Plan de Desarrollo Competitivo Comuna de Licanten 2025

Plan de Desarrollo
Competitivo
Comuna de Licantén 2025
Construyendo Bienestar
Plan de Desarrollo Competitivo
Autores:
Jorge Navarrete Bustamante, Master of Business Administration, Magíster en Gerencia y Políticas Públicas.
Stella Moisan Rodríguez, Ingeniero Comercial, Magíster en Economía
Giovanni Vega Yáñez, Ingeniero Forestal, Magíster en Gestión Tecnológica
Sebastian Muñoz Mättig, Ingeniero Agrónomo, Master of Business Administration
Monserrat Pérez Duran, Ingeniero Comercial
Dirección del Proyecto
Jorge Navarrete Bustamante

Centro de Competitividad del Maule
Universidad de Talca
e-mail: jnavarrete@utalca.cl
Diseño y Diagramación
www.javierferrada.cl
Este documento es una publicación del Centro de Competitividad del Maule de la Universidad de Talca, con ﬁnanciamiento del Gobierno
Regional, a través del Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC).
Se autoriza la reproducción total o parcial, con fines no comerciales, por cualquier medio o procedimiento, siempre que se incluya la cita
bibliográfica correspondiente.
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PÁG Desarrolllando
2 2 Desarrolllando Competitividad
Competitividad en Fraternidad
en Fraternidad
Tabla de Contenidos
Esquema del Plan ............................................................................................................................................................................................................................. 9
UNIDAD 1: REFERENCIAS PARA EL PLAN DE DESARROLLO COMPETITIVO

DE LA COMUNA DE LICANTÉN
1.1. Introducción ................................................................................................................................................................................................................... 11

1.2. Objetivos del Proyecto ........................................................................................................................................................................................ 13
1.3. Metodología ................................................................................................................................................................................................................... 13
1.4. Marco Normativo ...................................................................................................................................................................................................... 15
1.5. Programas y Estrategias ..................................................................................................................................................................................... 16
UNIDAD 2: FUNDAMENTACIÓN DEL PLAN
2.1 Concepto de Competitividad ......................................................................................................................................................................... 18

2.2 Las Determinantes de la Competitividad ........................................................................................................................................... 19
2.2.1 Competitividad Microecónomica .............................................................................................................................................................. 19
2.2.2 Competitividad Macroeconómica ............................................................................................................................................................ 21
2.2.3 Dotación ........................................................................................................................................................................................................................... 21
2.3 Estadios Competitivos ......................................................................................................................................................................................... 23
2.3.1 Economía Basada en los Factores ............................................................................................................................................................. 24
2.3.2 Economía Basada en la Inversión .............................................................................................................................................................. 24
2.3.3 Economía Basada en la Innovación .......................................................................................................................................................... 24
2.3.4 Economía Impulsada por la Riqueza ....................................................................................................................................................... 25
2.4 Modelo de Competitividad del Centro de Competitividad del Maule .................................................................... 25
2.4.1 Elementos Fundamentales del Modelo ............................................................................................................................................... 25
2.4.2 Dinámica del Modelo ........................................................................................................................................................................................... 26
2.4.3 Valores del Modelo ............................................................................................................................................................................................... 27
2.4.4 Pilares del Modelo .................................................................................................................................................................................................. 28
2.4.5 Hacia un Plan Comunal de Desarrollo Competitivo ................................................................................................................. 30
UNIDAD 3: SITUACIÓN COMPETITIVA DE LA COMUNA DE LICANTÉN

3.1 Diamante de Porter y Posición Competitiva .................................................................................................................................. 35
3.2 Análisis FODA ............................................................................................................................................................................................................... 37
3.3 Productividad .............................................................................................................................................................................................................. 38
UNIDAD 4: BASES ESTRATÉGICAS DEL PLAN
4.1 Visión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo ............................................................................................................... 44

4.2 Misión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo ............................................................................................................. 44
4.3 Valores del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo .......................................................................................................... 44
4.4 Dimensiones Fundamentales de la Competitividad y sus Factores ........................................................................... 44
4.4.1 Dimensión: Matriz de Producción y de Conocimiento ........................................................................................................... 46
4.4.2 Dimensión: Gobernanza Comunal ............................................................................................................................................................. 49
4.4.3 Dimensión: Entorno, Infraestructura y Medio Ambiente Sustentables .................................................................. 50
UNIDAD 5: PLAN DE DESARROLLO COMPETITIVO LICANTÉN 2025
5.1 Modelo de Competitividad de la Comuna de Licantén .............................................................................................. 55

5.2 Ejes Estratégicos ............................................................................................................................................................................................. 57
5.3 Líneas de Operación ..................................................................................................................................................................................... 60
5.4 Iniciativas del Plan ........................................................................................................................................................................................ 62
5.4.1 Eje Estratégico 1 ............................................................................................................................................................................................. 62
5.4.2 Eje Estratégico 2 ............................................................................................................................................................................................. 66
5.4.3 Eje Estratégico 3 ............................................................................................................................................................................................. 75
5.4.4 Iniciativas Eje Estratégico Transversal ...................................................................................................................................... 80
5.5 Articulación de las Líneas de Operación con los Ejes Estratégicos, Dimensiones
y Factores de la Competitividad ........................................................................................................................................................ 95

UNIDAD 6: GESTIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD
6.1 Modelo de Gestión ..................................................................................................................................................................................... 98

6.2 Indicador de Impacto ................................................................................................................................................................................ 102
6.3 Compromiso Vinculante de Proyecto Colectivo ............................................................................................................... 104
6.4 Organismo Externo Evaluador ........................................................................................................................................................... 105
6.5 Procedimiento de Actualización ..................................................................................................................................................... 106
6.6 Rendición de Cuentas ................................................................................................................................................................................ 107
6.7 Comunicaciones y Participación ...................................................................................................................................................... 107
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
Tabla de Contenidos
Contenido de Figuras
Figura 1: Esquema del Plan ...................................................................................................................................................................................................................... 9

