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CASOS DE VENTAS (Gestión de Ventas) PDF
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CASOS DE VENTAS (Gestión de Ventas) PDF
The Cornell Company era uno de los principales fabricantes del país
de abrazaderas metálicas para usos especiales y de sistemas
metálicos de sujección, empleados por las empresas dedicadas a
trabajos en metal. Sus vendedores trabajaban en estrecha
colaboración con los ingenieros y agentes de compra de las compañías
de sus clientes para desarrollar diseños y especificaciones de
productos capaces de resolver sus problemas. Aunque realizaban
alguna que otra visita a nuevos clientes, los vendedores dedicaban la
mayor parte de su tiempo a trabajar con clientes tradicionales.
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difíciles. No existían supervisores de ventas que trabajaran ayudando
a los vendedores sobre el terreno. No obstante, la oficina matriz
mantenía estrecha comunicación con los vendedores mediante un
amplio uso de la más moderna tecnología electrónica.
La Sra. Ruiz tomó los archivos de los dos directores y se los llevó a
casa para estudiarlos. El lunes anunciaría la selección. Mientras
repasaba el expediente de Gordon Price, la Sra. Ruiz entendió que si
no lo nombraba director de ventas, su decisión podría tener
repercusiones. Gordon no sólo era el mejor vendedor de la empresa
sino que gozaba de gran prestigio en el conjunto de la organización.
Había trabajado durante 15 años como vendedor para la empresa y
antes había trabajado en el departamento de producción durante los
cuatro años después de terminar sus estudios secundarios. Gordon
tenía en ese momento 37 años y había vendido más que cualquier
otro vendedor durante los últimos 10 años, superando siempre en
más de un 20% las cuotas que se le habían asignado, incluso en
tiempos difíciles. Como quiera que los vendedores percibían sus
retribuciones sobre la base de comisiones, Gordon era un hombre
moderadamente adinerado. Sus ingresos medios durante la última
década habían superado los 100.000 dólares, habiendo ganado
135.000 dólares el último año.
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Sra. Ruiz sabía, eran alumnos destacados. Los Price eran muy
sociables y alternaban con mucha gente. Era muy raro el mes en que
no ofrecían alguna fiesta en su casa.
Aunque Gordon no había cursado estudios universitarios, la Sra.
Ruiz sabía que era un hombre inteligente que había adquirido una
notable pericia en el ámbito empresarial. Su biblioteca de textos de
empresa era impresionante y había participado en muchos y
excelentes programas de automejora.
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En tercer lugar, la Sra. Ruiz temía que el hecho de que Gordon
prefiriera estar en contacto con los clientes podría dar lugar a que no
estuviera en su despacho el tiempo suficiente para cumplir con sus
labores burocráticas. Por último, le preocupaban las relaciones que
Gordon pudiera mantener con los representantes de ventas. Era un
hombre muy apreciado por los demás, que lo consideraban capaz de
"dar hasta la camisa" si alguien la necesitaba. No obstante, algunas
de las 14 mujeres que formaban parte del equipo de ventas la habían
informado de que Gordon era un poco machista para su gusto. Sin
embargo, ninguna de ellas había sugerido que Gordon se hubiera
comportado de manera incorrecta o desagradable en sus relaciones
con ellas.
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tuvo lugar en uno de los clubes del que ambas eran miembros,
preguntándole si tal vez ella conocía a alguien que pudiera
recomendar para el puesto. La Sra. Wiison dudó un momento y luego
dijo: "Hablemos de este asunto".
Pregunta:
¿A quién nombraría usted director de ventas?
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MICROPLASTICS, INC.
Necesidad de reorganización
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ventas externo". "Eso suponía mucho dinero", comentó KaCurry
cuando López hizo una pausa. "¿Cómo lo justificó?".
"Lo recuerdo bien porque me dio un susto de muerte", dijo López, "dijo
que para ser una gran empresa tendríamos que hacer las cosas como
las hacen las grandes empresas. El insistió en que la clave del éxito
estaba en apoyar al personal ventas externas desde la sede central y
supervisarlos estrechamente en su trabajo".
"Bien, ¿qué pasó?".
"¿Necesita usted preguntarlo? Las ventas; mantuvieron
aproximadamente al mismo nivel pero nuestros costos se dispararon.
Nunca he vito tal confusión. Nadie parecía saber qué tenia que hacer.
Así que despedimos al director de ventas y ascendimos a este puesto a
uno de nuestros vendedores que, se deshizo de inmediato de todo el
personal contratado por su predecesor, de modo que nos quedamos
como al principio. Aunque no exactamente".
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incompetentes, sin esperanza alguna de poderse convertir algún día
en el tipo de persona que él consideraba apropiada para ese trabado.
