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810-S01

JULIO 23, 2008

LYNDA M. APPLEGATE

GABRIELE PICCOLI

CHEKITAN S. DEV

Hoteles Hilton: Diferenciación de marca a través de


la gestión de la relación con el cliente
A inicios del año 2008, la Corporación Hoteles Hilton estaba preparada para un tremendo
crecimiento global –con una meta agresiva de abrir 1.000 hoteles en Norte América en cinco años, y
1.000 hoteles en el resto del mundo en diez años. La compañía acababa de ser comprada y retirada
de la cotización en Bolsa por el Grupo Blackstone1 por unos $ 26.000 millones, con una prima del 32%
sobre el precio por acción de $32,05 al día previo al anuncio. El anuncio de la toma por parte de
Blackstone claramente delimitó el camino a seguir: “Blackstone tiene intenciones de invertir en las
propiedades y marcas Hilton a nivel mundial, y hacer crecer el negocio para beneficio de los
propietarios, franquiciados y clientes… Esta transacción trata de construir el primer negocio global de
la hospitalidad.”

Pero el crecimiento no sería fácil en el altamente competitivo negocio mundial del hospedaje. Los
retos en este mercado históricamente incluían el acceso al capital, altos niveles de rotación de
empleados y una dificultad para alcanzar la estandarización, típica en la entrega de las operaciones
de servicio. Las mejorías en la entrega de servicios y consistencia a lo largo de la familia de marcas
Hilton eran el principal enfoque de la estrategia CRM – Los Clientes Realmente Importan (CRM –
Customers Really Matter) que la firma lanzara en 2002. Con cinco años invertidos en el CRM, la
compra por parte de Blackstone brindaba la oportunidad de evaluar los resultados a la fecha y de
trazar un plan de acción a seguir.

Antecedentes de los Hoteles Hilton


Tal vez Hilton sea el nombre más reconocido internacionalmente en la industria del
hospedaje, en gran parte debido al rol que la familia Hilton había tenido a lo largo de la historia. La
firma empezó sus operaciones en 1919 con el Hotel Mobley en Cisco, Texas, bajo la guía y liderazgo
de Conrad Hilton. La compañía se hizo pública bajo el nombre de Corporación de Hoteles Hilton en
1946, con un portafolio de 15 propiedades en 11 estados. Después de crear una unidad internacional
en 1964, Hilton se enfocó en el crecimiento nacional en el segmento de hospedaje, así como en la
diversificación hacia casinos y propiedades vacacionales. Un fuerte compromiso con las economías
de escala se hizo en el año 2000 con la adquisición de la Corporación Hotel Promus. Una transacción
que llevó a Hilton a tener cerca de las 1.700 propiedades de la marca. La Corporación Promus,
originalmente incorporada como Holiday Inns of America en 1954, se enfocó en otorgar franquicias y

NT: En inglés se dice «take private», esto implica que una compañía que cotiza en bolsa es comprada por otra compañía
que no cotice en bolsa y por lo tanto deja de cotizar
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El caso de LACC número 810-S01 es la versión en español del caso de HBS número 9-809-029. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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en la gestión de marcas tales como Embassy Suites y Hampton Inns después de vender su división de
Holiday Inn en 1990. Tom Keltner, Vicepresidente Ejecutivo y Presidente Corporativo de The
Americas, veterano de Promus y de Holiday Inn, explicaba: “Fue con la adquisición de Promus que
Hilton empezó el proceso de diversificación del portafolio que hoy en día nos da presencia en cada
uno de los segmentos considerables y crecientes de la industria.”

En el 2005, Hoteles Hilton volvió a comprar Hilton International, trayendo 400 propiedades
Hilton al grupo. El crecimiento de la organización también continuó y en Septiembre 2006, Hilton
anunció la apertura del hotel número 1.000 en Norte América después de la adquisición de Promus –
una tasa de casi un Hotel pasando dos días. Apostado para romper la marca de las 3.000 propiedades,
con presencia en 78 países y una fuerza laboral por encima de los 100.000, Hilton era una de las
compañías de hospedaje más grandes del mundo (Ver Anexo 1). Keltner explicaba el rol de la escala:
“Necesitamos escalas y amplitud para ser considerados la primera elección del viajero mundial.
Queremos tener suficientes productos diferentes, de distintos precios, con el fin de ser tomados en
cuenta por huéspedes de un amplio espectro de segmentos y motivos de viaje.”

La Corporación de Hoteles Hilton se definía a sí misma como una compañía de manejo de


marcas dedicada a cuidar excelentemente de sus huéspedes, quienes en conjunto hacían más de 50
millones de viajes, lo que explicaba las más de 100 millones de noches ocupadas en habitaciones
anualmente en Los Estados Unidos (Ver Anexo 2). Pero la firma también atendía las necesidades de
los dueños de los hoteles y estimaba que había varios miles de millones de dólares en bienes raíces
que estaban invertidos en las marcas Hilton. Tal como lo ponía Bala Subramanian, Vicepresidente
Sénior de Global Distribution Services: “Ninguna entidad por sí sola tiene este tipo de capital para ser
invertido. La forma en que Hilton se hace más rentable es a través del dinero de otras personas”.
Keltner explicaba aún más: “Una medida clave para nuestro éxito es la voluntad de los propietarios
de invertir con nosotros. Tenemos marcas grandiosas que cuidan de los clientes, que a su vez
consolidan más gastos con nosotros. Nosotros les brindamos los retornos más altos a nuestros
propietarios y ellos construyen más con nosotros. Es el compartir la billetera entre las marcas, y
compartimos el espacio en los estantes de las tiendas con los propietarios

Otorgarles franquicias y alinearse con los dueños de bienes raíces fue el único vehículo factible
para un rápido crecimiento en la industria de hospedaje que demanda intensos capitales. Sin
embargo, esta herramienta no venía sin riesgos ni desventajas. Aunque las marcas ofrecían un
reconocimiento significativo y tráfico de clientes con sus programas, publicidad, y sistemas
electrónicos de distribución, eran los operadores los responsables de brindar la experiencia a los
huéspedes en la propiedad y de seguir los estándares de la marca. Como en cualquier sociedad de
negocios de este grado de profundidad y nivel, la fluidez en las operaciones requería de una
confianza significativa y un monitoreo constante a través de esfuerzos en el aseguramiento de la
calidad.