Figura 2: Metodología para la Construcción del Plan de Competitividad ..................................................................................................... 13
Figura 3: Esquema de Objetivos, Actividades y Productos .......................................................................................................................................... 15
Figura 4: Determinantes Competitivas ......................................................................................................................................................................................... 22
Figura 5: Estado Actual: Determinantes Competitivas .................................................................................................................................................. 23
Figura 6: Estadios del Desarrollo Competitivo ....................................................................................................................................................................... 25
Figura 7: Dinámica del Modelo de Análisis Competitivo ............................................................................................................................................. 27
Figura 8: Valores, Propósito y Operación del Modelo de Análisis Competitivo ........................................................................................ 28
Figura 9: Modelo de Competitividad, CCMaule .................................................................................................................................................................... 29
Figura 10: Hacia una Estrategia Propia ............................................................................................................................................................................................ 32
Figura 11: Situación Competitiva de Licantén, según las Determinantes Competitivas ................................................................... 36
Figura 12: Variación de la Productividad Total de los Factores en Chile, 2000-2014 ............................................................................ 39
Figura 13: Evolución Productividad Laboral 2010 – 2016 (Ratio Ventas Totales / N° de Trabajadores, 2010=100)
Región del Maule y Comuna de Licantén ............................................................................................................................................................. 40
Figura 14: Evolución Productividad Laboral 2010 – 2016 (Ratio Ventas Totales / N° de Trabajadores, 2010=100)
Región del Maule y Comuna de Licantén, Sector Agricultura, Ganadería, Caza y silvicultura ............................ 40
Figura 15: Evolución Productividad Laboral 2010 - 2016, (Ratio Ventas Totales/ N° de Trabajadores, 2010=100)
Región del Maule y Comuna de Licantén, Sector Comercio al por Mayor y Menor ....................................................... 41
Figura 16: Caracterización Competitiva de la Comuna de Licantén ...................................................................................................................... 42
Figura 17: Factores del Modelo de Transformación Productiva y Competitiva de Licantén ............................................................ 45
Figura 18: Modelo de Transformación Productiva y Competitiva de la Comuna de Licantén ........................................................ 56
Figura 19: Articulación de las Líneas de Operación con los Ejes Estratégicos, Dimensiones y Factores de la
Competitividad ............................................................................................................................................................................................................................ 96
Figura 20: Sistema de Gestión y Áreas de Influencia del Plan de Desarrollo Competitivo ............................................................... 98
Figura 21: Estructura Operativa de los Comités de Competitividad y su Modelo de Relación entre los Agentes ...... 100
Figura 22: Esquema de Gestión de Planes de Competitividad ................................................................................................................................... 102
Figura 23: Indicadores de Impacto ....................................................................................................................................................................................................... 102
Contenido de Tablas
Tabla 1: Análisis FODA Comuna de Licantén .......................................................................................................................................................................... 37

Tabla 2: Fundamentos de los Ejes Estratégicos del Modelo de Transformación Productiva y Competitiva de
Licantén ............................................................................................................................................................................................................................................. 57
Tabla 3: Líneas de Operación y Códigos del Modelo de Transformación Productiva y Competitiva de Licantén ... 60
Tabla 4: Línea de Operación, Asentar una Activa y Moderna Institucionalidad de Internacionalización para la
Comuna de Licantén ............................................................................................................................................................................................................... 62
Tabla 5: Línea de Operación, fortalecer la institucionalidad comunal de C+T+i+e ............................................................................. 66
Tabla 6: Línea de Operación, Densificar el Trabajo de Redes para el Mejoramiento de la Competitividad y el
Incremento de Valor Agregado, con Énfasis en el Sector Alimentario ..................................................................................... 68
Tabla 7: Línea de Operación, Impulsar la Formación Pertinente de Capital Humano Intermedio y Avanzado
Anticipándose a los Complejos Cambios en el Mercado ...................................................................................................................... 70
Tabla 8: Línea de Operación: Fomentar la diversificación de Productos y Servicios de las Pyme’s ..................................... 73
Tabla 9: Línea de Operación, Fomentar el Desarrollo Sustentable en la Comuna ................................................................................ 75
Tabla 10: Línea de Operación, Fomentar el uso de Energías Limpias y Renovables no Convencionales ................ 78
Tabla 11: Línea de Operación, Optimizar la Gestión Comunal ...................................................................................................................... 80
Tabla 12: Línea de Operación, Potenciar el Ordenamiento Territorial para la Competitividad ........................................ 82
Tabla 13: Línea de Operación, Potenciar Desarrollo Logístico de la Comuna .................................................................................. 84
Tabla 14: Línea de Operación, Fortalecer la Gobernanza y Descentralización Regional para Competitividad ... 86
Tabla 15: Línea de Operación, Financiar Instrumentos para la Competitividad de las Pyme’s ........................................ 88
Tabla 16: Línea de Operación, Potenciar Desarrollo Logístico de la Comuna .................................................................................. 89
Tabla 17: Línea de Operación, Fortalecer la Infraestructura Hídrica ........................................................................................................ 91
Tabla 18: Línea de Operación, Proteger el Desarrollo Agrícola en la Comuna ................................................................................ 93
Tabla 19: Ejes e Indicadores de Competitividad ........................................................................................................................................................ 103
Contenido de Anexos
Anexo 1: Carta de Licantén .......................................................................................................................................................................................................... 112