Pensó en despedirlos de inmediato. Luego, convocaría a los otros 9
para que participaran en un programa de formación intensivo que
pudiera enseñarles a vender de la forma que él quería. Recuerdo
claramente que se inclinó sobre mi mesa con los puños cerrados y me
dijo con gran firmeza: 'Mi equipo de ventas venderá de la forma que yo
quiero o tendrá que marcharse'. Bien, tuvimos unas palabras con
respecto a su informe", dijo López. "No podía permitir que despidiera a
16 personas que habían trabajado con nosotros desde el primer
momento y que nos habían ayudado a crear la empresa. Yo quería
que él los preparara a todos, pero él dijo que esto no era posible. No
eran su 'tipo de persona'. Esta manera de hablar me encrespa. Estaba
tratando a esas personas como si fueran unos inútiles y así se lo dije.
Bien, de una cosa pasamos a otra y nos quedamos sin el nuevo
director de ventas".
"¡Eso es!", dijo López, "¿tiene usted ya algo que comunicarme?". "Es
un poco pronto para presentarle un programa", contestó Katie, "pero
la raíz está en todo que ha sucedido anteriormente. El próximo
viernes tendré un informe sobre el programa que propongo".
"Muy bien", dijo López. Katie ya había decidido qué es lo que había;
que hacer, pero no quería revelarlo hasta que hubiera hallado la
forma de realizarlo. No había tardado en comprobar que todo estaba
relacionad con lo que se le había dicho. El director de ventas que
había querido realizar una reorganización para lograr personal de
apoyo estaba en 1o cierto. El alcance del control era mínimo y le
vendedores carecían prácticamente de apoyo la oficina central. El
segundo director también había estado en lo cierto cuando vio que los
vendedores no tenían la misma eficiencia en la venta todo tipo de
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clientes. El tercer director sin duda tenía razón en su evaluación de
los vendedores
Pregunta:
¿Qué cambios debería recomendar el nuevo del rector de ventas?
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NEWPORT COSMETICS COMPANY
Previsión de ventas para un nuevo producto
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todavía sin nombre. Se temía que el aceite no podría ser
comercializado debido a la tremenda competencia de las grandes
empresas publicitarias en ese mercado. Ello no obstante, después de
conversar extensamente sobre el posicionamiento del aceite como un
producto para el afeitado diseñado especialmente para las piernas de
las mujeres, se decidió comercializar el nuevo aceite como un artículo
de cosmética femenina.
Por otra parte, un consultor sugirió que podría ser difícil conseguir
que los hombres cambiaran sus rituales tradicionales en el afeitado.
Durante siglos, los hombres se han afeitado con jabones y no con
aceites. La historia del marketing trata poco amablemente a las
empresas que han intentado hacer que las personas cambien los
rituales tan firmemente implantados. Así, pues, el consultor
recomendaba que la compañía comenzase a vender el aceite como un
artículo cosmético para la mujer.
Si bien los tres fundadores eran buenos amigos y trabajaban bien los
tres juntos, su trabajo no estaba libre de disensiones y tensiones. No
eran precisamente personas tranquilas. Gritaban mucho entre sí, a
otras personas y, a menudo, a nadie en particular. La defensa
conjunta de su comportamiento operativo se resumía en la afirmación
de que era "terapéutico".
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los resultados. Hacer esta prueba puede costar tanto como seguir
adelante y poner el artículo en los mercados. Tenemos el producto,
sigamos ahora adelante".
Pregunta:
¿Qué método de previsión debería Marcia recomendarles?
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COMPUTER TRAINING INSTITUTES, INC.
Problema de relaciones de un proveedor
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Cuando llegó el momento en el que CTI tuviera que renovar su
contrato con PC Publicáis, Ruiz se opuso firmemente a las exigencias
de precios que planteaba Bradley: un 60% de descuento sobre el
precio de catálogo. Ruiz le colgó el teléfono diciendo: "Hablaré con tu
jefe sobre esto y sobre algunas otras cosas".
Preguntas:
1. Evalúe la situación desde un punto de vista táctico.
2. En concreto, ¿cómo debería manejar Rugg este asunto?
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MATSUSHITA ELECTRIC CORPORATION OF AMERICA:
ESTRATEGIA DEL EQUIPO DE VENTAS
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La estrategia básica de marketing de Matsushita era la introducción
de sus lámparas fluorescentes compactas y de bajo consumo de
energía. Una lámpara de 15 vatios proporcionaría el mismo número
de lúmenes (luz) que una lámpara incandescente de 75 vatios,
permitiendo realizar un importante ahorro en el consumo de
electricidad. Este ahorro citado tenía importan- cia en los mercados
del Extremo Oriente, dónde el precio de la electricidad es mucho más
elevado que en Estados Unidos. Además, la vida de la lámpara era
casi diez veces superior a la de una lámpara incandescente. Las
investigaciones realizadas en Estados Unidos revelaban que la
mayoría de las personas encuestadas consideraba que la longevidad
era una de las principales ventajas del producto. Las fuerzas sociales,
políticas y económicas apoyaban decididamente dicha innovación que
permitiría economizar energía.
