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ARQUETIPOS

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SISTEMAS DINMICOS

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ARQUETIPOS SISTMICOS

INTRODUCCIN
Los Arquetipos Sistmicos o Estructuras Genricas constituyen la clave para aprender
a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Los Arquetipos Sistmicos sugieren
que no todos los problemas administrativos son nicos, algo que los directivos
experimentados saben intuitivamente.
A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez ms sitios donde
es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafos dificultosos, y para explicar
estas oportunidades a otro.
Los arquetipos sistmicos pueden volver explcitas muchas cosas que de lo contrario son
simplemente juicios intuitivos.
El dominio de los arquetipos sistmicos pone a una organizacin en la senda de llevar a la
prctica la perspectiva sistmica. En las organizaciones inteligentes, el pensamiento
sistmico se transforma en un agente cotidiano activo, que continuamente revela como
creamos nuestra realidad, slo cuando los gerentes comienzan a pensar en trminos de
arquetipos sistmicos.
Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hiptesis crebles y
coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas, as como modelos mentales
acerca de esos sistemas.
Son organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento,
donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto.
La importancia de estos arquetipos radica en el hecho que son a travs de estos que se puede
poner en prctica el pensamiento sistmico.
Ellos permiten modificar el pensamiento que genera el problema, no solo el problema en s.
El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que
seamos capaces de ver las estructura en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas
estructuras.
Todos los arquetipos estn constituidos por los ladrillos sistmicos, es decir, los procesos
reforzadores, los procesos compensadores y las demoras.
Una vez que identificamos el arquetipo sistmico, siempre sugiere zonas de alto y bajo
apalancamiento para efectuar el cambio.

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ARQUETIPOS SISTMICOS
PENSAMIENTO SISTMICO: (LA QUINTA DISCIPLINA)
Es una nueva forma de observar la realidad que nos rodea, esta disciplina tiene como
objetivo ver el todo, patrones en vez de momentos instantneos, y muy necesario en la
actualidad porque la complejidad es cada vez ms grande de todos los fenmenos que
conocemos.
Cuando una accin tiene repercusin en el corto y en el largo plazo se dice que tiene
complejidad dinmica, pues afecta de una manera u otra al sistema y otros sistemas que
no alcanzamos a percibir. As, se tiene que el pensamiento sistmico origina:
1. Cambio de Enfoque en la Realidad.
2. Conocimiento de interrelaciones en lugar de slo observar la causa efecto lineal de
dos elementos.
3. Conocimiento de Procesos de cambio (a lo largo del tiempo) en vez de momentos.
4. Feedback o realimentacin es necesario comprenderlo cuando relacionan los actos
tendiendo a reforzarse o compensarse.
CIRCULOS DE CAUSALIDAD:
La realidad se encuentra conformada por crculos de conexin entre variables y no por
lneas rectas como anteriormente habra pensado el hombre. De ah, la dificultad para
pensar en este tipo de relaciones que generan conexiones, puesto que hasta nuestro
lenguaje se encuentra conformado por lnea recta. Un ejemplo claro, es inflar un globo (el
lenguaje dice que es algo simple). Sin embargo realmente es un sistema:

Nivel del
Aire Deseado

Brecha
Percibida
(Nivel Observado
Contra
El deseado)

Posicin
De la Bomba
Flujo
De Aire

Nivel de
Aire actual

El diagrama posee variables o acciones relacionadas entre s y que se alimentan entre s. As,
tan slo con conocer los elementos que envuelven la oracin inflar un globo se puede decir
que es un pensamiento muy difcil, pero ser menor al incrementarse la prctica del mismo.

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En la naturaleza de estos procesos se encuentran identificados dos:
A.

PROCESOS REFORZADORES (REFUERZOS):

Es una situacin de crecimiento o decrecimiento se encuentra la realimentacin
reforzadora. Por ejemplo, crecimientos espontneos de la demanda de un
juguete. Es conocida como profeca auto cumplida, por ejemplo, cuando una
persona es considerada como una persona con desempeo escolar bajo segn
la opinin del maestro; as, cada vez le presta menos atencin y se incrementan
sus resultados negativos.
Se pueden encontrar dos tipos de crculos: crculos viciosos y crculos
virtuosos.

