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Estrategias Areas
Estrategias Areas
DEFINICIONES
Estrategias:
El término estrategia procede de la palabra griega "strategos", formada por stratos, que significa
ejército y que significa dirigir; sin embargo, este no aparece en el contexto económico y
académico hasta que Von Neumann & Morgenstein dieron a conocer su
famosa Teoría de Juegos en 1944 (Menguzzato & Renau, 1991 y Grant, 1996).
Según Quinn (1993) en el campo de la administración, una estrategia "es el patrón o plan que
integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar".
También, se identifica como "el arte de crear y proyectar planes para alcanzar una meta concreta".
De acuerdo con Hernández Sampieri et al. (1995), toda investigación necesita de una identificación
previa de la unidad de análisis a emplear sobre la cual basar el estudio correspondiente.
De acuerdo con Leong et al. (1990) en el contexto de la estrategia de producción se han utilizado
diferentes unidades de análisis.
MRP
La variabilidad de la demanda exige, una previsión de consumo por parte de cliente para poder
planificar el aprovisionamiento y la producción. El MRP, se nutre de las previsiones de demanda
del cliente, los stocks existentes a día de hoy y las características propias de producción y de
aprovisionamiento, como son los lotes de compra o los lotes de producción, los plazos de entrega,
etc.,… El resultado de la aplicación del MRP, es la definición del planning de aprovisionamiento y
de producción.
Flujo/Pull:
II .ESTRATEGIA FUNCIONAL
La estrategia funcional determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel operativo en
cada una de las áreas de la empresa.
El término de estrategia funcional se refiere al plan de acción administrativa para una actividad
funcional, un proceso de negocio o un departamento clave dentro de un negocio.
La figura describe la red de objetivos y estrategias en toda la jerarquía administrativa. Las flechas
en dos sentidos indican que hay influencias simultáneas de abajo hacia arriba y de arriba hacia
abajo sobre las misiones, los objetivos y las estrategias en cada nivel. Además, hay influencias en
dos sentidos entre los negocios relacionados de una compañía diversificada y entre los procesos,
funciones y actividades de operación relacionados dentro de un negocio. Estos eslabones
verticales y horizontales, si se administran en una forma que promueva la coordinación, pueden
ayudar a unificar las actividades de determinación de la dirección y de creación de la estrategia de
muchos administradores, en un patrón que se refuerza mutuamente. Mientras más regida sea la
forma en la cual se impone la coordinación, más poderosos son los eslabones en las misiones, los
objetivos y las estrategias de las diversas unidades organizacionales, los eslabones poderosos son
una salvaguarda para impedir que las unidades organizacionales se desvíen del curso estratégico
que se ha trazado para la compañía.
La estrategia de una compañía tiene pleno poder solo cuando sus numerosas partes están unidas.
Esto significa que el proceso de creación de la estrategia debe proceder mas de arriba hacia abajo
que de abajo hacia arriba. Los administradores de nivel inferíos no pueden crear una buena
estrategia sin comprender la dirección de la compañía y las estrategias a un nivel superior
La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del negocio, le
añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar las
competencias específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de
mercado.
Al igual que la estrategia de negocios, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de
la compañía, así como su enfoque.
* Estrategias de marketing
* Estrategias RRHH
* Estrategias Financiera
* Estrategias producción
1. ESTRATEGIAS FINANCIERAS
La estrategia financiera deberá abarcar un conjunto de áreas clave que resultan del análisis
estratégico que se haya realizado.
Puede que pienses que no necesitas algo tan elaborado como una estrategia financiera.
Realmente, lo que necesitas es una buena propuesta de recaudación de fondos y los nombres de
algunos donantes para enviársela.
* La realidad contextual de la que las organizaciones de la sociedad civil tienen que recaudar
fondos.
* Sostenibilidad de beneficios Esto significa que los beneficios del trabajo de desarrollo
continúan sintiéndose en las comunidades e individuos, Incluso si no continúa el programa.
* Sostenibilidad organizativa Se refiere a que la organización es capaz de continuar con su
trabajo.
* Tiene una visión y una infraestructura organizativa y financiera para apoyar el objetivo de la
visión.
* Está relacionado con la capacidad actual de la organización para generar suficientes recursos
para conseguir la visión.
* Siempre son responsables ante los interesados directos del gasto de los fondos recaudados
El objetivo que deberían perseguir es la capacidad de sobrevivir sin tener que comprometer su
visión ni sus valores de no ser así, podría suceder lo siguiente:
* La mejor forma para que una organización tenga autonomía financiera es desarrollar una
estrategia financiera que asegure la autonomía máxima de cualquier fuente financiera.
Una estrategia financiera con éxito requiere un trabajo preliminar. De modo que, antes de poder
desarrollar y redactar tu estrategia y vayas a ponerlo en práctica, necesitas:
* Un presupuesto organizativo.
