SECCIÓN 1

Sobre los arquetipos de sistemas

¿Qué es un arquetipo de sistemas?

Sin tener que trepar los frijoles o empujar a nadie al horno, los niños aprenden lecciones de
cuentos de hadas sobre cómo esconderse de poderosos y crueles seres, construyen viviendas
sólidas y son respetuosos con las personas mayores. Literario los temas también nos muestran
el viaje del héroe, las pruebas del trabajo duro, los resultados de amor fiel y pasión
equivocada, y el tedio de una vida materialista. En estos ejemplos de la literatura, el término
arquetipo significa un carácter genérico, símbolo o argumento recurrente. En el pensamiento
sistémico, este término tiene un significado muy similar. Se refiere a recurrente, genérico
sistémico estructuras que se encuentran en muchos tipos de organizaciones, en muchas
circunstancias, y a diferentes niveles o escalas, desde personal interno dinámica de las
relaciones internacionales globales.

Capturado en las historias, estructuras y comportamiento a lo largo del tiempo los arquetipos
son enseñanzas similares sobre competencia, adicción, peligros de soluciones rápidas y la
caída del volador alto. Y como hacemos con historias y cuentos de hadas, podemos usar los
arquetipos para explorar problemas genéricos y perfeccionar nuestra conciencia de los dramas
organizacionales que se desarrollan a nuestro alrededor. Incluso podemos usar arquetipos
para agudizar nuestra capacidad de anticipar dificultades, comunicarnos sobre ellos con
nuestros colegas y encontrar formas de abordarlos juntos.

Los arquetipos de sistemas, como grupo, constituyen uno de los 10 actuales categorías de
herramientas del pensamiento sistémico. (Ver Apéndice B para una lista completa de estas
herramientas.) Cada arquetipo presenta una historia con un distintivo tema, un patrón
particular de comportamiento a lo largo del tiempo que se puede graficar, y una estructura
sistémica única que se puede representar en un diagrama de bucle causal.

El valor de los arquetipos es que podemos estudiarlos aparte de un historia, problema o

situación organizacional y quita genérico, aprendizajes transferibles que luego podemos aplicar
a muchas situaciones en nuestras vidas propias.

¿De dónde vinieron los arquetipos?

En las décadas de 1960 y 1970, Jay Forrester, Dennis Meadows, Donella Meadows, y otros
pioneros del pensamiento sistémico observaron varios recurrentes estructuras sistémicas En la
década de 1980, Michael Goodman, Charles Kiefer, Jenny Kemeny y Peter Senge se basaron en
ese trabajo, en parte con la ayuda de notas desarrolladas por John Sterman, mediante la
descripción, diagramación y catalogando estas estructuras sistémicas genéricas como plantillas
de sistemas. Cuando Peter Senge, autor de La quinta disciplina: el arte y la práctica de la
organización de aprendizaje, se refirió a esas estructuras como arquetipos de sistemas. Desde
entonces, la noción de arquetipos de sistemas se ha popularizado bastante, y los practicantes
de sistemas de pensamiento han seguido enseñando, aplicando, y escribir sobre estas
estructuras genéricas recurrentes, así como investigar y probar el potencial de identificar
nuevos.
 UNA REVISIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE LAZO CAUSAL
Los diagramas de bucle causal (CLD) son
representaciones gráficas de nuestra
comprensión de las estructuras sistémicas.
Son valiosos porque revelan nuestro
pensamiento sobre cómo se construye el
sistema y cómo funciona se comporta
Cuando compartimos nuestros CLD con
otros, estos diagramas se vuelven
especialmente útiles porque nos ayudan a
entender el pensamiento del otro sobre
cómo funciona el sistema en cuestión.
Anatomía de una EPC
Las CLD consisten en uno o más bucles de
retroalimentación que son ya sea procesos
de refuerzo o equilibrio. Cada bucle contiene podríamos comenzar pensando en disminuir
nombres de variables que representan
componentes del sistema que cambia con el el estrés laboral, también lo hace el uso de
tiempo, causa-efecto relaciones entre las
variables y retrasos (Ver Figura 1.1, "Un
diagrama de bucle causal simple").
En la Figura 1.1, el sistema se representa
como uno Bucle de retroalimentación. Las
dos variables que componen este sistema
son "Nivel de estrés laboral" y "Uso de
afrontamiento Estrategias ". La" s "y la" o
"designan cómo cada La variable afecta a la
otra. La "s" significa cambio en la misma
dirección "O" significa cambio en el opuesto
dirección. Para "leer" este diagrama,
diríamos, "Como el nivel de estrés laboral
aumenta, al igual que el uso de estrategias
de afrontamiento. A medida que aumenta el
uso de estrategias de afrontamiento, el nivel
del estrés laboral disminuye, después de un
retraso. ”Tenemos en cuenta que También
el estrés laboral : “A medida que disminuye
estrategias de afrontamiento. Como el uso
de estrategias de afrontamiento disminuye,
el estrés laboral podría aumentar
nuevamente finalmente."
Procesos de equilibrio y refuerzo
Los procesos de refuerzo y equilibrio son
como bloques de construcción para todos
los sistemas de los que somos parte y que
vemos a nuestro alrededor. La "B" en el
centro de la Figura 1.1 significa que este
ciclo de retroalimentación particular
representa un proceso de equilibrio. Un
proceso de equilibrio intenta llevar el
comportamiento del sistema al estado
deseado y mantenerlo allí, tanto como un
termostato regula el temperatura en tu casa.
Estos bucles actúan como estabilizadores.
dentro de un sistema general. En la figura
1.1, el nivel de estrés laboral podría
aumentar y disminuir algo con el tiempo,
pero a la larga sería permanecer más o
menos igual, alrededor de alguna implícita o

