David Mahoney, el café se sirve
en una bandeja de plata, con tazas y platos de porcelana, el servicio de café también es
de plata e incluye una pequeña jarrita para la nata. Puede que esto sea demasiado para tí
(o para tu secretaria) pero supone un nivel de elegancia al que debes aspirar. En este tipo
de cosas un poco de elegancia bien vale la pena, y compensa el esfuerzo que se haga.
Si comes con alguien en tu oficina, ten un par de platos para poner los bocadillos y
compra un par de servilletas de hilo verdaderas no ofrezcas los alimentos directamente en
el envoltorio en que los enviaron para ver cómo a tu huésped se le cae la ensalada de
huevos sobre los pantalones y tiene que arreglárselas con la servilleta de papel de seda
que viene generalmente incluida en las bolsas de snacks. También es de buena
educación retirar todos los papeles que haya sobre el escritorio, de modo que tu huésped
no tenga que poner su bocadillo sobre un memorándum recién pasado a máquina ni
sobre las pruebas del Informe de la empresa.
Es corriente que el almuerzo sea una ocasión para comer sin refinamiento y no debe ser
así. Pues, aunque no estés en situación de hacer que un camarero te sirva una comida
completa sobre una mesa rodante enviada por un restaurante cercano, como solía hacer

111
Lincoln Schuster, cofundador de Simón and Schuster,* es fácil comprar un par de platos
de cerámica o porcelana, algunos tenedores y cuchillos, servilletas de hilo y saleros. Y si
invitas a alguien a tomar copas a tu oficina al final del día, es evidente que te valdrá la
pena tener un recipiente para conservar el hielo, vasos verdaderos (es decir de vidrio o
cristal y no de plástico) y una buena selección de bebidas. Aunque suele resultar mucho
más conveniente, comercialmente hablando, el tomar una copa en la oficina en vez de ir a
un bar, a nadie le agrada beber un whisky en un vaso de cartón, sin soda y sin hielo,
cuando lo que realmente tiene ganas de beber es un buen bourbon bien frío, con varios
cubitos de hielo.
* Simón and Schuster es una conocida firma editorial en EE. UU. (Nota de la Traductora.)

Muchos ejecutivos jefes invierten en un pequeño refrigerador, lo cual constituye un detalle

muy simpático no obstante, vale la pena hacerle poner un candado. Si en tu oficina tienes
una cafetera eléctrica, un juego de tazas y un refrigerador, puedes estar seguro de que
ésta se convertirá en el centro de reunión de tu departamento. Uno de los ejecutivos de
éxito que conozco llega temprano a la oficina y lo primero que hace es enchufar la
máquina de hacer café que ha dejado preparada la noche anterior. Casi todos los
empleados superiores se detienen en su oficina al dirigirse hacia la de ellos y se
«conceden» una taza de café a resultas de lo cual él los conoce mejor y tiene con ellos
más amistad que la que se podría considerar normal dentro de su categoría, y se entera
de las cosas importantes antes que todos los demás.
Una mujer ejecutivo de la misma empresa prepara té en su oficina todas las tardes a las
cuatro, y abre una lata de galletas inglesas importadas. Hace esto en parte por su propio
gusto —a ella le gusta beber una buena taza de té por la tarde- pero también porque ha
descubierto que muchos funcionarios de la empresa, pasan «por casualidad» por su
oficina a las cuatro de la tarde y se sientan a tomar con ella una taza de té. Hay cuatro
ejecutivos de su misma categoría en las oficinas contiguas a la suya, pero a ella la
ascendieron primero que a nadie, y sigue ascendiendo más rápidamente que los demás.
Simplemente, la conocen mejor y su recuerdo va acompañado de circunstancias
placenteras.
Claro que se puede exagerar en este tipo de cosas. Es un error tener bebidas en tu
oficina y abrir una especie de «centro de reunión» para los empleados que van saliendo
para sus casas a las cinco de la tarde, como me ha tocado observar en algunos casos.
Esto simplemente da una mala reputación. Pero un poco de hospitalidad, dispensada con
discreción y elegancia dentro de la oficina, puede ser un paso adelante, pequeño pero
significativo, en el camino hacia el éxito.

DETALLES VARIOS.
Las agendas de escritorio pueden causar buen efecto si sabes usarlas. Evita las
pequeñas que tienen una página aparte para cada día de la semana. Haz el esfuerzo de
conseguir una que presente la semana completa en dos páginas enfrentadas. Llena las
páginas, déjalas abiertas de modo que se vean bien, y consúltala ostentosamente cada
vez que alguien sugiera una cita de cualquier tipo.
Las listas de teléfonos son igualmente útiles. Ten una lista de toda la gente a la que
tengas que llamar, por más insignificante que sea, y aunque no tengas la menor intención
de realizar esas llamadas. Debes dejar la lista sobre tu escritorio, en un sitio bien visible
—en realidad, donde no se pueda dejar de ver— quien entre a tu oficina no tendrá más
remedio que verla. Es bastante eficaz, «da dividendos», el usar un tipo especial de libreta
que deje un espacio especial para anotar la hora de la llamada. Esto da una impresión de
gran eficiencia con muy poco esfuerzo de tu parte.

112
Los dictáfonos sirven también como símbolos de éxito y posición. No importa que no
sepas usarlo para dictar tus cartas ni que tu secretaria no sepa transcribir. La máquina
establece tu status de ejecutivo. Algunas máquinas, como el dictáfono portátil de la IBM o
la grabadora de bolsillo de Norelco, son indicativas de un status superior. Y si preparas
una de estas máquinas para llevártela al salir de la oficina aparentarás tener serias
intenciones de trabajar, lo cual resulta muy útil, sobre todo si lo que tienes intención de
hacer es ir al cine o pasar discretamente un par de días pescando. Éste es otro de los
casos en que no vale la pena ahorrar dinero. Invierte en la mejor máquina que puedas
comprar, especialmente si no tienes ninguna intención de usarla.
Sé de un hombre de negocios que se aficionó tanto al pequeño dictáfono que se compró
(con dinero de la empresa, por supuesto), que empezó a dictarse sus propios pensamien-
tos. Terminó por llevárselo a la cama, de modo de poder decir antes de dormirse: «Éste
es Bob Phillips, cerrando la transmisión hasta mañana». Ocioso es agregar que su mujer
no tardó en trasladarse a otra habitación. Y en un momento dado, en el curso de la
destrucción de su matrimonio, comenzó a emplear la maquinita por las noches para dictar
mensajes hostiles a su marido. No obstante, quien resultó burlado fue ella: la máquina
sólo tenía por finalidad aparentar y carecía de todo uso práctico así, ni él ni su secretaria
oyeron jamás los comentarios de la esposa respecto de su relación matrimonial.

EL TELÉFONO COMO SÍMBOLO DE ÉXITO.

Suele resultar posible estimar la posición de una persona por el tipo y la cantidad de
teléfonos que use. Un teléfono sin líneas múltiples es inútil como símbolo de éxito y uno
con botones es ligeramente mejor que el corriente, con disco normal. Debes tener un
supletorio junto a tu sofá (si es que tienes sofá), y si puedes darte el lujo de hacer instalar
uno de color rojo vivo, tipo «Hot Line»*, para emergencias y llamadas personales no dejes
de hacerlo. Los contestadores automáticos están muy de moda como símbolos de éxito y
en muchas corporaciones son una de las señales más evidentes de que quienes los
tienen pertenecen a un élite dentro de la organización. Es cierto que tu voz suena como si
saliera de las profundidades del mar oscuro, pero eso también es útil. Cuando la gente te
pregunta: «¿Qué pasa con tu voz que suena tan rara?», tú puedes contestar: * «Lo siento
pero es que te estoy hablando desde mi contestador». El organizar conferencias en las
que hables por medio de tu contestador automático es una de las mayores gratificaciones
del ego triunfante. Puedes estar sentado en tu oficina y hablar con cinco o seis personas
reunidas alrededor de un teléfono para escucharte en la otra punta, a distancias de, por
ejemplo, 3.000 millas. Si, como se dice con cierta razón, la verdadera medida del éxito
está en la cantidad de gente a la que puedes permitirte incomodar, el contestador
automático es una de las mejores maneras de demostrarlo.
«Hot Line» quiere decir línea caliente y es el nombre que se le puso al teléfono instalado en la Casa
Blanca con línea directa entre Washington y Moscú para los casos de extrema emergencia. (Nota de
la Traductora.)

Tanto al Presidente John F. Kennedy como a Lyndon B. Johnson les gustaba un modelo
grande denominado «Cali Director», que tiene varias docenas de líneas, cada una con un
botón especial. Esto te permite catalogar tu éxito por el número de personas que puedes
conectar. Cuando hayas conectado a una o dos docenas de personas, podrás pasar de
unas a otras, ignorarlas totalmente, o simplemente cortar la comunicación con ellas si te
aburres. En manos de un «telefoneador» de éxito este instrumento puede ser usado con
el virtuosismo de un maestro organista.
Debes tener conciencia de que a la gente no le gusta que la conecten con este tipo de
teléfono. La escritora Jacqueline Susann irrumpió un día indignada en mi escritorio y,
señalándome con un dedo cargado de anillos, gritó: «¡Quiero el nombre de la chica que

113
me conectó con el contestador! ¡Y quiero que la DESPIDAN ahora mismo!» Su furia era
auténtica y es una reacción muy corriente. Sin embargo, cuando una persona ha pedido
una comunicación contigo y la ha logrado, vacilará o se lo pensará dos veces antes de
cancelarla y volver a empezar, particularmente si eres el tipo de persona de éxito y
posición que siempre está haciendo llamadas y con la cual es muy difícil comunicar. A la
gente no le gusta desperdiciar su dinero, y quedar conectada a tu línea un buen rato,
aunque sea muy poco probable que vuelvas a hablar con ella y muy probable, por otra
parte, que se corte la comunicación. Personalmente, lo que hago cuando recibo una
llamada de este tipo es decir «gracias» y colgar. No hay mejor manera de malgastar el
tiempo que quedarse sentado en el escritorio con un auricular mudo pegado al oído,
mientras la persona que está al otro lado de la línea se toma todo el tiempo que quiere
antes de comunicarse contigo y sigue cogiendo llamadas hasta que éstas quedan
amontonadas como aviones en el aeropuerto Kennedy un viernes lluvioso por la noche.
Sin embargo, no hay duda que mientras más gente puedas conectar y mantener en
«llamada retenida», más aspecto de triunfador tendrás. Es que, simplemente, no se
puede tener demasiados botones.
Yo he visto teléfonos instalados en coches, en yates, en cuartos de baño y en pequeños
compartimentos en huecos excavados en el tronco de los árboles en propiedades
campestres. Incluso he visto uno pequeño instalado en la moticicleta de un financista al
que le gusta practicar deportes peligrosos pero no quiere quedar «incomunicado». Uno de
los ejemplos clásicos en este sentido lo constituye la gente que se hace llamar por
altoparlantes. Si te las puedes arreglar para que te llamen a menudo («Mr. Zanuck para
Mr. Korda, New York para Mr. Korda, Diño de Laurentis para Mr. Korda, etc.»), es seguro
que alguien acaba llamándote aunque sea desde la cabana vecina.
Sin embargo éste es un tiro que puede salir por la culata. Mike Francovitch estaba una
vez dormitando junto a la piscina cuando oyó que la operadora anunciaba por el
altoparlante, «De Nueva York el Sr. Francovith llama a la Srta. Jane Hampton». «Luego -
me contó- vi a una chica que se levantaba de la tumbona en que estaba tomando el sol,
se abrochaba el sujetador de su bikini y se dirigía a la cabina telefónica más cercana para
recibir la llamada. Cuando volvió yo me acerqué a ella y le dije: «La próxima vez sea más
inteligente, Srta. Hampton. Primero lea Variety* y escoja a alguien que no esté en la
ciudad. Si no es lo bastante avispada como para hacer eso, no lo será tampoco para
llegar a algo».
* Variety es una revista sobre cine y gente de cine. (Nota de la Traductora.) 219

Si quieres causar un verdadero impacto haz que te llamen por altoparlantes en una serie
de sitios que puede que no se te hayan ocurrido nunca. En muchos aeropuertos lo harán
encantados, y en una serie de restaurantes. Recuerdo a un productor de Hollywood que
fue localizado por su estudio de esta manera mientras se hallaba a bordo de su yate, en
una carrera, en medio del mar, frente a la costa de Santa Bárbara. Un bote rápido se le
acercó zigzagueando por en medio de los demás yates que participaban en la regata y un
joven le gritó por un megáfono eléctrico que Harry Cohn, el Presidente de Columbia
Pictures, quería hablar con él y que se dirigiera al teléfono más próximo a coger la
llamada. Sin saber qué hacer, si correr hacia la bahía para hablar con Cohn o terminar la
carrera, como era su deseo, el productor se decidió por lo último. Es casi ocioso agregar
que no volvió a trabajar con Columbia Pictures.
El mismo Cohn, como la mayor parte de la gente de cine, era una especie de «teléfono-
adicto» y estaba constantemente en comunicación con todo tipo de escuchas desganados
a todas horas del día y de la noche. Todos los que aspiran al éxito harían bien en imitar a
Cohn en esto: porque una de las mejores maneras de dar importancia a una idea
mediocre consiste en atribuirle urgencia. Muchas ideas que acabarían en el cesto de los

114
papeles si se comunicasen por carta, son leídas con atención si llegan en forma de cable
o telegrama. Ciertas informaciones que parecerían sosas y sin importancia comunicadas
a las tres de la tarde, adquieren un tinte dramático y trascendente si se reciben en forma
de llamadas inesperadas entrada la noche.
Durante mucho tiempo los teléfonos de oficina, como el modelo «T» de Ford, venían en
cualquier color que uno pidiera, siempre que fuera negro. Garson Kanin comentaba una
vez el hecho de que Harry Cohn siempre tuviese un teléfono a mano, incluso en las cenas
él había quedado muy sorprendido al observar que Cohn tenía un teléfono especial,
blanco, para poner en la mesa cuando se trataba de cenas de etiqueta —un toque de
elegancia que impresionaría muchísimo aún hoy-. El primer teléfono de oficina de color,
no negro, que yo vi fue el que encargó especialmente Phyllis S. Levy cuando trabajaba
para Simón and Schuster. Insistió repetidamente en que quería un teléfono color «beige»
y finalmente lo consiguió, dejando así establecida su posición especial en relación con
todos los demás asistentes editoriales.
Desde entonces el color se ha convertido en una marca distintiva de status en los
teléfonos de oficina. Como ya he dicho, un teléfono rojo impresiona mucho, siempre que
sea un supletorio, lo cual sugiere que tienes un número especial para emergencias (las
personas sin importancia no reciben llamadas de emergencia). La mayor parte de los
hombres se sienten incómodos con teléfonos blancos, pero éstos resultan elegantes en el
caso de las mujeres ejecutivos. Se ven muy pocos teléfonos azules: actualmente, el color
de moda, lo óptimo entre los triunfadores es, o parece ser, un marrón chocolate muy
«rico» de tono, y un gris oscuro que le sigue de cerca. También está de moda que las
secretarias tengan teléfonos del mismo color que los de sus jefes, un poco como las
libreas de los criados en los tiempos feudales.

Intimidad: la llave de la oficina del triunfador

Claro que el non plus ultra del prestigio es no tener teléfono en absoluto. Cuando Charles
De Gaulle era Presidente de Francia, no tenía teléfono en su oficina. El único teléfono en
Colombey-les-deux-Églises, su casa de campo, estaba en la portería, junto a la reja, y no
en la casa misma. Cualquier emergencia relacionada con la República Francesa llegaba
al Presidente a través de ese antiguo instrumento un ayuda de cámara debía llevar el
recado personalmente a De Gaulle, esperar a que éste le concediese audiencia y volver
entonces a la portería para transmitir el comentario del Presidente, si es que lo había. Muy
pocos acontecimientos, fuera de la Tercera Guerra Mundial, parecían tener suficiente
importancia como para comunicárselos, y los ministros de De Gaulle temblaban con sólo
pensar en telefonearle.

115
Para la gente en posición menos destacada, este tipo de espléndido aislamiento es difícil
de lograr. Quizás el único hombre de negocios que lo haya conseguido sea el finado
Howard Hughes, que era una especie de fetichista al respecto, en parte por miedo a los
microbios, y en parte porque pensaba, y tenía razón, que no te podían procesar
judicialmente por nada si nada habías dicho ni escrito. Uno de sus colaboradores más
cercanos, el hombre que virtualmente manejó los asuntos comerciales de Hughes durante
más de diez años, declaró que aunque «había conocido a Howard Hughes más y mejor
que nadie» en realidad nunca le había visto. Había hablado con él sólo una vez, muy
tarde en la noche, en la habitación de un motel, en que Hughes, sentado en el baño, con
la luz apagada y la puerta entreabierta, le hablaba a través de una abertura de unas dos
pulgadas. Respecto de Hughes nada puede sorprendernos. Un amigo mío fue un día a
casa de Jean Peters a tomar el té y por lo visto sorprendió a Hughes en medio de una
inesperada visita a Miss Peters. Hughes no se dejó ver, pero durante toda la hora que mi
amigo permaneció allí, se percibió una presencia molesta, casi dolorosa, de pie, inmóvil
detrás de las cortinas, mostrando unas zapatillas sucias por debajo del borde de la tela.
En las oficinas principales de una gigantesca empresa que conozco, es necesario
someterse a una inspección de seguridad en el vestíbulo de entrada antes de subir al piso
del Presidente en un ascensor especial directo que tiene instaladas cámaras de televisión
de circuito cerrado, como medida de seguridad. En el piso 57 espera un guardia armado
vestido con un elegante blazer de color rojo que te conduce hasta una gran área de
recepción, donde se te somete a una nueva y última inspección para asegurarse de que
realmente tienes una cita con el Presidente y no eres un impostor. Desde allí, te hacen
pasar a uno de los muchos y confortables saloncitos donde te sientas solo a esperar. Ésta
es una medida muy inteligente. Quiere decir que nunca ves si alguien más espera, o sea
que no sabes quién más puede tener negocios que tratar aquí, salvo tú mismo. Y ahí te
quedas hasta que te viene a buscar una secretaria para guiarte, a través de un laberinto
de corredores se sube por una escalera de salida y se vuelve a entrar luego atravesando
una serie de habitaciones, que más parecen armarios, antes de llegar, finalmente, a la
enorme oficina del Presidente. Ese grado de aislamiento no es fácil de lograr, ni barato,
pero sirve a su propósito, que es el de trazar una línea de demarcación que separa a la
gente común y corriente de los que han triunfado.
Mientras más cosas de ese tipo puedas hacer, aunque sea en menor escala, más
apariencia de hombre de éxito tendrás. Si puedes escoger una oficina, busca alguna un
poco apartada. Si es posible, escoge una que tenga una habitación aparte para tu
secretaria, de modo que tus visitas tengan que pasar primero por ella antes de llegar a la
tuya. Aunque una oficina de ese tipo sea incómoda en otros sentidos, aunque sólo tenga
una ventana y ésta dé a una pared de ladrillo, ésa es la oficina que te conviene elegir.
Si no puedes conseguir algo así, una buena táctica consiste en mantener cerrada tu
puerta. Después de todo, no hay nada que te obligue a tener abierta tu puerta. Esa es
sólo una convención social en la vida de los hombres de negocios americanos. Durante la
mitad del tiempo sólo sirve para poner en evidencia el hecho que estás haraganeando o
soñando despierto a la vista de quienes pasan ante la puerta abierta la otra mitad del
tiempo actúa a modo de invitación para los que tienen ganas de no hacer nada y para la
gente que simplemente busca un auditorio ante quien exponer sus quejas o monomanías.
Con sólo tu puerta cerrada, podrás trabajar en paz si estás haciendo algo si no estás
haciendo nada, nadie lo notará ni te lo podrá reprochar. Quien quiera verte tendrá que
golpear tu puerta, poniéndote así en situación de controlar quiénes tienen acceso a tu
persona. Muy pronto se dará por sentado que tu trabajo es difícil de hacer, y que tu
tiempo es valioso, tanto para tí como para los demás. Y, lo que es más, habrás creado
una pequeña pero significativa atmósfera de misterio a tu alrededor, lo cual siempre

116
resulta muy valioso, el sentimiento de que tienes algo que te reservas, que estás
destinado a cosas mayores y mejores.
Cuando alguien te visita en tu oficina resulta siempre muy halagüeño el gesto de
levantarse a abrir la puerta y cerrarla una vez que él o ella se han sentado. Como que
lleva implícita la noción, ante todo, de que estás dispuesto a dejar de hacer lo tuyo para
oír lo que te viene a decir el otro, y sugiere también que lo que ellos -y tú- tienen que decir
es confidencial, importante, y que bien vale la pena tratarlo tranquilamente y en privado.
Esto casi nunca es así, pero es comprensible que a la gente le guste sentir que lo es. Es
el tipo de pequeño detalle que separa al triunfador en potencia del perdedor en potencia.
Si tu oficina tiene puertas de vidrio semi-opaco hazlas cambiar. Lo que necesitas es una
puerta sólida, preferentemente de madera. Si esto es imposible, hazla pintar por la parte
de adentro.

Toques personales
Si haces poner tu nombre en la puerta, hazlo bien. En muchas oficinas, las puertas
cuentan con unos pequeños compartimentos de metal donde es fácil insertar una tarjeta
de plástico con un nombre -y de donde también, por supuesto, es fácil sacarlo-. Esto está
mal desde tu punto de vista, ya que crea la impresión de que a tí también se te puede
sacar, junto con la tarjeta en que consta tu nombre, en cualquier momento. Retira ese
adminículo y reemplázalo por una de plástico o de metal con tu nombre grabado. En la
mayoría de los casos, en esos ingenios receptores de tarjetas, no cabe más que tu inicial
y tu apellido, por ejemplo, «J. Silberman». Esto no sirve. La placa debe llevar tu nombre
completo («James H. Silberman») y el título de tu cargo, si es que lo tienes. Si no lo
tienes, agrega una línea que describa tu función o tu departamento.
Por el contrario, un cartel con tu nombre colocado sobre tu escritorio es algo que tienes
que evitar cueste lo que cueste, puesto que ello implica la posibilidad de que alguien que
entre a tu oficina no sepa quién eres, cosa que te dejaría reducido a la insignificancia más
absoluta.
Los objetos que la gente pone en su oficina suelen revelar mucho sobre ella —más, en
realidad, de lo que la mayoría querría revelar—. Está muy bien tener fotografías de tu
familia. En realidad, es una costumbre tan común que probablemente resulta mal no
tenerlas a la vista. Ello ofrece la prueba evidente de que eres una persona sólida e
importante, que tienes bocas que alimentar y eres por consiguiente merecedor de toda
confianza. Como me dijo un ejecutivo, «yo no me fiaría de un tipo que no tuviera una
fotografía de su mujer y de sus hijos en algún lugar de su oficina. Demuestra que tiene
motivos para trabajar con empeño y también para "andar derecho"». (Es interesante
observar que las ejecutivos mujeres, aunque generalmente tienen fotografías de sus hijos
en sus oficinas, rara vez las tienen de sus maridos, presumiblemente porque no deben
mantenerlos. Por lo general enseñamos a la gente que tenemos que mantener, como si
sirvieran para demostrar que realmente necesitamos nuestro trabajo.)
Es tan fuerte esta tradición que muchos solteros y solteras, para no ser diferentes, ponen
fotografías de las familias de otra gente. Los perros y gatos no sirven para el caso, y las
fotografías tomadas durante las vacaciones constituyen un error, ya que . sugieren que
sueñas con playas soleadas y palmeras en vez de pensar en el bienestar y manutención
de tus seres más cercanos y queridos. Si eres el propietario de tu casa, no dejes de tener
a la vista una fotografía de la misma. Todo el mundo se fía de una persona que tiene una
hipoteca, y una casa es la prenda última y definitiva de la fortuna.
Ten cuidado con las fotografías demasiado «glamorosas». Conocí en una oportunidad a
un joven ejecutivo que se ganó la mala voluntad de sus superiores por colocar una serie
de fotografías de su mujer, que era una hermosa modelo, en bikini y en varios trajes de

117
noche. Le tenían envidia por estar casado con una modelo profesional e hicieron muy
poco caso de sus pedidos de aumento de sueldo. Todo el mundo daba por } sentado que
su mujer ganaba una fortuna. Tardó en darse cuenta de la hostilidad que había
despertado entre sus colegas, pero cuando lo hizo, se fue a trabajar a otra compañía y
colocó una fotografía corriente, tipo Polaroid, en que su esposa no se veía muy favorecida
y, además, la foto del bebé de unos amigos, ya que él no tenía niños. Desde entonces ha
recibido aumentos y ascensos a intervalos regulares y parece no tener problemas en ese
sentido.

Cómo crear una oficina tipo UASP.

El status de gran categoría WASP implica generalmente una decoración a base de
modelos de barcos, fotografías de la familia montando a caballo y cualquier tipo de
«antigüedades», un reloj de barco, alguna caracola o marfil tallado, útiles de oficina del
siglo xvin, grabados deportivos y retratos de antepasados más o menos auténticos. Los
adornos personales de John F. Kennedy en el Oval Office (el Salón Oval, usado por los
Presidentes de EE.UU.) de la Casa Blanca constituyen un ejemplo perfecto de su visión
de este estilo al igual que los despachos de muchos altos empleados de los viejos bufetes
de abogados y de corredores de bolsa WASP.
Este estilo es bastante fácil de lograr. Si no tienes los elementos básicos, podrás
comprarlos sin ninguna dificultad en tiendas de antigüedades que se especializan en
proveer a los ambiciosos que aspiran a una posición dentro del mundo o las categorías
WASP. Pero éstos deben ser adecuados a tu cargo y al ambiente que te rodea. Un
ambiente WASP de mucha categoría se verá muy elegante y será muy apropiado para la
oficina de un banquero, pero estará completamente fuera de lugar en la de un ambicioso
ejecutivo de la industria cinematográfica.
Ahora bien la menor sospecha de que esto sea falso te hará quedar en ridículo ante tus
visitas y tus colegas. Así es que, si vas a optar por ello, empieza desde muy temprano,
desde los comienzos de tu carrera, quizás con un tintero en forma de casco de caballo, un
grabado deportivo y la fotografía de un niño montado en un pony. De allí en adelante,
hasta llegar a la categoría WASP absoluta: con fotografías de tu mujer cazando zorros en
Midleburg, Virginia, fotografías de yates, cántaros y bocks de peltre, almohadones
bordados sobre los sofás, unos cuantos libros empastados en cuero, un par de trofeos de
caza, por ejemplo cabezas de venado disecadas y montadas sobre madera colgadas en
la pared y una o dos sillas mecedoras. Lo importante es ser consistente desde el principio,
en vez de aparecer de pronto en la madurez envuelto en el estilo WASP como hace tanta
gente poco avisada.

Una oficina «Jock»*

El status «Jock» es muy valioso en cualquier profesión y trasciende todos los valores de
raza, credo, color o nacionalidad de origen. Los trofeos deportivos son excelentes
símbolos de éxito y, mientras más tengas, mejor. Si no has ganado ninguno, ve a la casa
de empeños más cercana y cómprate unos cuantos. Puesto que el golf y el tenis son los
deportes más populares entre los profesionales de éxito en los Estados Unidos vale la
pena destacar tu status en estas áreas. Exhibe todos los trofeos de campeonatos de golf
que puedas, y, si tienes alguna prueba tangible de tu habilidad superior para jugar al
tenis, ponía en algún lugar donde se vea bien.
«Jock», argot universitario para designar a los deportistas y atletas. (Nota de la Traductora.) **
Nombre de un palo de golf que se usa para tiros cortos. (Nota de laTraductora.)

No te perjudicará en absoluto tener un «putter»** en tu oficina, con uno de esos pequeños

aparatitos que sirven para practicar sobre la alfombra. La afición al golf es quizá la

118
manera más segura de establecer contacto con gente, y es muy probable que sea el
mejor medio para ganar amigos. Recuerda que no es necesario jugar al golf. Solamente
es necesario demostrar que te interesa el golf. Si te invitan a jugar, siempre podrás
recurrir a cien excusas para no aceptar, pero no debes dejar que sospechen que no eres
un apasionado de ese deporte.
Un alto status «jock» se logra generalmente haciendo cuidadosas referencias a antiguos
triunfos en el mundo del deporte. Las fotografías de fútbol son muy útiles en este sentido,
como lo son también los afiches de hockey o una colección de trofeos deportivos.
Cualquier éxito que puedas haber obtenido en el deporte en el pasado puede
aprovecharse para ganar éxitos en el mundo exterior, más amplio, del adulto. Hay que
recordar que David Mahoney, presidente de Norton * Simón Inc., obtuvo sus primeros
triunfos jugando baloncesto de su colegio. Sus éxitos posteriores en el deporte le valieron
la atención e interés de una serie de empresarios importantes que luego le apoyaron e
impulsaron en su carrera empresarial. No hay nada universalmente más respetado que
los éxitos deportivos, pues impresionan como indicativos de fuerza de carácter y de
voluntad de ganar y triunfar.
Si puedes presumir de cualquier triunfo en este sentido, exhíbelo con toda confianza. Si
no puedes hacerlo, escoge un deporte poco conocido y habla de tus éxitos o logros en
ese campo: un par de floretes y unas cuantas copas de plata establecerán, firme aunque
modestamente, tu status de deportista. Y en realidad son muy pocas las posibilidades de
que te encuentres con algún colega aficionado también a este deporte.
La oficina de éxito al estilo judío

Así como los WASPS (White Anglo Saxon Protestants Anglo Sajones de raza Blanca y de
religión Protestante) demuestran su status y categoría por medio de antigüedades y
recuerdos de familia, el status de éxito en la oficina judía se logra con despliegue de
fotografías, de placas conmemorativas y cartas enmarcadas. Yo he estado en algunas
oficinas donde las paredes eran una masa sólida de fotos y placas enmarcadas unas
pegadas junto a las otras. Las fotografías son generalmente del dueño de la oficina
tomadas en distintas ocasiones, lo más informales posibles, junto a un número
interminable de celebridades y de personalidades políticas. Lo que es imprescindible es
que las fotos estén firmadas por el personaje, pero esto no es difícil de conseguir. Hubo
un tiempo en que casi todas las personas que eran algo en algún sentido tenían una foto
suya junto a Lyndon B. Johnson firmada por él. Y estoy seguro de que no falta mucho
para que las fotografías conmemorativas de visitas de Richard Nixon vuelvan a ocupar un
sitio en las paredes. Después de todo un Presidente es un Presidente aunque haya tenido
que renunciar a su cargo...
Las placas conmemorativas que proceden de organizaciones que recaudan fondos para
obras de caridad o actividades meritorias en cualquier sentido, o que han sido otorgadas
por cualquier tipo de servicios ad honorem, son sumamente útiles. Se puede empezar
muy pronto a hacer este tipo de alarde de éxito y con muy poco esfuerzo. Esto funciona
espléndidamente bien en algunas compañías que toman estas pruebas de activo interés
en el mundo exterior como una demostración evidente de que la persona que las ha
logrado es hombre responsable y sólido. Más de una empresa ha puesto su confianza y a
veces su destino en manos de un hombre cuyas paredes llenas de fotos de placas y
cartas eran como un certificado de garantía de que su dueño era un ciudadano sólido y
responsable, un verdadero pilar de la comunidad. Este tipo de confianza es a veces
merecido y a menudo no lo es, pero a ti puede darte buenos resultados. Luce tus virtudes
cívicas y, si no tienes ninguna, manda hacer unas placas o certificados en ese sentido,
pues igualmente te servirán.
Cartas enmarcadas provenientes de personalidades políticas sirven a veces como

119
manifestaciones de éxito personal. Esto puede ser peligroso, a menos que estés seguro
de las opiniones políticas de la administración de tu empresa. Los Presidentes de los
Estados Unidos siempre quedan bien, ya que la presidencia tiene una posición absoluta,
no directamente relacionada con el presidente que esté o haya estado en funciones. Pero
en el caso de senadores, diputados y gobernadores, el asunto puede ser peligroso y sus
fotografías pueden perjudicarte más que beneficiarte. Quienes gustan de este tipo de
ostentación suelen ser lo bastante astutos como para proteger todos sus flancos. Se las
arreglarán para hacerse fotografiar con la Sra. Golda Meir y el Cardenal Cooke, o con el
Senador James Buckiey y el Senador Hubert Humphrey. Una carta enmarcada de Lyndon
Johnson irá junto a una tarjeta postal enmarcada de Dwight D. Eisenhower. Se cuidan de
revelar su status sin comprometerse con una, opinión específica. Esto es muy realista. El
status trasciende las consideraciones de partido y religión. De lo que se trata es de
mostrarte en compañía de gente que es más importante que tú y más importante que la
gente para quien trabajas.
Pero lo realmente sustancial es establecer tus métodos de ostentación desde el principio
de tu carrera y seguir trabajando con ellos. Empieza por lo pequeño -una o dos fotografías
y quizás un par de placas que atestigüen tu actividad en alguna empresa comunitaria— y
sigue colgando. Las paredes de tu oficina están esperando que las llenes, y estoy seguro
de que tus esfuerzos serán generosamente recompensados.