Anexo 2: Iniciativas Eje Estratégico 1 ............................................................................................................................................................................... 114
Anexo 5: Iniciativas Eje Estratégico Transversal ..................................................................................................................................................... 129
Presentación
El presente documento propone una “Carta de Navegación” repleta de anhelos y tareas, pero sobre
todo busca ser la guía para la transformación competitiva de la comuna.
El actual rezago económico mundial ha azotado severamente a las economías de América Latina,
y el Maule no ha sido una excepción. Hemos soportado un implacable sismo, y una incertidumbre
económica en el marco de requeridos cambios estructurales que asume el país; y lo estamos haciendo
con responsabilidad y sentido de futuro.
Es obvio que hay que resistir este rezago de productividad, pero por lo mismo es evidente también que
no se puede perdurar sin ser competitivos. Así, al decir Competitividad no podemos exclusivamente
responsabilizar sólo a las empresas, pues compromete también al gobierno, a las administraciones
edilicias, a las unidades educativas de base e intermedias, a las universidades y centros tecnológicos,
a las instituciones de colaboración, ciertamente a las empresas, a sus personas, en fin, al conjunto de
la Región del Maule y sus comunas.
No debemos temer esta situación. Sino ponderar en lo que es necesario modificar para estar más
capacitado y competir en un mercado cada vez más exigente. Este Plan Comunal de Desarrollo
Competitivo Licantén 2025 se ha elaborado consubstanciado de un profundo proceso de deliberación
social, en la perspectiva de construir “Competitividad en Fraternidad”. Esto se ha determinado también
sobre la base de nuestras limitantes, fortalezas, amenazas y oportunidades en pos de impulsar mejoras
continuas a la Comuna de Licantén.
Este Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025 conlleva una visión, misión, además de los
valores que deben estar permanentemente en el quehacer de todas las empresas, entidades públicas,
centros educativos y tecnológicos, instituciones para la colaboración, personas y direcciones en todos
sus niveles y ámbitos.
Logramos agrupar dentro del Plan a todos los sectores, sin sentido de ghettos ni de estancos porque
nos parece que las empresas en su conjunto –cualquiera sea su segmento o sector– requieren un vasto
espectro de perfecciones en Competitividad.
El Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025, se ha elaborado en coordinación con

diversos tomadores de decisiones de la comuna, porque la Competitividad no empieza ni termina en
los sectores productivos con actual potencial, es más bien un genuino crisol que recoge y combina
holísticamente iniciativas vinculadas a la competitividad que generarán otras dimensiones, enfoques
y énfasis en la administración comunal.
El trabajar empáticamente con entidades edilicias, universidades, organizaciones sociales, empresas

y el Gobierno Regional constituyen uno de los activos de este documento. No aspiramos a que sea una
estrategia más que se guarde en los anaqueles de los “sueños eternos” como ha acaecido recurrente y
funestamente en nuestro pasado maulino.
Desarrolllando Competitividad en Fraternidad PÁG 7

Este Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025 debe ser una guía donde se proponen
acciones básicas, de frontera e indicadores. Así mismo plantea retos a conquistar, pero estamos
conscientes que la realidad es cambiante y que no se puede impulsar un Plan a siete años que sea
pétreo e inmutable.
Agradecemos a todos quienes han impulsado a escuchar a la comunidad inspirados en que este
Plan sea un manual de acción y con ello aspirar y lograr que la comuna sea una mejor sociedad, más
competitiva; con más productividad y con mayor bienestar social.
Comunidad de Licantén
Comuna de Licantén, Abril de 2018.
PÁG 8 Desarrollando Competitividad en Fraternidad

Esquema de Plan
Figura 1: Esquema del Plan.
Fuente: Elaboración propia, en base al Plan de Competitividad 2010-2013, Gobierno Vasco.
Desarrollando Competitividad en Fraternidad PÁG 9

Plan
Plan de
de Desarrollo
Desarrollo Competitivo
Competitivo
Comuna
Comuna dede Licantén
Licantén 2025
2025
UNIDAD 1:
REFERENCIAS PARA EL PLAN DE DESARROLLO
COMPETITIVO DE LA COMUNA DE LICANTÉN
1.1. Introducción
1.2. Objetivos del Proyecto
1.3. Metodología
1.4. Marco Normativo
1.5. Programas y Estrategias

1.1. Introducción
Este Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025, el primero en su historia, se enmarca
en un concepto de Competitividad inherente con el bienestar social y el respeto al medio ambiente,
definida como: “El grado en el cual un país o región puede, bajo condiciones de libre mercado y
apertura comercial, producir bienes y servicios que pasan la prueba del mercado internacional y,
simultáneamente, es capaz de mantener y expandir el ingreso y empleo de su población de manera
sostenida en el largo plazo; reduciendo además el impacto en el medio ambiente y el uso de recursos
naturales a un nivel tal, que se mantenga en equilibrio el ecosistema del territorio”.
Asimismo, la elaboración participativa de este Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025
se contextualiza en medio de un prolongado rezago de la productividad nacional. Tal escenario ha
impactado en la Competitividad de las empresas y en el bienestar de los habitantes de la Comuna de
Licantén pues la productividad es, en ambas dimensiones la determinante primordial toda vez que
incide en los salarios y en los beneficios que obtienen los emprendimientos.
El incremento de la productividad constituye entonces, para la comunidad de Licantén, un elevado e

inexorable desafío, y una buena oportunidad para dar un salto económico y social que sitúe a Licantén
entre las comunas más dinámicas, innovadoras y competitivas de Chile.
Por lo mismo, este Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025 puede establecer un hito en
la gestación, desarrollo y eclosión de un distintivo Modelo de Desarrollo Competitivo.
Para ello, en base a las asesorías de entidades pertenecientes a la Red Microeconomics of

Competitiveness, The Institute for Strategy and Competitiveness of Harvard Business School –presidida
por el economista Michael Porter– y muy en especial imbuido de la experiencia y estrategias de
Euskadi o País Vasco, se ha propuesto intervenir acorde a las peculiaridades específicas de la Comuna
de Licantén, en tres dimensiones denominadas: Matriz de Producción y de Conocimiento; Entorno,
Infraestructura y Medio Ambiente; y Gobernanza Comunal.
Asimismo, para cada una de las dimensiones se han trazado factores priorizados de Competitividad
entre los que transversalmente resaltan la Investigación, Innovación e Internacionalización (3I), Capital
Humano, Gestión Territorial, Energía Limpia, Capital Social, Ciudades Inteligentes, entre otras.
Una vez definidas las dimensiones y factores, se establecieron tres ejes estratégicos de operación del
Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025, puesto que expresan los principales desafíos
de la economía de Licantén. Éstos se han denominado:
•• Comuna vinculada al mundo;

•• Comuna que innova y emprende; y
•• Comuna con entorno sostenible e infraestructura para el bienestar.