* Sistemas financieros.
* responsabilidad financiera).
1.3 PLANIFICACIÓN
Hay otras herramientas que tratan la planificación en detalle (ver Descripción general de la
Planificación, Planificación estratégica y Planificación de acción). Aquí queremos recordar los
aspectos de planificación más significativos para el desarrollo de una estrategia financiera.
¿Qué aspectos de la estrategia y plan organizativos debemos tener en cuenta antes de desarrollar
la estrategia financiera?
* Necesitas saber dónde te encuentras ahora. Esto debería incluir los puntos fuertes y los puntos
débiles generales así como los puntos financieros específicos. Puede resultar útil para realizar un
Análisis FADO.Algunos indicadores útiles para medir la sostenibilidad actual son:
* Número total de donantes: necesitas un número razonable y una propagación, pero no tantos
como para gastar todo el tiempo en informarlos.
* Mantén los gastos fijos tan bajos como sea posible: esto significa que puedes hacer el trabajo
pero que tus costes principales deben mantenerse bajos (no más de un 15% a un 20% del gasto
total).
* La cuantía de dinero que tienes en reserva: necesitas tener unos fondos reservados que
puedan ganar intereses y te respalden en caso de crisis financiera.
* Necesitas tener una visión y misión organizacional clave y una estrategia y plan de acción para
conseguirlos. Tu estrategia financiera debe apoyar tu estrategia organizacional.
* Necesitas saber lo que vas a hacer y cuánto personal y recursos necesitas antes de que
planifiques el dinero que necesitas, y también, cómo recaudar los fondos necesarios.
* Necesitas establecer prioridades: cuáles son los planes y actividades más importantes que
necesitan financiarse.
* El presupuesto.
¿Qué es el presupuesto?
El presupuesto procede directamente de las actividades que has planificado como parte de tu
estrategia para lograr tu visión y misión (ver también la herramienta Planificación estratégica).
Presupuesto.
La política financiera guía a una organización para que pueda llevar un sistema financiero
responsable, honesto y eficiente.
* Elaboración de un presupuesto.
* Recibos y depósitos.
* Alquiler de coches.
* Gastos de viaje
1.5 Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:
a) Sobre la inversión.
1.6 Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los aspectos
siguientes:
Para el diseño de esta estrategia funcional en el Área de Resultados Claves de Economía y Finanzas
se definen los siguientes aspectos.
Áreas de Resultados Claves: Expone el punto crítico, lo que se tiene que priorizar para llegar a los
niveles soñados
Objetivo Estratégico: Define las metas, el propósito o el fin que se espera alcanzar.
Estas estrategias funcionales tienen como meta solucionar las dificultades puestas al descubierto
en el diagnóstico, por cada punto crítico del Área de Resultados Claves de Economía y Finanzas, las
cuales deben aplicarse de forma constante e inmediata, así como realizar revisiones sistemáticas
en cuanto al cumplimiento de los objetivos estratégicos, toda vez que las propuestas
de soluciones no deben ser estáticas, sino, deben irse modificando en aras de las nuevas
necesidades de la entidad, todo en estrecha relación con la estrategia maestra y con los objetivos
definidos con vista a la consecución de la misión y el desarrollo de la actividad fundamental.
1.10 Plan Económico-Financiero:
En esta área se debe recoger toda la información de carácter económico y financiero referente al
proyecto, para determinar su viabilidad económica. Se trata de analizar si el proyecto reúne las
condiciones de rentabilidad, solvencia y liquidez necesarias para llevarlo a cabo.
* Plan de Financiación
* Gastos de Explotación
* Previsión de Tesorería
Después de identificar sus objetivos y comprometerse a ahorrar e invertir, usted está listo para
elaborar una estrategia, o una serie de estrategias, para lograrlos. Suponga, por ejemplo, que
tiene un hijo y espera que vaya a la universidad o a un instituto técnico.
1. El primer paso es determinar el plazo antes de que su hijo se inscriba. A diferencia de otros
objetivos, la educación tiende a tener un plazo fijo, ya que la mayoría de estudiantes asisten a la
universidad inmediatamente después de la escuela secundaria. El plazo que usted tenga
determinará si puede asumir algún riesgo de inversión o si su preocupación principal debiera ser
mantener el capital.
2. El siguiente paso es calcular cuánto dinero necesitará. Si sabe cuánto cuesta la matrícula en la
actualidad para el tipo de universidad a la que su hijo probablemente asistirá, puede calcular
cuánto costará al momento que su hijo se inscriba. Calcular la cantidad le ayudará a determinar
cuánto necesitará ahorrar mensualmente para cubrir los costos.
