Las 10 tendencias

que usted debe observar

por Eric Beinhocker, Ian Davis y Lenny Mendonca

Julio 2009
Reimpresión R0907E-E
Las 10 tendencias
que usted debe observar
por Eric Beinhocker, Ian Davis y Lenny Mendonca

DESPUÉS DE PASAR TODO UN AÑO preocupados por la
crisis y sus efectos inmediatos, los ejecutivos de las empresas
están volviendo a mirar hacia el futuro. A medida que retoman
el curso del pensamiento estratégico, muchos sienten que el
mundo ha cambiado: el trastorno que acaban de experimentar
no fue otra fase más del ciclo de negocios sino más bien fue
una reestructuración del orden económico mundial. ¿Es ésta
una apreciación correcta?
Para responder esta pregunta es necesario examinar las
fuerzas subyacentes que moldean el entorno de negocios y bus-
car discontinuidades. McKinsey & Company rastrean las más
importantes de estas fuerzas, desde el crecimiento de los mer-
cados emergentes hasta la evolución del rol de las empresas en
la sociedad. Aquí discutimos cómo la crisis puede afectar sus
trayectorias y abordamos las implicancias para la estrategia.
Postulamos que algunas tendencias siguen firmemente su
curso, pero que las incertidumbres están surgiendo en torno
a otras. También vemos señales de la irrupción de nuevas
fuerzas, las que estaremos explorando con más detalle en los
meses venideros. El panorama general es que el escenario de
negocios ha cambiado. Efectivamente, parece que no habrá un
retorno al mundo que conocimos antes de la crisis.

Eric Beinhocker es socio senior en McKinsey Global Institute, la división de investigación económica de McKinsey & Company, donde
lidera la investigación en temas económicos, de gestión y políticas públicas; reside en Londres. Ian Davis, también reside en Londres y
es el décimo director ejecutivo de McKinsey. Lenny Mendonca es presidente de McKinsey Global Institute y director en la sede de San
Francisco de la firma.

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Las 10 tendencias que usted debe observar
Los recursos
sienten la presión
Justo antes de la crisis financiera, la
demanda creciente de commodities,
que iban desde la energía hasta los
alimentos, causó una notoria alza en los
precios. Pero la crisis cambió todo eso.
El petróleo, por ejemplo, cayó desde US$
140 a US$ 40 por barril en seis meses.
Sin embargo, sigue habiendo restric-
ciones en el suministro, las que podrían
empeorar si se postergan las inversiones
en capacidad de producción debido a la
crisis. Dependiendo de cuán profunda y
larga sea la recesión, la capacidad dispo-
nible en el mercado del petróleo podría
volver a los bajos niveles vistos en 2007
(cuando los precios del crudo tuvieron un
alza impresionante) en algún momento
entre 2010 y 2013. Mientras tanto, los
recursos hídricos sufren una presión cada
vez mayor a causa del aumento de la
población, la industrialización y el cambio
climático. Hacia 2030, 40% del PIB y
85% de la población mundial estarán
en regiones donde la demanda de agua
excederá a la oferta.
Con estos antecedentes, los estrategas
deberían planificar para un futuro que in-
cluye aumentos de los precios, volatilidad
y hasta escasez de los recursos. Google,
por ejemplo, adquirió terrenos para sus
granjas de servidores cerca de plantas
hidroeléctricas en el noroeste de EE.UU.
En los años por venir, creemos que la
“productividad de los recursos” en las
empresas (el rendimiento por unidad de
insumos como el petróleo, la electricidad,
el agua y otros recursos) será central para
su competitividad.
Despilfarro industrial del agua
a nivel global
Extracción
Consumo
Diferencia entre
el agua extraída y
el agua consumida
1900 1925 1950 1975 2000 PRONÓSTICO
PARA
Fuente: UNEP/GRID-Arendal
4 Harvard Business Review | Julio 2009
La globalización bajo fuego
DE TODAS LAS TENDENCIAS que seguía-
mos antes de la crisis, la globalización
parecía ser la más cierta. Sin embargo,
hoy es la tendencia sobre la que pende el
signo de interrogación más grande.
Aunque es posible que la globaliza-
ción de bienes y servicios se detenga por
un periodo, debido a que el comercio in-
ternacional ha declinado junto con la de-
manda, es poco probable que retroceda.
