Trabajo Aplicativo Empresarial-Uber 1

TRABAJO
APLICATIVO
EMPRESARIAL
EMPRESA UBER
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN
MARCOS
Universidad del Perú, DECANA DE AMERICA
“TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL SOBRE LA

EMPRESA UBER”
ALUMNOS:
Campos Caichihua, Marcos
Cárdenas Espino, Edith
Cóndor Alejandro, Josselin
Miranda Arana, Diana
Sánchez Ticona, María
Yumbo Zagastizabal, Yeraldine
PROFESOR:
Manuel Puentes Rodríguez
CURSO:
Emprendimiento de Nuevos Negocios
CICLO:
VII
Ciudad Universitaria, 2018
1
RESUMEN EJECUTIVO
El creciente mercado de dispositivos conectados a internet ha traído nuevos de

modelos de negocio. Gracias a esta mayor conectividad entre usuario-usuario y
usuario-proveedor, se ha creado una nueva tendencia llamada economías
colaborativas, en la que se hace menos indispensable el intermediario y con ello un
ahorro de costos se refleja en el precio final al usuario. Uber nació como una idea
de economía colaborativa en el 2009 siendo sus fundadores Garrett Camp y Travis
Kalanick, y desde entonces ha tenido un crecimiento muy rápido; llegaría a los 62,1
millones de usuarios para el 2020.
Uber se maneja en distintas geografías a nivel mundial, pero enfocándose en el

mercado de Estados Unidos, donde se encuentra su sede central, se pueden
observar distintas problemáticas que pueden afectar la sostenibilidad de su modelo
de negocio, empezando por los problemas legales con asociaciones de taxistas y
problemas de imagen que pueden afectar a la marca.
En el presente trabajo se busca identificar los problemas y/o amenazas que está
enfrentando actualmente tales como aspectos financieros y problemas como marca
debido a los altos inconvenientes que se suscitan cuando se utiliza el servicio, frente
a todos estos problemas se planea brindarles soluciones significativas mejorando
sus aspectos estratégicos y de marketing. Estas estrategias deben tener como
principal objetivo garantizar la sostenibilidad de Uber ante la competencia y los
problemas que se identifiquen.
Para garantizar la sostenibilidad se debe seguir invirtiendo en I+D y en mantener el

crecimiento de su red de usuarios.
2
Contenido
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 2
Índice de tablas ............................................................................................................................... 6
Índice de gráficos ........................................................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 8
CAPITULO I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................. 9
1.1 Antecedentes de la organización .................................................................................... 9
1.2 Perfil de la empresa ........................................................................................................... 9
1.3. Problemas identificados ................................................................................................. 10
CAPITULO II: ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL ................................................. 13
2.1. Análisis del macro entorno ............................................................................................ 13
2.1.1. Entorno político-legal ............................................................................................... 13
2.1.2. Entorno económico .................................................................................................. 15
2.1.3. Entorno social ............................................................................................................ 19
2.1.4. Entorno tecnológico ................................................................................................. 22
2.1.5. Entorno ecológico ..................................................................................................... 24
2.1.6. Entorno global............................................................................................................ 25
2.2. Análisis del microentorno .............................................................................................. 29
2.2.1. Análisis de las cinco fuerzas competitivas ........................................................ 29
2.3. Matriz de factores externos (EFE) ................................................................................ 35
2.4. Matriz de perfil competitivo (MPC) ............................................................................... 38
CAPITULO III: ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN ............................................ 39
3.1. Estrategia y planeamiento actual ................................................................................. 39
3.2 Cadena de valor ................................................................................................................. 39
3.3. Análisis de recursos y capacidades, VRIO ................................................................ 41
3.4. Modelo de negocio ........................................................................................................... 48
3.5. Modelo CANVAS ............................................................................................................... 50
3.6. Matriz de factores internos (EFI) .................................................................................. 52
3.7. Determinación de la ventaja competitiva ................................................................... 54
CAPITULO IV: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ................................................................. 55
4.1. Análisis de la misión y visión de Uber........................................................................ 55
4.2. Visión actual y visión propuesta .................................................................................. 55
4.2.1. Visión actual ............................................................................................................... 55
3
4.2.2. Visión propuesta ....................................................................................................... 56
4.3. Misión actual y misión propuesta ................................................................................ 56
4.3.1. Misión actual .............................................................................................................. 56
4.3.2. Misión propuesta....................................................................................................... 56
4.4. Normas culturales ............................................................................................................ 56
4.5. Objetivo general ................................................................................................................ 57
4.6. Objetivos estratégicos .................................................................................................... 57
4.7. Análisis FODA ................................................................................................................... 58
4.8. Análisis de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) ................ 60
4.9. Matriz Boston Consulting Group(BCG) ...................................................................... 62
4.10. Matriz Interna-Externa ................................................................................................... 65
4.11. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)........................................ 65
4.12. Lineamientos para los planes funcionales .............................................................. 71
4.13. Descripción de la estrategia seleccionada: ampliar el portafolio de servicios
de Uber en Perú para cubrir más necesidades del mercado: UBER TOURIST ....... 72
4.13.1. Descripción del servicio........................................................................................ 73
4.13.2. Propuesta de destinos según preferencias de turistas ................................ 73
4.13.2. Cálculo de tarifas UberTourist............................................................................. 74
4.13.3. Competencia a la que se enfrenta ...................................................................... 75
CAPITULO V: PLAN DE MARKETING ..................................................................................... 77
5.2. Objetivos específicos ...................................................................................................... 77
5.3. Estrategias de Marketing ................................................................................................ 77
5.3.1. Estrategia de segmentación ................................................................................... 77
5.3.2. Estrategia de posicionamiento .............................................................................. 78
5.3.3. Estrategias competitivas para líder del mercado ............................................. 78
5.4. Plan de actividades basadas en las 7P....................................................................... 79
5.5. Presupuesto ....................................................................................................................... 80
CAPITULO VI: PLAN DE OPERACIONES ............................................................................... 82
6.3. Actividades......................................................................................................................... 82
6.4. Presupuesto ....................................................................................................................... 86
4
CAPITULO VII: PLAN DE GESTION DE TALENTO HUMANO .............................................................. 87
7.3. Acciones ............................................................................................................................. 88
7.4. Presupuesto ....................................................................................................................... 89
CAPITULO VIII: PLAN DEL AREA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 90
8.1. Objetivos de Desarrollo Sostenible desarrollados por UBER .............................. 90
8.4. Presupuesto del área de Responsabilidad Social Empresarial ........................... 94
CAPITULO IX: PLAN FINANCIERO .......................................................................................... 95
9.2. Análisis de viabilidad financiera de UberTourist en Perú ..................................... 95
9.2.1. Proyección de la demanda 2018 (horas de servicios UberTourist) ............. 96
9.2.2. Proyección de ventas ............................................................................................... 96
9.2.3. Proyección de gastos administrativos ................................................................ 96
9.2.4. Financiamiento .......................................................................................................... 97
9.2.5. Estados de ganancias y pérdidas proyectados ................................................ 97
9.2.6. Estructura de capital del negocio ......................................................................... 98
9.2.7. Criterios para la evaluación financiera ................................................................ 98
9.3. Conclusiones ................................................................................................................... 100
CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 101
10.1. Conclusiones................................................................................................................. 101
10.2. Recomendaciones........................................................................................................ 102
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 103
5
Índice de tablas
Tabla 1. Indicadores mundiales por tipos de economía y región (proyecciones 2015-2020)
........................................................................................................................................................... 16
Tabla 2. Perfiles generacionales .................................................................................................. 19
Tabla 3. Análisis del macroentorno PESTEG ............................................................................ 27
Tabla 4. Análisis de las cinco fuerzas ......................................................................................... 33
Tabla 5. Matriz de factores externos (EFE)................................................................................ 35
Tabla 6. Matriz de Perfil Competitiva .......................................................................................... 38
Tabla 7. Cadena de Valor de Uber .............................................................................................. 40
Tabla 8. Matriz VRIO ..................................................................................................................... 46
Tabla 9 Modelos de Negocios ...................................................................................................... 48
Tabla 10. Servicios de Uber en Peru .......................................................................................... 49
Tabla 11. Modelo CANVAS ......................................................................................................... 51
Tabla 12. Factores internos (EFI) ................................................................................................ 52
Tabla 13. Matriz oportunidades de servicios/ mercados (Matriz Ansoff) ............................... 57
Tabla 14. Análisis FODA .............................................................................................................. 59
Tabla 15. Análisis de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) .................. 60
Tabla 16. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa ....................................................... 66
Tabla 17. Relación entre las estrategias y los objetivos planteados ...................................... 71
Tabla 18. Lineamientos para los planes funcionales ................................................................ 72
Tabla 19. Ingreso promedio de un conductor UberX por día en Lima ................................... 74
Tabla 20. Ingreso promedio por hora con pasajero de un conductor Uber ........................... 74
Tabla 21. Ingreso promedio .......................................................................................................... 75
Tabla 22. Cálculo de tarifa base por hora .................................................................................. 75
Tabla 23. Tarifas de empresas de alquiler de vehículos en Lima, Perú ................................ 76
Tabla 24. Plan de actividades basada en las 7P ...................................................................... 79
Tabla 25. Presupuesto de Marketing UberTourist..................................................................... 81
Tabla 26. Actividades en el área de Operaciones..................................................................... 83
Tabla 28. Presupuesto del área de Operaciones ..................................................................... 86
Tabla 29. Acciones en el área de Recursos humanos ............................................................ 88
Tabla 30. Presupuesto del área de Gestión de talento Humano ............................................ 89
Tabla 31. Objetivos de desarrollo sostenible ............................................................................. 90
Tabla 32. Objetivos a largo plazo ............................................................................................... 93
Tabla 33. Presupuesto del Area de Responsabilidad Social Empresarial ............................ 94
Tabla 34. Presupuesto total .......................................................................................................... 95
Tabla 35. Proyección de ingresos. .............................................................................................. 96
Tabla 36. Estados de ganancias y pérdidas proyectados ....................................................... 97
Tabla 37. Estructura de capital de negocio ............................................................................... 98
Tabla 38. Evaluación financiera ................................................................................................... 99
6
Índice de gráficos
Gráfico 1. Presencia mundial de Uber y sus principales competidores ................................. 12
Gráfico 2. Incidentes debido al alcohol versus viajes completados con Uber ...................... 20
Gráfico 3. Suscripciones a banda ancha móvil por región (mil millones) .............................. 23
Gráfico 4. Entorno de las 5 fuerzas de Porter............................................................................ 29
Gráfico 5. Cadena de Valor de Uber ........................................................................................... 40
Gráfico 6. Recursos y Capacidades ............................................................................................ 41
Gráfico 7. Análisis PEYEA ............................................................................................................ 61
Gráfico 8. Comparación de precios de las apps........................................................................ 62
Gráfico 9. Preferencia de usuarios hacia las apps.................................................................... 63
Gráfico 10. Matriz BCG ................................................................................................................. 64
Gráfico 11. Resultados de Matriz Externas e Internas ............................................................ 65
7
INTRODUCCIÓN
Uber nació en 2008 como una start up tecnológica con una propuesta disruptiva
para el pasajero y el chofer en la experiencia de uso del servicio de taxi, donde el
pasajero puede tener a su disposición en cualquier momento y lugar un auto que lo
lleve a su destino, comunicando conductores con clientes mediante una aplicación
en sus teléfonos inteligentes.
A Travis Kalanick y Garret Camp (fundadores de Uber) se les ocurrió esta idea al
no poder conseguir ningún vehículo cuando estaban de viaje en Francia, y desde
ese momento han ido creando un mercado con un potencial que va más allá del
servicio de taxi (Caso Uber 2015).
En 2012, Uber empezó a internacionalizarse y con ello su valorización ha ido

incrementándose, llegando a superar los US$ 69 billones en el 2017. El producto
principal es la plataforma del servicio de taxi; sin embargo, Kalanick ha ido sumando
otro tipo de servicios y variaciones tales como el Uber Pool, orientado al transporte
compartido donde los pasajeros dividen la tarifa, y proyectos como los autos sin
conductor que ofrecerán una nueva revolución del servicio.
La problemática de Uber, desde su creación, es la oposición de los que ofrecen el

servicio tradicional de taxis, los entes gubernamentales que regulan el servicio y las
comunidades.
Estas últimas en muchos casos han aceptado a Uber; sin embargo, en ciertas
regiones han vetado la propuesta sin dejarlos participar en sus mercados. La serie
de demandas a Uber en distintas partes del mundo surgen principalmente por
quejas de los clientes por el servicio, dudas sobre la transparencia de su algoritmo
de precios, conductores que reclaman sus derechos laborales y sindicatos de
taxistas que reclaman por considerar a Uber como un competidor desleal y hasta
ilegal.
El presente trabajo de estudio del caso Uber tiene como objetivo presentar
soluciones hacia los problemas actuales de la empresa orientado al crecimiento
sostenible de la empresa, manejando los inconvenientes mencionados y la alta
competitividad que proviene de distintos lugares del mundo con servicios similares,
en ciertos casos con start ups regionales.
8
CAPITULO I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1 Antecedentes de la organización
Uber a nivel global tuvo éxito desde un inicio porque provee una solución al
problema del monopolio del taxi tradicional en muchas ciudades, reemplazando
experiencias de demoras, cobros excesivos y mal servicio por una propuesta
sencilla y de calidad.
La aplicación se lanzó en mayo de 2010 en San Francisco. En tres años se había

expandido a 67 ciudades en 24 países, pero el gran salto vino en 2014, cuando
Uber llegó a 230 ciudades en 50 países. Actualmente opera en un aproximado de
65 países y más de 344 ciudades, bajo un modelo de negocio colaborativo1.
Debutó en América Latina en 2013, en Ciudad de México. En julio de 2015 esta fue
también la primera ciudad que reguló formalmente el uso de Uber. Hoy está
presente en 21 ciudades de 9 países de la región: Brasil, Chile, Colombia, Costa
Rica, México, Panamá, Perú, República Dominicana, y Uruguay. Uber llegó con la
firme intención de cambiar el mercado tradicional, ofreciendo un modelo innovador;
sin embargo, hoy la empresa mantiene vacíos que complican en gran medida su
participación.
La empresa en paralelo enfrentó múltiples quejas y demandas en los países donde

ingresaba, muchas de ellas sustentadas en vacíos legales y competencia desleal.
En los últimos años los reclamos comenzaron a venir también de sus socios, los
conductores Uber que están en desacuerdo con las tarifas y las comisiones que les
fijan, siendo estas situaciones síntomas de que algo no está siendo correctamente
contemplado por la empresa.
1.2 Perfil de la empresa
En adelante se utilizará el perfil de Uber según la definición de Bloomberg: «Uber

Technologies, Inc. brinda servicios de comercio electrónico para el alquiler de
automóviles. La aplicación permite a los usuarios solicitar un coche alquilado desde
cualquier mensaje emitido a través de un dispositivo móvil, atendiendo a clientes en
todo el mundo»
En el 2008 Uber nace como la idea de desarrollar una aplicación que, utilizando un
teléfono inteligente, podía conectar a los ofertantes de un servicio de transporte con
los clientes que tengan esta necesidad a cambio de un porcentaje de comisión de
la tarifa total, todo esto en tiempo real, estrenándose formalmente como un
9
proveedor de autos de lujo en el 2010. A fines del 2015 la empresa era considerada
un fenómeno global con operaciones en más de 60 países y 330 ciudades.
Pero este crecimiento no fue sencillo: además de traer innovación en sus servicios
la corporación vino acompañada de inversionistas interesados en el nuevo modelo
de negocio, que incluyó estrategias de mercado agresivas, demandas judiciales y
protestas de la competencia formal, problemas legales, reclamos de clientes y
socios, etcétera. Todo esto llevó a que Uber trabaje en distintas medidas para
mejorar su imagen; pese a ello, y gracias a su perfil tecnológico, la empresa logró
su expansión internacional de manera rápida.
En el 2014 Uber ingresó al Perú y actualmente cuenta con cuatro tipos de servicios:
Uber, Uber Pool, UberBlack y UberVan; siendo UberBlack un servicio premium de
mayor costo. Entre las aplicaciones disponibles en el mercado peruano, Uber es
reconocido por segundo año consecutivo como la app más utilizada por los
empresarios limeños según la XVII Encuesta Anual de Ejecutivos 2017, elaborada
por CCR para la Cámara de Comercio de Lima.
El rápido ascenso de Uber trajo consigo imitadores en todo el mundo, como Lyft,
Sidecar, Easy Taxi o Taxi Beat ya que para copiar el modelo inicialmente solo se
requería invertir en el desarrollo de la aplicación, utilizando tecnologías móviles y
lenguajes de programación que son bastante conocidos en el mercado, además de
desarrollar una estrategia de marketing para posicionar su marca.
1.3. Problemas identificados
Sobre la base del análisis realizado, se han identificado problemas actuales que
Uber debe enfrentar, los cuales se describen a continuación:
 En los últimos años, Uber viene perdiendo participación de mercado ante su

principal competidor, TaxiBEAT. Como ejemplo, Uber inició 2017 con 79%
de participación de mercado y terminó el año con 68,2%, mientras que
TaxiBEAT pasó de 21% a cerrar el año con 31,8%.
 Las regulaciones son diferentes en cada estado, y los reguladores no se
encuentran preparados para la disrupción de Uber, dado que esta empresa
tiene características únicas y difíciles de comparar. Esta situación pone en
riesgo la legalidad de los negocios de Uber y genera controversias legales
(prohibiciones y huelgas). De la misma manera ocurre en su expansión
internacional.
 El esquema de tarifas dinámicas, según la demanda, ocasiona permanentes
quejas de los usuarios, así como una reacción negativa de los reguladores.
10
 La falta de principios para el buen manejo de gobierno corporativo, afectan
la imagen, y por consecuencia, el valor de mercado de Uber.
 De manera general, las comisiones (consideradas poco competitivas)
cobradas a los conductores, los conflictos internos, los problemas
regulatorios, las dificultades de ingreso a nuevos mercados y la pérdida de
participación de mercado repercuten en la rentabilidad de la empresa.
11
Gráfico 1. Presencia mundial de Uber y sus principales competidores
12
CAPITULO II: ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL
2.1. Análisis del macro entorno
En esta parte del trabajo se detallan los factores político-legales, económicos,

sociales, tecnológicos, ecológicos y globales (PESTEG) para el mercado global de
Uber.
Estos se centrarán en los factores comunes para las regiones en donde la empresa
tiene mayor cuota de mercado, como América del Norte, América Central, América
del Sur y Europa. Luego, se presentan las conclusiones de estos factores,
evaluados en la matriz PESTEG.
2.1.1. Entorno político-legal
GLOBAL
• Regulaciones de transporte
La legalidad de los negocios de Uber no estaba clara, aunque existan leyes para
regular la industria de taxis y limosinas, el servicio de Uber tenía características
únicas que hacían difícil la comparación. La mayoría de ciudades no estaban
preparadas para lidiar con esta tecnología, no existen leyes actuales la mayoría de
las leyes habían sido escritas antes de la existencia de un software de este tipo.
Este vacío legal se mantiene a la fecha en los distintos países donde Uber opera,
pues ingresa en los mercados como una empresa de tecnología razón por la cual
está exento de obligaciones legales como servicio de transporte privado. Asimismo,
abogados de diversos países concluyen que Uber es legal, pues se trata de un
servicio tecnológico privado que no encaja en el concepto ordinario de transporte
público y, bajo el principio de una democracia libre, todo lo que no es prohibido está
permitido. Además, como funciona mediante una plataforma privada, no se
considera un servicio de transporte público, lo cual imposibilita a los Estados a
restringir su operación.
No obstante, diversos países y ciudades están buscando modelos de regulación

para el servicio de transporte de taxi con aplicativo. Esto ya afectó a la empresa al
momento de ingresar a ciudades como París, Madrid o Bogotá, en donde la presión
de los gremios de taxistas y de las entidades reguladoras ha generado resistencia
para la prestación de sus servicios, y, en algunos casos, hasta el cierre de la
operación. A pesar de ello, la empresa manifiesta su disposición para negociar, a
fin de asegurar que su actividad cumpla con las leyes locales, tal como funcionaba
13
en el Reino Unido e Irlanda, en donde se manejaban bajo un sistema de regulación
de transporte público.
• Vacíos en la regulación fiscal en empresas de tecnología
«Uber utiliza una práctica utilizada comúnmente por empresas tecnológicas,

relacionadas con estrategias impositivas basadas en vacíos legales que permiten
triangular ingresos para que no sean declarados. Es una estructura a veces
conocida como CV-BV o una doble inmersión». Estas prácticas, utilizadas por
diversas compañías tecnológicas, han empezado a elevar las voces de
organizaciones internacionales en busca de una mayor transparencia que conduzca
a grandes reformas en el tiempo, con el fin de generar una mayor recaudación de
impuestos en los países del mundo para este tipo de compañías.
Por otro lado, se están realizando actualizaciones de los Principios de Contabilidad

