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1 INTRODUCCIN

El pensamiento de sistemas es una disciplina que hoy en da ya es


bastante conocida, esta abarca muchos principios y mltiple
herramientas tiles para el modelado de sistemas que permitan
examinar las interrelaciones entre los elementos que la conforman. En
otras palabras, se evala la estructura de los sistemas cuyas
interrelaciones ms importantes establecen un comportamiento a travs
del tiempo, permitiendo de esa manera examinarlos de manera
dinmica. Adems, examina cmo la realimentacin influencia al
sistema, ya sea contrarrestando, reforzando o equilibrando fuerzas.
Al entender los patrones de comportamiento de un sistema podemos
identificar como la estructura afecta la conducta, diferenciar cules son
las soluciones ms ptimas y cules no, cules son las zonas de
apalancamiento que pueden llevar a una mejora duradera y la influencia
de la realimentacin.
El pensamiento de sistemas no slo es til para la solucin de
problemas, es an ms potente como lenguaje, pues expande nuestra
manera de enfrentar a problemas complejos, nos lleva a una
reestructuracin de nuestro pensamiento, ya que nos permite ver que la
realidad est constituida por crculos y no por eventos lineales de causaefecto.
Entre las herramientas de esta disciplina encontramos a los Arquetipos
Sistmicos, de la cual ha habido cierta discusin dentro de lo que es la
dinmica de sistemas, discusin cuya poca extensin y profundidad no
corresponde a su uso en consultora. Por ello, en este informe se recoge
lo poco disponible respecto a este tema, con una profundidad aparte en
el particular xito para quien tiene xito, tema de investigacin de la
presente.

2 ARQUETIPOS
La palabra viene del griego Archetypos, que significa "modelo primitivo
u original". Siendo una herramienta del pensamiento de sistemas, los
arquetipos fueron desarrollados en Innovation Associates a mediados de
los aos ochenta. En ese momento el estudio de la dinmica de sistemas
dependa de la diagramacin de complejos diagramas causales y el
modelado en computador, usando ecuaciones matemticas para definir
las relaciones entre variables. Charles Kiefer, el Presidente de I.A.,
sugiri el tratar de comunicar los conceptos de manera ms simple.
Jennifer Kemeny (con Michael Goodman y Peter Senge, basados en parte
en las notas desarrolladas por John Sterman) desarroll ocho diagramas
que ayudaran a ilustrar los comportamientos ms comnmente vistos.
Algunos
arquetipos,
incluyendo
"Lmites
del
crecimiento"
y
"Desplazamiento de la carga" fueron traducciones de "estructuras
genricas", mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del
pensamiento de sistemas describieron en los aos sesenta y setenta.

2.1 Qu son los arquetipos?


Los arquetipos sistmicos son representaciones de situaciones
problemticas organizacionales que se repiten en diferentes contextos,
analizadas desde el marco de la dinmica de sistemas, que presentan
comportamientos dinmicos contraintuitivos (Senge, 1990; Kim, 1993;
Lane, y Smart, 1996).
Cada arquetipo es representado mediante un pequeo diagrama de
ciclos causales (constituido por unos pocos ciclos de retroalimentacin),
que muestra la estructura causal que produce la situacin problemtica
asociada al arquetipo. Tambin, con frecuencia se presenta una grfica
que muestra el comportamiento en el tiempo de alguna de sus variables
principales con nfasis en tendencias de comportamiento ms que
comportamientos precisos. Adicionalmente, se suele enunciar para
cada arquetipo principios de gestin, que sirven para prescribir acciones
y polticas que permitan superar la situacin problemtica asociada
(Senge, 1990; Kim, 1993; Braun, 2002; Bellinger, 2004).
En nuestra interpretacin, la idea de formular y usar unos arquetipos
sistmicos se basa en dos supuestos primarios: el primero, que dada la
generalidad de ocurrencia de dichas situaciones, al reconocerlas y

entenderlas de modo genrico las podremos identificar ms fcilmente


en nuevas situaciones en nuevos contextos; y el segundo, que
conociendo la estructura causal subyacente de estas situaciones
gracias a la dinmica de sistemas se pueden enunciar principios de
gestin que pueden ayudar a enfrentar situaciones problemticas
organizacionales. (Meja D. & Daz T.).