Existe poca voluntad política para libera-
lizar aun más el comercio –por ejemplo,
completando la ronda de negociaciones
de Doha–, pero un ataque frontal total
contra el libre comercio amenazaría una
gran cantidad de trabajos, elevaría los
precios para los consumidores y pondría
en peligro la recuperación económica. Si
bien no se puede descartar una reacción
populista, el resultado más probable es
un aumento del proteccionismo en los
márgenes del mercado global y la recupe-
ración del sistema de comercio global a
medida que retorne el crecimiento.
Respecto de la globalización del talento,
es cierto que la inmigración disminuirá si
los gobiernos endurecen las restricciones
en respuesta a la preocupación popular
por la pérdida de empleos. Sin embargo,
el envejecimiento de la población impli-
cará que muchos países occidentales en
algún momento sufrirán una escasez de
trabajadores, y que los países emergentes
seguirán produciendo un porcentaje cada
vez mayor de los graduados universitarios
del mundo. Además, el avance incesante
de las tecnologías de la información y de
las comunicaciones permitirá la distribu-
ción global del trabajo del conocimiento.
En general, seguimos confiados en que
el mercado global del talento gerencial y
técnico continuará creciendo.
La globalización financiera, en cambio,
es más vulnerable. Hay argumentos legíti-
mos que sostienen que una interconexión
mayor entre los mercados del mundo, fue
lo que permitió un efecto de cascada des-
controlado de los problemas financieros.
En respuesta a esto, podríamos ver, en el
peor de los casos, un retorno de los contro-
les de capital (que impiden que se asignen
los recursos a sus usos más productivos),
un aumento de los regímenes regulato-
rios inconsistentes, políticas financieras
con una mirada estrecha y un entorno
regulatorio que sofoque la innovación.
En el mejor de los casos, habrá más trans-
parencia en el sistema financiero global,
una mayor coordinación en las regulacio-
nes y entre los bancos centrales, y mejores
enfoques internacionales para la gestión
del riesgo.
Por ahora, los estrategas deberían eva-
luar sus modelos de negocios a la luz de
diferentes escenarios de globalización,
como un flujo libre y justo entre las fron-
teras de bienes, servicios, capital y talento;
un flujo sujeto a regímenes regulatorios y
arancelarios disparejos; y el retorno muy
improbable de un proteccionismo gene-
ralizado. El objetivo de estos análisis es
descubrir las circunstancias bajo las cua-
les el atractivo de ciertas locaciones de
producción podría “cambiar” a causa de
los aranceles, el valor de las unidades de
negocios en el extranjero podrían caer
debido a las restricciones de capital, o la
capacidad para desarrollar las activida-
des centrales del negocio –tanto en casa
como en el extranjero– podría disminuir
debido a las restricciones al movimiento
de las personas.
Medidas proteccionistas tomadas
por los países del G-20 Oct 2008 – Feb 2009
47
17
12
2
Propuestas Implementadas Rechazadas Liberalizadoras
pero no
decididas
Fuente: Banco Mundial

Se agota la confianza
en las empresas
SI BIEN las relaciones entre las em-
presas y la sociedad civil hace tiempo
que son tensas, la crisis exacerbó la
situación: Edelman Trust Barometer
reveló que en diciembre de 2008, 62%
de los adultos en 20 países confiaban
menos en las corporaciones que en el
año anterior.
¿Por qué esto debería preocupar a
los estrategas? Porque un entorno de
negocios con poca confianza hace que
todo lo relacionado con los negocios
sea más difícil. Para una empresa indi-
vidual, la falta de confianza conduce a
costos más altos de transacción, menor
valor de marca y mayor dificultad para
atraer, retener y gestionar el talento. A
la larga, puede significar boicots, publi-
cidad negativa y regulación no deseada.
Para las empresas en general, la pérdida
de la confianza en los sistemas basados
en el criterio del gobierno corporativo
podría resultar en la imposición de sis-
temas basados en normas, lo que po-
tencialmente aumentaría los costos de
cumplimiento de las normas y reduciría
la flexibilidad (como ocurrió cuando las
regulaciones de Sarbanes-Oxley entra-
ron en vigencia tras los escándalos en la
desaceleración de 2000).