OnQ de Hilton
Tim Harvey, Vicepresidente Ejecutivo de Servicios Compartidos y Jefe de Operaciones resumía el
rol de la tecnología informática en el Hilton: “En Hilton nosotros tenemos la creencia que la
tecnología de la información está tan entrelazada con nuestras marcas y sus culturas, que se necesita
una infraestructura consistente para poder hacer posible la promesa de marca”

El sistema nervioso de la Corporación de Hoteles Hilton era una infraestructura integral e


integrada conocida como OnQ. Creación de Harvey y de su equipo, OnQ, encarnaba tanto la
naturaleza de una solución integrada de “compras en una sola parada”, como la de estar listos para
servir a los clientes “al pie de la letra”. OnQ estaba construida en la premisa de que la tecnología era

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un facilitador para que los empleados pudieran entregar un gran servicio a los clientes, y era un
ambicioso sistema empresarial hecho a la medida y diseñado para apoyar las operaciones a nivel de
la propiedad en cada hotel de la familia Hilton, sin importar el tamaño y segmento, y para hacer
posible la iniciativa de la firma ‘Los Clientes Realmente Importan’ en cada punto de contacto con el
cliente (Anexo 3). Harvey contaba sobre el génesis de OnQ:

Los proveedores de tecnología en la industria de la hospitalidad tradicionalmente han


entregado soluciones enlatadas. Debido a que ninguna de estas se integran del todo bien, la
carga de esa integración termina recayendo sobre la marca. Las raíces de OnQ remontan más
allá de Promus y Holiday Inn, y están basadas en la confianza del desarrollo de servicios
hechos a la medida de los propietarios y en una pasión por crear valor para los mismos.

Hilton estimaba que el costo de OnQ era cercano a los $93 millones, con aproximadamente $40
millones para el desarrollo de aplicaciones y $53 millones para la implementación de hardware e
infraestructura. Al 2007, la inversión en OnQ había crecido en otros $102 millones, incluyendo $22
millones para el desarrollo de ‘OnQ Ventas y Eventos’, $40 millones para globalizar OnQ en las
propiedades internacionales, y $40 millones para la compra y utilización de un nuevo hardware e
infraestructura. Hilton adicionalmente estimaba que la infraestructura de OnQ sumaba cerca de $60
millones al año.

Por razones de políticas, Hilton no recaudaba cargos separados por tecnología. Con un personal
de 700 profesionales, 300 contratistas y un presupuesto total anual para los sistemas de información
(SI) cercano a los $240 millones, los fondos para el funcionamiento del SI se prorrateaban con las
tarifas del programa de marcas – siendo estas a su vez, una función de los ingresos del hotel. Harvey
explicaba:

No les facturamos a los propietarios la tecnología, basados en reembolsos transaccionales.


Más bien, nuestro modelo está basado en la noción de que la tecnología está ahí para reducir
sus costos y mejorar sus ingresos, porque compartimos el objetivo de impulsar la rentabilidad.
Como resultado de esto, nuestra facturación refleja riesgos compartidos basados en la
rentabilidad del propietario. En tiempos anteriores, se construía un Holiday Inn porque se
estaba conectado a Holidex2. Hoy en día se construye un hotel de la familia Hilton por la
fortaleza de nuestras marcas y la capacidad de OnQ para hacer esto factible.

Hilton tomó la responsabilidad de comprar, mantener y refrescar el nivel de hardware de las


propiedades – proveyendo así una solución completa de llave en mano, cubierta por una tarifa3 de
franquicia única correspondiente a un porcentaje sobre los ingresos. Harvey añadía:”Nuestros
propietarios gustan de la simplicidad del programa de tarifa única y del hecho que alineamos
nuestros objetivos – si a ellos les va bien, a nosotros nos va bien.”

OnQ era un componente crítico en la estrategia agresiva de expansión de Hilton, haciendo


factible que la firma abra más hoteles, a un paso más rápido y con mayor consistencia en la entrega,
que de otra manera no hubiese sido posible. Dado el rol crítico que OnQ desempeñaba en ejecutar la
promesa de marca, Hilton sentía que la subcontratación de terceros (outsourcing) no era una opción
viable. Harvey explicaba: “Para llegar a conocer en un 100% a nuestros clientes, de forma tal que se
les pueda brindar el servicio más sobresaliente, todos los componentes de la tecnología deben
funcionar conjunta e impecablemente.” Keltner añadía: “Nuestra infraestructura de informática es
una ventaja competitiva; le tomaría años a otros copiarla. Las instalaciones de nuestras marcas se ven
diferentes, pero todas operan de la misma forma. El año pasado generamos $750 millones en ventas
cruzadas4, y puedo estar sentado en mi oficina y aún saber cómo le fue a todo el mundo anoche.”