2.2 Arquetipos ms conocidos


Existen diferentes listas de arquetipos, pero algunos de los ms
conocidos son Balance con demora, Escalada, xito para quien
tiene xito, Lmites al crecimiento, Soluciones que fallan, Erosin
de metas, Desplazamiento de la carga, Crecimiento y subinversin,
y Tragedia del terreno comn. El siguiente cuadro presenta seis de
estos arquetipos.
Arquetip
o

Estructura
bsica

causal

Comportamiento

Principio
gestin

de

Solucione
s que
fallan

Considerar
las
consecuencias
a
corto y largo plazo de
las
acciones
implementadas para
lograr disminuir los
efectos colaterales de
stas.

Lmites
del
crecimien
to

Identificar y remover,
si es posible, la
restriccin
al
crecimiento (ciclo de
refuerzo)
permite
detener la accin del
proceso de balance
(ciclo de balance) y
lograr
un
mayor
desempeo.

Tragedia
del
terreno
comn

La interaccin entre
los
individuos
en
presencia de un bien
comn
puede
producir
el
agotamiento de ste.
Identificar la relacin
entre las acciones de
los individuos y sus
efectos
en
el
colectivo
permite
detener el colapso
del recurso.

Erosin
de metas

Escalada

xito para
quien
tiene
xito

Identificar las metas


iniciales y posibles
puntos de referencia
externos
para
las
metas
de
la
organizacin, pueden
evitar la erosin de
dichas metas.

Identificar resultados
de
una
fuerte
competencia en el
largo plazo.

Evaluar polticas de
asignacin
de
recursos
permite
considerar
mejores
acciones
para
alcanzar los objetivos
planteados.
Identificar
posibles
ventajas iniciales que
permitan lograr un
mayor xito.

3 xito para quien tiene xito


En 1990 una nota de tapa de la revista Fortune, titulada "Por qu
ptimos ejecutivos son psimos padres?", observaba que los hijos de los
ejecutivos de xito muestran mayor tendencia a sufrir ciertos problemas
emocionales y de salud que los hijos de padres "de menor xito". Por
ejemplo, un estudio realizado en Michigan por la institucin Ann Arbor
descubri que el 36 por ciento de los hijos de ejecutivos se someten a
tratamiento psiquitrico o por abuso de drogas cada ao, contra un 15
por ciento de hijos de no ejecutivos de las mismas compaas. El autor
citaba las largas horas de trabajo y las caractersticas personales de los
ejecutivos (perfeccionismo, impaciencia, eficiencia) como principales
culpables y sealaba que los managers enrgicos deben aprender a
alentar la "autoestima" de los hijos. Sin embargo, lo ms interesante del
artculo era lo que no deca. No mencionaba en qu medida las
organizaciones de esos ejecutivos contribuan a los problemas ni qu
podan hacer para mejorar las cosas. El autor pareca aceptar, como la
mayora de nosotros, que el trabajo inevitablemente est en conflicto
con la vida familiar, y que la organizacin no tiene ningn papel en la
correccin de los desequilibrios entre trabajo y familia.

3.1 Estructura

3.2 Descripcin
Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito, mayor
respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos.

3.3 Sntoma de Advertencia


Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados
comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.

3.4 Principio Administrativo


Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En
algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para
que no compitan por el mismo recurso limitado (esto es deseable en
casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insalubre
competencia por los recursos).