A partir de estos ejes se plantean líneas prioritarias de operación, que se proponen avanzar hacia la
transformación competitiva de Licantén en función de los ejes y factores establecidos. De acuerdo a las
líneas de operación, se materializarán las acciones específicas para promover la respectiva mejora de
la Competitividad de Licantén, cuya implementación cuenta con un adecuado modelo de seguimiento,
gestión y de evaluación periódica.
En definitiva, este Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025 sugiere medidas estratégicas,
tal vez muy elementales pero necesarias para las personas que participaron en la construcción de este
plan que entraña el ya elocuente déficit social y ambiental.
En este mismo sentido, el Plan propone además, iniciativas de alguna mayor complejidad para
revertir incrementalmente el actual estadio económico, como es el iniciar un efectivo proceso de
clusterización, en el que pudieran desarrollarse Estrategias de Especialización Inteligente, en pos de
conjugar sinergias beneficiosas para todos los agentes económicos de Licantén.
Todo lo anterior, notifica la trazabilidad de un proceso en marcha que pone a disposición de la

ciudadanía comunal un encuadre estratégico que permita dotar de coherencia al conjunto de medidas
que la administración comunal asuma durante los próximos años, con el fin de apoyar el camino hacia
la excelencia de las empresas y hacia la cohesión social.
Ciertamente, existe conciencia en la ciudadanía de Licantén en que este objetivo nunca podrá ser
resultado exclusivo de la actuación pública, sino que también será fruto de la iniciativa y esfuerzos de
todos los agentes económicos, y en particular de las empresas de Licantén.
Sin embargo, en las actuales circunstancias y el horizonte de tiempo planteado, es la administración

comunal quien debe liderar ésta etapa del proceso de desarrollo competitivo de Licantén.
Ello constituye, definitivamente, un reto insoslayable en gobernanza comunal con sólida capacidad
de diálogo y efectiva articulación entre gobierno, empresas, entidades educacionales, centros
tecnológicos e instituciones para la colaboración, en la búsqueda incesante de las condiciones que
permitan el incremento de la productividad de las empresas, con empleos de calidad, capaces de
construir redes innovadoras, y con visión de futuro; en suma, desarrollando Competitividad sistémica
verdaderamente consubstanciada de bienestar social en la Comuna de Licantén.

1.2. Objetivos del Proyecto
1.2.1. Objetivo General.

Contribuir al aumento del bienestar social en la Comuna de Licantén, basado en el incremento de la
Competitividad Comunal, a través de la construcción de un Plan Comunal de Desarrollo Competitivo
con visión compartida de mediano y largo plazo.
1.2.2. Objetivos Específicos.

1. Establecer la línea base del desarrollo competitivo y el bienestar social.
2. Analizar las determinantes competitivas de la Comuna de Licantén para construir el Diamante de
Ventajas Competitivas.
3. Elaborar participativamente una visión compartida con agentes públicos, privados, académicos
e instituciones de colaboración, para construir entornos competitivos territoriales y mejorar el
posicionamiento competitivo de la comuna.
4. Diseñar una agenda de incremento competitivo territorial sustentado en orientaciones para
generación y gestión de políticas públicas subnacionales, lineamientos estratégicos, instrumentos
y acciones territoriales.
5. Entregar el Plan Comunal de Desarrollo Competitivo, desagregado en comunas, y un modelo de
gestión para su implementación, seguimiento y evaluación.
1.3. Metodología
De acuerdo a la guía de la Unión Europea, el proceso de construcción de un Plan de Desarrollo Competitivo
consta de 6 pasos (y/o componentes).
Figura 2: Metodología para la Construcción del Plan de Competitividad.
Fuente: Elaboración propia, en base Guía para la elaboración de estrategias de investigación e

innovación para la especialización inteligente (RIS3), Unión Europea.

• PASO I: Análisis del contexto comunal y del potencial para la innovación.

El Plan debe basarse en un análisis sólido de la economía, la sociedad y la estructura de la comuna,
con el objetivo de evaluar los puntos fuertes existentes y las perspectivas de desarrollo futuro.
Un elemento clave es la adopción de una visión amplia de la innovación, que abarque diferentes
actividades económicas y diversos sectores de la sociedad civil. Este análisis debería contemplar
tres dimensiones principales: Contexto comunal, contexto exterior y dinámica empresarial.
•• PASO II: Gobernanza: Asegurar la participación y la apropiación.

Adoptar un enfoque amplio de la innovación implica que actores de diferentes tipos y niveles
deberían participar extensivamente en el diseño del Plan. Para asegurar que todos los actores
implicados puedan apropiarse, ser partícipes y compartir el Plan, los esquemas de gobernanza deben
permitir el "Liderazgo Colaborativo", con jerarquías en el proceso de toma de decisiones que sean
lo suficientemente flexibles para que todos los actores tengan un papel y puedan, eventualmente,
liderar fases específicas del diseño del Plan, según sus características, capacidades, etc.
•• PASO III: Elaboración de la visión general del futuro de la comuna.

Se tiene que emplear la evidencia analítica para poder describir de forma exhaustiva el escenario
comunal en términos económicos, sociales y medioambientales que es compartido por todos los
actores involucrados. Este escenario constituirá la base para desarrollar una visión sobre dónde le
gustaría a la comuna estar en el futuro, cuáles son las principales metas a alcanzar y por qué son
importantes.
•• PASO IV: Identificación de prioridades en Ciencia, Tecnología e Innovación.