3. Ahora está listo para decidir dónde colocar su dinero. Al invertir para la educación, como al
invertir para la jubilación, puede aprovechar algunas cuentas específicas que ahorran impuestos
diseñadas para facilitarle acumular lo que necesita. Puede convenirle empezar a investigar las
cuentas de ahorros para educación (ESA, por sus siglas en inglés) Coverdell, los dos tipos de planes
529, planes de ahorros y planes de pago adelantado, y los bonos de ahorros de los EE.UU.
Por supuesto, no todos los objetivos tienen plazos específicos o los mismos costos potenciales que
los de la educación, pero los pasos son siempre los mismos:
* Identificar cuándo necesitará el dinero
* Comprender qué decisiones necesitará tomar para tener el dinero cuando lo necesite
Es importante que escriba los cálculos en papel y mantenga un registro de lo que logró. Es
importante que actualice su archivo anualmente, tanto para revisar si sus objetivos están
cambiando, como para ajustar los costos, plazos y la viabilidad de cada objetivo a medida que se
acerca al logro de los mismos. Recuerde que en muchos casos tiene flexibilidad con el tiempo.
Puede posponer comprar una casa por un año o dos si tiene que utilizar parte del dinero del pago
inicial para cubrir un costo inesperado. También probablemente pueda retrasar su jubilación, o
conseguir un nuevo trabajo, si le preocupa que sus ahorros no sean suficientes para vivir el resto
de su vida.
Ejemplo:
Una organización que vende formación desarrolló un curso de formación de un día. Le costó a la
organización $ 60.000 por el tiempo del personal y materiales impresión de la guía del facilitador).
Esto incluía los gastos de administración. Esa cantidad corresponde a los costes fijos. La
organización calculó que cada día de formación le costaría a la organización $ 250 por participante
por costes de material, aula y comida. Esto corresponde a los costes variables. La organización
realizó una encuesta de marketing y descubrió que habría unos300 participantes el primer año del
curso. La organización quería cubrir los costes de desarrollo del curso en un año.
El jefe de formación tomó los costes fijos y los dividió por el número de articipantes posibles (300)
y usó el método 2, llegando al resultado de $ 200 por participante para cubrir los costes de
desarrollo. A esto, le añadió los costes variables de $ 250 por día para llegar al precio de equilibrio
por participante de $ 450 por día. Así, para equilibrar los costes al final del primer año, la
organización tuvo que cobrar a cada participantes $ 450. Después de este año, conservando el
mismo precio, la contribución de $ 200 para los costes fijos se convertiría en beneficios. Si asistían
300 personas al curso en el segundo año, la organización haría un beneficio de $ 60.000.
¿Qué hubiera pasado si $ 450 hubiera sido demasiado para el cliente o el mercado?
La organización podría haber decidido cortar los costes de desarrollo para subvencionar el precio
total y necesitar así más tiempo para alcanzar el punto de rentabilidad o vender más unidades.
Cualquiera de estas opciones hubiera reducido el precio.Usar este tipo de disciplina en la
estrategia financiera tiene ventajas como:
? Hacer que una organización sea más precavida con respecto al coste y al tiempo.
? Forzar a la organización a que planifique de forma rigurosa, a que haga un estudio de mercado y
a que realiza elecciones difíciles.
2. ESTRATEGIAS DE MARKETING
Ejemplos de estrategias de marketing podrían ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los
precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc.
Captar un mayor número de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr
una mayor cobertura o exposición de los productos, etc.
Es una de las funciones del marketing. Para poder diseñar las estrategias, en primer lugar,
debemos analizar nuestro público objetivo para que, en base a dicho análisis, podamos diseñar
estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o deseos, o aprovechar sus
características o costumbres.
Pero al diseñar estrategias de marketing, también debemos tener en cuenta la competencia (por
ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus debilidades, o que se basen en las estrategias
que les estén dando buenos resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y nuestra
inversión.
Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o clasificar en
estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, para
el precio, para la plaza (o distribución), y estrategias para la promoción (o comunicación).
Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la Mezcla (o el Mix) de Marketing (o de
Mercadotecnia).
2.4 Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias de marketing que podemos aplicar
para cada elemento que conforma la Mezcla de Marketing:
* incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas
utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
* incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo empaque, un nuevo diseño,
nuevos colores, nuevo logo.
* lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans para
damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para damas.
* ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro restaurante, o
sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello.
* lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por ejemplo,
una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de mayor poder adquisitivo.
* incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden al cliente un mayor disfrute del producto, por
ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación, nuevas garantías, nuevas
facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra.
* lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos
lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo rápidamente conocido.
* lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos
aprovechar las compras hechas como producto de la novedad.
* lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos
crear una sensación de calidad.
* reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una mayor clientela.
* reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo, podamos
bloquearla y ganarle mercado.
* ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos, vistas a
domicilio.
* hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestro producto,
o aumentar nuestros puntos de ventas.
* ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber (estrategia de
distribución intensiva).
* ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean convenientes para el
tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución selectiva).
* ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea exclusivo (estrategia
de distribución exclusiva).
* crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad de
precio, por la compra del primero.
En este apartado se trata de dar respuesta a estas preguntas: ¿qué vender? ¿A quién? ¿A qué
precio? ¿Con qué medios? ¿Cómo? ¿Cuánto? La respuesta a estas preguntas determinará
decisivamente el Plan de Empresa en su conjunto y la propia configuración de la empresa. El plan
de marketing ha de servir de punto de referencia para comparar su producto o servicio con otros
similares que se encuentren en el mercado y destacar los aspectos innovadores/competitivos del
suyo.
En este apartado se trata de describir, por un lado, cuál es el producto/s o servicio/s a cuya
producción va a dedicarse su empresa. Por otro lado, cuál es importante que se señale a qué
segmento de mercado va dirigido y qué necesidades demandadas por este sector quedan
cubiertas
Se entiende por producto cualquier bien material dotado de un valor para el consumidor/a o
usuario/a y susceptible de satisfacerle una necesidad o proporcionarle una utilidad. Un producto
puede ser comprado por un particular o empresa con vistas a su consumo final. Se trata, en este
caso, de un producto de consumo, pudiendo ser, según su duración, perecedero (ej: pan, fruta,
leche, etc.) o duradero (ej: automóviles, electrodomésticos, etc).
Por su parte, se entiende por servicio la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas,
animales u objetos. A diferencia de un producto, un servicio se caracteriza por su intangibilidad y
por el hecho de ser perecedero y no poderse almacenar.
Como en el caso de un producto, existen servicios de consumo (ej: una consulta médica, un viaje
en autobús, etc.) y servicios industriales y empresariales (ej: servicios financieros a empresas,
servicios de investigación, asesoramiento en general, etc).
Finalmente, hay que tener en cuenta que la producción de bienes y servicios no es excluyente
dentro de una misma empresa, sino que es relativamente frecuente la prestación de servicios
asociados a los productos fabricados (ej: servicios de seguros y de reparaciones asociados a la
venta de un automóvil, etc).
Por otro lado, el mercado se encuentra determinado por la existencia de un conjunto de personas
físicas y/o jurídicas, que sienten la necesidad de disponer de un producto o servicio determinado,
desean o pueden desear comprarlo y tienen capacidad para hacerlo.
Un mercado presenta unos límites de distintos tipos, que es conveniente conocer. Dichos límites
pueden ser físicos (ej: territoriales o geográficos), según las características de los consumidores (ej:
demográficos, socioeconómicos, culturales, etc), según los diferentes usos del producto o servicio
(ej: los usos alternativos de un producto en sí o derivados de la existencia de posibles productos
complementarios, etc.)
Asimismo es necesario distinguir entre un mercado potencial (al que puede dirigirse la oferta
comercial de la empresa o conjunto de posibles clientes de la misma), un mercado objetivo (al que
se dirige efectivamente dicha ofertal, pudiendon coincidir o no con el mercado potencial) y un
mercado real (formado por los demandantes de un producto o servicio determinado y en un
momento dado).
A.)Demanda:
Es preciso conocer cuál es la necesidad que se pretende cubrir, y destacar aquélla que no es
cubierta por otro producto o servicio: ¿Qué necesidad? ¿Por qué, en qué momento y dónde se
satisface? ¿Cómo? ¿Qué necesidades no cubre?
* Identificar en qué etapa del ciclo de vida del producto o servicio (conjunto de fases o etapas
que transcurren desde su lanzamiento al mercado hasta que es retirado del mismo; suelen
identificarse cuatro etapas que son introducción, crecimiento, madurez y declive) se encuentra el
mercado del producto o servicio que va a ser ofrecido por la empresa ya que en cada una de las
diferentes etapas varía el comportamiento de las ventas, de los resultados y de la actuación de la
competencia, por lo cual debe seguirse una estrategia distinta.
* Señalar la distribución geográfica del mercado real a partir del reparto de volumen de ventas
en diferentes zonas (ciudades, provincias, regiones o países) y canales de distribución.
b.)Clientes: Los negocios se realizan entre personas. Son ellas las que los hacen vivir y crecer si se
les ofrece un producto o servicio que cubra las necesidades insatisfechas. Para nuestro análisis es
necesario:
* Analizar motivaciones de compra que afectan a los distintos clientes (moda, interés
económico, comodidad, seguridad, atractivo,...) y analizar y explicar el por qué, cómo, cuándo
toman sus decisiones de adquirir un producto, y dónde y cuánto compran.