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ventaja tecnológica diferencial que nos permitiría incrementar
significativamente nuestra cuota del mercado".
Los superiores de John tomaron nota de su petición y poco tiempo
después el personal de Investigación y Desarrollo de la empresa le
entregaba exactamente lo que había pedido: un pequeño chip
electrónico para sustituir a las reactancias de los tubos fluorescentes.
El chip en cuestión podría distribuirse en agosto de 1993.
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dicha innovación de forma exclusiva durante un año antes de que
Matsushita la vendiera a otras empresas. John tenía que elaborar la
planificación necesaria para su equipo de ventas.
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2. En caso contrario, ¿qué recomendaría Vd. A John?
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EXCEL TOOLS, INC.
Organización de ventas para nuevos productos y mercados
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líneas de productos pretendían eliminarlos. En el mercado de
consumo se pensaba en una línea de productos de bajo precio que
complementara el grupo de productos que previamente constaba
solamente de unidades de gran calidad y alto precio.
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participación en los programas de publicidad cooperativa de Excel,
tanto en televisión como en prensa, o encargarse de preparar a los
vendedores de los comerciantes para que éstos vendieran más
eficazmente las herramientas de Excel.
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Para conseguir una mayor especialización del esfuerzo de ventas,
Cook estaba estudiando una estructura organizativa en la que cada
uno de los equipos de ventas actuales se dividirían en dos grupos,
según el tipo de cliente. De ese modo, la empresa contaría con cuatro
equipos de ventas, igual que su principal competidor. Se analizarían
las cuentas existentes y las posibles para determinar si atendían al
mercado de consumo o al industrial. Luego se dividirían de acuerdo
con los resultados del anterior análisis y se asignaría un equipo de
ventas independiente a cada uno de los grupos de clientes así
clasificados. Así, por ejemplo, un vendedor de herramientas
industriales portátiles y un vendedor de herramientas industriales
fijas visitarían a cada cuenta industrial. Cook se daba perfecta cuenta
de que esta cuádruple división del equipo de ventas exigía contratar
nuevos vendedores. Dicha estructura podría también suponer
modificar la supervisión a nivel de dirección regional.
La creciente especialización sería, sin duda, un factor positivo. Las
entrevistas realizadas con algunos vendedores indicaban que la
mayoría de ellos prefería trabajar en uno de los dos mercados. Esto
es, preferían o la venta industrial, o rea-lizar la venta y el trabajo de
promo:ión que suponía el trabajar con distribuidores / comerciantes
en el mercado de consumo. Eran aros los casos de querer vender en
ambos mercados.
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estructura actual pero complementándola con mejores programas de
motivación y supervisión de los vendedores.
Preguntas:
1. ¿Qué tipo de organización de ventas debería adoptar Excel Tools,
Inc.?
2. Basándose en su decisión, ¿qué estructura de directores regionales
debería adoptar la empresa?
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PACIFIC PAPER PRODUCTS
Adoctrinamiento de nuevos vendedores
Me estoy haciendo demasiado viejo para este trabajo. Todo parece haber
cambiado. Ya no me siento capaz de manejar las cosas de la forma en que
siempre lo hice". Mo Martín se quejaba así a Bernie, su amigo de toda la
vida, que ya estaba un poco aburrido de las quejas constantes de Mo sobre
el mundo moderno. Mo Martín, vicepresidente de ventas de Pacific Paper
Producís se había iniciado en la venta en la división del papel de
Weyerhaeuser, una gigantesca empresa de productos de la madera, al
terminar sus estudios universitarios en 1961. Tras superar el programa de
formación de la empresa, fue transferido a la oficina regional de California
del Sur, en dónde tuvo una actuación profesional muy destacada
combinando el trabajo duro con un enorme territorio en rápido
crecimiento. Weyerhaeuser tenía fama de ser una excelente empresa en la
que trabajar y Mo obtenía grandes éxitos profesionales. No obstante, cada
vez estaba menos satisfecho de su posición en Weyerhaeuser, ya que sus
compañeros de trabajo estaban siendo ascendidos a distintos cargos de
dirección mientras que él seguía vendiendo. No dejaba de preguntar a
sujete sobre ese punto y siempre se le contestaba que la empresa creía que
sus magníficas dotes de vendedor se aprovecharían mejor en beneficio de
la empresa si él seguía vendiendo. Se le asignaron varias cuentas
importantes de las que era el único responsable. Una de ellas era Pacific
Paper, un mayorista en el sector del papel. Mo llegó a establecer una
estrecha amistad con su propietario, que lo convenció de que trabajara con
él como vicepresidente de ventas. Mo, que empezó en 1973, se acreditó
como un excelente director de ventas según la mayoría de los índices de
uso común: incremento de ventas, márgenes de beneficios, costo de
ventas, volumen de ventas y modernización del sistema de ventas.