¿CÓMO PUEDES USAR LOS ARQUETÍPES?

Cuando intenta examinar un problema, un problema o una situación de manera sistémica, Las
numerosas herramientas del pensamiento sistémico pueden ayudarlo en su investigación. Los
arquetipos de sistemas, como una clase de herramientas de pensamiento de sistemas, puede
abrir una dimensión completamente nueva de tu aprendizaje. Porque cada arquetipo viene
con su propia historia (o teoría causal), patrón de comportamiento en el tiempo, y la
estructura sistémica representada en un diagrama de bucle causal (como plantillas), puede
conectarse a él y aplicar sus aprendizajes desde cualquiera de esos puntos de entrada
(consulte “Revisión de diagramas de bucle causal”). Mientras trabajas sobre un problema:
repasar la historia, identificar variables clave, dibujar diagramas de bucles causales: de repente
puede encontrar algo sobre la historia resuena con uno o más de los arquetipos, dándote una
nueva clave para desbloquear parte o la totalidad de su problema. En otros momentos, puedes
terminar de Graficar el comportamiento a lo largo del tiempo de las variables clave y observar
un patrón eso parece coincidir con un patrón de comportamiento asociado con uno de los
arquetipos.

Se abre una rica veta de preguntas, teorías y posibilidades para tu investigación O bien, puede
estar mirando un diagrama de bucle causal dibujado por un colega y nota una combinación
particular de bucles que le recuerda la estructura central de un cierto arquetipo, y eso incita
hacer una pregunta que aún no se le haya ocurrido a ninguno de ustedes. Al principio,
probablemente encontrará su propia forma de aplicar su comprensión de los arquetipos del
sistema, mediante el uso de temas de historias, estructura, pares de comportamiento o
diagramas de bucle causal genéricos. Eventualmente puedes usar los tres aspectos de los
arquetipos para ampliar tu perspectiva de lo sistémico problemas, generar preguntas
adicionales o inesperadas, aviso cuando experimente una o más de estas dinámicas
recurrentes, y anticipar posibles resultados futuros de acciones y eventos actuales.

meta explícita (ver Figura 1.2, “Un proceso
de equilibrio A través del tiempo"). Los
procesos de equilibrio también pueden
conducir a oscilaciones dramáticas, como
desviaciones extremas en una dirección
crear fuertes contrafuerzas que luego
empujan esa variable de vuelta hacia el
estado deseado. En sistemas complejos, este
proceso de ajuste rara vez es suave. En
cambio, las acciones de contraataque a
menudo sobrepasan la meta y el sistema
vuelve a oscilar y adelante, como un
péndulo. Un proceso de refuerzo, por el
contrario, compuestos cambiar en una
dirección con aún más cambios en
esa dirección, creando un crecimiento
exponencial o colapso (ver Figura 1.3, “Un
proceso de refuerzo”).
Para "leer" la Figura 1.3, podríamos decir:
"Como trabajo aumenta la ansiedad, el
aumento de la ansiedad provoca la
número de errores cometidos para
aumentar, lo que hace una ansiedad aún
peor ". Tenga en cuenta que este refuerzo
proceso también puede funcionar de una
manera mucho más favorable la dirección:
"A medida que disminuye la ansiedad
laboral, también lo hace el número de
errores cometidos, lo que alivia aún más la
ansiedad "(un Ciclo "virtuoso" en lugar de
uno "vicioso").
Al igual que los procesos de equilibrio, los
procesos de refuerzo también
tener su propio patrón distintivo de
comportamiento sobre tiempo (ver Figura
1.4, “Un proceso de refuerzo sobre
hora"). Este comportamiento se caracteriza
por incrementos o disminuciones que
ocurren a un ritmo cada vez mayor.