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Brindar un servicio sobresaliente fue un objetivo formalizado en el 2002, encubierto bajo una
nueva iniciativa: Los Clientes Realmente Importan (CRM).

La iniciativa “Los Clientes Realmente Importan”


Una vez convertidos en una compañía diversificada de gestión de marcas (Anexos 4 y 5), Hilton
se enfocó en mejorar el valor de su portafolio y en asegurar la consistencia en la entrega de cada
promesa de marca. En un artículo titulado “Tengo el poder”, Hilton anunciaba la introducción de la
iniciativa ‘Los Clientes Realmente Importan’ y contaba sobre su esencia: “CRM es una forma de usar
la tecnología para darnos el poder de solidificar las relaciones con nuestros mejores clientes.”5 El
factor tecnológico que hacía esto posible era OnQ CRM, una aplicación construida sobre la
infraestructura de OnQ que consolidaba la vasta información de clientes y producía reportes
integrales de llegadas (Anexo 6). Desplegado a inicios del 2002, el OnQ CRM había costado $650.000
para desarrollarse, con un mantenimiento anual estimado en $1 millón. Keltner enunciaba la visión
original:

En cada uno de nuestros puntos de contacto con nuestros clientes existían barreras para
tener un buen servicio debido a que la información no estaba integrada ni era fácilmente
accesible. Si no hay una visión holística, los tiempos al habla (tiempo tomado por llamada) son
más largos en los centros de llamadas, no podemos brindarles continuidad a los huéspedes que
se quedan en nuestras múltiples marcas, ni podemos reconocerlos apropiadamente, y si
tuvieron una mala experiencia en su última visita, no lo sabemos. Con el CRM nos aprestamos
a arreglar todo eso.

La iniciativa presentada en las conferencias de marcas del 2002 y en las publicaciones


Heard@Hilton de Febrero, Marzo y Junio del 2002, estaban principalmente enfocadas en las cuatro
categorías de Los Mejores Huéspedes del Hilton: Los 8 millones de miembros activos6 del programa
Honores Hilton (HHonors); 4+, aquellos individuos con más de 4 permanencias en un año; los
miembros Fast Rez, aquellos individuos que se registraban en una cuenta de reservaciones en línea7; y
los VIPs locales. Laura Bailey, Vicepresidenta de OnQ Mercadeo & Comunicaciones, explicaba:
“Tenemos clientes que visitan el Hilton Hawaiian Village una vez al año con su familia y contribuyen
con casi $20.000 a nuestros ingresos. Estos huéspedes podrán no quedarse a menudo, pero son
invalorables.”

El fomentar una relación más cercana con los mejores clientes durante el ciclo de vida de sus
interacciones con las marcas de la familia Hilton, era verdaderamente un objetivo crítico de la
iniciativa CRM. Tal como lo ponía Subramanian: “Queremos asegurarnos de que nuestros mejores
huéspedes no duerman por ahí con la competencia.” La firma identificó el reconocimiento, la
personalización, recuperación del servicio y el análisis del cliente, como los medios para lograr esa
relación tan cercana con los huéspedes.

Dar Yasseri, director de CRM Estrategias e Implementación, explicaba: “El reconocimiento tiene
que ver con equilibrar el punto de vista central y el conocimiento local, tal que podamos llamar al
huésped por su nombre y podamos felicitarlo por haber adquirido recientemente su nivel de
diamante. Tiene que ver con reconocerlo y hacerlo sentir bienvenido. La personalización trata más
bien de cambiar la experiencia y ajustarla a la medida de sus necesidades – sea a través de
comunicaciones o dentro del hotel.”

Mientras que el reconocimiento y la personalización eran lo más visible para el cliente, la


recuperación del servicio era la disciplina de recobrar la confianza del cliente después de que hubiera
ocurrido un error o problema. El análisis de clientes era un componente menos visible de la

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estrategia CRM, sin embargo era un componente crítico, ya que aseguraba que Hilton podría medir
los resultados y actuar rápidamente cuando fuese necesario. La infraestructura de la tecnología OnQ
representaba la piedra base de la iniciativa, pero la consistencia en la entrega dependía en gran parte
de su adopción y uso por parte del personal de la recepción, un reto particularmente crítico debido a
la magnitud del Hilton. Subramanian explicaba:

La magnitud engendra algunos retos en la ejecución. Sí, efectivamente contamos con una
plataforma tecnológica para usar el CRM a lo largo de las marcas, pero aún así hay que hacerla
conocer hasta el último hotel y asegurarnos que la entrega sea consistente. Tenemos una buena
mano en este juego, pero todo depende de cómo vayamos a jugar – la excelencia en la entrega
no es automática.

Dado el ritmo de innovación y proliferación de los programas de marcas, el liderazgo Hilton


sentía que se estaba incubando otro riesgo en un falso sentido de seguridad por los primeros éxitos
alcanzados. Keltner resumió el reto: “Siempre quisimos que CRM fuese parte de nuestro ADN y
definiese nuestras marcas. Pero ahora hay tantos programas diferente que ¿cómo nos aseguramos
que el CRM no sea percibido como el programa del mes? Más aún, ¿cómo evitamos la complacencia
después de los primeros éxitos alcanzados?”