generalmente aceptados (GAAP, por sus siglas en inglés) que afectan a las
compañías estadounidenses. Estos principios tendrán amplias repercusiones en
empresas del sector tecnológico, pues serán obligadas a revisar el modo en que
registran sus ingresos y costos. Uno de los cuestionamientos está relacionado con
la declaración de ingresos de sus servicios de múltiples pasajeros (Uber POOL), en
donde se registra como ingreso la tarifa completa por compartir una carrera;
debiendo ahora considerar como ingreso solo las comisiones. Cambios como estos
afectarán los resultados de sus estados financieros, debido a que sus ingresos
serán significativamente más pequeños.
PERÚ
En el 2016 el nuevo gobierno recibe una economía con pocos impulsos de

crecimiento y enfrenta una mayoría congresal del principal partido de oposición.
Se vive un período de inestabilidad política debido a una serie de eventos que

desembocaron oficialmente el 15 de septiembre de 2017 en una fractura total del
Estado. Por un lado, el Ejecutivo, denominado oficialismo, liderado por el presidente
elegido constitucionalmente, Pedro Pablo Kuczynski, y por el otro lado el Congreso
de la República del Perú, controlado en su mayoría por el partido fujimorista Fuerza
Popular que se autodenomina la oposición, dirigido por su líder Keiko Fujimori.
Falta de prestigio del presidente Pedro Pablo Kuczynski. No solo se le acusó de

recibir pagos ilícitos de la empresa Odebretch, también se desencadenaron una
serie de protestas masivas, renuncias de ministros y críticas de diversos personajes
del entorno político tras el indulto que otorgó al expresidente Alberto Fujimori.
14
El Congreso presento dos pedidos oficiales de vacancia presidencial (2017-2018).
No se realizó la sesión del Congreso de la última porque el presidente renunció
antes, dejando su cargo al primer vicepresidente, Martín Vizcarra.
Las normas de transporte de taxi son del 2013, cuando todavía no existían
aplicaciones como Uber, por lo que su regulación aún tiene vacíos. Hasta ahora no
se han tomado acciones legales en contra de las operaciones de Uber.
Para realizar el servicio de taxi en Lima de manera formal, los conductores deben
cumplir con una serie de requisitos. Quizás el más importante, es contar con la
autorización de la Gerencia de Transporte Urbano (GTU) de la Municipalidad de
Lima. Lo mismo aplica para las empresas que tienen flotas de taxis y que quieren
prestar el servicio en esta ciudad. En el anexo 1 figuran los requisitos para prestar
servicio de taxi independiente o persona jurídica en Lima, así como las multas por
ejercer el servicio de manera informal.
La Municipalidad Provincial del Callao inició las operaciones de fiscalización contra

los conductores de vehículos que realizan servicio de transporte por medio de
aplicaciones móviles, sin autorización de la comuna.
Dilemas tributarios. Miguel Ángel Elías Ávalos, congresista de Fuerza Popular, ha

presentado un proyecto de ley que busca regular el servicio de diversas plataformas
informáticas como Uber. El proyecto de ley N°1505/2016-CR busca regular el
servicio con una serie de requisitos a cumplir, la consecuencia de aprobar una
norma como está, según coinciden los expertos consultados, es que algunas
aplicaciones extranjeras no podrían ser utilizadas en el entorno local hasta tener
una oficina en el Perú.
2.1.2. Entorno económico
GLOBAL
El reporte de indicadores económicos del Fondo Monetario Internacional [FMI]

(2015) indica que el crecimiento mundial fue de 2,9% en el primer semestre de 2015.
En la siguiente tabla se muestra los valores de 3 de los principales indicadores
macroeconómicos y sus proyecciones en las regiones donde Uber está presente.
Estados Unidos mantiene un nivel de crecimiento constante después de la crisis de

2008 y refuerza el crecimiento del grupo de economías avanzadas. Se observa
también un crecimiento en la Zona del euro, como reflejo de los niveles sólidos de
crecimiento de países como Italia (0,8%), Irlanda (2,5%) y España (3,1%). Por otro
lado, en América Latina y el Caribe se aprecia un retroceso de -0,3% por el
15
enfriamiento de la economía brasileña (-3%) y el debilitamiento de otros países de
la región.
Esto ha afectado el resultado del grupo de los países de economías emergentes y

en desarrollo, debido a una combinación de diversos factores: menor crecimiento
en los países exportadores de petróleo; desaceleración en China, a medida que el
patrón de crecimiento se apoya menos en la inversión; y perspectivas menos
favorables para los exportadores de otras materias primas, tras la caída de los
precios. Sin embargo, para 2020 las proyecciones se muestran más favorables para
este último grupo, tanto así que influenciarán de manera directa en el resultado del
PBI mundial del 4%, catapultado por China e India, países que realzan aún más su
importancia como motores del crecimiento mundial.
Tabla 1. Indicadores mundiales por tipos de economía y región
(proyecciones 2015-2020)
Resumen del Producto mundial (PBI real y 2013 2014 2015 2016 2020
proyectado) (Variación porcentual anual)
Mundo 3,3 3,4 3,1 3,6 4,0
Economías avanzadas 1,1 1,8 2,0 2,2 1,9
Estados Unidos 1,5 2,4 2,6 2,8 2,0
Zona del euro -0,3 0,9 1,5 1,6 1,6
Japón 1,6 -0,1 0,6 1,0 0,7
Otras economías avanzadas 2,1 2,8 2,2 2,4 2,6
Economías de mercados emergentes y en 5,0 4,6 4,0 4,5 5,3

desarrollo
Por regiones
África subsahariana 5,2 5,0 3,8 4,3 5,1
América Latina y el Caribe 2,9 1,3 -0,3 0,8 2,8
Comunidad de Estados independientes 2,2 1,0 -2,7 0,5 2,5
Economías emergentes y en desarrollo de 7,0 6,8 6,5 6,4 6,5

Asia

Europa
Oriente Medio, Norte de África, Afganistán y 2,3 2,7 2,5 3,9 4,5
Pakistán
16
Resumen de la inflación (precios al consumidor) 2013 2014 2015 2016 2020
(porcentaje)
Economías avanzadas 1,4 1,4 0,3 1,2 2,1
Estados Unidos 1,5 1,6 0,1 1,1 2,4
Zona del euro 1,3 0,4 0,0 1,0 1,7
Japón 0.4 2,7 0,7 0,4 1,5
Otras economías avanzadas 1,7 1,5 0,6 1,6 2,2
Economías de mercados emergentes y en 5,8 5,1 5,6 5,1 4,5

desarrollo
Por regiones
África subsahariana 6,6 6,0 6,9 7,3 5,8
América Latina y el Caribe 6,7 7,9 11,2 10,7 8,0
Comunidad de Estados independientes 6,4 8,1 15,9 8,9 4,8

Asia

Europa
Oriente Medio, Norte de África, Afganistán y 9,1 6,7 6,2 5,4 4,1
Pakistán
Tasa de interés (real mundial) (porcentaje) 2013 2014 2015 2016 2020
LIBOR real a seis meses -1,1 -1,1 -0,6 -0,3 1,2
Tasas de interés real mundial a largo plazo 0,8 0,5 1,5 1,2 1,4
Fuente (FMI, 2015)
Respecto de la inflación, esta ha disminuido en las economías avanzadas como

consecuencia de la caída de los precios del petróleo y de otras materias primas.
Ello también ha contribuido a reducir el nivel de inflación en mercados emergentes
de Europa y Asía, pero no así en regiones como América Latina y el Caribe.
Para 2020, se pronostica un crecimiento anual de la inflación en las economías

avanzadas de 2,1% y un 4,5% para las economías emergentes, en donde América
Latina y el Caribe llegarían a niveles del 8%.
Los movimientos de los tipos de cambio de las monedas de economías avanzadas

han sido relativamente pequeños en los últimos meses de 2015. En términos
17
efectivos reales, el euro se ha apreciado en 3,7%, y el dólar estadounidense en
2,3%, entre marzo y agosto de 2015.
En cuanto a las tasas de interés, las condiciones financieras de las empresas siguen
siendo favorables por el bajo nivel de las tasas de interés a largo plazo, las que
permanecerán casi constantes hasta 2020.
Con relación al nivel de empleo, resulta interesante saber que, para fines de 2015,
el crecimiento de la productividad de la mano de obra en las economías avanzadas
ha sido mucho más bajo desde la crisis financiera internacional de 2008. En el
informe del FMI, esta disminución de la productividad de mano de obra se explica
de la siguiente manera:
«[…] las razones de esa disminución aún no están claras, pero probablemente estén
en juego una acumulación más lenta del capital humano; un cambio en la
composición del PIB, que se orienta ahora más hacia los servicios; y al menos en el
caso de Estados Unidos un desvanecimiento gradual de los efectos positivos que
ha ejercido en la productividad la revolución de la tecnología de la información y las
comunicaciones» (FMI 2015).
PERU
La nueva administración cree en las bases del modelo económico actual y en la

inversión privada como motor clave de crecimiento. Reconoce los beneficios y los
límites del mercado. No es ultra liberal y, eventualmente, apostará por
intervenciones estatales puntuales.
El país se ve impactado por el Fenómeno del Niño. Las fuertes lluvias en el norte
tendrían un impacto -aunque moderado- sobre la producción agrícola, mientras que
la interrupción de las principales carreteras afectaría principalmente a sectores
como Comercio, Transporte y Construcción.
El escándalo de corrupción por el caso Odebrecht tuvo un impacto negativo de hasta

0,6% en la economía peruana el año pasado, señaló el presidente del Banco Central
de Reserva del Perú, Julio Velarde. Odebrecht le quitaría al PBI local entre 0,5% a
0,6% al Producto Bruto Interno (PBI) del país.
Más de 700.600 peruanos están a la espera de un empleo. En su mayoría son

mujeres jóvenes menores de 25 años y con estudios superiores completos. Por otro
lado, la tasa de peruanos con empleo aumentó y hoy totaliza 16.197.100 peruanos.
Para el 2018, la proyección de crecimiento del PBI de 4,2%, estimada por el Banco
Central de Reserva se sustenta en el buen desempeño de la inversión privada en
18
dos sectores fundamentales: minería e infraestructura; asociado al destrabe de
algunos proyectos como la Línea 2 del Metro de Lima y las obras de ampliación del
aeropuerto Jorge Chávez, además del estímulo fiscal.
El sector Turismo se viene desarrollando favorablemente. Según datos publicados

por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo se tiene que en el 2016 el número
de turistas que ingresaron a Perú fue de 3,7 millones de personas y se estima que
en el siguiente año el número de visitantes se incremente entre un 9% y 12%.
2.1.3. Entorno social
GLOBAL
• Estilos de vida
Según Kotler y Keller (2012), existen cinco generaciones, cada una con
características, estilos, formas de vida y orientación tecnológica distintas, que
convergen en la actualidad. De ellas, las generaciones X e Y han convivido con los
cambios tecnológicos y, por lo tanto, constituyen un mercado atractivo para
empresas de internet o software, tal como se muestra en la tabla.
Tabla 2. Perfiles generacionales

Generación Año de Características definitorias
nacimiento
Generación 1979 - 1994 Crecieron con una prosperidad relativa, conectados
Y tecnológicamente y preocupados por asuntos
medioambientales y sociales; también tienen un fuerte
sentido de independencia y una percepción de
inmunidad ante el marketing.
Generación 1964 - 1978 A veces se considera que forman parte de una brecha
X intergeneracional, tienden puentes entre el conocimiento
tecnológico de la generación Y las realidades adultas de
los Baby Boomers.
Fuente: Kottler y Keller, 2012
La generación Z, los nacidos entre 1994 y 2002, que representan el 25,9% de la

población mundial. Esta generación ha adoptado la tecnología desde su nacimiento,
razón por la cual tienen dependencia de ella. Se caracterizan por ser impacientes y
buscar resultados inmediatos.
Uber ha sabido buscar una solución que engloba las características comunes de las
generaciones ligadas, de manera directa, a los cambios tecnológicos; al ser la Y y
19
Z las próximas generaciones dominantes, tienen un gran potencial de usuarios en
el mundo.
• Orientación hacia la economía de la experiencia
Uber es una de las empresas que ha sabido a aprovechar este concepto y captar el
valor económico de la experiencia. La visibilidad que tiene la aplicación del trayecto,
del tiempo de espera de la unidad y la calificación del conductor, así como las
restricciones del ingreso de unidades vehiculares antiguas, la seguridad y el bajo
costo del trayecto, han hecho de Uber uno de los servicios más requeridos por los
clientes. Su crecimiento es un indicador del avance de esta tendencia, en donde la
gratificación del cliente por la comodidad y eficiencia de un servicio se ha convertido
en un elemento clave.
• Accidentabilidad
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), 1,25 millones de personas

mueren anualmente en accidentes de tránsito, siendo los conductores más jóvenes
quienes corren un riesgo mucho mayor por conducir bajo los efectos del alcohol. Si
bien las regulaciones respecto de los límites de consumo de alcohol son más
exigentes, la OMS exhorta a buscar alternativas para disminuir los índices de
accidentabilidad en las regiones.
Ante ello, las estrategias de marketing de aplicaciones como Uber están dirigidas a
demostrar que su uso ayuda a reducir el índice de accidentabilidad en las ciudades.
La cantidad de requerimientos de sus servicios aumenta en las horas en que se
incrementa el índice de incidentes debido al alcohol (8:00 p. m. - 2:00 a. m.), tal
como se aprecia en el gráfico.
Gráfico 2. Incidentes debido al alcohol versus viajes completados con Uber
20
Fuente: Uber, 2015
PERU
Respecto al consumidor peruano, se puede decir que ha evolucionado en los

últimos años gracias a la globalización, el Internet, la adquisición de nuevas
tecnologías, y el manejo inmediato de información, volviéndose más exigente y con
una mayor capacidad para decidir e influenciar a otros, compartiendo sus
experiencias de compra con sus diferentes círculos en las redes en general.
Está adoptando nuevos hábitos lo que se manifiesta con el incremento de las

transacciones y nuevos usuarios de e-commerce que se vienen generando a través
de páginas de intermediarios (40%) y tiendas de aplicaciones (22%). Las pasarelas
de pago han generado una mayor confianza en las compras de productos y servicios
a través de tarjetas de crédito, permitiendo a los usuarios tener facilidad en las
transacciones.
Un estudio de Ipsos Perú reveló que más de siete millones de peruanos en zonas
urbanas tenían smartphones, y de éstos, solo dos de cada diez descargaron alguna
aplicación (o app) de servicio de taxi. Este estudio indica que la penetración de los
smartphones llegó al 73% en Perú al cierre del 2017.
El número de familias que accedió a un smartphone aumentó en 500%; es decir,

cuatro de cada seis hogares cuentan con, por lo menos, un teléfono inteligente. La
tasa de posesión de smartphones se ha duplicado en los niveles socioeconómicos
(NSE) D y E. En los NSE A y B la cifra crece a un 95% y a un 60% para los estratos
de menor poder adquisitivo (D y E). Esto demuestra que existe un mayor potencial
de demanda de usuarios que utilicen las aplicaciones móviles de taxis.
21
Tendencia Millennial, la generación “Y” son cerca de 10,2 millones en Perú, que
trabajan en áreas de servicios, ventas, administración y se conectan al día siete
veces por lo menos a sus redes sociales, el 92% cuenta con una red social y un
tercio ha comprado alguna vez a través de Internet.
Se ha incrementado la participación de mujeres en el oficio de taxi, como un recurso

de ingresos para sus familias. En el 2015 el 3% de taxistas eran mujeres, hoy se
cree que esa cifra está por encima del 6%.
Se vive un clima de violencia y delincuencia en las calles. La seguridad es uno de

los factores clave de los consumidores al tomar una decisión de compra de bienes
o servicios. En la capital circulan más de 40.000 taxistas informales, muchos de
ellos se camuflan como tales para cometer robos, asaltos, secuestros al paso y
hasta violaciones 11 sexuales. Además, se debe agregar a los 60.000 taxis
colectivos inseguros e ilegales que operan sin ningún control en las denominadas
horas punta.
2.1.4. Entorno tecnológico
GLOBAL
El internet se ha convertido en la mayor fuerza de productividad que el ser humano

haya conocido, al eliminar gran parte del elemento humano requerido para la
compraventa tradicional. Si a ello se añade la tendencia a la eliminación de
intermediarios porque los distribuidores se conectan de manera directa con sus
consumidores finales, el resultado será la disminución del empleo en las empresas
de intermediación.
Asimismo, estas innovaciones empresariales no podrían realizarse, si no van

acompañadas de la evolución de las redes móviles mundiales. Las mejoras
significativas en rendimiento, flexibilidad y agilidad permitirán a los operadores
atender una gama mucho más amplia de tipos de uso en el futuro. Así, el Ericsson
Mobility Report del 2017 revela que para 2022 la banda ancha móvil proporcionará
cobertura de red a alrededor del 95% de la población mundial, lo que significa 8,3
mil millones de usuarios, tal como se aprecia en el gráfico. Además, más del 90%
de datos móviles provendrán de los teléfonos inteligentes.
22
Gráfico 3. Suscripciones a banda ancha móvil por región (mil millones)
Fuente: Ericsson Mobility Report, 2017.
El reporte también revela que el número de dispositivos IoT (Internet of Things)

conectados está creciendo, impulsado por una gama cada vez mayor de casos de
uso y modelos de negocio, y soportado por la caída de los costos de los dispositivos.
Se prevé que para 2022 existan 29 mil millones de equipos conectados a internet y
el 50% de ellos serán dispositivos de tecnología IoT. Hacia este camino es donde
Uber está orientando todos sus esfuerzos, con investigaciones para el desarrollo de
un vehículo de control autónomo.
PERU
El uso de la tecnología se ha convertido hoy en un elemento fundamental para el

crecimiento, la innovación y la sobrevivencia de los negocios. Estas razones han
levantado una nueva ola que apresura el paso de las empresas hacia la
transformación digital.
Irrupción de empresas que están remeciendo el mercado y provocando cambios

respecto de los modelos de negocio antiguos. Gracias a la existencia de software
libre, algunos modelos de negocio son fácilmente imitables, como en el caso de las
aplicaciones de servicio de taxi.
La comunicación en tiempo real depende de la infraestructura móvil del país.