¿Quién está primero? ¿Qué pasa en segundo lugar?

En este libro de trabajo, cubriremos ocho arquetipos de sistemas. Los ocho consisten de
combinaciones únicas y distintivas de refuerzo y equilibrio procesos, y algunos de ellos se
basan entre sí. Los ocho arquetipos son:

• Soluciones que fallan

• Cambiar la carga
• Límites al éxito

• Objetivos a la deriva

• Crecimiento y subinversión

• Éxito a los exitosos

• Escalada

• Tragedia de los comunes

Muchas compilaciones impresas de los arquetipos de sistemas los enumeran en orden

alfabético, lo que facilita localizar uno en particular. Sin embargo, cuando recién comienzas a
aprender sobre ellos, hay una manera de presentarlos que pueden ayudarlo a ver las
interrelaciones entre ellos, y Hacer contrastes y comparaciones. Los primeros tres arquetipos
presentados en este libro son generalmente el más fácil de reconocer, una vez que sepas de
ellos, los verás en todas partes a tu alrededor. Aparecen primero en esto libro para que te
inclines a explorarlos primero.

"Arreglos que fallan" es el primer arquetipo que exploraremos porque implica una actividad en
la que todos participamos con frecuencia: la resolución de problemas. Le sigue su primo
cercano, "Cambiar la carga", que te lleva profundizando en la investigación sobre nuestra
tendencia a aplicar soluciones rápidas que se enfoquen en los síntomas más que en las causas
raíz. El tercer arquetipo que vamos a examinar es "Límites al éxito", que es especialmente
relevante debido a tendencia de muchas organizaciones a obsesionarse con el crecimiento por
el crecimiento bien, a menudo sin tener en cuenta los límites que podríamos enfrentar. Este
arquetipo puede ayudarlo a manejar la presión para crecer de manera más realista al ayudarlo
elija, anticipe y prepárese para límites inevitables.

Los arquetipos restantes también aparecen en una secuencia particular. Algunos de ellos están
relacionados con uno o más de los primeros tres en que representan mayor elaboración o
desarrollo "Crecimiento y subinversión" por ejemplo, es una combinación de "Límites al éxito"
y otro arquetipo, "Objetivos a la deriva". Otros arquetipos, como "Tragedia de los Comunes" y
"Escalada", tienden a aplicarse en el grupo u organización de nivel en lugar de en el nivel intra
o interpersonal.

Con esta descripción rápida en mente, pasemos a nuestro primer arquetipo:

¡"Soluciones que fallan"!

SECCIÓN 2

Soluciones que fallan

En una situación de "Arreglos que fallan", un síntoma del problema exige resolución. Se
implementa rápidamente una solución, que alivia el síntoma. Sin embargo, la solución produce
consecuencias no deseadas que, después de un retraso, hacen que el síntoma del problema
original vuelva a su nivel anterior o incluso empeore. Este desarrollo nos lleva a aplicar la
misma solución (o similar) nuevamente. Este ciclo de refuerzo de soluciones es la esencia de
"Soluciones que fallan".

LA HISTORIA:

Pedir prestado ahora, pagar más tarde

Es una historia triste pero no infrecuente. Un emprendedor enérgico y decidido con una buena
idea, un gran servicio, o un nuevo producto se instala en su sótano. Construye un prototipo,
junta algo de dinero y sale a vender su invento. En los próximos meses, toma un poco más de
dinero de su cuenta de ahorros para poner en marcha el negocio.

Con este dinero para mantenerlo en marcha, hace más contactos, tal vez encuentra un cliente
o dos. Surgen costos inesperados para satisfacer a estos clientes, como modificaciones a su
invención, instalación, entrenamiento, y así sucesivamente. Para llegar a fin de mes antes de
que comience el flujo de ingresos, pide prestado en su tarjeta de crédito. El marketing es
tiempo consumiendo, no es realmente su fuerte, por lo que contrata a alguien para que lo
ayude. Invierte en un stock de materias primas para poder responder rápidamente a los
pedidos que seguramente se recibirán. Sus pagos con tarjeta de crédito aumentan cada vez
más a medida que se acumulan los cargos financieros, por lo que solicita un préstamo con
garantía hipotecaria para mantener el negocio en marcha.