* Obtener información acerca de cómo se toman las decisiones de compra. Las personas primero
se informan, después contactan y, finalmente, adquieren y, según sea el peso económico del bien
con respecto a sus rentas, tomarán una decisión más inmediata, sopesando el riesgo de la compra
o bien actuando por impulso, pero siempre valorando la confianza que el producto les ofrece, su
precio y su imagen, valoración que puede ser individual o mediatizada por recomendaciones o
influencias.
* Tiempo que lleva en el mercado, su nivel de éxito y qué estrategias de marketing le han
permitido alcanzar dicho éxito.
Aunque parezca paradójico, al iniciar un negocio sin competencia resulta muchas veces más
arriesgado que empezar enfrentándose a la existencia de competidores. Cuando otros se han
abierto camino en un sector determinado, el que llega después tiene un camino más "trillado".
Además puede comparar, analizar las ventajas e inconvenientes que tiene el negocio del vecino,
sus estrategias de éxito, sus puntos débiles, etc, ...y salir al mercado ofreciendo algo mejor y más
competente.
Es importante saber elegir a los competidores. Es decir, determinar a cuál o cuáles de ellos se va a
enfrentar. Desde este punto de vista, abrir un negocio constituye una contienda. El objetivo no es
destruir al contrario, pero sí arrebatarle cuota de mercado.
Optar por enfrentarse al competidor más débil no suele traer resultados positivos. Funciona mejor
tomar en consideración al más fuerte, al mejor, ya que así se peleará - se consiga o no- por llegar a
ser los primeros, los mejores.
Para cada uno de estos aspectos, en definitiva, habría que establecer una comparación con el
proyecto de empresa, destacando así si está en una situación fuerte o débil respecto de la
competencia. Estudiar si existen factores que puedan influenciar en la actual estructura de
mercado, nuevas tendencias de la industria, factores socioeconómicos, nuevas regulaciones
administrativas, tendencias demográficas, etc.
Toda la información recabada permite responder a preguntas tales como: ¿dónde estamos? ¿A
dónde queremos ir? o ¿cómo llegar ahí? El plan de acción comercial define los medios y las
acciones operativas necesarias para responder a la última preguntas; incluye la descripción del
mercado o mercados en donde se pretende actuar, los objetivos de ventas por cada uno de los
mercados y/o productos, las acciones que habrá que poner en marcha para que no se queden en
meras directrices (que es precisamente lo que son las estrategias: directrices para la acción).
En definitiva, en el plan de acción se debe definir cual va a ser el público objetivo, así como las 4
variables del marketing –mix: producto/servicio, precio, distribución y promoción, detallando las
acciones que habrá que poner en marcha para cada una de ellas:
En este apartado habría que recoger todos los costes o aportaciones económicas de las acciones
contempladas en el plan (costes de publicidad, promoción, relaciones públicas, etc.) Asimismo,
hay que tener en cuenta la estrecha relación que debe tener la fijación del presupuesto de
marketing con la previsión de ventas y con lo que va a producir en términos económicos dicho
plan si se ponen en marcha todas las acciones en él recogidas.
Las estrategias de recursos humanos, nos referimos a estrategias relacionadas con el personal de
la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con los
recursos humanos, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución.
Ejemplos de estrategias de recursos humanos podrían ser el contratar nuevo personal, el utilizar
nuevas técnicas de motivación, el hacer uso de nuevos programa de capacitación, etc.
La organización funcional trata de estructurar de la forma más adecuada los recursos humanos e
integrar éstos con los recursos materiales y financieros con el fin de aplicar eficazmente las
estrategias elaboradas y los medios disponibles, y conseguir los objetivos propuestos.
* Organizar las tareas que realizará cada empleado tanto cuantitativa (cuántas tareas) como
cualitativamente (qué tareas). En función de este resultado podremos definir el número de horas
de trabajo necesarias para desarrollar dichas tareas, establecer el número de empleados
necesarios para cumplir con cada función específica, el tipo de horario (partido o continuado) que
deba aplicarse...
El plan de contratación define el tipo de contrato que vinculará a cada uno de los empleados con
la empresa, las condiciones generales de las relaciones laborales y su coste. No es preciso que
todas las personas cuyas habilidades requiere la nueva empresa mantengan con ella vínculos de
contratación a jornada completa y por tiempo indefinido. En algunos casos, será suficiente
contratar a algunas personas a tiempo parcial, por una temporada, o durante una época del año.
En otros, será suficiente establecer un acuerdo de consulta o asesoramiento periódico algunas
veces al mes.
* El salario
* La jornada de trabajo
* Los costes de personal
Establecer los salarios para cada categoría de trabajadores, para ello debe tener en cuenta el
mercado de trabajo, el grado de cualificación y la experiencia de cada trabajador, los convenios
colectivos, los costes, etc.. Asimismo debe establecer una previsión anual del incremento salarial
en términos porcentuales y los regímenes de Seguridad Social para cada categoría de trabajador.