Entrega de la promesa `Los Clientes Realmente Importan´


Producir la experiencia Hilton de acuerdo a las expectativas establecidas por la iniciativa CRM
se iniciaba mucho antes de que el cliente se registrara. Hilton buscaba reconocer a los huéspedes en
los centros de reservaciones en un esfuerzo de acelerar tanto el proceso de reservaciones como
aumentar la calidad del servicio. Hilton recibía aproximadamente 78.000 llamadas al día en sus
cuatro centros de llamadas de Norte América (Anexo 7). Subramanian explicaba: “El OnQ
Reservaciones permite a los agentes tener acceso al historial personal de quienes llaman y actualizar
sus preferencias. Esta información acorta el tiempo en el teléfono y permite una mejor venta
cruzada.”

Cada mañana, conforme la propiedad se preparaba para recibir huéspedes, OnQ le permitía al
personal de la recepción imprimir los reportes de llegadas de los Mejores Huéspedes (Anexo 8). Este
reporte incluía una lista de todos los huéspedes esperados que contaban con su perfil en OnQ, los
ponía en rangos y formateaba la información relevante de sus historiales en un formato fácilmente
escaneado. Armados con esta información, la recepción pre asignaba habitaciones a los huéspedes y
se aseguraba que fuesen correctamente preparadas de acuerdo a las preferencias de los mismos. Los
miembros HHonors de los niveles Oro y Diamante también tenían acceso a beneficios exclusivos a
través del Programa AMiManeraMR (MyWayTM Program). Los beneficios iban desde mejorías
basadas en disponibilidad, acceso al conserje del piso, acceso complementario a Internet, y así por el
estilo. Más allá de la personalización, las asignaciones previas permitían una recuperación superior
de servicio. Steve Cowan, Gerente General de Doubletree y Embassy Suites en Crystal City,
explicaba: “El reporte de llegadas nos pone en alerta para atender los problemas de recuperación de
servicio en los hoteles en donde los huéspedes permanecieron previamente. Si un huésped tuvo un
problema con el sistema de calefacción, nosotros nos fijamos en eso. Entonces podemos asignarle una
habitación y enviar un ingeniero para asegurarnos de que todo esté funcionando apropiadamente.”

Más allá del servicio al cliente, Hilton halló que contar con información del huésped previo a su
llegada, podría generar eficiencias importantes, particularmente tarde en las noches cuando hay menos
personal en los hoteles. Cowan explicaba: “En este negocio, a menudo te enteras de las necesidades de los
huéspedes cuando estos llegan, y hay que asignar personal para ello. Con OnQ nos podemos preparar con
anticipación y evitar la necesidad de tener que reaccionar.” Pero, estar preparados para los huéspedes

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incluía retos inherentes. Yasseri discutía sobre lo que había que hacer a cambio con el proceso de
asignaciones previas: “Las asignaciones previas tiene sus ventajas y desventajas. Si se pre asigna a un
huésped, se puede garantizar que habrá tiempo para preparar la habitación de acuerdo a sus preferencias.
Pero a menudo el 50% de nuestros huéspedes están en el reporte de llegada de Mejores Huéspedes; se
pierde mucha flexibilidad con tantas asignaciones previas.”

Un sistema de evaluación de huéspedes por niveles permitía a la propiedad establecer


prioridades en las asignaciones previas y brindar la entrega de servicios una vez identificados los
huéspedes más valiosos. Pero las asignaciones previas traían consideraciones adicionales, fuera de las
preferencias generales del huésped, la ubicación y características del hotel tenían un rol importante.
Por ejemplo, un huésped que típicamente buscaba ser ubicado en los pisos inferiores, preferiría ir a
los pisos superiores para evitar el ruido de la calle en Nueva York.

A la salida de los huéspedes se les solicitaba aleatoriamente a un número de ellos que llenaran
una encuesta. La encuesta SSYL - Seguimiento de Satisfacción y Lealtad era el componente clave de
la iniciativa CRM y también lo era para el sistema de medición de Hilton. La gerencia monitoreaba
cuidadosamente las calificaciones que una propiedad recibía sobre la experiencia en general, la
habilidad de recomendar y la voluntad de regresar. Lo que impulsaba principalmente esto, era la
mejoría del porcentaje de huéspedes encuestados que calificaban a la propiedad nueve o diez - en una
escala del uno al diez. Cowan explicaba: “Si me preguntas que es lo primero en lo que me fijo al
llegar en la mañana, la medición a la que realmente le hago seguimiento, son las encuestas SSYL.
Estas son la libreta de calificaciones que nos dan nuestros huéspedes. Si quieres destacarte en este
negocio, tienes que hacerlo mejor que nadie.”

El panorama competitivo de las marcas


Debido a la tradición, tamaño y diversificación de los segmentos, Marriott International era la única
competencia integral de Hilton. Las dos firmas dominaban el mercado de hospedaje en los Estados
Unidos con cerca de un 9% de todas las habitaciones para cada uno. Sin embargo, era difícil identificar
definitivamente el panorama competitivo para Hilton ya que habían algunas compañías como
InterContinental Hospitality Group (IHG) y Accor que eran más grandes en tamaño pero menos
diversificadas, y otras como Starwood Hotels y Resorts Worldwide, junto con Global Hyatt Corporation,
que manejaban marcas muy exitosas pero que carecían de una fuerte presencia en todos los segmentos.
Hilton sentía que su ventaja competitiva no residía en una sola fuente. Subramanian explicaba:

La clave de nuestra ventaja competitiva es que tenemos muchas piezas que funcionan bien
juntas. Debido a que somos la única compañía que tiene la misma plataforma tecnológica y el mismo
patrón de distribución a lo largo de todas las marcas, podemos apalancar nuestras fortalezas
consistentemente a lo largo de todos los sistemas. Fundamentalmente, creemos que no importa tener
hoteles súper estrellas a menos que hagamos algo consistente a lo largo de muchos de nuestros
hoteles y que haya suficiente repetición y refuerzo, – esa es la promesa de marca.