Sabes cómo es probable que termine esta historia. La empresa sub capitalizada de pequeñas
empresas aborda las necesidades de efectivo a corto plazo con una deuda cada vez mayor, que
resuelve la escasez de efectivo por el momento empeora con el tiempo, y tal vez incluso
conduce a la bancarrota.

"ARREGLOS QUE FALLAN" EN TODOS LOS NIVELES:

Un arquetipo para una nación

Tomemos la misma historia sobre el emprendedor y proyectémosla a la escala de la economía

nacional. Imagine una nación cuyos programas de gasto a nivel federal y estatal excedan sus
ingresos. Los políticos deciden cubrir el déficit pidiendo prestado dinero para financiar
carreteras, defensa, asistencia médica, asistencia social y una serie de otros programas y
servicios. Al año siguiente, estos gastos incluyen la continuación de proyectos antiguos, nuevas
promesas a los constituyentes y los pagos de la deuda anterior. Ante la dolorosa y
posiblemente impopular elección de recortar programas o aumentar los impuestos
(potencialmente una decisión aún más impopular), los políticos toman la decisión, salida fácil y
pedir prestado de nuevo. Como con el emprendedor predicamento, puedes adivinar cómo esta
historia termina: la nación se ensilla con un multimillonario deuda en dólares, con los pagos de
intereses sobre esa deuda convirtiéndose en una porción cada vez mayor del presupuesto
federal.
ACEITE DE LA RUEDA RAPIDA: LA HISTORIA GENÉRICA DETRÁS DE "ARREGLOS QUE FALLAN"

La estructura sistémica arquetípica llamada "Arreglos que fallan" se ha comparado con

engrasar una rueda chirriante. Cuando detectamos un problema, elegimos un dispositivo que
parece funcionar. Sin embargo, solo prestamos atención a los resultados a corto plazo de la
solución, no al impacto a largo plazo (y más importante). Caemos en modo reactivo de "lucha
contra incendios", reparando continuamente ruedas chirriantes en lugar de hacer mejoras
fundamentales.

Peor aún, en nuestra prisa por "arreglar el chirrido" (agarrar el "aceite"), podemos recoger por
error una lata de "agua" y salpicarla sobre la rueda chirriante. A corto plazo, incluso el agua
actuará como lubricante y detendrá el chirrido. Sin embargo, a medida que el agua se evapora
y el metal se oxida, la rueda comienza chillar de nuevo, pero más fuerte que antes. Alcanzamos
el agua; después de todo, funcionó la última vez. Cuando finalmente no hay más chirridos,
podemos descubrir que en lugar de haber solucionado el problema, hemos encajonado la
rueda en óxido.

Por supuesto, todos sabemos que se debe usar aceite o grasa, no agua, para lubricar una rueda
chirriante. Pero supongamos que la rueda chirriante es un componente poderoso, un cliente
insatisfecho o un analista de inversiones vigilante. ¿Cómo sabemos si estamos aplicando el
aceite o el agua cuando respondemos? ¿Entendemos lo suficiente sobre la "reacción química"
de la situación para tomar las medidas adecuadas? O en nuestro frenesí de incendios y
engrasado de ruedas chirriantes, ¿estamos arrojando petróleo sobre los fuegos y aplicando
agua a las ruedas?

EL SÍNTOMA DEL PROBLEMA: COMPORTAMIENTO A LO LARGO DEL TIEMPO

Veamos cuidadosamente el comportamiento típico en el tiempo de una situación de "Arreglos

que fallan". Recuerde: "Las soluciones que fallan" comienzan con un síntoma problemático,
como el aumento de la presión sobre los ingresos, la disminución de las ganancias, las
crecientes quejas de los clientes o la creciente necesidad de efectivo. Si graficáramos el
comportamiento del síntoma del problema con el tiempo, nuestro gráfico mostraría una curva
en constante aumento o disminución (ver Figura 2.1, "Comportamiento a lo largo del tiempo
del síntoma del problema").

En algún momento, el problema se agrava lo suficiente como para ser llamado una crisis, y
aplicamos una solución. El síntoma del problema aparece en el gráfico de comportamiento a lo
largo del tiempo como una curva ascendente o descendente puntuada por una o más
inmersiones o desvanecimientos a medida que se aplica la solución rápida (consulte la Figura
2.2, “Aplicación de la solución rápida”). Este patrón muestra que una solución rápida
realmente mueve las cosas hacia el estado deseado, por ejemplo, mayores ganancias o menor
número de quejas de los clientes. Sin embargo,

si la consecuencia involuntaria de la solución hace que el problema original empeora, entonces

la solución es solo temporal. En tales casos, el patrón de comportamiento problemático
volverá pronto.