120
 5. LAS MUJERES Y EL ÉXITO
La dominación de la mujer por el hombre privó alhombre de los mayores placeres
sexuales y en una civilización más altamente desarrollada deberá conducir a las
mujeres a rebelarse contra su rol femenino. ALFRED ADLER

LA MUJER QUE TRIUNFA

Si para cualquiera es difícil triunfar, para la mujer —que lleva la carga adicional de una
tradición cultural y social según cuyos valores era de esperarse que no compitiese con el
hombre— lo será mucho más. Hoy en día el número de mujeres que se sienten motivadas
para triunfar es más grande, y de hecho hay cada vez más mujeres que lo logran. Sin
embargo, y a pesar de unos cuantos casos muy explotados por la publicidad, son raras
las mujeres que han triunfado realmente. Por ejemplo:
1. Bussiness Week, junio 21, 1976.

• No hay mujeres ejecutivos entre las quinientas empresas más importantes del país.
• En la actualidad no hay ninguna mujer en el Senado de los Estados Unidos ni en la
Corte Suprema de la nación.
• Muy pocas mujeres han logrado llegar a los niveles más altos en el mundo empresarial
de los Estados Unidos, especialmente en el campo de la industria y la manufactura, que
son los campos donde se juegan las grandes fortunas.
Aunque sí es cierto que hay muchas más mujeres que trabajan, y que lo hacen en
actividades mucho más variadas que antes. Pero los niveles más altos de éxito son aún
masculinos.
En 1940 el 4 % de los ejecutivos de los Estados Unidos eran mujeres. Esta proporción
subió a 5 % en 1950 y se estancó hasta 1960. En 1971, a pesar de los efectos del
Movimiento de Liberación Femenina y del hecho de que el número de las mujeres que
trabajan se ha triplicado desde 1940, el porcentaje aún no pasa del 6 %*. En una revista
financiera alguien escribió sobre este fenómeno con gran franqueza: «Las empresas
evitan colocar mujeres en los puestos más altos debido al efecto que ello puede surtir
sobre los demás empleados, particularmente varones».2
2. ídem.

Progreso sí, pero, ¿de qué tipo?

A juzgar por la manera en que los hombres hablan de los progresos que han hecho las
mujeres y por el tono triunfalista de muchas publicaciones feministas, se podría creer que
las mujeres corren la carrera del éxito en condiciones similares | a las de los hombres.
Todo lo que se afirma y se rebate y vuelve a afirmar respecto del cambio en la situación
de la mujer debe ser visto dentro del contexto de una realidad bastante dura.
• Las mujeres siguen ganando menos dinero que los hombres.
• A las mujeres todavía les cuesta conseguir trabajos «profesionales» interesantes.
• Las mujeres aún no han hecho ninguna mella en el gran campo industrial-
manufacturero-financiero que está en el corazón mismo de América y es la fuente del
éxito de la mayor parte de los hombres.
Cuando los hombres hablan de cambio en el rol de la mujer se refieren generalmente a

121
alguna mujer que está haciendo un trabajo antes considerado como específicamente
masculino. Se hizo un gran alarde publicitario cuando se contrató a la primera mujer piloto
en una línea comercial, pero se habló muy poco del hecho de que fuese despedida al
sobrevenir una crisis en la industria aeronáutica. A varias mujeres se les ha concedido el
grado de general, pero el Alto Estado Mayor, como la mayor parte de las altas jerarquías
institucionalizadas del éxito, sigue siendo predominantemente masculino. Y la revolución
no está tan cerca como parecen temer tantos hombres. El hecho de que la Academia
Militar de West Point y otras, hayan empezado a aceptar mujeres estudiantes no significa
que haya mayores probabilidades de cambio en la organización de las fuerzas armadas
durante varias generaciones, como tampoco es probable que el hecho de que se hayan
contratado mujeres para instalar teléfonos y cables telefónicos, llegue a afectar los altos
niveles de la Administración de A.T. y T.* en nuestra generación.
* American Telephone and Telegraph, la Compañía de Teléfonos y Telégrafos de EE. UU. (Nota de la
Traductora.)

Editoriales
A pesar de que está considerada como una industria menor y un tanto especial, la
industria editorial nos puede ayudar a formarnos una idea de la dinámica que determina el
éxito profesional de la mujer que trabaja. En sus orígenes, la publicación de libros era un
negocio predominantemente masculino. Lo realizaban principalmente pequeñas
empresas familiares, anticuadas y paternalistas, que competían las unas con las otras de
manera muy limitada y «caballeresca». Los dueños, los ejecutivos, los directores y
editores eran invariablemente hombres, y las secretarias eran invariablemente mujeres.
Solían ser las hijas de los hombres que poseían altos cargos en la industria del libro, y
casi siempre tenían carreras universitarias y provenían de «buenas» familias. La industria
editorial se incorporó muy tarde a la revolución tecnológica, por lo que se fusionaron una
serie de industrias y muchas familias vendieron sus empresas a compañías más fuertes,
que, a su vez, las vendieron a corporaciones, a grandes «conglomerados». Lo que había
sido una pequeña industria se convirtió en un gran negocio que producía pingües
ganancias.
Pero en la industria editorial se seguía pagando sueldos muy bajos y nadie se cuidaba de
desarrollar una forma eficaz de preparar gente joven, ni tampoco de reclutarla. Los
jóvenes graduados de la Universidad de Harvard, por ejemplo, que podían haber
comenzado a trabajar en editoriales siguiendo los pasos de sus padres, descubrieron que
se podía hacer más dinero, llevar una vida más activa e interesante y destacar más
rápidamente asistiendo a la Escuela de Leyes o trabajando en el sector industrial, en la
Televisión o en las publicaciones informativas. La Guerra de Vietnam, que alentaba a los
jóvenes a continuar estudios universitarios* e incluso de postgrado, descalificó,
precisamente por tener demasiados títulos y calificaciones universitarias, a muchos de
ellos para trabajar en las editoriales. A raíz de ello fue necesario organizar la promoción
desde dentro de la industria. Los editores no promocionaron a la mujer siguiendo una
política deliberada: simplemente, no tuvieron más remedio que hacerlo.
• Durante la época de la Guerra de Vietnam, los universitarios, y particularmente los estudiantes
aventajados, podían liberarse de ser reclutados como soldados. (Nota de la Traductora.)

Aunque siempre hubo mujeres en la industria editorial, las famosas eran por lo general las
esposas de los editores, como Blanche Knopf (fallecida hace algunos años), o tenían
cargos considerados «apropiados» para las mujeres —o sea, cargos relacionados con la
producción de libros de misterio, o para niños o sobre cocina y artesanía-. Así,
comenzaron a aparecer mujeres en puestos ejecutivos, como jefes de departamento y
como destacados «editores».* Es más: se hicieron cargo de áreas completas de la

122
industria, como la venta de derechos a los Clubes del Libro y las ediciones de bolsillo, y
en estos campos demostraron ser mucho más agresivas e innovadoras que lo que jamás
antes habían sido los hombres. Al cabo de 10 años, las personalidades más poderosas
de la industria editorial habían pasado a ser predominantemente mujeres, ya que aquellas
que habían triunfado en la primera ola de ascensos femeninos pasando de secretarias a
ejecutivos, solían contratar a otras mujeres e impulsarlas en sus carreras,
institucionalizando así su propio éxito.
Y, sin embargo, y hablando de un modo global, las mujeres que trabajan en la industria
editorial aún siguen ganando menos que los hombres con cargos comparables. Y aún,
haciendo quizás una o dos excepciones, están mal representadas en los más altos
niveles de la administración de esta industria. Incluso en este campo, donde no ha sido
posible reclutar suficiente cantidad de hombres, incluso aquí, las mujeres perciben la
existencia de un tope para sus ambiciones. Les es fácil llegar a ganar 25.000 dólares,
posible alcanzar los 50.000, y extremadamente difícil sobrepasar esta suma. Es indudable
que esto tiene que cambiar, pero lo más probable es que el proceso sea largo y lento.
* En las editoriales norteamericanas, se llama «editores» a quienes tratan directamente con los
autores y se ocupan de todo lo que a ellos y a sus libros —no sólo publicados sino por publicar— se
refiere. A cada uno se le asignan varios autores, que son de su especial incumbencia. (Nota de la
Traductora.)

Una mujer que conozco, ejecutivo editor muy poderosa y eficiente, que ha conseguido
grandes triunfos en su trabajo, ascendió desde un puesto de secretaria en una empresa
editorial mediana en vías de expansión hasta el puesto de editor jefe. El crecimiento y
prosperidad de la empresa se debe en gran parte a su energía, a sus conocimientos y su
agresividad bien dirigida. Empezó como secretaria del dueño de la compañía, y es ahora
su ejecutivo más alto y mejor pagado virtualmente es ella quien dirige la compañía,
mientras él cultiva sus jardines y viaja por el mundo en busca de pistas de golf cada vez
más atractivas y estimulantes. Se le han ofrecido trabajos importantes y mejor pagados.
Pero ella se queda donde ha trabajado siempre, pues estima que cuando se retire será
nombrada presidente de la compama si el dueño decide venderla, a ella le corresponderá
una buena cantidad de acciones y un alto cargo en la jerarquía de ejecutivos del
comprador. El propietario, su actual jefe, le ha dejado entender, si bien en forma algo
ambigua, que ambas cosas son posibles.
A nadie que se interese por estudiar las relaciones entre los sexos en el trabajo le
sorprenderá enterarse de que la visión personal que él tiene de la situación es un tanto
diferente. Su opinión acerca de esta mujer, tan valiosa para su empresa y en la que confía
plenamente, está signada por el miedo instintivo que siente el hombre ante la mujer que
ha triunfado. Una noche, en el Players Club, en Nueva York, alcancé casualmente a oírle
hablar de sus proyectos para el futuro con un colega. «¡Santo Dios! -dijo-. No me puedo
arreglar sin ella, y no conozco a nadie capaz de ocupar supuesto. Quiero decir que es un
verdadero tigre y que sabe manejar el negocio perfectamente. Pero no puedo dejar a una
mujer en "el asiento del conductor" cuando me retire. Mi mujer no me lo permitiría, de
todos modos, y las compañías con las que he hablado, que están interesadas en comprar
la mía, son aún más terminantes. Quieren conservarla en su puesto, es lo que conviene,
habida cuenta de las ganancias que produce a la empresa, pero quieren estar seguros de
que uno de sus hombres quede en un puesto más alto que el de ella para poder controlar
las cosas. Uno de ellos me dijo: "Si fuera hombre, y dado lo que sabe respecto del
negocio, le daríamos carta blanca para que lo manejase todo incluso, probablemente, la
nombraríamos director de la compañía con la cual fusionaríamos la tuya. Pero no
podemos hacer eso con una mujer. Hay que enfrentarse con los hechos como son: a los
accionistas no les gusta ver mujeres en altos cargos -simplemente no se fían de las
mujeres para que manejen su dinero-". Así son las cosas. Yo sigo con ella y le tengo

123
plena confianza, pero cuando me vaya, va a tener que darse cuenta de que en estas lides
el ser mujer es un inconveniente. Ella ya debería saberlo. Cuando empezamos a hablar
de fusionarnos con un grupo muy importante de empresas el presidente de las mismas
vino a visitar nuestras oficinas y la vio en el vestíbulo se detuvo y le preguntó: "¿Y para
quién trabaja usted, damita?" No podía creer que esa mujer dirigiera nuestra compañía, y
cuando lo descubrió no le gustó nada. En realidad, creo que fue eso lo que enfrió las
negociaciones especialmente cuando ella le contestó: "¡Yo no trabajo para nadie. Yo
trabajo para mí misma!" Es cierto que él se rió, pero no fue el tipo de risa que hace reír
también a uno. No, mucho me temo que cuando se trata de fuertes sumas de dinero los
hombres simplemente no se fían de las mujeres.»
Otra mujer, una de las mejores y más exitosas editoras del país, dejó su trabajo porque,
según ella misma dijo: «Mi opinión no cuenta para quienes realmente importan, por más
dinero que les haga ganar ni por mucho que me paguen a mí». En su nuevo empleo le
ofrecieron una autonomía completa. Podía contratar, desechar, comprar y controlar todo
lo que tuviese que ver con libros. «Pero -declaró después- cuando se trata de la dirección
de la empresa a largo plazo, cae el telón. Mientras les hago ganar dinero, soy su niña
mimada. Pero en cuanto a decidir qué hay que hacer con el dinero, en cuanto a manejar
realmente el negocio, es algo que se sigue haciendo mientras se toma una copa en el
club de golf, en las mismas pistas o en las saunas. Yo puedo gastar un millón de dólares
en la compra de derechos de autor, pero cuando se trata de cosas que tienen que ver con
los verdaderos asuntos de la compañía me excluyen.» Se considera aún a la mujer como
un «talento», pero sin que nadie quiera creer que tiene verdadera capacidad para los
negocios.

Las excepciones
La revista Bussiness Week (Semanario de los Negocios) hizo recientemente una
encuesta y logró presentar una lista con los nombres de las cien mujeres de más éxito en
el mundo empresarial y comercial del país, en campos tan diversos de la producción
como la banca, la radio, los cosméticos, la moda, la electrónica, los servicios financieros,
la alimentación, las manufacturas varias, el petróleo, las relaciones públicas, la publicidad,
el comercio minorista, y los servicios públicos y municipales. Con un tacto y una
discreción muy poco comunes en el periodismo, Bussiness Week no aclaró si las mujeres
eran casadas o no, ni si tenían hijos, y no hizo ningún comentario respecto de su aspecto
personal, como se sienten obligados a hacer en la mayoría de los diarios y revistas,
incluyendo el New York Times. «Me siento enferma -me dijo una mujer banquero- cada
vez que hablan de mí en el periódico como "la atractiva madre de dos hijos". No veo que
cuando hablen de David Rockefeller se refieran a él como "el guapo y canoso padre de
seis hijos". Es como si nadie pudiera dejar a un lado la personalidad doméstica de la
mujer. Si algún día logramos tener una mujer Presidente de los Estados Unidos, estoy
segura de que en los periódicos hablarán de ella más o menos en estos términos: "La
atractiva y vivaz Presidente, madre de dos niños, que iba elegantemente vestida con un
modelo de Molli Parnis color gris, apretó hoy el botón que desencadenó la Tercera Guerra
Mundial".»

Empieza con una licenciatura en leyes

Para las mujeres, según Bussiness Week, ésta es la mejor manera de llegar a la cumbre
en el mundo de los negocios. Se refieren al diploma diciendo que es «el instrumento más
importante para su éxito».
Los servicios financieros y la banca parecen también ofrecer excelentes oportunidades al
23 % de las mujeres que forman parte de aquella lista. Madeleine McWhinney, presidente

124
del «First Women's Bank» (El «Primer Banco de la Mujer»), de Nueva York, fue objeto de
mucha publicidad en los periódicos y revistas cuando inauguró el primer banco destinado
a servir predominantemente a las mujeres, dando además a cada mujer la oportunidad de
servir a la causa del feminismo con cada cheque que gira. Pero el capital de su banco (8
millones de dólares) es muy inferior al que controla Catheri-ne Cleary, presidente y
ejecutivo jefe del First Wisconsin Trust Co. de Milwaukee, la única mujer en los Estados
Unidos que dirige un banco que no ha heredado: 20,8 millones de dólares en depósitos.
Juliette M. Moran, vice-presidente ejecutivo para los servicios de comunicaciones de GAF,
es una de las mujeres ejecutivos mejor pagadas en el país, dentro de las que han logrado
triunfar por medio de ascensos dentro de la jerarquía del personal de la empresa. Su
sueldo, con bonificaciones, es de 120.000 dólares una suma impresionante, pero que no
se puede comparar con el monto de los sueldos de los ejecutivos hombres mejor
pagados, los cuales, como ya hemos visto, llegan hasta el millón de dólares al año.
De todos modos, la presencia de estas mujeres prueba de una manera efectiva y
convincente que no hay límites para las responsabilidades financieras y comerciales que
se pueden confiar a la gente de su sexo. Si Ms. Cleary puede manejar 20,8 millones de
dólares en fondos bancarios, o Camron Cooper (de la Compañía Atlantic Richfield) puede
manejar una carpeta de 700 millones, no hay motivos para suponer que a las mujeres les
falte ninguna de las habilidades o condiciones necesarias para el éxito en los negocios.

KATHARINE GRAHAM
Si hubiera alguna duda en este sentido, la carrera de Katharine Graham la disiparía
rápidamente. Como propietaria del Washington Post, Ms. Graham no sólo dirige la
empresa que controla uno de los periódicos más importantes del país, sino también la
revista Newsweek.
En cierto sentido es una lástima que Katharine Graham haya nacido rica pues siendo
como es una de las mujeres más poderosas y que más éxito han alcanzado en los
Estados Unidos, sus logros servirían como argumentos más poderosos que lo que ahora
parecen para apoyar la teoría de la igualdad de los sexos. Cuando era aún muy niña su
madre le dijo: «No puedes quedarte en casa todo el día en plan de niña rica, tienes que
hacer algo». Y en realidad lo que hizo fue casarse con un hombre muy ambicioso que al
morir le dejó en herencia el Washington Post y todas sus propiedades. Ella era la dueña
pero para ponerlo en sus propias palabras «yo siempre me había sometido a la opinión de
los hombres. Ellos sabían más». A pesar de que se encontraba en una situación única,
con el poder en sus manos para dirigir el imperio de su marido, todos dudaban, y con
razón, de que ella quisiera hacerlo, o de que fuera capaz.
Pero ella decidió aprender todo lo que no supiera y fuera necesario. Puede que el tener
tanto dinero la haya ayudado, pero el mundo está lleno de gente rica que destruye lo que
tiene. En Palm Beach, por ejemplo, viven cantidades de ricos hombres de negocios que
están muy contentos de pasar allí sus días y dejar que sus empleados trabajen y piensen
por ellos. Kay Graham estudió a fondo todo lo que tenía que ver con el periodismo y su
financiación. Cuando no estaba satisfecha con algún empleado simplemente lo despedía
ante el gran asombro de los ejecutivos de la empresa. Se enteró de la existencia del
Movimiento de Liberación Femenina y al principio no lo entendió. (Es difícil para una
persona rica y poderosa el pensar en sí misma como perteneciente a una clase oprimida.)
Pero cuando comprendió de lo que se trataba, se movilizó tomando actitudes polémicas y
haciendo innovaciones. Cuando Gibson McCabe, que era entonces presidente de
Newsweek, le advirtió que no llevara mujeres a las reuniones, ella le tiró un cenicero por
la cabeza. Y aprendió mucho sobre política cuando el descubrimiento del Post la convirtió
en el Enemigo Número Uno de la Administración Nixon.

125
Ella era tímida, insegura respecto de sí misma y de su capacidad, y quedó viuda
inesperadamente, pero se hizo fuerte y se convirtió en una triunfadora en toda la línea:
llegó a atreverse a seguir hablando con Lyndon Johnson sin inmutarse mientras él se
desvestía ante ella preparándose para acostarse.
Katharine Graham es un buen ejemplo, tanto para los hombres como para las mujeres:
demuestra que el nacer rico no es suficiente, que el éxito no es algo que se le sirve a la
gente en una bandeja de plata. Y es muy importante la lección que su vida proporciona
especialmente a las mujeres: aunque no hayan sido capacitadas para ello, ni educadas
en ese sentido, las mujeres pueden jugar según las mismas reglas de juego que los
hombres... ¡y ganar!

EL «MITO» DE EVITAR EL ÉXITO

Si bien es cierto que la sociedad hace muy poco para estimular el instinto de triunfo en las
mujeres, y por lo general las recompensa menos que a los hombres, también es cierto
que las mujeres mismas no siempre están muy convencidas de que el éxito individual sea
un objetivo valioso. Parece haber un factor al que Matina Horner se refiere con estas
palabras:
«El deseo de lograr (ser) algo que a menudo está contaminado por lo que yo llamo el
motivo para evitar el éxito».3 Éste es un resultado lógico del condicionamiento y de la
educación a los que aún están sometidas las mujeres en la casa y en el colegio. También
es cierto que las mujeres siempre han estado en mejor situación de comprender el lado
oscuro del éxito que los hombres. Ellas saben —aunque sólo sea desde el punto de vista
y experiencia de sus madres- cuáles son los castigos o penas del éxito y del fracaso,
desde el punto de vista de la vida doméstica.
3. Psychology Today, noviembre, 1969.

Las mujeres conocen íntimamente lo que significa en la vida de los hombres el haber
fracasado en sus carreras. Y algunas también han sufrido íntimamente las penas que
implica una carrera exitosa: las largas horas de trabajo, el empuje sin tregua, el ego
creciente, la ansiedad nerviosa y la falta de capacidad para compartir los placeres que
brinda el éxito. Basta con echar una mirada a las mujeres de los políticos de éxito para ver
lo que puede significar para una persona la ambición de otra: tenemos el caso de la Sra.
Pat Nixon que, según se dijo, amenazó con el divorcio a su marido si éste pretendía ser
nuevamente candidato a la presidencia el de la Sra. Betty Ford, quien, por lo que se sabe,
tuvo que someterse a tratamiento psiquiátrico tras pasar largos años sola, ocupándose de
sus hijos, mientras su marido, miembro del Congreso de los Estados Unidos, viajaba por
el país hablando ante grupos de simpatizantes del Partido Republicano para reunir fondos
destinados a financiar las actividades del mismo el de la Sra. Jacqueline Kennedy, que
accedió a no romper su matrimonio por ser éste un ingrediente necesario para el éxito de
la gestión presidencial de su marido.
Tampoco están mucho mejor las mujeres de los ejecutivos de éxito, ni de los escritores,
periodistas o actores. Durante muchos años Vivien Leigh fue, ante el público, la sonriente,
radiante y feliz esposa de Laurence Olivier. Sin embargo, en privado, vivía en un infierno
atormentado, temerosa de que su identidad pereciese sumergida en el enorme y
creciente éxito de su marido.
No viene mal introducir un elemento de prudencia hablando de éxito. Nunca está de más
examinar el precio que hay que pagar por él. Es este mismo elemento de duda el que
frena a muchas mujeres al principio de sus carreras. Esto se debe a que muchas mujeres
empiezan sus carreras mucho después que los hombres, habiendo pasado primero por la
experiencia de ser esposa y madre. Y ya a medio camino del éxito profesional encuentran

126
a menudo que los logros y triunfos significan menos en una mujer,
Gran parte del problema radica en que se suele considerar que la mujer ha perdido algo
al tener éxito profesional, en tanto que, si es un hombre el que triunfa, se acepta de hecho
que ha ganado mucho con su éxito, como algo innegable y obvio. Las mujeres,
generalmente, tienen que sacrificar algo: la familia, el matrimonio o simplemente una
relación no competitiva con los hombres. Una mujer de negocios que conozco, que ha
triunfado en su carrera, y que tiene ahora alrededor de cuarenta y cinco años, se quejó
ante mí de que el éxito la hubiese convertido en una suerte de «paria» a los ojos de la
gente:
«Cuando decidí que quería dedicarme a los negocios y triunfar -me dijo-, mi madre
empezó a preocuparse pensando que no me casaría ni tendría niños. Estaba muy bien
para mi hermano eso de ir a la Universidad y estudiar Medicina y tener éxito en su
carrera. Esperaban que todos estuviéramos muy orgullosos de nuestro Bernie y
recogiéramos los calcetines que dejaba tirados cuando volvía a casa de visita. Pero eso
no estaba bien para mí. Cada vez que él obtenía un éxito toda la familia aplaudía. Mis
éxitos sólo lograban enfadar a mi familia. Pues bien: yo triunfé, e igual me casé y tuve
hijos.
«Mientras no tuvimos niños mi marido estuvo completamente de acuerdo conmigo y
apoyó mi carrera. Y ¿por qué no? ¡Yo le costeé sus estudios de leyes y pagué todas las
cuentas! Luego, cuando llegaron los niños, comenzó a pensar que yo debería dejar de
trabajar y quedarme en casa y ser una buena madre. Mi carrera no importaba nada. A
pesar de que yo pagaba al servicio para que cuidara de los niños y me preocupaba de
que estuvieran bien. De pronto, mi carrera se convertía en un error. Y mientras más éxito
tenía, más infeliz se sentía conmigo.»
Un estudio psicológico llevado a cabo recientemente demostró que cuando se le pregunta
a una mujer el motivo del éxito de otras, tiende a atribuirlo, por lo general, a la «suerte»,
mientras que si se trata de hombres lo considera debido a su «capacidad».4 También las
mujeres son más proclives a sentirse culpables y a caer en la autorecriminación cuando
fracasan. Y, curiosamente, debido a una forma de pensar inversa, los hombres
entrevistados para este estudio atribuyeron sus fracasos a «mala suerte» mientras las
mujeres atribuían sus fracasos a su propia incapacidad. Los hombres, motivados por el
éxito, se las arreglaban para no ver lastimado su orgullo ante el fracaso, en tanto que casi
invariablemente las mujeres se sentían muy avergonzadas por él.
4. Bussiness Week, agosto 16, 1976. 246

O sea que hay pruebas suficientes para sustentar la tesis de que la actitud de las mujeres
respecto del éxito es bastante ambivalente. Sobreponerse a esto es de vital importancia.
Tú tienes tanto derecho a triunfar como cualquiera y probablemente tengas las mismas
posibilidades...

LA NECESIDAD DE LAS RETRIBUCIONES

PROPIAS DEL ÉXITO
No hay duda de que, por lo general, las mujeres son más tímidas que los hombres
respecto de sus pretensiones en lo que se refiere a las retribuciones y recompensas
correspondientes al éxito, pero parece que las cosas están cambiando. Como nos dijo el
presidente de una gran compañía: «Antes se podía ascender a las mujeres sin
preocuparse demasiado por lo que ello costaría, especialmente porque sus sueldos
básicos eran por lo general mucho más bajos que los de los hombres. Se les podía
aumentar mucho el sueldo desde el punto de vista del porcentaje, pero seguían siendo

127
inferiores a los de los hombres. Ahora, las mujeres están aprendiendo a maniobrar en
cuanto a sus cargos y ascensos, al igual que los hombres, y también a justipreciar lo que
vale un puesto en otras palabras, parten de cuánto le pagaríamos a un hombre por hacer
el mismo trabajo. Se puede afirmar que pasaron los tiempos en que se podía contar con
que las mujeres costaban menos que los hombres».
Jane Doheney, actual vice-presidente de una gran empresa es un buen ejemplo de la
mujer que sabe luchar por sus derechos. No deberíamos mencionar el hecho de que es
muy hermosa de no ser porque ello hace que su éxito sea mucho más notable. Muchos
hombres son capaces de aceptar la presencia de una mujer madura de aspecto
imponente en el centro de poder de una corporación, pero encuentran difícil manejarse o
saber qué hacer cuando se encuentran con una mujer joven, guapa y bien vestida entre
ellos.
«Todos se portaron con mucha amabilidad cuando supieron de mi ascenso -dijo ella-,
pero se notaba también un ambiente de incomodidad al respecto. A ese nivel, al
empleado se le hace un contrato y la compañía le da un coche. Él escoge el que quiere.
Pero a mí, el vicepresidente que está a cargo del transporte, me sugirió preguntar a mi
marido qué tipo de coche debía pedir. Me pareció bastante extraño al fin y al cabo, ellos
mismos me habían dado la responsabilidad de un importante negociado de finanzas en la
compañía.
»Luego vino el asunto del limpiabotas. Yo no me había dado cuenta, pero al piso de los
ejecutivos venía cada mañana un hombre a limpiar los zapatos. A mí, eso me parecía
algo bastante humillante. Pero cuando me di cuenta de que el limpiabotas no iba nunca a
mi oficina -y yo también estaba en el piso de los ejecutivos—, decidí preguntar por qué.
»Pues bien mis colegas se sintieron muy incómodos ante mi demanda, y me preguntaron
si realmente quería que me limpiaran los zapatos. Uno de los ejecutivos dijo que él
suponía que las mujeres nunca limpiaban sus zapatos -aparentemente, consideraba los
zapatos femeninos como obj etos delicados, que se compraban, se usaban hasta
ensuciarlos y luego se tiraban a la basura—. Yo dije que tenía el mismo derecho que
todos los demás a que me limpiaran los zapatos. Eso era muy cierto y nadie podía alegar
nada en contra, hasta que finalmente el vicepresidente ejecutivo puso el asunto en claro
diciendo:
"Mira, Jane: es duro para el viejo George. Quiero decir que tú no querrás que él se ponga
de rodillas ante ti todos los días y te mire las piernas, ¿no es cierto?"
»Francamente, no me importaba mucho. Pero dije que transigiría. Yo dejaría mis zapatos
fuera de la puerta de mi oficina y el viejo George se los podría llevar para lustrarlos. Y eso
fue lo que hice. Ahora todos estamos contentos.
»Pero es extraño. Cuando uno llega a la cumbre se da cuenta de la cantidad de cosas
que los hombres toman por seguras y merecidas y que a las mujeres ni siquiera se les ha
ocurrido pedir. Todos estos años han estado viviendo mejor que nosotras, y lo único que
nos decían era que trabajaban duro -como mi padre, que se quejaba a mi madre todos los
días—. Nunca nos habló de las compensaciones del éxito. Ahora he descubierto que los
hombres realmente se cuidan de sí mismos allá arriba y no lo pasan nada mal. ¿Y por qué
no va a querer una mujer las mismas cosas, sea que se trate de un coche con chófer o de
que le lustren los zapatos todos los días?»
Creo que de la historia de Jane Doheney se puede aprender lo siguiente: si las mujeres
exigen los mismos privilegios que los hombres éstos las tomarán más en serio en sus
carreras.