Mientras en Tokio una antena atiende a 950 personas, en el Perú atiende a un
promedio de 1.950. Según los reportes del Organismo Supervisor de Inversión
Privada en Telecomunicaciones, en el 2021 habrá un déficit de 17.585 estaciones
base para cubrir el territorio nacional. Y en las zonas rurales del país, la 13 mayoría
de las antenas son solo 2G, es decir solo capaces de transmitir voz. En Puno, por
23
ejemplo, actualmente solo se cuenta con 672 antenas de estaciones base a nivel
de toda la región altiplánica, cuando lo ideal sería contar con 1.538 de estas
armazones para tener una comunicación eficiente al año 2021.
En esta era de transformación digital, cada institución puede convertirse fácilmente

en un blanco de la ingeniería social, conduciendo a una peligrosa propagación viral
de desinformación.
A los delincuentes les resulta más fácil hacer que sus víctimas divulguen
información sensible que hackear nombres de usuario y contraseñas. Esa es la
razón principal por la que estafas a través de redes sociales, aplicaciones móviles
y anuncios en motores de búsqueda están en aumento.
2.1.5. Entorno ecológico
GLOBAL
El cuidado del medio ambiente es hoy un tema que la sociedad asume como uno
de los retos de la época. En general, se procura que las actividades humanas
generen el menor impacto posible. Desde esta perspectiva, la filosofía de movilidad
sostenible agrupa esfuerzos de urbanismo, transporte y civismo para mejorar la
convivencia con el entorno. Sus propuestas incluyen implementar medios de
transporte masivo eficiente a la vez de concientizar sobre el desuso de vehículos
particulares.
Dentro de las tendencias eco amigables que se expanden en los últimos años, el
carpooling salta a la palestra por su facilidad de adopción. Esta propuesta optimiza
el uso de vehículos particulares, comparte los gastos de combustible y estrecha las
relaciones sociales entre colegas. Se ha hecho extensiva en varias regiones gracias
al soporte recibido tanto por entidades públicas y privadas, promoviendo y
recompensando su práctica como un caso particular. Sin embargo, se debe
mencionar que el actual gobierno de Estados Unidos ha declarado explícitamente
su intención de flexibilizar los estándares de emisiones de efecto invernadero
actuales, como una medida para impulsar la industrialización.
Para efectuar una transformación en el sector transporte, será necesario resolver

múltiples desafíos, entre los que destacan: i) responder a un aumento de las
necesidades de movilidad, tanto para el transporte de personas como de carga, y ii)
garantizar que los avances tecnológicos se orienten a la creación de sistemas de
transporte más eficientes y mejor coordinados. Se requiere, entonces, de una
transformación masiva en el modelo de transporte actual, que permita disminuir la
contaminación ambiental y alcanzar los objetivos de desarrollo sostenible para el
año 2030.
24
El modelo de Uber, en especial su servicio Uber POOL, responde a un modelo de
economía compartida, considerado un gran aliado del transporte sostenible. Al
encontrar compatibilidad entre personas que van en la misma dirección, hace que
sean menos millas conducidas lo significa menor consumo de combustible y
menores emisiones de dióxido de carbono.
PERU
Lima es una de las ciudades con peor calidad de aire en América Latina, donde
circulan al menos 1,4 millones de vehículos que gastan en promedio 1.000 millones
de galones de combustible.
En Perú el mercado de los autos eléctricos está aún en pañales por los costos que
representa, para lograr el transporte ecológico en el Perú es necesaria la
participación del Estado, tanto para el desarrollo de la infraestructura requerida
como para la instalación de “electrolineras” que permitan recargar los autos en la
vía pública.
Según un reporte del 2016 de Osinergmin, el número de vehículos activos con GNV
en el primer trimestre de dicho año fue de 221.261 unidades. En Perú, por lo general,
el precio del gas GNV es menor en los grifos que el GLP. Asimismo, es más limpio
y alarga la vida del motor. Por esta razón, es conveniente para taxistas y/o para
aquellos que recorren distancias largas.
El país atraviesa un proceso de formación de una conciencia de preservación del

medio ambiente en los consumidores.
2.1.6. Entorno global
El mundo crecerá 3,0% en promedio entre el 2017 y 2019, con mayor crecimiento
en China e incertidumbre en cuanto a Estados Unidos y la zona euro.
Por otro lado, debe tenerse en cuenta el surgimiento de un nuevo sistema de

negocios llamado sharing economy sobre diversas industrias, lo cual brinda mayor
eficiencia de recursos que pueden hacer peligrar varios de los negocios
tradicionales. Uno de estos es el negocio del transporte privado, el cual no ha sufrido
cambios en décadas.
De este modo, en la zona euro se encuentra una industria de transporte regulada y

con una población concientizada y acostumbrada a un servicio de calidad, y con
gobiernos locales preocupados por el buen funcionamiento del sistema de
transporte público.
25
En contraste, China, Latinoamérica y la mayoría del resto de economías emergentes
cuentan con sistemas formales e informales y con conductores particulares auto
empleados. Como ejemplo de esto último, en el Perú, en la ciudad de Lima,
coexisten las taxis formales e informales, la regulación es mínima y no existen
mayores diferencias entre ellos. El usuario promedio percibe el servicio como
inseguro, pero necesario, debido a la falta de un sistema de transporte público
eficiente.
En las ciudades desarrolladas, la regulación del servicio de taxi otorga también

mecanismos de protección a los conductores, con la propuesta del sharing economy
se rompen estas reglas de juego y se altera el comportamiento de la industria. Sin
embargo, los mecanismos de protección a los conductores pueden ser replicados
en otras realidades gracias a la globalización y a la publicidad que tienen al
enfrentarse a nuevos modelos de transporte.
En general, cualquier nueva propuesta de negocio o start up debe de respetar en

última instancia los derechos laborales básicos reconocidos por la Organización
Internacional del Trabajo (OIT) a fin de que la sociedad valide su modelo como justo
y su negocio perdure en el tiempo.
26
Tabla 3. Análisis del macroentorno PESTEG
TIPOS DE DESCRIPCION DE FACTORES OPORTUNIDAD

FACTORES /AMENAZA
FACTORES Modificaciones legales para la declaración de ingresos fiscales en empresas de tecnología. Amenaza
POLITICOS/LEGALES Falta de regulación de servicios de transporte por aplicación en diversas ciudades donde se dirige. Oportunidad
Movimientos de gremios de taxistas en las ciudades donde ingresa e intento de regulación de parte de Amenaza
las ciudades en las que operan en la actualidad.
Se vive un período de inestabilidad política, el Gobierno enfrenta una mayoría congresal del principal Amenaza
partido de oposición y debido a una serie de eventos, el prestigio del actual presidente ha decaído.
Las municipalidades de la ciudad toman medidas en contra de conductores Uber que brinda el servicio Amenaza
sin contar con licencia de taxi.
FACTORES Proyecciones económicas para las regiones de países de economías emergentes y en desarrollo. Oportunidad
ECONOMICOS Proyecciones económicas para las regiones de países de economías avanzadas. Oportunidad
Orientación económica mundial hacia los servicios; en especial, la tecnología de información y las Oportunidad
comunicaciones.
El país se ve impactado por el Fenómeno del Niño y el impacto económico ocasionado por el escándalo Amenaza
de Odebretch
Según datos publicados por Mincetur, en el 2016 los turistas que ingresaron a Perú fueron 3,7 millones Oportunidad
de personas y se estima que en el siguiente año el número de visitantes se incrementará entre un 9% y
12%
La nueva administración cree en las bases del modelo económico actual y en la inversión privada como Oportunidad
motor clave de crecimiento.
FACTORES Consolidación e ingreso a la vida laboral de nuevas generaciones (generación X, Y, Z) con mayor Oportunidad
SOCIALES orientación a la tecnología.
Orientación hacia la economía de la experiencia en forma de comodidad y eficiencia, atributos valorados Oportunidad
por el cliente.
Preocupación mundial por la reducción de accidentes de tránsito y la promoción de transportes Oportunidad
sostenibles.
Perfil del consumidor peruano en general ha evolucionado gracias al Internet y la adquisición de nuevas Oportunidad
tecnologías. Acostumbrado a un manejo inmediato de información y al uso intenso de sus redes, esto
se manifiesta en el Incremento de población que accede a Internet, tasa de penetración de venta de
smartphones, al número de transacciones on line, y nuevos usuarios de e-commerce registrados.
Los taxistas de la calle representan el 90% de los viajes totales que realizan los peruanos, y el 10% Amenaza
restante son aquellos que brindan el servicio contactados a través de una aplicación (generan S/ 240
27
millones de S/ 2.400 millones), lo cual indica que existe oportunidad de incrementar la cuota de mercado
de las aplicaciones.
Se ha incrementado la participación de mujeres en el oficio de taxi, como un recurso de ingresos para Oportunidad
sus familias. En el 2015, el 3% de taxistas eran mujeres, hoy se cree que esa cifra está por encima del
6%.
Se vive un clima de violencia y delincuencia en las calles. En la capital circulan más de 40.000 taxistas Amenaza
informales, muchos de ellos se camuflan como tal para cometer robos, asaltos, secuestros al paso y
hasta violaciones sexuales. Además, se debe agregar a los 60.000 taxis colectivos inseguros e ilegales
que operan sin ningún control en las denominadas horas punta.
FACTORES Nueva tecnología 5G para la transmisión de datos y desarrollo de nuevos negocios. Oportunidad
TECNOLOGICOS Cobertura mundial de contratos de cobertura móvil y banda ancha que llegarán al 90% de la población Oportunidad
mundial en el año 2022.
Tendencia mundial al desarrollo de negocios de IoT (internet de las cosas). Oportunidad
La comunicación en tiempo real depende de la infraestructura móvil del país y actualmente se tiene un Amenaza
déficit de estaciones para lograr la cobertura nacional total
A los delincuentes les resulta más fácil hacer que sus víctimas divulguen información sensible que Amenaza
hackear nombres de usuario y contraseñas. Esa es la razón principal por la que estafas a través de
redes sociales, aplicaciones móviles y anuncios en motores de búsqueda están en aumento.
FACTORES Promoción mundial del transporte sostenible como factor para reducir las emisiones atmosféricas, Oportunidad
ECOLOGICOS objetivo de desarrollo sostenible al año 2030.
Preocupaciones ambientales y tendencia al consumo sostenible de las nuevas generaciones. Oportunidad
El coorpoling tendencia que busca optimizar el uso del vehículo particular trasladando a colegas o Oportunidad
compañeros que tengan rutas similares compartiendo los gastos de combustible.
A los delincuentes les resulta más fácil hacer que sus víctimas divulguen información sensible que Oportunidad
hackear nombres de usuario y contraseñas. Esa es la razón principal por la que estafas a través de
redes sociales, aplicaciones móviles y anuncios en motores de búsqueda están en aumento.
FACTORES Crecimiento mundial, apoyado por las políticas monetarias de China Oportunidad
GLOBALES Las soluciones de software están reorientando la cadena de valor de las industrias, creando Oportunidad
comunidades de clientes que ahora tiene poder sobre los proveedores.
El servicio de taxi tradicional y los nuevos modelos del servicio vienen librando enfrentamiento por Amenaza
mantener su permanencia en el mercado. Esto ha llevado a demandas en cortes de diversos Estados.
Incremento significativo en innovaciones disruptivas a través de servicios que se dan a partir de los Oportunidad
aplicativos de estos dispositivos y la gran aceptación del público.
Fuente: Elaboración propia
28
2.2. Análisis del microentorno
A continuación, se evalúa el microentorno, sobre la base del análisis de las 5 fuerzas

competitivas de Porter, con el fin de determinar el grado de atractivo de la industria
frente a los elementos de cada fuerza.
2.2.1. Análisis de las cinco fuerzas competitivas
Las 5 fuerzas de Porter tienen una relación directa con la rentabilidad. Así, cuanto
más potente sea la fuerza, habrá mayor presión sobre los precios, los costos o
ambos, y entonces la industria será menos atractiva.
Este análisis permitirá conocer la estructura del sector en el cual se compite, y

delineará las estrategias que brinden a Uber una mejor posición en cuanto a
rentabilidad. Por otro lado,): «lo importante de la competencia no es derrotar al rival.
Tampoco lograr una venta. Lo importante es obtener utilidades». En este sentido, la
competencia por las utilidades va más allá de los rivales establecidos, e incluye a
cuatro fuerzas competitivas más: los clientes, los proveedores, los posibles
entrantes y los productos sustitutos. El resultado del análisis de las 5 fuerzas de
Porter en la industria en la que compite Uber se detalla en el gráfico.
Gráfico 4. Entorno de las 5 fuerzas de Porter
Amenaza
de nuevos
competidor
es
(ALTO)
Poder de Poder de
Rivalidad de
negociacio negociacio
compatidores de la
n de los de los
industria
provedores clientes
(MEDIA)
(BAJO) (MEDIO)
Amenaza
de
productos
sustitutos
(ALTO)
Fuente: Elaboración propia
29
2.2.1.1. Poder de negociación de los proveedores
Para esta industria se considera como proveedores a los conductores profesionales

y no profesionales con vehículos disponibles y a los proveedores de software.
La amplitud de oferta de conductores hace que su poder se vea reducido. Algunas

características de este tipo de proveedores son las siguientes:
 Existe poca diferenciación de los conductores y el servicio que puedan

ofrecer. El requisito indispensable es que el chofer (profesional o no) tenga
un automóvil que cumple requerimientos mínimos de funcionamiento.
 No hay concentración de proveedores. El servicio lo puede brindar cualquier
persona con un vehículo.
 Hay restricciones estructurales de la industria que evitan que el proveedor se
integre hacia delante.
 En este caso, los miembros de la industria son importantes para los
proveedores del servicio, debido a que el prestigio y nombre, por ejemplo,
Uber o Beat, hace que se incrementen sus pedidos.
 Las empresas tradicionales de taxi no mantienen una relación vendedor-
proveedor que genere sociedades estratégicas, debido a su incapacidad de
potenciar la labor del conductor.
 Los choferes profesionales de empresas de taxi obtienen bajos márgenes.
 Los costos de mantenimiento del vehículo y las licencias son altas.
Por otro lado, se encuentran los fabricantes de software. Entre sus características
se hallan las siguientes:
 Si bien es un mercado en desarrollo, el servicio que brindan está disponible

con otros proveedores de software al precio de mercado.
 La industria del software está en constante crecimiento. Con el boom
tecnológico, el mercado de desarrollo de aplicaciones y servicios de
soluciones IT han incrementado.
 Los costos de cambiar de proveedores implican costos altos para los
miembros de la industria.
 La sociedad entre las empresas y estos proveedores de tecnología tiende a
durar más, debido a que la relación genera beneficios valiosos para ambas
partes. En el caso de estos proveedores generar sociedades estratégicas
depende de que alguno no se quede rezagado.
Es posible concluir que la intensidad de esta fuerza es baja y hace atractiva a la

industria.
30
2.2.1.2. Poder de negociación de los clientes
Entre los usuarios de esta industria se debe incluir tanto a pasajeros como a
conductores, dado que ambos obtienen una propuesta de valor distinta. Los
pasajeros utilizan el servicio para transportarse de un punto a otro, y, por su parte,
los conductores independientes son usuarios de la tecnología y los procesos de la
compañía. Sus características son las siguientes:
 La mayoría de usuarios utiliza el servicio en situaciones particulares y, debido

al bajo costo de cambio, el cliente puede escoger por el servicio que más le
convenga.
 Los clientes no están concentrados ni han formado grupos para tener mayor
poder de negociación. Es decir, no influyen en el precio, pero influyen
medianamente en el servicio.
 Los conductores propietarios de sus vehículos no tienen capacidad de
integración vertical hacia atrás, lo cual le resta margen de maniobra.
 Nuevas tecnologías permiten al pasajero contar con información del servicio
como, por ejemplo, las promociones de tarifas reducidas, viajes gratis, entre
otros; de tal manera que puede optar por servicios sustitutos
Por lo tanto, el poder de negociación del cliente es media, teniendo un servicio

estándar ante la elección que prefiera
2.2.1.3. Amenaza de nuevos competidores
Esta amenaza es alta por dos factores:
El modelo de negocio de Uber es fácilmente imitable, solo requiere de recursos

necesarios para lanzar plataformas similares y darlas a conocer a través de
campañas atractivas para los usuarios. En esta época de emprendedores e
innovadores digitales se ven nacer y crecer proyectos donde el objetivo es conectar
personas a través del desarrollo de una aplicación móvil, donde todas tienes un
modelo de negocio similar pero lo que sigue marcando la diferencia es la estrategia
innovadora que aplican unas y otras.
En Perú, las barreras de entrada son bajas, los consumidores no son fieles a un
servicio sino más bien se dejan influir por los precios. Por otro lado, las tasas de
desempleo fomentan a los ciudadanos en revisar distintas opciones de subsistencia.
Hace poco fue lanzada la aplicación Perú Drivers, una iniciativa peruana que busca
competir con otras de su tipo como Uber, Easy Taxi o Cabify. Del mismo modo,
durante el año pasado se han anunciado otras aplicaciones peruanas que buscan
31
entrar a competir a este mercado, incluso hay una que se salió del molde y apunta
al servicio de mototaxis.
2.2.1.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos
Los sustitutos de transporte de taxi son diversos y dependen del nivel de urgencia
que tiene el pasajero por llegar a su destino y de su capacidad adquisitiva. Entre los
sustitutos disponibles con facilidad se encuentra el transporte público, los vehículos
privados, el desplazamiento en bicicleta y el desplazamiento peatonal. Muchos de
estos son de bajo costo y hacen que la industria resulte menos atractiva.
2.2.1.5. Rivalidad entre los competidores existentes
La más fuerte de las cinco fuerzas competitivas suele ser la rivalidad por tener la
preferencia de los consumidores, y esto no escapa a la industria del taxi. Entre las
características de los competidores se encuentran las siguientes:
Se realiza una guerra de precios a los clientes y bonificaciones a los choferes para
buscar su preferencia y así buscar posicionamiento de mercado.
 Existe una amplia variedad de conductores profesionales y no profesionales

que pueden ofrecer este tipo de servicio.
 El costo del cliente por tomar el servicio de una y otra empresa es bajo o
nulo.
 Las presiones de las empresas de taxi tradicional pueden sacar de la
industria al modelo de conductores independientes.
 La poca diferenciación en el servicio de taxi hace que sea un producto
estándar.
Se considera que esta fuerza tiene una intensidad media y se va incrementando a

medida que el poder de las empresas de taxi tradicional que operan bajo licencias
sea mayor.
A continuación, se muestra el, el cual da como resultado una puntuación de 3,10,

es decir, hace una industria medianamente atractiva. El análisis presenta como
principal restricción el bajo costo de medios de transporte sustitutos y como una
oportunidad la alta disponibilidad de conductores.
32
Tabla 4. Análisis de las cinco fuerzas
POCO MUY MUY
FACTORES ALTA MEDIA BAJA MUY BAJA TOTAL
ATRACTIVO ALTA ATRACTIVO
PROVEEDORES
Poca diferenciación de conductores Pocos X Muchos 5
Bajos márgenes para los choferes Alto X Bajo 4
Costos de mantenimiento y licencia Alto X Bajo 5
PROMEDIO 4,67
CLIENTES
Costos de cambio nulos Alta X Baja 2
Los clientes no están concentrados Alto X Bajo 5
Conductores sin capacidad de integración vertical hacia atrás Alto X Bajo 5
Pasajeros con información completa Alta X Baja 1
PROMEDIO 3,25
NUEVOS COMPETIDORES
Capacidad de los titulares para bloquear la entrada Altas X Bajas 1
Requerimiento de capital Bajo X Alto 5
Políticas regulatorias restrictivas según la localidad Alto X Bajo 3
PROMEDIO 3,00
SUSTITUTOS
Sustitutos disponibles con facilidad y a precios atractivos Muchos X Pocos 1
33
Costo de oportunidad de otro tipo de servicio de transporte Bajo X Alto 2
Existencia de sustitutos a precios más bajos Bajo X Alto 3
PROMEDIO 2,00
COMPETIDORES EXISTENTES
Acciones para retener a clientes, choferes y vehículos Alta X Baja 2
Cantidad de conductores y empresas de taxi Pocos X Muchos 4
Costo del pasajero por cambiar de competidor Bajo X Alto 2
Presiones legales de las empresas tradicionales de taxi Alto X Bajo 3
Poca diferenciación Poca X mucha 2
PROMEDIO 2,60
PROMEDIO GENERAL 3.1

Elaboración propia
34
2.3. Matriz de factores externos (EFE)
En la siguiente matriz de factores externos de la empresa Uber, se identificaron las

oportunidades y amenazas, con las que se concluye un escenario favorable para
Uber.
El resultado obtenido a partir de la matriz EFE es de 2,26, lo que permite concluir

que Uber está respondiendo bien a las oportunidades y amenazas de su entorno.
Sin embargo, de cara al futuro, es necesario revisar y ajustar sus estrategias con el
fin de aprovechar mejor las oportunidades y enfrentar con mayor posibilidad de éxito
las amenazas.
Tabla 5. Matriz de factores externos (EFE)

Peso Calificación Peso
Factores determinantes
(sector) (Uber) ponderado
Oportunidades
1. El protagonismo que está cobrando el sector tecnológico

en el consumidor peruano en general, gracias al Internet y a
la adquisición de nuevas tecnologías, que está acostumbrado
a un manejo inmediato de información y al uso intenso de sus
redes. Esto se manifiesta en el incremento de la penetración 0,11 3 0,36
de smartphones en la población, transacciones on line y
nuevos usuarios e-commerce registrados; lo cual demuestra
que existe un mayor potencial de demanda de usuarios que
utilicen las aplicaciones móviles de taxis.
2. Los taxistas de la calle representan el 90% de los viajes

totales que realizan los peruanos, y el 10% restante son
aquellos que brindan el servicio contactados a través de una
0,14 1 0,14
aplicación (generan S/ 240 millones de S/ 2.400 millones)
(Mendoza 2017a); lo cual indica que existe oportunidad de
incrementar la cuota de mercado de las aplicaciones.
3. Se espera que este año el sector turismo crezca entre un