El estilo tradicional de dirección que seguía Mo consistía en establecer
estrechas relaciones personales con el personal. Había una intensa vida
social entre los vendedores de la región del Sur de California. Las
reuniones de ventas tenían lugar a veces en Palm Springs o San Diego y
solían incluir torneos de golf. La empresa patrocinaba varios torneos
benéficos en que intervenían distintos personajes famosos y en los que los
vendedores desempeñaban un importante papel, pudiendo invitar a jugar
a clientes importantes.
Mo dedicaba mucho tiempo a acompañar a sus vendedores en su trabajo.
Trataba de pasar al menos un día cada tres meses con cada uno de los 33
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vendedores de la empresa. Jamás se olvidaba de un cumpleaños,
aniversario, boda, fin de carrera u otro acontecimiento de importancia que
tuviera lugar en la familia de un vendedor, y siempre enviaba un regalo o
una tarjeta.
El grupo de ventas estaba muy diversificado, incluyendo a 10 vendedores
de grupos minoritarios y a cuatro mujeres. La primera mujer fue
contratada en 1991. Mo sabía que las mujeres no se habían integrado en
el equipo de ventas, si bien su rendimiento era bueno. Cuando le
preguntaban que por qué las había contratado siempre contestaba, "eran
las mejores candidatas".
Normalmente hacía lo imposible por ayudar a que los nuevos vendedores
se integraran en el grupo. Mantenía un estrecho contacto diario con los
nuevos vendedores ayudándolos en cualesquiera problemas de tipo
personal que encontraran al cambiar de trabajo. Había prestado dinero de
su bolsillo a algunos nuevos vendedores que pasaban por problemas
financieros. Mo sostenía que "no se puede vender eficazmente cuando se
está preocupado por la familia o las finanzas.
Todo lo que yo pueda hacer para ayudarlos a convertirse en eficaces
vendedores plenamente integrados en nuestro grupo de trabajo acabará
por reportarnos dividendos".
Sin embargo, Mo había detectado enseguida que su estilo de dirección no
era del agrado de las mujeres que había contratado. Si bien no habían
acudido en grupo a verlo, individualmente habían dejado claro que ni
jugaban al golf ni les gustaba irse a un bar a hablar del trabajo realizado
durante el día. Más aún, tampoco estaban demasiado interesadas por
integrarse con los demás vendedores ni tampoco por que se hiciera mucha
alharaca respecto a sus cumpleaños. Mo había ofrecido una fiesta
sorpresa a Ruth Spencer cuando cumplió 40 años.
Dicen que no le gustó en absoluto y que así se lo hizo saber. Bernie sabía
de los problemas de Mo, ya que se hacían mutuas confidencias casi a
diario, toda vez que eran vecinos y se reunían con mucha frecuencia.
Bernie insistía en que los tiempos habían cambiado y que Mo tenía que
adaptarse a los tiempos. "Lo que te daba resultado antes tal vez ahora no
te lo dé. Tal vez las personas sólo quieren trabajar contigo y no quieran ser
tus amiguetes. Sólo buscaban un trabajo y no una vida social", le decía
Bernie.
Bien, sé que tienes razón, pero ¿qué me dices de mí mismo y de lo que yo
quiero? Me gusta tanto mi trabajo porque me divierte trabajar y divertirme
con mi gente. Si no puedo divertirme y hacerlo a mi manera, ¿para qué
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seguir? Tal vez debiera acogerme a una jubilación anticipada y acabar con
todo".
"Un momento, Mo. Espera antes de ponerte transcendente. Conozco a
alguien que podría ayudarte en tu problema. Conocí a una señora,
consultora de dirección, especialista en el asesoramiento a directores sobre
este tipo de problemas. Habla con ella. Y habla también con otras
personas. Creo que hay muchas cosas que puedes hacer para poder
analizar tu situación.
Pregunta:
¿Qué le recomendaría usted a Mo Martín?
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BIOLAB PHARMACEUTICAL COMPANY
Búsqueda de técnicas de motivación
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"Eso es algo muy poco concreto, ¿no?. ¿Qué es lo que quiere decir
exactamente cuando afirma que no sabes motivar al personal? No hay
duda de que a mí sí sabes motivarme", continuó Hobie. "¿Trataste de que
te aclarara sus palabras? ¿Le pediste qué te dijera a que se refería? ¿Te
dijo algo concreto?". "Sí. Parecía que estaba arrancándole una muela. Se
retorcía y no se atrevía a mirarme a los ojos. No quería tratar del tema
conmigo pero decidí que no iba a marcharme hasta saber de qué hablaba",
prosiguió Kathryn. "Siguió diciendo que no consideraba adecuado el
rendimiento de mis cinco vendedores. Creía que sus resultados deberían
ser mayores y que la razón estaba en que yo no los motivaba para que
trabajaran con mayor dedicación. Me dijo que no realizaban las visitas
necesarias ni trabajaban lo suficiente."