Los esfuerzos deberían centrase en un número limitado de prioridades de innovación e investigación
en línea con el potencial detectado en la fase de análisis, y que está sustentado en la visión del Plan.
Estas prioridades serán las áreas en las que la comuna podrá destacar realmente.
•• PASO V: Definición de políticas, hojas de ruta y planes de acción.

Este plan de acción es un medio para detallar y organizar todas las reglas y herramientas que las
comunas necesitan para poder alcanzar los objetivos prioritarios, y proporcionará información
completa y consistente sobre los objetivos estratégicos, el calendario de implementación y la
identificación de fuentes de financiamiento.
•• PASO VI: Integración de los mecanismos de control y evaluación.

El Plan tendrá que ser dinámico, es decir, evolucionará para ajustarse a los cambios respecto de las
condiciones económicas y de contexto que puedan desarrollarse durante la implementación. Esta
evolución se monitoriza a través de las actividades de evaluación y control.
A continuación se muestra un esquema que refleja objetivos, actividades y productos obtenidos:

Figura 3: Esquema de Objetivos, Actividades y Productos.
Fuente: Elaboración propia, CCMaule.
Cabe destacar que para asegurar una alta participación se han realizado encuestas, talleres comunales,
entrevistas, entre otros.
1.4. Marco Normativo

Para que el Plan de Desarrollo Competitivo se enmarque en un contexto normativo, se ha elaborado en
base a los siguientes elementos:
•• Ley Nº 19.175 Orgánica Constitucional sobre Gobierno y Administración Regional.
El Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025 se vincula con la Ley Nº 19.175 Orgánica
Constitucional sobre Gobierno y Administración Regional, en al menos el Capítulo I denominado
“Naturaleza y Objetivos del Gobierno Regional” y el Capitulo II “Funciones y Atribuciones del
Gobierno Regional” para su planificación y ejecución.

•• Ley N°18.695 Orgánica Constitucional de Municipalidades.
Las municipalidades son corporaciones autónomas de derecho público, con personalidad jurídica y
patrimonio propio, cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la comunidad local y asegurar su
participación en el progreso económico, social y cultural de las respectivas comunas. Además, en su
Artículo 3º letra a, b, c, d, e y f, corresponderá a las municipalidades, en el ámbito de su territorio,
distintas funciones privativas. En este contexto es que este Plan se vincula estrechamente con esta
ley. Además, el Plan Comunal de Desarrollo Competitivo pretende complementarse con el Plan de
Desarrollo Comunal (PLADECO) de la comuna respectiva.
1.5. Programas y Estrategias

•• Agenda Nacional de Productividad, Innovación y Crecimiento del Ministerio de Economía.
El Plan Comunal de Desarrollo Competitivo se relaciona con la Agenda de Productividad en sus 4
objetivos estratégicos, 7 ejes de acción y en varias de las 47 medidas propuestas en esta agenda,
que guiarán el camino hacia el desarrollo nacional y regional.
•• Programa de Innovación de Clúster y Estrategia de Especialización Inteligente de la Corporación

de Fomento Productivo (CORFO).
El objetivo de estos programas es impulsar a los sectores productivos nacionales, regionales y
comunales con alto potencial, mediante una sólida articulación público–privada que favorezca
la creación de capital social. Además, este programa busca dar énfasis a que las investigaciones
realizadas por los centros tecnológicos de las universidades regionales tengan relación con las
necesidades de los sectores productivos. Es así como el Plan de Desarrollo Competitivo se vincula
estrechamente con los requerimientos de los territorios.
•• Comisión o Consejo de Innovación para el Mejoramiento de la Competitividad.

El Plan de Competitividad conlleva los lineamientos estratégicos que el Consejo Nacional de
Innovación para la Competitividad viene impulsando desde sus inicios.
•• Programa de Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC).

Muchas de las iniciativas presentadas en el Plan de Desarrollo Competitivo citan y proponen
estudios que posiblemente sean financiados por recursos FIC.
•• Estrategia de Innovación del Consejo para la Competitividad.

El Presente Plan se relaciona directamente con la estrategia de Innovación en sus tres pilares
(Capital Humano, Innovación y Ciencia de base con orientación estratégica).
•• Estrategia Regional Maule 2020.

La Estrategia Regional Maule 2020, tiene diversos focos que se complementan con los factores e
iniciativas propuestas en el presente Plan, tales como Economía Comunal, Gobernanza e Infraes-
tructura y Medio Ambiente. Es por lo anterior que el presente documento propone complementar
estos instrumentos para la planificación comunal.

UNIDAD 2:
FUNDAMENTACIÓN DEL PLAN
2.1. Concepto de Competitividad

2.2. Las Determinantes de la Competitividad
2.3. Estadios Competitivos
2.4. Modelo de Competitividad del Centro de
Competitividad del Maule

2.1. Concepto de Competitividad
El término Ventaja Competitiva, desarrollado por Michael Porter en sus trabajos de análisis de factores
en empresas de 1986 y de clústeres de empresas en 1990, marcó la separación de los enfoques
tradicionales basados en el concepto de ventajas comparativas. Las ventajas comparativas se heredan,
este es un concepto estático; mientras que las ventajas competitivas se crean, es decir son dinámicas.
La evidencia empírica señala que rara vez se ha dado un crecimiento industrial sostenido basado
puramente en factores heredados y más bien se han presentado por la vinculación de factores
y actividades tales como las estrategias empresariales y la estructura del rival; la existencia o
inexistencia de industrias de apoyo; las condiciones de los factores mismos como la disponibilidad
de mano de obra calificada o infraestructura adecuada, y las condiciones de la demanda (Hernández,
2001). Por lo tanto, es sobre la base de las ventajas competitivas que se fundamenta el concepto de
competitividad.
El por qué algunos países o, en este caso, regiones o territorios tienen mejores desempeños
económicos y sociales que otras regiones del mismo país, es el mayor énfasis puesto en el análisis de la
competitividad, analizar qué factores son los que determinan qué país/región esté mejor posicionado
que otro.
En este sentido, existen distintos modos de aproximarse a la búsqueda de la respuesta a la interrogante