Algunas funciones especializadas (temas jurídicos, tecnológicos, comerciales, etc.), puede ser
conveniente desarrollarlas a través de consultores externos. Se deberá de determinar la
naturaleza de las funciones a externalizar, identificando los consultores externos idóneos y
cuantificando su coste
* Los criterios por los que se ha organizado la Función Pública han variado según el momento
histórico y los países. La determinación de un principio de organización depende, siempre, de una
decisión política que va a definir una determinada concepción de sociedad y, por ende, de
Administración Pública.
En régimen de derecho del trabajo. En este caso los empleados públicos son contratados en
régimen laboral y se les aplica la misma normativa que a los trabajadores del sector privado.
Existen, sin embargo, algunas diferencias en materia de selección de personal y de negociación
colectiva. (Es el sistema anglosajón).
En régimen de derecho público. En este caso los empleados públicos están sometidos a un
Estatuto especial distinto a la normativa que rige el sector privado. (Es el modelo francés y de los
países de su influencia).
En régimen mixto. En este caso parte de los empleados públicos se rige por un Estatuto especial y
otra parte por el derecho del trabajo.
En los países continentales bajo influencia francesa rige, de forma general, un sistema de función
pública en el que los empleados públicos tienen un régimen jurídico de carácter estatutario, que
tiene como prototipo al funcionario público, y que se rige por las reglas y principios del Derecho
Administrativo que son distintas de los principios del Derecho del Trabajo.
Doctrinalmente, los fundamentos de la aplicación de un régimen administrativo a los empleados
públicos son tres:
2º- El Estado, que actúa como empleador, interviene desde una posición de supremacía, propia de
las normas del Derecho administrativo, del que se vale. Ello comporta que las relaciones con el
personal a su servicio se basan en la premisa de la desigualdad formal lo que resulta incompatible
con el establecimiento de un vínculo contractual de libertad para pactar las condiciones de
trabajo. Por tanto, al negarse la existencia de igualdad entre la Administración y el empleado
público, las relaciones existentes entre ambos se definen como unilaterales, acontractuales y
asinalagmáticas. En definitiva, se entiende que los derechos y deberes de las partes no nacen de
un contrato sino de un vínculo de fidelidad al que el Estado responde mediante una obligación de
protección.
* El resultado de todos los razonamientos anteriores es una relación que surge de un acto formal
de nombramiento, no de un contrato, de la Administración Pública que, investida de grandes
facultades, fija, unilateralmente las condiciones de trabajo del personal al que nombra.
Este es un aporte de Elena Maisch donde presenta los modelos vigentes de gestión organizacional
como el planeamiento estratégico, el cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, la
gestión del talento, la gestión de la calidad, la gestión de competencias y el capital intelectual
presentan un denominador común: todos buscan alineación entre recursos humanos y gestión
organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.
Este denominador común está reflejando que la necesidad de lograr esta alineación se ha
convertido en un factor clave que busca la organización para lograr éxito tanto en su gestión
interna como en sus negociaciones externas.
4. ESTRATEGIAS DE PRODUCCION
La función de Producción existe desde que se inició la actividad productiva, pero no ocurre así con
el paradigma de la estrategia de producción. No fue hasta 1969, que surge el
primer trabajo referido a la necesidad de conceder un carácter estratégico a la función de
Producción y fue de la mano de Wickham Skinner, con el título Manufacturing - Missing Link in
Corporate Strategy. Sin embargo, fue a partir de los años ´70 y principios de los ´80 que surge
como tal el nuevo paradigma de la estrategia de producción, desarrollado por profesores e
investigadores de la Facultad de Administración de Empresas de Harvard.
Los trabajos realizados por William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright,
basados en trabajos previos de Skinner, hicieron resaltar la manera en que los ejecutivos de
producción podían emplear las capacidades de sus fábricas como armas estratégicas competitivas.
Como punto central de este paradigma estaba el concepto de fábrica enfocada (focused factory) y
los compromisos de manufactura. Se empezaron a articular los conceptos de misiones, objetivos y
tareas de manufactura, categorías de decisión y las concesiones (negociaciones) entre criterios
de desempeño(trade-offs). Así se inició este programa de investigación, que ha continuado su
avance y reestructuración hasta nuestros días constituyéndose en parte activa de la
nueva filosofía de excelencia en producción.
Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia
empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, así como con las restantes estrategias
funcionales y dar como resultado, un patrón consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que
tanto la misión, las competencias distintivas, los objetivos y las políticas, conforman el corazón de
esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, políticas y objetivos
claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtención de alguna
ventaja competitiva.