LA ESTRUCTURA SISTÉMICA DETRÁS DE "ARREGLOS QUE FALLAN"

Como la mayoría de las estructuras arquetípicas, "Fixes That Fail" exhibe una dinámica de dos
partes. Primero, el problema pide solución: algo no funciona como se supone que debe
hacerlo o está fuera de control. Esta primera dinámica se puede representar como un bucle de
equilibrio que contiene el síntoma del problema y la solución rápida (consulte el bucle B1 en la
Figura 2.3, "La estructura detrás de" Arreglos que fallan ""). Este ciclo de equilibrio representa
la teoría sobre cómo tendemos a resolver problemas.

La segunda parte de la dinámica generalmente comienza fuera de la vista, y a menudo se

desarrolla con relativa lentitud. Esta parte de la historia se representa en el bucle R2 del
diagrama y es el proceso de refuerzo que surge como consecuencia no deseada de la solución.

El retraso es otro componente importante en la historia de "Arreglos que fallan", importante

porque tiene un impacto tan destructivo. A menudo toma tiempo para que una consecuencia
no deseada surta efecto. Además, puede haber un retraso aún mayor antes de que alguien
note el efecto de la consecuencia no deseada. Las personas incluso pueden volver a aplicar la
solución rápida varias veces antes de que alguien se pregunte por qué el síntoma del problema
sigue siendo recurrente. Para entonces, toda la estructura sistémica está bien arraigada y es
difícil de detener o cambiar. A veces, los efectos negativos de la consecuencia no deseada son
irreversibles.

Entonces, para "caminar nuevamente" por la estructura arquetípica detrás de "Arreglos que
fallan", comenzaríamos con el síntoma del problema. Cuando surge el síntoma, aplicamos una
solución, que reduce el síntoma (B1). Sin embargo, la solución lleva (después de un tiempo) a
una consecuencia no deseada que realmente revive o incluso empeora el síntoma del
problema (R2).

APLICANDO ESTRUCTURA A LA HISTORIA

En situaciones de "soluciones que fallan", el problema que percibimos y respondemos a

menudo es el síntoma de un problema más profundo y menos visible. Por ejemplo, quizás el
plan de negocios del emprendedor se basó en proyecciones demasiado optimistas, o tal vez no
tenía experiencia con algunos aspectos de la gestión de un negocio.

Para la nación con una deuda creciente, el problema más profundo puede ser que los intereses
locales están ganando a los intereses nacionales, o que los políticos se están centrando más en
ser reelegidos que en practicar una buena política.

En estos casos, tiene sentido echar un vistazo largo y profundo a las profundidades.

problema en lugar de simplemente tratar el síntoma.

A menudo, no somos conscientes de lo que realmente está causando el "chirrido" de la

"rueda". Sin embargo, debido a que los negocios y la cultura social occidentales rápidamente
recompensan la acción rápida y decisiva, avanzamos rápidamente para implementar una
solución que alivie el síntoma. El emprendedor toma prestado de fuentes que hacen que los
fondos estén disponibles rápidamente: ahorros, tarjetas de crédito y valor acumulado de la
vivienda.

El político aboga por los programas populares de gasto y denuncia los impuestos más altos. La
mayoría de nosotros tendemos a movernos rápidamente para calmar el chirrido de la rueda.

Sin embargo, el alivio es temporal porque el síntoma reaparece, a menudo peor que antes. La
necesidad de devoluciones en efectivo con la carga adicional de pagar la deuda, por lo que el
empresario o el presupuesto nacional se ve abrumado por el peso de los pagos de intereses
cada vez mayores, y la rueda se reanuda.
¿Cómo serían los diagramas de bucle causales para la historia del emprendedor y la historia de
la nación endeudada? En el caso del emprendedor

(ver Figura 2.4, “El emprendedor”), la necesidad de efectivo conduce a préstamos, lo que alivia
temporalmente la necesidad de efectivo (B3). Sin embargo, después de un retraso, el
endeudamiento genera costos de intereses más altos y pagos mensuales más altos, lo que solo
empeora la necesidad de efectivo: el problema original (R4).