9% y 12%, considerando que en el 2016 ingresaron 3,7
0,14 1 0,14
millones de turistas, lo cual lo convierte en un mercado
importante por captar.
4. Se ha incrementado la participación de mujeres en el oficio
de taxi, como un recurso de ingresos para sus familias. En el
0,11 3 0,33
2015 el 3% de taxistas eran mujeres, hoy se cree que esa
cifra está por encima del 6%.
35
5. El 55,7% de taxistas de Lima y Callao usa el Gas Natural
Vehicular (GNV) como combustible para su vehículo, según
una encuesta de la Universidad de Lima. Si bien la instalación
de GNV es más cara, generalmente, en Perú su precio en los
grifos es menor que el GLP. Asimismo, es más limpio y alarga
0,08 2 0,16
la vida del motor. Por esta razón, es conveniente para taxistas
y/o para aquellos que recorren distancias largas. El costo por
kilómetro recorrido de un vehículo que funciona con gas
natural es un 30% menor que con diésel y un 50% menos que
el de gasolina, según datos de Gas Natural Fenosa.
6. Formación de una conciencia de preservación del medio

ambiente en los consumidores. Según el estudio World
Urbanization Prospects se proyecta que para el 2030, Lima
pasará a ser una de las ciudades más pobladas con 12,2
0,04 2 0,08
millones de habitantes. Esta es la razón principal para
implementar medidas eficientes y sostenibles que
contribuyan a aliviar la congestión vehicular y la
contaminación que ello conlleva.
Amenazas
1. Desaceleración en el crecimiento económico del país,
producto de la inestabilidad política que se vive e impacto de
fenómenos naturales y problemas climáticos. El país crece a 0,12 3 0,36
la tasa de 2,5%, muy por debajo de la cifra esperada para el
2017.
2. El nacimiento de numerosas start up que brindan

soluciones innovadoras y reemplazan a las actuales (barreras
de entrada bajas). En el país existen unas ocho aplicaciones
de intermediación de transporte que capturan al mes el 10% 0,15 2 0,30
del total de carreras que se realizan en la capital; en términos
monetarios se calcula que movieron S/ 240 millones en el
2016.
36
3. Dilemas tributarios. Miguel Ángel Elías Ávalos, congresista
de Fuerza Popular, ha presentado un proyecto de ley que
busca regular el servicio de taxi que prestan diversas
plataformas informáticas como Uber, Taxibeat, Easytaxi,
Cabify, y sus pares de origen peruanos como Gaima App. El
proyecto de ley N°1505/2016-CR busca regular el servicio
privado de transporte de pasajeros que es brindado a través
de intermediarios; es decir, las app o plataformas
tecnológicas que conectan pasajeros con usuarios. Establece
una serie de requisitos a cumplir, entre ellos no recoger 0,08 1 0,08
pasajeros de la calle no inscritos al servicio, emitir
comprobantes de pago, contar con mecanismos para
identificar al vehículo y la ruta a seguir, entre otros. La
consecuencia de aprobar una norma como está, según
coinciden los expertos consultados, es que algunas
aplicaciones extranjeras no podrían ser utilizadas en el
entorno local hasta tener una oficina en el Perú. Las
iniciativas locales tendrían que montar un centro de atención
telefónica al cliente lo que podría elevar el costo del servicio.
4. Inseguridad ciudadana. La seguridad es uno de los factores

clave de los consumidores al tomar una decisión de compra
de bienes o servicios. En el periodo septiembre de 2016 a
0,13 2 0,26
febrero de 2017, el 26,5% de la población de 15 a más años
del área urbana del país fue víctima de algún hecho delictivo,
según el Instituto Nacional de Estadística e Informática.
5. La comunicación en tiempo real a través de Internet

depende de la infraestructura móvil del país, y actualmente
0,04 2 0,08
se tiene un déficit de estaciones para lograr la cobertura
nacional.
TOTAL 1,00 2,26
Elaboración propia
37
2.4. Matriz de perfil competitivo (MPC)
Esta matriz ayudará a identificar fortalezas y debilidades de los principales

competidores de Uber en el mercado americano. Se procederá a realizar la
comparación entre los dos competidores más grandes de la empresa (Lyft y Gett,
que recientemente se fusionó con Juno).
Tabla 6. Matriz de Perfil Competitiva

UBER BEAT EASY
FACTORE
PUNTUAC PUNTUAC PUNTUACIO
S PES
CALIFIC ION CALIFICA ION CALIFICAC N
CRITICOS O
ACION PONDER CION PONDER ION PONDERAD
DE EXITO
ADA ADA A
Velocidad
de 20% 4 0,8 4 0,8 4 0,8
atención
Lealtad del
15% 3 0,45 3 0,45 4 0,6
cliente
Selección
de
15% 3 0,45 3 0,45 4 0,6
conductore
s
Bonificacio
nes a los
10% 3 0,3 3 0,3 3 0,3
conductore
s
Servicio al
10% 3 0,3 4 0,4 3 0,3
cliente
Cobertura
5% 4 0,2 3 0,15 2 0,1
de servicio
Confiabilid
ad de la 5% 4 0,2 4 0,2 3 0,15
app
Usabilidad
5% 4 0,2 4 0,2 3 0,15
de la app
Desarrollo
de 5% 4 0,2 3 0,15 2 0,1
productos
Medios de
5% 4 0,2 4 0,2 4 0,2
pago
Posición
5% 4 0,2 3 0,15 2 0,1
financiera
100
Total Total 3,5 Total 3,45 Total 3,4
%
Elaboración propia
38
CAPITULO III: ANALISIS INTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN
3.1. Estrategia y planeamiento actual
En sus inicios, Uber brindaba servicios de transporte exclusivo para ejecutivos de

San Francisco y Silicon Valley. Luego de varios cambios estratégicos para poder
mantener el crecimiento de la empresa, optó por lo siguiente:
 “Entrar agresivamente y operar en nuevos mercados siempre que fuera

posible, a pesar de las ambigüedades legales”
 “Experimentar activamente con nuevos servicios”
Sin embargo, como resultado de su aplicación, la resistencia generada por los

mercados regulados, han costado a Uber largas disputas judiciales. En Estados
Unidos, por ahora los tribunales han permitido a la empresa continuar con su modelo
de negocio.
A pesar de los problemas regulatorios, este modelo de negocio está funcionando

cada vez en más ciudades, lo cual está demandando mayor inversión y el valor de
la empresa sigue en alza.
3.2 Cadena de valor
Analizar la cadena de valor permite clasificar los procesos en la empresa,

identificando aquellos que agregan valor al servicio (procesos principales) y
aquellos que sirven de soporte transversal a los mismos (procesos auxiliares). Con
este detalle se encontrará oportunidades de diferenciación o mejora del servicio.
Para evaluar la cadena de valor de Uber se tomará el modelo planteado por

McKinsey, donde se mezclan las funciones de la empresa para la creación de su
ventaja competitiva. Se ha identificado que los eslabones que le dan la ventaja
competitiva en el mercado de ridesharing están directamente ligados al uso de la
tecnología, a la confianza pasajero-conductor y la prestación del servicio de
transporte.
Uber ofrece un tipo de economía colaborativa, la de servicios on-demand, por ello

debe generar la confianza pasajero-conductor, dos agentes desconocidos en la
realidad, pero dispuestos a realizar transacciones basadas en su reputación y en
sus perfiles registrados en la plataforma digital.
39
Gráfico 5. Cadena de Valor de Uber
Diseño del Operacione

Tecnologia Marketing Distribucion Post-Venta
servicio s
Elaboración propia
Tabla 7. Cadena de Valor de Uber

- Un servicio de transporte de rápida respuesta y seguro para el
pasajero - Red de conductores permiten un periodo de
atención < 4 min
Diseño del - Aplicación de economía colaborativa basada en la confianza
servicio entre conductores y pasajeros - Los conductores brindan un
servicio con respuesta rápida y con experiencia de viaje. -
Servicio avalado en la confianza entre choferes y usuarios
(calificación)
- Uso de nuevas tecnologías para cubrir nuevas necesidades
Tecnología del cliente
- Desarrollo de software y aplicaciones para tener un servicio
más rápido y eficiente
- Aplicativo para teléfonos inteligentes - enfoque en usabilidad y
experiencia de usuario
- Algoritmo de precios
Operaciones - "Tarifas dinámicas" para clientes vs. "Zonas de alta demanda"
para choferes
- Algoritmo de rastreo - uso del GPS e información de tráfico -
Rating mutuo entre conductor y pasajero
- calificación del servicio y del cliente
- Valor y recordación de la marca Uber
- Precios por debajo de sus competidores (principalmente de
Lyft)
Marketing - Aplicativo multifunción: Notifica promociones, da viajes gratis
para amigos, incentivos a conductores.
- Diversos medios de pago
- Uso de las redes sociales, radio y marketing boca a boca
Distribución - Aplicación para teléfonos inteligentes en IOS o Android
- Páginas web en PC o notebooks
Postventa - Evaluación cruzada de conductores y pasajeros, genera
confianza entre los agentes del servicio
Elaboración propia
40
3.3. Análisis de recursos y capacidades, VRIO
Como parte del análisis interno, esta herramienta permite centrarse en las fortalezas
y debilidades que presenta la empresa, basándose en los recursos internos y
capacidades que posee, los cuales constituyen aspectos claves en la formulación
de estrategias, y posteriormente permiten obtener una ventaja competitiva
sostenida.
Los recursos pueden ser tangibles, intangibles y humanos, considerados como

activos de la empresa; por otro lado, las capacidades son lo que la empresa puede
hacer. Los recursos por sí solos no generan una ventaja competitiva, por ello deben
trabajar en 4 categorías: financieros, físicos, humanos y organizacionales y en
conjunto, para crear capacidades, como se muestra en el gráfico.
Gráfico 6. Recursos y Capacidades
Ventaja Estrategia Factores claves de

Competitiva Éxito
Capacidades
RECURSOS
FINANCIEROS FISICOS HUMANOS ORGANIZACIONALES
Elaboración propia
Los recursos tangibles, intangibles y recursos humanos para Uber son los
siguientes:
a) Recursos tangibles
Comprenden las instalaciones y el equipo, la ubicación, la tecnología, las materias

primas y la maquinaria.
41
 Centros de Operación/Activación. Si bien su sede principal se encuentra en
San Francisco, Uber se instala en estos centros en cada ciudad a la que
ingresa, los mismos que sirven para activar nuevos conductores, absolver
dudas o consultas de cliente y brindar capacitaciones a los conductores
asociados. En Perú, Lima cuenta con cinco centros de Operación principales.
 Capacidad de expansión rápida. Uber no requiere de inversión fija alta o
mucha infraestructura por lo que se ha expandido rápidamente y es más
sencillo añadir más ciudades a su red. Al no ser propietaria ni concesionaria
de transporte selectivo, actúa como un intermediario que facilita la realización
de acuerdos voluntarios entre particulares para la prestación de un servicio
de transporte, llamándolos socios estratégicos. Actualmente Uber se
expandió más allá de Lima en las ciudades de Arequipa y Cuzco.
 Tecnología de la empresa. En Perú se tiene acceso a la infraestructura
tecnológica diseñada para su funcionamiento Global. Tales como bases de
datos, servicios para gestionar su información, procesos automatizados de
control de calidad, así como herramientas de automatización y monitoreo. La
integración y aplicación continua de Uber los mantiene escalando
rápidamente, y el monitoreo permite que los sistemas de auto respuesta
capturen y corrijan cualquier tema defectuoso.
b) Recursos humanos
Uber a nivel global cuenta con más de 11.000 empleados, entre ellos equipos de
ingenieros quienes, de manera independiente, eligen las soluciones que mejor
satisfacen las necesidades únicas de cada proyecto. Si bien no se tiene información
de la cantidad de empleados que operan en Perú para Uber, se sabe que en su
mayoría son puestos administrativos que se encargan de soportar las actividades
de la cadena de valor, tales como Marketing, servicio al cliente y monitoreo, entre
otras.
Los recursos humanos incluyen a todos los empleados, pero también la

capacitación, la experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las
capacidades. En estos últimos se enfocará el presente trabajo:
1. Las tecnologías que hacen que Uber funcionen están sujetas a cambios, por
lo que la velocidad, flexibilidad, sentido de urgencia, y actitud para superar
desafíos, son cualidades que deben desarrollar para pertenecer a esta
compañía.
2. Uber ha entendido que está en un mercado totalmente orientado al cliente
donde la competencia está aumentando. Para mantener una ventaja sobre
42
los rivales, su equipo humano debe identificar cómo proporcionar una mayor
satisfacción y experiencia al cliente.
3. Debido a la experiencia y constante capacitación de sus colaboradores, Uber
ha logrado desarrollar las siguientes capacidades:
 Adaptación rápida a nuevos mercados. en Perú debido a que la mayoría de
los usuarios no se encuentran bancarizados, la empresa tuvo que adaptarse
y hacer modificaciones para aceptar pagos en efectivo.
 Efectividad del servicio de atención al cliente de Uber. Rápido, efectivo y
humano, trata de pensar en las necesidades del cliente por delante de las de
la empresa, y utiliza las nuevas tecnologías para hacer que este servicio y la
experiencia sea totalmente personalizado y único: “Siempre estamos
buscando formas de hacer que la aplicación sea más transparente y fácil de
usar”.
c) Recursos organizacionales
Son la estructura de la empresa, los procesos de planeación, los sistemas de

información, las patentes, las marcas registradas, los derechos de propiedad
intelectual, las bases de datos, etcétera.
 Posicionamiento de la marca. Uber es una marca reconocida mundialmente

con presencia en más de 630 ciudades que se ha caracterizado por
revolucionar el mercado del transporte de personas por sus valores
agregados y con capacidad de ingresar a nuevos mercados rápidamente.
Ricardo Correa, gerente general de Uber Perú, durante una entrevista en el
mes de noviembre mencionó que Uber es la marca líder en Perú con más del
50% de participación del mercado de transporte de aplicaciones, realizando
más de un millón de viajes por semana.
 Imagen y reputación corporativa. En los últimos años, Uber ha ido de
polémica en polémica, ha sido denunciado en varias oportunidades por
utilizar estrategias agresivas, incumplir políticas de privacidad, por el uso de
programas para que sus conductores eludan los controles policiales, entre
otros. Además de sus habituales problemas con los taxistas, su tibieza ante
la orden contra la inmigración de Trump y el comportamiento de su ex CEO
Kalanick, son solo algunos ejemplos de la lista de episodios controversiales
que llevaron al millonario inversor Peter Thiel a describir Uber como la
compañía “con menos ética” de Silicon Valley, originando la renuncia de
varios de sus CEO, y la desconfianza en la mente de sus clientes y
empleados. En Perú no faltaron desde su ingreso las demandas por uso de
información privada de clientes, pasajeros que acusan a conductores de
intento de hurto y violación, acoso sexual, dilemas tributarios, competencia
43
desleal, etcétera; hechos que resquebrajan más aun su reputación e imagen,
las cuales deberían ser consideradas pilares de la supervivencia, del
crecimiento de la empresa, y de su diferenciación con respecto a su
competencia
 Cultura organizacional. En febrero de 2017 se dio a conocer un video en el
que Kalanick discute con uno de los choferes de su plataforma, quien se
quejaba de las bajas tarifas y de un negocio que ya no daba resultados.
Entonces, el creador de Uber le enseñaba al mundo que la cordialidad y las
buenas formas no eran parte de su personalidad. «Los fundadores siempre
tienen gran influencia sobre la empresa, y aquí está claro que Travis Kalanick
fue quizás la influencia más importante sobre la cultura corporativa de Uber»,
menciona John Paul MacDuffie, profesor de Gestión de Wharton y director
del Programa de Innovación en Vehículos y Movilidad.
Según The Wall Street Journal, los trabajadores de Uber indican que el duro estilo
de gestión de Kalanick, anterior CEO, creó una agresiva cultura corporativa en la
que se anima a los empleados a competir entre ellos para ganar el apoyo de sus
superiores, y donde el mal comportamiento de algunos jefes suele pasarse por alto.
Por estos temas, luego de la renuncia de su fundador, Uber comunicó en su blog
que «Hay un interés real para cambiar internamente y crear una gran cultura que
será clave para el éxito futuro». Aunque no se tienen antecedentes específicos de
este aspecto en Perú, se entiende que la cultura corporativa que Uber transmite es
la misma a nivel global.
 Innovación. Uber Corporación: «La innovación y el espíritu emprendedor está

en nuestro ADN».
1) Modelo de negocio.
Por su modelo de negocio, no posee autos, solo enlaza conductores con pasajeros.
Siete años y millones de viajes después están presentes en más de 600 ciudades
del mundo y lo que era una idea sencilla se ha transformado en una auténtica
revolución: la de mejorar la vida en las ciudades quitando autos de la calle y
promoviendo modelos de movilidad más sostenibles.
Innovación.
Como muestra de innovación resalta por ser el primero en brindar un servicio de

este tipo con el uso de geolocalización, la asignación de tarifas dinámicas según la
demanda y servicios compartidos que ofrecen como alternativa al cliente.
44
2) Segmentación.
Uber ha segmentado el mercado para identificar formas distintas (creativas) de

satisfacer necesidades-deseos de los consumidores (actuales-potenciales) en los
segmentos más atractivos de diversos países. Así tiene UberGreen que se lanzó en
Portugal y brinda el servicio con automóviles eléctricos e híbridos, como es el caso
del Nissan Leaf y el Toyota Prius. UberWine es el programa piloto de este servicio
fue lanzado en la región central de California, en ciudades como San Luis Obispo y
Santa Bárbara. Este servicio también está disponible en la floreciente región vinícola
de México, Valle de Guadalupe, donde los conductores de Uber Valle recogen al
cliente en la frontera con Estados Unidos y lo llevan a las mejores bodegas de vinos
de la frontera en un viaje fácil y rápido. UberSki se brinda en Lake Tahoe, Park City
en Utah, y Santiago de Chile. UberChopper es un servicio de helicópteros que
ofrece de manera temporal en lugares como los Hamptons. UberBike se brinda en
Ámsterdam y São Paulo (cargo de €4 adicionales). UberLux se brinda en capitales
como Roma, Londres, y Los Ángeles, y permite hacer viajes en vehículos de primer
nivel de un grupo de marcas aprobadas.
Aun no existe un servicio específicamente creado para Perú, sin embargo, se

adoptan aquellos que tienen éxito en América Latina, por ejemplo, Uber Pool. En
cuanto a funcionalidades, por el factor de seguridad se crearon nuevas para los
socios conductores y usuarios, para garantizar el control y la tranquilidad en la
experiencia de conducir con Uber, tales como verificación de usuario, compartir mi
viaje, y chat dentro de la aplicación.
3) Retroalimentación del usuario de Uber.
Uber mediante el sistema de calificación con estrellas el usuario puede puntuar el

servicio brindado por el conductor e incluso agregar un comentario al respecto. Uber
utiliza esta información como entrada para asegurarse de que el conductor cumpla
las políticas establecidas y pueda mejorar o cambiar aspectos que hayan afectado
al cliente de alguna forma. A partir de este momento inicia su aparición el servicio
de atención al cliente. En Perú se tiene soporte 24/7. Si los usuarios tienen
incidentes o reclamos se comunican a través del menú ayuda de la aplicación o al
soporte telefónico, Uber cuenta con herramientas de monitoreo que soportan este
servicio.
 Sistemas de información. Uber Corporación se ha preocupado en

implementar sistemas de TI líderes en distintos campos, que brinden el
soporte adecuado a sus actividades, tales como Oracle ERP, Salesforce
CRM, Experian Cheetahmail y Sendgrid (líderes en servicios de mensajería
45
y marketing). Estos sistemas son utilizados en todos los países donde opera
la aplicación, incluido Perú.
 Derechos de propiedad intelectual. Uber Corporación patentó su sistema de
verificación de tarifa dinámica. La aplicación con frecuencia hace que los
usuarios digiten el alza en el precio para confirmarla y aceptar el aumento.
La tarifa dinámica consiste en un aumento temporal de la tarifa y se activa
para animar a que salgan más conductores para responder a una demanda
de viajes alta. Las tarifas pueden subir cuando muchos usuarios solicitan
viajes en una zona de la ciudad. También ha comprado patentes de
Microsoft.
Tabla 8. Matriz VRIO
V R I O
CAPACIDA
CAPACIDAD
¿CAPACIDAD CAPACIDAD D DE
COSTOSA DE
VALIOSA? SINGULAR EXPLOTACI
RECURSOS/ IMITAR IMPLICANCIA
N° ON
CAPACIDADES COMPETITIVA
Otras
Explota las Único en la No tiene un
compañías no
oportunidades, industria, no equivalente
pueden
neutraliza las lo tiene nadie en términos
desarrollarlo
amenazas mas estratégicos
fácilmente
No se cuenta
Recursos con estados
financieros financieros
oficiales.
Recursos físicos
Centros de
operación/activación Paridad
SI SI NO
en todos los países competitiva
donde opera Uber.
RECURSOS
Paridad
Tecnología SI SI NO
competitiva
Recursos humanos
Cuenta con personal

talentoso, con
Ventaja
cualidades de
competitiva
velocidad,
SI SI SI SI sostenible.
flexibilidad, sentido
de urgencia y actitud
para superar
desafíos.
46
Recursos organizacionales
Posicionamiento de Ventaja
la marca SI SI SI SI competitiva
sostenible
Imagen y reputación Desventaja
NO SI
corporativa competitiva
Cultura
Desventaja
organizacional NO SI SI
competitiva
La innovación es Ventaja
parte del ADN de SI SI SI SI competitiva
Uber. sostenible.
Orientación al
Ventaja
cliente, a lograr su
SI NO NO competitiva
satisfacción y mejor
temporal
experiencia
Sistemas de
información de Paridad
SI NO
soporte de competitiva
operaciones
Expansión rápida, al
Ventaja
no requerir mucha
SI NO competitiva
infraestructura o una
temporal
inversión fija alta.
Ventaja
Adaptación rápida a
SI SI NO competitiva
nuevos mercados.
temporal
Diversificación de
servicios de
transporte en base a
CAPACIDADES
las necesidades del Ventaja

mercado local SI SI NO competitiva
(cuenta con temporal
portafolio amplio de
servicios a nivel
global).
Integración y
aplicación continúa Ventaja
en sus procesos de SI SI NO competitiva
desarrollo y control temporal
de calidad.
Explotar la
información obtenida
de la Paridad
SI NO NO
retroalimentación de competitiva
usuarios de la
aplicación.
Elaboración propia
47
3.4. Modelo de negocio
El modelo de negocio de Uber, una sharing economy del tipo de servicios on-
demand, corresponde a un e-business de tipología merchants. La principal
característica para su identificación en dicho macrogrupo es la fijación del precio.
Su propuesta de valor, por tanto, incluye:
 Eficiencia: Optimiza los esfuerzos de proveedores y clientes, además de

calificar su calidad y confiabilidad.
 Agregación: El valor del servicio mejora cuando la red de usuarios crece.
 Adaptabilidad: Diseño de un servicio adaptado a las preferencias del cliente
Para poder mantener su ventaja competitiva se debe valer de estrategias que le
permitan mantener la cantidad de oferta de conductores disponibles en todo
momento y por ello se convierten en socios claves.
Las ganancias superan a los costos, debido a su modelo de precios dinámicos sin
límite en el aumento de precios cuando ocurren subidas en la demanda.
Tabla 9 Modelos de Negocios