128
 BARBARA CAWLEY: LA MUJER NUEVA
Hace poco, en una cena, me tocó sentarme junto a la directora de una importante
compañía productora de televisión. Barbara Cawley es una mujer de cerca de cincuenta
años, que rige con mano de hierro una empresa con más de doscientos empleados.
Habiendo empezado su carrera con un programa dirigido a la mujer, Barbara era, según
sus propias palabras, «una mujer que tenía un producto destinado a la mujer, o, lo que es
lo mismo, a nadie».
Cuando su programa evolucionó y se convirtió en una serie de servicios y tomó un
aspecto más comercial, se vio obligada a reexaminar la opinión que tenía de sí misma y
de sus posibilidades. «Compréndame —me dijo—, teníamos un programa "elegante"
destinado a mujeres "elegantes" y yo misma era una mujer así. Yo era encantadora,
entusiasta, trabajaba duro, y me sentía agradecida porque lo que hacía parecía tener
éxito. Me trataban como a una niña buena y yo estaba contenta
no sabía que las cosas podían ser diferentes. Hasta que un día me di cuenta de que era
mucho más inteligente y capaz que los hombres que trabajaban a mi alrededor y podía
hacer algo realmente único y de mucho éxito. Había recorrido un largo camino desde que
era sólo un ama de casa. Tenía una carrera, y estaba ganando bastante dinero a partir de
una idea propia. Pero, a pesar de eso, me trataban como a una niña a la que hay que
tener contenta.
»Para mí el gran momento fue aquel en que me di cuenta de que no importaba el ser
mujer o no. Llegado un cierto punto, tienes que tener los cojones de decir: "¡Vete a la
mierda! ¡Yo voy a hacer las cosas como me parezca!"... Y lo hice. Dejé la radioemisora
para la cual trabajaba, alquilé una pequeña oficina, me hice dueña de mí misma y de lo
que hacía y volví con una serie de "paquetes" de proyectos que sabía que les podía
vender. Cuando fui a ver a mi antiguo jefe, le dije: "Olvídese de que yo trabajaba aquí,
olvídese de que soy mujer tengo algo que ustedes necesitan. ¡Y me lo van a comprar!" Y
así lo hizo. Fue un placer enorme descubrir que podía correr riesgos y ser dura, que podía
construir algo mío y hacerlo funcionar. En mi profesión siempre me sentía como la niña
frustrada a quien nadie saca a bailar. Pero de pronto allí estaba, en medio de la pista,
bailando con todo el mundo, como los demás.
»Y lo quiero todo: los jets Lear y las oficinas centrales de la corporación con mi ascensor
particular, y el coche con dos teléfonos. Puede que muchas de estas cosas parezcan
absurdas y divertidas, pero los hombres han disfrutado de ellas todos estos años y ahora
me toca a mí hacerlo. Siempre se dijo que no nos gustarían, que lo que se conseguía no
compensaba el trabajo que significaba ganarlo, que el lujo y las comodidades y las
regalías no compensaban el esfuerzo, las tensiones y las responsabilidades. Y ¿sabes
una cosa? No es cierto. No lo fue nunca. Es como decir que el dinero no puede comprar
la felicidad. Claro que no, pero ese no es un motivo para seguir siendo pobre. El éxito
tampoco te puede hacer feliz, pero es muy divertido: es estimulante y te hace sentir viva,
activa, estupenda. No creo que nunca se logre demasiado en ese sentido ¡lo que es yo,
me anticipo con mucho placer a todo lo que vaya a lograr!»
La necesidad de éxito es tan fuerte en la mujer como en el hombre. Y ¿por qué no iba a
ser así? Lo raro es que alguna vez hayamos pensado que fuera de otra manera. Lo que
hemos y hecho es, simplemente, considerar nuestro modo de ver la sociedad como si
fuera una realidad psicológica, y llegar a la conclusión de que, puesto que en el pasado
las mujeres estuvieron excluidas del juego del éxito se hallan descalificadas para jugarlo,
o que si realmente se les da una oportunidad no lo jugarán tan bien como los hombres.
Hasta las revistas femeninas enfocan el problema del éxito como si hubieran distintas
condiciones y categorías para las mujeres.

129
Una encuesta llevada a cabo hace poco por la revista Glamour llevó a la conclusión de
que las mujeres de éxito se describen a menudo a sí mismas en términos como éstos:
«exhibicionistas, dominantes... y con tendencia a sentirse culpables», características
todas ellas que la mayoría de la gente considera negativas o de cierta cualidad negativa.
Se comentaba también que la mujer que ha triunfado «puede no captar muy bien el tipo
de amenaza que impone a los demás» y «tal vez, exigir demasiado de los otros».5 Dudo
mucho que una encuesta de este estilo realizada entre hombres de éxito diera por
resultado el exhibicionismo, la incapacidad para sentir culpa o el exigir demasiado de los
demás como características del éxito, ni que revelase que los hombres que han triunfado
tengan la impresión de haberse impuesto sobre la demás gente mediante cierto tipo de
amenazas. Incluso los medios de comunicación destinados a las mujeres caen en la
trampa de sugerir que una mujer sólo puede triunfar si adopta rasgos de personalidad
desagradables. Por el contrario, los hombres tienden a sentir que los requisitos
necesarios al éxito son la inteligencia, el impulso, la energía y la habilidad para llevarse
bien con los demás vale decir, el tener encanto.
Glamour, junio 1976. Psychology Today, mayo 1976.

Para las mujeres que ambicionan el éxito, al igual que para los hombres, el deseo de
adquirir fama, dinero y poder, o una combinación de las tres cosas, es la motivación, y las
estrategias usadas no difieren demasiado de las de sus colegas masculinos - colegas y
rivales - La noción de que «la mujer no tiene pasta de líder porque su personalidad no le
permite ser asertiva»6 es tan falsa como la presunción de que es muy difícil trabajar para
una mujer -en otras palabras, tomadas del mismo estudio-. «Se presupone que la mujer
encaja en el molde del jefe dictatorial y rezongón».7 Una de las cosas que ha probado
ampliamente el Movimiento de Liberación Femenina es que la mujer puede ser tan
asertiva como el hombre: y también los hombres se van dando cuenta de que trabajar
para un jefe mujer no es muy distinto que hacerlo para uno varón. Como muy bien dijo un
psicólogo: «No es el sexo lo que cuenta ¡es la garra!»8
7. ídem.
8. New York Magazine, mayo 17, 1976.

El éxito llevado a la exageración

Tal vez se trate de una reacción ante el modo en que fueron educadas las mujeres pero el
hecho es que la ambición, el empuje y la dureza con que actúa la presente generación
femenina son mucho mayores que los de la mayoría de los varones. Muchos hombres
importantes se valen de su estado de salud como arma defensiva: no se avergüenzan de
usar como disculpa un resfrío, una gripe o un dolor de cabeza para postergar una
discusión o una decisión. Por su parte, las mujeres que triunfan, no se enferman nunca.
Simplemente, no se lo permiten y, si se enferman, rehusan demostrarlo. Es como si
reaccionaran en contra de aquellas generaciones de mujeres que se quejaban de
calambres, mareos, embarazos difíciles y náuseas, y estuvieran decididas a probar que
cualquier mujer puede ser más dura físicamente que cualquier hombre. Un experto en
administración hizo la observación de que cuando los hombres llegan al nivel de la
jerarquía empresarial en que tienen derecho a un chequeo médico anual, invariablemente
se toman medio día libre para hacerse los exámenes. Y, por lo general, demuestran
interés por conocer los resultados. Las mujeres, por el contrario, hacen lo imposible por
evitar los exámenes y demuestran poco interés por los resultados. Simplemente rehusan
enfrentarse con la posibilidad de enfermarse.
Lo que es más, las mujeres que han triunfado, invariablemente, hacen trabajar más a sus
empleados y colaboradores que los hombres. «Tal vez esto sea el resultado de
generaciones de mujeres reprimidas, y de la exigencia de ser una buena chica», me dice

130
una importante ejecutivo de una revista cuando hablamos del éxito cómodamente
sentados en su hermoso departamento «blanco-sobre-blanco». Las paredes están llenas
de libros y de grabados, y dos maravillosos gatos persas, que son en sí mismos el súmum
del éxito felino, dormitan sobre un sofá. «Cuando las mujeres se proponen triunfar llevan
su ambición hasta la exageración, no hay quien las detenga. Los hombres confían en su
derecho a triunfar pareciera que el éxito fuese una deuda del mundo para con ellos. Pero
las mujeres no sienten esto. Mira por ejemplo a Julia Phillips...»
Pues bien, miremos a Julia Phillips que obtuvo un Oscar de la Academia de Artes
Cinematográficas por su película The Sting cuando aún no había cumplido los 30 años. Al
recibir su premio de manos de Elizabeth Taylor, dijo: «Ésta es una gran noche para una
chica judía del Bronx recibir un Oscar y conocer a Elizabeth Taylor, todo al mismo
tiempo». Ella es una de las productoras o productores de más éxito en Hollywood y
recibió un cheque por 2.500.000 dólares como parte de sus derechos sobre las ganancias
de The Sting sin darle mayor importancia.
Trabajaba en la revista McCall, en una sala enorme y oscura, junto a una serie de jóvenes
que corregían la gramática y puntuación de los articulistas. Consiguió un puesto como
asistente en el departamento editorial del Ladies Home Journal, con un sueldo de 8.000
dólares anuales. Inteligente, astuta, bonita y elegante, tenía, según un compañero que la
observaba de cerca, «el aspecto de alguien que va a triunfar, una especie de brillo
tranquilo, seguro de sí mismo, en los ojos que hacía pensar que la chica iba a llegar
lejos».
Por lo general, las mujeres duran más que los hombres en sus cargos. Julia Phillips no.
Cuando acababa de instalarse en su cargo en LHJ se las arregló para que la contrataran
como lectora para la 20th Century Fox, en la Costa Este, con un sueldo de 15.000 dólares
al año. La mayoría de los «lectores» y las «lectoras» permanecen en el mismo puesto
durante años y años, logrando poco a poco hacerse una buena reputación y
asegurándose tantos «contactos» en el mundo editorial que se vuelven indispensables.
Julia se agenció sus contactos de la noche a la mañana, los fijó con el fulgor luminoso de
su ambición y al cabo de seis meses tenía un trabajo nuevo, adquiriendo derechos para
Redford, Poitier y otros -los grandes-. Compró con éxito, y compró también para sí misma.
Cuando produjo su propia película fracasó. Pero antes de que la gente siquiera se diera
cuenta de que había fracasado empezó a hacer The Sting. «Ella nunca se abandona, ni
abandona lo que hace» dice una amiga suya. «Ha dedicado su vida a triunfar. Hollywood
es una ciudad dura para las mujeres, si no son actrices en plan sex-symbol. Julia se
propuso ser productora, cosa que nunca antes había hecho una mujer, e hizo fortuna.
Ahora que lo ha conseguido, naturalmente, dirigirá una película, cosa que nunca ha
hecho, para demostrar que es capaz. Y lo más probable es que triunfe en eso también, y
luego haga otra cosa. El desafío es lo que la excita, no el dinero ni el éxito por sí mismos.
El otro día la encontré almorzando con Joanne Woodward ésta le imploraba —implo-
raba— que le diera un papel que le interesaba en su película. Julia la cortó diciéndole que
no, pero que podía usarla para el rol de la madre...»
Desde el principio de su meteórica carrera, Julia Phillips ha cogido el mundo por los
cuernos, motivada por un deseo incuestionable e indómito. Ella no tiene dudas, cualidad
aún rara entre las mujeres: en su mayoría creen necesario disimular su competitividad o
dominarla. Como los hombres no necesitan funcionar con este tipo de represiones son las
mujeres las que quedan en situación de desventaja debido a sus propios
condicionamientos culturales, y cuando se deshacen de ellos, como muchas hacen a
medio camino, puede ser ya demasiado tarde. Ahora, sin embargo, las mujeres están
empezando a hacer las cosas con el mismo ritmo que el hombre y a la misma velocidad
desde el comienzo. Y su instinto para dar el golpe recto a la yugular de que hablamos

131
más arriba es uno de los indicativos del camino que ya llevan recorrido. «Las mujeres -
dice un ejecutivo analizando el tema- son luchadoras formidables, mucho más porfiadas y
empecinadas que la mayoría de los hombres, y es mucho más difícil comprarlas o
hacerlas desistir de sus empeños.»
Cuando una mujer se decide a triunfar, su empuje suele ser muy superior al de la mayoría
de los hombres. Los hombres consideran normal sentir ese impulso hacia el éxito: ha sido
una prerrogativa masculina durante muchas generaciones. Pero para las mujeres esto
representa una verdadera revolución.
«Puede que a las mujeres todavía les cueste más interesarse por el éxito -dice Linda
Gray, ejecutivo de éxito en el campo de la publicidad- pero cuando lo hacen no hay quien
las detenga. Mírame a mí, por ejemplo. Fui a la universidad porque todo el mundo iba, en
los tiempos en que muchas universidades eran exclusivamente para mujeres: no eran co-
educacionales, ni radicales, ni nada por el estilo. Yo era la mimada de papá. Mi hermano
fue a la Universidad de Yaie se daba por sentado que obtendría buenas notas, y pobre de
él si no lo hacía. Pero de mí la familia sólo pretendía que no quedara embarazada ni me
enamorara de alguien inadecuado. Cuando me gradué en la universidad no sabía nada.
Se esperaba de mí que pasara el verano en Europa y luego consiguiera un trabajo "bien"
en Nueva York y compartiera un departamento con un par de chicas igualmente "bien" y
volviera a casa, a Bronxville, a jugar al tenis los fines de semana. Y eso fue lo que hice.
Conseguí un puesto de secretaria en una agencia de publicidad llena de chicas "bien", de
buenas familias de clase media alta que pasaban el tiempo trabajando de secretarias y
usando el dinero de sus sueldos para comprar ropa en Bloomingdale's.
»Todo el mundo le había preguntado siempre a mi hermano ¿qué quieres ser cuando
seas grande? pero a nadie se le ocurrió siquiera sugerirme la pregunta. Pasé mis años en
la universidad creyendo que lo que quería era ser guapa. Bueno no sé si era guapa o no,
pero, sobre todo, estaba muy aburrida en mi puesto de secretaria y empecé a buscar
cosas que hacer.
»Todos hablaban de los "proyectos de Linda" y les parecía muy bien que hiciera
informes, o combinara listas, eliminara . archivos inoperantes es decir, ¿y por qué no? que
yo era un montón de energía, consumido por todo lo que me rodeaba, a la espera de que
se aprovechase en algo útil.
»Al poco tiempo me di cuenta de que era inteligente -algo que, dicho sea de paso, nadie
me había dicho, ni en casa ni en la universidad— también me di cuenta de que, por
mucho que trabajara, nadie me iba a ayudar. Había estado convencida hasta entonces de
que alguien se daría cuenta de lo eficiente que era y me daría una oportunidad. Pero a las
chicas de veintidós años nadie les da oportunidades, o en todo caso nadie me las dio a
mí. Así que una mañana hice acopio de todas mis fuerzas y fui a la oficina de mi
supervisor dispuesta a alegar con argumentos y modales bien, para pedirle con buenas
maneras, que me diera más responsabilidades y oportunidades. Cuando entré a su
oficina me faltó el valor. Yo pretendía ser encantadora y sincera y muy convincente. Pero
me encontré frente a un hombre de más o menos la edad de mi padre, del cual sabía
perfectamente que era menos inteligente que yo y menos trabajador. Y me enfadé, me
enfadé con él porque estaba en una posición de autoridad sobre mí, me enfadé conmigo
mismo porque de pronto tenía miedo de explicar que ya no quería ser secretaria y que
quería que me dieran una oportunidad. En realidad estaba tan furiosa por mi propia
cobardía que cuando me preguntó qué quería le contesté de sopetón: "¡Yo quiero su
puesto!" Luego me podía haber caído muerta ahí mismo. Ahí estaba, de pie ante él,
vestida con mi falso traje de Courrége y mis zapatos de Gucci auténticos (gasté en ellos el
sueldo de una semana para que me dieran status) y esperé que cayera un rayo y

132
acabase conmigo. Pero no fue así. En vez de ello, al cabo de un silencio embarazoso,
aquel señor sacudió la cabeza y me dijo: "Hace tiempo que nadie me pedía un ascenso
de una manera tan razonable".
»Me dijo que me sentara y conversamos sobre lo que yo había estado haciendo, y lo que
había aprendido, y de lo que quería hacer. Fue realmente muy amable, y cuando
terminamos me dijo: "Linda, yo creo que usted va a llegar muy lejos, porque es inteligente
y es ambiciosa y tiene empuje y valor y yo voy a hacer que le den un buen puesto para
que trabaje en algo en que realmente pueda usar y aprovechar todas esas cosas. Pero
tendrá que ser en otro departamento, no en el mío. Usted se convertirá en la mejor
asistente que jamás haya tenido alguien, pero ese alguien se despertará un día para
darse cuenta que lo han eliminado. Y yo conozco a una persona que está buscando a
alguien precisamente como usted y voy a arreglar la cuestión ahora mismo".
»Y lo hizo. Tenía razón. Me convertí en asistente de uno de los ejecutivos y antes de que
hubiese pasado un año tenía su puesto, y ahora estoy situada en lo más alto de la
jerarquía. Ahora puedo optar por una de dos cosas diferentes: empeñarme en ser
presidente de esta empresa o establecerme por mi cuenta. Creo que voy a establecerme
por mi cuenta, porque es más estimulante, y cuando las cosas funcionan son tuyas. Pero
aprendí una lección respecto del éxito cuando perdí el control aquella primera vez, con mi
primer jefe. Si eres mujer, no debes tratar de conquistarlos. ¡Tienes que pegarles fuerte!»
Cuando Linda, que además de ser un ejecutivo formidable, es jugadora de tenis muy
buena y muy agresiva, conoció al Dr. Renée Richards, la gran estrella de tenis transexual,
se sorprendió mucho y se molestó además al oírla decir que reconoce que su juego se
había debilitado desde su operación. En resumen, que ahora juega «como una mujer».
«¡Como una mujer! —exclamó Linda-. ¿De qué diablos está hablando? El simple hecho
de que haya sufrido una operación que la convirtió en mujer, no significa que no pueda
golpear la pelota con tanta fuerza como lo hacía cuando era el Dr. Richard Raskind. ¿Por
qué? Debería estar pegando aún más fuerte, por Dios, en vez de caer en la vieja trampa
de que las mujeres no pueden pegar fuerte. ¡De alguna manera y en alguna parte de su
ser ella sigue siendo un macho chauvinista!»

LAS MUJERES QUE TRIUNFAN

Quizás el pegar fuerte sea la primera regla, la más importante, para alcanzar el éxito en lo
que respecta a las mujeres. Las mujeres ambiciosas tienen que aprender que no pueden
ganar cautivando con su encanto, ni por medio de la persuasión, ni de presiones hechas
con tacto y sutileza.
A los hombres les resulta, y muchos lo hacen. Aprenden cómo conquistar a sus
superiores, aprenden a jugar al golf y lo juegan con la gente que les conviene en los clubs
que les conviene, recrean su imagen para componer una que refleje lo que se supone que
deben ser. Durante muchos años se mandó a los jóvenes a colegios como St. Mark, St.
Paúl, Andover y Phillips Exeter, y a universidades como Yaie, Harvard o Princeton, para
que adquiriesen precisamente esas características que les servirían para agradar a sus
futuros jefes. Los muchachos jóvenes que se graduaban en grandes universidades del
Medio Oeste, en lugares como Lincoln, Nebraska (como Dick Cavett, importante
personalidad de la televisión norteamericana) trataban de agenciarse becas que los
llevaran a los grandes centros universitarios del Este, donde no sólo aprenderían algo,
sino que se transformarían en el tipo de persona que se ve, y cito palabras textuales de
un alto ejecutivo, «como uno de los nuestros».
Este proceso se lleva a cabo sin mayores discusiones, puesto que pretendemos creer
ciegamente en la «igualdad de oportunidades» y no nos gusta reconocer que todos los

133
estamentos de la sociedad americana tienen sus propios ritos y normas. Los padres
preparan a sus hijos para que se hagan socios de sus clubes, no sólo sacándoles tarjetas
de socios, sino también enseñándoles cómo deben actuar para ser aceptados por sus
padres en estas instituciones. Y no es que sea más fácil conseguir un puesto en el
Departamento de Policía si tu padre y tus tíos eran policías, sino que estás más
preparado para la vida de policía por el ejemplo de la familia. Conocías los «trucos» los
conocías porque los habías adquirido por el ejemplo casi imperceptible que te daban los
hombres cuando se las «arreglaban» para destacar. Los jóvenes que entraban a trabajar
en la industria de la confección aprendían a ser desenfadados y se volvían hipertensos,
en tanto los que entraban a las financieras de línea conservadora y «a la antigua»
aprendían a mantenerse fríos y serenos en los momentos difíciles o sometidos a
presiones. Parece ser, entonces, y en gran parte hasta un grado realmente sorprendente,
que los hombres triunfan a partir de la observación del triunfo de sus mayores, o
aprendiendo a evitar sus equivocaciones, que viene a ser lo mismo.

El estilo triunfador
Comparativamente hablando, hay pocos modelos para las mujeres. John y Robert
Kennedy, por ejemplo, se criaron en el mundo de la política de la ciudad de Bostón.
Desde su nacimiento estuvieron rodeados de ejemplos: aprendieron lo que tenían que
hacer o decir para agradar a los hombres importantes que podían ayudarles a conseguir
los cargos políticos que les interesaban. Por el contrario, Bella Azbug, para hablar de una
de las pocas mujeres importantes en el ámbito de la política nacional, no contó con ese
tipo de preparación, no tuvo modelos comparativos en los cuales apoyarse y que le
sirvieran de base para convertirse en una figura política. Incluso en cuestiones de
vestimenta, la mujer tiene que tomar decisiones en cuanto a cosas que el hombre
encuentra solucionadas de antemano. La mayoría de los políticos varones saben muy
bien que lo que más les conviene es usar trajes sobrios, que no llamen la atención. Pero
una mujer siempre corre el riesgo de vestirse demasiado o demasiado poco, o de ser un
poco excéntrica, como en el caso de Ms. Azbug. Lo que no representa un problema para
los hombres, sigue siéndolo para las mujeres. En una reunión de la National Society of
American Bankwomen (Sociedad Nacional de Mujeres de la Banca) Marilyn Hender, del
New York Times, que es una de las periodistas más importantes en el campo de las
finanzas, declaró que uno de los mayores obstáculos para el éxito era el problema del
vestido apropiado para la ocasión. A Ms. Bender le parecía que la mayoría de las mujeres
que actuaban en el mundo de los negocios tenían un aspecto «desalmado» y que a los
hombres les molestaba ese descuido y reaccionaban fuertemente en contra. Hasta cierto
punto, esto es indiscutible. Los hombres tienen una idea clara y bien definida de lo que
significa estar bien vestido, bien «presentado» cuando se trata de un varón, y una
percepción muy aguda de lo que la ropa y el porte dicen respecto del que la lleva, pero se
sienten perdidos cuando se trata de una mujer. Lo que es peor, los vestidos diseñados
para las mujeres son deliberadamente frivolos y el público aplaudió con gran entusiasmo
a Marilyn Bender cuando criticó a la industria de la moda y a los diseñadores de moda por
este estado de cosas.
En esta reunión estaba también presente la primera mujer General del Ejército de los EE.
UU., Jeanne Holm. Ella hizo notar que una de las razones de su éxito consistía en que en
las fuerzas armadas las mujeres llevan uniforme y el rango es lo que importa. «Si eres
Coronel -dijo- la gente te mira las hombreras y ve las águilas que lo acreditan, y basta,
igual si eres hombre que si eres mujer.» También dijo que una de las ventajas de la
carrera militar es que la condición de oficial pesa más que las diferencias sexuales.
«Nadie me pide a míque vaya a preparar el café —sostuvo— porque tengo rango de
oficial y los trabajos de ese tipo los hacen los soldados. Y, claro, ¡ahora, cuando luzco

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estrellas de general, la gente ha dejado de preguntarme si pienso hacer carrera en el
Ejército!»
En la Casa Blanca, la General Holm no tardó en darse cuenta de que la ropa era
importante. Después de pasarse la vida vestida de uniforme se sorprende mucho cuando
de pronto, al verla vestida de paisano, la confunden con una de las secretarias o le piden
que haga algún trabajo doméstico o sin importancia -esto verdaderamente desconcierta a
esta dinámica mujer que, hasta hace muy poco, gozaba de todas las prerrogativas de los
generales del Ejército, incluso un coche con chófer con las estrellas correspondientes a
su grado en el banderín, ayudas de cámara, derecho a usar los aviones militares, ser
saludada militarmente por todos sus inferiores en la jerarquía, por más condecoraciones
que llevaran, o, peor aún, por más machos chauvinistas que fueran, amén del respeto
masivo que tanto el Ejército como el público otorgan a las altas jerarquías militares.
Es difícil creer que se pueda tomar a la General Holm por una de las secretarias de la
plantilla. Su porte, sus modales, el tono imperativo de su voz y sus penetrantes ojos
azules me resultan, personalmente, lo bastante imperativos como para evitar que
cualquiera cometa ese error. Pero los hombres tienden a asumir automáticamente que las
mujeres son sus subordinadas en cualquier situación profesional o de trabajo. La General
Holm cree firmemente que este tipo de cosas hay que afrontarlas de frente y, a pesar de
que no cree que el ataque sea la mejor forma de defensa para la mujer («Hay que coger
al enemigo siempre que sea posible por la retaguardia en vez de atacarlo de frente pero,
si hay que atacar, hazlo, pelea y gana»), es obvio que sabe hacerse valer. Jeanne Holm
es de pequeña estatura pero sabe lanzar unas miradas fulgurantes que son capaces de
congelar a cualquier hombre que se atreva a pedirle a ella que le traiga una taza de café o
le pase una carta a máquina. «Si quieres triunfar - afirmó aquel día-, lo mejor que puedes
hacer es dar la impresión de que tienes un propósito en la vida, de que procedes con
seriedad.»

TÉCNICAS DE ÉXITO PARA LA MUJER AMBICIOSA

TUS OJOS Desarrolla una mirada fría e inflexible.
Los ojos grandes y expresivos sirven de mucho y éste es un aspecto en que un poco de
maquillaje puede contribuir grandemente al éxito. Hasta en las mejores circunstancias, a
los hombres les cuesta mirar a las mujeres a los ojos, y cuando se trata de una situación
profesional, en especial si es de tipo competitivo, el simple hecho de sostener la mirada
por más tiempo que ellos da grandes dividendos. Esto no se debe hacer en forma obvia,
como niños que juegan a quién aguanta más. Pero en cualquier encuentro o negociación
con un hombre, siéntate frente a él y míralo directamente a los ojos, con serenidad,
firmeza y confianza en ti misma. Tienes poco que perder con este desafío, ya que en la
mayoría de los casos tu simple presencia como competidora, solicitante o superior ya lo
habrá irritado, aunque sólo sea subconscientemente. Tampoco viene mal ser porfiada.
Hay casos en que a los hombres les puede ir mejor saliendo de las cosas por una
tangente, y aceptando un compromiso que dará satisfacción a todos pero lo mejor que
puede hacer una mujer en esas mismas circunstancias es mantenerse en sus trece,
mirando de frente. Tal vez también descubras que es mejor no usar gafas —nada debe
distraer la atención de los ojos en sí—.

EL ARMA PARA PEGAR EL GOLPE SECUNDARIO

Por lo general, las feministas no dan a las lágrimas su justo valor.
Y es una equivocación. Si hay algo que los hombres temen, son las lágrimas. Y, aunque

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parezca raro, es posible combinar la sugerencia del llanto con una firmeza absoluta que
no acepte compromisos. Si aprendes a mantener tus ojos firmes en su objetivo y, a la vez
dejar que una o dos lágrimas asomen por la punta de tus ojos en el momento crucial de
una negociación, el triunfo será tuyo.
Claro que no hay que llorar ni dar ninguna otra señal de debilidad. Los labios deben estar
bien firmes, tu mirada no debe flaquear ni alterarse, y tus manos no deben acusar la
presencia de las lágrimas en tus ojos tratando de secarlas. Después de todo, lo que
quieres proyectar es tu determinación de salirte con la tuya, unida a la amenaza de una
masiva represalia emocional si no lo consigues.
Las lágrimas son en esencia una técnica de golpe secundario cuando se la ha
comprendido y dominado, puede resultar muy útil para ayudar a alcanzar el éxito. A los
hombres ya les es suficientemente difícil tratar con mujeres ambiciosas, pero la
incomodidad que les produce el haberlas hecho llorar desdibujando por ello su imagen
como competidoras, es más de lo que la mayor parte de ellos pueden soportar. Tal vez,
ocasionalmente, te encuentres con un hombre que se resista, o que se limite a ignorar tu
actitud, pero son muy pocos. El llanto, manejado con sutileza, hará que los hombres se
rindan rápidamente.
Inútil decir que esta técnica no debe usarse con otra mujer, pues sería inútil y
autodestructiva. Y no olvides que nada es humillante si lo que buscas es el éxito.

TUS MANOS Manten quietas las manos.

En los momentos difíciles y de tensión, los hombres suelen colocar las manos sobre los
muslos, con las palmas hacia abajo y los dedos pulgares señalando la cintura como si
estuvieran tratando de concentrar energía. Esto indica, por lo general, que la situación es
grave lo mismo sucede cuando se llevan las manos al rostro, indicando vacilación o duda.