"Y eso es culpa tuya, ¿no es cierto?", continuó Hobie. "¿Quién los contrató,
quién los preparó, quién establece la política retributiva? Pero como te
nombraron vendedora principal a cargo de ellos, supongo que tú tienes la
culpa de todo. ¿Puedes despedir a un vendedor que no rinde de acuerdo
con lo esperado?". Kathryn contestó: "No. Lo único que puedo hacer es
valorarlos mal". "¿Lo has hecho?", preguntó Hobie. Kathryn explicó: "No, ni
lo haré. Es cierto que no son geniales pero lo están haciendo bien, igual
que el promedio de los vendedores en período de formación. Ahora están
ocupados aprendiendo a realizar su trabajo y no veo por qué debo
presionarlos más de lo que ya están. Primero hay que aprender el oficio y
luego, cuando sepan lo que han de hacer, podrán empezar a trabajar más
duramente". "Me parece razonable. ¿Se lo dijiste a Simpson?". "¿Bromeas?
Estaba tan furiosa que no podía ni pensar y menos aún hablar. Aparte de
eso, yo no estoy de acuerdo con sus ideas sobre la motivación. Simpson no
para de contarnos esas estúpidas anécdotas sobre la forma en que su
entrenador los motivaba a él y a los demás jugadores cuando jugaban al
fútbol para que salieran a derramar su sangre por los colores de su
querida Mizzou. Luego empieza a hablar de cuando estuvo en los Marines
y de la forma en que allí se motiva a la gente: orgullo, no abandonar a un
compañero, todo eso. Es una especie de extraterrestre. Bien, nosotros
vendemos medicinas a los médicos durante 40 horas semanales. No
luchamos por nuestras vidas ni nos preocupa competir". "Parece que tú
supieras cómo no se motiva a tus vendedores, ¿Qué crees que podría
motivarlos?", preguntó Hobie. "No quiero seguir hablando de esto esta
noche. Quiero pensar en ello. Mañana por la mañana te diré lo que pienso
hacer", y con esas palabras Kathryn declaró concluida la reunión.
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El día siguiente comenzó mucho más temprano de lo habitual ya que
Kathryn estaba ansiosa por poner fin a su conflicto con el Sr. Simpson.
Confrontación iba a ser el orden del día. Había decidido atacar
directamente las apreciaciones del Sr. Simpson sobre sus técnicas de
motivación en vez de dirigirse a su superior como tenía derecho a hacer de
acuerdo con la política de la compañía. No tenía interés por involucrarse
en uno de los lentos procesos burocráticos de la empresa. Se enfrentaría
directamente al origen de la amenaza y, si fracasaba, se marcharía de la
empresa. Tenía buenas razones para creer que podría obtener un puesto
de trabajo similar con algún competidor, de modo que no le preocupaba
conseguir un nuevo trabajo.
Expuso sus planes a Hobie, que la escuchó atentamente sin decir nada
hasta que terminó de hablar. Luego, le preguntó: "¿Y qué vas a decirle al
Sr. Simpson sobre tus técnicas y tu filosofía motivadora que lo lleve a
modificar su evaluación? ¿Qué te induce a pensar que está realmente
interesado en lo que tú piensas sobre la forma de motivar a tu gente? El
parecía interesarse por los resultados de los esfuerzos de tus vendedores.
¡Hechos puros y duros! Por lo que tú me dices respecto a él, ¿qué razones
tienes para suponer que cambiará de forma de pensar respecto a algo? Y, a
propósito, ¿qué vas a decirle sobre tu filosofía y tus técnicas de
motivación?". Kathryn contestó: "En primer lugar, voy a insistir en que la
estructura de motivación de los vendedores está perfectamente establecida
cuando los contratamos. Si son vagos, no vamos a conseguir cambiarlos.
Además, todos los textos de dirección de ventas coinciden en que el plan
retributivo básico de la empresa constituye la parte principal de su fuerza
motivadora. Sumemos el programa de formación y yo sostengo que yo, en
mi condición de vendedor principal, una especie de supervisor de tres al
cuarto, poco puedo hacer para motivar a los vendedores a mi cargo. Por
consiguiente, el Sr. Simpson me está evaluando respecto a algo sobre lo
que apenas tengo control alguno". "Además, yo sé cómo se juega a esto.
Puedo sacar algo si recurro a un superior pero sería el fin de mi futuro con
la empresa. Habría manchado el nido, provocado una tormenta o como
quiera que los hombres llaméis a esto. Se me consideraría una rebelde y
eso sería el fin. Así que si mi futuro no está en Biolab, ¡qué le vamos a
hacer! Cuanto antes me marche, mejor. Sería una locura seguir y dejar
que este tipo me tome el pelo. No necesito el trabajo y no tengo por qué
seguir en él. Y así lo haré". Hobie sonrió. Sabía que iba a ser un día muy
interesante.
