UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

Curso: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Tarea académica 2

Análisis de la influencia de los factores externos y el direccionamiento estratégico

Caso: La Alianza Summa (Avianca – Sam - Aces)

Integrantes:

Bahamonde Blas, Heraldo

Berrospi Sánchez, Fabiola Silvana
Ganoza Condori, Milagros
Paccara Condori, Emperatriz
Piscoya Quevedo, Roxana
Román Bonilla, Richard

Docente

Ricardo Zubiaga Martel

Año

2019
 Introducción

El presente trabajo forma parte de la unidad de aprendizaje 3 del curso de diagnóstico

organizacional que tiene como logro identificar cuáles son los factores internos y
externos que operan en el contexto que afectan el comportamiento de una organización,
mediante la realización del caso de la Alianza Summa.

En el análisis de una organización usualmente se enfatiza en investigar a fondo las

áreas, procesos, directrices internas de la empresa; pasando por alto que para lograr
una evaluación integral se debe de considerar analizar los factores internos y externos
a fin de direccionar la organización en base a su Core estratégico.

Para ello aplicaremos diversas técnicas para poder realizar un adecuado análisis del
entorno. Comencemos por definir que es un entorno, el conjunto de personas
organizaciones, objetos o elementos de cualquier naturaleza que, siendo exteriores a la
empresa, tengan alguna significación para ella. Esto quiere decir que el entorno es todo
lo que esta a nuestro alrededor que quizás no podamos manejar pero que si podemos
predecir.

El análisis PESTEL o técnica PESTEL sirve para describir el entorno en el que se

desenvolverá nuestro negocio. Esta técnica consiste en describir el entorno externo a
través de factores políticos, económicos, socio – culturales, tecnológicos, ecológicos y
legales. Si conseguimos describir el entorno actual y futuro en base a estas variables,
estaremos realizando un ejercicio de reflexión que nos puede dar algunas pistas
interesante sobre cómo se comportará el mercado en un futuro cercano.

Las 5 fuerzas de Porter nos hablan de cómo usar la estrategia competitiva y además
determinan la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las 5
fuerzas son las siguientes: La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores, El
poder de la negociación de los diferentes proveedores, Tener la capacidad para
negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo van a consumir una sola
vez, Amenaza de ingresos por productos secundarios y La rivalidad entre los
competidores. El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se
pueda conseguir un mejor análisis de las organizaciones en todos los sentidos. Se
pueden diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter
para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas oportunidades.
 Análisis del caso

1) ¿Qué hicieron Posada y las directivas de la alianza Summa?

Juan Emilio Posada presidente de Alianza Summa ante la crisis que encontraba
la organización determinaron lo siguiente:

 Propusieron mantener una participación el mercado nacional de 61.4% y en

el ámbito internacional de 50%.
 Rediseñaron de rutas, reducción y simplificación de la flota de aviones.
 Renegociaron contratos mayores y ajustes generales a la organización
 Devolvieron los aviones Airbus 320
 Liquidaron la organización por desequilibrio financiero entre las aerolíneas.
 Presentaron un informe llamado “La alianza summa: evolución y nuevas
decisiones” dirigido a sustentar y argumentar las razones de la liquidación
de la compañía.
- El flujo de caja de Avianca llegó en julio de 2003 a los 18, 9 millones de
dólares, el de Aces registró -25,4 millones de dólares.
- Las 10 frecuencias de la flota Airbus de ACES generaban pérdidas por
4,5 millones de dólares al año y por eso, la compañía debió devolver tres
aviones para lograr mantener las rutas rentables.
- El número de pasajeros transportados en vuelos nacionales creció 2,3
por ciento. Pero este repunte no benefició mucho a Alianza Summa. Por
que no lo beneficio ya que a pesar de tener el 61.25% de participación
en el mercado cada vez su porcentaje bajaba mas siendo el principal
beneficiado su competidor Aero república.
- Con los vuelos internacionales, otra fue la situación. En el 2002 el
número de pasajeros en vuelos internacionales cayó 5, 5 por ciento.
Sumado a ello el alza del petróleo por los conflictos de oriente y los
atentados terroristas que terminaron por sella la liquidación de la alianza.
2) ¿Qué harán en el futuro?