Con la proliferación de los programas de marcas, evitar la complacencia era particularmente


importante en la industria hospitalaria moderna donde los principales actores se mantenían
vigilantes unos sobre otros con el fin de asegurarse de que sus marcas no se quedaran atrás ante los
ojos del cliente y en consecuencia de los propietarios. Hilton no había sido el primero en incursionar
en una personalización profunda de las experiencias con los huéspedes, un área en la que el Ritz
Carlton había sido pionero en el segmento de lujo y que Wyndham International había introducido
en el segmento alto-alto. Sin embargo, Hilton había sido el primer y mayor operador múltiple en
levantar una gestión de relación con el cliente, fuerte e integrada, esfuerzo que estaba cercanamente
integrado con su programa de huéspedes frecuentes y que se brindaba a lo ancho de la cadena.

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Como testamento a la importancia del CRM en la industria, en el 2004 Marriott seleccionó el software
ya existente de los Sistemas Siebel para consolidar la información del cliente y tener un fácil acceso a
esta en los centros de llamadas y para los empleados a nivel de la propiedad. Las otras compañías
principales de marcas múltiples no esperaron mucho para responder. Starwood, Hyatt e
Intercontinental usaron programas de huéspedes frecuentes para desarrollar su relación con los
clientes de alto valor.

El futuro del CRM en la Corporación Hilton


Mientras Hilton era el receptor líder de los premios de satisfacción al cliente de JD Powers,
medir el éxito de la iniciativa Los Clientes Realmente Importan no era una tarea pequeña, más difícil
era aún el reto de tabular la evolución del CRM. Harvey explicaba el reto de la medición:

El área del CRM es absolutamente el retorno sobre la inversión más difícil de medir, casi
imposible de hacerlo a priori. Hemos querido disminuir el tiempo al habla en el teléfono y lo
hemos logrado debido a que el OnQ permite a los agentes tener rápidamente toda la
información necesaria. Queríamos relaciones directas con los huéspedes, así que lo medimos
en términos del número de direcciones de correos electrónicos captados. Desde un punto de
vista electrónico el CRM ha sido exitoso. Lo que sí es difícil, es saber qué tan efectiva es la
recepción para crear una interacción personalizada.

Un enfoque implacable en la medición, competencias de ejecutivos, entrenamiento del personal y


empoderamiento eran el enfoque de Hilton para asegurarse que los principios del CRM se volvieran
el “DNA de Hilton”, tal como lo decía Keltner. Subramanian concluía:

Nuestro éxito va a llegar a la ejecución. Esa es la realidad. Sabemos cuál es la oportunidad,


tenemos la infraestructura y la información, lo que realmente importa es: qué tan
efectivamente se utiliza la promesa del CRM, el potencial del OnQ y se ejecuta consistente e
impecablemente a lo largo de la red.

La compra por parte de Blackstone ofrecía la oportunidad de decidir si la iniciativa Los Clientes
Realmente Importan era válida para seguir invirtiendo más en ella, o si tan sólo había sido un buen
programa que ya había llegado al fin de su curso. ¿Habría habido ahorros significativos mediante
mejorías en la eficiencia de las operaciones en los centros de llamadas, tal como sostenían los
ejecutivos? ¿Esta iniciativa habría realmente permitido a Hilton diferenciar sus marcas de las de la
competencia? Más importante aún, con un portafolio variado de marcas a punto de experimentar un
crecimiento significativo, el camino evolutivo de la iniciativa CRM no estaba claro. ¿Era un enfoque
estandarizado lo que se necesitaba para tener el retorno necesario para seguir avanzando o más bien
un enfoque más dirigido?

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Anexo 1 Portafolio de Marcas Hoteles Hilton (Septiembre 2007)

Propiedades Habitaciones
Marca Propias Administradas Franquicias Propias Administradas Franquicias
Waldorf=Astoria Collection 2 4 - 1.413 2.353 -
Conrad International - 14 4 - 5.024 1.026
Hoteles Hilton 18 75 198 17.044 37.307 57.748
Hilton International 27 181 19 6.602 56.595 5.164
Embassy Suites 2 72 112 443 19.217 25.912
Doubletree Hotels 3 26 106 1.349 8.654 27.706
Doubletree Guest Suites - 11 21 - 2.748 4.045
Club Hotels - 4 9 - 743 1.416
Hilton Garden Inns 1 11 323 162 1.519 44.382
Homewood Suites - 41 168 - 4.689 18.274
Hampton Inn - 16 1.110 - 2.128 107.324
Hampton Inns & Suites 1 7 320 133 799 33.298
Total 54 462 2.390 27.146 141.776 326.295
Gran Total 2.906 495.217

Fuente: Corporación Hoteles Hilton

Compañía Hoteles Países


Wyndham Hotel Group 6.441 55
Choice Hotels International 5.376 40
Accor 4.121 90
InterContinental Hotels Group (IHG) 3.741 100
Corporación Hoteles Hilton 2.9358 78
Marriott International 2.832 68
Carlson Hospitality Worldwide 945 70
Starwood Hotels & Resorts Worldwide 871 95
Corporación Global Hyatt 749 44

Fuente: Adaptado de la Encuesta Hoteles Gigantes 2007.