Preguntas:
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1. ¿Está Vd. de acuerdo con el plan de acción de Kathryn? En caso
contrario, ¿Qué cambios le sugeriría que hiciera en el mismo?
2. ¿Está Vd. de acuerdo con la filosofía de la motivación de Kathryn? En
caso contrario, ¿cuál es su filosofía de la motivación?
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IMAGINATIVE STAFFING, INC. (A)
Programa de formación para un equipo
de ventas
"Ahora mismo no estoy segura de lo que pasa a mi alrededor, pero parece
como si alguien tratara de decirme algo". Angie Roberts, Directora General
de Imaginative Staffing, Inc., de la ciudad de Nueva York, expresaba sus
ideas en voz alta a Nicole Gamin, su ayudante. Sin esperar una respuesta,
Angie continuó: "La otra noche conocí a un profesor de marketing en una
fiesta y me dio la sensación de que me estaba dando una clase sobre las
últimas novedades en las ventas. No paró de hablar sobre la venta en
equipo. Al principio no estaba muy segura de lo que hablaba. Tal vez era
dueño de algún equipo de fútbol profesional y quería vendérselo a alguien
con más dinero que sentido común. Pero luego tuve la sensación de que
estaba hablando de presentaciones de ventas". "Por último, anoche leí un
artículo sobre venta en equipo en una revista profesional. Para acabar de
rematarlo, mi hija me dijo que estaba creando un equipo con algunas de
sus amigas "exploradoras" para vender galletas este año. ¿Habrá algún
mensaje oculto para nosotras en todo esto?", le preguntó a Nicole. Nicole
sonrió y contestó sin comprometerse: "Tal vez sí". Tenía una larga lista de
puntos de los que quería hablar con su jefa y no quería iniciar una
conversación sobre las ventajas de la venta en equipo. "Bien, veamos que
tenemos para hoy"
"No me estás haciendo caso porque no quieres que te complique los planes
que has hecho para hoy. Bueno, pues no va a darte resultado.
Quiero saber más cosas sobre la venta en equipo, así que incluyelo en tu
orden del día para hoy", insistió Roberts.
"Bueno, de acuerdo, ya sabes que hoy almorzamos con el comité ejecutivo.
Lo incluiremos en el orden del día de dicha reunión". Sin duda Nicole
había dado en el clavo porque su jefa pasó inmediatamente a ocuparse de
los temas pendientes, planificando su jomada. Los lunes siempre había
mucho trabajo. Todos los departamentos iniciaban la semana con una
breve reunión en la que planificaban sus actividades semanales y el jefe
del departamento se reunía para comer con la Directora General y durante
el almuerzo se hablaba de los asuntos de interés para la empresa. Roberts
estaba convencida de que esos almuerzos de los lunes eran muy
importantes, ya que le permitían saber qué pasaba en la empresa, así
como fomentar las comunicaciones entre ella y los demás directores de la
organización.
Imaginative Staffing, Inc., era una empresa de servicios temporales de la
ciudad de Nueva York. Constituida en 1990, sus ingresos alcanzaban los
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17 millones de dólares anuales. Aparte de la propia Roberts y de Nicole, la
empresa tenía un director financiero, un director de ventas, cuatro
vendedores, un director de operaciones, 10 directores de cuentas, cinco
empleados administrativos y una recepcionista.
Una de las razones por las que Roberts había prestado atención a los
mensajes sobre venta en equipo era que, durante cierto tiempo, ella se
había sentido frustrada por la cantidad de tiempo que era preciso dedicar
a cerrar una venta con un buen cliente. Uno de los vendedores iniciaba los
contactos y se encargaba de la venta, a veces con ayuda del director de
ventas si la situación parecía requerirlo.
Grandes y pequeñas empresas precisaban con frecuencia de algún tipo de
ayuda temporal por distintas razones: 1) cubrir el puesto de algún
trabajador que, por alguna razón, no podía trabajar, 2) ayudar en
situaciones de exceso de trabajo, o 3) ayudar en los períodos estacionales
en que se acumulaba el trabajo. En las actuales condiciones legales,
muchas organizaciones se mostraban reacias a contratar empleados fijos
hasta que no cupiera duda sobre la necesidad de contratarlos para
períodos largos. Factores tales como los paquetes de beneficios sociales,
seguros, demandas por desempleo y despido, hacían que la dirección se lo
pensara dos veces antes de contratar nuevos empleados.
El almuerzo se desarrolló tranquilamente y el grupo fue ocupándose de
todos los puntos del orden del día. Cuando se abordó el último punto, la
venta en equipo, los miembros del grupo se miraron perplejos. ¿Qué era
eso? Sólo Susan Boriand, la directora de ventas sabía de qué se trataba.