El imperativo estratégico para la
mayoría de las empresas es hacer lo
Cuánto confían los estadounidenses en…
Los corredores
Las grandes
corporaciones
El gobierno
Los bancos
Las compañías
de seguros
0 1
Promedios de las respuestas, escala de uno a cinco
Fuente: Chicago Booth/Kellogg School Financial Trust Index
que esté a su alcance para ganar nueva-
mente la confianza de los stakeholders
y para gestionar más eficazmente las
relaciones con ellos. Esto comienza en
la cima. Los líderes corporativos necesi-
tan demostrarle a la sociedad civil que
entienden las inquietudes populares
y políticas relacionadas con las com-
pensaciones a los altos ejecutivos, la
gestión del riesgo, la supervisión de los
consejos de administración y el trato a
los empleados que están enfrentando
despidos masivos.
Ganar nuevamente la confianza
también significa descartar la visión de
que el único objetivo de la gestión sea
aumentar el valor para el accionista.
Ampliar la lista de stakeholders clave
para incluir a los empleados, clientes,
proveedores, comunidades, prensa,
sindicatos, gobierno y sociedad civil,
ayudará a las empresas a reconstruir la
credibilidad.
En Europa continental y Asia, este
enfoque de stakeholders múltiples
ya está arraigado. Pero será todo un
desafío para las empresas de Estados
Unidos y Reino Unido, las cuales his-
tóricamente han estado más centradas
en los accionistas en materia de toma
de decisiones, prácticas de compensa-
ciones y gestión del desempeño.
Dic 08
Mar 09
2 3 4 5
Un rol
más importante
para el gobierno
El involucramiento cada vez mayor de
los gobiernos en los negocios es una de
las características más llamativas de esta
crisis. Los gestores de políticas de todo
el mundo han lanzado enormes paquetes
de estímulos, han ayudado a empresas
tambaleantes y han prometido reformas
regulatorias. Están tomando parte en
decisiones que antes correspondían sólo a
los ejecutivos y a los consejos de adminis-
tración. Recesiones previas han dado como
resultado cambios permanentes en el rol
de los gobiernos, y es probable que ésta
haga lo mismo. Los ejecutivos deberían
revisar sus estrategias en dos frentes.
Primero, tratar de dar forma a –y prepararse
para competir bajo– nuevos regímenes
regulatorios. Segundo, reconocer que
el sector público crecerá en importancia
como un cliente principal para muchos
sectores, debido a los rápidos incrementos
del gasto.
Sin embargo, más allá de la crisis actual,
los crecientes déficits y las poblaciones de
edad avanzada apuntan a una futura crisis
fiscal para muchos países. Los gobiernos
se enfrentarán a una intensa presión para
prestar servicios sociales a un menor
costo. Para cumplir con este desafío, será
importante una asociación creativa entre
los sectores público y privado.
Gasto del gobierno de EE.UU.
como porcentaje de su PIB
41,3%
Presupuesto
del año
fiscal 2010
6,8%
Año fiscal 1903
1920 1940 1960 1980 2000
Fuente: usgovernmentspending.com
CLAVE
Tendencias en aceleración
Tendencias estables
Tendencias en desaceleración
Julio 2009 | Harvard Business Review 5
Las 10 tendencias que usted debe observar
La gestión
como una ciencia
Los datos, el poder computacional y los
modelos matemáticos han hecho que
muchas de las áreas de la gestión pasen
de ser un arte a una ciencia. Pero la crisis
expuso las limitaciones de algunas herra-
mientas. En particular, el mundo vio lo ab-
surdo que era que los bancos, las empre-
sas de seguros y otros actores confiaran
en modelos financieros que suponían la
existencia de la racionalidad económica, la
linealidad, el equilibrio y las distribuciones
en forma de campana. A medida que se
fue desatando la recesión, quedó claro que
los modelos fallaron estrepitosamente.
Sería un error concluir que los ejecu-
tivos deberían volver a tomar decisiones
basándose sólo en corazonadas. Las verda-
deras lecciones son que las herramientas
necesitan incorporar visiones más realistas
del comportamiento humano –lo que es
más probable si recurrimos a la economía
conductual, si se vuelven más dinámicas
e integran feedback del mundo real– y que
los ejecutivos deben aprender a usarlas
mejor. Las empresas, con razón, continua-
rán buscando formas para explotar las can-
tidades crecientes de datos y el creciente
poder de computarlos. A medida que lo
hagan, los tomadores de decisiones de
cada sector deberán aceptar la responsabi-
lidad de buscar dentro de las cajas negras
que a menudo representan las herramien-
tas cuantitativas avanzadas y comprender
su funcionamiento, sus supuestos y sus
limitaciones.