En el caso de la nación cargada de deuda (ver Figura 2.5, "La Nación"), cuando la sed de la
nación por programas financiados por el gobierno federal es mayor que sus ingresos actuales,
surge un déficit presupuestario. A los políticos les resulta más fácil responder a esta situación
mediante un gasto deficitario, lo que alivia la presión presupuestaria para el año en curso (B5).
Por supuesto, el déficit del año en curso aumenta la deuda total y los consiguientes pagos de
intereses, lo que solo empeora la presión presupuestaria del año siguiente (R6).

En ambas historias, el fenómeno del empeoramiento de los síntomas se debe a las

consecuencias no deseadas (o más largo plazo) de la solución.

Estas consecuencias generalmente surgen durante un largo período de tiempo y se ven

reforzadas por la aplicación repetida de la solución.

DIAGRAMA "ARREGLOS QUE FALLAN"

¿Cómo haría para diagramar la estructura sistémica detrás de una situación de "Arreglos que
fallan"? El primer paso es identificar y aclarar qué síntoma del problema está tratando de
abordar y examinar el pensamiento sobre las diversas posibilidades para solucionar el
problema. Por ejemplo, el empresario creía que pedir dinero prestado resolvería el problema
del flujo de caja inadecuado. Recuerde que este pensamiento inicial, o teoría, no está
completamente equivocado: la solución funciona a corto plazo. Sin embargo, generalmente se
basa en una visión incompleta o miope de la situación. Para diagramar esta parte de la
estructura, puede representar su teoría sobre la resolución del problema vinculando el
síntoma del problema con la solución en un bucle de equilibrio. Es posible que, con el tiempo,
se hayan tomado varias medidas para resolver el problema. En ese caso, una manera fácil de
representar esto es representan cada arreglo por separado en su propio bucle de equilibrio
dibujando un conjunto de bucles anidados (consulte la Figura 2.6, “Bucles anidados”).

El segundo paso es identificar la consecuencia no deseada de la solución y determinar cómo se

desarrolla. Una pregunta clave que puede hacer es: "Cuando implemento la solución y reduce
o elimina el síntoma del problema, ¿Cuáles son las consecuencias a largo plazo que
eventualmente afectan el síntoma del problema? ”Nuevamente, puede haber varias
respuestas, todas las cuales pueden ser representado mediante conjunto de bucles anidados.
El punto clave aquí es enfocarse solo en aquellas consecuencias que cree que retroalimentarán
de alguna manera para hacer que el síntoma del problema reaparezca o empeore.

UNA MIRADA MÁS PROFUNDA A LOS "ARREGLOS QUE FALLAN"

En una situación de "soluciones que fallan", las personas más cercanas al problema a menudo
sienten el dolor de la situación de manera más aguda y están motivadas para reducir el dolor
lo más rápido posible. Incluso pueden tener la sensación de que el problema es parte de un
problema mayor y más profundo que ha ido empeorando con el tiempo. Pero, su principal
preocupación es reducir el dolor lo antes posible y preocuparse por esas preocupaciones más
profundas más adelante. En muchas situaciones, se siente natural atender cada crisis a medida
que sucede, a fin de controlar la creciente presión. Ya sea que las personas lo sepan o no, su
sensación de estar atrapados en un proceso de refuerzo los ha motivado a crear un proceso de
equilibrio, en el que la función prevista de la solución rápida es llevar el comportamiento
problemático a un nivel aceptable. Como suele suceder cuando las personas están bajo
presión, puede haber poco tiempo para considerar la naturaleza más profunda del problema o
pensar si la solución prevista producirá el cambio deseado. De hecho, la estructura de
equilibrio parece funcionar, por un tiempo. Si no fuera así, la gente no seguiría repitiendo la
solución. Sin embargo, las soluciones rápidas a menudo requieren una mayor cantidad de
esfuerzo, energía y atención para mantener el síntoma del problema bajo control.

La solución alivia temporalmente el síntoma del problema, pero ¿a qué costo? Por lo general,
es garantía de más problemas en el futuro. En algunos casos de "Soluciones que fallan", las
personas son conscientes de las posibles consecuencias negativas de aplicar la solución rápida.
Pero el dolor o el costo de no hacer algo de inmediato es más real e inmediato que el impacto
de cualquier retraso, Resultados indeseables. En otros casos, las personas desconocen lo no
deseado consecuencias, una situación aún más peligrosa.

¿Por qué es tan difícil para las personas ver o atender las consecuencias imprevistas de una
solución rápida? Hay muchas razones. Los retrasos entre el momento en que se aplica la
solución y cuando aparecen esas consecuencias pueden ser bastante largos, lo que dificulta la
conexión de causa y efecto. Nosotros los seres humanos estamos conectados para prestar
atención a las amenazas inmediatas a nuestra supervivencia, y estamos menos en sintonía con
las amenazas que se desarrollan durante un período de tiempo más largo.