Susan no quiso tomar la voz cantante en la conversación sino que prefirió
esperar a ver qué es lo que había pensado Roberts. No tuvo que esperar
mucho.
La Directora General empezó con estas palabras: "Es posible que muchos
de Vds. se pregunten por qué he incluido este punto en el orden del día,
así que se lo aclararé de inmediato. Hace ya algún tiempo que no estoy
satisfecha con nuestros esfuerzos de venta. Parece que necesitamos
demasiado tiempo para ganamos la confianza de los posibles clientes y
conseguir que se sientan cómodos con nosotros. Somos una empresa
relativamente nueva en el mercado. No somos conocidos. He oído y leído
cosas sobre la venta en equipo como sistema que podrían ser útiles para
nosotros. Quiero saber en qué consiste exactamente este sistema y si es
algo que podríamos emplear". "Es interesante que toque Vd. hoy este tema
porque esta mañana he desayunado con un equipo de ventas de Colony
Cablevision", dijo Susan Boriand. Y prosiguió: "Como Vds. saben, formo
parte del consejo de administración de mi asociación de propietarios.
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Tenemos más de 1.000 viviendas en nuestra urbanización, la mayoría de
las cuales están suscritas individualmente a algún sistema de televisión
por cable, con un costo aproximado de 45 dólares mensuales por vivienda.
Colony se ha puesto en contacto con nosotros y nos ha presentado una
oferta global según la cual la asociación de propietarios facturaría a todos
los propietarios de vivienda a un precio atractivo, de menos de 20 dólares
mensuales. Bien. Uno de los principales ejecutivos de Colony voló desde su
oficina central para unirse al director local, el técnico local, el director local
de marketing y la persona que estará a cargo de nuestra cuenta. Cada una
de dichas personas hizo una presentación y debo decir que resultó muy
eficaz. Creo que convenció al consejo. En todo caso, no dejé de preguntar-
me entonces si no sería algo que nosotros deberíamos estar haciendo". La
recepcionista interrumpió la reunión indicando a varios de los asistentes
que las personas que habían citado para la 13,30 estaban esperando.
Cuando se levantaban para retirarse, Roberts le pidió a Boriand que
preparara un plan de desarrollo y formación de un equipo de ventas para
que el grupo lo estudiara en una próxima reunión. Susan Boriand había
trabajado en la empresa desde su constitución. Al principio, hacía todo lo
que era necesario hacer, pero, a medida que la empresa fue creciendo y
pudo contratar personal para realizar trabajos concretos, cada vez fue
dedicando más tiempo a la venta. En los primeros momentos fue la única
persona dedicada a la venta en la empresa, pero, a medida que la empresa
fue creciendo, pudo contratar más vendedores y cada vez dedicó más
tiempo al trabajo de oficina pese a lo cual aún seguía ayudando a los
vendedores cuando éstos lo necesitaban.
Le interesaba mucho el trabajo que se le había asignado y pensaba
empezar a realizarlo aquella misma tarde, junto con su ayudante, Judy
Morgan. Después de informar brevemente a Judy sobre el trabajo de venta
en equipo que debería realizar, le dijo que se fuera a la biblioteca e
investigara sobre el tema. "Averigua todo lo que puedas sobre este tema y
sobre quién lo emplea". Aquella tarde, cuando Susan hablaba con un
amigo, la conversación se orientó hacia la venta en equipo. Su amigo, un
vendedor de una de las principales compañías de software, conocía bien
ese sistema ya que su empresa lo empleaba para vender a clientes
importantes. Y le aconsejó: "No incluyas demasiada gente en el equipo, de
lo contrario puedes confundir al posible cliente. En una de nuestras
primeras visitas, el equipo estaba formado por siete personas. El resultado
fue un verdadero desastre. El cliente quedó abrumado por la información
que recibía, mucha de la cual, era completamente inútil. Nuestro personal
carecía de la formación necesaria. Algunas personas del grupo de
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programación estaban presentes y puedes imaginarte cuáles eran sus
técnicas de venta. No decían nada que pudiera interesarle al cliente, se
limitaban a hablar de lo que a ellos les parecía conveniente". Susan
escuchaba. Ya había decidido quién formaría parte del equipo de ventas
pero ahora se daba cuenta de que algunas de dichas personas necesitarían
cierta formación.
Preguntas:
1. ¿Debe adoptar Imaginative Staffing, Inc., un sistema de venta en equipo
para vender a clientes importantes?
2. Si su respuesta es afirmativa, ¿quién debería formar parte del equipo?
3. ¿Qué tipo de formación necesitará el equipo? ¿Hasta qué punto deberán
planificarse las presentaciones del equipo de ventas?