señalada anteriormente, ya sea desde una perspectiva macro focalizando los esfuerzos en el
análisis de aspectos macroeconómicos que inciden en la competitividad, o enfocarse en aspectos
mesoeconómicos y microeconómicos, que consideran los factores que influyen en que los sectores y
las empresas sean más exitosas en los mercados.
Existen diversas definiciones para el concepto de Competitividad, así como formas de medirla. A esto
se debe agregar que habitualmente se confunden los conceptos de Competencia y Competitividad,
debido a distintos enfoques que se utilizan para definir cada concepto y su análisis, los diferentes
niveles en los que se aplica, la diversidad de indicadores para medirlos y los factores que impactan en
cada uno de los conceptos.
Si bien “Competencia” y “Competitividad” son conceptos relacionados, no sinónimos; la segunda es

consecuencia de la primera.
Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), la Competitividad “es

el grado en el cual un país o región puede, bajo condiciones de libre mercado y apertura comercial,
producir bienes y servicios que pasan la prueba del mercado internacional y, simultáneamente, es
capaz de mantener y expandir el ingreso y empleo de su población de manera sostenida en el largo
plazo”.
Para Porter, M. (1985),1 el único concepto significativo de la Competitividad a nivel nacional es la

productividad. "El objetivo principal de una nación es conseguir un alto y creciente nivel de vida para
sus ciudadanos (…) El nivel de vida de una nación depende de la capacidad de sus empresas para lograr
1
Michael Porter (1985) Ser Competitivo, 4ta edición. Deusto - Centro de Libros PAPF, S.L.U., España, p. 224.

altos niveles de productividad y para aumentar ésta a lo largo del tiempo" (Ser Competitivo, p. 224).
El Centro de Competitividad del Maule (CCMaule), acuña una definición de Competitividad, utilizando
la definición oficial de la OCDE y el contenido ambiental de la World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD), entendiéndola entonces como:
“El grado en el cual un país o región puede, bajo condiciones de libre mercado y apertura comercial,
producir bienes y servicios que pasan la prueba del mercado internacional y, simultáneamente, es
capaz de mantener y expandir el ingreso y empleo de su población de manera sostenida en el largo
plazo; reduciendo además el impacto en el medio ambiente y el uso de recursos naturales a un nivel
tal, que se mantenga en equilibrio el ecosistema del territorio2”.
2.2. Las Determinantes de la Competitividad

El núcleo central del modelo conceptual del CCMaule, lo componen las determinantes de la Competi-
tividad. Éstas permiten dar forma a planes de desarrollo competitivos regionales y comunales, los que
finalmente buscan aumentar el bienestar de la población.
Las determinantes competitivas, de acuerdo a Michael Porter son:
2.2.1. Competitividad Microeconómica.

La Competitividad microeconómica viene dada por los factores que afectan directamente la
productividad de las empresas. Por lo tanto, el éxito competitivo internacional de éstas dependerá de
la rápida acumulación de recursos y destrezas especializadas, que permitan construir y mantener una
Ventaja Competitiva por sobre sus competidores.
Como señala Porter, M. (1985), las empresas son organizaciones generadoras de valor que necesitan
un entorno que les sea propicio para innovar, aprender, desarrollar capacidades y lograr diferenciarse
deliberadamente. Este entorno se ve influenciado por:
•• Sofisticación de la estrategia y operativa empresarial:

Cabe recordar que la Competitividad de un país depende de la productividad de sus empresas,
sean éstas nacionales o extranjeras. Es por ello que la sofisticación de las empresas, tanto en el
área estratégica como operacional genera una Ventaja Competitiva a las firmas, a través de la
generación de valor agregado de sus productos. Este proceso considera toda la cadena de valor
de la empresa, tanto sus actividades como las interacciones con sus proveedores y canales de
distribución.
2
Esta definición de Competitividad, además de la connotación sistémica de la OCDE, considera el enfoque del profesor Michael Porter, dada la condición que
posee el Centro como miembro de la Red de Harvard.

•• Desarrollo de Clústeres:
De acuerdo a Porter, M. (1985), el desarrollo de clústeres es considerado una de las principales
determinantes de la Competitividad Microeconómica, donde los gobiernos deben considerar sus
políticas públicas basadas en el reconocimiento y fortalecimiento de los clústeres como un pilar
de desarrollo, generadoras de un mayor conocimiento a través de una mayor inversión y desarrollo
tecnológico. Es por lo anteriormente expuesto, que se considera que los clústeres afectan a la
competencia en tres aspectos:
○○ Incrementan la productividad de las empresas y los sectores que los integran: debido a un
mayor acceso a personal especializado, a información privilegiada al interior del clúster, a la
complementariedad entre las actividades de la empresa, especialmente en los productos que
aumentan su valor para el cliente y al incremento en el poder de negociación, lo que reduce los
costos de transacción.
○○ Incrementan su capacidad de innovar y con ello aumentan su productividad: aumenta

la capacidad que poseen las empresas pertenecientes al clúster para advertir de forma más
rápida y clara las nuevas necesidades y tendencias de los clientes, así como de percibir nuevas
oportunidades tecnológicas, comerciales o productivas.
○○ Estimulan la creación de nuevas empresas: al considerar la existencia del clúster como una
oportunidad, donde las barreras de entrada son bajas, es fácil acceder a recursos materiales y
humanos los que se encuentran disponibles en la zona, se pueden atacar nichos no cubiertos
por las empresas existentes en el clúster. Esto permite que el clúster se profundice y expanda,
aumentando sus Ventajas Competitivas.
Cabe señalar que los efectos antes mencionados, dependen en gran medida de las interrelaciones e
interacciones entre las distintas personas e instituciones pertenecientes al clúster.
•• Calidad del entorno nacional de los negocios:

El campo de juego que una región o territorio establece para sus sectores productivos y empresas,
está dado por cuatro elementos que están interrelacionados y donde cada uno de ellos afecta al
resto, conformando, de esta manera, un sistema dinámico de actuación denominado el Diamante
de la Ventaja Competitiva, propuesto por Porter.
Estos elementos son:
○○ Las condiciones de los factores: corresponden a la situación que presenta una región o territorio
en cuanto a la calidad, la especialización, la validez de los factores existentes o creados; así
como recursos en cuanto a los factores de producción necesarios para competir en un sector
determinado. Entre estos factores se cuenta la mano de obra especializada y la infraestructura.
○○ Las condiciones de la demanda: considera la naturaleza de la demanda en el mercado interno,

es decir, la exigencia de los clientes respecto de la innovación, el servicio, la calidad, el grado de
conocimiento, entre otros aspectos del producto o servicio.
○○ Los sectores relacionados y de apoyo: este elemento contempla la presencia o ausencia en

el territorio, de proveedores e instituciones afines que sean competitivos internacionalmente.

○○ Estrategia, estructura y rivalidad: corresponde a las condiciones existentes en la región o

territorio, conducentes a la forma en cómo las empresas se crean, organizan y gestionan, así
como el entorno competitivo al interior de la región.
2.2.2. Competitividad Macroeconómica.

La Competitividad macroeconómica viene dada por los elementos que configuran el entorno
económico de una región o territorio, tendiente a mejorar la productividad en el mediano plazo. Entre
éstos se encuentran:
•• Infraestructura social y políticas institucionales:

Este elemento integra el desarrollo de varios ámbitos de la sociedad –como por ejemplo la
educación y salud– y el marco legal en que se desenvuelve el territorio. Considera además, que
la capacidad institucional del Estado junto a los intereses de los empresarios, son aspectos que
pueden favorecer u obstaculizar la generación de espacios para el desarrollo de los negocios.
•• Políticas macroeconómicas:
Corresponden a las intervenciones que realiza el Estado básicamente a través de sus políticas
monetaria y fiscal. Su objetivo es mantener un entorno macroeconómico estable.
2.2.3. Dotación.
En esta determinante se encuentran el tamaño, la localización geográfica y los recursos naturales de
una región o territorio, estos elementos corresponden a condiciones heredadas, es decir, características
que podrían otorgar Ventajas Comparativas y al potenciar dichos elementos crear fuentes de
Competitividad, logrando a su vez Ventajas Competitivas, que permitan conducir a los territorios a
competir globalmente.
A continuación, se presentan gráficamente las determinantes competitivas del modelo propuesto por
Michael Porter.

Figura 4: Determinantes Competitivas.
Fuente: Porter, M. (2009). “Competitiveness: A New Economic Strategy for Peru”.
Desde el mundo público, empresarial y académico, resulta irrefutable la preeminencia del modelo
y conceptos de Competitividad acuñados, y difundidos a escala mundial, por Michael Porter. De su
modelo, “Determinantes de la Competitividad” en general que se presentan en la Figura 4.
En la Figura 5 las determinantes competitivas se manifiestan en términos de productividad, del nexo

macro y especialmente el microeconómico, creando un ecosistema espacial donde las estrategias
económicas y sociales han de aplicarse de forma convergente y simultánea en entornos clusterizados,
superadores de lógicas de compartimentos, silos o sectores no directamente relacionados.
A esta representación conceptual, debe aplicarse herramientas diseñadas de manera complementaria

para el logro del objetivo predicho: la cadena de valor, el diamante de Porter, las cinco fuerzas,
la clusterización, entre otras, y la más reciente, co-creación de valor empresa–sociedad. Así,
Competitividad y sostenibilidad, competitividad innovadora, competitividad social, competitividad
en fraternidad, competitividad inclusiva, son términos y praxis “enmendadores o progresivos”
imprescindibles del desarrollo económico en una región o país.
En virtud de lo anterior, indudablemente, que tanto los recientes cambios en el nuevo proceder de las
diferentes economías a escala global, además de las exigencias mayoritarias de un nuevo paradigma
de desarrollo económico incluyente, sugieren revisar el modelo de Competitividad en curso, redefinir
sus elementos claves a fin de reposicionar la Competitividad al servicio de la prosperidad y bienestar
de los ciudadanos.

Figura 5: Estado Actual: Determinantes Competitivas.
Fuente: Elaboración propia, en base Enovatinglab, Jon Azua.
2.3. Estadios Competitivos

Las economías nacionales muestran diversas fases de desarrollo competitivo las cuales reflejan las
ventajas de las empresas que la componen. A pesar de la disparidad de las economías a nivel mundial,
Porter plantea un modelo para clasificarlas, este se refleja en los sectores y segmentos en los que
las empresas del país pueden competir con éxito así como en las estrategias que emplean. Siempre
conectado a la realidad del diamante.
Porter diferencia cuatro etapas en el desarrollo competitivo de una región o territorio:
1. Basada en los Factores.

2. Basada en la Inversión.
3. Basada en la Innovación.
4. Basada en la Riqueza.
Las tres primeras etapas evidencian una mejora progresiva de las Ventajas Competitivas y normalmente
van unidas al aumento de la prosperidad de la economía. La cuarta fase presenta una etapa de inacción
que lleva al declive. A continuación, se explica cada una de ellas:

2.3.1. Economía Basada en los Factores.

En los países ubicados en esta fase inicial, el éxito de las empresas se basa principalmente en los
factores básicos de producción. Como su nombre lo indica, la ventaja del país está dada por la explo-
tación de commodities. Sin embargo, es una gran limitante empresarial encontrarse en esta etapa. Las
empresas no tienen contacto directo con los consumidores finales y generalmente son las empresas
extranjeras las que proporcionan el medio para acceder a mercados extranjeros.
La economía es muy sensible a ciclos económicos de inestabilidad mundial y a los tipos de cambios
que inciden en la demanda.
Según Porter, todos los países y territorios en algún momento de su historia han pasado por la etapa de
factores, y los países subdesarrollados se encuentran en ésta.
Muy pocos países logran salir de la etapa impulsada por los factores, debido a que los sectores orien-
tados al mercado interior pueden crecer y sólo especializarse en ello, como un sustituto de las impor-
taciones, con el objetivo de salvaguardar el mercado interno de la competencia extranjera.
2.3.2. Economía Basada en la Inversión.