Una definición más enfocada a la competitividad del sistema de producción, la definiría como
el "conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción en producción,
coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa compite y trata de
obtener cierta ventaja sobre la competencia" (Ibarra Mirón, 2003).
De acuerdo con Hernández Sampieri et al. (1995), toda investigación necesita de una identificación
previa de la unidad de análisis a emplear sobre la cual basar el estudio correspondiente.
Su selección se refiere, específicamente, al objeto de estudio que se pretende investigar, es decir,
quien será medido o evaluado en una investigación. En el contexto de la estrategia de producción
se han utilizado diferentes unidades de análisis. Sin embargo, la mayoría de los investigadores han
coincidido en describir a la fábrica, planta o instalación productiva, como la unidad de análisis
fundamental. Kim & Arnold, 1993; Hax & Majluf, 1999; Avella Camarero, 1999; Avella Camarero et
al., 1999 a,b).
En términos generales, las unidades de análisis sobre las que se formulan e implementan las
estrategias de producción se conocen como unidades estratégicas de fabricación (UEF), haciendo
referencia al estudio de la unidad estratégica de negocio (UEN) desde el punto de vista funcional
de la fabricación (Hax & Majluf, 1999). Según estos autores, la clave para comprender el grado de
concentración de una planta .
De acuerdo con los diferentes trabajos, tanto teóricos como empíricos, sobre la estrategia de
producción y partiendo del hecho, de que las empresas manufactureras implementan sus
estrategias productivas a nivel de planta industrial, pudiendo incluso, poseer dos o más plantas
con estrategias diferentes, en el marco de una misma unidad estratégica de negocio, se puede
definir como unidad estratégica de fabricación (UEF) a toda planta o instalación productiva que,
además de transformar unos inputs (materiales, humanos e informativos) en bienes y servicios,
reúne las características generales siguientes:
Posee objetivos competitivos claramente identificados.
* Posee una estrategia competitiva y de fabricación definida, con mayor o menor grado de
formalización
El análisis del estado del arte del paradigma de la estrategia de producción permite conocer la
situación en que se encuentra este campo de investigación en Producción, evidenciándose la
necesidad de estudios más profundos en torno a su desarrollo, tanto en los aspectos del contenido
como del proceso, de manera tal que se incursione, no sólo en la forma más apropiada de planear,
organizar y ejecutar las estrategias de producción, sino también, en los modelos, metodologías y/o
procedimientos, los cuales atribuyen una mayor perspectiva a este paradigma.
El Plan de Operaciones resume todos los aspectos técnicos y organizativos que conciernen a la
elaboración de los productos o a la prestación de los servicios. Contiene cuatro partes: productos
o servicios, procesos, programa de producción y aprovisionamiento y gestión de existencias.
Para realizar este apartado hay que tener en cuenta que, a diferencia del Plan de Marketing, en el
que el producto o servicio se describía desde un punto de vista comercial, aquí se refiere a una
descripción técnica, como :
* Características técnicas
* Diseño de producto.
4.5.2 Procesos:
Se deberá de identificar aquellos procesos de la futura empresa, que sean más relevantes para su
viabilidad, indicando de quién proviene la entrada (proveedor interno o externo del proceso) y
quién es el destinatario (cliente interno o externo del proceso); después intentar enlazar todos los
procesos según estas indicaciones.
Respecto a los procesos de la empresa, en especial los procesos productivos de bienes y servicios
convienen, en definitiva, indicar los aspectos más relevantes de la planificación y programación,
haciendo especial mención de las capacidades del proceso productivo, tecnologías utilizadas y
medios empleados.
* Procesos de producción
* Tecnologías de la producción
Las empresas de servicios también tienen programa de producción; a diferencia de las empresas
industriales que pueden tener almacenes reguladores de su producción, los servicios son
productos altamente perecederos, por lo cual es extremadamente importante gestionar el tiempo.
Las empresas de servicios programan horas de trabajo, y por tanto su problema principal es de
capacidad. Estas empresas deberán de administrar su tiempo eficazmente, realizando previsiones
para analizar si va a ser capaz de satisfacer todas las demandas de servicio para no congestionarse
o por el contrario para no infrautilizar su tiempo.
Es necesario establecer:
* El control de producción
III.APLICABILIDAD EN EMPRESAS
La campaña tuvo como finalidad posicionar la mayonesa Alacena dentro del mercado peruano.
Los objetivos específicos fueron 2:
La estrategia utilizada para la formulación del producto se baso en loas siguientes aspectos:
* El desarrollo local del producto, para la cual se conto con la asesoría de la empresa japonesa
Q.P. Corporation.
* El uso de una serie de estudios de índole cuantitativa y cualitativa que permitieran definir el
producto y el concepto. Así, se utilizaron estudios en profundidad, pruebas ciegas pareadas e
individuales, pruebas de producto, estudio de base para la categoría, y estudios de concepto y uso.
