Ana Karol Flores Mendoza

Capítulo 7. ​Modelo de Ayuda y Habilidades Avanzadas de la Comunicación

Ayudar a los clientes a identificar y clarificar situaciones problemáticas y oportunidades no

utilizadas
Los clientes buscan a los consejeros porque necesitan ayuda en el efectivo manejo de sus
vidas. En el nivel 1 se muestran tres maneras en las que los consejeros pueden ayudar a
los clientes a entenderse a sí mismos. Estos principios no se limitan al nivel, sino que
abarcan procesos y habilidades que pueden ser usadas en todos los niveles.

1. Ayudar a los clientes a contar sus historias en términos de sus situaciones problemáticas
y oportunidades no utilizadas.
2. Ayudar a los clientes a ir más allá de los puntos ciegos y desarrollar nuevas perspectivas
de sus problemas.
3. Ayudar a los clientes a descubrir y trabajar en problemas que hagan una diferencia en
sus vidas.

Evaluación
El nivel 1 en el proceso de Ayuda puede ser visto como la etapa de evaluación en la que se
encuentra o aprende qué es lo que está mal, cuáles recursos no están siendo usados y
cuáles oportunidades se han mal usado. La evaluación contribuye grandemente al
aprendizaje, la evaluación centrada en el cliente es la habilidad de entender al cliente e
identificar qué está pasando con la persona. El evaluar es otra forma de preguntar "¿qué es
lo que realmente está pasando?". Se debe estar abierto a cualquier tipo de información que
pueda ayudar al consejero a ayudar al cliente. La importancia de ayudar a los clientes a
contar sus historias no debe ser subestimada. Como menciona Pennebaker (1995), la
terapia permite a los individuos trasladar sus experiencias a palabras.

Desde el punto de vista de la gestión de problemas y el desarrollo de oportunidades, la

autorrevelación del cliente tiene dos beneficios. Primero, puede y a menudo tiene un efecto
catártico. En segundo lugar, la autorrevelación proporciona la esencia de la resolución de
problemas. Podemos enumerar algunos principios generales relacionados con la narración
de historias:

1. Claridad. Ayudar a los clientes a explicar sus situaciones problemáticas y oportunidades

no explotadas con el tipo de detalle concreto que les permite hacer algo al respecto.
2. Construir una relación. Ayudar a los clientes a contar sus historias de tal manera que la
relación de ayuda se desarrolle y fortalezca. Esto significa traducir los valores de respeto,
autenticidad y empoderamiento en asistencia, escucha, comprensión, énfasis y sondeo.
3. Acción. Desde el principio, ayudar a los clientes a comenzar a actuar según lo que
aprenden. Los clientes no necesitan "grandes planes" antes de poder actuar en su propio
nombre.

Aprender a Trabajar con todos los estilos de Storytelling

Existen diferencias tanto individuales como culturales en la disposición de los clientes a
hablar sobre sí mismos. Ambos afectan la narración de historias. Algunos clientes son muy
verbales y están bastante dispuestos a contar casi todo en la primera sesión.

Ayudar al cliente a aclarar cuestiones clave

Aclarar significa discutir situaciones problemáticas y oportunidades no utilizadas en términos
de experiencias específicas, comportamientos específicos y sentimientos específicos. La
vaguedad y la ambigüedad no llevan a ninguna parte, depende del consejero ayudar al
cliente a avanzar hacia la claridad.

Evaluar la gravedad de los problemas de los clientes

Los clientes acuden a ayudantes con problemas de grado de gravedad. Objetivamente, los
problemas van de lo intrascendente a lo que amenaza la vida. Subjetivamente, incluso un
problema relativamente intrascendente puede ser experimentado como grave por un cliente.
Si un cliente piensa que un problema es crítico, aunque para los estándares objetivos el
problema no parece ser tan malo, entonces para él o ella es crítico. En tal caso, la tendencia
del cliente a "catastrofarse", a juzgar que una situación problemática es más grave de lo que
realmente es, se convierte en una parte importante de la situación problemática.