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XEROX CORPORATION
Límites a los ingresos de los representantes de ventas
Al concluir sus estudios en el Programa para Empresarios de la
Universidad del Sur de California, Leana Grandy aceptó un puesto como
vendedora en formación en Xerox Corporation. la conclusión del programa
de formación, en el que recibió excelentes notas, Xerox ofreció a Grandy
distintos trabajos de venta. Grandy decidió aceptar un puesto de
vendedora de fotocopiadoras Xerox al sistema escolar de Los Ángeles, que
recibía el nombre de mercado K-12. El hecho de tener un solo cliente, pero
un cliente muy importante, fue lo que atrajo a Leana, ya que parecía que
simplificaría su trabajo de venta al tener que aprender sólo un sistema.
Además, podría prestar mayor atención a las aplicaciones de mayor interés
para el cliente. El rendimiento de ventas de Grandy fue excepcional. Al
concluir su segundo año en dicho puesto, se colocó a la cabeza de los
vendedores de Xerox en cuanto a ventas; era una vendedora estrella. Sus
ingresos fueron igualmente generosos ya que ganó más de 200.000 dólares
durante su segundo año de trabajo.
El programa de retribución de Xerox ofrecía importantes incentivos. Se
asignaban cuotas de ventas a todos los vendedores. Si las cumplían se los
compensaba apropiadamente. Pero las verdaderas ganancias se
conseguían superando las cuotas y Grandy lo lograba por un gran margen.
La cuota de Leana se había fijado sobre la base de las anteriores ventas al
sistema escolar de Los Angeles. Se suponía que Leana vendería
aproximadamente lo mismo que su predecesor, que había sido ascendido a
un puesto de dirección por su excelente rendimiento. Grandy estaba
convirtiéndose rápidamente en una mujer rica. Aunque había pensado en
retirarse de la empresa dentro de unos años para establecerse de forma
independiente, hacía tiempo que había dejado de lado tales ideas. "Me
estoy divirtiendo y estoy ganando demasiado dinero para pensar en dejar
mi trabajo", les contó a unos estudiantes que estaban especializándose en
empresas, al dirigir unas palabras a su clase en su segundo año de
trabajo.
A la clase le encantó su relato y aprendió mucho del mismo. Al
preguntársele a qué atribuía su éxito, Leana contestó: "Me limité a
ocuparme de mi territorio como lo hubiera hecho si se hubiera tratado de
mi propio negocio. Partí de la base de que iba a vender fotocopi adoras al
sistema escolar de Los Ángeles. Después, redacté mi plan comercial para
dicha actividad, igual que estáis haciendo vosotros para vuestras clases.
Luego, me limité a seguir el plan y dio resultado, hice que diera resultado.
¡Y funcionó!". Y siguió diciendo: "Mis directores me han preguntado lo
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mismo en muchas oportunidades y les conté lo mismo que a vosotros.
Están tan impresionados que quieren nombrarme instructor de los nuevos
vendedores. Pero con eso no se gana dinero, así que he venido
resistiéndome". Al año siguiente, Grandy volvió a dirigirse a la misma
clase. Las condiciones de su trabajo habían cambiado un poco. Les dijo lo
mismo que el año anterior y luego añadió: "Pero durante el año pasado
pasaron muchas cosas". Luego relató que sus elevados ingresos
preocupaban a sus directores, que habían aumentado su cuota hasta una
"cantidad irrazonable, lo que había dado lugar a un descenso sustancial de
su retribución". "He llegado a la conclusión de que existe realmente un
techo en cuanto al dinero que puede ganar un vendedor. Cuando lo
alcanzas, empiezan los recortes. He oído hablar a algunos directores y les
preocupa que uno gane más dinero que ellos. Mi director me explicó que si
los vendedores ganan demasiado dinero, esa situación los echa a perder ya
que o dejan de trabajar duramente, o dejan la empresa". Los alumnos
preguntaron a Grandy si iba a retirarse. "A veces me siento tentada a
hacerlo cuando lo pienso, pero ... seamos realistas. Todavía gano mucho
dinero, más del que podría ganar si me fuera a otra empresa, pero cada
vez ahorro más. Cada vez me voy independizando más. Uno de estos días...
¿quién sabe?". Los estudiantes abrumaron a Leana con preguntas sobre
qué opinaba sobre el tema de imponer límites a los ingresos de los
vendedores.
"Para mis adentros, sé que si estuviera en su lugar haría lo mismo. Y,
seamos realistas, es cierto. Cuando uno tiene ya mucho dinero, esto afecta
a la intensidad de su trabajo. Yo ya no trabajo con los mismos bríos con
que lo hacía al principio porque he aprendido que no compensa. Si
vendiera más, volverían a aumentar mi cuota de ventas. Todo el mundo
está contento si supera su respectiva cuota de ventas en un 20%. El
problema surge cuando la superas en un 200%".
Preguntas;
1. ¿Debe modificar Xerox su política retributiva? Si así fuera, ¿de qué
forma?
2. ¿Por qué le molesta a la dirección que los vendedores superen por
mucha diferencia sus cuotas?
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