Modelo de Modelo de
Creación de valor Apropiación de valor Ejemplos
negocios ingresos
Agregación de
Gran base de usuarios
proveedores y clientes Pagar para usar
Internet malls Comunidad de usuarios Amazon
(mercado de doble Subscripción de
(intermediarios) activos Programas de Alibaba eBay
sector) Transacciones anunciantes
lealtad
eficientes
Búsquedas más Contenido Google
Content providers eficientes Creación y diferenciado/exclusivo Pagar para usar Pinterest
(contenido distribución de Relaciones de largo plazo Subscripción de Youtube
estructurado) contenidos Adaptación Comunidad activa de anunciantes Spotify
de contenidos usuarios Huffington
Comunicación más Pagar para usar Post
Connectors Gran número de usuarios
eficiente entre usuarios Subscripción de Facebook
(redes sociales) pioneros incompatibilidad
digitales anunciantes Skype Twitter
Agregación de
proveedores y clientes Productos a medida
(mercado de doble Información del producto
Merchants Pagar para usar
sector) Transacciones Enfoque en aspectos no Dropbox Zara
(fijadores de Subscripción de
eficientes transaccionales del Uber
precios) anunciantes
Adaptación de producto
productos Marcas fuertes
Eficiencia operacional
Elaboración propia
Además, cuenta con servicios para todo tipo de perfil, desde los de bajo costo como
Uber Pool hasta los de transporte de lujo como UberBlack.
48
Tabla 10. Servicios de Uber en Perú
SERVICIOS DESCRIPCION
Este es el tipo de Uber más conocido
y solicitado por los Usuarios. Los
carros de los socios conductores para
prestar servicios independientes en
uberX cumplen con ciertos requisitos
enfocados, sobre todo, a la
accesibilidad y la comodidad. Los
vehículos registrados como uberX
tienen capacidad hasta cuatro
usuarios y, por lo general, una alta
disponibilidad. Con un solo clic,
podrás pedirlo en Lima, Arequipa,
Cusco, Chiclayo o Piura, de forma
sencilla.
Uber POOL es una de las opciones de
Uber más prácticas y económicas. En
la que los socios conductores te
ofrecen un servicio independiente de
viaje compartido con otros Usuarios.
Solo tienes que ingresar a la
aplicación, elegir tu destino y escoger
la opción Uber POOL.
Eligiendo esta opción, puedes subir a

otro Usuario a tu mismo viaje. Sólo
debes indicarlo después de agregar tu
destino. Al escoger Uber POOL tu
viaje es más económico, ya que
compartes la tarifa del trayecto con
otros Usuarios. Por el momento, Uber
POOL sólo está disponible en Lima.
Cuando pides un Uber VAN, lo que
estás solicitando es un servicio
independiente de movilidad con
mayor capacidad. Como su nombre
dice, con esta opción podrás solicitar
una van en la que pueden
trasladarse hasta 6 personas. Es
ideal para quienes deseen realizar
paseos familiares, almorzar con
compañeros de trabajo y todo tipo de
salidas grupales en Lima donde se
necesite un auto para más de cuatro
personas. Podrás dividir la tarifa con tu
49
grupo y ahorrar en lugar de pedir
varios autos por separado.
Con UberBLACK tendrás la
oportunidad de movilizarte en un auto
más moderno. Los autos de este
servicio independiente, por lo general,
son modelos que no tienen más de
tres años de antigüedad, por lo que
tendrás una experiencia de viaje
cómoda y agradable. Puedes solicitar
UberBLACK en la capital limeña
cuando quieras o tengas la necesidad
de moverte en un auto más nuevo y
formal. Es una buena opción de Uber
para cuando quieras, por ejemplo, ir a
un evento o reunión importante o,
simplemente, cuando quieras
aprovechar esta opción.
Este es un tipo de Uber exclusivo, al
que solo nuestros Usuarios con
mejores calificaciones o un gran
número de viajes realizados pueden
tener acceso. UberX VIP te
permite conectar con los Socios
Conductores que cuenten con una
calificación más alta otorgada por
los usuarios que el promedio. De
esta manera, recompensamos a
nuestros Usuarios más activos de
Lima con un servicio independiente
especial o VIP.
Elaboración propia
3.5. Modelo CANVAS
Se utiliza el modelo de negocio bajo el modelo de Canvas. La tabla permite describir,

diseñar y trabajar el modelo, además, mostrando de manera gráfica en un todo
permite identificar la propuesta de valor de la empresa y cómo esta genera valor
para sus clientes.
50
Tabla 11. Modelo CANVAS
SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE OFERTA DE VALOR RELACION CON SEGMENTO DE MERCADO
CLIENTES
Para conductores: Conductores que:
- Conductores con - Desarrollo de la - Fuente de ingreso adicional - Redes sociales. - Son dueños de autos y buscan
sus vehículos. plataforma TI. - Flexibilidad en días y - Servicio al cliente. una fuente de ingresos.
- Proveedores de - Localización y cobertura horarios de trabajo. - Reseñas y - Desean asociarse a un dueño
mapas de (mapas, GPS, - Procedimiento de pago calificaciones sobre el de auto.
localización. enrutamiento). sencillo. servicio.
- Proveedores de - Marketing y adquisición - Pago a los conductores por - Soporte a conductores Pasajeros que:
servicios de Internet. de clientes. mantenerse en línea durante y pasajeros sobre el - No cuentan con automóvil.
- Procesadores de - Proceso de selección y horarios pico. aplicativo. - No gustan de manejar.
pago (pasarelas). afiliación de conductores. - Buscan un servicio de calidad.
- Inversionistas. - Clasificación de Para pasajeros: - Buscan un taxi de costo
conductores y pasajeros. - Mínimo tiempo de espera. eficiente y a disposición a toda
- Gestión de cobros/pagos - Precios menores a tarifas hora.
de los servicios. regulares de taxis. - Buscan seguridad.
- Servicio al cliente. - Pago por distancia recorrida.
- Actividades de soporte y - Visualización de la ruta y
gestión de la empresa. rastreo de taxi en mapa.
- Información de conductor y
tarifas por destino.
- Transporte sin usar efectivo.
RECURSOS CLAVE: CANALES
- Plataforma tecnológica. - Aplicación móvil para Android y IOS.
- Conductores hábiles y verificados - Sitio web.
- Marca. - Redes sociales.
- Internet.
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
- Infraestructura tecnológica. - Comisiones por servicios de transporte en base a kilómetros o millas
- Salarios de empleados permanentes. recorridas.
- Incentivos a conductores por alcanzar metas de viajes - Tarifas variables con respecto a la demanda.
planteados semanalmente, - Tarifas diferenciadas por tipo de servicio: UberX, Uber Black, Uber
- Eventos de lanzamiento y gastos de mercadeo. Suv, Uber Compartido, etcétera.
- Investigación y desarrollo de producto.
Elaboración propia
51
La propuesta de valor de Uber hacia el mercado está basada en la eficiencia para
brindar un servicio rápido, optimizando los esfuerzos entre proveedores y clientes.
Un elemento diferenciador es su modelo de precios dinámicos para el cobro del
servicio dependiendo de la oferta y demanda en el momento.
Sus clientes son personas jóvenes a las que atiende de manera directa vía celulares
con sistemas iOS, Android o páginas web. Asimismo, se tiene a los conductores
que forman parte de los clientes de Uber, con la finalidad de seguir agregando
proveedores que puedan brindar el servicio. Se ha identificado que el recurso clave
que posee es su plataforma tecnológica, que le da eficiencia operacional, seguridad
de transacciones eficientes y adaptabilidad a nuevos productos.
3.6. Matriz de factores internos (EFI)
El análisis interno de una organización consiste también en identificar las fortalezas

y debilidades dentro de sus áreas funcionales, y así determinar cuáles son sus
competencias distintivas que le permiten desarrollar ventajas competitivas.
La tabla muestra la matriz de factores internos para Uber, donde se obtiene un

puntaje de 2,33; es decir, la empresa tiene una posición interna fuerte (promedio
mayor a 2,5). Sin embargo, este valor podría aumentar, si se enfoca en mejorar
ciertos aspectos internos que a la fecha están restándole competitividad.
Tabla 12. Factores internos (EFI)
52
Puntuación
Fortalezas Ponderación Calificación
ponderada
1. Marca posicionada. Uber es una marca

globalmente reconocida, con presencia en
0,07 3 0,21
más de 600 ciudades, donde cuenta con
diversos servicios adaptados a cada localidad.
2. No requiere de inversión fija alta o mucha

infraestructura por lo que se ha expandido
0,05 3 0,15
rápidamente y es más sencillo añadir más
ciudades a su red.
3. Capacidad de adaptación rápida a nuevos

0,05 3 0,15
mercados.
4. Sistema de explotación de información

obtenida de la retroalimentación recibida del 0,06 3 0,18
usuario de Uber.
5. Efectividad del servicio de atención al

0,10 4 0,40
cliente de Uber
6. Sinónimo de innovación 0,11 4 0,44
7. Diversificación constante de servicios

0,06 4 0,24
ligados al transporte.
Debilidades
1. Imagen, reputación y cultura organizacional

dañada, Uber es conocida por el uso de 0,06 1 0,06
estrategias y políticas agresivas y poco éticas.
2. Modelo de negocio altamente imitable. 0,08 1 0,08
3. Falta de alianzas estratégicas con otras

0,03 2 0,06
empresas.
53
4. Baja lealtad de conductores por los bajos
0,10 1 0,10
márgenes que perciben.
5. Incidentes relacionados a la seguridad. 0,10 1 0,10
6. Baja lealtad de los usuarios (pasajeros). 0,16 1 0,16
TOTAL 1 2,33
Elaboración propia
3.7. Determinación de la ventaja competitiva
A partir del análisis efectuado en Perú:
Se identificó que existen varios recursos y capacidades que son similares a los que
presenta la competencia, indicados como paridad competitiva.
Las ventajas competitivas sostenibles son el posicionamiento de la marca, el talento

con las diversas cualidades de su personal (recursos humanos) y la innovación
como ADN de la compañía, las que deben cuidarse para que sigan siendo VRIO
(descritas en el punto anterior).
La organización deberá enfocarse en los recursos que son de valor, raros e

inimitables, pero que aún no se explota en su totalidad, especialmente en la filosofía
de orientación al cliente, ya que si bien intenta cubrir las diversas necesidades de
los usuarios-pasajeros a través de un portafolio de servicios, aún falta satisfacer
necesidades de los socios conductores que también son sus clientes.
Tanto la imagen y reputación, como la cultura organizacional por el momento se

presentan como desventajas competitivas ya que por la agresividad de sus políticas
internas y estrategias ha sido centro de múltiples conflictos en los últimos años.
Estos recursos deben ser replanteados y trabajados en paralelo a los puntos

anteriores por estar directamente relacionado al valor de la marca. De hecho, Uber
dio a conocer su interés por cambiar su cultura corporativa luego de la salida de su
fundador.
54
CAPITULO IV: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
En esta parte se efectúa un análisis de la misión y visión de la organización para,
finalmente, proponer mejoras en dichas declaraciones. Asimismo, se plantean los
objetivos estratégicos para Uber en el período 2019-2021.
4.1. Análisis de la misión y visión de Uber
Las declaraciones de misión y visión de las organizaciones son documentos vivos

y forman parte integral de la cultura de la organización, generando grandes
beneficios cuando se desarrollan de manera correcta.
Una declaración de misión responde a la pregunta: ¿cuál es nuestro negocio?;

mientras que una declaración de visión responde al cuestionamiento: ¿en qué
queremos convertirnos?
Uber no tiene declaraciones de misión y visión publicadas oficialmente. Las

declaraciones indicadas líneas abajo se han obtenido investigando diversos medios
y autores, que coinciden en la información.
4.2. Visión actual y visión propuesta
4.2.1. Visión actual:
“Uber en todos lados” [Uber everywhere].
Uber busca penetrar en cualquier tipo de negocio que permita conectar un servicio
de transporte en solo cinco minutos. Así, lo dejó entrever su director ejecutivo, Travis
Kalanick, durante una conferencia interna:
In a world where technology can deliver the ride you need within five minutes
wherever you are in the world, just imagine all the others goods and services that
you could one day get delivered quickly, safely, with just the single touch of a button
[«En un mundo donde la tecnología puede proporcionarle el viaje que necesita en
cinco minutos, esté donde esté en el mundo, imagine todos los bienes y servicios
que algún día podrían ser entregados de forma rápida y segura, con solo presionar
un botón».
Esta declaración de visión es breve, pero pareciera que solo se limita al ingreso a
nuevos mercados de su aplicativo de transporte de pasajeros y no está enfocada
en lo que declara Kalanick, que es conectar cualquier tipo de bienes o servicios con
el toque de un botón.
55
4.2.2. Visión propuesta
“Uber en todos lados y para todo lo que las personas requieran transportar de
manera confiable” [Uber everywhere and for everything you want to transport
reliably].
Esta propuesta de declaración de visión coincide con lo que Kalanick espera de

Uber a futuro.
4.3. Misión actual y misión propuesta
4.3.1. Misión actual
“Hacer el transporte tan fiable como el agua corriendo en todos lados y para
todos” [Make transportation as reliable as running water, everywhere for everyone].
Con esta misión, Uber busca transformar la forma en que las personas se conectan,
revolucionando la manera en que se mueven, trabajan y viven, y modificando los
sistemas de transporte con confiabilidad, conveniencia y oportunidad. Esta misión
se menciona en diversas entrevistas brindadas por su fundador, razón por la cual
se encuentra soportada y difundida dentro de la organización.
Si bien esta declaración cubre la mayoría de los componentes, deja de lado el factor
social, ambiental y económico, temas por lo que es ampliamente objetada.
4.3.2. Misión propuesta
“Hacer el transporte tan confiable como el agua corriendo en todos lados y

para todos, asegurando la sostenibilidad de la empresa y del mundo que nos
rodea” [Make transport as reliable as water running everywhere and for everyone,
ensuring the sustainability of the company and the world around us].
La palabra sostenibilidad aplica al entorno social, ambiental y corporativo, buscando

que la empresa logre y expanda sus beneficios en el mundo.
4.4. Normas culturales
 Construimos globalmente, vivimos localmente.

 Estamos obsesionados con los clientes.
 Celebramos las diferencias.
 Hacemos lo correcto.
 Actuamos como dueños.
 Perseveramos.
56
 Valoramos las ideas por encima de la jerarquía.
 Hacemos grandes apuestas audaces.
4.5. Objetivo general
Ser la primera opción para los clientes que requieran servicios de intermediación de
transporte en el país, de una manera eficiente y rentable para sus accionistas.
4.6. Objetivos estratégicos
En base al análisis interno y externo realizado sobre Uber Perú, se propone enfocar
los objetivos estratégicos en el desarrollo de los siguientes pilares:
 Rentabilidad
Generar ingresos que equivalgan a 12.557 servicios UberTourist en el primer año

implementado el servicio.
Alcanzar un margen neto mínimo de 25% a partir del segundo año de la

implementación del plan propuesto (2019) y superar el 35% en los siguientes dos
años.
 Crecimiento
Se utilizó la matriz de Matriz de oportunidades de servicios para determinar las

oportunidades de crecimiento en las diferentes unidades de negocio, tal como se
aprecia en la tabla.
Tabla 13. Matriz oportunidades de servicios/ mercados (Matriz Ansoff)
SERVICIOS
EXISTENTES MODIFICADOS NUEVOS
1. Penetración 4. Modificación 7. Innovación al
NUEVOS de mercado del servicio servicio
MERCADOS
2. Expansión 5. Modificación 8. Innovación

GEOGRAFICOS geográfica para mercados geográfica
dispersos
3. Nuevos 6. Modificación 9. Innovación total

EXISTENTES mercados para nuevos
mercados
Elaboración propia
57
Como resultado del análisis, optamos por la estrategia de penetración de mercado,
considerando que Uber es una empresa global con enfoque local, que adapta sus
servicios de acuerdo con la realidad del país en el que opera, tal como ocurre por
ejemplo en India, China, Canadá, Francia, Brasil, México, Colombia y Perú.
A continuación, se detallan las principales acciones a realizarse:
1. Adicionalmente a UberTourist, potenciar los demás servicios, como Uber Pool y

UberEats que ya se encuentran en el mercado peruano.
2. Definir estrategias de promoción, para incentivar a los conductores.
3. Acompañando a esta estrategia de crecimiento, es importante consolidar el
sistema de gestión de calidad del servicio, enfocado en satisfacer las
necesidades de los nuevos clientes y mejorar los procesos.
 Sostenibilidad
Crecer en la imagen de la empresa como una marca ética, social y ambientalmente

responsable (2019-2021).
4.7. Análisis FODA
Con la matriz de factores externos (EFE) y la matriz de factores internos (EFI) se