Ayudar a los clientes a hablar productivamente sobre el pasado

Intentar conectar patrones de comportamiento complicados actuales con eventos
complicados pasados ​es un ejercicio de frustración. Pedirle a los clientes que presenten
conexiones casuales entre el comportamiento improductivo actual y los eventos pasados
​podría ser un ejercicio inútil porque tales conexiones casuales siguen siendo hipotéticas,
porque comprender las causas pasadas hace poco para cambiar el comportamiento
presente, porque hablar sobre el pasado a menudo se centra principalmente en lo que
sucedió a los clientes en lugar de lo que hicieron sobre lo que les sucedió.

Mientras los clientes cuentan sus historias, busque recursos

Los consejeros incompetentes se concentran en los déficits de los clientes. Los ayudantes
expertos, mientras escuchan y observan a los clientes, no se ciegan a los déficits, pero son
rápidos para detectar los recursos de los clientes, ya sean usados, no utilizados o incluso
maltratados. Estos recursos pueden convertirse en los bloques de construcción para el
futuro.

Ayudar a los clientes a detectar y desarrollar oportunidades no utilizadas

Muchos clientes, además de tener problemas de vida más o menos graves, también serán
víctimas crónicas de la psicopatología autoinfligida de la media. Es más probable que los
clientes hablen sobre situaciones problemáticas que sobre oportunidades no utilizadas. Sin
embargo, la otra cara de casi todos los problemas es una oportunidad.

Los consejeros agregan valor al ayudar a sus clientes a ser proactivos. Ayudar con
demasiada frecuencia se convierte en un proceso de hablar demasiado y de muy poca
acción. Cada paso del proceso de ayuda debe llevarse a cabo de tal manera que se
convierta en un estímulo para la gestión de problemas y la acción de desarrollo de
oportunidades.
Para algunos clientes, el solo hecho de que se acerquen a alguien en busca de ayuda
puede ser suficiente para ayudarlos a comenzar a reunir los recursos necesarios para
manejar sus situaciones problemáticas de manera más efectiva. Algunos clientes acuden a
ayudantes porque están incapacitados, en mayor o menor grado, por sentimientos y
emociones. Algunos de ellos parecen estar "curados" simplemente contando su historia.

Capítulo 8. Clientes reacios y resistentes

Las resistencias son el empuje de los consumidores al sentir que están siendo
coaccionados. Se puede esperar que los clientes que crean que sus creencias, valores y
normas culturales son o serán violadas por el consejero, se resistirán.

Errores sobre el cambio

Ambigüedad que sienten los clientes cuando saben que mejorar sus vidas va a exigir un
precio y no están seguros si desean pagarlo.

Los clientes ejercen resistencia de muchas maneras que usualmente son encubiertas. Es
difícil modificar su comportamiento y que asuman la responsabilidad de sus actos. Tienden
a culpar a otros a los entornos y sociedad por sus problemas y jugar con los consejeros. La
renuencia se divide en grados, los clientes vienen "blindados" contra el cambio en mayor o
menor grado.

Raíces de la renuencia:
● Miedo a la intensidad
● Falta de confianza
● Miedo a desorganizar
● Vergüenza
● Miedo al cambio

La renuencia es pasiva y la resistencia activa. Resistirse a recibir ayuda es una cuestión de

grado. Los clientes involuntarios (clientes "obligatorios") suelen ser resistentes. El consejero
puede esperar encontrar una gran proporción de dichos clientes en entornos donde los
clientes se ven obligados a ver a un consejero. Ejemplos de estos clientes:

● No ven razón para ir al consejero en primer lugar.

● Se ofenden por referencias de terceros (padres, maestros, agencias) y cuyo
resentimiento se transfiere al consejero.
Quienes viven en entornos médicos a los que se les pide que participen en
asesoramiento.
● Los que se sienten incómodos al participar, que no saben cómo ser buenos clientes.
● Los que son rebeldes.
● Los que ven las metas del consejero o del sistema de ayuda como diferentes a las
suyas.
Los que han desarrollado actitudes negativas sobre ayudar.
 ● Los que creen que acudir a un ayudante es lo mismo que admirar la debilidad, el
fracaso y la insuficiencia.
● Los que sienten que el asesoramiento es algo que se les está haciendo a ellos. Ellos
sienten que no se respetarían sus derechos.
Los que sienten que no han sido invitados por consejeros para participar en las
decisiones que afectarán sus vidas.
● Los que que sienten la necesidad de poder personal y lo encuentran resistiéndose a
una figura de poder.
A los que no les agradan sus consejeros pero no discuten con ellos sus aversiones.
Los que difieren de sus consejeros sobre el grado de cambio necesario.