CRCULOS VICIOSOS (EFECTO BOLA DE NIEVE):

Son Ciclos en donde se refuerza en una direccin no deseada. Por ejemplo, una
persona que no tiene buen desempeo (de acuerdo a la opinin de su maestro)
le prestar cada vez menos atencin, lo cual reforzar an ms sus malos
resultados y actitud problemtica de esa persona.}
Se representa en los arquetipos con el siguiente diagrama:

CRCULOS VIRTUOSOS:
Sin ciclos en donde se refuerza en una direccin deseada. Por ejemplo, una
persona que hace ejercicio se sentir mejor, hace ms ejercicio y se sentir
mejor, as sucesivamente.
EJEMPLO:
Proceso de ventas donde los consumidores pasan de boca en boca la gran
utilidad de un producto.
Ventas

Recomendacin
Del Producto

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Clientes Satisfechos
Con el producto

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EL DIAGRAMA SE LEE:
Si el producto que se vende satisface a los clientes que lo compraron, estos
recomendarn a muchos ms consumidores el producto; incrementndose las
ventas.
Pero si el producto que se vende no satisface a los clientes que lo compraron, estos
harn comentarios negativos a otros consumidores; generando un panorama
negativo en las ventas de la organizacin.
B. PROCESOS COMPENSADORES (EQUILIBRIO O ESTABILIZADORA):
Es un proceso (entrada y salida) caracterizado por buscar la estabilidad (equilibrio).
1.
2.
3.
4.
5.

Se recomienda encontrar una brecha (camino discrepante entre deseadoexistente).

Se observan los actos realizados para corregir la brecha.
Luego se escriben las metas afectando a la brecha, considerando el tiempo como
elemento.
El proceso compensador mantiene un status quo, generando una mayor
dificultad en encontrarlo.
El proceso compensador se puede descubrir en algunas ocasiones por la
resistencia al cambio.

Se representa en los arquetipos con el siguiente diagrama:

Es una situacin en donde se encuentra elementos orientados a metas. Por ejemplo,

el cuerpo humano tiende a controlar su temperatura a diferentes horas del da (la
meta del cuerpo es mantener en el mejor estado la temperatura del cuerpo).
En ocasiones, este es ms difcil de reconocer porque el manejo de las metas puede
ser implcito y explcito, en donde ambas forman parte del proceso compensador.
Las metas implcitas son las ms difciles de identificar, pero afectan de igual forma
al proceso.
Temperatura del Cuerpo

Cantidad
De Ropa

Brecha de Temperatura
(Diferencia de Temperatura)

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Temperatura
Requerida por
El Cuerpo
(Deseada)

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EL DIAGRAMA SE LEE:
Existe una brecha o diferencia entre la temperatura que el cuerpo necesita. Luego,
se observan los actos que corregirn la brecha; en este caso, la cantidad de ropa
afecta a la temperatura actual del cuerpo aumentndola o disminuyndola. As, se
observa que se trata de reducir la brecha de temperatura deseada y existente
(cambia a travs del tiempo). A su vez, la temperatura actual sigue regulndose a
travs del tiempo y ajustndose cada vez ms a la deseada.
C. DEMORAS:
Las demoras no es ms que un lapso de tiempo en donde se generan en un tiempo
inicial (demora) las causas y en un tiempo final (demora) las consecuencias.
Las demoras tambin pueden ser pasadas por alto o no tomadas en cuenta como los
anteriores ciclos reforzadores y compensadores generando una inestabilidad.
En ocasiones se pueden llegar a una falta de entendimiento o no encontrar relacin
de una demora, pero existe y crea decisiones radicales que empeoran los problemas
y el sistema tendr un desequilibrio mayor que el inicial.
EJEMPLO:
Al tratar de regular la temperatura del agua de la regadera al tomar un bao.

Temperatura Agua

Posicin de la Llave de Agua

Temperatura
Requerida por
El Cuerpo
(Deseada)

Brecha de Temperatura
(Diferencia de Temperatura)

EL DIAGRAMA SE LEE:
Existe una brecha o diferencia entre la temperatura del agua y la temperatura que
el cuerpo desea para tomar el bao; en este caso, la posicin de la llave de agua o su
abertura determinarn la temperatura del agua que sale de la regadera
aumentndola o disminuyndola. Sin embargo, existe una demora entre abrir la
llave y que la temperatura del agua cambie, as se conoce que existe un tiempo entre
la causa y el efecto.