* La distribución horizontal del producto, que se hizo de forma rápida recurriendo, en primer
lugar, a las cadenas de supermercados y luego a los minoristas de lima, mayoristas y provincias.
* La publicidad creativa y vendedora, que facilito la captación del publico objetivo a través de
distintos medios.
* Producto y empaque Se estableció que el producto debía ser superior en el atributo diferencial
sabor, con menciones positivas en limón, color y consistencia. Además, debía contar con una
evaluación general igual o superior a sus principales competidores y ningún atributo critico de
evaluación debía ser negativo.
* La mayor distribución del producto en nuevos puntos de venta con el fin de que pueda estar
más al alcance del público objetivo y, de esta manera, lograr mejorar los niveles de distribución
para obtener un 50% más puntos de venta.
La estrategia asumida por la empresa se baso en el intento de asignar un mayor valor al producto
y a la marca. Ello contemplo la adopción de una serie de medidas que incluían un conjunto de
variables como el precio (se recurrió a una agresiva política de precios), el producto (se cambio el
logotipo, se modernizaron las etiquetas y desarrollaron nuevas presentaciones con mayor
capacidad que la competencia) y la comunicación (respaldada por el Grupo Concordia).
Por otro lado, la estrategia considero el desarrollo y lanzamiento de una campaña publicitaria con
el fin de presentar la marca en el mercado limeño. Como parte de esta estrategia, se empleo
material grafico destinado a ser colocado en los distintos puntos de venta y se recurrió a la
trasmisión televisiva de un comercial de lanzamiento del producto. También se preparo un evento
de presentación del producto, el cual estaba orientado a la fuerza de ventas.
Triple Kola es un producto que se dirige principalmente a los segmentos C y D del mercado limeño
en los que el factor precio es fundamental. Su audiencia objetivo estuvo conformada
específicamente por hombres y mujeres cuyas edades fluctuaban entre los 18 y 37 años, y que
pertenecían a los niveles socioeconómicos mencionados. Este grupo primario podría haber estado
integrado principalmente por consumidores que tendían a adquirir, como primera o segunda
opción, una bebida gaseosa amarilla (la de la marca líder).
Credimas es una tarjeta que actúa como tarjeta de debito y, a la vez, como una tarjeta que
permite a los clientes del banco acceder a sus cuentas a través de los distintos puntos de atención.
Como tarjeta de debito, permite que el usuario pueda realizar sus compras sin necesidad de llevar
efectivo y con cargo directo a sus cuentas pasivas a través de los términos POS que existen en los
establecimientos comerciales afiliados al sistema Visa Electrón.
El uso de esta tarjeta no solo le permite al banco percibir ingrese adicionales, sino también
generar ahorros por concepto de los menores gastos operativos en que incurre.
La campaña estuvo orientada a tratar de incrementar el uso de Credimas como tarjeta de debito.
De esta manera, los objetivos de marketing fijados para el primer trimestre de la campaña fueron
los siguientes:
* Las transacciones efectuadas con Credimas como tarjeta de debito se hacen sin recargo
alguno. Es decir, el uso de la tarjeta permite que el pago se realice directamente de las cuentas
pasivas del cliente al establecimiento comercial en el que este efectúa la compra. Por lo tanto,
representa un pago confiable y de valor exacto.
* Es fácil de usar
Al realizar la campaña promocional para su producto Soda Field, Nabisco tenía como principal
objetivo la consolidación de su posición de liderazgo en el mercado de galletas limeño.
Así, mismo se buscaba lograr aumentos significativos en un grupo de indicadores, los cuales, en
mayo de 1999, alcanzaban ls siguientes cifras: awareness de marca (77%), awareness publicitario
(28%) y top of mind de marca (53%). Las metas planeadas para estos indicadores eran las
siguientes: 85%, 52% y 65% respectivamente.
Una Estrategia de TI considera los cambios por los cuales atraviesa una organización -- tanto
internos como externos -- junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta. Las
oportunidades de TI pueden incluir formas de usar la tecnología para ganar una ventaja
competitiva, para reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de TI se sopesan
contra las fortalezas y debilidades del entorno de TI actual -- tanto tecnológico como
organizacional -- para establecer la estrategia de TI que se adoptará.
¿Por qué debe una empresa acometer el desarrollo de una Estrategia de TI? Las razones incluyen:
CONCLUSIONES
Las estrategias funcionales son estrategias muy importantes para todas las organizaciones
porque abarca gran parte de los procesos que se realiza dentro de una empresa.
Las estrategia funcionales ayudan a las organizaciones a tomar decisiones importantes dese como
empezar a invertir en un proyecto hasta su conclusión en ello puedo estar (desde la producción
de u producto hasta su distribución).