procede a construir la matriz FODA, copiando de modo directo las oportunidades y
amenazas (factores externos), así como las fortalezas y debilidades (factores
internos), identificadas previamente. A partir de la matriz FODA, se obtiene la
combinación de estrategias propuestas para los próximos tres años: FO (explotar),
DO (buscar), FA (confrontar) y DA (evitar)
58
Tabla 14. Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Uber es una marca reconocida a 1) Cultura organizacional agresiva y con
nivel global y cuenta con diversos reputación histórica negativa.
servicios adaptados a cada localidad. 2) Modelo de negocio altamente imitable.
2) Uber no requiere de inversión fija 3) Falta de alianzas estratégicas que
alta o mucha infraestructura. sirvan para cubrir brechas.
3) Capacidad de adaptación rápida a 4) Baja lealtad de conductores por los
nuevos mercados. bajos márgenes que perciben.
4) Sistema de retroalimentación del 5) Baja lealtad de usuarios(pasajeros)
usuario de Uber. 6) Problemas de seguridad que afecta
5) Efectividad del servicio de integridad de conductores y pasajeros.
atención al cliente de Uber.
6) Es sinónimo de innovación.
7) Diversificación constante de
servicios ligados al transporte.
OPORTUNIDADES FO. EXPLOTAR DO. BUSCAR
1) Protagonismo del sector tecnológico. En el 1) Ampliar el portafolio de servicios en 1) Adecuar el servicio para usuarias y
Perú los smartphones alcanzaron una Perú, para cubrir nuevas necesidades conductoras mujeres, que temen trabajar
penetración de 70% en el mercado. del mercado (turismo). (F8, O1, O2, O3). o movilizarse en taxi por temor e
2) Existe la oportunidad de incrementar la cuota 2) Extender el uso de la aplicación en inseguridad (D6, O1, O3).
de mercado de las apps, ya que los taxistas de otras ciudades del país (norte, centro y 2) Crear alianzas estratégicas con
la calle representan el 90% de los viajes totales sur) (F2, F3, 01). empresas de telefonía que ofrezcan
que realizan los peruanos, y el 10% restante 3) Incrementar el número de campañas servicios de plan de datos para extender
son aquellos que brindan el servicio relacionadas a la preservación del medio el uso de la aplicación en más usuarios
contactados a través de una aplicación ambiente, mínimo tres veces al año (F3, (D4, D3).
3) Se ha incrementado la participación de O6) 3) Formar alianzas estratégicas con
mujeres en el oficio de taxi, como un recurso de empresas surtidoras de gas para poder
ingresos para sus familias. En el 2015 el 3% de facilitar créditos a socios conductores
los taxistas eran mujeres, hoy se cree que esa para la conversión de sus sistemas a
cifra está por encima del 6%. gas natural, para fomentar el uso del
4) El costo por kilómetro recorrido de un GNV a los socios conductores, (D5, O4).
vehículo que funciona con gas natural es un 4) Contratar asesoría especializada para
30% menor que con diésel y un 50% menos mejorar los procesos de selección y
que el de gasolina. En el Perú el 55,7% de validación de nuevos socios
taxistas de Lima y Callao usa el Gas Natural conductores. (O2, D7).
Vehicular (GNV) como combustible para su 5) Implementar stands de afiliación en
vehículo, su precio en los grifos es menor que lugares públicos tales como centros
el GLP. comerciales para nuevos conductores o
5) Se espera que este año el sector Turismo usuarios pasajeros. (O2, D3).
crezca entre un 9% y 12%, considerando que 6) Contratar dos profesionales: social
en el 2016 ingresaron 3,7 millones de turistas, media manager y community manager
lo cual lo convierte en un mercado de usuarios que se encarguen de preparar y difundir
importante por captar. campañas en redes sociales
6) Se está tomando mayor conciencia de relacionados a nuevos servicios, nueva
preservación del medio ambiente en los imagen de Uber, etcétera (O1, D1).
consumidores, por lo que cada vez se busca 7) Fidelización de usuarios mediante un
más soluciones eficientes e innovadoras. sistema de premiación a conductores o
usuarios que utilicen más la aplicación al
mes (evaluar uso de CRM) (O2, D6, D5).
AMENAZAS FA. CONFRONTAR DA. EVITAR
1) Desaceleración en el crecimiento económico 1) Implementar más campañas de 1) Implementar planes de capacitación
del país, producto de la inestabilidad política e marketing en otras regiones turísticas semestrales a socios conductores para
impacto de fenómenos naturales. del país: Arequipa, Cuzco y norte del que brinden un mejor servicio (D6, A2).
2) El nacimiento de numerosas start ups. En el país, con el fin de posicionar la marca 2) Solicitar a los socios conductores la
país existen unas ocho aplicaciones de frente a sus competidores (F2, F3, A2). adquisición de un SOAT que cubra a los
intermediación de transporte que capturan al 2) Diseñar un sistema de alerta desde la pasajeros en caso de accidentes
mes el 10% del total de carreras que se app que permita al conductor o pasajero (programa de adquisición o tarifas
realizan en la capital. notificar cuando se sienta ante un especiales) (A3, D7).
3) Regulación y dilemas tributarios. peligro, podría asociarse con el 3) Elaborar un acuerdo con el Ministerio
4) Inseguridad ciudadana, siendo uno de los Ministerio del Interior (F6,A4) de Transportes y Comunicaciones (MTC)
factores clave de los consumidores al tomar 3) Lanzar una campaña de marketing para que registre el uso de las
una decisión de compra de bienes o servicios. para difundir las herramientas que tiene aplicaciones móviles, con el fin de que
5) La comunicación en tiempo real a través de la aplicación contra el software malicioso sean aceptados en diferentes distritos de
Internet depende de la infraestructura móvil del y la protección de datos personales que Lima (D5, A3).
país y actualmente se tiene un déficit de aún es una incógnita para usuarios (F1,
estaciones para lograr la cobertura nacional. D7).
Elaboración propia
59
4.8. Análisis de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias
más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas (la fuerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos
dimensiones externas (la estabilidad del entorno [EE] y la fuerza de la industria [FI]).
Es posible que estos cuatro factores constituyan las determinantes más importantes
de la posición estratégica general de una organización.
El resultado de la matriz PEYEA para Uber indica un perfil “agresivo” por lo que
debe utilizar sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas,
así como superar sus debilidades internas para evitar las amenazas externas.
Ubicada dentro del cuadrante agresivo, es factible utilizar estrategias de penetración

de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás,
integración hacia adelante, integración horizontal o diversificación.
Tabla 15. Análisis de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)

1 Rendimiento de la inversión 2
2 Apalancamiento 5
3 Liquidez 6
4 Capital de trabajo versus capital disponible 6
5 Flujo de caja 7
6 Facilidad de salida del mercado 1
7 Riesgo involucrado en el negocio 2
9 Economía de escalas y de experiencia 5
Promedio 4,25
Factores determinantes de ventaja competitiva (VC)
1 Participación de mercado -1
2 Calidad del servicio -6
3 Ciclo de vida del producto -2
4 Ciclo de reemplazo del producto -5
5 Lealtad del consumidor -6
6 Gestión de operaciones -2
7 Inversión tecnológica -1
8 Velocidad de introducción de nuevos productos -2
Promedio -3,13
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)
1 Cambios tecnológicos -1
2 Tipo de cambio -4
60
3 Variabilidad de la demanda -2
4 Rango de precios de los productos competitivos -6
5 Barreras de entrada al mercado -1
6 Rivalidad/presión competitiva -6
7 Elasticidad de precios de la demanda -6
8 Presión de los productos sustitutos -5
Promedio -3,88
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
1 Potencial de crecimiento 7
2 Potencial de utilidades 6
3 Estabilidad financiera 3
4 Desarrollo tecnológico 7
5 Utilización de recursos 5
6 Intensidad de capital 6
7 Facilidad de entrada al mercado 1
8 Productividad/utilización de la capacidad 5
Promedio 5,00
Eje X 1,88
Eje Y 0,38
Gráfico 7. Análisis PEYEA
EF
2
CONSERVADORA AGRESIVA
1 (1.88; 0.38)
VE FI
-2 -1 1 2
-1
DEFENSIVA -2 COMPETITIVA
Elaboración propia
EE
61
4.9. Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La Matriz BCG o Matriz Boston Consulting Group es una matriz de crecimiento que
se utiliza para evaluar el atractivo de la cartera de productos de una empresa.
Fue desarrollada por el Grupo Boston Consulting Group por la década de los 70´s
pero su estructura se puede adaptar perfectamente a la actualidad. Es una
herramienta de análisis del negocio como lo es la matriz DAFO y básicamente
consiste en analizar la cartera de productos de una empresa en base a dos
dimensiones:
 La tasa de crecimiento del mercado.
La industria del transporte está experimentando un crecimiento moderado, debido

a los nuevos modelos de negocio innovadores con el uso de tecnología. En este
contexto, la demanda viene siendo cubierta principalmente con autos propios,
transporte público, servicios de taxis amarillos, Uber, Beat, Easy, etc.
Como se puede apreciar en el grafico (comparativo a nivel de precios entre Uber,

Beat y Easy Taxi) y en el grafico (tasas de usuarios que prefieren Uber, Beat, etc.),
existe una clara preferencia por Uber y Beat, basados en un modelo de negocio
innovador y de bajo costo.
Gráfico 8. Comparación de precios de las apps
62
Gráfico 9. Preferencia de usuarios hacia las apps
Con este grafico entendemos que la demanda de Uber está en aumento por ende
su crecimiento en el mercado es alto, pero cabe resaltar que, si bien su crecimiento
es positivo, aspectos como imagen y resultandos financieros dejan entrever que es
un crecimiento relativo porque está teniendo problemas internos que quizás no
impactan de forma absoluta, pero si relativa.
 La tasa de participación en el mercado.

Uber es la aplicación de taxis con mayor participación en el mercado -según su
gerente general, Ricardo Correa, son líderes con más del 50%- pero también es una
de las que más reclamos reciben en las redes sociales.
Mediante la siguiente encuesta se analizó este resultado y se confirma que la

participación de Uber en el mercado peruano es alta. Se observa que posee un 80%
de participación con UberX y demás servicios que ofrece su portafolio y un 20% con
Uber Pool.
63
Después de analizar estos datos referentes a crecimiento y participación de Uber
en Perú se puede realizar la Matriz BCG, presentada a continuación
Gráfico 10. Matriz BCG

ALTO BAJO
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
ALTO
BAJO
PARTICIPACION EN EL MERCADO (COMPETENCIA)
64
4.10. Matriz Interna-Externa
La matriz Interna-Externa representa una herramienta para evaluar a una

organización, tomando en cuenta sus factores internos (fortalezas y debilidades) y
sus factores externos (oportunidades y amenazas).
Del análisis previo se tienen los siguientes resultados:
 Puntaje ponderado obtenido en la matriz EFE: 2,26.

 Puntaje ponderado obtenido en la matriz EFI: 2,33.
Gráfico 11. Resultados de Matriz Externas e Internas
La región resultante corresponde a la casilla V. De acuerdo con la teoría, las

organizaciones que caen en ella se verían más beneficiadas con la implementación
de estrategias de “conservar y mantener”, como las Intensivas de penetración de
mercado y desarrollo de producto. Una organización exitosa es aquella capaz de
ubicarse alrededor de la casilla I.
4.11. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

El conjunto de las matrices EFI, EFE, FODA y IE ofrecen la información necesaria
para desarrollar estrategias cuantitativas, evaluando de manera objetiva las
estrategias alternativas a partir de los factores críticos internos y externos.
65
Tabla 16. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Penetración de mercado Desarrollo de producto/servicio Otras
Matriz de Planeación Crear una Adecuar el Implementar stands Potenciar el Implementar Contratar Asociarse con el Ampliar el Fomentar el uso Incrementar la
Estratégica alianza servicio para de afiliación en equipo de planes de asesoría Ministerio del portafolio de del GNV entre los cantidad de
Cuantitativa estratégica con usuarias y lugares públicos Marketing capacitación y especializada Interior para servicios en socios campañas para la
empresas de conductoras tales como centros contratando a evaluaciones para mejorar los reutilizar su Perú, para cubrir conductores, preservación del
telefonía que mujeres, que comerciales para dos semestrales a procesos de sistema de alerta nuevas creando alianzas medio ambiente (al
ofrezcan temen trabajar o nuevos profesionales: socios selección y y protección necesidades estratégicas con menos tres
servicios de plan movilizarse en conductores o social media conductores validación de (Wachitaxi) que (turismo) empresas campañas por año)
de datos para taxi por temor e usuarios pasajeros, manager y para que nuevos socios lanzó para surtidoras de gas
permitir el uso inseguridad. donde se ofrezcan community brinden un conductores. pasajeros que para poder facilitar
de la aplicación promociones manager que se mejor servicio Quizás incluir a realizan un viaje créditos a socios
de manera atractivas para los encarguen de (ya no solo al Reniec. en taxi. conductores para la
gratuita en clientes. preparar y inicio). conversión de los
usuarios. difundir sistemas de sus
campañas en autos a gas natural.
redes sociales
relacionadas a
nuevos
servicios, nueva
imagen de Uber,
medidas de
seguridad que
toma la
compañía,
etcétera.
Factores clave Peso PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA
Oportunidades
1) Protagonismo del 0.36 1 0.36 3 1.08 2 0.72 3 1.08 1 0.36 1 0.36 2 0.72 4 1.44 0 0
sector tecnológico.
En Perú, los
smartphones
alcanzaron una
penetración de 70%
en el mercado
66
2) Existe 0,14 3 0,84 2 0,56 4 1,12 3 0,84 1 0,28 2 0,56 2 0,56 4 1,12 2 0,56 1 0,28
oportunidad de
incrementar la cuota
de mercado de las
apps, ya que los
taxistas de la calle
representan el 90%
de los viajes totales
que realizan los
peruanos, y el 10%
restante son
aquellos que brindan
el servicio
contactados a través
de una aplicación
3) Se espera que 0,14 1 0,14 - - - - - - - - - - - - 4 0,56 - - - -
este año el sector
turismo crezca entre
un 9% y 12%,
considerando que en
el 2016 ingresaron
3,7millones de
turistas, lo cual lo
convierte en un
mercado importante
por captar.
4) Las redes sociales 0,33 2 0,66 3 0,99 1 0,33 4 1,32 1 0,33 1 0,33 2 0,66 2 0,66 1 0,33 2 0,66
se están
configurando como
la principal
plataforma de
interconexión global.
5) El costo por 0,16 - - - - 4 0,64 1 0,16

kilómetro recorrido
de un vehículo que
funciona con gas
natural es un 30%
menor que con
diésel y un 50%
menos que el de
gasolina. El 55,7% de
taxistas de Lima y
Callao usa el Gas
Natural Vehicular
(GNV) como
combustible para su
vehículo
6) Los consumidores 0,08 - - - - - - - - - - - - - - - 1 0,08 4 0,32
han tomado mayor
conciencia de la
preservación del
medio ambiente
67
Amenazas
1) Desaceleración en 0,36 2 0,72 3 1,08 3 1,08 4 1,44

el crecimiento
económico del país.
2) El nacimiento de 0,30 3 0,90 2 0,60 4 1,20 4 1,20 4 1,20 4 1,20 4 1,20 3 0,90 2 0,60 1 0,30
numerosas start ups.
En el país existen
unas ocho
aplicaciones de
intermediación de
transporte que
capturan al mes el
10% del total de
carreras que se
realizan en la capital.
3) Regulación y 0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16 2 0,16

dilemas tributarios.
4) Inseguridad 0,26 1 0,26 2 0,52 3 0,78 4 1,04 3 0,78 4 1,04 2 0,52 2 0,52
ciudadana, siendo
uno de los factores
clave de los
consumidores al
tomar una decisión
de compra de bienes
o servicios.
5) Amenazas de 0,08
seguridad sobre la
información
digitalizada y
recurrencia en
delitos cibernéticos.
68
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Penetración de mercado Desarrollo de producto/servicio Otras
Potenciar el equipo de
Implementar Fomentar el uso del
Marketing contratando
stands de afiliación GNV entre los socios
Crear una alianza a dos profesionales: Implementar Contratar asesoría
en lugares públicos Asociarse con el conductores,
estratégica con Adecuar el servicio social media manager planes de especializada para
tales como centros Ministerio del Interior creando alianzas Incrementar la
empresas de para usuarias y y community manager capacitación y mejorar los Ampliar el
comerciales para para reutilizar su estratégicas con cantidad de
Matriz de telefonía que conductoras que se encarguen de evaluaciones procesos de portafolio de
nuevos sistema de alerta y empresas surtidoras campañas para la
Planeación ofrezcan servicios mujeres, que temen preparar y difundir semestrales a selección y servicios en Perú,
conductores o protección de gas para poder preservación del
Estratégica de plan de datos trabajar o campañas en redes socios validación de para cubrir nuevas
usuarios (Wachitaxi) que facilitar créditos a medio ambiente (al
Cuantitativa para permitir el uso movilizarse en taxi sociales relacionadas conductores para nuevos socios necesidades
pasajeros, donde lanzó para pasajeros socios conductores menos tres
de la aplicación de por temor e a nuevos servicios, que brinden un conductores. (turismo)
se ofrezcan que realizan un viaje para la conversión campañas por año)
manera gratuita en inseguridad. nueva imagen de mejor servicio (ya Quizás incluir a
promociones en taxi. de los sistemas de
usuarios. Uber, medidas de no solo al inicio). Reniec.
atractivas para los sus autos a gas
seguridad que toma la
clientes. natural
compañía, etcétera.
Factores clave Peso PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA
Fortalezas
1) Marca
posicionada. Uber
es una marca
globalmente 0,21 4 0,84 3 0,63 1 0,21 2 0,42 3 0,63 4 0,84 2 0,42 3 0,60 3 0,60 4 0,84
reconocida, con
presencia en más
de 600 ciudades
2) Uber no requiere
de inversión fija
0,15 1 0,15 4 0,60 2 0,30 3 0,45 3 0,45 3 0,45 2 0,30 2 0,30
alta o mucha
infraestructura
3) Capacidad de
adaptación rápida a 0,15 3 0,45 4 0,60 2 0,30 2 0,30 4 0,60 4 0,60 1 0,15 3 0,50
nuevos mercados.
4) Sistema de
explotación de
información
0,18 - - - - - - - - 4 0,72 3 0,54 2 0,36 1 0,20 - - - -
obtenida de la
retroalimentación
de Uber
5) Efectividad del
servicio de
0,40 - - - - - - - 3 1,20 3 1,20 4 1,60 2 0,80 - - - -
atención al cliente
de Uber.
69
6) Uber es
sinónimo de
innovación, ya que
0,44 3 1,32 4 1,76 2 0,88 1 0,44 2 0,88 2 0,88 4 1,76 4 1,80 1 0,40 3 1,32
tiene el concepto
muy marcado en su
ADN.
7) Diversificación
constante de
0,24 2 0,48 4 0,96 1 0,24 3 0,72 3 0,72 3 0,72 2 0,48 4 1,00
servicios ligados al
transporte
8,82 10,68 8,04 10,49 10,13 10,5 2 4,21

TOTAL 8,82 10,68 8,04 10,49 10,1310,59 10.92 10,52 10,594,76
Elaboración propia
70
Después del análisis realizado para cada estrategia alternativa, seleccionamos dos,
con el fin de escoger la que más se alinea a los objetivos estratégicos planteados:
 Estrategia de desarrollo de producto. E1: Ampliar el portafolio de servicios de

Uber en Perú para cubrir más necesidades del mercado, en este caso turismo
(10,92).
 Estrategia de penetración de mercado. E2: Adecuar el servicio para usuarias
y conductoras mujeres, que temen trabajar o movilizarse en taxi por temor e
inseguridad.
Tabla 17. Relación entre las estrategias y los objetivos planteados

O3:
O1: O2:
Estrategia SOSTENIBILI
RENTABILIDAD CRECIMIENTO
DAD
E1:
Ampliar el portafolio de servicios
de Uber en Perú, para cubrir
necesidades del mercado X X X
respecto al turismo:
“UberTourist”.
E2:
Adecuar el servicio para usuarias
y conductoras mujeres, que
temen trabajar o movilizarse en X
taxi por temor e inseguridad:
“Uber Pink”.
Elaboración propia
4.12. Lineamientos para los planes funcionales
En base a los objetivos estratégicos definidos se eligieron los siguientes

lineamientos funcionales.
71
Tabla 18. Lineamientos para los planes funcionales
OE1 OE2 0E3

Sostenibilidad:
Rentabilidad:
Crecimiento: - - Crecer en la imagen
- Alcanzar como mínimo un
Incrementar en 3% de la empresa como
margen neto de 25% a partir
los ingresos anuales una marca ética, social
del segundo año de la
generados por el y ambientalmente
implementación del plan
nuevo servicio responsable a mediano
propuesto (2019) y superar el
propuesto, a partir plazo.
35% en los siguientes dos
del año 02.
años.
.
Estrategias:
E1: Ampliar el portafolio de servicios de Uber en Perú, para cubrir necesidades
del mercado: UberTourist.
Lineamientos Funcionales
Innovación y
Operacione
Marketing RRHH Finanzas Desarrollo
s
(Matriz)
* Adquisición
* Análisis de *Gestión de * Asignación
de nueva
mercados calidad. de recursos
* Identificación tecnología
* Planeación * Diseño y para nuevas
de talento * Desarrollo y
* Estrategias ejecución de adquisicione
* Pruebas de
digitales procesos s
Reclutamiento nuevos
* Estrategias para la * Asignación
* Gestión del servicios
de operatividad de recursos
conocimiento *Soporte
comunicació del nuevo para nuevos
técnico de la
n servicio. desarrollos
plataforma
Elaboración propia
4.13. Descripción de la estrategia seleccionada: ampliar el portafolio de

servicios de Uber en Perú para cubrir más necesidades del mercado: UBER
TOURIST
Con esta estrategia se busca satisfacer más necesidades de usuarios pasajeros e

incrementar la demanda de servicios para que sea una opción atractiva y rentable
para socios conductores.
Uber Tourist es una idea que nace a raíz del éxito del servicio de Uber en Baja
California o en Tijuana denominado “Uber Valle”, el cual se lanza en el 2016 y se
especializa en viajes a los viñedos de Napa o al Valle de Guadalupe en California.
Esta novedad se implementó gracias a la demanda de usuarios que buscan
contactar conductores para realizar viajes a los viñedos más famosos.
72
En vista que en Perú el turismo ha crecido en los últimos años, la estrategia que se
planteará en esta sección está relacionada a cubrir más necesidades de este
mercado.
4.13.1. Descripción del servicio
Esta nueva opción busca conectar turistas (internos o extranjeros) con conductores
que tengan movilidad, tiempo disponible y conocimientos tanto de las zonas
turísticas como el manejo de idiomas extranjeros, con el fin de visitar en un día parte
de los destinos turísticos más importantes de Lima.
Según datos publicados por Mincetur se tiene que en el 2016 el número de turistas
que ingresaron a Perú fue de 3,7 millones de personas; se espera que el siguiente
año el número de visitantes incremente entre un 9% y 12%.
La propuesta de valor para el cliente además de las características generales de

Uber como facilidad y rapidez del servicio, es que evita el trámite de contactar una
agencia de turismo o completar un grupo de personas para realizarlo. El plan actual
solo contempla la opción de circuitos fijos dentro de Lima Metropolitana y
alrededores.
Los servicios serán de dos tipos:
TouristX: 1- 4 pasajeros.
TouristXL: hasta 8 pasajeros.
4.13.2. Propuesta de destinos según preferencias de turistas
En la sección Datos Turismo de la página web de Mincetur se visualiza la cantidad

de turistas peruanos y extranjeros que visitaron en los últimos tres años los
principales sitios turísticos de Lima. De este listado se escogieron los más visitados:
 Tres museos de la ciudad: servicio base de 4 horas.