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ARQUETIPOS:
Un arquetipo sistmico es una situacin que se repite permanentemente, por costumbre,
generando errores en el comportamiento de una organizacin. Es la descripcin de un
proceso, que ayuda a reconocer comportamientos repetitivos, para encontrar sus puntos de
apalancamiento, es decir, permite saber cul es el cambio adecuado para eliminar el lmite
ms importante que sufre el sistema, a travs de lo cual ganar dinamismo en una forma
ms que proporcional. El Pensamiento Sistmico permite identificar tales arquetipos.
Los arquetipos ms conocidos son:
1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA
MODELO:
Una persona, un grupo o una organizacin, actuando con miras a una meta,
adaptan su conducta en respuesta a la realimentacin demorada. Si no son
conscientes de la demora, realizan ms acciones correctivas de las necesarias o
a veces desisten por que no ven ningn progreso.

Condiciones Reales

Demora

Accin Correctiva

Este arquetipo constituye un proceso de accin correctiva en una medida excesiva,

sin tener consciencia de la demora, por lo que se llega a un punto de desequilibrio o
inestabilidad dentro de la organizacin.

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EJEMPLO:
El problema de la cerveza (produccin y distribucin) en donde el minorista ante el
cambio drstico de la demanda; aumenta sus pedidos al mayorista, y el mayorista
los aumenta a la fbrica. Esta ltima desequilibra la capacidad de produccin de la
misma fbrica.
La demora o retroalimentacin genera una toma de decisiones o medidas extremas
en donde cada eslabn de la cadena de suministro aumenta sus pedidos, que al final
generarn inventarios excesivos y cierre total de la produccin.

El mercado de la cerveza sufre de

Una publicidad pasajera exigiendo un
Aumento en la demanda del producto

Demora

Minorista: Aumentar sus pedidos

Mayorista: Aumentar sus pedidos
Fabricante: Aumentar su capacidad
De Produccin

Si no son conscientes de la demora, realizan ms acciones correctivas de las necesarias o a

veces desisten por que no ven ningn progreso.

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2. LMITES DE CRECIMIENTO
MODELO:
Un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo de crecimiento o
expansin acelerada. Luego el crecimiento se vuelve ms lento (a menudo en
forma inexplicable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o
se revierte e inicia un colapso acelerado. La fase de crecimiento es causada por
uno o varios procesos de realimentacin reforzadora. La desaceleracin surge
por un proceso compensador que se activa cuando se llega a un "lmite". El lmite
puede ser una restriccin en los recursos, o una reaccin externa o interna ante
el crecimiento.
El colapso acelerado (cuando ocurre) surge del proceso reforzador que se
revierte, generando cada vez ms contraccin.

Condicin Limitativa

Accin Creciente

CONDICIN

Accin Decreciente

El arquetipo est constituido por un proceso reforzador puesto en marcha para

producir un resultado deseado, que a su vez crea un proceso compensador que pone
en riesgo el xito del primero.
Las estructuras de lmites de crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales
importantes que al principio parecan ser exitosos pero que luego pierden fuerza.

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Es til para comprender situaciones donde el crecimiento se topa con lmites.
La reaccin de la mayora de gente, ante un arquetipo de este tipo, es el de aplicar la
palanca en los lugares obvios que piensan son las causa del problema.
Al principio pueden haber mejoras pero a la larga comienza a empeorar, y al
presionar ms en estas palancas tradicionales, el efecto es cada vez peor, llegando
incluso al abandono de la meta inicial, ya que el proceso compensador opone cada
vez ms resistencia.
Lo que muchos no saben, es que el punto de apalancamiento se encuentra en el
proceso compensador, y no en el reforzador. Esto incluye tomar medidas que no
hemos pensado y opciones no consideradas.
Para poder arreglar el sistema es necesario identificar y cambiar el factor limitativo.
Algo importante que cabe sealar es que a pesar de que se pueda eliminar el factor
limitativo, siempre surgirn otros, el crecimiento puede darse hasta la aparicin de
otro de estos factores.
EJEMPLO:

Disminucin en determinacin

Dieta Acelerada

Disminucin
de Peso

Ingesta de caloras

Un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo de crecimiento o expansin

acelerada.