Las mujeres deben evitar realizar todos estos movimientos de manos, siempre que sea
posible. Deben, sobre todo, evitar apuntar hacia el hombre con el dedo índice. Este gesto
se toma generalmente como una agresión directa y es muy probable que provoque
represalias inmediatas. Lo mejor que puede hacer una mujer es mantener las manos
quietas sobre la falda. Deja los grandes gestos dramáticos con las manos para los
hombres. A las mujeres les conviene demostrar decoro y hasta cierta inmovilidad.

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 CÓMO SENTARSE.

Evita las sillas grandes y bajas.

Es difícil sentarse y levantarse de ellas con gracia y, si no tienes cuidado, acabarás con
las rodillas en alto mostrando todo el muslo. Ve directamente a la silla más recta y simple
que encuentres. Siéntate muy erguida, con las rodillas juntas y los pies firmemente
plantados en el suelo. Recuerda: tienes que tratar, ése es tu objetivo, de dar
la imagen de una persona con propósitos firmes y llena de determinación.
Es más fácil discutir estando erguida que reclinada en un sofá bajo,
preguntándose qué se puede hacer con las piernas y tirando
constantemente de la falda.
Si estás en condiciones de escoger el tipo de escritorio que quieres, insiste
en que te den uno cerrado en vez de uno abierto, tipo mesa. Te ahorrará la
molestia de preocuparte por cómo estás sentada. Los hombres descubrieron
hace tiempo que con un escritorio cerrado pueden mostrar un aspecto muy
profesional y respetable con la parte superior del cuerpo a la vez que por
debajo es posible estirar las piernas cómodamente, e incluso sacarse los
zapatos.

TU VOZ
Evita hablar con tono suficiente y machacón, como una maestra de escuela. A muchos
hombres, la voz de las mujeres les perturba emocionalmente. Temen que las mujeres les
corrijan, y lo que puede ser tomado como una leve sugerencia al venir de un hombre, será
recibido como un reproche desagradable al proceder del sexo opuesto. Mientras más bajo
sea el tono de tu voz -bajo pero firme y fuerte-, mejor será, ya que es el tono
relativamente más alto de la voz de la mujer lo que desencadena esta reacción en los
hombres. El control de la voz es importante: nunca hay que ser estridente. Sin embargo,
muchos hombres pueden sentirse molestos ante una crítica de tu parte aunque tu voz se
parezca a la de Tallulah Bankhead. La manera de evitarlo es muy sencilla: sé agresiva.
Sugiere innovaciones de tipo radical, habla duro, acusa a los demás de timidez y de
actitudes «paternalistas» aprende a usar frases como «mentalidad de pie de página».
Adopta la línea dura en todas las ocasiones. Si algún hombre sugiere que la situación
requiere el envío de una carta dura tú di: «¿Carta dura? ¡Al diablo! ¡Hay que hacerles
juicio!» Ve directo a la yugular así, por lo menos, no se te podrá acusar jamás de
debilidad femenina. Después de todo, tu objetivo es triunfar, no ser amada.
GUÍA DE OBJETOS PROHIBIDOS
las gafas que te cuelgan del cuello mediante una cadena
los sombreros
las botas altas en la oficina
los guantes blancos (dan aspecto de secretaria temporal de los años 40)
las gafas con montura como antifaz de arlequín
las lentejuelas en lo que sea
los pantalones vaqueros
los turbantes
las remeras con mensajes cómicos o pornográficos
los pendientes largos y pesados
(Nota: No juegues nunca con tu pelo ni tus pendientes si estás hablando seriamente de
negocios. Causa mala impresión, ya que los hombres, con razón o sin ella, lo toman como
una señal de interés sexual.)

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 TU MEJOR SECRETARIA: UN HOMBRE
Contrata un secretario, no una secretaria. Esto acrecentará enormemente tu prestigio. Y
con el índice actual de desempleo, es seguro que habrá cantidad de jóvenes con diploma
universitario que estarán encantados de trabajar como secretarios. Su 'trabajo suele
sorprender, debido a su eficiencia, perfeccionismo y preocupación, comparables a los de
cualquier mujer es más: llegan a ser menos competitivos. Los ejecutivos recientes
descubren que los hombres también escriben a máquina, toman dictados, hacen café y
reservan mesas en los restaurantes para sus jefes con el mismo nivel de eficacia que las
mujeres. Son capaces incluso de contestar el teléfono y despachar la correspondencia.
Pocas cosas provocan un terror más directo en el corazón de los ejecutivos que el sonido
de una voz masculina diciendo: «Lo siento, pero la Sra. Judson está en el otro teléfono
¿puede llamarlo ella cuando termine?» Todos se ven a sí mismos en el rol subordinado,
como una especie de visión de pesadilla del futuro, tomando dictados en vez de dictarlos.
El prestigio de una mujer se acrecienta enormemente si tiene un hombre como secretario
y no resulta más caro. La igualdad de oportunidades funciona de las dos maneras: en
nuestros tiempos, muchos hombres están dispuestos a trabajar por el mismo sueldo que
una mujer.

El mito de la «secretaria perfecta»

Hace tanto que las mujeres trabajan de secretarias que los hombres suelen ver en cada
mujer de éxito a una especie de supersecretaria. Las imaginan, con toda probabilidad,
eficientes y organizadas pero básicamente inflexibles y faltas de imaginación. Esto es un
mito. Hay pocos trabajos más destructivos para el ego que el de secretaria. Mientras
mejor lo hagas, mfás obligada te verás a controlar y reprimir tus opiniones y tu
personalidad, de modo que la perfecta secretaria - o el perfecto secretario— es el ser
mejor dotado para ver el mundo desde el punto de vista de otra persona. Todo lo que
puedas hacer para disociarte de este mito te será muy útil y provechoso.
• No atiendas el teléfono personalmente. Si no hay nadie que lo haga, déjalo sonar.
• No te dejes poner en una relación secretarial. Ésta es una práctica muy común. Se
promociona a una mujer colocándola en un alto cargo, en el cual, no obstante sigue
haciendo para sus colegas y superiores cosas que ningún hombre en situación
comparable aceptaría hacer. Los hombres están acostumbrados a ser servidos por las
mujeres, tanto en la casa como en el trabajo.
• No te conviertas en una «por qué no va usted»: Recuerdo haber asistido en una
oportunidad a una reunión en la que una joven muy brillante presentaba un proyecto muy
complicado al presidente de una gran compañía. En medio de su informe, él detuvo su
parlamento y dijo: «Mire, sigamos con esto después del almuerzo. Y ahora, ¿por qué no
pide algo de comer para todos?» En la reunión había tres ejecutivos con cargos y sueldos
más bajos que los de ella. Pero la tendencia a asociar a la mujer con la comida y con el
servicio, sencillamente fue demasiado fuerte en él. Y, desgraciadamente, también en ella.
Apuntó qué querían comer todos y salió luego a dar la orden a la secretaria. No debería
haberlo hecho. Hubiera podido fácilmente haber llamado a una secretaria, sin ser por ello
descortés. Incluso podía haber aprovechado la oportunidad -estupenda- para ser
descortés. Los hombres se pueden permitir un paso atrás. Las mujeres, no.
• Evita tomar notas en una reunión. El tomar notas en una reunión o el hacer los trabajos
subsiguientes refuerza la imagen de que las mujeres por su naturaleza deben
desempeñar los trabajos subalternos. Es muy común, por ejemplo, el que luego de invitar
a una mujer a una reunión de negocios en pie de igualdad se le pida «tomar nota» de lo
que sucede o se le encomiende la elaboración de resúmenes y actas. En la mayoría de

138
los casos, ello sólo supone instrumentalizar laboriosamente las decisiones que se tomen,
sin compartir en nada el prestigio resultante. Por otra parte, cualquier fallo en la acción o
instru-mentalización será, naturalmente, culpa tuya.
• No dejes sobre tu escritorio útiles de oficina como grapas, cinta adhesiva, tarjetas para
archivadores y clips de papeles. Si necesitas estas cosas para algo guárdalas en un cajón
y úsalas cuando nadie te vea. Si no tienes buena memoria, invierte en una pequeña
agenda encuadernada en piel, con un lápiz de oro, y haz tus anotaciones en ella. No
lleves nunca una libreta de apuntes (éste es el símbolo máximo de la posición servil, ya
que implica tomar nota de las ideas de los demás). Si te sientas a una mesa de
conferencias y ante cada asiento hay un block, deshazte del tuyo. Si no lo haces, es
seguro que te pedirán «tomar nota», o «hacer el resumen» de algo.

Las chicas buenas llegan las últimas...

Esto es lo más importante que tienes que aprender: Nadie quiere que triunfes excepto tú
misma. Tienes muchos puntos en contra.
Aprende a desafiar a la gente y a las cosas. Empieza de a poco. Cuando alguien cometa
una equivocación, ¡házsela notar! Cuando no estés satisfecha por algo, ¡dilo! Cuando
tengas algo que decir, ¡dilo! No pasa nada, no se acaba el mundo si haces una escena: el
camino hacia arriba supone una serie de desafíos, retos y confrontaciones. Nadie se
jugará nada por ti, salvo tú misma.
Empieza ahora mismo. ¡Empieza el día haciendo una lista de las cosas que te molestan,
que te inhiben, que te parecen injustas, y entrénate! Ensaya la manera de enfrentarlas y
despacharlas una por una. Y no importa que a otras personas les parezcan triviales o sin
importancia. Son importantes para ti, y, merced a que no son importantes para otra gente,
te será más fácil conseguir lo que quieres. Cuando tu «A-prioridad» entra en conflicto con
la «A-prioridad» de otra persona surgen problemas (como sucede cuando vas detrás del
puesto o cargo de otra persona), pero cuando tu «A-prioridad» es la «C-prio-ridad» de
otra persona, o ni siquiera se le ha ocurrido a ella o él, tienes muy buenas posibilidades
de ganar. Y el ganar se convierte en un hábito. Y una vez que empieces, seguirás
ganando, y alcanzando cada vez ganancias mayores.
Por ejemplo: en una empresa que conozco, las mujeres ejecutivos no tenían derecho a
tener sofás en sus oficinas. Originariamente, esta extraña tradición derivaba de la
creencia en que el sofá en la oficina de una mujer era una invitación abierta al sexo. Pero
la prohibición perduró durante mucho tiempo, aunque tal idea hubiese quedado
completamente desvirtuada por ridicula y degradante. Y cuando una de las mujeres
ejecutivo se propuso conseguir un sofá para su oficina, el acto fue considerado
revolucionario. Claro que la importancia que ella daba a este asunto no era tomada en
serio por muchos de los ejecutivos jefes que estimaban la exigencia como algo un tanto
cómico y desatinado. Lucharon en contra instintivamente, para preservar la tradición
chauvinista masculina pero les importaba muy poco. Y cuando ella tuvo lo que deseaba
estableció su igualdad con sus colegas y una reputación de mujer fuerte y tenaz, que le
sirvieron de base para triunfar en su carrera. Recuerda: pequeñas victorias pueden
traducirse en grandes triunfos.

Valor
Lo que los hombres no esperan de una mujer es que sea valiente. El valor ha sido
siempre para ellos una virtud masculina. Dado el nivel generalizado de cobardía
prevalente en el mundo de los negocios, no es nada difícil adquirir una reputación de valor
u osadía. Una de las características más extrañas de la naturaleza humana es la
capacidad de la gente para aceptar órdenes si éstas son expresadas con autoridad y con-

139
fianza en sí mismo. Tal vez luego los demás se arrepientan y se molesten, pero ya será
demasiado tarde. Habrás dejado establecido el hecho de que estás en situación de dar
órdenes.
Lo contrario también es cierto. Hace poco conocí a una mujer que, tras catorce años de
vida matrimonial y de madre de familia, empezaba a trabajar como productora asistente
en un programa de televisión de la Costa Oeste. Desgraciadamente, estaba ansiosa por
complacer, más que decidida a actuar con firmeza. El primer día se encontró frente a un
equipo de camarógrafos muy atareados. Eran las siete de la mañana, y al verlos luchar
con la máquina del café, se ofreció a hacer ella misma ese trabajo. Esto le ganó la
amistad tolerante de su equipo pero socavó completamente su autoridad. Gradualmente,
el servicio del café se convirtió en parte de su rutina diaria, reduciéndola a la condición de
sirviente, cosa que a los hombres resulta cómoda al tratarse de «aceptar» a una mujer
como colega, pero que anulaba todas sus posibilidades de éxito en el trabajo. Al cabo de
seis meses se dio cuenta de que nada que hiciera haría cambiar la situación: la única
solución posible consistía en conseguir trabajo en otro show y empezar de nuevo desde el
principio.
«Esta vez aprendí mi lección —me dijo—. Llegué al plato, me preparé una taza de café,
me dirigí al tipo más alto del grupo de camarógrafos y le dije que acercara más la cámara
número uno. Estaba perfectamente bien donde estaba, y percibí que él pensaba lo
mismo. Entonces, simplemente, le miré fijamente a los ojos, no agresivamente sino que
con firmeza, y al cabo de unos segundos él se encogió de hombros y movió la cámara.
Desde entonces, no he tenido problemas. Pero, ¡Santo Dios, cuánto me costó esta
primera confrontación! No me imaginaba capaz de dirigirme a un señor de seis pies de
alto, de cuarenta años y padre de dos hijos, y decirle qué tenía que hacer, y lograr que lo
hiciera por otra parte, no tenía la menor idea de lo que haría si me respondía que no o se
limitaba a ignorarme. ¡Pero no lo hiz.o\ Y he comprobado que la mayor parte de la gente
no lo hace. Si das órdenes, la gente presume que tienes derecho a hacerlo y, lo que es
más importante, asume que sabes qué estás haciendo. Todo es cuestión de valor, coraje
y estilo, y catorce años pasados en la cocina, en medio de un hogar con niños, no es la
mejor manera de aprender esas cosas. Pero estoy aprendiendo rápidamente, y ahora la
gente me trae a mi el café por la mañana, como si fuera la cosa más natural del mundo y
puede que lo sea, ya que estoy convencida de estar, por fin, empezando a subir.»

SUBIR...
Si te ves obligada a empezar como secretaria (como todavía les sucede a muchas
mujeres) no pienses que tu posición no tiene salida. El mundo está lleno de ejecutivos
mujeres que empezaron como secretarias y luego recorrieron un largo camino.
Sencillamente, sigue estas reglas:

1) Los desplazamientos horizontales pueden resultar tan valiosos como los

verticales.
Si empiezas como secretaria, te será difícil entrar en el esquema de los ascensos ya que
el único verdadero ascenso para una secretaria consiste en dejar de serlo y convertirse
en alguien que necesite de una secretaria. Sin embargo, puedes dar la impresión de
movilidad ascendente cambiando de puesto dentro de la misma compañía o
departamento. Así, en primer lugar, aprendes más. Pero, lo que es aún más importante,
puedes hacer que cada cambio parezca un ascenso si lo tratas en forma positiva. No
permitas que te asignen a una sola persona y te dejen allí como si se tratase de una
situación estable en la vida de él o de ella. Haz tu trabajo lo mejor que puedas, pero
mantente alerta y con los ojos bien abiertos para no dejar pasar las posibilidades de ser la

140
secretaria de otra persona y, apenas puedas, hacer el cambio.

2) No confíes en tu jefe para que te ayude a surgir.

Mientras mejor y más perfecta seas como secretaria, menos motivos tendrán para
ascenderte. Cuando un ejecutivo se encuentra con una persona competente, leal e
inteligente, que nunca olvida transmitir los mensajes, que escribe a máquina a la
perfección, hace recados, mantiene la máquina de café siempre funcionando y pone al
día el talonario de cheques durante la hora del almuerzo, le costará deshacerse de su
secretaria, aunque sea en pro de los intereses superiores de la corporación en que ambos
trabajan, o en los de su carrera. Es importante hacer bien el propio trabajo, pero no de
modo que a quienes dependan de tí les parezca imposible ayudarte a surgir. En lo que a
secretarias se refiere esto quiere decir actuar con eficiencia y prontitud, más que hacer
recados y comportarse con solicitud maternal. Y esa eficiencia debe ser dirigida, en lo
posible, hacia afuera. Has de tener a tu jefe razonablemente contento con tu trabajo, pero
si quieres destacar y que te asciendan, lo que tienes que hacer es llamar la atención de la
gente que está por encima tuyo en la jerarquía. Para esto, un factor aparentemente
pequeño, pero de gran importancia, consiste en evitar la correspondencia interna. Cuando
tu jefe tiene un memorándum o informe para su superior inmediato, llévaselo tú misma.
Haz esto en un momento en que estés razonablemente segura de poder dárselo en mano
al ejecutivo jefe al que va dirigido el mensaje. Al hacerlo, sé específica e informativa. No
te limites a ponerlo sobre su escritorio. Entrégaselo y dile: «Éste es el informe que pidió
respecto de los costes del marketing regional. Está dividido en regiones, pero he
preparado un índice para el caso de que le resulte más conveniente. ¿Puedo ayudarle en
algo?» Deja en claro que sabes de qué trata el documento y para qué sirve. Generalmen-
te te bastará con leer el primer y el último párrafo para enterarte de lo que necesitas
saber. Lo importante es hacer contactos con la gente de la administración tan pronto y tan
a menudo como sea posible.

3) Trata de controlar las comunicaciones.

Mientras más información tengas a tu disposición, más gente acudirá a ti para enterarse
de lo que necesite saber. Convence a tu superior inmediato de su necesidad de tener más
tiempo libre para dedicarse al negocio y a pensar en sus problemas y soluciones, y de
que eres tú quien debe hacerse cargo de hacer las listas, mantener actualizados los
informes, fijar las pautas, etc. Poco a poco, si absorbes suficiente información, tu superior
inmediato no podrá asistir a ninguna reunión sin ti. Serás la única persona capaz de
responder a las preguntas prácticas, como por ejemplo: «¿Cuándo se va a entregar el
género?» o «¿En qué fecha se firmó el contrato?» Cuando tu jefe empiece a recurrir a ti
para dar respuesta a los problemas y asuntos que se presenten habrás recorrido la mitad
del camino.

4) Vístete como si ya fueras una ejecutivo.

Cuesta un poco más —en esfuerzo y en dinero-, pero bien vale la molestia y el tiempo
necesarios.

5) Quédate unos minutos después de la hora.

Es mejor partir a la misma hora que los ejecutivos que llegar un poco temprano, cuando lo
más probable es que la única persona en situación de observar tu devoción al trabajo sea
el encargado de la correspondencia. Lo ideal es que salgas de la oficina después que tu
superior inmediato y que trates de sincronizar tu partida con la del ejecutivo jefe cuya
atención te interesa llamar. Si te es posible, lleva un maletín, una publicación técnica
apropiada y un montón de sobres debidamente dirigidos y con los sellos necesarios.

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Luego puedes guardarlos en el cajón de tu escritorio y usarlos todas las tardes cuando te
vayas, siempre que no los despaches.

6) Toda vez. que te sea posible, come en tu oficina.

Esto nunca deja de hacer buena impresión. Por otro lado, el desayunar en la oficina
siempre causa mala impresión, da cierta impresión de desorden, da a entender que uno
se levanta tarde y hace algo íntimo y privado en horas de trabajo. Y cuando te quedes a
comer en tu oficina no abras un diario ni una revista ante ti echarías a perder el efecto que
quieres causar. Exhibe un informe o un fichero. Tienes que dar la impresión de que te has
quedado a trabajar, y no simplemente que te da pereza bajar al café de la esquina y
quieres ponerte al día con las noticias del mundo en paz y tranquilidad.

7) No mezcles tu vida personal con la de la oficina.

Nunca cosas, tejas ni hagas punto en tu escritorio, ni escribas postales a tus amigos, ni
trates de poner al día tu talonario de cheques. Estas cosas causan mala impresión y dan
una nota falsa, igual que las fotografías de perros, gatos o niños pequeños. Una carta
mural de alguna especie, aunque no tenga ningún significado, puede dar dividendos, y es
muy poco probable que a alguien se le ocurra preguntar o indagar de que se trata o para
que sirve.
En cada una de las etapas de tu viaje hacia el éxito recuerda que es importante dar la
impresión de que sabes todo lo que hay que saber respecto de tu trabajo y de que estás
preparada para realizar otro mejor. Si te has quedado en blanco y no se te ocurre qué
hacer, cambia el arreglo de los muebles o pon alguna carta o mapa distinto en la pared.
Para que parezca, al menos, que ha habido cambios y movimiento.

SEXO, MATRIMONIO Y ÉXITO

Uno de los clisés del pensamiento chauvinista masculino se vincula con la idea que las
mujeres ambiciosas son por lo general solteras, rara vez felices y agresivas en su empeño
de triunfar profesionalmente para compensar sus privaciones sexuales. Los ejecutivos
explicarán el éxito de una mujer soltera diciendo: «Pero ¿qué diablos esperas? Su trabajo
es su hombre, ¿no es así?» Falso. Antes, las mujeres que triunfaban solían ser solteras y
mayores, simplemente porque la vida matrimonial no permitía el desarrollo de dos
carreras al mismo tiempo, y porque les costaba largos años de trabajo como secretarias
darse cuenta de que tenían suficiente talento y capacidad como para ser ejecutivos y eso
si tenían suerte. Los hombres buscaban siempre fuera del trabajo el motivo del éxito de la
mujer, y la represión sexual era la razón más halagüeña para el ego masculino. Tenía
además la gran ventaja de hacer que las mujeres de éxito se convirtieran en monstruos.
De hecho, los hombres se casaban, tenían hijos y eran personas enteras. Las mujeres
que triunfaban lo hacían tras abandonar su situación de seres humanos. Ello también
servía para consolarles de las heridas de su orgullo cuando una mujer era ascendida a
cargo superior al suyo. Ella era una neurótica sin vida propia familia, ni amor que pudiera
imponerse a sus ambiciones y ocupar su tiempo, en tanto él tenía que hacer encajar su
carrera dentro de un marco más amplio con exigencias familiares: hijos, esposa y vida
doméstica.

El aspecto matrimonial
Si eres mujer, tal vez te hayas dado cuenta de que la decisión exclusiva y absorbente de
triunfar actúa en tu contra en lo que se refiere a ascensos y promociones, ya que suele
despertar en los hombres el temor de estar tratando con una persona casada con su
trabajo. Trabaja todo lo que quieras, pero deja bien en claro el hecho de que tienes otra

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vida fuera del trabajo. Aún en esta época, cuando la mitad de los matrimonios del país
acaban en divorcio, las corporaciones tienen una fe bastante ingenua y conmovedora en
la domesticidad como indicativo de estabilidad y promocionabilidad, aunque sean
bastante más sutiles que en el pasado en lo que respecta a conseguir su información al
respecto.
Los hombres, por lo general, no se fían de los solteros mayores de treinta años, ya que
parten de que quien no se haya casado una vez cumplida esa edad, lleva una vida
disoluta o es homosexual. (Habitualmente, no está mal visto el que se lleve vida de soltero
después de haberse divorciado.)* De todos modos, un matrimonio es un matrimonio y los
niños son una prueba viviente de normalidad y responsabilidad el ejecutivo que no tenga
hijos o no esté casado hará bien en mantener en secreto su vida de soltero.
La situación es un poco más ambigua para las mujeres. Los hombres suelen sentir que la
mujer soltera es un ser peligroso,
* Este punto de vista está muy bien expresado en el viejo dicho del Ejército Británico:
«Los subtenientes no deben casarse, los Mayores se pueden casar, los Coroneles se
deben casar». Un ejecutivo joven, como un oficial, puede abrirse camino siendo soltero,
pero llega un momento en que se espera que salde sus cuentas con la domesticidad de
sus superiores y ofrezca sus propios tributos a la fortuna en la forma de unos niños y una
hipoteca sea porque es neurótica o frustrada, sea porque es muy capaz de cometer una
locura imprevista —como huir con un tío cualquiera—, en un momento crucial para su
carrera. Al mismo tiempo creen que una mujer de éxito casada, descuida necesariamente
a su marido o a sus hijos o probablemente a ambos. Es probable que le pregunten:
«¿Qué piensa su marido de que trabaje hasta tan tarde?»
Yo no te sugiero que te cases para triunfar. Pero si no estás casada, es importante que
des la impresión de tener una vida social activa -pero no demasiado activa—. Esto te hará
adquirir reputación de «persona completa», y, a la vez, te protegerá de una serie de
propuestas e impertinencias de orden sexual. No es mala idea tener la fotografía de un
hombre sobre tu escritorio siempre que tenga un aspecto adecuado, sólido, y de edad
apropiada. Una joven que yo conozco se cansó de que sus colegas masculinos la trataran
como si estuviera «dejada de la mano de Dios»: compró un lujoso marco de cuero y puso
en él la foto del marido de su hermana, que era un jugador de fútbol. Tanto las preguntas
como las humillaciones cesaron. Otra joven, más atrevida, puso en un marco de plata una
foto del presidente del consejo directivo de la compañía en su escritorio. Como ella
trabajaba en una de esas enormes instituciones financieras con miles de empleados,
ninguno de sus colegas inmediatos ni de sus superiores se sintió capaz de preguntarle si
en realidad estaba relacionada con el presidente tendieron a escuchar sus opiniones con
gran deferencia y no demoraron mucho en ascenderla.
Aunque no vayas a ninguna parte durante el fin de semana —especialmente en el verano
o en las vacaciones— lleva una maleta a la oficina si eres soltera. Esto da igualmente la
impresión de que tienes una vida estable y convencional fuera de la oficina. Si puedes
evitarlo, no aparentes ser una soltera de vida alegre ni una persona que comparte un
departamento con otras tres «chicas».
Claro que muchos de estos pequeños subterfugios de protección suelen ser innecesarios
ya que, en su mayor parte, las mujeres son casadas. Para las mujeres casadas que
quieren triunfar, la primera regla a observar consiste en hablar siempre de su marido con
el mayor respeto y afecto, sean cuales sean sus verdaderos sentimientos. Arréglatelas
para que los ejecutivos tengan la impresión de que a tu marido le gusta que trabajes, de
que él está satisfecho con su propio trabajo y de que valora debidamente tus triunfos.
Puede que no sea cierto (desgraciadamente, a menudo no lo es), pero no ganas nada
con el hecho de que esto se sepa. No te quejes nunca de las dificultades que implica el

143
estar casada y trabajar. Los hombres consideran, precisamente, que ésa es la razón por
la cual las mujeres no son buenos ejecutivos y se refieren a menudo a las exigencias de
su matrimonio y de su casa como motivos para ascender a un hombre y no a una mujer
cuando se presenta la ocasión.
Claro que todavía le es difícil al hombre aceptar el éxito de una mujer, sobre todo si se
trata de su propia esposa. Hay que llevar a cabo un proceso educativo, y suele ser lento y
doloroso, no son muchos los matrimonios que sobreviven a él. Se necesita mucha
preparación para que un hombre llegue a tomar las ambiciones de su esposa tan en serio
como las suyas o para que comprenda que a ella le importan tanto como a él.
«Cuando yo salí a buscar trabajo -dice Barbara Weiss, una importante diseñadora de
oficinas, que es casada y tiene dos hijos-, hice un trato con mi marido. Nada de quejas. Él
es abogado y trabaja como un perro. Yo nunca me he opuesto a ello. Durante años hizo
lo que quería sin que yo se lo discutiera. Por el contrario, contó con todo mi apoyo y com-
prensión. Eso estaba muy bien en tanto yo no trabajase. Pero ahora ya no funciona.
Ambos tuvimos que enfrentarnos con ciertos hechos: nos gustaba trabajar muchas horas
disfrutábamos de las tensiones y complicaciones que ello implica no nos lamentaríamos ni
nos quejaríamos ante el otro por duro que fuese nuestro trabajo. Yo lo comprendo mucho
mejor desde que hago lo mismo por mi parte, y hemos desarrollado un gran respeto
mutuo tenemos una relación mucho mejor que la que teníamos antes.»
Ms. Weiss no es la única que ha descubierto que el éxito es un factor positivo, y que los
viejos mitos respecto de la mujer y el trabajo son tan errados como degradantes. Lejos de
quitar algo, el éxito completa. Y mientras un número cada vez mayor de mujeres se
integra al mundo del trabajo, adquieren y tienen el derecho -en realidad la obligación- a
triunfar en los mismos términos que todos los demás. No hay necesidad de escoger entre
el matrimonio y la ambición, ni de quedarse soltera si se quiere triunfar, y no es razonable
aceptar compensaciones menores. Siendo como es la sociedad, tal vez aún sea
necesario que las mujeres necesiten usar técnicas diferentes para triunfar, y quizá sea
más difícil para ellas que para los hombres en condiciones similares de talento y
capacidad. Pero lo cierto es que el éxito no conoce las distinciones sexuales.

144
 6. CÓMO SOBREPONERSE AL MIEDO A
ALCANZAR EL ÉXITO
Los pacientes fóbicos respecto al éxito... pueden tanto llegar a ser muy pasivos y
sumisos y evitar el éxito, como dar la impresión de ser muy asertivos, aunque
inhibiendo siempre el fin ejecutivo del acto agresivo o auto-asertivo. MORTON
FRIEDMAN, M. D.

El fracaso es también una forma de muerte... GRAHAM GREENE

A Sort of Ufe (Algo así como una vida) ¡No tienes por qué sentirte culpable!

Puede parecer paradójico el que se hable sobre el miedo a triunfar. Pero en realidad
constituye un enorme obstáculo el éxito implica un cambio, y los cambios son temibles ya
que la gente suele construir vidas confortables y predecibles en torno de su fracaso. Les
cuesta dejar la seguridad y familiaridad de estas vidas, de la misma manera que mucha
gente aquejada de algún dolor o desorden físico rehusa hacérselo curar. ¿Cuánta gente
que conocemos usa la enfermedad como palanca para conseguir lo que quiere? El dolor y
el sufrimiento, sea real, sea ficticio, dan una buena excusa para no hacer las cosas que
no se quiere hacer. El asma, la impotencia, las úlceras, los dolores lumbares, los dolores
de cabeza y las migrañas, todo puede ser usado como arma poderosa para defender un
tipo de vida confortable y segura. La familia, los colegas y amigos se sienten obligados a
hacer concesiones al que sufre, ya sea que sientan compasión, simpatía o simplemente
miedo de provocar otro ataque. El neurótico puede incluso usar el dolor como un medio
para alcanzar el éxito por más miserable que pueda parecer esta técnica.
1. Morton Friedman M. D., «Success Phobia and Retarded Ejaculation», (Fobia del Éxito y
Eyaculación Retardada) American Journal ofPsychot-herapy, Vol. 26,N.° 1, enero, 1973.