Reconsiderando las invers
en herramientas de decisión
Uso act
Sistema
55%
de gestión
de almacenaje
31%
Plan de compra
Sistemas de actualizaciones
de gestión 36%
29%
de transporte
Planificación
44%
de recursos de
18%
la empresa (ERP)
Planificación
34%
de la cadena
de suministro
23%
Fuente: encuesta Logistics Management
6 Harvard Business Review | Julio 2009
Cambios en los patrones
de consumo
CON CRISIS o sin ella, era inevitable que el
crecimiento del gasto en consumo de los
estadounidenses bajara de la tasa anual
de 3,4% real que disfrutaron desde 1985.
Los 80 y 90 fueron años de apogeo para el
consumo de los baby boomers que se están
jubilando, cuyo gasto se financió con una
enorme deuda. Gracias a la recesión, lo que
habría sido una declinación suave se ha
convertido en una caída abrupta. Si bien
el incremento del consumo retornará con
el crecimiento económico, una población
que envejece y la reducción de los ahorros
de las familias implican que el consumo es-
tadounidense tal vez se expanda a un ritmo
más lento que el previo a la crisis.
Para los estrategas, la interrogante im-
plícita es: si EE.UU. ya no es el motor del
consumo mundial, ¿asumirá ese rol algún
otro país o región? Hay dos escenarios
posibles:
Asia podría convertirse en el nuevo cen-
tro de gravedad. En conjunto, China e In-
dia tienen más de mil millones de personas
con ingresos que están justo por debajo de
los niveles de la clase media. Cuando el cre-
cimiento regrese a esa parte del mundo y
esos hogares superen el ingreso disponible
de US$ 20.000 por año (ajustado a la pari-
dad por poder de compra), es de esperarse
un boom en el consumo discrecional. Si,
como indican algunos pronósticos, China
se convierte en la tercera economía con-
sumidora del mundo (detrás de la Unión
Europea y EE.UU.) hacia 2020, e India la
quinta más grande (detrás de Japón), en-
tonces tres de las cinco economías consu-
midoras más grandes serán asiáticas.
La otra alternativa es que el mapa del
consumo se vuelva multipolar. Suponga-
mos que el crecimiento continúa en China,
India y en otros mercados emergentes,
pero que las políticas del gobierno y los
comportamientos inveterados mantienen
las tasas de ahorro altas y el gasto en con-
sumo bajo. En ese caso, la Unión Europea,
EE.UU. y Japón podrían conservar sus po-
siciones como los tres mercados consumi-
dores más grandes, pero con menores tasas
de crecimiento del consumo. En este caso,
el crecimiento del gasto global en consumo
podría permanecer bajo los niveles precri-
sis durante años o incluso décadas.
Las estrategias dependerán de cuál es el
escenario que se materializa, pero de mo-
mento las empresas deberían:
Prepararse para un crecimiento más
lento del consumo global en el largo
plazo. Las empresas que han descansado
en el crecimiento del mercado general,
especialmente para los productos madu-
ros, hoy necesitan pelear por la participa-
ción de mercado o competir en nuevas
categorías.
Llevar inversiones a Asia. Es claro
que el consumo en China e India está cre-
ciendo más rápido que en los mercados
desarrollados.
Enfocarse en los consumidores ma-
yores. Dentro de cinco años, más de la mi-
tad de todo el gasto en consumo en EE.UU.
será de consumidores mayores de 50 años,
y la proporción de hogares con gente ma-
yor también está creciendo en Europa y
Japón.
Encontrar formas de ofrecer bienes
de lujo a precios bajos. Los presupuestos
más apretados en los hogares no significan
aspiraciones más bajas. Nuestra investiga-
ción muestra que los consumidores con
presupuestos limitados en las economías
de crecimiento lento, todavía querrán sen-
tir que están viviendo la buena vida.
Consumo personal
como porcentaje del PIB 71%
2008
62%
1970
1975 1980 1985 1990 1995 2000
Fuente: Sitar-Rutgers Regional Report

El ascenso de Asia
DURANTE UN tiempo pareció que los
países asiáticos capearían la crisis re-
lativamente indemnes, pero a fines del
año pasado el flujo de inversiones se
cortó, las exportaciones colapsaron y
los mercados bursátiles y la confianza
de los consumidores se vinieron abajo.
Entonces, ¿por qué seguimos predi-
ciendo un crecimiento económico con-
tinuo en Asia?