Principios para gestionar

Evitar respuestas inútiles a la renuencia y la resistencia.
Los consejeros, especialmente los principiantes que no son conscientes de la
omnipresencia de la renuencia y la resistencia, a menudo se desconciertan cuando las
encuentran.

Aceptan su culpa e intentan aplacar al cliente: se vuelven impacientes y hostiles y

manifiestan estos sentimientos ya sea verbalmente o no verbalmente.Bajan sus
expectativas de sí mismos y continúan con el proceso de ayuda, pero de manera poco
entusiasta, también de lo que se puede lograr mediante el asesoramiento.Intentan ser más
cálidos y más receptivos, esperando ganar al cliente. Culpan al cliente y terminan en una
lucha de poder. Se deja abusar por los clientes Entregan la dirección del proceso de ayuda
al cliente. Se dan por vencidos y terminan el asesoramiento.

Cuando los consejeros involucran a clientes "difíciles", experimentan estrés, y algunos se

rinden ante enfoques de "lucha o luchas" autodestructivos para manejarlo. La raíz de este
estrés no es solo el comportamiento de los clientes sino también se genera debido a las
actitudes del consejero sobre el proceso de ayuda.

● Todos los pacientes deben ser referidos por sí mismos y estar adecuadamente
comprometidos con el cambio antes de aparecer en mi puerta.
● Cada cliente debe gustarme y confiar en mí.
● “Soy un consultor y no un influyente social; no debería ser necesario hacer
demandas a los pacientes o incluso ayudarlos a hacerse demandas sobre ellos
mismos.”
● Todo cliente que no quiera, no puede ser ayudado.
● Ningún cliente no dispuesto puede ser ayudado.
● Yo solo soy responsable de lo que le sucede a este cliente.
● "Tengo que triunfar completamente con cada cliente.”
Principios para desarrollar enfoques productivos para lidiar con la renuencia y la resistencia

1. Ver cierta resistencia y renuencia como normal.

2. Aceptar y trabajar con la resistencia y renuencia del cliente.
3. Evitar la moralización.

Capítulo 9. La naturaleza del desafío: ayudar a los clientes a desafiarse a sí mismos

“Invita a los pacientes a desarrollar sus propios cambios para cambiar las formas de pensar
y actuar que los mantienen atascados en situaciones problemáticas y les impiden identificar
y desarrollar oportunidades.” Los consejeros escuchan las historias y observan cómo se
desarrollan los patrones de comportamiento disfuncionales durante la presunción. Los
consejeros se "desenganchan" en el nivel I cuando usan sondeos y desafíos para llegar a la
historia oculta detrás de la historia.

​ ay tres áreas generales del comportamiento humano que a menudo

Objetivos del desafío: H
deben ser desafiadas las cuales son puntos ciegos, es decir, formas autolimitantes de
pensar y actuar que los clientes no pueden ver o no quieren para ver: mentalidades y
perspectivas disfuncionales, mentes y perspectivas disfuncionales, acciones internas
autolimitantes y acciones externas problemáticas

Ayudar a los clientes a desarrollar nuevas perspectivas

Las nuevas perspectivas, pueden interponerse en el camino de la acción en lugar de allanar
el camino. La búsqueda de una visión lejana puede convertirse fácilmente en una meta en
sí mismo.

Ayudar a los Clientes a desafiar y cambiar el comportamiento interno

Comportamiento, charla con uno mismo y creencias autolimitantes.

Ayuda a los clientes a desafiar y cambiar el comportamiento externo

Ayudar a los clientes a identificar los puntos ciegos autolimitados explorando perspectivas
cognitivas, comportamiento disfuncional y una vida que limita la vida! El comportamiento
también puede ser una búsqueda de recursos.

Respuestas a la sombra del desafío

1. Desacreditar a los retadores
2. Persuadir a los retadores a cambiar sus puntos de vista
3. Devaluar el problema
4. Buscar apoyo en otro lugar para los puntos de vista cuestionados
5. Cooperar en la sesión de ayuda, pero luego no haga nada al respecto