El Dr. George Engel, en su notable estudio «Culpa, Dolor y Éxito»2, describe el caso de
un paciente que sufrió de terribles dolores en un pie durante años y alcanzó gran
prominencia como asesor financiero trabajando hasta el agotamiento y aterrando a todo el
mundo. Su sufrimiento, que era auténtico, le daba «una justificación» para sus
descortesías, su agresividad, su impaciencia y su dureza, en tanto quienes trabajaban a
sus órdenes o junto a él excusaban su desagradable conducta fundándose en su
enfermedad y en el carácter dramático de sus ataques. Su sufrimiento, estoico pero
también exhibicionista, despertaba admiración y tolerancia.
Esa relación simbiótica entre un ser sufriente y sus colegas duró casi veinte años de
hecho, se convirtió en un estilo de vida, en el cual el dolor en sí mismo se institucionalizó
gradualmente, convirtiéndose en un fenómeno productivo y útil, impulsando al paciente y
disculpando ante los ojos de sus colegas esos rasgos de carácter que él no quería
abandonar y en los cuales se refocilaba. Desgraciadamente, se llegó a establecer el
origen del dolor. Se trataba de un tumor glomus, que tenía bajo la uña de un dedo del pie
(no habla muy bien de la medicina moderna el que hayan demorado veinte años en
llegara un diagnóstico acertado) y el paciente curó inmediatamente. No sólo no podía
dormir por la ausencia del dolor, sino que volvió a su oficina y se encontró con que habían
transferido a su secretaria sin que él lo supiera, ya que, al estar curado, habían dejado de
temerle y respetarle. Para explicarlo mejor, usaré las palabras del Dr. Engel: «La gente
comenzó a ser menos tolerante con él, ya que no le veía como un pobre hombre,
desgraciado pero admirable, que soportaba un gran dolor físico tanto el pie como la úlcera

145
dejaron de ser fuentes reconocibles de dolor y molestias». Poco después empezó a
beber, a sentirse confundido y deprimido, proclive a accesos de ira comenzó a pegarle a
su mujer.
2. George L. Engel M. D. «Guilt, Pain and Success» (Culpa, Dolor y Éxito), j Psychosomatic Medicine,
Vol. XXIV, N.° 1, 1962.

Inútil agregar que no conserva su puesto: ahora dirige un criadero de gallinas. Su dolor le
brindaba lo que el Dr. Engel describe como «una cuenta corriente a su disposición, que
servía para compensar la culpa y pagar el éxito por anticipado». Sin el dolor, el mundo tan
cuidadosamente construido por el paciente se desmoronó de la noche a la mañana.
Puede alegarse que ya en sus orígenes no era un mundo muy feliz, pero no se trata de
eso. Como tanta gente, el paciente del Dr. Engel se había creado una atmósfera en la
cual se sentía cómodo, a partir de su propio dolor. Si bien es cierto, y lo reconocemos,
que lo que Freud llamaba «una cuota de sufrimiento» es necesaria para mantener nuestro
equilibrio —y que es, en todo caso, inevitable—, el crear una vida alrededor del
sufrimiento constituye una distorsión de la realidad, como lo es construir una vida en torno
de la seguridad que brinda el fracaso.

La voluntad de fracasar
Reik ha descrito el masoquismo en el hombre moderno como «la victoria por medio de la
derrota». Siendo la vida como es, estamos en condiciones de afirmar nuestra existencia
de dos maneras. La una consiste en triunfar, para justificar e incluso sobrepasar las
expectativas que respecto de nosotros guarda la demás gente. Y la otra consiste en
fracasar. Así, fracasando, ponemos en evidencia nuestras propias fuerzas, aun a costa de
una autoderrota total. Para expresarlo en términos usados por un psiquiatra: «Muchas de
las deficiencias, inconvenientes e insuficiencias que solemos atribuir al hecho de que una
persona es "incapaz", "descuidada" o "perezosa", son en realidad expresión de una
poderosa y urgente sed de poder... Al no hacer "nada" esta gente está en realidad
haciendo "algo" sumamente importante, esto es, manteniendo un sentido de poder
frustrado, no haciendo lo que la gente esperaba».3
3. Samuel J. Warner, Self-Realization and Self-Defeat (Auto-realización j y Auto-Derrota), New York,
1966. |

Es de primordial importancia comprender que el fracaso puede constituir un mecanismo, y

que, de hecho, constituye un estilo de vida productivo y satisfactorio para una gran
cantidad de personas y tú puedes ser una de ellas.
Los niños se sienten impulsados a menudo a probar su poder demostrando que no
pueden o no quieren hacer algo: en realidad, los niños pequeños no tienen otra manera
de afirmar su personalidad ni su existencia. Es muy fácil caer en este hábito, y las
retribuciones pueden ser sustanciales para el ego. Puedes castigar a tus padres no
comiendo, no rindiendo en el colegio, no dando todo lo que puedes dar de ti. De mayor,
puedes castigar a tu esposa, a tus hijos y a ti mismo, por medio del fracaso. Sí, ¡a ti
mismo! Pues la culpa es también parte del mecanismo del fracaso quizá su parte más
importante. Y la culpa es una droga adictiva tan fuerte y destructiva como la heroína, y
mucho más difundida.
Freud comentó que «la gente a veces cae enferma precisamente por haber realizado un
deseo profundamente enraizado y durante mucho tiempo», y llegó a la conclusión de que
«las fuerzas de la conciencia que producen enfermedades al lograr el éxito, como en
otros casos debido a alguna frustración, están estrechamente ligadas al complejo de
Edipo, a la relación con el padre y con la madre, como quizá, realmente, lo está todo
nuestro sentido de culpa en general».4 Fenichel también observó que el miedo al éxito era

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muy fuerte en algunos de sus pacientes, en los que «el éxito puede no sólo significar algo
que atraiga un castigo inmediato sino que también algo que estimule la ambición y así
mobiliza los temores concernientes a futuros fracasos y futuros castigos».5
4. Sigmund Freud, Some Character Types Met with in Psychoanalytic Work (Algunos tipos de
carácter encontrados en el trabajo psicoanalitico), en Collected Papers («Ensayos Escogidos»), Vol.
IV, pp. 318-344, Hogarth, Londres, 1949.
5. Otto Fenichel, The Psychoanalytical Theory of Neurosis (La teoría psicoanalítica de la neurosis),
New York, 1945.

El complejo de Ícaro
A pesar de la importancia del complejo de Edipo, vale la pena enunciar un «complejo de
Ícaro» usando el nombre del desventurado joven que se precipitó a la muerte tras volar
demasiado alto y demasiado cerca del sol. Y no carece de significación que Ícaro haya
muerto no sólo por haber volado muy alto (vale decir, haber «sobrelogrado» algo), sino
también por haber desobedecido a su padre, remontándose a más altura que él.
Muchos de entre nosotros sentimos, profunda y subconscientemente, que «mientras más
alto subes, más fuerte caes» y solucionamos el problema evitando subir. El Dr. Daniel B.
Schuster habla de un fenómeno muy común: «las dificultades para disfrutar de la buena
suerte y de la fortuna, aunque ésta haya sido adquirida en forma pasiva»6. Es muy
corriente hablar de «pagar el precio» o «pagar» por algo bueno que nos sucede, o de
«pagar un impuesto», como si en cierto modo fuese necesario sufrir por cada logro o
ganancia. Tememos que a otra gente le moleste nuestro éxito, que cada cosa buena que
consigamos, cada paso adelante que demos, provoque hostili- \ dad y envidia o nos
atraiga algún castigo. Para mucha gente, el mundo del éxito es un mundo lleno de
peligros mal definidos pero importantes, y mientras más cerca de lograr los propios
objetivos esté, más grandes serán sus temores. Así, el fracaso se convierte en una
especie de cobertura de seguridad, algo confortable, cálido, envolvente y familiar, que
responde a una profunda y conmovedora necesidad de castigo y nos protege de las
inciertas pero temidas consecuencias que puede acarrear el éxito. Al fracasar
satisfacemos nuestra necesidad interior de sufrimiento y expiación, a la vez que evitamos
el dolor que podría imponernos otra gente si corriéramos el riesgo de ofenderla con
nuestro éxito.
6. Lionel Ovesey, Fear of VocationalSuccess (Miedo al éxito vocacional), en Anieles of General
Psychiatry, Vol. 7, N." 2, agosto, 1975.

Hybris, el orgullo, era el único pecado que jamás perdonaban y siempre castigaban los
dioses griegos, y la mitad de las leyendas griegas tratan de las complicadas y
despiadadas estratagemas de que se valían los habitantes del Olimpo para cortar las alas
de los mortales y demostrarles la futilidad de las ambiciones humanas y de sus logros: el
pobre Edipo, ciego, fue castigado tanto por ser un buen rey, como por matar por error a
su padre y casarse con su madre. El miedo a que el éxito atraiga la venganza de los
dioses y la idea de que el fracaso nos protege de alguna terrible venganza de los dioses
del Olimpo nos frena mucho, aun en estos tiempos en que se supone que la aspiración al
éxito material es el común denominador del comportamiento humano.
Mucha gente tomó la tragedia de los Kennedy como una lección moral, como si la serie de
desgracias que les sucedieron fueran la consecuencia y el resultado de la ambición
desmedida de esta familia y de los grandes éxitos que había logrado. Según la leyenda
popular, el padre, Joseph Kennedy, amasó su gran fortuna sin preocuparse por los
medios a emplear, a menudo fríos, calculadores y hasta despiadados. Por otra parte, los
hijos eran, además de ricos, fuertes, guapos, populares, y muy afortunados en el amor:
Joseph Kennedy Jr. murió en la guerra John y Robert Kennedy fueron asesinados la

147
carrera política de Edward Kennedy fue destruida por el escándalo de Chappaquiddick y
por su vida familiar, agitada y perturbada por los problemas de su esposa y por la
enfermedad de su hijo. Cuando buen número de personas contestaron a una encuesta
nacional diciendo que los Kennedy «merecían lo que les había pasado», no respondían
tanto a un fanatismo conservador de derechas como a un sentimiento moral básico de
que las consecuencias del éxito son siempre trágicas: Hybris debe ser castigado. El
orgullo precede a la caída. El precio de la ambición es la muerte. Estas falacias son muy
comunes y están muy arraigadas en la imaginación popular.

Deja de castigarte a tí mismo

Si quieres triunfar, tienes que deshacerte de estos temores y aprender a no castigarte a ti
mismo. Los métodos que usa la gente para asegurar su propio fracaso son sutiles,
tortuosos y complejos tanto que, si es éste tu caso, puedes no darte clara cuenta de cómo
lo has hecho. La gente suele escoger, por ejemplo, trabajos que no le convienen, y
prestarse a relaciones masoquistas con jefes autoritarios y aprovechadores. Se porta de
manera que sea imposible que se la aumente el sueldo o se la ascienda ignora sus
puntos fuertes y usa los débiles. El instinto que nos lleva a la autoderrota es muy fuerte e
insidioso, y como todas las racionalizaciones casi simpre se disfraza de sentido común.
Excepto en casos individuales raros, la tendencia a permanecer donde se está, a no
hacer nada, a aceptar cosas de segunda calidad, es mucho más fuerte que la necesidad
de triunfar, y ha sido arraigada en nuestra personalidad en forma tan pertinaz y sólida que
resulta muy difícil superarla.
El miedo al éxito no es necesariamente producto de la fantasía ni la falta de realismo. El
éxito implica riesgos: el riesgo de asumir nuevas responsabilidades, el riesgo de ponerse
a la altura de expectativas más altas y más grandes, el riesgo de sacrificar lo que uno
tiene a lo que quiere. Y por eso es importante reconocer tales temores, considerándolos
de un modo realista y enfrentándolos de una manera sensata y organizada.
• Pregúntate a ti mismo hasta qué punto estás dispuesto a aceptar responsabilidades.
• No te plantees expectativas que, con toda probabilidad, no puedas satisfacer.
• Calcula qué estás dispuesto a perder para poder subir un escalón más.
Lo que tienes que hacer es separar tus miedos racionales de los neuróticos e irracionales.
Es muy lógico y sensato que te preguntes en qué medida tus tentativas para llegar a la
vicepresidencia de la compama ponen en juego tu puesto en caso de fracasar en la
pugna por el ascenso. Si los puntos en tu contra son muchos, espera mejor ocasión o
cambia de trabajo y haz la prueba en otra parte. Por otro lado, si supones que no vas a
lograr la vicepresidencia porque siempre has tenido «mala suerte», o si crees, como
mucha gente, que los ascensos y promociones sólo te traerán penas y problemas, dolores
de cabeza y posibles represalias, lo más probable es que te estés frenando por un miedo
y un sentimiento de culpa completamente innecesarios. .
Una formulación muy corriente de este tipo de comportamiento consiste en tratar de
aplacar de antemano las hostilidades que se puedan provocar, o de exorcisar el desastre
antes de que haya ocurrido. ¿Eres tú de los que se anteponen a cualquier comentario u
opinión diciendo, por ejemplo: «Tal vez me equivoque respecto de esto, pero...» o
«Quizás usted no esté de ' acuerdo conmigo, pero...» o cualquier variación de este tipo de
negociaciones? La auto-desvalorización de esta especie, puede convertirse en un hábito,
fijo y profundamente enraizado. Y si haces esto en una conversación, ¿no es seguro que
lo estés haciendo también, inconscientemente y a mayor escala, en otros campos?7
7. Mark Brewer, Psychology Today, agosto, 1975.

148
El primer paso hacia el éxito consiste en aceptar las consecuencias de saber que tienes
razón cuando la tienes. No se trata tanto de ser asertivo, sino que de abandonar el
confortable envoltorio de culpas y disculpas en el que la mayor parte de la gente escoge
vivir.

Cómo convertir el fracaso en éxito

Es de primordial importancia tener libertad para fracasar si se quiere alcanzar el éxito. La
mayor parte de la gente que ha triunfado, también ha fracasado, y muchas veces y el
hecho de que el fracaso la impulse a realizar nuevos esfuerzos en pos del éxito no es sino
una de las pruebas de su fuerza.
Todos conocemos estos clisés: la rama que se dobla no se rompe, el edificio que cimbrea
ante el viento no cae frente a la tormenta, el barco que cruje no se hunde en alta mar. Sin
embargo, obstinadamente, la mayor parte de la gente es incapaz de aplicar estas reglas a
su propia vida. Estamos decididos a ser inflexibles, a mantener un camino recto, a en-
contrar alguna manera de anclar en un sistema de creencias que nos brinde seguridad.
Nos sentimos cómodos enfrentándonos con lo predecible y lo familiar, y haremos lo
increíble para fabricar mundos ficticios en los que podamos aparentar que todo es normal
y todo está bien controlado. Se trata de una ilusión peligrosa y un obstáculo
profundamente arraigado que entorpecerá nuestros esfuerzos por alcanzar el éxito.
Algunos de nuestros personajes más populares fueron en realidad grandes fracasados
hasta que, como si dijéramos, les «sucedió» el éxito, la fama y un lugar bien merecido en
la historia de su país.
Winston Churchill, por ejemplo, fracasó en el colegio y estuvo a punto de fracasar en la
Academia Militar de Sandhurst, donde se le consideraba apenas lo bastante listo como
para ser oficial de caballería (tomando en cuenta que a los jóvenes oficiales de caballería
se les exige poco más que ser más inteligentes que sus caballos), y no logró que le
ascendieran una vez aceptado. Alcanzó la fama porque su torpeza le permitió dejarse
capturar por los Boers. Luego, huyó de su cautiverio protagonizando una fuga
considerada histórica. Pero el dejarse capturar en primer lugar, fue una especie de
fracaso, desde el punto de vista militar, de modo que resulta posible afirmar que llegó a la
luz del éxito y la fama por el camino del fracaso.
Una vez arriba, Churchill siguió fracasando. En primer lugar, no logró ganar las
elecciones. Luego, siendo ministro, logró convencer al gobierno para que mandara un
destacamento del ejército británico a los Dardanelos, donde las tropas sufrieron una
derrota militar de grandes proporciones. Esto no acabó con su carrera política. Por el
contrario, se le permitió fracasar como Canciller del Exchequer desde este cargo se las
arregló para precipitar la crisis económica mundial volviendo a colocar a Inglaterra dentro
de la cotización áurea, a pesar de los consejos que en contra de esta medida le daban
hombres mayores y más sabios que él.
El fracaso fue tan grande que se convirtió en una figura pública muy respetada y pareció
muy normal que se le nombrara Primer Ministro en 1940, cuando todo el mundo creía que
el país estaba a punto de desmoronarse. Una vida llena de fracasos y de desastres
públicos le llevó a «la cumbre del palo encebado», quizá porque en parte es más fácil
confiar en un hombre que ha fracasado que en uno que sólo ha conocido una cadena
ininterrumpida de éxitos.
El general Ulysses S. Grant era un hombre descuidado en su aspecto personal, un
borrachín y realmente un fracasado (había fracasado en el colegio, fracasado como joven
oficial, fracasado como dependiente en una tienda de monturas y estaba a punto de
fracasar en una empresa inmobiliaria cuando la Guerra Civil lo rescató). Sin embargo, y a

149
pesar de todo esto, tanto a las tropas como al Presidente Lincoln les pareció más digno
de confianza que otros generales más brillantes, como el general Mead o el general
McLennan. Un país que está a punto de perder una guerra necesita de un hombre que no
tema al fracaso es preferible que esté familiarizado con él.
Hasta George Washington, el padre de nuestra patria, fue, según palabras de Neil Hickey,
uno de los primeros en practicar el «fracaso hacia arriba».8 Era tan notoria su reputación
de perdedor de batallas por torpeza que John Adams le llamó «viejo cabeza de cordero»
y Thomas Jefferson comentó, hablando con gran tino y cortesía, que Washington «no era
un gran táctico». Cuando joven, siendo oficial del ejército, en Great Meadows,
Pennsylvania, construyó un fuerte en el fondo de un arroyuelo pantanoso, cercado de
colinas boscosas. Esta ubicación para una fortaleza era tan absurda que los franceses, en
este caso los enemigos de Washington, le capturaron inmediatamente y con gran
generosidad le permitieron marchar, aconsejándole que se dedicara a actividades de otro
tipo.
8. Me siento muy endeudado con el magistral análisis de Neil Hickey titulado Upward Failure
(Fracaso Hacia Arriba), publicado por primera vez en Penthouse, un clásico en su género que
merece ser más conocido y apreciado.

Abandonó la tarea de construir fortalezas y usó su fracaso para convertirse en el ayuda

de cámara del Teniente General Edward Braddock, a quien convenció de que dividiera
sus fuerzas en el asalto a Fort Duquesne. ¿El resultado? Braddock perdió la batalla, su
ejército y su vida. Washington, cuyos consejos habían sido tan evidentemente
equivocados, continuó cometiendo torpezas cada vez mayores.
Gracias a estos alarmantes fracasos y a que parecía ser tan tonto como para no ser
ambicioso, el Congreso Continental, confiando al menos en evitar la posibilidad de crear
un dictador militar como César o Napoleón, le confió el mando de sus fuerzas. Entonces
el general Washington se dedicó a retroceder durante todo el año 1775 y luego el 1776
desde Long Island 7 a Brookiyn Heights, de Brookiyn Heights a Kips Bay, de Kips Bay a
Washington Heights, de Washington Heights a White Plains, de ahí, a través del río
Hudson, hasta New Jersey. Como hace notar Hickey, se puede decir, en honor a la
verdad, que fue un caso parecido al del gran general Kutuzov, cuya estrategia en contra
de Napoleón consistía en retroceder. Washington venció a los ingleses retrocediendo más
rápidamente que lo que ellos avanzaban. El récord de fracasos de Washington fue lo
bastante considerable como para elevarlo hasta la cumbre. Luego aceptó el cargo de
Presidente de la República y terminó por vivir confortablemente el resto de sus días a
expensas de los contribuyentes.
* «Whiz kids» era el nombre con que se designaba a un grupo de jóvenes profesionales muy
brillantes de la época de Kennedy. (Nota de la Traductora.)

Y, tomando un ejemplo más reciente, hablemos de Richard Nixon, que fracasó como civil,
fracasó como jugador de fútbol en el colegio, fracasó como oficial naval, fracasó cuando
trató de entrar al FBI, fracasó en su campaña presidencial en 1960 y más tarde fracasó en
las elecciones para Gobernador de California. Era famoso como perdedor —incluso como
mal perdedor («Ya no tendréis a un Richard Nixon a quien poder maltratar a vuestro
gusto»)— finalmente fue elegido Presidente, pero siguió haciendo tan mal las cosas, que
antes de terminar su período tuvo que renunciar a su cargo. Pero ahora Nixon vive
confortablemente en su propiedad de San Clemente, en California, mientras sus
asociados cumplen largas condenas en la cárcel. Su serie de fracasos fue tan grande que
a la larga se convirtió en una especie de triunfo en sí.
Podemos observar este mismo proceso en niveles más bajos. Uno de los mejores
ejemplos de éxito sostenido a través del fracaso es el de Robert McNamara, el «Whiz
kid»* que aceptó la dirección de la Compañía Ford en un momento difícil y ayudó a crear

150
el famoso Edsel. Años de investigación en el mercado, de alardes de ingeniería, de
«pensamiento creativo», llevaron a la creación de un coche tan invendible que se convirtió
en un chiste nacional, incluso en una especie de leyenda nacional. Por ello, no es de
sorprender el que el Presidente Kennedy lo eligiera para que hiciese por el Departamento
de Defensa lo que había hecho para la Compañía Ford. Allí, a través de dos períodos
presidenciales, McNamara presidió una serie de desastres cada vez más grandes. A nivel
nacional el experimento del Edsel se repitió, alcanzando proporciones exorbitantes
billones de dólares desaparecieron en proyectos tan desafortunados como:
• El avión de guerra TFX (variable-geometry fighter) que no sólo no llegó a volar
sino que estuvo a punto de provocar la caída de los gobiernos de Gran Bretaña y
Australia, que se habían comprometido a comprarlo.
• El bombardero B-71, que se hizo famoso por su espectacular caída, presenciada
por representantes de los medios de comunicación de todo el país.
• El sonado tanque de batalla «Sheridan Main», que consumió billones de dólares
durante más de una década hasta que finalmente el Pentágono arrojó la esponja
y adoptó un tanque de modelo alemán.
• El rifle AR-15, que se atascaba con tanta frecuencia que, al cabo de unos
cuantos disparos los soldados americanos de Vietnam preferían usar los rifles
Kalashinokov AK-17 capturados a los del Viet Cong.
En términos políticos McNamara fracasó a escala aún mayor. Fue una de las
personalidades más comprometidas en la invasión a la Bahía de Cochinos, uno de los
fracasos más espectaculares de la política exterior del país. Su experiencia en ese
desastre llevó naturalmente al Presidente Kennedy a confiar en sus opiniones respecto al
Vietnam McNamara concibió la idea de que la guerra podía ganarse con no más de seis
divisiones de tropas americanas, es decir con doscientos cincuenta mil hombres. Cuando
esto resultó no ser cierto McNamara se convirtió en uno de los «halcones» más
encarnizados, recomendando no sólo una mayor participación norteamericana sino,
incluso, la construcción de una barrera electrónica en la zona desmilitarizada para impedir
la infiltración. Como principal portavoz y promotor del bombardeo masivo del Norte, no
tomó en cuenta la historia de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos ni los estudios
documentados de sus bombardeos durante la Segunda Guerra Mundial, que
demostraban claramente que el hecho de bombardear a los alemanes sólo había logrado
endurecerlos y reafirmar su voluntad de resistir. Cuando las tropas americanas alcanzaron
el número de seiscientos mil hombres en combate, se hizo evidente que «el final del
túnel» estaba lejos. McNamara encargó un estudio de la situación. Esta táctica es muy
corriente entre los ejecutivos y empleados públicos que la utilizan cuando las cosas
empiezan a ir mal, para demostrar que quien encargó el estudio no es responsable del
fracaso. En este caso, el informe -que luego fue muy conocido con el nombre de Los
Papeles del Pentágono-, fue escrito para probar que el D.O.D. (Departamento de
Defensa) tenía poco o nada que ver con el desastre en cuestión, dando al mismo tiempo
al Secretario de Defensa una oportunidad estupenda para huir de la administración
Johnson y volver al campo liberal, dejando al Presidente comprometido con la guerra que
McNamara había incitado a emprender.
McNamara poseía una de las habilidades más útiles para el que «fracasa hacia arriba»: la
destreza para apartarse rápidamente del fracaso del cual es culpable. Después de todo,
hacía poco que McNamara había obsequiado el Edsel a la Compañía Ford, cuando
aceptó la oferta de servir en la administración pública, dejando que Ford se enfrentase
solo a sus problemas. Luego, no bien sus funciones públicas se vieron coronadas por
múltiples desastres de envergadura realmente imposible de superar, oyó el canto de la
sirena del deber internacional y se fue rápidamente al Banco Mundial, cuya presidencia

151
aceptó y así, como dice Hickey en un comentario muy agudo, «se hundió hasta la
cumbre».
Para negar ser un fracasado de éxito a esa escala, se debe dominar el arte de la fuga.
Ello requiere una sensibilidad especial, que permita percibir el momento exacto en que es
preciso abandonar el barco con su tripulación, dejándolo a merced del destino, y un
carácter duro y desalmado que impida experimentar emociones, arrepentimientos o
resquemores de cualquier tipo por abandonar a tiempo el barco o la empresa. Ellos no
sienten la tentación de hundirse con su barco ni de poner primero a salvo a las mujeres y
los niños. Ellos no pierden tiempo, energía, ni emociones en tratar de justificar el papel
desempeñado en el desastre. Huyen lo más rápidamente posible y van directamente a
otra parte. Los grandes fracasados saben cómo mirar hacia otro lado en el momento
preciso. No se comprometen emocionalmente con los que eligen permanecer a bordo.
Son demasiado astutos como para dejarse identificar con una causa perdida: suelen ser
los capitanes de los barcos, pero no los dueños. Como dijo muy bien, y en pocas
palabras, un ejecutivo: «Yo prefiero administrar algo, que ser dueño de algo, y si quieres
seguir de pie, es mejor que aprendas que no se apaga el fuego en una tienda a menos
que se sea el dueño. Si uno simplemente la administra, sale y mira cómo se quema».

Caer hacia arriba

La capacidad de triunfar a pesar de que las cosas vayan mal tiene grandes recompensas
y ha moldeado las carreras de muchos de los ejecutivos de mayor éxito en el mundo de
los negocios. Uno de los ejemplos más interesantes es el de Matthew J. Culligan, un tipo
emprendedor y de gran personalidad que de vendedor llegó a ejecutivo y presidió los
destinos de la Compañía Editorial Curtís, cuya publicación más importante era la revista
Saturday Evening Post. Vale la pena examinar detalladamente su carrera.
«Como vendedor es un tigre», se solía decir de Joe Culligan quien, como muchos
hombres, prefería ser llamado por el nombre más fuerte y agresivo que había escogido
para sí y no por el que le dieron sus padres. El aspecto físico de Culligan era el de un
triunfador en toda la línea, un triunfador dinámico y atractivo, con su rostro curtido por el
sol, su físico atlético y sus modales llenos de confianza en sí mismo. Es un estupendo
ejemplo de lo importante que es dar la impresionas que se sabe lo que se hace. Culligan
tenía el tipo de ego apropiado para ser un supervendedor, y el tipo de vida y la energía
necesarias. Hacía alarde de estar en pie y trabajando a las cinco y media de la mañana, y
dejaba horrorizados a los directores de Curtís, que en su mayoría acababan de salir de la
era del coche de caballos, yendo y viniendo entre Philadelphia y su casa en Rye, Nueva
York, en helicóptero.
Joe Culligan era en todo sentido «el paradigma del vendedor romántico y emprendedor».9
Empezó su carrera como vendedor en la Feria Mundial de Nueva York en 1939, y se hizo
cargo de la cadena de radioemisoras de la NBC en el preciso momento en que la
televisión estaba a punto de destruir a la radio. En 1957 se las arregló para convencer a
un reportero de que la televisión había llegado al límite de sus posibilidades, de que
estaba incluso «un poco superada» y la radio era el medio más apropiado para las
noticias importantes y para las grandes primicias. También predijo que lo que él llamaba
«estaciones de tragaperras» se hundirían las unas a las otras, dejando el campo libre
para «unos cuantos Tiffany's».10 Culligan escogió el momento preciso para abandonar la
NBC (y la radio) y unirse a la junta administrativa de Interpublic Inc., la compañía matriz
de la Agencia de Publicidad MacCann-Eric-son. Desde esta posición, en la cual se
encontraba muy seguro, se granjeó la reputación de ser un buen conocedor de la Avenida
Madison.* Él mismo daba alas a su propia leyenda comiendo a diario en el Bar del «Club
21», y alabando su propia capacidad de trabajo con frases llenas de colorido: «Una de las

152
frases que, según la leyenda, circulan sobre mí —dijo sin sonrojarse a un reportero—
refiere mi enorme capacidad de trabajo... Si yo trabajo 18 horas al día, los demás trabajan
14. Y esto es lo que en general hace falta: capacidad, una brillante capacidad de
liderazgo11
Por el año 1962 la Compañía Editora Curtís, una de las empresas más antiguas y de más
reputación de América, dueña entre otras publicaciones, de Post, Ladies & Home Journal,
Holiday, American, y JackandJill, estaba «gravemente enferma». Editaba revistas en
plena edad de la televisión se trataba de un amplio y complejo imperio en el cual Curtís
era dueño de todo lo que necesitaba, desde las máquinas para imprimir hasta los
bosques que proporcionaban la materia prima para el papel. En 1962, Curtís tuvo
pérdidas por 4.727.000 dólares en los primeros tres meses hasta el Post había disminuido
en un 19 % su tasa de publicidad anual, en tanto las entradas totales de las cuatro
revistas más importantes habían arrojado una pérdida de 9.200.000 dólares en menos de
12 meses. La junta miró hacia el pasado y luego hacia el futuro a juzgar por las
apariencias, no había motivos para creer que pudiera ocurrir otra cosa a la empresa que
desangrarse hasta morir. Destituyeron virtualmente a Mary Curtís Bok Zimbalist, que a la
sazón contaba ochenta y cinco años y era hija del fundador de la compañía Cyrus H. K.
Curtís, y a su hijo, Cary Bok, y al presidente de Curtís, Robert E. MacNeal, que estaba
pasando sus vacaciones en Europa cuando cayó la guillotina.12
9. Michael H. Monney, Atlantic Monthly, noviembre 1969.
10. Harper's, diciembre, 1957.
11. Time, julio 20, 1962.
12. Time, julio 20, 1962.
* La Avenida Madison es la avenida elegante donde se encuentran las sedes centrales de las
empresas más importantes de Nueva York. (Nota de la Traductora.)