3) ¿Usted que habría hecho?

En base las medidas que se tomaron para la formación de Alianza Summa y los
resultados observados, se plantearon nuevas propuestas de acción en
diferentes puntos:

Proyección de mercado:

Contexto:

Se debe realizar un análisis del ambiente en el que se va a desenvolver a

empresa, haciendo una investigación de la coyuntura del país y el mundo,
proyectando como estos podrían afectar el mercado a corto, mediano y largo
plazo:

- Se debió prever las consecuencias de la guerra que acontecía en esa época

entre EEUU e Irak a causa de los atentados terroristas del 11 de septiembre
del 2001, un año antes de la formación de Alianza Summa, planteando
contingencias para los posibles problemas que surjan.
- La devaluación del 25% fue otro factor que se debió de tener en cuenta, ya
que esto podría afectar la economía de la población y por ende la demanda
de los servicios que prestaba la empresa.

Proveedores:

Considerando haber estudiado los acontecimientos previos y en el año en que

se realizó la integración de Avianca y Aces para formar la Alianza Summa, se
hubiera previsto la proyección de ventas de la organización y, se hubiera
tomado en cuenta lo siguiente:

 Negociar la prima del seguro antiterrorista; y aprovechar que se mantenía

un seguro vigente impulsar en sus estrategias de ventas, promocionando a
la empresa como segura e interesada en su bienestar.
 Evaluar las rutas con menor demanda y, de acuerdo con ello ir disminuyendo
paulatinamente la flota de aviones con menor capacidad minorando los
pasivos de la Alianza.
 Tomando en cuenta el punto anterior los gastos en la inversión en el
combustible también disminuiría y les hubiera permitido no tener tantas
pérdidas económicas.

Clientes:

Clima y cultura en la integración de alianza:

Cultura:

Clima:

La situación financiera en la que se encontraba Avianca desde un inicio no era

muy favorable a diferencia de Aces, y a pesar de encontrarse en la misma
coyuntura falto realizar un buen análisis situacional de la organizacional de la
Alianza. Para tal efecto, se hubiera realizado una investigación de los factores
internos y externos que afectarían a la nueva organización; porque si bien
independientemente cada una tenía un análisis de sus compañías no se replicó
en la nueva organización. De esta manera no solo hubieran evitado la disolución
y liquidación de la empresa; si no hubieran trabajado en la fusión de las culturas
para llegar a una estandarización consensuada, también se hubiera realizado un
mejor manejo financiero, no se hubiera sobreestimado el mercado y se hubiera
previsto las respuestas de la competencia directa como Aero República y el
comportamiento de los compradores.
4) Realice un análisis sobre la influencia de los factores externos y el
direccionamiento estratégico que se presentó en el caso.

4.1 Las 5 fuerzas de Porter

Análisis de los factores externos

1. El poder de negociación de los proveedores:

 Las pérdidas financieras de la Alianza Summa no permitían pagar el

arredramiento de los aviones, insumo principal para mantener activas sus
operaciones. La flota de aviones de la alianza se disminuyó
drásticamente de 53 a 37 aviones.
 Los costos de los seguros contra el terrorismo se elevaron
exorbitantemente luego del atentado de las terroristas de las Torres
Gemelas del World Trade Center en los Estados Unidos.
 Dentro de las consecuencias del estallido de la Guerra contra Irak se
elevaron los precios del petróleo y por ende también lo de sus derivados
como la gasolina, combustible fundamental para el funcionamiento de los
aviones.

2. Nuevos competidores entrantes:

 La superintendencia de industria y comercio da gran relevancia a las

leyes antimonopolio que regulan la competencia en el mercado, la estaría
considerando la “Política de cielos abiertos” la que daría la facilidad a
otras aerolíneas extranjeras ingresen a prestar servicio de trasporte
aéreo de pasajeros.