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Anexo 2 Ingresos y medidas competentes por marca por año

Marca 2001 2002 2003 2004 2005 2006


Waldorf=Astoria Collection
Ingreso x habitación $258.566.213 $262.579.537 $261.159.914 $289.401.766 $327.954.076 $351.124.552
ADR (TPD) $266 $258 $254 $280 $330 $321
RevPAR (IngPHD) $191 $193 $192 $212 $24 $258
Índice RevPAR 111,3 115,2 115,2 110,9 111,8 111,4
Conrad International
Ingreso x habitación $5.616.630 $12.825.487 $13.922.405 $16.488.158 $24.366.171 $34.027.356
ADR (TPD) n/d n/d n/d $171 $183 $224
RevPAR (IngPHD) $89 $113 $123 $110 $128 $129
Índice RevPAR 75,6 109,3 106,9 94 90,5 87,6
Hoteles Hilton
Ingreso x habitación $2.565.871.863 $2.524.306.671 $2.471.302.966 $2.735.158.951 $3.030.171.471 $3.334.146.538
ADR (TPD) $149 $126 $125 $128 $138 $149
RevPAR (ingPHD) $87 $84 $82 $88 $97 $105
Índice RevPAR 105 107,1 105,4 104,8 104,7 104,8
Embassy Suites
Ingreso x habitación $1.144.363.987 $1.157.211.744$121 $1.179.835.300 $1.257.964.968 $1.394.893.681 $1.581.927.594
ADR (TPD) $128 $84 $120 $122 $129 $140
RevPAR (ingPHD) $86 127,4 $83 $87 $94 $104
Índice RevPAR 125,7 127,4 124,6 122,9 124,5
Doubletree
Ingreso x habitación $1.023.606.672 $979’070.676 $945’420.658 $1.004.739.271 $1.121.483.568 $1.256.007.772
ADR (TPD) $107 $102 $100 $101 $112 $120
RevPAR (ingPHD) $69 $64 $62 $70 $78 $84
Índice RevPAR 100,3 99,6 98,2 96,9 98,2 100,2
Hilton Garden Inn
Ingreso x habitación $368.690.111 $452.214.782 $530.041.491 $670.149.975 $826.184.629 $1.045.893.961
ADR (TPD) $102 $97 $96 $100 $106 $114
RevPAR (ingPHD) $63 $60 $61 $67 $72 $79
Índice RevPAR 100,6 105,3 110,9 110,1 109,5 111,6
Homewood Suites
Ingreso x habitación $284.551.565 $309.372,65 $337.024.482 $390.840.322 $469.776.634 $566.941.625
ADR (TPD) $99 $95 $95 $97 $103 $110
RevPAR (ingPHD) $69 $67 $66 $71 $76 $81
Índice RevPAR 117,7 120,1 121,7 118,9 114,1 114,4
Hampton Brand
Ingreso x habitación $1.787.503.581 $1.956.857.911 $2.089.455.624 $2.379.156.479 $2.770.369.803 $3.208.908.869
ADR (TPD) $78 $79 $80 $83 $89 $96
RevPAR (ingPHD) $52 $52 $52 $57 $63 $69
Índice RevPAR 113,6 116,6 117,1 117,7 120 121,6

Fuente: Corporación Hoteles Hilton

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810-S01 Hoteles Hilton: Diferenciación de marca a través de la gestión de la relación con el cliente

Anexo 2 (continuación) Ingresos y mediciones competitivas por marca por año

Explicación de los términos claves:

TPD = Tasa Promedio Diaria (ADR – Average Daily Rate) mide la tarifa promedio por habitación
pagada por el huésped por un producto dado, a lo largo de un período de tiempo. (Por ejemplo: la
tasa promedio por una habitación en cualquier propiedad Doubletree durante un año).

IngPHD = Ingreso por habitación disponible (RevPAR – Revenue per Available Room) mide el
ingreso por habitación producido por la propiedad y divido para el número de habitaciones que tenía
disponibles para la venta durante un período de tiempo disponible. Combina tanto la TPD y la
ocupación. Por ejemplo, una propiedad puede mejorar su ocupación haciendo descuentos en sus
tarifas (es decir, disminuyendo su TPD). Otra propiedad puede escoger mantener los precios y
aceptar vender menos de su inventario de habitaciones disponibles (es decir, acepta una ocupación
menor). IngPHD es una medida que permite la comparación a lo largo de las distintas estrategias de
precios.

El Índice IngPHD (RevPAR Index) se calcula mediante la comparación de un IngPHD de una marca
individual contra aquel del conjunto competitivo. El índice IngPHD o RevPAR es una medida
estándar de la competitividad de marcas en la industria del hospedaje.

Fuente: Autores

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Hoteles Hilton: Diferenciación de marca a través de la gestión de la relación con el cliente 810-S01

Anexo 3 La Plataforma OnQ y el ciclo del huésped

Fuente: Corporación Hoteles Hilton

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810-S01 Hoteles Hilton: Diferenciación de marca a través de la gestión de la relación con el cliente

Anexo 4 Estructura organizacional de la Corporación Hoteles Hilton

Fuente: Corporación Hoteles Hilton

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Hoteles Hilton: Diferenciación de marca a través de la gestión de la relación con el cliente 810-S01

Anexo 5 Frases de posicionamiento de marca

Waldorf=Astoria Collection

El Waldorf=Astoria Collection ofrece toda clase de amenidades y servicios que los huéspedes pueden
esperan de una de las propiedades más extraordinarias en el mundo. Localizadas en destinos de
viajes deseables, cada hotel tiene su propio carácter individual, una arquitectura inmortal y una
historia especial. Los huéspedes que se alojan en los hoteles Waldorf=Astoria Collection pueden
escoger mimarse a sí mismos en spas de rejuvenecimiento, probar la excelencia culinaria o jugar una
ronda de un campeonato de golf. Nuestro deseo para cada uno de los huéspedes, es brindarles y
alentar nuevos descubrimientos que ayudarán a que cada experiencia con nosotros sea única para
ellos.