Sería difícil sobrestimar el poder de los
impulsores clave del crecimiento asiático.
Primero, las economías asiáticas han ve-
nido disfrutando de un periodo notable
de “actualización de la productividad”,
adoptando tecnologías, prácticas indus-
triales y formas de organizarse modernas,
superando con creces, en algunos casos, a
sus competidores occidentales. Incluso en
lo más profundo de la crisis, se proyecta
que el crecimiento de la productividad
laboral en China tendrá un alza de 7,7%
en 2008 a 9,1% en 2009. Segundo, las
altas tasas de ahorro han alimentado la
formación de capital, permitiendo que las
empresas y los gobiernos inviertan para
expandir la producción. La combinación
de una fuerza laboral más productiva y
más capital ha hecho crecer el PIB. La cri-
sis ha desacelerado este crecimiento, pero
no lo ha detenido.
Participaciones cambiantes
en el PIB global
29,7%
22,5%
EE.UU.
7,1%
1980
Fuente: World Economic Outlook Database del FMI
En consecuencia, los estrategas de-
berían seguir invirtiendo en Asia, tra-
bajando con socios cuidadosamente
seleccionados, cultivando relaciones
fuertes con los gobiernos y adaptando
sus productos, propuestas de valor, es-
trategias de marketing, operaciones y
cadenas de suministro a los mercados
locales. Muchas empresas están empe-
zando a saturar las áreas urbanas más
importantes; la próxima frontera del
crecimiento serán las ciudades más pe-
queñas e incluso los mercados rurales,
que crean desafíos de distribución y
servicio. Las empresas también están
comenzando a trasladar la I&D, la in-
novación y las actividades de diseño a
esas regiones.
Tras esta tendencia también hay una
amenaza para las empresas occidenta-
les. Los gigantes asiáticos como Haier,
Chery y Tata tienen una experiencia
significativa proporcionando produc-
tos de alto valor a costos muy bajos a
los exigentes consumidores asiáticos
de clase media. A medida que los con-
sumidores occidentales aprieten sus
cinturones, es esperable que éstos y
otros actores no tan conocidos lleven
sus propuestas orientadas al valor a los
mercados globales.
Europa
22,8%
21,4%
países en
desarrollo 19,7%
de Asia
1990 2000 2010
Los sectores
toman una nueva
forma
Cerca de uno de cada tres líderes de sec-
tor fue derrocado en la recesión anterior,
cuando los atacantes usaron la desacele-
ración a su favor. Las recientes grandes
adquisiciones en sectores como el farma-
céutico y de tecnología de la información,
sugieren que la actual desaceleración no
será diferente.
Nuestra investigación muestra que si
bien todas las empresas en un sector
suelen sufrir durante una recesión, la
brecha de desempeño entre rivales fuertes
y débiles tiende a crecer. Esto proporciona
a los actores fuertes más oportunidades
para darle una nueva forma a su entorno
competitivo. La manera en la que lo harán
variará por sector. En el de los bienes
electrónicos de consumo, por ejemplo, tal
vez veamos a actores pequeños usando
modelos de negocios basados en redes
para desagregar aun más la cadena de
valor y competir con éxito con los gigantes
del sector. En la industria automotriz, la
tendencia es inclinarse con fuerza hacia la
consolidación.
Es importante recordar que serán pocos
los sectores cuyas estructuras seguirán
intactas con la crisis. Los ejecutivos deben
estar listos para jugar a dos velocidades:
aprovechando las oportunidades inmedia-
tas presentadas por la recesión, particu-
larmente en fusiones y adquisiciones, y al
mismo tiempo examinando cómo pueden
darle forma a la evolución de la estructura
de su sector en el largo plazo.
Cambio en la participación del mercado
de las ocho empresas más destacadas
de Estados Unidos
1997
Banca comercial
2002
Diseño industrial
Editoras de software
Servicios de auditoría
pública certificada (CPA)
0% 25% 50%
Fuente: U.S. Economic Census
Julio 2009 | Harvard Business Review 7
Las 10 tendencias que usted debe observar
La innovación
sigue en marcha
La inversión comercial en I&D y en nue-
vas iniciativas ha bajado, pero la crisis no
altera el “espacio para crecer” disponible
para la innovación en áreas como la tecno-
logía de la información, biotecnología,
nanotecnología, ciencias de los materiales
y tecnología limpia. El progreso no se
detendrá, ni siquiera si la comercializa-
ción de los descubrimientos se posterga
temporalmente.