 Centro histórico de Lima: servicio base de 3 horas.
 Recorrido por los distritos de Barranco, Miraflores y San Isidro: servicio base
3 horas.
 Principales restaurantes/Bares de la ciudad: servicio base 4 horas.
 Balnearios de Lima al sur (35 km - 1 hora 30 minutos): servicio base 4 horas.
 Balnearios al norte (43 km- 1 hora 45 minutos): servicio base 4 horas.
 Chosica y Santa Eulalia (40 km - 1 hora 30 minutos): servicio base 4 horas.
 Cieneguilla (20 km - 1 hora 30 minutos): servicio base 4 horas.
73
 Reserva Nacional de Lachay (105 km – 2 horas 30 minutos): servicio base 5
horas.
 Caral (206 km - 4 horas): servicio base 8 horas.
 Pachacamac (35 km – 1 hora 10 minutos): servicio base 3 horas.
 Lunahuaná (181 km – 3 horas): servicio base 8 horas.
 Barranca (194 km- 2 horas 30 minutos): servicio base 7 horas.
4.13.2. Cálculo de tarifas UberTourist
Ingreso promedio de un conductor UberX por día en Lima:
Tabla 19. Ingreso promedio de un conductor UberX por día en Lima
Jornadas de Ingreso Kilómetros recorridos en

Días
trabajo (S/) promedio
De lunes –
10 -12 horas 180,00 150 km
jueves
De viernes –
10- 12 horas 220,00 200-220 km
Domingo
Elaboración propia
El ingreso promedio por hora (con pasajero) de un conductor Uber se estimó

utilizando datos de 10 servicios solicitados a través de Uber dentro de Lima
Metropolitana y alrededores en horarios de 8am a 12am, de lunes a domingo.
Tabla 20. Ingreso promedio por hora con pasajero de un conductor Uber
Servicios de
UberX (8:00am Minutos Precio en Soles
a 12:00am)
Carrera 1 90 58,50
Carrera 2 45 35,50
Carrera 3 10 8,50
Carrera 4 17 10,50
Carrera 5 20 9,50
Carrera 6 17 9,04
Carrera 7 22 10,50
Carrera 8 26 9,00
Carrera 9 18 7,08
Carrera 10 26 16,50
Total 291 174,62
Elaboración propia
74
Tabla 21. Ingreso promedio
Ingreso promedio por minuto de un servicio S/ 0,45
(Sin comisión Uber 25%)
Cantidad de horas promedio con pasajeros a bordo por día UberX 6,66 horas
Ingreso promedio de conductor UberX por 1 hora con pasajero S/ 30,30
Elaboración propia
Se calculó la tarifa base por hora de conductor del nuevo servicio Uber Tourist para
utilizarla como referencia al momento de escoger el precio en cada una de las
modalidades del servicio.
Tabla 22. Cálculo de tarifa base por hora

Servicios de Uber (8:00am a 12:00am) Costo S/
Precio por hora promedio de UberX 30,30
Comisión servicio especial: Uber Tourist 5,45
18%13
Subtotal 35,75
Comisión Uber 25% 8,94
Tarifa por hora base de Uber Tourist 44,69
Redondeo de tarifa por hora base de Uber S/ 45,00
Tourist
Elaboración propia
4.13.3. Competencia a la que se enfrenta
En el mercado existen opciones para realizar este tipo de paseos o circuitos

turísticos, que van desde agencia de turismo especializadas hasta los buses
panorámicos llamados Mirabuses, cada uno de estos servicios sujetos a
disponibilidad de grupo y costo de ticket por persona (en promedio S/ 75,00 por
persona y S/ 55,00 niños de 4 a 10 años). También existen empresas dedicadas al
alquiler de vehículos de turismo a través de sus páginas web, y precisamente sus
tarifas y requisitos hacen que UberTourist sea una opción atractiva para los turistas.
75
Tabla 23. Tarifas de empresas de alquiler de vehículos en Lima, Perú
Alquiler de auto para turismo Alquiler de minivan para turismo
(4 pasajeros): (hasta 8pasajeros):
Tarifa promedio por alquiler de 24 horas de auto Tarifa promedio por alquiler de 24 horas de
para 4 personas: US$ 39. minivan para 8 personas: US$ 107.
Incluye: Incluye:
- 260 km libres, US$ 0,62 por kilómetro adicional - 260 km libres, US$ 0,62 por kilómetro adicional
- Impuestos IGV - Impuestos IGV
No incluye: No incluye:
- Seguro contra accidentes o robos, costo - Seguro contra accidentes o robos, costo
adicional de US$ 12. adicional de US$ 9.
- Gasolina. - Gasolina.
- GPS. - GPS.
- Conductor, costo adicional de US$ 47 por 10 - Conductor, costo adicional de US$ 47 por 10
horas diurnas. horas diurnas.
Requisitos Requisitos
- Reserva de 24 horas previo al viaje. - Reserva de 24 horas previo al viaje.
- Debe ser alquilado por una persona mayor a 23 - Debe ser alquilado por una persona mayor a
años, con licencia de conducir habilitada al 23 años, con licencia de conducir habilitada al
menos dos años previos; en caso de ser menos dos años previos; en caso de ser
extranjero se validará datos de pasaporte. extranjero se validará datos de pasaporte.
- La reserva se separa con tarjeta de crédito y - La reserva se separa con tarjeta de crédito y
debe dejar en garantía el mínimo de US$ 5.500. debe dejar en garantía el mínimo de US$ 5.500.
Elaboración propia
UberTourist es el nuevo servicio planteado para operar en Perú, inicialmente solo

contempla lugares de Lima y es destinado a turistas internos y extranjeros. Se
describe la propuesta de valor y características del nuevo servicio, así como por qué
sería atractivo en comparación con servicios similares del mercado.
76
CAPITULO V: PLAN DE MARKETING
Las acciones concretas del área de Marketing se alinean con los objetivos
estratégicos para lograr mantener la posición de liderazgo de la empresa en el
mercado. Esta área cumplirá un rol crítico en la adopción del nuevo servicio por
parte de los clientes y usuarios.
Incrementar la participación de mercado, a través de una oferta atractiva para

usuarios conductores y pasajeros.
5.2. Objetivos específicos
 A corto plazo (2019)

a) Incentivar el uso de los servicios UberTourist, logrando en el primer año por
lo menos 12.600 servicios de cuatro horas en promedio.
b) Colaborar como producto en ampliar el número de usuarios registrados (tanto
conductores como pasajeros) en 10% del incremento total anual.
 A mediano plazo (2029-2021)
a) En los años siguientes debe crecer la demanda del servicio en al menos 3%
anual solo en Lima.
b) Extender demográficamente ambos servicios a dos ciudades principales de
Perú: Arequipa y Cuzco.
5.3. Estrategias de Marketing
5.3.1. Estrategia de segmentación
 Geográfica. Para esta primera fase del plan solo se considerará usuarios
registrados que busquen movilizarse dentro de la ciudad de Lima y
alrededores.
 Demográfica
Edad: Usuarios registrados de 21 años a más.
Género: Hombre, mujer.
Ocupación: profesional y técnica, gerentes, funcionarios, vendedores, estudiantes,

jubilados, etc.
77
 Conductual.
En el 2017 ingresaron al Perú 4,36 millones de turistas. Según las estadísticas

alrededor de 313.920 personas (18%) hacen turismo y se hospedan en hoteles de
4 y 5 estrellas. El presente trabajo estará concentrado solo en este segmento que
gasta entre US$ 800 y US$ 1.000 por semana.
La meta en el primer año es que el 4% del segmento mencionado (12.557 turistas)

tome al menos una vez el servicio UberTourist (cuatro horas en promedio), lo que
corresponde a un volumen de 50.228 horas de UberTourist.
5.3.2. Estrategia de posicionamiento
En marketing se llama posicionamiento de marca al lugar que ocupa la marca en la

mente de los consumidores respecto el resto de sus competidores.
Esta estrategia se enfocará en la diferenciación por medio del servicio, tomando las
dimensiones de: facilidad de solicitud, características, confiabilidad, asesoría y
soporte y sobre todo calidad, que en conjunto forman una experiencia para el
usuario. Esta estrategia va alineada a la ventaja competitiva de “Enfoque basado en
Diferenciación” identificada en capítulos previos.
5.3.3. Estrategias competitivas para líder del mercado
Si bien no se tienen estadísticas que formalicen el liderazgo de Uber en Perú, según

las afirmaciones de su actual gerente general, la empresa como líder debe buscar
nuevos consumidores y tratar de que sus actuales clientes consuman más el
producto. Esto es, incrementar la demanda del mercado e incrementar la
participación de mercado.
78
5.4. Plan de actividades basadas en las 7P
Tabla 24. Plan de actividades basada en las 7P
Marketing
mix Plazo UberTourist
original
Brindar servicio que conecte turistas con

conductores que tengan movilidad y
disponibilidad, con el fin de visitar en un día parte
de los destinos turísticos más importantes de
Lima. El valor para el cliente es que evita el
Corto
trámite de contactar una agencia de turismo o
P1 Producto plazo
completar un grupo de personas para realizarlo.
(2019)
La propuesta contempla opciones con circuitos
fijos dentro de Lima Metropolitana y alrededores
bajo las modalidades de:
- TouristX: 1- 4 pasajeros.
- TouristXL: hasta 8 pasajeros.
Fijación de precios basada en la competencia.

Tarifa fija por hora contratada:
Corto
- TouristX: De 1 a 4 pasajeros: S/ 45 por hora
P2 Precio plazo
- TouristXL: Hasta 8 pasajeros: S/ 63 soles por
(2019)
hora
-Descuentos o bonos para nuevos usuarios
registrados.
A través de su plataforma móvil que conforma su

Corto canal digital principal
Distribución
P3 plazo (*) Se debe señalar que, por política de la
(place)
(2019) empresa, toda modificación técnica y funcional
propia de la aplicación está a cargo del área de
Desarrollo e Innovación de la casa matriz.
Se enfocará en fomentar el uso del servicio a

través de canal de marketing directo.
Corto - Crear y gestionar la presencia de la marca, a
Comunicación
P4 plazo través de las redes sociales, medios digitales,
(promotion)
(2019) blogs o cualquier otro canal de comunicación
digital, tales como Facebook e Instagram.
- Publicidad en páginas web relacionados al
turismo: Despegar.com, Booking.com, etcétera.
79
-
Publicidad: paneles en el aeropuerto Jorge
Chávez de Lima
-
Contar con la asesoría de expertos en Marketing
Corto
P5 Personas digital y Community management
plazo
Profesionales a cargo de diseñar la experiencia
de viaje.
-
Definir con Operaciones y Logística el proceso
Corto claro del servicio desde la aplicación, tanto para
P6 Procesos
plazo los usuarios conductores como para pasajeros.
Gestionar con Operaciones la actualización de
“proceso de atención al cliente”.
-
Relacionado al “user experience” y “user
Evidencia
interface” del servicio. Uso de herramientas de
física Corto
P7 Business Analytics para generar una interfaz
(physical plazo
amigable para usuarios conductores y para
evidence)
pasajeros.
Elaboración propia
5.5. Presupuesto
Al no contar con los estados financieros de Uber Perú no se puede asignar un

porcentaje de los ingresos a las actividades de Marketing. Ahora, se intentará
proyectar un estimado del costo total de las iniciativas propuestas para
posteriormente validar en la sección financiera si la propuesta del plan es rentable.
Estas iniciativas contemplan contratación de personal nuevo de Marketing,

promoción y publicidad y otros gastos tales como capacitaciones, estudios de
mercado, etcétera.
80
Tabla 25. Presupuesto de Marketing UberTourist
UberTourist
II III
I trimestre
Acciones: trimestre trimestre IV trimestre 2019
2019
2019 2019
Campañas de bonos
mensuales, S/ 20 de S/
S/ 30.000.00 S/ 0,00 S/ 0,00
regalo en las 30.000.00
primeras 500
carreras UberTourist.
Alquiler de paneles
S/ S/
publicitarios S/ 45.000,00 S/ 45.000,00
45.000,00 45.000,00
UberTourist en el
aeropuerto
Publicidad Web
Google Adwords
(páginas web S/
S/ 9.000,00 S/ 9.000,00 S/ 9.000,00
relacionados al 9.000,00
turismo:
Despegar.com,
Booking.com,etc.)
Publicidad en redes S/
S/ 9.000,00 S/ 9.000,00 S/ 9.000,00
sociales (Facebook, 9.000,00
Instagram)
Asesoría de S/
S/ 8.000,00 S/ 0,00 S/ 0,00
marketing y 8.000,00
UberExperience
S/ S/ S/
Total: S/ 54.000,00
101.000,00 101.000,00 63.000,00
Presupuesto de Marketing 2019 S/ 319.000,00
Elaboración propia
81
CAPITULO VI: PLAN DE OPERACIONES
El área de Operaciones debe apoyar la estrategia de Uber manteniendo el soporte

de personas, procesos e infraestructura para que logre la sostenibilidad de su
ventaja competitiva.
a) Mantener la infraestructura tecnológica necesaria actualizada para garantizar

las operaciones del nuevo servicio.
b) Gestionar de manera eficiente los procesos para la operatividad de los

nuevos servicios.
c) Asegurar la gestión de calidad de los servicios de Uber.
a) Desarrollar estrategias para mejorar la calidad del servicio.
b) Reducir anualmente en 25% los gastos de operación a partir del 2019.
6.3. Actividades
En la siguiente tabla se desarrollan las actividades a realizar en base a los objetivos

específicos de corto plazo ya expresados anteriormente.
82
Tabla 26. Actividades en el área de Operaciones
Plan de Operaciones
Objetivos Plazo Actividades clave Estrategias Actividades
Planificar con el área de Desarrollo de Uber (casa
matriz) la implementación de:
Adecuar  Cambios de diseño y técnicos de la aplicación
interfaces en la móvil para hacer posible la oferta de los nuevos
Corto Desarrollo de la nueva funcionalidad aplicación móvil servicios Uber.
plazo en la plataforma TI de Uber para los nuevos
servicios de  Gestor de contenidos y datos de la aplicación.
Mantener la infraestructura
UberTourist  Conexión con pasarela de pagos.
tecnológica necesaria
actualizada para garantizar  Integración con otros sistemas de Uber.
las operaciones del nuevo  Mantenimiento y actualización de los centros
servicio de datos y servidores.
Gestionar el
 Mantener la seguridad interna y de sus
Corto mantenimiento
Gestión de información usuarios.
plazo de infraestructura
y seguridad  Coordinar con Uber matriz, los planes de
seguridad para conservar su infraestructura
ante cualquier situación de desastre.
 Contratación de 1 analista de aprendizaje
adicional.
 Contratación de horas de consultoría de guías
turísticos especialistas en zonas de Lima,
Contratación de quienes armarían todos los circuitos turísticos
Gestionar los procesos para Corto
Gestión de recursos clave expertos y más relevantes de Lima de acuerdo con los
la prestación de servicios plazo
consultoría. tiempos ofertados en cada servicio y,
adicionalmente, preparen material y brinden
capacitaciones a los analistas de aprendizaje,
socios conductores interesados en formar
parte de esta oferta.
83
 Identificación de atributos del servicio y
desarrollar los procesos internos que
participan en todo el flujo, desde la solicitud
hasta que finaliza el servicio.
 Flujo de solicitud UberTourist:
 Para solicitar el servicio solo basta con
conectarse a la aplicación por lo menos 24
horas antes y realizar la reserva desde la
opción Tourist, seleccionando el tipo según la
cantidad de personas (X o XL), la dirección,
fecha y hora de recojo, así como el circuito
turístico elegido, que por defecto indicará: la
distancia en kilómetros y el número mínimo de
horas que se cargarán por el servicio, así
como el precio por hora adicional.
 Durante la solicitud se especificará si se
requiere un conductor que hable inglés de
Política de acuerdo con el grupo, para hacer un mejor
Corto Diseño y actualización de procesos
prestación de filtro la búsqueda. Los conductores que
plazo operativos
servicios dominen el Idioma extranjero por lo menos en
un nivel intermedio serán priorizados sobre
otros conductores para las solicitudes de
extranjeros.
 Con la solicitud se cargará a la tarjeta de
crédito registrada, el 25% del total de horas
fijas según el destino seleccionado para
asegurar la reserva.
 La hora de inicio del servicio empieza desde
la llegada del conductor a la dirección de
recojo.
 La comisión de Uber por cada servicio será
del 25% del total, manteniendo la política de
comisión corporativa.
 En caso de cancelación antes de las 24 horas
del servicio se devolverá el dinero con un
cargo de 5% por costos de operación de la
aplicación.
84
 Atraer y reclutar a nuevos socios conductores,
Elevar la valla de
requisitos de incrementando la rigurosidad en la validación
ingreso para del cumplimiento de todos los requisitos:
 Validación de datos personales (teléfono,
Corto Proceso de selección y afiliación de mejorar el
dirección, referencias).
plazo conductores proceso de  Examen psicológico presencial.
filtración de  Revisión de antecedentes penales.
conductores  Revisión de antecedentes judiciales.
Uber.  Revisión de Vehículo registrado.
Asegurar la gestión de
calidad de los servicios de
Uber.
 Implementar los procesos de control

requeridos para la operatividad de ambos
servicios.
Asegurar la  Medir indicadores de calidad de servicio y
gestión de soporte postventa a conductores y pasajeros.
Mediano
Servicio al cliente control de  Evaluaciones periódicas a socios conductores
plazo
calidad de los y filtración de usuarios pasajeros catalogados
servicios. como riesgosos por su baja puntuación.
 Brindar capacitaciones presenciales que
refuercen el servicio de calidad de los socios
conductores
Elaboración propia
85
6.4. Presupuesto
El siguiente cálculo considerará las actividades que no puedan ser cubiertas con el
personal y procesos que actualmente vienen operando en Uber Perú.
Tabla 27. Presupuesto del área de Operaciones
UberTourist
IV
I trimestre II trimestre III trimestre
Acciones trimestre
2019 2019 2019
2019
Contratación de 1
S/ S/ S/
analista de S/ 14.400,00
14.400,00 14.400,00 14.400,00
Aprendizaje
Horas de consultoría
S/ 3.000,00 S/ 0,00 S/ 3.000,00 S/ 0,00
de guías turísticos
Capacitación básica en
S/ 1.560,00 S/ 1.560,00 S/ 1.560,00 S/ 1.560,00
idioma inglés
Otros gastos
S/ 1.500,00 S/ 1.500,00 S/ 1.500,00 S/ 1.500,00
operativos
S/ S/ S/
Total S/ 20.460,00
20.460,00 17.460,00 17.460,00
S/
Presupuesto Operaciones 2019
75.840,00
Elaboración propia
86
CAPITULO VII: PLAN DE GESTION DE TALENTO HUMANO
El área de recursos humanos cumple un rol clave para establecer prácticas que le
permitan contar con el personal contratado idóneo, proporcionando un entorno
adecuado para la innovación y fortaleciendo la cultura para lograr así maximizar sus
resultados laborales a nivel global.
Si bien no se tiene información de la cantidad de empleados contratados por Uber

en Perú, se sabe que en su mayoría son puestos administrativos que se encargan
de soportar las actividades de la cadena de valor, tales como Marketing,
Operaciones, servicio al cliente y monitoreo, entre otras.
Identificar y potenciar las competencias y capacidades de los trabajadores de Uber

en Perú, para garantizar el cumplimiento del plan estratégico planteado, basándose
en este y fortaleciendo la cultura organizacional de la empresa.
a) Activar un plan de gestión del conocimiento, que considere capacitaciones

de acuerdo a las necesidades del mercado.
a) Atraer y reclutar a personal idóneo para la empresa, contando con una

cantera de opciones que soporten la continuidad del éxito de Uber Perú.
b) Retener y mantener a las personas actualmente contratadas, mejorando la

satisfacción de sus colaboradores con respecto al año anterior, y garantizar
un excelente ambiente laboral.
87
7.3. Acciones
Tabla 28. Acciones en el área de Recursos humanos
Objetivo Plazo Estrategia Acciones
Atraer y reclutar a Mediano plazo Atraer y reclutar a los - Mejorar el proceso de contratación de tal forma que sea más efectivo
personal idóneo para la mejores profesionales. en identificar las habilidades y cualidades de cada perfil requerido
empresa, contando con en las distintas unidades de trabajo de Uber Perú, sin dejar de ser
una cantera de riguroso.
opciones que asegure - Participar en ferias laborales de universidades e institutos para
la continuidad del éxito captar estudiantes sobresalientes y con Capacidades de innovar.
de Uber Perú.
Mantener una - Evaluar y ajustar anualmente la política de compensaciones
política de comparándola con el mercado.
compensación
atractiva
Retener y mantener a Mediano plazo Ofrecer un excelente - Innovar en los beneficios laborales, asociándose con empresas del
las personas clima laboral. rubro de educación, alimentos o entretenimiento.
actualmente - Contratar los servicios de una consultora que se encargue de
contratadas en las realizar la encuesta de clima laboral interno una vez al año, con el
distintas unidades de fin de identificar focos y alternativas de mejora.
Uber Perú, mejorando la
satisfacción de sus
Fomentar el - Comunicar de manera clara las líneas de carrera y los factores de
colaboradores
desarrollo del evaluación que intervienen al momento de realizar una promoción.
personal - Capacitar a los líderes de grupo para desarrollar habilidades de
gestión de personas.
Desarrollar un - Comunicar los logros de los empleados y destacar los más
programa de importantes a través de incentivos.
reconocimientos
Activar un plan de Corto plazo Compartir la información - Crear un plan de capacitaciones para colaboradores en base a las
gestión del necesidades identificadas (temas digitales).
conocimiento - Crear una intranet para compartir información y facilitar la
transferencia de conocimientos.
Manejar una - Crear un plan de comunicación, que sea accesible y fácil de

comunicación interna entender para la empresa.
adecuada - Dar a conocer los objetivos estratégicos a manera de comprometer
a cada trabajador con el logro de estos.
Elaboración propia
88
7.4. Presupuesto
Tabla 29. Presupuesto del área de Gestión de talento Humano
I trimestre II trimestre III trimestre IV trimestre