«Un líder estimulante y activo» era lo que buscaban, y Joe Culligan parecía ser la persona
indicada. La reacción de la prensa fue muy favorable aunque sólo fuera porque Culligan
era un personaje pintoresco. Partió inmediatamente en una gira relámpago por los
Estados Unidos para conferenciar con «los presidentes de 75 compañías, las 30
principales agencias de publicidad, banqueros y expertos en seguros», y habló en todas
partes hasta el cansancio de sus proyectos de agregar a la lista de revistas de Curtís una
revista juvenil, otra que hiciera competencia a Time y Newsweek, y de transformar a
Curtís en una «billonaria red mundial de comunicaciones».
Culligan dejó tras de sí a su «hombre de confianza», Clay Blair, editor administrativo del
Post, elevado en la actualidad al cargo de vicepresidente por el propio Culligan. «Para
este trabajo se necesitan dos hombres -dijo Culligan al anunciar el ascenso de Blair, pero
agregó inmediatamente-: Siempre que quede bien claro quién es el que manda.»13 Esta
medida pareció bastante extraña ya que el Post constituía un desastre de tales
proporciones que amenazaba hundir a toda la compañía resultaba bastante atrevido
ascender a quien había estado dirigiendo el Post, confiándole un cargo de mayor
responsabilidad aún en la empresa filial.
13. Newsweek, noviembre 19, 1962.

Habiendo anunciado previamente que «el fracaso es inaceptable», Culligan procedió a

despedir a 1.000 de los 6.800 empleados de Curtís y predijo que las entradas de los
anuncios publicitarios del Post subirían en un soprendente 60 % en la primera mitad de
1963. Suelen citarse las siguientes palabras como pronunciadas entonces por él: «Yo
creo que la peor parte ya ha pasado. Collier's, American Magazine, Woman's Home
Companion, y Coronel se han hundido, pero recuerden que Post, Life y Look han
sobrevivido a los años de expansión y crecimiento de la televisión, y la televisión no va a

153
seguir creciendo tanto en lo que respecta a cifras. Además, está empezando a
fragmentarse... El próximo paso en la televisión es el color. Cuando empiece a funcionar
en color será aún más cara. Eso, a su vez, ahuyentará a los anunciadores, que recurrirán
nuevamente a las revistas. Para cierto tipo de anuncios, como alimentos, la televisión en
color no será nunca lo suficientemente precisa. Por lo que siempre habrá gran cantidad
de anuncios que necesiten de las revistas... La televisión ya ha llegado a su tope».14
Tras esta notable predicción, Culligan se lanzó a la caza de anunciadores, al mismo
tiempo que delegaba muchas de las decisiones editoriales en Blair. Este, en la que quizás
haya sido una desafortunada decisión, se empeñó en «restaurar el espíritu de cruzada y
la explotación del escándalo sofisticado en las revistas de masas» y agregó: «vamos a
provocar a la gente, hacerla enfadar».15 El «enfadar» a la gente trajo como consecuencia
inmediata lo que pudo haber sido el juicio por difamación más sonado del mundo. Blair
era aún más fanfarrón que Culligan. Había formado parte de la tripulación de un submari-
no, era uno de los buceadores más famosos del mundo y se decía que mataba tiburones
«con gran placer» cerca de los naufragios en que trabajaba. Una vez dijo que «bucear en
pos de tesoros se parecía a dirigir el Post: había que perseguir la verdad en medio de los
tiburones». Pero quizás esta visión tan dramática de la posición del director de una revista
no fuese tan sorprendente como su posterior comentario en respuesta a una pregunta de
un colega suyo: «Dios quiere que yo salve el Saturday Evening Post».16
14. Atlantic Monthly, noviembre, 1969.
15. Time, marzo 12, 1965.
16. Newsweek, enero 31, 1966.

En el año 1964 Culligan viajaba por el país tratando de vender la idea de un «nuevo»
Post, mientras su Jefe de Redacción llevaba a cabo una política editorial aparentemente
destinada a molestar a los lectores que le quedaban al Post. Aunque se pueda pensar
que Culligan tenía buenos motivos para quejarse de la hostilidad de su subalterno y rival,
hay que recordar que él mismo había escogido personalmente a Blair para ser su
segundo jefe, sabiendo perfectamente que Blair estaba muy desilusionado al no haber
sido elegido presidente de Curtís. (Es una regla elemental, tanto en la vida como en los
negocios, la que expresa la conveniencia de no da» ninguna clase de poder a la gente de
la que sabes que siente hostilidad hacia ti. Ya es lo bastante difícil habérselas con la
gente que te odia en secreto y anda detrás de tu puesto, para que haya necesidad de
poner armas en manos de rivales que conoces bien.)
Curtís perdió la aterradora suma de 7.624.000 dólares en el primer trimestre de 1964,
llegando la suma total de pérdidas del año a 13.974.000 dólares se vieron obligados a
postergar el pago de sus principales intereses en sus obligaciones sobre los 9.970.000
dólares. En este momento Culligan renunció a su cargo pero siguió cobrando su sueldo,
que había llegado a los 150.000 dólares al año, para «trabajar en proyectos especiales,
tales como preparar la Historia de la compañía»... Aunque, según decía, lo único que
quería era pasar «desapercibido», declaró a un periodista que quería saber si había
tenido alguna premonición del desastre: «¿Acaso estaba preparado el Capitán del Titanic
para embestir al iceberg?».17 La diferencia entre ambos radica en que el capitán del
Titanic literalmente se hundió con su barco, dejando de obedecer a una de las reglas
básicas de los fracasos coronados por el éxito.
En 1966, Culligan volvió a surgir a la luz pública como consultor de la Agencia
Internacional de Detectives William Burns, para estudiar «la posibilidad de usar circuitos
cerrados de televisión, micrófonos y otros aparatos técnicos en los modernos sistemas de
seguridad».18 En aquel entonces seguía recibiendo un sueldo de desahucio de la
Compañía CurtiS además de 24.000 dólares anuales por diez años. El barco se había

154
hundido, pero el capitán se encontraba no sólo instalado en un bote salvavidas, sino muy
bien pertrechado para sobrevivir.
17 Pete Martín, Esquire, marzo, 1963.
18 Pete Martin, idem.

Se pueden aprender muchas cosas de una carrera como la de Culligan, pero la más
importante es que no hay que perder nunca la confianza en sí mismo. Por mala que sea
la situación en que te encuentres, siempre puedes anunciar planes y proyectos para algo
nuevo, algo grande, algo aún más ambicioso que lo que acaba de fracasar. El secreto
radica en hacer grandes apuestas. A los jugadores modestos les cuesta conseguir crédi-
to, pero los grandes jugadores siempre encuentran quien los financie.

Los peligros del optimismo

Las esperanzas efervescentes combinadas con un entusiasmo belicoso pueden llevar
muy lejos al aspirante al éxito. Nunca nadie construyó un imperio industrial más ambicioso
contando con menos cantidad de acciones que Robert Ralph Young, el dinámico
presidente del New York Central, sobre quien se dijo en una ocasión que era un
«optimista patológico». El optimismo respecto de los ferrocarriles es un tipo de locura que
ha afectado a muchos inversionistas en todos los países durante los últimos ciento
cincuenta años. Pero Young era único por su habilidad para convencer al público de que
los ferrocarriles eran viables, de que tenían buenas posibilidades de éxito en una época
en que ya resultaba evidente que no las tenían, y de que él podía por sí solo detener el
fracaso de este medio de transporte. Si bien era por naturaleza un luchador nato y
agresivo, Young fracasó en la Universidad de Virginia y fracasó como banquero, aunque
su padre fuese dueño del Banco en que trabajaba. Hizo una fortuna especulando con
acciones a bajo precio en la quiebra del Mercado de Valores se trataba de un capital
creado sobre la base de un fracaso a gran escala luego se especializó en la compra de
negocios en proceso de quiebra. Hacia 1937 gran parte de los negocios que había
comprado seguían en decadencia, a pesar de ser él su dueño (o quizá por lo mismo)
entonces sufrió un colapso nervioso.
Regresó a la cumbre al asumir el control de la enorme Allegheny Corporation, y
emprendió una costosa y ampliamente comentada lucha por la dirección del ferrocarril
llamado New York Central, que en aquel entonces se estaba desmoronando como medio
de transporte y como empresa. Era muy normal que un hombre que había acumulado una
fortuna comprando compañías en quiebra se sintiera obsesionado por la idea de comprar
aquella que involucraba el mayor de los fracasos: Young persiguió el New York Central
como Ahab a Moby Dick, con un resultado muy parecido. Vale la pena hacer notar que
compró sus 120.000 acciones del paquete del New York Central a 22 dólares cada una, y
por su propia lucha por procuración hizo subir el precio a 49,50 dólares por acción.
Prometió a los accionistas un nuevo trato y un nuevo dividendo, de por lo menos 8
dólares por acción. En la realidad, el dividendo más alto que jamás pagó el New York
Central bajo el régimen de Young fue de 2 dólares (en 1955) mientras el precio de la
acción caía de los 49,50 dólares hasta los 13,50. Al fin de su reinado el propio Young
había vendido casi todas sus acciones -en su mayor parte, lo cual resulta bastante raro, a
su propia esposa- conservando sólo 1.200. El ferrocarril iba entonces en camino directo a
un colapso y a la desintegración más o menos total.
Young vivió bien con el producto de su fracaso y murió (por su propia mano, debido a
circunstancias que, al menos aparentemente, nada tenían que ver con sus negocios) en
una magnífica mansión de 25 estancias en Palm Beach. Dejó una propiedad evaluada en
más de 6.000.000 de dólares, además de otras posesiones como 225 acres de valioso
terreno en Newport, lo cual no está mal para un hombre que había empezado a trabajar

155
para General Motors en 1928 por 100 dólares a la semana y desde entonces se había
dedicado a «perseguir» fracasos con gran dedicación y empeño.
El ejemplo de Young nos enseña que la publicidad y la energía pueden sustituir a menudo
a cualquier clase de logros auténticos. No se trata tanto de enmascarar el fracaso, que es
lo que hace la mayor parte de la gente, sino de explotarlo de una manera vigorosa y
dinámica. Para hacerlo, tienes que darte cuenta, como lo hizo Young, de que a la gente le
interesan más las apariencias que los resultados tangibles, y de que la apariencia de la
acción, combinada con tentadoras promesas y una buena dosis de optimismo, ocupan
efectivamente el lugar del éxito verdadero. La mayoría de los corredores de carreras
prefieren estar en un brillante segundo término que ser favoritos, y lo mismo resulta ser
válido en lo que se refiere a los negocios.

Cómo manejar tus propios fracasos

Evidentemente es más difícil alcanzar el éxito por medio del fracaso cuando se opera en
circunstancias ordinarias en los altos niveles financieros. Pero a los ambiciosos que
luchan por surgir les resultará muy útil aprovechar muchos de estos principios para
aplicarlos a una carrera modesta. Fracasar no basta: hay que fracasar de una manera
interesante, ambiciosa. No importa, por ínfimo que sea el trabajo, por más humildes que
sean las circunstancias, siempre es posible transformar tus fracasos diarios en
equivalentes de triunfos deslumbrantes. Hay varias reglas importantes al respecto:
1) Cuando tengas alguna duda, predice, anuncia y exagera los fracasos: Lo que
más perjudica es el fracaso inesperado, el que sorprende a los que te rodean y a
tus superiores. Si tú ya has pronosticado un fracaso, es probable que sea tomado
como algo positivo a tu favor el que hayas reaccionado enfrentándola con cierta
inteligencia, realismo y honestidad.
2) Aplica el principio de «The Periis ofPauline» (Los conflictos de Paulina): Habla
del fracaso explicándolo en términos de una lucha dramática y terrible, en la que
se hizo todo para evitar la derrota. Empieza siempre por narrar lo mucho que
trabajaste, las horas que le dedicaste, y lo mal que te sienta el que hayan sido
horas desperdiciadas. Si se trata de un esfuerzo en conjunto, haz hincapié en lo
mucho que trabajaron todos, no sólo tú. De ti depende demostrar que hiciste lo
posible el éxito en este caso, lo percibes cuando tu jefe te dice: «Escucha,
algunas veces se gana y otras se pierde. Aunque se haga todo lo que esté de
nuestra parte, es imposible ganar siempre».
3) Comparte el fracaso: Recuerda que «el éxito tiene mil padres, pero el fracaso
es huérfano». De ti depende. Primero tú debes invertir este axioma. Tú debes
asumir primero la responsabilidad personal del hecho, si es posible antes de que
se conozcan todas las circunstancias pertinentes, y luego, gradualmente, hacer
que el fracaso se convierta en un esfuerzo de equipo. Pasarás un mal momento
cuando estés solo, fastidiado con la responsabilidad total del fracaso, pero si eres
hábil podrás ir implicando gradualmente a todos los demás, y a la vez mantener el
prestigio sobre la base de haber reconocido honradamente tu culpa. El uso del
pronombre «nosotros» est parte vital de esta técnica.

La lucha cuerpo a cuerpo

Recuerda: Vale más fracasar estrepitosamente que triunfar en silencio.

El caso de James T. Aubrey nos proporciona un ejemplo excelente. Aubrey, conocido

entre sus enemigos —y a sus espaldas— como la «cobra sonriente», elevó

156
exageradamente los niveles de lo que se consideraba como una manera de manejar los
negocios en forma despiadada, cuando era presidente de la cadena de Televisión de la
CBS (Columbia Broad-casting System).
Aubrey se había graduado en la elegante y sofisticada Universidad de Princeton y era
sereno, elegante, vigoroso, guapo y de aspecto atlético. Decidió dedicarse a complacer al
público de masas, al que se refirió una vez con estas palabras: «es el suave bajo-vientre
de América». Eran tales su fama y su reputación que la gente decía que hasta William
Paley, el imponente fundador de la compañía, le temía. Parece ser que Aubrey estaba de
acuerdo con ese criterio, y se dice que en una ocasión comentó con un amigo: «Paley no
me puede decapitar puesto que le he hecho ganar 40 millones de dólares mientras suban
las acciones, nadie me va a molestar».19
En 1963 Aubrey cobró un sueldo de 224.000 dólares y produjo 45 de los 87 millones de
ganancia antes del pago de impuestos de la CBS, Inc. En opinión de la mayoría, era un
triunfador, y uno de sus colegas comentó: «No es de los que quiere ganar por unos
centímetros, sino por una milla».20 También dijo de él uno de sus observadores: «Aubrey
es mucho más prepotente que —por imposición de necesidad- los verdaderos
triunfadores».21
19. Advertising Age (La Era de la Publicidad), octubre 29, 1973.
20. Murray Kempton, «The Fall oí TV Czar» (La Caída del Zar de la TV), New Republic, abril 3, 1965.
21. Time, mano 12, 1965.

Aubrey gustaba, según declaró Murray Kempton después de su caída, de contar la

siguiente anécdota sobre sí mismo:
«Un sábado, por la mañana, a mitad de temporada, Aubrey invitó al vicepresidente a
cargo de la programación de CBS-TV a reunirse con él en su oficina. El vicepresidente
entendió que tenía el propósito de discutir con él la programación de la emisora y empezó
a recitar cuidadosamente el nivel y las condiciones de cada uno de los proyectos. Llevaba
cuarenta minutos haciéndolo cuando Aubrey le dijo suavemente: "Has terminado, Hub".
»E1 vicepresidente respondió que en realidad estaba a punto de terminar de exponer los
proyectos, pero que le faltaba agregar algunas cosas.
»—"No, Hub —le dijo Aubrey— quiero decir que tú has terminado. Te llamé para que
pudieras sacar las cosas de tu escritorio y no tuvieras que hacerlo el lunes delante de
todas las secretarias".»22
22. Bussiness Week, abril 25, 1964. 306

Cosas de este tipo pueden resultar gratificantes, pero en el fondo son contraproducentes.
En el caso de Aubrey, llevó a pensar que era más duro que su jefe, William Paley, o que
el brillante presidente ejecutivo de CBS Inc., Dr. Frank Stanton. Hacia 1965 éstos se
reintegraron a la empresa en forma activa, reasumiendo el control de la compañía para
mostrar al mundo que tanto ellos como CBS podían funcionar sin Aubrey. Al cabo de
cinco años como presidente de CBS-TV, Aubrey había «terminado». En 1964, la
evaluación Nielsen de la CBS era 22.5 en contra de 18.8 de la NBC y en contra de 17.6
de la ABC, mientras que en 1965 estaban casi a la par. Tanto en sus propios términos
como —y más aún— en los de Paley, la estrella de Aubrey había declinado. Se dice que
«quien vive por las evaluaciones, muere por las evaluaciones». Llegaron a tomarle en
broma. Haciendo referencia a la vida privada de Aubrey, que tenía fama de ser muy
animada, Goodman Ace dijo: «Hay que levantarse muy temprano para adelantarse a
Paley y a Stanton, y se sabe perfectamente que Aubrey llegaba a su despacho a las
cuatro». Todo el mundo descartó a Aubrey, con excepción, probablemente, de Jacqueline
Su-sann, quien dijo: «A mí no me importa lo que haya hecho, lo cierto es que era un

157
hombre muy estimulante». Y su marido, Irving Mansfield, hizo el elogio de Aubrey en la
Televisión llamándolo «un abnegado servidor público». La opinión del resto de la gente
coincidía en que Aubrey, como Icaro, había subido demasiado alto, había caído y se
había ahogado.
A los conocedores del éxito no les sorprendió, sin embargo, ver reaparecer a Aubrey
durante un corto tiempo como presidente del decadente gigante cinematográfico, la
empresa Metro-Goldwyn-Mayer Inc. MGM había caído bastante desde los tiempos en que
era «el hogar de las estrellas». Acusaba pérdidas anuales de 14 millones de dólares en la
venta de discos y 58 millones al año en la producción de películas. Recién salía,
sobreviviendo penosamente, de una dura lucha entre Kirk Kerkorian (conocido a veces
como «el Avis de Las Vegas», porque sus propiedades inmobiliarias allí sólo eran
comparables a las de Howard Hughes) y Edgar Bronfman, entonces presidente de
Seagram e Hijos. Kerkorian logró obtener el control de MGM, según se dijo, con la ayuda
de Aristóteles Onassis y Bernard Cornfeid, con un préstamo de 72 millones de dólares a
un interés del 13 %. Gregson Bautzwer, el elegante notario del jet set domiciliado en
Beverly Hills, le presentó a Aubrey, y Kerkorian, sin dudar un instante, lo contrató para
que se hiciese cargo de MGM. Como dijo Hubbell Robinson, uno de los antiguos
empleados de CBS: «Me parece que Leo -el León- va a tener que aprender a silbar».
Aubrey se personó en los estudios afirmando no tener ningún tipo de traba nostálgica,
organizó una subasta, con gran despliegue publicitario, en la cual vendió los trajes y
utilería de la colección de la MGM, incluyendo el traje de encaje negro de Jean Harlow y
los pantalones usados por Marión Brando en Mutiny on the Bounty (Motín a bordo).
Despachó al cuarenta por ciento del personal, vendió el terreno de 176 acres en Culver
City a un agente inmobiliario y canceló gran parte de los proyectos de producción. Luego
Aubrey empezó a tratar de recuperar la fortuna del desdentado león con películas co-
merciales tales como Shaft in África y Skyjacked (Secuestrado), a la vez que liquidaba
sistemáticamente el resto de los valores de la compañía. En el New York Times, Vincent
Canby dijo que el reino de Aubrey era «la realización de las peores premoniciones de lo
que sucedería en Hollywood cuando la tomaran por su cuenta los hombres-dinero».
Aubrey empezó a recortar y remodelar las películas de MGM y declaró: «A mi criterio, una
película de éxito es aquella que hace ganar dinero».23 (Siempre es un error exponerse a
la crítica haciendo declaraciones o predicciones demasiado ambiciosas.)
23. Murray Kempton, idem.

En el ínterin Kerkorian había metido a la Metro en el negocio de la hostelería, tratando, al

parecer, de quitar a Ho-ward Hughes el primer lugar en ese terreno en Las Vegas. Al
principio, Aubrey se mostró muy entusiasmado y se regocijó por anticipado por las
ganancias que producirían las máquinas traga-perras que, en número de mil, podían
encontrarse repartidas por todo el recinto. «El "vigorish"* —comentó- va a resultar
notablemente rentable»24. Desgraciadamente (para él), antes de que esta predicción se
cumpliera, Aubrey estaba fuera. Volvió a desaparecer, refugiándose en las comodidades
que le brindaban sus pagas de desahucio y sus acciones, preparándose para la próxima
llamada del deber. Como dice Neil Hickey, «lo raro es que no le hayan pedido que fuese
jefe del Departamento de Defensa».
* «Vigorish» es una palabra del idioma de los bajos fondos para indicar los intereses exorbitantes
exigidos por ciertos préstamos. (Nota de la Traductora.)
24. Dun's, enero, 1973.

¡Nunca podrás ser un fracasado!

Las historias de Culligan, Young y Aubrey ilustran un punto muy importante. Los

158
proyectos fracasan, los planes fracasan, las compañías fracasan, pero tú no tienes por
qué fracasar. Es más, el fracaso tiene algunos puntos positivos:
• El fracaso te brinda la ocasión de tomar un descanso para revalorizar tus motivaciones,
tus habilidades y tus oportunidades.
Una carrera jalonada de éxitos ininterrumpidos no sólo sería muy aburrida sino que con
toda probabilidad llegaría muy temprano a su tope por falta de una verdadera oportunidad
para auto-examinarte o auto-criticarte.
• A veces es posible presentar un fracaso de modo que parezca más dramático y
estimulante aún que el mismo éxito.
Son muchas las ocasiones en que la mejor manera de llamar la atención sobre las propias
habilidades puede consistir en fracasar estrepitosamente.
• El fracaso enseña mucho más que el éxito.
Aunque sea debido únicamente a que aguza el instinto de supervivencia y lleva
forzosamente a conocer a fondo la profesión o el negocio del caso. Es en el camino hacia
abajo donde aprendemos cómo funcionan las cosas. Cuando vamos hacia arriba
disfrutamos demasiado del viaje para fijarnos.
• El fracaso es la mejor escuela en función del éxito.
Es decir que no debes temer al fracaso. Te apuntas a una sociedad que cuenta con
miembros muy distinguidos. El Duque de Wellington era de joven un completo fracasado,
tanto que su propia madre decía de él que «sólo servía como alimento para la pólvora».
Se le envió a disgusto al Ejército donde se convirtió en un héroe nacional, Mariscal de
Campo y vencedor en Waterloo. Einstein era un estudiante bastante mediocre y un
profesor de matemáticas fracasado. De Frankiin Delano Rooseveit se dijo que era una
mediocridad y un «peso liviano». Lo decían casi todos los que lo conocían, incluso
después de ser elegido Gobernador del Estado de Nueva York, y su propia madre no sólo
compartía estas opiniones respecto de las capacidades de su hijo sino que las expresaba
de viva voz a quien quisiera escucharla. Napoleón pasó largos años languideciendo en el
cargo de oficial de artillería, sin mayor futuro. Dwight D. Eisenhower podía muy bien haber
permanecido en el cargo de mayor en un polvoriento destino militar del Medio Oeste
americano hasta el fin de su vida, de no ser porque el entonces coronel George C.
Marshall se fijó en él porque era según sus palabras, «el mejor jugador de bridge del
Ejército de los Estados Unidos». Howard Hughes fracasó de una manera tan obvia en
todos los colegios a los que asistió que se pensó que no valía la pena enviarle a la
universidad.
Recuerda que las promesas tempranas rara vez florecen, y el éxito, sin el efecto
moderador del fracaso, rara vez es duradero.

«Llega más lejos quien viaja solo...»

Una de las paradojas del fracaso es que las personas que te quieren pueden
subconscientemente desear que fracases. El fracaso suele facilitar la convivencia
tratándose de tu esposa, tu madre, tu marido o tus hijos.
La mayor parte de los matrimonios logran remontar los fracasos, pero el éxito tiende
peligrosamente a destruir rápidamente y con gran facilidad la relación matrimonial. En el
caso de la mujer el fracaso en los negocios o en el mundo profesional no sólo es menos
amenazador para su marido y sus hijos, sino que incluso puede ser esperado y
recompensado. En el caso del hombre, se suele descubrir que la propia esposa acepta
con más facilidad los fracasos, a pesar de las desventajas financieras que impliquen, que

159
los cambios que inevitablemente acompañan al éxito. Todos hemos conocido matrimonios
que permanecieron unidos durante largos años de pobreza y que se separaron cuando
triunfó el marido: la mujer pasa años apoyando a su marido, pero suele no estar
preparada para el desgaste y las tensiones que tienen lugar cuando él triunfa
inesperadamente.
Como me dijo un ejecutivo que había triunfado en su carrera comentando la ruptura de su
matrimonio: «Todo iba muy bien mientras yo era un fracasado. Jane nunca se quejaba de
que no pudiésemos trasladarnos a un departamento más grande ni comprar una serie de
cosas que queríamos. Se sentía segura porque constituíamos, imagino, un pequeño
mundo cerrado. Entonces, de pronto, empecé a ganar mucho dinero y a mirar hacia
afuera y tener confianza en mí mismo. La necesitaba menos, simplemente, y cada paso
que daba era en contra de ella, que tiraba de mí hacia abajo. Cuando yo era un
fracasado, ella podía controlarme. Al triunfar sintió que estaba perdiendo el control, que
éste se le iba de las manos y se asustó. Yo temía detenerme, y ella temía mi marcha
hacia adelante. Finalmente, no lo soporté más y me fui. El éxito me ofreció un nuevo tipo
de vida pero no mejoró la vieja y yo me di cuenta que no lo iba a hacer. Mi éxito era para
Jane una especie de traición. Yo creo que si dejara mi trabajo y volviera a casa ella
estaría completamente feliz porque me tendría entero nuevamente. Pero no quiero».
También tenemos que considerar la posibilidad de que quienes nos aman conspiren para
lograr nuestro fracaso. Se trata de un proceso imperceptible pero extremadamente des-
tructivo. Mark y Helen, dos jóvenes de mi amistad, se habían casado jóvenes y constituían
ante los ojos de todo el mundo una pareja «ideal». Él era un periodista joven y ambicioso,
pobre y judío, ella también era periodista, trabajaba en una publicación rival de la del
marido y provenía de una familia WASP acomodada. Para él el matrimonio fue una
bendición: le daba una seguridad material importante, ya que el patrimonio de ella les
permitía vivir mucho mejor que lo que hubieran podido si sólo hubieran contado con su
sueldo. Como participaban de la misma profesión nunca se aburrían de sus respectivos
trabajos y parecían haber sido hechos el uno para el otro.
Sin embargo, muy lentamente, Helen empezó a minar la voluntad de triunfo de Mark. A él
le encantaba cocinar, de modo que ella le incitaba a preparar comidas exóticas y
complicadas, a pasar su tiempo comprando y preparando comida cuando debería estar
trabajando. Consentía su gusto por coleccionar antigüedades y le impulsaba a pasar sus
fines de semana recorriendo tiendas de anticuarios y restaurando las piezas que
encontraba. Poco a poco, por etapas cuidadosamente graduadas, le fue domesticando,
reduciéndole a un nivel en que en su trabajo ya no competía con ella, eliminándole como
amenaza a su ego y a su ambición. En ningún momento atacó a Mark ni socavó
abiertamente su masculinidad. Simplemente se las arregló para que estuviera demasiado
satisfecho con su vida como para ser ambicioso, hasta que la pereza y la autocompasión
minaron su voluntad de triunfar. Le convirtió en un distinguido cocinero amateur su casa
estaba llena de hermosos muebles muy bien restaurados... pero la carrera de Mark se
tambaleaba terminó por perder su puesto, en tanto Helen ascendía rápidamente, hasta
llegar a la cumbre de la administración de su revista.
Si Mark hubiera deseado vivir de esa manera, no habría habido motivo alguno de queja.
No existe, después de todo, una razón de peso que impida al hombre hacerse cargo de
los aspectos domésticos de la vida familiar. Pero Mark no había querido fracasar en su
profesión. En vez de recibir el apoyo que necesitaba, había sido saboteado
deliberadamente y con gran habilidad. Cuando se dio cuenta de ello, como por fin
sucedió, se fue a vivir a la YMCA* del West Side**y se lanzó nuevamente a hacer carrera
en su profesión.
* Young Merís Christian Association, Asociación Cristiana de Jóvenes. Nota de la Traductora.)

160
** Barrio poco elegante de Nueva York. (Nota de la Traductora.)