3. El poder de negociación de los clientes:

 Los acontecimientos ocurridos en los atentados terroristas del 11 de

setiembre altero el dinamismo del mercado mundial lo que afectó
negativamente la demanda del transporte aéreo por parte de los
consumidores.
  Aero República se repotencia y propone como una opción adicional a las
existentes enfatizando en su modernidad y cobertura.

4. Servicios sustitutos:

 Aquí se puede ver como punto a favor la dificultad de igualar la eficacia

de los aviones con respecto a la rapidez de llegada a diferentes destinos,
por lo cual un producto sustituto es difícil de encontrar siempre y cuando
no haya factores externos que influyan en la decisión del cliente, en este
caso el tema de seguridad por los acontecimientos terroristas ocurridos.
 Probablemente, las aerolíneas comerciales vigentes al no cubrir
inmediatamente la demanda de sus pasajeros y no garantizar seguridad
optaron por viajar en transporte terrestre o marítima especialmente su
traslado a las regiones del interior de Colombia; teniendo un tiempo de
llegada más amplio, pero compitiendo en el mercado debido a su menor
precio y percepción de seguridad.

5. Intensidad de la rivalidad:

 Aero República y Aires directos rivales de la Alianza Summa

aprovecharon a cubrir las frecuencias de vuelos y rutas que dejaron de
brindar por la coyuntura de la alianza.
 Aero República ahora Copa Airlines invirtió en nueva flota de aviones
moderas y con mayor capacidad de transporte de pasajeros, los cuales
comenzaron a atraer más clientes, ocasionando la disminución de
pasajeros para la alianza.

Direccionamiento estratégico

La planeación estratégica de las aerolíneas comerciales Avianca (Sam) y Aces fue el

fusionar a ambas organizaciones; a pesar de “rivalidad en el mercado”, en la Alianza
Summa debido a que veían expuestos a una coyuntura mundial desfavorable que
repercutía en una fragilidad económica, y que adicionalmente a ello, se presentaban
nuevas políticas por el gobierno que invitaban a nuevos competidores en el mercado
aéreo. La Alianza Summa como planeación estratégica se constituyó con el fin de
garantizar y fortalecer su participación y vigencia de las aerolíneas (ahora unidas) en el
mercado comercial aéreo ofreciendo el mayor número de frecuencias y destinos a sus
pasajeros a nivel nacional e internacional.
 Conclusiones

 Toda organización debería de realizar una evaluación periódica de los factores

internos y externos a fin de tomar medidas preventivas o correctivas dentro de
un plan estratégico que busque garantizar su permanencia en el mercado.
 Uno de los puntos que no consideran las organizaciones es la evaluación de los
productos sustitutos y la entrada de potenciales competidores al mercado
pudiéndose convertir en puntos débiles para mantenerse vigentes. Análisis
vigentes como los de Michael Porter ayudarían eficazmente a detectar estas
posibles amenazas de la organización.
 La alianza Summa tuvo una gran oportunidad en el mercado de las aerolíneas
que no supo aprovechar porque no tuvo la capacidad de trabajar en conjunto y
generar una nueva cultura y marca como empresa.
 La falta de marketing e innovación fueron factores que al final le pasaron factura
ya que, aunque siendo líderes del mercado comercial no tuvieron el crecimiento
deseado y no aprovecharon la preferencia del público para crecer como ellos lo
habían predicho.
 No tuvieron una adecuada proyección sobre los factores que podrían afectar la
alianza a raíz de los problemas con la moneda colombiana y los atentados del
11 de septiembre, lo cual dio como consecuencia una mala gestión para
sobreponerse a los diferentes acontecimientos con los proveedores y los
clientes.
 La oferta y demanda que existe en el mercado donde se desenvuelve una
empresa puede variar de un momento a otro por diferentes motivos, como son
factores externos o el surgimiento de empresas competitivas, dando paso a
medidas de reestructuración las cuales podrían no siempre ser las correctas.