Acciones
2019 2019 2019 2019
Servicios encuesta
S/ 0,00 S/ 0,00 S/ 0,00 S/ 3,500,00
clima laboral
Programa de
S/ 0,00 S/ 1.500,00 S/ 1.500,00 S/ 1.500,00
reconocimientos
Ejecución de plan
de capacitaciones
S/
para líderes de S/ 3.500,00 S/ 3.500,00 S/ 3.500,00
3.500,00
equipos y
colaboradores
S/
Total S/ 5.000,00 S/ 5,000,00 S/ 8.500,00
3.500,00
Presupuesto de Recursos Humanos 2019 S/ 22.000,00
Elaboración propia
89
CAPITULO VIII: PLAN DEL AREA DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL
8.1. Objetivos de Desarrollo Sostenible desarrollados por UBER
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (2015-2030) también conocidos por sus

siglas ODS son una iniciativa impulsada por Naciones Unidas para dar continuidad
a la agenda de desarrollo tras los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).
Son 17 objetivos y 169 metas propuestos como continuación de los ODM incluyendo
nuevas esferas como el cambio climático, la desigualdad económica, la innovación,
el consumo sostenible y la paz y la justicia, entre otras prioridades
A continuación, se explicará la participación que realizará Uber dentro de estos

ODS, seleccionando los objetivos generales y a su vez específicos que apoya esta
aplicación.
Tabla 30. Objetivos de desarrollo sostenible
OBJETIVOS OBJETIVOS ESPECIFICOS

Objetivo 3: Garantizar una vida  Para 2020, reducir a la mitad el número
sana y promover el bienestar para de muertes y lesiones causadas por
todos en todas las edades accidentes de tráfico en el mundo
90
Objetivo 5: Lograr la igualdad entre  Mejorar el uso de la tecnología
los géneros y empoderar a todas instrumental, en particular la tecnología
las mujeres y las niñas de la información y las comunicaciones,
para promover el empoderamiento de la
mujer
 Aprobar y fortalecer políticas acertadas
y leyes aplicables para promover la
igualdad entre los géneros y el
empoderamiento de las mujeres y las
niñas a todos los niveles
Objetivo 7: Garantizar el acceso a  Para 2030, duplicar la tasa mundial de

una energía asequible, segura, mejora de la eficiencia energética
sostenible y moderna para todos  Para 2030, ampliar la infraestructura y
mejorar la tecnología para prestar
servicios de energía modernos y
sostenibles para todos en los países en
desarrollo, en particular los países
menos adelantados, los pequeños
Estados insulares en desarrollo y los
países en desarrollo sin litoral, en
consonancia con sus respectivos
programas de apoyo
Objetivo 8: Promover el crecimiento  Mejorar progresivamente, para 2030,

económico sostenido, inclusivo y la producción y el consumo eficientes
sostenible, el empleo pleno y de los recursos mundiales y procurar
productivo y el trabajo decente para desvincular el crecimiento económico
todos de la degradación del medio ambiente,
de conformidad con el marco decenal
de programas sobre modalidades
sostenibles de consumo y producción,
empezando por los países
desarrollados
 Para 2030, elaborar y poner en
práctica políticas encaminadas a
promover un turismo sostenible que
cree puestos de trabajo y promueva la
cultura y los productos locales
91
Objetivo 9: Construir  Para 2030, mejorar la infraestructura
infraestructuras resilientes, y reajustar las industrias para que
promover la industrialización sean sostenibles, usando los
inclusiva y sostenible y fomentar la recursos con mayor eficacia y
innovación promoviendo la adopción de
tecnologías y procesos industriales
limpios y ambientalmente racionales,
y logrando que todos los países
adopten medidas de acuerdo con
sus capacidades respectivas
Elaboración propia
Crear valor al negocio al mismo tiempo que se promueve un impacto social y

ambiental positivo.
A corto plazo (2019). Crecer en la imagen de la empresa como una marca ética y
ambientalmente consciente, para consolidar el posicionamiento de marca y la
sostenibilidad de la organización reforzando la confianza de sus grupos de interés.
92
Tabla 31. Objetivos a largo plazo
Objetivo Plazo Estrategia Acciones
Crecer en la imagen de la Corto Cuidar y - Fomentar y facilitar el

empresa como una marca plazo preocuparse por sus empleo de los jóvenes
ética y ambientalmente colaboradores de manera inclusiva,
consciente, para consolidar internos. así como el
el posicionamiento de marca emprendimiento y el
y la sostenibilidad de la talento de ellos.
organización reforzando la - Generar actividades
confianza de sus grupos de para mejorar la relación
interés. interna de la empresa.
- Capacitar y formar
para crear la actitud y
nivel de conciencia de
todos sus empleados
- Buscar el equilibrio
entre la vida personal y
laboral de sus
empleados.
Comprometer a los - Mantener el diálogo

grupos de interés respetuoso y constante
con sus proveedores,
socios conductores y
clientes.
- Incluir en las
capacitaciones de sus
socios conductores
temas de
responsabilidad y
conciencia ambiental.
Colaborar en la - Promover campañas

reducción de la de revisiones técnicas,
contaminación subvencionando un
ambiental, porcentaje del costo a
específicamente sus socios conductores.
emisiones CO2 - Informar a sus
usuarios, difundiendo el
impacto ambiental
positivo que genera el
uso de sus servicios
para un transporte más
eficiente.
– Promover con
campañas el uso de
vehículos eléctricos.
Elaboración propia
93
8.4. Presupuesto del área de Responsabilidad Social Empresarial
Tabla 32. Presupuesto del Área de Responsabilidad Social Empresarial
Presupuesto I trimestre II trimestre III trimestre IV trimestre

Acciones 2019 2019 2019 2019
Campañas de S/ 5.000,00 S/ 5.000,00 S/ 5.000,00 S/ 5.000,00
revisiones
técnicas
subvencionadas.
Campañas de S/ 2.000,00 S/ 2.000,00 S/ 2.000,00 S/ 2.000,00
difusión de
impacto
ambiental de
servicios Uber
Perú.
Total S/ 7.000,00 S/ 7.000,00 S/ 7.000,00 S/ 7.000,00
Presupuesto RSE 2019 S/ 28.000,00
Elaboración propia
94
CAPITULO IX: PLAN FINANCIERO
Para llevar a cabo las estrategias descritas, el área de Finanzas debe evaluar y
administrar de la mejor manera los recursos a fin de lograr la rentabilidad y liquidez
que la empresa requiere, siempre teniendo en cuenta la creación de valor
9.1. Objetivos financieros
 Alcanzar un margen operativo de mínimo 35%, a partir del segundo año de

implementado UberTourist (2020).
 Coordinar con todas las áreas implicadas para reducir anualmente en 25%
los gastos de operación a partir del segundo año de implementado
UberTourist.
9.2. Análisis de viabilidad financiera de UberTourist en Perú
Con este análisis se busca determinar si la propuesta de UberTourist es viable

financieramente.
Tabla 33. Presupuesto total
Presupuesto total I trimestre II trimestre III trimestre IV trimestre

de planes 2019 2019
funcionales para el 2019 2019
2019 Acciones:
Presupuesto de S/ 101.000.00 S/ S/ 63.000,00 S/ 54.000,00

Marketing 101.000,00
Presupuesto de S/ 20.460,00 S/ 17.460,00 S/ 20.460,00 S/ 17.460,00

Operaciones
Presupuesto de S/ 3.500,00 S/ 5.000,00 S/ 5.000,00 S/ 8.500,00

Recursos Humanos
Presupuesto de RSE S/ 7.000,00 S/ 7.000,00 S/ 7.000,00 S/ 7.000,00
Total S/ 131.960,00 S/ S/ 95.460,00 S/ 86.960,00

130.460,00
Presupuesto 2019 S/ 444.840,00

Elaboración propia
95
De acuerdo con el gráfico previo, la inversión inicial para ejecutar la estrategia
genérica planteada es de S/ 444.840,00.
9.2.1. Proyección de la demanda 2019 (horas de servicios UberTourist)
En el 2017 ingresaron al Perú 4,36 millones de turistas. Como mencionan las

estadísticas alrededor del 40% se queda unos días en Lima y solo el 18% hace
turismo y se hospeda en hoteles de 4 y 5 estrellas. El presente trabajo estará
concentrado solo en este segmento que gasta entre US$ 800 y US$ 1.000 por
semana (313.920 turistas).
 La meta en el primer año es que el 4% del grupo mencionado (12.557

turistas) tome al menos una vez el servicio UberTourist (cuatro horas en
promedio), lo que corresponde a un volumen de 50.228 horas de UberTourist.
 Se calcularán los ingresos en base a la tarifa promedio Uber por hora de S/
45,00 y a los objetivos establecidos en el Plan de Marketing.
9.2.2. Proyección de ventas
Se proyecta a partir del segundo año (2020) un crecimiento de los 3% anuales,

basados en las metas de ventas del plan de Marketing. Todas las transacciones del
servicio UberTourist se pagan a través de tarjeta de crédito Visa, cuya pasarela
obtiene una comisión de 3% por servicio.
Tabla 34. Proyección de ingresos.
Proyección de Total, Ingresos Uber

ingresos Total, facturado (S/ comisión 25%
horas, servicio Uber 45 por hora) del total
2018 50.228 S/ 2.260.260,00 S/ 565.065,00

2019 51.734,84 S/ 2.328.067,80 S/ 582.016,95
2020 53.286,89 S/ 2.397.909,83 S/ 599.477,46
2021 54.885,49 S/ 2.469.847,13 S/ 617.461,78
Elaboración propia
9.2.3. Proyección de gastos administrativos
Se planifica un presupuesto de gastos de Administración de S/ 50.000 fijos los

siguientes tres años.
96
9.2.4. Financiamiento
Se asumirá que la empresa se apalancará con financiamiento del 80% de la

inversión requerida para el primer año de implementación; es decir, tomará una
deuda de S/ 355.872,00, a una TCEA de 9% para pagar en tres años. El capital de
trabajo cubrirá los costos operativos del primer año de funcionamiento. No se
efectúan adquisiciones adicionales.
9.2.5. Estados de ganancias y pérdidas proyectados
Tabla 35. Estados de ganancias y pérdidas proyectados
2018 2019 2020 2021

Ingresos/Ventas 565065 582016.95 599477.46 617461.78
Costo de ventas -16951.95 -17460.51 -17984.32 -18523.85
Utilidad bruta 548113.05 564556.44 581493.14 598937.93
Gastos operativos -296130 -222097.5 -16573.13 -124929.84

Gastos administrativos -50000 -50000 -50000 -50000
Total gastos -346130 -272097.5 -66573.13 -174929.84
EBITDA (utilidad 201983.05 292458.94 514920.01 424008.09
operativa)
Gastos financieros
Intereses -32028.48 -22258.04 -11608.26 0
Utilidad antes de IR 169954.57 270200.9 503311.75 424008.09

Impuesto a la renta 45887.7339 72954.243 135894.173 114482.184
Utilidad Neta 124066.836 197246.657 367417.578 309525.906
Elaboración propia
97
9.2.6. Estructura de capital del negocio
 COK. Se requiere la tasa de descuento más indicada para el capital invertido,
tomando en cuenta el riesgo de esta propuesta a fin de evaluar su viabilidad
financiera. Para esto se tomará como base la rentabilidad histórica (cuatro
años) de un fondo local en soles con mayor participación en renta fija, cuyos
principales emisores son empresas de servicios “Credicorp Capital
Crecimiento VCS en Soles” la cual es 15,45%, por lo que se utilizará un Cok
de 16%.
 WACC. Los proyectos de empresas en marcha se evalúan en base a la tasa
a la cual la empresa se financia como un todo:
a) No se evalúan en base a la estructura de capital (relación D/K) del proyecto
sino al de la empresa.
b) No se evalúa en base a la tasa a la cual aparentemente se financia
específicamente el proyecto.
En este caso para el cálculo del WACC se usará la estructura de capital y la tasa de
financiamiento del proyecto, ya que no se conoce la estructura de capital de la
empresa Uber.
Tabla 36. Estructura de capital de negocio
Fuente Capital cok/kd % WACC
Participación
UBER S/ 88.968,00 16% 20% 3,20%
Crédito S/ 355.872,00 9,00% 80% 7,20%
WACC= 10,40%
Elaboración propia
9.2.7. Criterios para la evaluación financiera
Se toma la tasa WACC calculada a 10,40% para descontar los flujos del proyecto
para evaluar el desempeño financiero de la estrategia propuesta. Aplicando el
análisis del VPN (valor presente neto) y la TIR, se obtiene:
98
Tabla 37. Evaluación financiera
Flujo de caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
2018 2019 2020 2021 2022
INGRESOS
Total ingresos 565065 582016.95 599477.46 617461.78
EGRESOS
Costos directos/ventas -16951.95 -17460.51 -17984.32 -18523.85
Gastos de operación, -346130 -272097.5 -216573.13 -174929.84
administración y generales
Impuesto a la renta -54535.42 -78963.91 -98528.4 -114482.18
Inversión
Inversión inicial -444840
FC ECONÓMICO -444840 147447.63 213495.03 266391.61 309525.91
TIRE 33%
VANE S/ 270,222.97
FINANCIAMIENTO NETO
Deuda 355872
Amortización -108560.45 -118330.89 -128980.67 0
Intereses -32028.48 -22258.04 -11608.26 0
Escudo Fiscal 8647.69 6009.67 3134.23 0
FC FINANCIERO -88968 15506.39 78915.77 128936.91 309525.91
TIRF 77%
VANF S/ 294,011.65
Elaboración propia
En ambos casos se cumple el criterio de aceptación financiera: VAN > 0 y TIR > WACC (10,40%), es decir la propuesta
debería ser aceptada, porque genera valor adicional para los accionistas y/o inversionistas.
99
9.3. Conclusiones
 En este capítulo se comprueba la viabilidad financiera de la estrategia

propuesta en base al nuevo servicio de UberTourist, ya que se cumple el
criterio de aceptación de VAN>0 y TIR>WACC. Por lo tanto, la propuesta
debería ser aceptada porque genera valor adicional para los inversionistas.
 Para el cálculo del WACC se utilizó la estructura de capital y tasa de
financiamiento del proyecto, ya que no se conoce la estructura de capital de
la empresa Uber
100
CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1. Conclusiones
• Tomando en cuenta que el turismo representa un mercado atractivo, que está

creciendo en los últimos años, de implementar como una de las estrategias el
servicio de “UberTourist” generaría valor para los accionistas.
• Uber como corporación, segmenta el mercado a manera de identificar formas
distintas (creativas) de satisfacer necesidades-deseos de los consumidores
(actuales-potenciales) en los nichos más atractivos. Es claro que los usuarios
de Uber valoran más los beneficios no monetarios tales como escoger el tipo
de vehículo, visualizar un tarifario establecido, alternativas de medios de
pago, rapidez durante la solicitud, calidad de servicio, seguridad durante el
viaje, etcétera.
• En un mercado con clientes mejor informados aumentan los riesgos de
migración de un servicio a otro, la lealtad de los usuarios es una consecuencia
de la percepción que tiene el cliente frente al servicio que se le brinda. Uber
posee debilidades no solo relacionadas a su imagen y reputación, sino
principalmente por encontrarse dentro de un modelo de negocio altamente
imitable, las mismas que deben ser mitigadas con la implementación de las
estrategias recomendadas.
• Uber mantiene su estrategia competitiva de enfoque basado en diferenciación
y se recomienda que siga creciendo en el país a través de estrategias
intensivas como las de desarrollo de producto y penetración de mercados.
• Uber debe utilizar sus fortalezas de posicionamiento, capacidad de
adaptación rápida y constante innovación para aprovechar las oportunidades
identificadas en Lima y otras ciudades del Perú.
101
10.2. Recomendaciones
• Uber debe seguir trabajando en el desarrollo de su cultura interna y valores,

de tal modo que sea transmitida en todos los países donde opera.
• Uber debe considerar en paralelo estrategias que cubran las necesidades de
seguridad relacionadas al servicio, ya que es una de las principales variables
que toman en cuenta los usuarios al momento de elegir.
• Generar alianzas estratégicas con empresas privadas, en especial de
telecomunicaciones, que le brindarán posición competitiva y una mejor oferta
de valor.
• Como parte de su servicio, debe prestar especial cuidado en el uso y calidad
de respuesta brindada a través de sus redes sociales, ya que es el principal
canal de comunicación para sus usuarios.
• Las entidades reguladoras en Perú aun no determinan formalmente que el
modelo de negocio de transporte a través de aplicaciones es distinto al de las
empresas de taxi por lo que Uber debe promover el dialogo con las
autoridades para que la legislación peruana sea modificada, con el fin de
mitigar los problemas a los que se ven expuestos los socios conductores con
las entidades reguladoras.
• Fortalecer y continuar sus actividades de innovación y responsabilidad social.
102
BIBLIOGRAFIA
 Delgado, J. (2018)” Plan Estratégico UBER 2017”. Lima, Perú.

 Nazario M. (2018) “Plan estratégico para UBER en el período 2017-2019”.
Lima, Perú.
 Manrique, W. (2018) “Caso UBER Perú 2017-2021”. Lima, Perú.
 Arianas, C. (2019) “Plan estratégico de la empresa Uber 2019-2023”. Lima,
Perú.
 Arbaiza, L. (2013) “Como Elaborar un Plan de Negocios”. Lima, Perú.
 Kotler, P., y Keller, K. (2012). Dirección de Marketing. Decimocuarta edición.
México: Pearson Educación.
103

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2.1.2. Entorno económico

El reporte de indicadores económicos del Fondo Monetario Internacional [FMI]

Estados Unidos mantiene un nivel de crecimiento constante después de la crisis de

Esto ha afectado el resultado del grupo de los países de economías emergentes y

Economías avanzadas 1,1 1,8 2,0 2,2 1,9

Estados Unidos 1,5 2,4 2,6 2,8 2,0

Zona del euro -0,3 0,9 1,5 1,6 1,6

Japón 1,6 -0,1 0,6 1,0 0,7

Otras economías avanzadas 2,1 2,8 2,2 2,4 2,6

Economías de mercados emergentes y en 5,0 4,6 4,0 4,5 5,3

América Latina y el Caribe 2,9 1,3 -0,3 0,8 2,8

Comunidad de Estados independientes 2,2 1,0 -2,7 0,5 2,5

Economías emergentes y en desarrollo de 7,0 6,8 6,5 6,4 6,5

Economías emergentes y en desarrollo de 2,9 2,8 3,0 3,0 3,4

Economías avanzadas 1,4 1,4 0,3 1,2 2,1

Estados Unidos 1,5 1,6 0,1 1,1 2,4

Zona del euro 1,3 0,4 0,0 1,0 1,7

Japón 0.4 2,7 0,7 0,4 1,5

Otras economías avanzadas 1,7 1,5 0,6 1,6 2,2

Economías de mercados emergentes y en 5,8 5,1 5,6 5,1 4,5

América Latina y el Caribe 6,7 7,9 11,2 10,7 8,0

Comunidad de Estados independientes 6,4 8,1 15,9 8,9 4,8

Economías emergentes y en desarrollo de 4,8 3,5 3,0 3,2 3,7

Economías emergentes y en desarrollo de 4,3 3,8 2,9 3,5 4,2

LIBOR real a seis meses -1,1 -1,1 -0,6 -0,3 1,2

Respecto de la inflación, esta ha disminuido en las economías avanzadas como

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2.1.3. Entorno social

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