Conrad International

Conrad International es una marca de lujo contemporánea, que combina una herencia orgullosa y
prestigiosa con una actitud actual.

Hoteles & Resorts Hilton

Los Hoteles & Resorts Hilton se sitúan como líderes innovadores en el segmento de la hospitalidad
con servicio completo, posee uno de los nombres más reconocidos globalmente en la industria y
cuenta con más de 500 hoteles y resorts en los seis continentes. Hilton cree que ‘Los Viajes Deben
Llevarte a Lugares’ celebra un compromiso con la experiencia de los huéspedes y con la idea que los
viajes pueden transformar a las personas. Con más elecciones y control sobre sus permanencias,
nuestros huéspedes pueden estar de lo mejor las 24 horas al día, 7 días a la semana, sea que viajen por
negocios o placer…empezar el día con un Desayuno Hilton personalizado, mantenerse productivo
con nuestros más modernos centros de negocios y salas de conferencias Hilton Meetings, disfrutar de
una gran sesión de ejercicios en Hilton Fitness por Precor, compartir los logros del día con bebidas y
cenas en nuestros restaurantes contemporáneos y relajarse al final del día en la comodidad de las
camas Hilton Serenity.

Embassy Suites

Embassy Suites ofrece una experiencia refinada que no está definida por plumajes sino más bien por
la atención a los detalles – un hotel que pone a los huéspedes en control, pensando primero en lo que
ellos necesitan y quieren, no tan sólo en lo que es el status quo.

En Embassy Suites, ponemos un esmero genuino detrás de cada uno de los ofrecimientos y
amenidades, y en todas nuestras prácticas de negocios- desde el diseño del hotel mismo, hasta un
desayuno gratuito, preparado según su orden. Embassy Suites es un hotel diseñado con los
huéspedes en mente.

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810-S01 Hoteles Hilton: Diferenciación de marca a través de la gestión de la relación con el cliente

Anexo 5 (continuación) Frases de posicionamiento de marcas

Doubletree Hotels

Doubletree Hotels, Guest Suites y Resorts son hoteles de primera clase y de servicio completo en los
segmentos alto y alto-alto, localizados en los mercados primarios y secundarios a lo largo de EE.UU.,
Méjico, Latino América y Canadá. Las propiedades Doubletree le ofrecen restaurantes de servicio
completo, salones sociales, servicio a la habitación, instalaciones completas para reuniones y
banquetes, y otras amenidades esperadas en un hotel de primera clase.

Homewood Suites

Homewood Suites por Hilton es un hotel de sólo suites estilo residencial, de clase alta y sin embargo
casual que sirve a los viajeros en busca de una experiencia de hotel similar al hogar durante unos
cuantos días o más, cuando viajan. El espacio extra y la privacidad de las suites, el ambiente casual y
las muchas amenidades tipo hogar junto a los servicios, aseguran la satisfacción de las necesidades
individuales de sus huéspedes en confort, flexibilidad y conveniencia. Todo al precio de un hotel
tradicional de alta calidad. Lo mejor de todo – si los huéspedes no están completamente satisfechos,
nosotros lo corregimos o sus permanencias nocturnas son gratis.

Hilton Garden Inn


El Hilton Garden Inn apunta a ser el hotel de elección del viajero inteligente, productivo y práctico.
Nuestro personal comprometido, cálido y enfocado crea una conexión emocional con cada huésped.
Prometemos brindarles a nuestros huéspedes todo lo que necesiten, cuando y donde lo necesiten y
con amenidades altamente funcionales e innovadoras.

Hampton Inn
Hampton Inn representa el faro de la hospitalidad, iluminando el viaje hacia la excelencia y
encendiendo relaciones alrededor del mundo. Ofrecemos un compromiso con la satisfacción de los
huéspedes, utilizando un espíritu incondicional de cooperación. Nuestra reputación, tanto en
producto como en servicio, está definida por nuestra habilidad de ejecutar nuestros “aspectos
esenciales a tener u obtener” en cada propiedad. El ambiente y servicio son casuales, confortables,
personalizados y apuntamos a desarrollar relaciones genuinas con nuestros huéspedes.

Fuente: Corporación Hoteles Hilton.

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Hoteles Hilton: Diferenciación de marca a través de la gestión de la relación con el cliente 810-S01

Anexo 6 Reporte de llegadas

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Anexo 6 (continuación) Clave para el reporte de llegadas