3.5 Ejemplo
Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen en la
empresa. Sin embrago, uno empieza a recibir trato preferencial cuando
el otro falta una semana por razones de salud. Cuando el segundo
protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a esa
persona, dando as an ms oportunidades al primer protegido. El
primer protegido, intuyendo cierta aprobacin, prospera, y as recibe
ms oportunidades. El segundo protegido, sintindose inseguro, realiza
una labor menos efectiva y recibe an menos oportunidades, aunque
ambas personas tenan aptitudes similares al comienzo. Finalmente, el
segundo protegido se va de la empresa.

3.6 Otros Ejemplos

Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedica


horas excesivas al trabajo y las relaciones familiares se deterioran,
con lo cual se vuelve ms "doloroso" regresar a casa, lo cual
aumenta las posibilidades de seguir descuidando la vida familiar.

Dos productos compiten por recursos financieros y administrativos


limitados dentro de una empresa; uno obtiene un xito inmediato
en el mercado y recibe mayor inversin, lo cual agota los recursos

disponibles para el otro, activando una espiral reforzadora que


alimenta el crecimiento del primero y el abandono del segundo.

Un alumno tmido empieza mal en una escuela (quiz por


trastornos emocionales o por un problema de aprendizaje que no
se detect), es calificado de "lento" y recibe cada vez menos
aliento y atencin que sus pares ms avispados.

3.7 La estructura del desequilibrio trabajo/familia

Estructura del desequilibrio trabajo/familia

En la parte superior del diagrama est el proceso reforzador


(amplificador) del crecimiento del tiempo y el compromiso laboral: ms
tiempo lleva a mayor xito, lo cual lleva a oportunidades ms
interesantes y ms deseo de pasar tiempo en el trabajo, lo cual lleva a
ms tiempo en el trabajo. En la parte inferior del diagrama hay un ciclo
similar de tiempo en el hogar: ms tiempo en el hogar genera ms
"xito" (relaciones familiares satisfactorias, hijos sanos, diversin en
familia) en el hogar, lo cual induce el deseo de pasar ms tiempo en el
hogar. Los dos procesos reforzadores estn conectados, porque si
aumenta el tiempo en el trabajo hay menos tiempo disponible para el
hogar y viceversa.
Como otras estructuras dominadas por realimentacin reforzadora
(como en la "estructura de escalada" de la carrera armamentista), el
arquetipo xito Para Quien Tiene xito es intrnsecamente inestable. Una
vez que se desplaza hacia un lado u otro, el desplazamiento se acenta.
Y por varias razones tiende a inclinarse cada vez ms hacia el trabajo.
Primero, est la cuestin de los ingresos. Si el tiempo laboral decae
demasiado, los ingresos bajan y crean presin para pasar ms tiempo en
el trabajo. (Esto se podra representar como un proceso compensador
que controla el tiempo laboral, pero por razones de simplicidad lo hemos

omitido en el diagrama.) Segundo, el proceso reforzador de "tiempo


familiar" tiende a ser muy fuerte en la direccin negativa de la espiral
viciosa. Si el escaso tiempo en casa genera relaciones familiares
insatisfactorias, hay fuertes presiones psicolgicas para evitar an ms
los problemas familiares. Los esfuerzos laborales se convierten en
cmoda excusa para evitar la angustia de regresar a un hogar donde
aguarda un cnyuge desdichada e hijos problemticos. Al pasar menos
tiempo en el hogar, el "xito familiar" disminuye an ms, generando
an menos deseo de tiempo familiar. Tercero, para la mayora de los
profesionales de xito, hay ms presiones "externas" para el tiempo
laboral que para el tiempo familiar: das de doce a quince horas, nuevas
oportunidades que requieren ms viajes, sutil presin de pares por parte
de los colegas que tienen sus propios problemas familiares.
Dada la realimentacin reforzadora que predomina en el xito Para
Quien Tiene xito, los desequilibrios no se autocorrigen, sino que
empeoran con el tiempo. Por eso las cuestiones trabajo/familia son tan
desgarradoras.