Las personas también pueden evitar reconocer consecuencias no deseadas para satisfacer una
necesidad política de parecer decisivo y lograr mejoras rápidas y visibles. Los casos de un
político cercano a la reelección o un impulso para reducir los costos para cumplir con las
expectativas de ganancias trimestrales de los accionistas son ejemplos aptos.

Otra razón es que los modelos mentales de las personas sobre cómo funciona el sistema y
cómo se desarrollará la solución son a menudo incompleto o inexacto.

Finalmente, el fenómeno de la dominación del bucle cambiante, que ocurre en cada arquetipo
de sistemas, comienza a entrar en acción: la energía o el impulso en el sistema cambia del
bucle de solución rápida al bucle de consecuencias involuntarias. La consecuencia demorada y
acumulada de aplicar la solución rápida se hace cargo. Debido a que esta última parte de la
dinámica es un proceso de refuerzo, puede convertirse rápidamente en un círculo vicioso, a
veces llamado "la espiral de la muerte". La ironía dolorosa de la dinámica "Arreglos que fallan"
es que la acción misma tomada para resolver un problema conduce a un empeoramiento del
problema a largo plazo.

GESTIÓN DE "ARREGLOS QUE FALLAN"

La mejor manera de gestionar las "soluciones que fallan" es evitar entrar en la situación en
primer lugar. Por ejemplo, al abordar un nuevo problema, tómese el tiempo para pensar en la
naturaleza del problema. Pregúntese: “¿Cómo podría surgir la solución que queremos
implementar y empeorar el problema?” Luego, investigue cuidadosamente el problema detrás
del síntoma, aclare el pensamiento detrás de las soluciones propuestas, diagrama las posibles
consecuencias no deseadas y prepárese para manejar ambas situaciones. Resultados a largo y
largo plazo de sus acciones. Si no es posible evitar por completo las dificultades a largo plazo,
es crucial que las anticipe y se prepare para ellas.
Para cambiar la dinámica existente de “Arreglos que fallan”, primero reconozca que la solución
rápida no está resolviendo el problema; es simplemente aliviar un síntoma. Entonces
comprométase a resolver el problema real ahora.

Siendo realistas, es posible que deba continuar aplicando la solución inmediata mientras
simultáneamente elaborando un plan para una solución más fundamental.

Aquí hay algunas pautas para salir de la cinta de correr de reparación rápida:

• Definir el síntoma del problema.

Es fácil confundir las soluciones con los síntomas y hacer declaraciones como "El problema es:
necesitamos más efectivo" o "El problema es: necesitamos acelerar este pedido". Tómese el
tiempo para aclarar el problema, además de cualquier acción tomada para resolver eso.
Intente convertir las declaraciones de solución de problemas como “falta de efectivo” o
“necesidad de acelerar” en declaraciones de síntomas y problemas que sugieran variables que
pueda graficar, por ejemplo, “disminución del capital de trabajo” o “aumento de la demanda
de los clientes para un manejo especial”. Luego, En un espíritu de investigación en lugar de
culpar, pregunte qué está impulsando ese síntoma. Puede ser algo así como "una mayor
complejidad de la demanda de las pequeñas empresas" o "una mayor incapacidad para
cumplir los plazos de los pedidos de los clientes".

Responder a este tipo de problemas más profundos será mucho más efectivo que
simplemente realizar una solución rápida, como agilizar los pedidos.

• Examine las "soluciones" anteriores al problema, así como las actuales y los planificados.

Asegúrese de incluir los favoritos típicos, como capacitación, promociones de carrera,

reducción de personal o procesamiento especial de pedidos. Con cada "solución", dibuje cómo
usted y otros creen que la solución rectificará el problema. En otras palabras, aclara tus
modelos mentales. Recuerde dar este paso en un espíritu de investigación y colaboración. Al
articular claramente cómo sus soluciones afectan el problema original, crea un mapa explícito
de sus suposiciones.

Luego, comparta su comprensión del problema con los demás e invítelos a agregar o modificar
el razonamiento desde su punto de vista.

• Mapear las consecuencias no deseadas.

Por lo general, somos buenos para reconocer los resultados previstos de nuestras propias
acciones, pero no tan buenos para identificar los no intencionados. Compartir su proceso de
pensamiento con los demás, invitándolos a contribuir con sus ideas y su rol.

jugar para ponerse mentalmente en los "zapatos" de otra persona puede ayudarlo a ver más
allá de su propio punto ciego.