La lección que nos presenta este ejemplo es la siguiente: debemos poner mucho cuidado
en evitar el apoltronamiento en alguna de esas posiciones confortables y libres de riesgo
que la gente que nos ama puede considerar adecuados para nosotros es más: tal vez
crean sinceramente que son los que más nos convienen.
En algunos casos los matrimonios comparten un fracaso simbiótico. El esposo o la
esposa que teme al éxito para sí mismo evita deliberadamente que su marido o su mujer
triunfe, como si el fracaso fuera más tolerable cuando se comparte equitativamente. El
sentimiento que opera en esos casos es «¡No me importa lo que piense la gente! ¡A mí
me basta con lo que eres!» Esta frase, tanto en boca de un hombre como de una mujer,
es una señal de alarma que no debe ser ignorada si se quiere triunfar. Es muy peligroso
caer en el hábito de fracasar para complacer a los demás. En cambio, se debería
aprender a arrastrar a las personas cercanas hacia arriba. ¡Hacia el éxito compartido!
En este terreno se manifiesta una verdad psicológica que debe ser tomada en cuenta:
cuanto mayor sea la medida en que permitas a los demás considerarte un fracasado, más
probable será que termines por verte a ti mismo en tal situación. Debes convencerte de
que todas las desvalorizaciones, que suponen algo así como recortes en tu vida,
constituyen un peligro del que hay que protegerse. No permitas que te critiquen, te
disminuyan, te ridiculicen ni «te pongan en tu lugar» no lo dejes hacer a ninguna de las
personas que te rodean, por mucho cariño que les tengas. Para poder triunfar lo primero
que tienes que hacer es convencerte a ti mismo de que eres un triunfador, y para lograrlo
necesitas del apoyo y de la confianza de los demás.
Claro que es posible sobreponerse a la opinión de los demás en el sentido de que eres un
fracasado como hemos visto, muchos grandes hombres han hecho precisamente eso.
Pero se necesita mucha fuerza de voluntad para triunfar en contra de las ideas
preconcebidas de los otros, si te catalogan como un fracasado nato. En la mayoría de los
casos la opinión de ellos (particularmente si «ellos» son seres muy cercanos a ti) tiende a
convertirse en tu opinión acerca de ti mismo, deteniéndote. Es bastante difícil triunfar sin
luchar con la familia para lograrlo. Debes empezar por convencer a quienes te rodean de
que puedes triunfar debes animarlos a compartir, toda vez que te sea posible, tu propia fe
en ti mismo y en tu determinación y debes enseñarles a tomar una actitud positiva frente
cada paso que des en el camino hacia el éxito.
La creencia popular tan común de que la familia que fracasa unida permanece unida no
es cierta necesariamente. Es importante hablar de tu trabajo y de tus ambiciones, pero
también es muy importante no quejarse ni pedir comprensión y simpatía porque trabajas
duro y tienes problemas. Crea a tu alrededor un entorno positivo en el cual tus éxitos
puedan ser compartidos, comprendidos y disfrutados.
Mucha gente —hombres especialmente— salen al mundo cada día con el propósito de
ser deslumbrante, encantador y así triunfar, y vuelve a casa cada noche a descargar su
cansancio, su irritación, sus miedos y su malhumor sobre su familia. Dadas estas
circunstancias no debería sorprendernos que no encuentren en sus familias un verdadero
apoyo para desarrollar sus ambiciones. No hay nada de malo en hablar de asuntos del
trabajo -por lo demás, para muchos, es el único tema en el que logran ser interesantes, al
hablar con entusiasmo de lo que realmente conocen-, pero esta conversación debe ser
informativa, positiva, y no simplemente un relato detallado de las cosas terribles que
pasan durante el día.
Como muchas esposas dicen a sus maridos -y no pocos maridos están aprendiendo a
decir a sus mujeres-: «Si tanto odias tu trabajo, ¿por qué lo haces?» Es una pregunta que
puede llegar a enfurecer, y lo más corriente es que así suceda, porque está proyectada

161
para tener este efecto puesto que si se lleva el razonamiento hasta sus últimas
consecuencias, la respuesta tendría que ser: «Lo hago porque quiero hacerlo», en cuyo
caso las quejas y exigencias de comprensión y simpatía resultan absurdas e
injustificadas. No te conviertas en mártir del éxito: nunca nadie ha triunfado sin desearlo y
si no valiera el esfuerzo y las molestias tú no hubieras aspirado a él. ¡Disfrútalo!
Y no temas al fracaso ni te avergüences de él. El camino hacia el éxito es muy largo. Los
juicios cotidianos pueden despistarnos. Tienes que ser fuerte y tener fe en tus propios
objetivos, a pesar de lo que pueda pensar otra gente, y tener en cuenta que el éxito radica
en lograr la realización de tus sueños y esperanzas. Esto no se puede medir en ningún
momento aislado de una vida sólo al final.
Citando las palabras de Martín Buber al respecto podemos decir: «Cuando consideramos
la historia de Moisés nos damos cuenta de cuánto fracaso se entremezcla e incluye en un
eran éxito tanto es así que cuando consideramos los hechos aislados que constituyen su
historia vemos que su vida fue una serie ininterrumpida de fracasos a través de los cuales
se enhebró el hilo del éxito. Es muy cierto que Moisés sacó a su pueblo de Egipto, pero
cada etapa de su liderazgo fue un fracaso. Toda vez que trató con su pueblo fue
derrotado por él y fueron muchas las ocasiones en que hubo de recurrir a la intervención y
el castigo divinos. La verdadera historia de su liderazgo no se resume en el éxodo, sino
en el ambular por el desierto. La historia personal de Moisés, además, no apunta hacia
atrás, hacia su juventud y lo que produjo, sino hacia su muerte, hacia la muerte del
hombre sin éxito, al fracasado, cuya obra, es cierto, le sobrevive, pero sólo en la forma de
nuevas derrotas, nuevas desilusiones y nuevos y continuos fracasos y, sin embargo, su
obra sobrevive también en una esperanza que va más allá que todos esos fracasos».25
25. Martín Buber, «The Way of Response: Selections from his Writings» (El Modo de la Respuesta:
selecciones de sus escritos), ed. por Nahum N. Glatzer, New York, 1966, reproducido con permiso.

162
 Tercera Parte. EL SENTIDO DEL ÉXITO
7. TIENES DERECHO A TRIUNFAR
A la gente no le falta fuerza: le falta voluntad. VÍCTOR HUGO.

EL ÉXITO: EL CREDO AMERICANO*

En nuestra cultura, el éxito es un largo camino, no un lugar de destino: el entrenamiento y
la resistencia son los factores que cuentan. En otras sociedades más antiguas que la
nuestra, fue, en ocasiones, posible triunfar moderadamente, y allí detenerse, apoyándose
en la buena opinión de uno mismo y en el reconocimiento de sus pares. La mayor parte
de las órdenes de caballería fueron creadas para recompensar distintos tipos de éxito. Y
los honores y recompensas tradicionales son aún un buen sistema, estable y útil, para
medir el éxito.
* Para el material de fondo de este capítulo estoy en deuda con el trabajo de Richard M. Huber, cuyo
análisis académico de-la historia de la ética del éxito en América en su «The American Idea of
Success» (La Concepción Americana del Éxito), New York, 1971, es única por su exhaustividad y
debería ser leída por todos los que tratan de destacar.

Puede que los americanos no sean conscientes de hasta qué punto se preocupan los
gobiernos de otros países de premiar los logros de sus ciudadanos. En Francia, por
ejemplo, cualquier servidor del Estado puede merecer una de las 24 condecoraciones
principales otorgadas por el gobierno. Y cada una de éstas consta de tres a cinco clases
que van desde el prestigio supremo de la Gran Cruz de la Legión de Honor o la casi
igualmente importante Orden Nacional del Mérito (creada por el General De Gaulle al
considerar que era demasiada la gente sin importancia que recibía la Legión de Honor),
hasta una gran variedad de condecoraciones otorgadas a los méritos civiles, incluyendo
las del «Mérito Turístico» (para los directores de Hoteles) y la «Orden del Mérito Postal»
(tres clases -Comandante, Oficial y Caballero de la Orden del Mérito Postal- con una
estrella de oro de cinco puntas decorada con imágenes alegóricas que representan los
servicios de Correos, Telégrafos y Teléfonos y una cinta bordeada de dos rayas negras
que representan los alambres telefónicos). No hay francés que pueda sentirse excluido de
la posibilidad de lograr una recompensa para sus triunfos: existen recompensas para los
deportes, el trabajo, el comercio, la enseñanza, las artes, la salud pública, la maternidad y
casi todo lo demás, sin decir nada del exotismo de una Orden como la de Nichan-el-
Anouar (servicio colonial) y la Orden de la Estrella Negra (para Africanos). La pequeña
cinta en el ojal de un ciudadano francés representa un paso visible hacia arriba.
Dada su idiosincrasia, los norteamericanos han sustituido las recompensas que podían
haber sido creadas por el Gobierno, por diversos sistemas privados de reconocimiento de
méritos. Estos implican una cantidad de arreglos especiales, privilegios y símbolos de
status, pero el denominador común en tal sociedad es simplemente el dinero. Se suele
medir el éxito por la cantidad de dinero que ha ganado una persona, o que podrá ganar
en un momento dado de su carrera. El dinero es, en todo caso, un símbolo de status
particularmente efectivo en una sociedad igualitaria y democrática, ya que trasciende las
distinciones de clase, diferencias de educación y todas las cuestiones de estilo, encanto y
apariencia.

163
 «La religión exige triunfar»
El éxito y el dinero constituyen, después de todo, lo que llamamos el Modo de Vida
Americano -nuestro mito nacional, como el «fair play», el juego limpio, para los ingleses, o
la gloria militar para los franceses-. Es el sueño del éxito en el sentido de «llegar», llegar
lo más arriba posible, lo que motiva a la mayoría de los americanos ha sido la fuerza
motriz de la Historia de los Estados Unidos de América. Nuestros antepasados se
sintieron atraídos por nuestro continente debido no tanto a su deseo de libertad como a
sus ansias de triunfo.
Heredamos nuestro mito nacional, el mito del éxito, de los puritanos, y aunque en medida
algo menor, de los cuáqueros. Estos huyeron a América, aparentemente en busca de
libertad religiosa (como dijo uno de sus descendientes «los puritanos vinieron al Nuevo
Mundo a practicar libremente su religión y a evitar que otros hicieran lo mismo»), y lo
hicieron decididos a quedarse. Como Moisés al conducir a los judíos a la Tierra
Prometida, no tenían la menor intención de volver al Viejo Mundo, donde se habían
ganado el odio de sus vecinos. Los puritanos eran piadosos, peleadores y eminentemente
prácticos y trajeron a las costas de Nueva Inglaterra una manera tradicional inglesa de ver
las cosas en lo que se refiere a la justicia y la sociedad, así como también una actitud muy
radical en lo que respecta a la ética, y a las ganancias y beneficios. Los pasajeros del
«Mayflower» demostraron la fuerza y el temple característicos de los ingleses ya en lo
primero que hicieron al pisar tierra americana: ahorcaron a uno de sus compañeros que
había asesinado a una mujer durante la travesía, estableciendo así la continuidad de la
conducta inglesa respecto del crimen y el castigo a ambos lados del Atlántico. En esto
eran tradicionalistas en otros aspectos, creían en lo que entonces era considerado como
un excesivo y radical ideal protestante: la santidad del trabajo.
Hasta el siglo xvii la Iglesia Católica Romana había asumido, en general, la vieja creencia
cristiana de que le es más fácil a un camello pasar por el ojo de una aguja que a un rico
entrar en el Reino de los Cielos. Para qué decir que esta creencia no impidió a los ricos
controlar la Iglesia ni a sus feligreses el hacerse ricos. Nadie esperaba que las
condiciones para entrar al Reino de los Cielos, sean cuales fueren, se aplicaran al
Vaticano ni al Obispado de Canterbury. Sin embargo, teóricamente, la Iglesia estaba
embargada de la mística de pobreza, y según el consenso general, la comodidad, el éxito
y los honores de este mundo se tenían que pagar con castigos en el próximo. Lo que es
más, la entrada en el Reino de los Cielos estaba asegurada por medio del ritual —por
grande que fuera el pecado, era suficiente confesarse y recibir la absolución para estar
seguro de salvarse, y por más virtuosa que fuera la vida se tenían que observar los ritos.
El protestantismo sacudió este edificio tan reconfortante y protector dejando que el
hombre se enfrentara solo con su propia conciencia y su propio Creador. Si un hombre
prosperaba, tenía que hacerlo con la bendición de Dios y su prosperidad debía por ello
ser agradable a los ojos de Dios. El éxito en el trabajo era una prueba de la aprobación de
Dios. No se tardó en llegar a la conclusión de que tener éxito en el trabajo era la mejor
manera de agradar a Dios y de que mientras más éxito tenía uno, más contento estaba
Él.
1. John Wesley, «Causes of the Inefficacy of Christianity» (Causas de la Ineficacia del Cristianismo),
Sermón CXX.

Incluso John Wesley, el sombrío fundador de la secta metodista, dijo que «el hombre
tiene el deber de hacer todo el dinero que pueda y guardar todo lo posible...»' Luego
aconsejó dar todo lo posible, pero la exhortación básica —la que impulsaba a
enriquecerse— fue escuchada con mayor atención que las prudentes advertencias que la
acompañaban.

164
Wesley logró formular un credo muy apropiado a las necesidades de su tiempo, cuando el
gran aumento de las riquezas permitía al hombre común prosperar notablemente. Desde
entonces el éxito material y las virtudes religiosas se iban a encontrar inextricablemente
entremezcladas dentro de la conciencia protestante. Cientos de años más tarde los ecos
de estas revolucionarias declaraciones de Wesley seguían resonando en los oídos de las
congregaciones americanas. William Makepeace Thayer, quien terminó por abandonar el
pulpito congregacionalista, para predicar el evangelio del éxito en libros y panfletos,
exhortó a los cristianos de finales del siglo xix a recordar que «La religión requiere del
hombre, con gran sensatez, por lo que toca a los asuntos seculares, que obtenga todo el
provecho posible de sí mismo... En realidad, la religión te exige triunfar»2 (El subrayado
pertenece al autor.)
2. W. M. Thayer, Ethics of Success (La Ética del Éxito), Bostón, 1881. 323

Es un hecho el que, para los protestantes de todas las sectas, el cristiano debía ser no
sólo virtuoso sino también próspero tal convicción no tardó mucho en cristalizar en el
concepto de que la prosperidad y la virtud eran sinónimos, especialmente en Inglaterra,
donde una clase media en desarrollo se veía privada de los honores y recompensas que
se prodigaba a la aristocracia. En general, los protestantes demuestran un gran respeto
por los bienes materiales, unido a una notoria falta de entusiasmo por todos aquellos
santos excéntricos y sucios que demostraban su piedad por sus privaciones y su extrema
pobreza. Al esforzarse por destruir «la idolatría pagana» del catolicismo —los vitrales, el
incienso, los ropajes, los ornamentos, el ritual— los puritanos también rechazaron la
tradicional fascinación cristiana por los mendigos, leprosos, paralíticos y locos. No sentían
ningún deseo de lavar los pies a los pobres, ni de hablar a los pájaros y animales, como
San Francisco de Asís. Los pobres y los miserables ya no eran bienaventurados sino,
simplemente, incapaces.

El miedo a disfrutar
Si bien los puritanos eran tan ostensiblemente partidarios de enriquecerse, eran también
muy ambivalentes por lo que se refiere a gastar el dinero. Tal vez considerasen el éxito
como una prueba de virtud y de cercanía a Dios, pero les parecía muy importante no
hacer alarde de él ni tampoco disfrutarlo, como si el miedo básico del puritano lo fuese a
la posibilidad de que «alguien, en alguna parte, fuera feliz».3 La prudencia, la virtud y el
ahorro iban unidos al trabajo duro, a la actividad y a la ambición. El hacer ostentación de
buena fortuna era casi tan malo como ser pobre, puesto que llevaba implícito el riesgo de
ofender al Todopoderoso. Efectivamente, los puritanos eran muy conscientes del hecho
de que lo que Dios daba, también lo podía quitar, y el temor a que ello sucediese les daba
un motivo más para acumular bienes materiales, anticipándose a la posibilidad de un
cambio de idea por parte de la Divinidad.
Estas creencias quedaron firmemente arraigadas en la conciencia americana, debido en
parte a que los puritanos triunfaron y llegaron a ser muy influyentes y en parte a que una
nación nueva requiere un credo nuevo. Los europeos, particularmente los católicos y los
anglicanos, siempre se habían mostrado tolerantes con el fracaso y la pobreza, cosa
bastante fácil de explicar si se parte de la convicción de que los pobres son
especialmente amados por Dios. En el Nuevo Mundo, el fracaso y la pobreza no fueron
aceptados fácilmente, tanto a causa de la certeza de que quienes fracasaban no
merecían nada mejor, como en razón del hecho de que el país era tan grande, tan rico,
tan inexplorado, que el fracaso parecía ser la consecuencia o prueba de la debilidad o de
la pereza del fracasado.
3. H. L. Mencken, en una cita en la obra de R. Flesch The Book of Unusual Quotations (El Libro de las
Citas Poco Usuales). Londres, 1959.

165
Desde Cape Cod hasta el desconocido Oeste, la tierra sólo esperaba que se la trabajara y
plantara. En Europa o Inglaterra un hombre podía fracasar honorablemente o nacer
fracasado, ya que, debido a las rígidas jerarquías sociales y la distribución de la riqueza,
la mayor parte de la gente nacía y moría en la pobreza. En Inglaterra, los pobres de la
ciudad estaban condenados a sufrir enfermedades, padecer y hundir su desesperación en
el alcohol en Francia, los campesinos eran mantenidos en estado de servidumbre por
obra de leyes e impuestos feudales en Polonia, donde no existía el derecho de primogeni-
tura, las pequeñas fincas se iban fraccionando gradualmente, de generación en
generación, entre los hombres de la familia hasta llegar al extremo de tener que
procurarse el sustento con el producto de una parcela no más grande que un jardín
doméstico: el grado de división de las tierras era tal que más del 30 % de la superficie
roturable estaba ocupada por senderos y caminos.4
4. Richard M. Watt, manuscrito inédito.

En el Nuevo Mundo no existían tales restricciones: había tierra de sobra para todos en
cuanto a quienes prefiriesen no dedicarse a la ruda tarea agrícola, el comercio ofrecía
oportunidades igualmente buenas. Dadas estas circunstancias, el fracaso era difícil de
excusar o explicar. Al fin y al cabo, el hombre tenía el deber de aprovechar las
oportunidades, y las que se le brindaban eran ilimitadas, de modo que si llegaba a
fracasar era sin duda por su propia culpa. ¿En qué otro país podía un hombre hacerse
rico tan rápidamente? ¿Y en qué otro país podía un sacerdote predicar, como lo hizo
Russell Conweil en su sermón titulado «Acres de diamantes» (sermón que fue repetido
más de 6.000 veces ante millones de espectadores):
«A pesar de que debemos comprender a los pobres de Dios -es decir a los que no se
pueden bastar a sí mismos-, debemos también recordar que no hay ningún pobre en los
Estados Unidos que no sea pobre por culpa de sus deficiencias o de las deficiencias de
los demás —en todo caso ser pobre es una equivocación»?5
El idealismo puritano ha sido como un barniz aplicado sobre el materialismo inherente a
una sociedad adicta a un vigoroso individualismo y a los beneficios personales, al soste-
ner que el éxito es una especie de oración. Al debilitarse la fuerza de ese idealismo, el
materialismo adquirió respetabilidad por derecho propio ya no había necesidad de
justificarlo, ni de excusarse por practicarlo, ni de apoyarlo en las Sagradas Escrituras. El
carácter nacional de los Estados Unidos fue determinado en los primeros tiempos de su
historia por aquel enorme auge de prosperidad, industria y fortuna material así como
también de gran tensión nerviosa. Características todas ellas esenciales del Modo de
Vida Americano, muy bien descrito por Andrew Carnegie en las siguientes palabras: «Las
viejas naciones de la tierra se arrastran con la lentitud de un caracol la República pasa
atronando con la rapidez de un tren expreso. Los Estados Unidos... están destinados a
dejar atrás muy pronto a las demás naciones en esta carrera».6
5. Russell Conweil, Acres of Diamonds (Acres de Diamantes), New York, 1887.
6. Andrew Carnegie, Triumphant Democracy (La Democracia Triunfante), New York,

Para los norteamericanos, casi desde el principio, la vida fue una carrera -competitiva,
exigente, estimulante-. Nadie quería perder el expreso. En otras culturas, el éxito y el
fracaso podían considerarse como un juego de azar, cruel quizá, deshonesto en el
sentido de que algunos jugadores estaban manifiestamente más favorecidos que otros,
pero esencialmente arbitrario y predeterminado. Aquí, el éxito era un deber y una
preocupación irresistible, como si el tamaño del país fuera por sí mismo una suerte de
desafío que incitase a la conquista. Los americanos se lanzaron con pasión a la caza de
«la diosa-puta» a una escala antes nunca vista en la historia de la humanidad, confiados
en que el éxito no sólo sería recompensado aquí abajo sino también arriba.

166
Mientras los pobladores continuaban avanzando hacia el Oeste, nuevas olas de
inmigrantes les seguían los pasos se hicieron grandes fortunas en algodón, oro de
California, whisky, tierras. Pero la ortodoxia puritana permaneció latente, como una
constante genética en la sangre de los estadounidenses. Por grandiosos que fuesen los
éxitos alcanzados nunca resultaban excesivos, ni siquiera suficientes no obstante, no
había que disfrutar de ellos por sí mismos. Había que tomar el éxito con seriedad, y la
voluntad de triunfar quedó establecida como un deber religioso que no podía confundirse
nunca con el placer. Así, los puritanos prepararon el camino para el moderno ejecutivo de
empresa que trabaja sesenta horas o más a la semana y vive para su trabajo.

El mito de la cabana de madera

Siempre ha sido fácil medir el éxito en América. La distancia que existe entre nuestros
orígenes y nuestros logros es lo que cuenta. El ejemplo extremo de este concepto está
simbolizado en el viejo slogan político: «Desde la cabana de madera hasta la Casa
Blanca». Los americanos creían, en parte justificadamente, que la tierra ofrecía igualdad
de oportunidades para todos, y que todos tenían el deber de «progresar» y «prosperar».
En otros países los hombres se atribuían títulos de nobleza y hacían alarde de la fortuna
de sus antecesores al avanzar en sus carreras: en América ocurría todo lo contrario. Los
hombres de éxito exageraban la pobreza y las privaciones de su niñez, pues los logros
alcanzados por un hombre eran mejor considerados si había empezado su camino en
circunstancias de privación y miseria.
Hasta hoy, los políticos se sienten instintivamente atraídos por este aspecto del mito
nacional. Richard M. Nixon bordaba sus discursos con referencias a lo pobre que había
sido durante su niñez: en realidad, por lo que se sabe, perteneció a un hogar típicamente
americano de clase media alta. Lyndon B. Johnson logró dar al público una imagen de sí
mismo según la cual habría sido una especie de joven Abraham Lincoln tejano que iba a
pie, descalzo, desde su humilde cabana de madera hasta el colegio. De hecho, sus
padres tenían un buen pasar y buenas relaciones. Hubert Humphrey discurría sobre su
niñez como si se hubiera criado en un despoblado y hubiera estudiado a la luz de una
vela, lo cual parece poco probable en su caso, ya que era hijo de un farmacéutico
bastante próspero de la ciudad de Minneapolis. Cuando no era posible fabricar los
recuerdos de una niñez humilde y pobre, como en el caso de John F. Kennedy, éstos
eran sustituidos por la dureza de una educación estricta y exigente. Las leyendas sobre la
severidad y dureza de la actitud del viejo Joe Kennedy con sus hijos deriva de la
necesidad de mostrar que Jack Kennedy, aunque nació en el seno de una familia rica y
poderosa y fue educado en Choate* y Harvard, había sufrido, «había pagado sus
impuestos». Nada entorpeció más las aspiraciones presidenciales de Thomas E. Dewey y
de Nelson Rockefeller que el no poder, en modo alguno, relacionarse con el mito nacional
de «los orígenes humildes». Pocos comentarios dañaron más la carrera de Wendell Wiikie
que el de Haroíd Ickes, cuando se refirió a él como «el pobre niño rico de Wall Street».

* Uno de los colegios más elegantes de USA. 328

Esta característica de la vida americana no ha perdido trascendencia con el paso del
tiempo ni con los cambios sociales. Los empresarios prósperos cuentan muy satisfechos
lo pobres que fueron en su niñez, cuando jugaban al béisbol bajo el «Elevado»* de la
Tercera Avenida, o cuando pasaban hambre y ganaban algo de dinero llevando paquetes
a domicilio. En muchos de estos casos, si examinamos con cuidado sus historias,
descubriremos que en realidad eran hijos de padres ricos y que si alguna vez pasaron por
debajo del Elevado de la Tercera Avenida, fue de la mano de sus nodrizas. Lo que
buscan es crearse, mediante estos fantaseos, un pasado que contribuya a hacer que sus
triunfos parezcan más espectaculares, admirables y edificantes.

167
La primera persona a la cual se le ocurrió este truco tan típicamente norteamericano de la
autopromoción por medio de las carencias, fue Benjamín Frankiin, quien logró convencer
al público de que él y el «Pobre Richard»** eran una sola persona. Frankiin siempre
exageraba al referir la pobreza y aislamiento de su niñez, así como también disimulaba el
lado despiadado, manipulativo y ambicioso de su carácter, disfrazándolo de piedad
cuáquera.
* Tren que pasaba por rieles sobre el nivel de esta avenida de Nueva York.
** Almanaque de consejos y máximas editado por Frankiin, que llegó a sci muy popular.

Al mismo tiempo, los escritos de Frankiin hacían gran hincapié en el valor del éxito
material. Las máximas del «Pobre Richard» pregonan una moralidad de propósitos en
ellas, las cualidades de diligencia, temperancia, frugalidad y orden no son expuestas
como valiosas por sí mismas o porque puedan ser agradables a Dios, sino, simplemente,
a causa de que ayudan a prosperar y enriquecerse. Por algo la primera colección de
máximas del «Pobre Richard» se tituló El camino hacia la fortuna Frankiin había dado a
sus conciudadanos un código de comportamiento cuyo fin era la ganancia. Así como
Cotton Mather había ofrecido argumentos para racionalizar el culto a Dios convirtiéndolo
en una especie de socio cósmico en los negocios, Frankiin ofreció argumentos para
racionalizar las virtudes cívicas, el control de sí mismo y el mejorarse a sí mismo al
exponerlas como ingredientes necesarios para obtener éxito y fortuna.
La justificación religiosa del éxito obtenía así el sostén de una ética secular: el tratar de
enriquecerse no era sólo un deber del hombre para con Dios (como dijo un pastor baptista
a sus feligreses «Yo os digo que debéis haceros ricos, que ese es vuestro deber...»), sino
también un deber cívico y un deber hacia uno mismo. El nacer pobre era una bendición,
siempre que uno tuviese las oportunidades necesarias para hacerse rico, salir de los
andrajos y obtener la fortuna morir pobre era la peor maldición, la prueba definitiva del
fracaso en el camino ascendente.
El camino ascendente se convirtió en el mito central del país, el propósito mismo de la
vida americana, como demuestra la popularidad de las novelas de Horatio Alger (cuyo
tema era siempre el éxito). Se vendieron millones de ejemplares, que sirvieron de
inspiración y guía a varias generaciones de jóvenes americanos. Los nuevos grupos de
inmigrantes, los judíos y los italianos, se vieron atrapados entre sus deseos desesperados
de conservar a sus hijos, de preservar su identidad y su núcleo familiar en un mundo
extraño y hostil, y una ética del éxito que exigía de cada generación elevarse todo lo
posible por sobre sus orígenes, y que como el Flautista de Hamelin, atraía a los niños
alejándolos de sus padres. Quedarse en casa era fracasar, y la medida decisiva y final del
éxito de un hombre era la distancia que lograba poner entre él y sus padres.
La juventud no era un impedimento para aprender las virtudes del éxito. Entre 1836 y
1900 se vendieron más de 122.000.000 ejemplares del libro Eclectic Readers (Lectores
Eclécticos) de William Holmes McGuffey. En sus páginas, los niños aprendían la ética del
éxito junto al abecedario. El mensaje estaba claramente expresado: «El camino hacia la
fortuna, el honor, el ser útiles... está abierto a todos, y todos los que quieran, pueden
entrar en él con posibilidades de éxito casi seguras». Se alimentaba y apoyaba el deseo
de triunfar, y se expresaba con gran precisión y se justificaba con elocuentes palabras el
hecho de enriquecerse y hacer fortuna: «Dios da mucho dinero a ciertas personas para
que éstas puedan ayudar a las que son pobres».
La educación americana, como la religión americana, estaba comprometida con la idea
del éxito: el tener éxito, el triunfar, era realizar el Sueño Americano, y cumplir con el propio
deber para con Dios y el país. Cada nueva oleada de inmigrantes traía aparejado un
nuevo compromiso con la ética del éxito: después de todo, habían ido a triunfar, o, al

168
menos, a conseguir para sus hijos la oportunidad de triunfar. El haber viajado miles de
millas para fracasar en la tierra de las oportunidades doradas sería —y, de hecho, lo fue
para muchos- la mayor derrota, la definitiva, y si de algo se puede decir que unió a gentes
tan dispares como las que llegaron a los Estados Unidos, fue su fe en la movilidad hacia
arriba, en la posibilidad de surgir.
Lo que es más, con cada nueva oleada de inmigrantes aumentaba la intensidad de la
lucha por surgir de los que ya estaban establecidos. Cada grupo étnico recién llegado que
trataba de destacar y enriquecerse entraba en competencia con los que ya habían
empezado a ascender. Los irlandeses salieron de los barrios bajos de Bostón y Nueva
York a costa de los protestantes pobres, dominando en los departamentos de policía y la
maquinaria política de las grandes ciudades, hasta que a su vez se vieron amenazados,
primero por los judíos y luego por los italianos. El surgimiento de cada grupo étnico
significaba un aumento de la competencia para los que ya «habían llegado», aunque sólo
fuera marginalmente ya que hasta en los Estados Unidos hay un número limitado de
empleos, de cargos municipales y de oportunidades en el campo de los negocios.
Inevitablemente, el surgimiento de un nuevo grupo étnico acababa con los miembros más
débiles del anterior, aislándolos en su pobreza, fuese en el campo, fuese en la ciudad, de
modo que el éxito era en realidad obligatorio para poder sobrevivir. En un país donde se
practicaban muchas religiones diversas, sin que ninguna sirviese para unir a todos los
habitantes, el firme propósito de surgir hacía las veces de credo nacional: y para surgir y
prosperar era necesario trabajar fuerte y hacer dinero.