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3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
MODELO:
Se usa una "solucin" de corto plazo para corregir un problema, con resultados
inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta correccin se usa cada
vez ms, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con
el tiempo, las aptitudes para la solucin fundamental se atrofian, creando
mayor dependencia respecto de la solucin del sntoma.

Solucin del Sntoma

Sntoma Problemtico

Efecto Lateral

Solucin Fundamental

Este tipo de arquetipo, son sistemas en los cules se atacan los sntomas del
problema, aplacndolos y logrando una solucin momentnea, pero sin acabar con
el problema real, que puede resurgir en un tiempo prximo. Estos arquetipos se dan
mayormente en situaciones en las cuales resulta dificultoso o costoso abordar un
problema, o se necesitan soluciones rpidas al problema, por lo que se desplaza la
carga del problema a otras soluciones ms fciles que parecen eficaces pero que solo
aplacan los sntomas pero no solucionan el problema.

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La estructura de estos arquetipos est compuesta por dos procesos compensadores.
Ambos tratan de resolver el sntoma problemtico. La solucin al sntoma es rpida,
pero solo temporalmente, mientras que la solucin fundamental tiene una demora
pero funciona con mayor eficacia. En ocasiones tambin hay un proceso reforzador
creado por efectos laterales de la solucin del sntoma.
El punto de apalancamiento se da fortaleciendo la solucin fundamental y
debilitando la solucin sintomtica.
EJEMPLO:

Construccin de
Basureros aledaos

Saturacin de basureros

Efecto Invernadero
Salud Pblica
Contaminacin

Produccin de materiales reciclables

Desde su fabricacin inicial

"Esta solucin ha funcionado hasta ahora! Quin dice que nos esperan problemas?

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4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIN
MODELO:
Son tan comunes y perniciosas en caso de intervencin externa que merecen una
atencin especial.
La intervencin procura aliviar sntomas de problemas obvios, y lo hace tan
bien que los integrantes del sistema jams aprenden a afrontar los problemas.
EJEMPLO:

Promocin, concientizacin
Y entrenamiento para
Evacuar el lugar

Incremento en la Poblacin
Cercana a un Volcn

Reubicacin de la poblacin

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Dependencia Total de
Autoridades
Presupuesto para
Contingencia

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5. EROSIN DE METAS
MODELO:
Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solucin de corto plazo
significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo.
META: La meta es
BRECHA: Se dice que cuando una persona estira una cuerda de un extremo y otra
persona del otro existe una distancia y una fuerza que acta entre los dos puntos.
Por ejemplo, en vez de una persona colocamos una meta como visin y del otro
lado la realidad, obtenemos que existe una tensin y una distancia para alcanzar
la visin con la realidad.
PRESIONES PARA AJUSTAR LA META: Elementos que generan la tensin para
alcanzar una meta en especfico.
ACCIONES PARA MEJORAR LAS CONDICIONES: Despus de que las condiciones
reales y se conoce la brecha que separa los dos conceptos, existen acciones que
intentan aproximar las metas con la realidad.
CONDICIN: Es la realidad que se presenta despus de un tiempo o demora de las
acciones para mejorar la realidad.

"No importa que nuestras pautas de desempeo se deterioren un poco, slo hasta
que termine la crisis".

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EJEMPLO:

6. ESCALADA
MODELO:
Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una
ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente
amenazada y acta con mayor agresividad, as sucesivamente. A menudo cada
parte ve su conducta agresiva como una reaccin defensiva ante la agresin de
la otra; pero la defensa de cada parte deriva de una escalada que escapa a la
voluntad de ambas.