A-D Encabezamiento al inicio del reporte. Revise dos veces este encabezamiento a diario para
asegurarse que la información que descargó es de su hotel y tiene la fecha correcta.
E Un casillero donde puede manualmente poner un visto bueno junto al nombre del huésped
después que este se ha registrado.
F Un espacio para llenar manualmente el número de la habitación del huésped después que
este se ha registrado.
G Información del nombre del huésped y su ciudad natal.
H El nivel actual de lealtad HHonors del huésped – sea que el huésped sea Diamante, Oro,
Plata, Azul, 4+
I El número de confirmación de su permanencia.
J El nombre de la compañía del huésped
K El número del HHonors del huésped y número del programa de frecuencia
L Cuántas veces el huésped se ha quedado en nuestra propiedad (Pr), con nuestra marca (Br)
y dentro de los hoteles de la familia Hilton (Ent), incluyendo Hilton International, en los
últimos 12 meses.
M Cuántas veces que ha quedado el huésped en Hilton International Hotel en los últimos 12
meses.
N El número de huéspedes en el grupo.
O Dónde, a futuro, se hará cualquier comentario para peticiones especiales y preferencias, así
como, se tomarán las acciones apropiadas.
P Información de reservaciones. Por ejemplo, S=cuarto fumadores, N=no fumadores,
K=familiar, D/D= Doble/Doble, A=Accesible.
Q Las diferentes áreas bajo Requerimientos y Preferencias que serán usadas en el futuro. F.O
= Requerimientos hechos a la recepción, Hskp = Requerimientos hechos a las mucamas, y
F&B = Requerimientos hechos a Alimentos & Bebidas.
R Área de Acción de Recuperación de Servicio. Estos comentarios son manejados por la
familia de Hoteles Hilton, NO solamente por su hotel o marca. Esta sección representa un
problema durante la última permanencia del huésped dentro de la Familia de Hoteles Hilton
Los ejemplos incluyen:
- PreBlock-MOD Inspect = Asignación previa de habitación para el huésped y
hacer que la gerencia realice una inspección
- PreBlock-Quiet Room = El huésped ha solicitado previamente que le asignen
una habitación de huésped en el área más silenciosa de la propiedad.
- Wake-up Call = brindar el servicio de llamadas para despertar al huésped,
basado en nuestros estándares de marca.
- Extra Service = Brindar atención extra al servicio y los detalles para este
huésped durante su permanencia.
- F&B / BQTs = Brindar atención extra al servicio y productos en las áreas de
Alimentos & Bebidas y en Banquetes.
- HHonors = Brindar detalles extras para dar un servicio y amenidades
apropiadas al cliente basado en su nivel HHonors.
S Información de reembolsos, de acuerdo a la última permanencia del huésped en la Familia
de Hoteles Hilton.
Y = el cliente sí recibió el reembolso, N= el cliente no recibió el reembolso.
T Mensajes personalizado de bienvenida a los huéspedes. El GSR deberá comunicar estos
mensajes al huésped, de acuerdo a los estándares de su marca.

Fuente: Corporación Hoteles Hilton

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Anexo 7 Volumen agregado de los Centros de Contactos para Reservaciones de US Hilton

Datos centros de Total de llamadas Ingreso neto por Tasa de


9
llamadas llamada Conversión10
2001 24’824.937 $73,09 38%
2002 24’864.291 $77,64 39,1%
2203 24’282.151 $84,39 40,9%
2004 25’803.572 $85,57 41%
2005 27’475.261 $90,30 40,9%
2006 27’421.289 $99,29 41,5%
2007 28’626.204 $10,.55 41,4%

Fuente: Corporación Hoteles Hilton

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Anexo 8 Diagrama de flujo de datos

Fuente: Investigación de los autores

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Notas al final

1
El Grupo Blackstone se definía a sí mismo como: “un líder mundial en alternativa de gestión de activos y
proveedor de servicios de consultoría financiera.” Profesaba la posición del “mayor inversionista privado
mundial en hospitalidad", y previo a la adquisición de los Hoteles Hilton ya poseía más de 100.000 habitaciones
hoteleras incluyendo una marca de nivel medio La Quinta y una marca de lujo LXR.
2
Holidex era el pionero del Sistema Central de Reservas que Holiday Inn introdujo para centralizar y
simplificar el proceso de reservaciones para las propiedades afiliadas. Mucho del éxito de la franquicia Holiday
Inn en los años 60 y 70, se le atribuía a Holidex y a su habilidad de brindar tráfico a las propiedades.
3
Hilton típicamente cobraba a sus franquiciados cerca de un 5% del ingreso bruto tanto en regalías como por
la tarifa única de programas. La tarifa de programas incluía los cargos por el sistema de distribución, mercadeo,
aseguramiento de la calidad de marca y tecnología informática.
4
La venta cruzada es el proceso de tomar negocios potencialmente perdidos y mantenerlos dentro de la
marca / cadena. Por ejemplo, cuando un huésped potencial encuentra que el hotel que estaba buscando está
lleno, el personal del centro de llamadas puede inmediatamente ofrecer un hotel cercano afiliado a la familia
Hilton. La venta cruzada puede ser particularmente poderosa cuando se aplica a grupos de negocios.
5
“Tengo el Poder”, USA Today, Enero 22, 2002.
6
Miembros activos, aquellos que han tenido al menos una interacción en los últimos 12 meses, es una medida
superior del tamaño del programa de recompensas más que un número total de membrecías. Hilton había
incorporado un total cercano a los 23 millones de miembros en el programa Honors desde su inicio.
7
huéspedes 4+ y Fast Rez sumaban alrededor de 1,6 millones de cuentas.
8
El número de propiedades en el portafolio de la firma varía en el tiempo debido a nuevas aperturas y a un
rebranding. Pueden ocurrir ligeras discrepancias entre las fuentes.
9
Los ingresos netos por llamada eran el resultado del ingreso total de reservaciones por llamada /
reservaciones, dividido para el número total de llamadas recibidas. Es una medida de la eficiencia, diseñada para
evaluar cuánto ingreso es generado por cada llamada hecha al centro de reservaciones.
10
La tasa de conversión se calculaba como el número total de llamadas que terminaban como reservaciones,
dividido para el número total de llamadas. Mide cuántas llamadas fueron “cerradas”, es decir, cuantas llamadas
recibidas se convirtieron en reservaciones.

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