• Identificar la dinámica que crea los síntomas del problema.

El tratamiento de los síntomas puede convertirse en un trabajo de tiempo completo, porque

cada "solución" crea nuevos síntomas que requieren ser "resueltos". Para detener la cinta de
correr, es esencial identificar qué está causando el problema en primer lugar. Este es el
proceso que puede haber comenzado en las pautas anteriores. Como puede haber visto, la
búsqueda de la causa fundamental puede llevar a preguntas muy diferentes de lo que podría
haber anticipado.
• Busque conexiones entre las consecuencias no deseadas y las causas fundamentales del
síntoma del problema.

A menudo, estos dos están vinculados entre sí de manera que refuerzan aún más el uso
continuo de las "soluciones". La identificación de estos enlaces puede resaltar cómo las
soluciones se afianzan en las rutinas de su organización. Por ejemplo, el endeudamiento a
corto plazo del empresario se convierte en un hábito porque funciona a corto plazo.

• Identificar intervenciones de alto apalancamiento.

Las intervenciones de alto apalancamiento son cambios estructurales que puede realizar en el
sistema con un esfuerzo inicial mínimo o una inversión que eventualmente resolverá el
problema fundamental. Por ejemplo, en la historia del emprendedor, un problema
fundamental era la falta de capital al principio. El empresario reunió suficiente efectivo,

cuando quizás debería haber obtenido un préstamo considerable a largo plazo o haber
adquirido capital de riesgo para asegurarse de tener suficiente capital de trabajo para cubrir
los costos habituales de inicio.

• Mapear los posibles efectos secundarios de cualquier intervención propuesta.

Anticipar resultados indeseables le permite prepararse mejor para responder o incluso diseñar
en torno a estos resultados por completo.

• Cultive la comprensión conjunta de este arquetipo.

La comprensión mutua de este arquetipo puede ser una herramienta poderosa para legitimar
la consideración de consecuencias a largo plazo, a menudo "más suaves" (como la moral o el
entusiasmo) que son partes reales e importantes del sistema. Dichos impactos a menudo se
consideran indiscutibles porque, en nuestro mundo orientado a los resultados, se los considera
demasiado "confusos" o demasiado inciertos para merecer una atención seria.

EN RESUMEN

Un punto clave a tener en cuenta sobre las "soluciones que fallan" es que el síntoma del
problema / solución rápida / proceso de refuerzo de consecuencia involuntaria recibe su
energía directamente de la implementación de la solución rápida. Cada vez que se aplica la
solución rápida, el bucle de consecuencia no deseada se activa nuevamente.

Cuanto más rápidos sean los ciclos de bucle de corrección rápida, más a menudo se activará el
bucle de consecuencia involuntaria. Cuanta más energía, esfuerzo y atención que se dedican al
ciclo de solución rápida, más fluyen estas cosas al ciclo de consecuencias involuntarias.

Probablemente sea imposible evitar por completo las "soluciones que fallan", porque rara vez
podemos conocer todas las consecuencias no deseadas de nuestras acciones. Sin embargo,
para gestionar este arquetipo común, podemos examinar nuestras teorías sobre el origen de
un problema y cómo funcionarán las soluciones. Pregúntese: “¿Cuál es el problema
fundamental aquí?” Y “¿Cuáles son los efectos colaterales no intencionales de mis acciones?”
La invitación de otros también puede mejorar su pensamiento y aprendizaje.

Ahora que ha aprendido sobre "Soluciones que fallan", pruebe las siguientes Actividades de
aprendizaje. Estos ejercicios le darán la oportunidad de identificar la dinámica de "Arreglos que
fallan" en las historias y de analizar una historia de "Arreglos que fallan" a partir de su propia
experiencia.
En cada actividad de aprendizaje, se le pedirá que proporcione:

• Una declaración del tema de la historia.

• Una lista de variables clave

• Un gráfico del comportamiento distintivo de las variables clave a lo largo del tiempo

• Un diagrama de bucle causal de la estructura sistémica que genera el escenario "Arreglos

que fallan ".

Después de completar las Actividades de aprendizaje a continuación, compare sus respuestas

con las del Apéndice A. No se preocupe si sus respuestas son diferentes a las del apéndice; no
hay una "respuesta" correcta en un análisis de pensamiento de sistemas. Estas actividades
están destinadas principalmente a hacerle pensar sobre los temas, patrones de
comportamiento y estructura sistémica de los arquetipos.