RESULTADOS DE A

RESULTADOS DE B

Resultados de A
En relacin con B

ACTIVIDAD DE A

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ACTIVIDAD DE B

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Se entiende que su bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre la otra.
A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reaccin defensiva ante la
agresin de la otra; pero la "defensa" de cada parte deriva de una escalada que
escapa a la voluntad de ambas.
EJEMPLO:
Propuestas Hacendaria
Propuesta Energtica
Falta de empata con
Congreso

Reformas aprobadas
Dialogo interminable
Intereses Polticos

No. de propuestas
De Fox en Relacin
Aprobacin de
Reformas

Proposicin de reformas
(Hacendaria, energtica)

Aprobacin de reformas

"Si nuestro oponente se aplacara, podramos dejar de librar esta batalla para hacer
otras cosas".

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7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO
MODELO:
Dos actividades compiten por recursos. A mayor xito, mayor respaldo, con lo
cual la otra se queda sin recursos.
Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a andar
muy bien mientras el otro apenas subsiste.

xito de A

Recursos de A

Asignacin para A
y no para B

xito de B

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Recursos de B

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EJEMPLO:

Determinacin de
Trabajar

xito Acadmico

Tiempo laboral en
Relacin al familiar

xito en Familiar

Deseo de estar
Con la familia

Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a andar muy
bien mientras el otro apenas subsiste.

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8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN
MODELO:
Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado reparando nicamente
en las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero
eventualmente hay una disminucin en las ganancias, lo cual les induce a
intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.
Utilizan un recurso comn pero limitado reparando nicamente en las necesidades
individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una
disminucin en las ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final
agotan o erosionan el recurso.
EJEMPLO:
Dos empresas mineras comparten la misma rea de extraccin de minerales. Cada
una de estas empresas decide aumentar su produccin para as obtener mayores
ganancias para s mismas. Pero luego debido al lmite de recursos, que en este caso
sera el lmite de los minerales existentes en esa rea, estos se agotan debido a la
desenfrenada extraccin por parte de las empresas ocasionando grandes problemas
para ellos.
Ganancias
netas para A
Lmite de
Recursos

Actividad
Total

Demora

Actividad
Individual de A

Ganancia por
Actividad individual

Actividad
Individual de B
Ganancias
Netas para B

"Haba en abundancia para todos. Ahora las cosas estn difciles. Si deseo sacar
provecho este ao, tendr que trabajar ms".

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9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN
MODELO
Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo
imprevistas que requieren ms uso de la misma solucin.
El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o desplazar hacia el
futuro si la empresa invierte en capacidad adicional. Pero la inversin debe ser
intensa y rpida para impedir la reduccin del crecimiento pues de lo contrario no
se har nunca.
EJEMPLO1:
Una empresa de produccin de electrodomsticos, disminuye sus ventas
notablemente, al ver esto los directivos optan como solucin a corto plazo que se
fabriquen nuevos productos para llamar la atencin de los clientes, sin realizar un
debido estudio. La empresa logra captar la atencin del pblico pero tambin
obtiene consecuencias no deseadas: No pueden cubrir la demanda actual y los
costos de produccin se elevaron produciendo millonarias prdidas.

SOLUCIN

PROBLEMA

CONSECUENCIAS
NO BUSCADAS

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EJEMPLO 2:

Disminucin del consumo

Desarrollo de nuevos productos

Incremento de costos de operacin

Cambio de hbito del consumidor
Benchmarking

Siempre funcion antes. Porqu no funciona ahora?

10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN
MODELO:
El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o desplazar hacia
el futuro si la empresa o individuo invierte en "capacidad" adicional. Pero la
inversin debe ser intensa y rpida para impedir la reduccin del crecimiento,
pues de lo contrario no se har nunca.

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EJEMPLO:
Supermercados Mayoristas S.A presentaba mucho aforo de pblico y creca su
demanda, ms de la que estaba acostumbrada. En vez de poner ms recursos en la
capacitacin del personal o de crecer ms despacio (por ejemplo, elevando un poco
los precios), trataron de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo.
Como consecuencia decay la calidad del servicio y el aumento de la competencia,
hasta que los clientes dejaron de venir.

PAUTA DE
DESEMPEO
DEMANDA
ACCIN
CRECIENTE
DESEMPEO
NECESIDAD
PERCIBIDA
DE INVERTIR

CAPACIDAD

INVERSIN EN
CAPACIDAD

Bien, ramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos que
conservar los recursos y no invertir en exceso

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