La implicancia para los ejecutivos es
clara: a pesar de los recursos escasos,
haga lo que sea por proteger el gasto en
I&D. No dude en mejorar la eficiencia
–consolidando las instalaciones destina-
das a la investigación, racionalizando los
portafolios de proyectos, reevaluando los
acuerdos de licencias–, pero luego use
todo el efectivo que haya liberado para
redoblar sus esfuerzos en inversiones
prometedoras para un mundo poscrisis.
Los estudios muestran que las empre-
sas que invierten anticíclicamente en I&D
durante las recesiones suelen superar a
sus competidores cuando éstas terminan.
Por ejemplo, recuerde que el resurgi-
miento de Apple como una potencia en
tecnología de consumo fue impulsado por
la I&D realizados desde 2001 a 2003 a pe-
sar de un fuerte descenso en las ventas y
en los márgenes. Esta apuesta pagó con
creces, ubicando al iPod en el panteón
de las innovaciones de productos de
vanguardia nacidos en tiempos difíciles, al
lado de los productos revolucionarios de
la era de la Depresión como el nylon y el
motor a reacción.
Solicitudes de patentes
en EE.UU.
entre 1950 y el presente
Solicitudes de patentes
para modelos de utilidad
67.264 Solicitudes para
patentar diseños
6.739
Fuente: U.S. Patent and Trademark Office
8 Harvard Business Review
La estabilidad de los precios
está en duda
DURANTE LAS últimas tres décadas, las
empresas se habituaron a un entorno de
precios generalmente estable, al menos
en el mundo desarrollado. Pero recien-
temente, los ejecutivos se han visto obli-
gados a poner en duda este supuesto bá-
sico. Para muchos, la amenaza inmediata
es la deflación, con un exceso de capaci-
dad ejerciendo una gran presión descen-
dente sobre los precios, desde alimentos
frescos hasta materiales de construcción.
Sin embargo, los esfuerzos del gobierno
por contener la crisis y fomentar el cre-
cimiento, han generado la posibilidad
de que vuelva la inflación. Como dijo el
ex vicepresidente de la Reserva Federal
de EE.UU. Alan Binder: “En algún mo-
mento, aunque no sé cuándo, la Reserva
Federal deberá destruir todo el dinero
que está creando”. Los precios de los bo-
nos vinculados a la inflación prueban
que los inversionistas están conscien-
tes del riesgo. Cuando regrese el creci-
miento, los bancos centrales tendrán que
contener las fuerzas inflacionarias sin so-
focar la recuperación; un difícil acto de
equilibrismo que será todavía más difícil
a medida que aumenten los precios de
los commodities.
Aunque el riesgo de la inflación cla-
ramente ha aumentado, es demasiado
temprano para decir que es una tenden-
cia. A diferencia de los mercados labora-
456.321
La inflación cambia con la oferta de dinero
M2 oferta de dinero
7,5%
2,0%
27.782
1910 1940
Fuentes: BLS, Reserva Federal, nowandfutures.com
| Julio 2009
les en los años 70, cuando la inflación de
dos dígitos fue impulsada por una espi-
ral de precios-salarios, los mercados en la
mayoría de los países desarrollados son
flexibles. En lugar de tratar de predecir
con precisión la inflación o la deflación
–una tarea imposible–, las empresas de-
berían centrarse en cómo pueden mane-
jar la inestabilidad de los precios. Este es
un buen momento para revisar los con-
tratos con los proveedores, los acuerdos
salariales, las políticas de precios y las es-
trategias de cobertura para determinar
dónde pueden estar los peligros.
La clave es mantener la flexibilidad,
permanecer cauteloso en los compro-
misos a largo plazo, tanto en el lado
de la compra como en el de la venta,
y (cuando sea posible) crear vínculos
entre los costos de los insumos y los
precios de las ventas. En un entorno
inflacionario, no vale la pena verse atra-
pado entre el aumento de los precios
en el corto plazo para los insumos y los
contratos con clientes a largo plazo con
precios fijos. En un entorno deflaciona-
rio, lo contrario es cierto. De cualquier
forma, la función compradora cobra una
importancia estratégica. Las empresas
que no han perfeccionado sus prácticas
compradoras descubrirán que hoy eso
es una prioridad.
Reimpresión R0907E-E
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CPI-U
1970 2000 2010