El vil metal
El hacer dinero ha constituido siempre una de las aspiraciones más comunes, universales
y poderosas del ser humano, sólo comparable quizás al deseo sexual. Y, al igual que el
sexo, siempre se ha encubierto con cierta hipocresía. En la mayoría de las culturas se ha
considerado vulgar el proceso de hacer fortuna. Tener dinero siempre fue perfectamente
respetable en todas partes, pero el trabajo de adquirirlo, como el dar a luz en la era
victoriana, tendía a conservarse en secreto.
Había muchas razones para ello. En los tiempos medievales, la prohibición cristiana de la
usura echaba una sombra de sospecha sobre casi todas las transacciones comerciales y
la ambición de ascender de una clase social a otra era considerada por la mayoría de la
gente bien pensante como una ofensa en contra de Dios y el Rey, y una amenaza contra
el orden establecido. La Revolución Francesa y la Revolución Industrial Inglesa desataron
las ambiciones a gran escala y, en realidad, en una de sus promesas, Napoleón no hacía
sino expresar el ideal revolucionario: «Todas las carreras estarán abiertas al talento».
Este sentimiento resulta bastante natural en boca de un hombre cuya propia carrera
ofreció al siglo XIX el ejemplo más notable de hasta dónde se podía llegar por medio del
propio esfuerzo. Sin embargo, para la mayor parte de la gente el hacer dinero sigue
siendo algo sórdido, por emancipada políticamente que sea. Cuando Napoleón hablaba
de poner las carreras a disposición de quienes tenían talento, se refería al Ejército, la
Marina y las profesiones liberales es decir que proponía acabar con las barreras de clase
que durante siglos habían garantizado para la aristocracia el monopolio de la promoción
dentro de la jerarquía del Estado. Pero aunque el Emperador y sus familiares adquirieron
fortunas fabulosas, en su mayoría provenientes de botines de guerra, él sentía gran
desprecio por el hecho de acumular dinero en sí. El referirse despectivamente a los
ingleses diciendo de ellos que eran «una nación de tenderos», configura una actitud típica
del siglo xvill respecto del comercio y de los mecanismos necesarios para hacer fortuna.
En Inglaterra, la actitud general respecto a los tenderos no era muy distinta de la de
Napoleón. Los caballeros nacían con dinero, los pobres vivían sólo para el alcohol y la

169
violencia, y ambos grupos miraban a la naciente clase media y su piadosa dedicación al
trabajo duro, con odio y con rencor. Y en realidad esas figuras de sólidos burgueses del
siglo xix son algo ridiculas —se dan mucha importancia y trabajan muy duro (y hacen
trabajar aún más duro a sus empleados), ahorran dinero y pagan sus deudas—. Los
caballeros rara vez se sentían obligados a pagar a sus acreedores, y tanto el Rey Jorge
IV como el Rey Guillermo IV de Inglaterra murieron debiendo cientos de miles de libras,
luego de pasar sus vidas en estado de bancarrota y sin saldar una cuenta. Hasta muy
avanzado el siglo xx los gentilhombres ingleses consideraban como una señal de buena
cuna y esmerada educación no pagar a los comerciantes un banquero de clase media
abonaba las cuentas de su sastre pero un marqués ni siquiera hubiera soñado con
pagarle rápidamente, si es que le pagaba (esto marcaba una diferencia social muy
importante en la era anterior a las compras a crédito).
El sentimiento de pudor respecto del dinero era una de las características nacionales de
los ingleses hacían grandes esfuerzos para ocultar el hecho de que ellos o sus
antepasados hubieran trabajado para adquirirlo. Debían pasar no menos de dos
generaciones, después de adquirirse una fortuna por medio del «comercio», para que
ésta fuera considerada «respetable» ante los ojos de la sociedad. Gran parte de la
literatura victoriana gira alrededor del alarmante descubrimiento de que detrás de una
respetable fortuna burguesa acecha la siniestra memoria del hombre que la ganó. El
horror que inspira al joven Pip el convicto Magwitch, su benefactor en la novela Great
Expectations (Grandes Ilusiones) de Charles Dickens, refleja la actitud típica de la clase
alta respecto del hecho de hacer dinero y tiene su eco en la vida y la literatura de su
tiempo.
En la obra de George Bernard Shaw Major Barbara el joven Stephen Undershaft expresa
muy justamente la actitud «respetable» respecto del dinero al decir a su padre, un
millonario fabricante de armas, con un amable tono de superioridad, cursi y gazmoño: «Tú
tienes mucha razón al sentirte orgulloso de haber sido lo bastante diligente como para
haber hecho dinero, y es altamente meritorio para ti el que hayas hecho tanto... Y es
natural que pienses que el dinero gobierna a Inglaterra, pero debes permitirme pensar
que yo sé más que tú».7
7. George Bernard Shaw, Major Barbara, Acto III. 334

El evangelio de la fortuna
Estados Unidos fue el primer país en que se consideró respetable hacer dinero. «Aquí -
dijo un visitante francés— no existe hipocresía respecto del dinero y la gente se interesa
por muy pocas cosas más.» La mayor parte de la gente coincide en admitir que lo más
interesante y estimulante de los Estados Unidos, lo que William James llamó «el
relámpago embotellado» de la personalidad americana, provenía de su interés obsesivo
por surgir, y por permanecer arriba.
El evangelio de la fortuna y de la riqueza es típicamente americano, pero ejerció también
una fascinación muy grande sobre los extranjeros. Ya en 1858 más de 3.000 personas se
agolparon en el St. James Hall de Londres para oír a Phineas T. Barnum, que daba una
conferencia sobre «El arte de ganar dinero». Su actuación fue precedida por una banda
que tocaba «Yanquee Doodle», y tuvo que repetir su conferencia más de cien veces por
toda Inglaterra ante auditorios locos de entusiasmo. Definía el credo americano,
predicaba sobre el tema de las ganancias materiales como si éstas constituyeran una
religión en sí, y trazaba un paralelo entre el cristianismo y el éxito.
En un país donde el hombre self-made, el que había surgido por su propio esfuerzo, era
tratado con cierto desprecio, el evangelio del éxito de Barnum causó sensación e hizo
mucho para dejar establecida entre los ingleses la impresión de que los americanos eran

170
trabajadores y ambiciosos. Dejándose llevar por su instinto, muy agudo, y su sentido
teatral del espectáculo, Barnum no sólo había escogido el tema adecuado para sus
conferencias, sino que lo había hecho consciente de que era algo sobre lo cual se creía
que los americanos sabían mucho. De esto hace más de un siglo. Pero el mundo sigue
pensando aproximadamente lo mismo respecto de los Estados Unidos y lo que este país
tiene que ofrecer. Tal vez los norteamericanos se consideren con el derecho y,
posiblemente, la obligación, de dar al mundo lecciones de democracia, justicia o
moralidad, pero en la mayor parte de los demás países los nativos simplemente quieren
aprender a hacerse ricos como los estadounidenses. Tratándose el tema del éxito, a los
americanos se les escucha siempre y en todas partes con un respeto que no logran
imponer en otras áreas.
Por eso no resulta nada sorprendente que el libro de Dale Carnegie How to Win Friends
and Influence People (Cómo ganar amigos e influir sobre la gente), del cual se han
vendido casi 10.000.000 ejemplares en los Estados Unidos desde su publicación en 1936,
haya sido publicado en treinta idiomas y leído con gran interés por turcos, burmeses y
ciegos.8 El evangelio del éxito es la voz de América, sea interpretada por Carnegie,
Smiley Blanton, el Reverendo Norman Vincent Peale o Bruce Barton. Barton llevó la
tradición americana de combinar la religión con el éxito hasta sus últimas consecuencias
en su famoso best-seller The Man Nobody Knows (El hombre que nadie conoce), donde
escribió: «Jesús era muy popular y recibía más invitaciones a cenar que nadie en
Jerusalén. ¡Un fracasado! Escogió a doce hombres de entre los niveles más bajos de la
sociedad y los incorporó a una organiza- . ción que conquistó al mundo».
8. Estas cifras se las debo a León Shimkin, presidente del Consejo Directivo de Simón and Schuster
Inc.

La descripción de Jesús como el próspero presidente de una gran empresa (de la cual es
de suponer que Su Padre, sea presidente in absentia de la junta directiva) es un ejemplo
bastante interesante de la fe protestante en la ética del éxito, llevada a su extremo lógico.
Pero más interesante aún es la forma en que, airadamente, Barton rechazaba la idea de
que se pudiese considerar a Jesús como un «fracasado». Barton percibió que el retrato
convencional de Jesús como víctima propiciatoria tendría poco atractivo para quienes
creyesen en el éxito dinámico, por lo cual se dedicó a demostrar que en realidad Jesús
era lo que todo americano quiere ser: un triunfador. Y su éxito mundano no sólo era
agradable ante los ojos de Dios, sino que servía a demostrar que el Hijo de Dios había
bajado a la tierra a competir con los otros hombres, trabajando como el más grande
vendedor del mundo: «Estoy seguro de que nadie pensará que faltamos al respeto si
decimos que cada uno de los principios de los que se vanagloria la técnica de ventas de
nuestro tiempo y de los que tanto se enorgullecen los hombres de negocios, están
brillantemente expuestos en el trabajo y los sermones de Jesús, uniendo a la cristiandad
bajo su autoridad como el ejecutivo de más éxito en el mundo y convirtiéndose en el
invitado más popular a las cenas de Jerusalén en su tiempo libre...»

¿Empleados abnegados?
Lo que un psiquiatra llama «la urgencia central de gobernar la propia vida»9 está presente
en cada uno de nosotros, reforzado y a veces exagerado por la naturaleza de nuestra
sociedad. En ningún otro país se lucha tan denodadamente por satisfacer esta «urgencia
central» en muchos países ni siquiera la entienden. Los japoneses, aun cuando se hayan
lanzado en forma violenta e inesperada al mundo urbano-industrial, siguen creyendo
firmemente en las jerarquías. Pese a que pretenden formular su propia versión del
evangelio del éxito americano, no acaban de comprenderlo. Un anuncio publicado
recientemente por la Compañía Eléctrica Matsushita (cuyas ventas alcanzaron los 4,6
billones de dólares en 1975) parece a primera vista un típico anuncio o exhortación

171
empresarial americana al triunfo, pero en realidad contiene un mensaje muy diferente.
La gente de Matsushita no trabaja únicamente para aumentar las entradas en los libros de
contabilidad. Trabaja para enriquecer a la sociedad perfeccionándose a sí misma...
Konosuke Matsushita ha logrado esto dando la mayor importancia al desarrollo personal,
tanto de los trabajadores como de los ejecutivos. Incitando a todos a dar lo mejor de sí, ha
creado un ambiente en que el trabajo se convierte en una fuente primordial de
autodesarrollo y autoestima. Ha tenido por resultado 82.000 empleados abnegados...
9. Samuel J. Warner, Self-Realiwtion and Self-Defeat (Auto-Realización y Auto-Derrota), New York,
1966.

La mayoría de los americanos estarían de acuerdo en que el «autodesarrollo» y la

«autoestima» son cualidades importantes en ningún país se busca el «desarrollo
personal» con la energía que se hace aquí, sea a través del Curso de Dale Carnegie
sobre Relaciones Humanas y Oratoria Eficiente, del EST de Wener Erhardt, del
Movimiento de Meditación Trascendental del Maharishee Yogi o del Instituto Alexander
Hamilton («Cuando sientes la inspiración vital de surgir...»). Podemos recibir el mensaje a
través de los sermones del Dr. Peale en la Marbie Collegiate Church (Iglesia Colegiada
Marbie) en Nueva York («No abrigues en tu mente ideas de fracaso») o de la parte
posterior de las cajas de cerillas («¡Tú puedes triunfar!»), de modo que nadie puede
alegar que los americanos no creen en el autodesarrollo y en el crecimiento personal —en
realidad, el gran problema de nuestra sociedad es que es lo único en que creemos-. Sin
embargo, la mayor parte de nosotros no considera que el propósito del crecimiento y del
desarrollo personal sea el convertirse en «empleados abnegados».
El triunfar y «crecer», en Estados Unidos, tiene por finalidad el independizarse, el
elevarse sobre las circunstancias originarias hacia algún lejano sueño personal de fortuna
y éxito, el modificar el mundo que nos rodea de modo que se adapte a nuestros deseos, y
no el que se nos encasille en un lugar predeterminado por otra persona. Nuestro
propósito es el de rehacer al mundo a nuestra imagen, no el de encajar en la idea de otra
persona sobre cómo deben ser las cosas.

«Ahora no te darán un juguete»

A los americanos les cuesta más que a la mayoría de la gente pensar en sí mismos en
términos colectivos. El viejo sueño de la independencia individual -de ser su propia
persona, hombre o mujer- sobrevive, aún en esta época de corporaciones, sindicatos
laborales y burocracia gubernamental. «La reafirmación de nuestro espíritu competitivo»
tiene tal valor que el ex Presidente Richard Nixon la usó como tema, bastante poco
apropiado, de su discurso del Día del Trabajo en 1971, señalando el gran contraste
existente entre el enfoque colectivista de otros países y de ciertos «grupos de intereses
especiales» americanos (es decir, los sindicatos) y «la importancia moral de la confianza
en sí mismo de cada individuo».
Este espíritu competitivo se nos inculca desde muy temprana edad. En un estudio hecho
hace poco sobre las diferencias entre el espíritu competitivo de los niños angloamericanos
y los mexicanoamericanos, en Los Angeles, resultó que mientras los mexicanos
cooperaban entre sí y con los angloamericanos en los experimentos, los angloamericanos
eran, comparativamente hablando, «sistemáticamente irracionales» y demostraban un
espíritu competitivo tan grande que de saberlo el Presidente Nixon hubiera sentido gran
satisfacción.
Los niños de diez años de extracción angloamericana no lograban las recompensas que
pretendían conseguir porque competían en juegos que requerían cooperación. En otras
situaciones, estos niños trabajaban duro e incluso sacrificaban sus propias recompensas

172
para reducir las recompensas de sus pares... los niños angloamericanos defendían la
posesión de sus juguetes... y nunca aceptaban que se los quitaran. Los niños
angloamericanos no sólo son irracionalmente competitivos: son contrincantes que
bordean el sadismo. Si se les dejaba la libertad de escoger, los niños angloamericanos
quitaban los juguetes a sus pares en un 78 % de las pruebas, aun cuando no pudiesen
quedarse con ellos. Al ver el resultado de su acción, triunfantes desde su punto de vista,
algunos exclamaban alborozados: «¡Ja! ¡Ja! ¡Ahora no te darán un juguete!»... Las
madres mexicanas tienden a apoyar a sus niños, sea cuales sean las contingencias,
recompensándoles tanto si triunfan como si fracasan, en tanto las madres
angloamericanas tienden a apoyar a sus hijos como parte de una rígida función de los
logros del niño.10
10. Linden L. Nelson y Spencer Kagan, «Competion: The Star Spangled Scramble» (La competencia,
motor y lucha de las estrellas de la bandera), Psychology Today, 1972.

El germen de la grandeza
Por más desagradables que nos parezcan estos niños, son ostensiblemente,
indiscutiblemente, los nuestros (y nosotros mismos). La nuestra es una sociedad que
exige, y recompensa, un alto nivel de espíritu competitivo, y le da un valor mucho mayor
que al espíritu de equipo y a la cooperación con los demás.
Ganar es más natural. Nosotros no tenemos que producir el deseo de triunfar, ha nacido
con nosotros, es un producto de nuestra infancia. En un estudio fascinante, Stephen A.
Appel-baum, Psicólogo Jefe de Planta de la Fundación Memminger, refiriéndose a Jesús
Christ Superstar, decía: «El germen de la grandeza existe en todos los hombres. Se
introduce en su ser en sus primeros años, cuando se siente centro del universo, cuando
sus necesidades son gratificadas por los demás, cuando cree controlar su entorno y
cuando sus logros normales son ensalzados como si fueran únicos».11
11. Stephen A. Appelbaum, «Jesús Christ Superstar», Bulletin of the Men-ninger Clinic (Boletín de la
Clínica Menninger), Vol. 36, N.° 3, 1972.

Es natural cuidar y alimentar este «germen de grandeza», cultivarlo para lograr su mayor
desarrollo. El éxito no es una aberración, es la norma saludable, la única manera en que
un adulto puede dejar su marca en la sociedad y conservar, de una manera placentera y
productiva, las primeras satisfacciones de la niñez. Sin embargo, en algunos casos, la
necesaria tendencia al éxito es anulada desde muy temprano. El sistema americano exige
el éxito, y para poder surgir primero tenemos que convencernos de que podemos. Sin
embargo, nuestra sociedad, con su actitud intolerante respecto de la pobreza y el fracaso,
atrapa a millones de personas en situaciones en las que cualquier nivel de éxito parece
inalcanzable e imposible, y en las cuales el fracaso mismo es una especie de rebelión
pasiva contra la propia miseria y contra el sistema social que la crea.
Para triunfar hay que aceptar el mundo como es y elevarse por sobre él. Para mucha
gente -y no sólo para aquellos que viven en los ghettos urbanos o rurales—, el mundo, tal
como es, resulta duro, despiadado y difícil de aceptar consideran inconcebible la
existencia de una posibilidad de elevarse por sobre él. Muchos estudios llevados a cabo
entre miembros de la clase media para explorar sus actitudes y opiniones han confirmado
que, en un alto porcentaje, los obreros opinan que «los hombres y mujeres que se
benefician de los Seguros de Desempleo reciben más de lo que merecen»,12 y que se
trata de gente básicamente inestable y perezosa pero, de hecho y en verdad, una de las
pocas formas no violentas de rebelarse contra la sociedad es la de abandonar toda
esperanza y hundirse en el fracaso. A todos y cada uno de los niños americanos se les
enseña que ésta es la tierra de las oportunidades iguales para todos. La publicidad, la
televisión y el cine demuestran las ventajas del éxito, y nos aseguramos de que todos

173
comprendan el sistema a muy temprana edad. Y la única manera de derrotar al sistema
sin luchar es fracasando.
12. fortune, junio, 1976.

El fracaso es un escape, y nos libera de la responsabilidad de triunfar, pero el costo es

enorme. En nuestra cultura se discrimina mucho más duramente a los fracasados que las
gentes de otras razas, convirtiendo el fracaso en una espiral descendente. En realidad, es
sumamente difícil fracasar y permanecer en el mismo lugar lo normal en estas
circunstancias es hundirse hasta el fondo.
Está claro que el deseo o la voluntad de fracasar son más corrientes entre la gente muy
pobre, a la cual el éxito le parece algo muy difícil e improbable, y que tiene todos los
motivos posibles para rebelarse en contra de un sistema claramente dirigido en su contra.
La fe puritana en el mérito individual y el trabajo duro no fue concebida teniendo en
cuenta una sociedad industrial moderna ni una nación de 250.000.000 personas. Sin lugar
a dudas, Horatio Alger se hubiera sentido muy desanimado por la pobreza en South
Bronx o Watts. El hecho de que recompensemos a los que escapan a la pobreza y
alcanzan el éxito no justifica que demos la espalda a los verdaderos problemas sociales
de los modernos Estados Unidos.
Pero no son sólo los pobres los que fracasan. También fracasan muchas personas bien
preparadas, ambiciosas y con buena educación. Muchas personas, destinadas a triunfar y
ansiosas de éxito fallan, debido principalmente a que nunca se les ha enseñado lo fácil
que es triunfar. Escogen mal su trabajo, toman decisiones equivocadas, se alejan de su
gran oportunidad en vez de cogerla, adoptan para sí mismas una serie de prioridades
equivocadas, se aseguran de cien maneras diferentes, grandes y pequeñas, el fracaso.
La mayor parte de la gente puede lograr en poco tiempo lo que Andrew Carnegie llama
«esa persistente y concentrada energía necesaria para el éxito», pero son muy pocas las
personas capaces de mantenerla durante largos lapsos, o dirigirla hacia una meta
realista. La especial combinación que supone el poseer la confianza en sí mismo, el
conocimiento de sí mismo, el optimismo y la energía necesarios para lograr éxito,
simplemente se les escapa. Es necesario saber dónde, cómo y cuándo aplicar la energía
que todos tenemos en nuestro interior, y dirigirla con precisión hacia donde sea más
conveniente.
Nuestra herencia puritana, nuestro deseo insaciable de lograr cosas, la naturaleza
exigente de nuestro sistema social, los riesgos de navegar solo en el mar proceloso y sin
mapas de nuestra propia vida: estas cosas son auténticas y forman parte de nuestra
cultura. Debemos aprender a aceptarlas, y desarrollar ese fulgor interior que nos exige dar
todo lo posible de nosotros mismos, que nos dice que es mejor triunfar que fracasar, que
somos responsables de lo que hacemos, del uso que damos a nuestras fuerzas y a
nuestros recursos, y que la vida, en otros términos, es un desperdicio. Una sociedad
construida en torno de la idea de éxito individual puede resultar cruel, cosa que suele
ocurrir con la nuestra, pero por lo menos es libre, en el sentido de que cada uno es
responsable de sí mismo y de lo que elige, ya que todos tienen el derecho y la necesidad
de triunfar. Para citar las palabras de un psiquiatra que me parecen muy acertadas:
«Obviamente, todo ser humano quiere triunfar —desarrollar al máximo sus potencialida-
des-. Y sin embargo muchos nos derrotamos a nosotros mismos en la vida».13
13. Samuel J. Warner, Ídem.

DA HOY EL PRIMER PASO HACIA EL ÉXITO

Si en este libro has aprendido que el deseo de triunfar es natural y que el éxito es más
agradable que el fracaso, habrás dado el primer paso para convertirte en un triunfador.

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Tienes que haber deseado alcanzarlo para alcanzarlo, y tienes que convencerte de que si
otros pueden, tú también.
En una época en que impera el pesimismo, la persona orientada hacia el éxito está
pasada de moda: es un optimista, ya que el triunfar implica tener fe en el futuro, o, por lo
menos, creer en la posibilidad de un futuro mejor. Las ciudades se desmoronan y caen en
bancarrota, la supervivencia del mundo parece depender del capricho de los árabes, los
impuestos están más altos que nunca y todo hace pensar que la pobreza es irremediable
todo esto es cierto. Pero, a pesar de todo, puedes triunfar. Recuerda: Nunca ha habido un
período de la historia en que las circunstancias no llevasen a pensar, a la gente
inteligente, con cierto pesimismo.
A quienes gustan de las estadísticas, puede servirles de consuelo saber que hay más de
180.000 millonarios en los Estados Unidos, y dos billonarios desde la muerte de Howard
Hughes y Paúl Getty. Uno de ellos es John D. MacArthur, que maneja su imperio de
seguros desde su departamento en Singer Island, Florida, o desde el bar del Hotel de esa
localidad (del cual es propietario y en el que las camareras le hacen las veces de
secretarias y recepcionistas). El otro es Daniel K. Ludwig, que transformó una flota de
botes de remolque en decadencia en una gran empresa naviera. Ahora, a sus ochenta
años, está construyendo un imperio agrícola en las selvas amazónicas, donde es
propietario de más de tres millones de acres. Entre sus haberes se cuentan: una finca de
175.000 acres, donde trata de reforestar el Amazonas con un árbol llamado Gmelina
arbórea, (cuyo crecimiento es diez veces más rápido que el de la mayor parte de los
árboles que se usan para pulpa y madera), una plantación de arroz evaluada en 22
millones de dólares, un pueblo entero, una mina de caolín y una ganadería."
En los niveles más altos se está en proceso de expansión, a pesar de los problemas que
pueda haber en el país y en la economía, y te debes a ti mismo el movilizarte hacia arriba,
aunque sólo fuera porque el índice de inflación parece indicar que los que no suben, en
realidad caen.
Tienes que hacer que tu tiempo sea valioso para ti y para la gente para quien trabajas.
Después de todo, desde un punto de vista empresarial, tu tiempo es caro, aunque estés
mal pagado. Un estudio reciente permitió estimar el costo de los ejecutivos de una
empresa en los diversos niveles de salarios por hora y por minuto, y los resultados fueron
sorprendentes.15
AÑO HORA MINUTO
$ 10.000 $ 12,36 $0,21
$ 20.000 $ 24,73 $0,41
$ 30.000 $37,10 $0,62
$ 40.000 $ 49,47 $0,82
$ 50.000 $61,84 $ 1,03
14. Fortune, noviembre, 1976.
15. Richard R. Conarroe, «You're Working Too Hard!» (¡Estás trabajando demasiado duro!), The
American Way (La Manera Americana).

Si ganas un sueldo de 20.000 dólares al año, tu tiempo de trabajo está valorado en 24,73
dólares la hora, lo cual constituye un buen motivo para no malgastar tu tiempo, ni
disminuir su importancia. A 50.000 dólares al año, el tiempo que toma hacer una pequeña
llamada telefónica cuesta a tu empresa más de 1,00 dólar. No puedes, pues, pretender
surgir si no produces más de un dólar por minuto en tus funciones. Con estos precios,
tienes que destacar si quieres subsistir, y ni digamos si quieres triunfar.
Las técnicas para alcanzar el éxito están a disposición, y pueden ser usadas y
comprendidas, por la mayoría de la gente. Lo difícil es convencerse de que es posible

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triunfar, de que triunfarás, de que tienes el poder de convertir tus sueños en realidad. Si
tienes suerte, las motivaciones te las darán, como me las dieron a mí.
Cuando empecé a trabajar como ayudante de editor en una empresa editora con un
salario de 85 dólares a la semana, no veía motivo alguno que justificara un aumento de
posición o salario. Nunca había pensado ni esperado entrar en el negocio de los libros, y,
simplemente, acepté el puesto porque fue el único que encontré. Parecía ser una buena
ocupación para un Bachiller en Artes de la Universidad de Oxford, bastante leído, en cuya
«experiencia» anterior se contaba el haber servido en la R.A.F. (Reales Fuerzas Aéreas
de Inglaterra), haber sido camarero en un café, guionista ocasional de T.V. y, durante un
corto período, instructor de ski acuático. Como me acababa de casar, necesitaba un
verdadero trabajo, un trabajo en serio, y las alternativas que se me ofrecían eran dos:
emplearme como recepcionista o convertirme en ayudante de un editor de libros.
De hecho, pasaba el tiempo sentado en un diminuto cubículo, que compartía con la
secretaria de mi jefe, leyendo una pila de manuscritos desesperanzadores (la llamaban
«la pila enfangada») y haciendo los pequeños trabajos serviles que la secretaria no se
dignaba hacer. Leía muchísimo —una empresa editora recibe unos 2.000 manuscritos
«no solicitados» al año, así es que siempre había mucho que leer-y redactaba largos
informes sobre cada manuscrito. Aún no me había dado cuenta de que nadie leía esos
informes, ni de que bastaba con escribir «basura», «porquería» o «poesía» en el informe
del lector, agregar una carta formulario y devolver el manuscrito. Hasta llegué a
enredarme en largas y apasionadas correspondencias con los autores, perdiendo así mi
tiempo, dándoles cruelmente a ellos esperanzas infundadas, e incluso en algunos casos,
estimulando sus impulsos psicopáticos.
Nadie podía negar que estuviese trabajando. Pero yo no me sentía en absoluto
relacionado con la compañía para la cual trabajaba. Todas las mañanas, a las 9, el chico
encargado de la correspondencia me traía una pila de manuscritos: a las nueve y media
llegaba mi jefe, me saludaba con un movimiento de cabeza, y se encerraba con su
secretaria a contestar su correspondencia. A las cinco y media me volvía a saludar con la
cabeza, al irse, a veces con cierta sorpresa en la mirada, como si hubiera olvidado quién
era yo o por qué estaba allí. Al principio, a su secretaria le incomodaba mi presencia
luego le fue indiferente, ya que estaba claro que yo no significaba una amenaza para ella.
Día tras día, me sentaba a mi escritorio y leía. Era lo bastante inteligente como para
advertir que podía disfrutar del trabajo editorial si alguna vez llegase a hacerlo, pero era
evidente que todo sucedía en otra parte, y mi jefe me había dicho con gran claridad que
no quería verme ambulando por el local de la empresa: esperaba que me quedara
tranquilo en mi sitio. Y me daba cuenta bien a las claras de que había mucha más
actividad en otros sectores del edificio, donde, al parecer, pasaban cosas, no como en mi
monótono y aburrido rinconcito. Me deprimí mucho y empecé a leer la sección de empleos
ofrecidos en el New York Times a la hora del almuerzo.
Una mañana, un hombre joven, aproximadamente de mi misma edad, entró a mi rincón y
se sentó en mi escritorio. Cogió un informe que yo acababa de escribir, lo leyó y sonrió.
«No está mal -dijo-, pero es una pérdida de tiempo. Nadie va a publicar nunca ninguna de
estas cosas -dijo, señalando el imponente muro de manuscritos que me separaban de la
secretaria-. Y nadie te va a encontrar nunca aquí. Yo tardé dos semanas en darme cuenta
de tu presencia y averiguar tu nombre. A propósito, el mío es Bob Gottiieb.»
Hoy en día Bob Gottiieb es presidente de Alfred A. Knopf Inc., una de las editoriales más
exitosas e importantes de los Estados Unidos. Es también miembro del comité directivo
del New York City Ballet. En aquel entonces era un joven delgado y de aspecto
descuidado, con un mechón de pelo sobre la frente, gafas gruesas y un rostro a primera
vista parecido al de Woody Alien. Era inteligente, astuto, enérgico, didáctico, pero, sobre

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todo, muy preocupado y comprensivo. Era inevitable sentir simpatía y confianza hacia él,
y aunque éramos más o menos de la misma edad, daba la impresión de ser mucho mayor
y tener mucha más experiencia. Fue la primera persona que se dio cuenta de que en
realidad yo existía, y le quedé profundamente agradecido por ello.
Le dije que encontraba mi trabajo bastante aburrido, pero nada difícil. Suspiró con aire
teatral, y se pasó la mano por los cabellos, despeinándolos aún más.
«¡No lo sabré yo! -me dijo-. En una época vendí tarjetas de felicitación en Macy's, y me
creía condenado a seguir haciéndolo durante toda mi vida. Escucha: he leído muchos
informes tuyos. Los leo por la noche, cuando tú te has ido. Escribes buenos informes y
pareces saber qué es lo que anda mal en un libro. Eso está muy bien, pero es mucho más
importante saber qué es lo que anda bien. De todas maneras, vamos a descubrirlo. Vas a
leer los libros que están en publicación, y a escribir resúmenes para catálogos. Veremos
qué pasa. ¡Ahora, sal de detrás de ese escritorio! Métete en las oficinas, haz preguntas,
haz amigos, incomoda a la gente, molesta, haz algo, aprende algo. ¡Esto es como las
tarjetas de felicitación de Macy's: un callejón sin salida!» Con un amplio gesto de su brazo
señaló la pila de manuscritos, como si quisiera hacerla desaparecer, tirándolos al suelo
accidentalmente, y dejando a la vista a la secretaria, que, cuidadosamente, se limaba las
uñas. «El único problema es que parece que tengo que estar aquí», dije yo.
Bob sacudió la cabeza y se inclinó hacia mí. «Tienes que hacerte tu propio camino —me
dijo—. Si no lo haces, estarás mejor en mi viejo puesto en Macy's. En primer lugar, la
gente tiene que poder encontrarte, verte. Tu escritorio está colocado de espaldas a la
puerta, así es que nadie te ve más que desde detrás. Yo soy la primera persona aquí que
te ha visto la cara. Eres como el Hombre con la Máscara de Hierro. Vamos, coge esa
punta.»
Juntos dimos vuelta mi escritorio para que quedara frente al corredor, de modo que todo
el mundo me pudiera ver, dejando caer varios manuscritos más con el traslado. Cuando
se sintió satisfecho, Bob los apartó de un certero puntapié, sonriendo con la satisfacción
de un hombre que ha hecho una buena obra. «Tú puedes triunfar aquí —me dijo-. Tienes
que convencerte de ello. Si puedes triunfar en alguna parte, puedes hacerlo aquí. Yo lo
hice, y tú también podrás, así que empieza a moverte.»
Se dio la vuelta y se fue por el pasillo, ansioso por volver a lo que hacen los editores, lo
que yo obviamente tendría que aprender. Pero me había hecho el mágico servicio de
señalarme que el éxito era posible, no simplemente en un sueño, sino aquí, ahora, en
este preciso lugar. Y nunca nada volvió a ser igual.
No todos se sienten motivados ni estimulados por el desafío de un extraño, pero cabe la
posibilidad para todos de aprender a motivarse a sí mismo. La voluntad de triunfar, de
salirse de las filas, de rehacerse completamente, de volver a construirse. Atrévete a
sobresalir, a correr riesgos, a crecer. Domina las técnicas de este libro, pero aplícalas con
entusiasmo y alegría, pues el camino hacia el éxito, por más largo y duro que sea, no te
llevará a ninguna parte si no te resulta atractivo que cada paso que des sea como un
alegre desafío. Triunfar es cambiar, crecer, vivir. Empieza a vivir hoy, empieza por dar los
primeros pasos de valiente que Bob Gottiieb me impulsó a dar hace veinte años, que dio
Ray Kroc cuando vio su primera hamburguesa en el Mac Donald's, que todas las
personas que surgen tienen que dar... ¡el paso de decidir hoy, ahora, que tú también
puedes triunfar.
Y, para terminar, cito las sabias palabras de San Francisco de Sales:
«No pierdas valor al considerar tus propias imperfecciones comienza a
remediarlas inmediatamente».

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