En esta etapa, la Ventaja Competitiva de la nación se basa en la disposición y la capacidad de los países
y las empresas de invertir agresivamente, en la construcción y/o adquisición de instalaciones moder-
nas, eficaces, con la mejor tecnología disponible en el mercado mundial.
Aquí la tecnología extranjera no sólo es utilizada, sino que se trabaja con ella con el fin de mejorarla.
La capacidad de absorber y mejorar el conocimiento es un factor determinante y diferenciador entre
la etapa basada en factores y la basada en la inversión.
Aún en esta etapa la demanda interna es poco refinada o sofisticada, porque el nivel de vida es modes-
to, aunque evidentemente es mejor que en la etapa impulsada por los factores.
La producción se basa, principalmente en la tecnología y equipamiento e incluso en componentes

extranjeros. Sin embargo, a pesar de que la tecnología es moderna, se encuentra detrás de los líderes
mundiales y merma el crecimiento, la insuficiente innovación y la dependencia de proveedores.
2.3.3. Economía Basada en la Innovación.

En esta etapa el diamante completo es una ventaja, existe un buen funcionamiento y la interacción es
muy intensa entre sus componentes.
La demanda de consumo se hace cada vez más sofisticada y compleja, gracias a una creciente renta
personal, la población posee mayores niveles de educación promedio, un creciente aumento de con-
fort personal y las empresas poseen una mayor Competitividad impulsada por la rivalidad interna. En
esta etapa, no solo se adquieren nuevas tecnologías y se mejoran, sino que se también se crean.

En una economía impulsada por la innovación las empresas compiten internacionalmente en más
segmentos sectoriales diferenciados, existe una especialización.
2.3.4. Economía Basada en la Riqueza.

Esta etapa no está orientada a un nuevo paso de aumento de Competitividad, por el contrario,
generalmente presenta una nación camino al declive. La economía es impulsada por la riqueza, que fue
adquirida en las etapas anteriores. El problema radica en que es muy difícil mantener la prosperidad
en el tiempo.
Figura 6: Estadios del Desarrollo Competitivo.
Fuente: Porter, M. (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”.
2.4. Modelo de Competitividad del Centro de

Competitividad del Maule
El CCMaule ha desarrollado su modelo con base en los fundamentos de Michael Porter, los informes de
Competitividad elaborados por Orkestra (Informe de Competitividad del País Vasco, 2013) para el País
Vasco, y la colaboración del Instituto de Competitividad de Uruguay; generando una propuesta que
sirva de marco conceptual para analizar la Competitividad de la Comuna de Licantén.
La cohesión del CCMaule con su paradigma básico, reside esencialmente en la conceptualización

integrada de la dualidad economía–territorio, asociada de forma natural a la clusterización y a las
Estrategias de Especialización Inteligente (EEI). Su focalización es también la “regionalización y
localización”, desde las nuevas necesidades microeconomómicas de análisis, mediante la integración
competitiva de agentes públicos y privados, maulinos y del mundo.
2.4.1. Elementos Fundamentales del Modelo.

A partir del modelo de análisis provisto por Michael Porter y su Instituto de Competitividad y
Estrategia de la Universidad de Harvard, y la experiencia de adecuación regional de dicho paradigma,
CCMaule ha construido un modelo de desarrollo competitivo propio.

La propuesta de valor del modelo, posibilita una mejor comprensión del acercamiento del CCMaule
a la Competitividad, a través de “una apuesta estratégica creadora de una plataforma competitiva
de bienestar, interrelacionada, organizadora de los agentes e instrumentos competitivos, desde
la innovación creativa, sustentada en la sinergia del Análisis, de la Enseñanza especializada y de la
Interacción”.
Tal conjugación simbólica de las primeras tres letras vocales, trazan su ordenación ejecutora:
1. Análisis para entender, medir la competitividad e identificar todas las determinantes que la
explican.
2. Enseñanza para transferir conocimiento estratégico y operativo a los agentes de Competitividad.
3. Interacción para construir redes y transferir el conocimiento que permitirá orientar tanto el análisis
como la enseñanza.
Se trata, en resumen, de un modelo concebido desde la economía y la solidaridad, aplicable a la

mejora competitiva tanto de Licantén como de cualquier otro ámbito geográfico, atendiendo a su
propia realidad.
2.4.2. Dinámica del Modelo.

Proporcionar las rutas necesarias hacia la Competitividad requiere de la aplicación transformadora
del modelo de Competitividad del CCMaule al modelo de Competitividad que se aspira construir en
la Comuna de Licantén, e ir enriqueciendo este modelo en virtud de su contraste, tanto en la región
como en Chile.

El Modelo de Competitividad que desarrolla el CCMaule utiliza y organiza los conceptos de
determinantes y vectores de la Competitividad. Se trata de un modelo dinámico, que está consciente
de la complejidad de la Competitividad, que trasciende a lo meramente microeconómico y cuya
relación también con lo endógeno permite capturar otros vectores explicativos.
Debido a que la Competitividad es compleja y muy dinámica por su entorno cambiante, el modelo
opera con dos factores claves:
•• Factores de conceptos adicionales: Se nutrirá con nuevos aportes que refinen los análisis y de
ajuste.
•• Factores empíricos: toda nueva incorporación conceptual debe ser contrastada cualitativa y
cuantitativamente.

Figura 7: Dinámica del Modelo de Análisis Competitivo.
Fuente: Elaboración propia en base al Modelo de Competitividad de Orkestra.
2.4.3. Valores del Modelo.

El esquema conceptual del Centro de Competitividad del Maule se sostiene sobre tres bases de
apoyo:
•• Valores: construir y desarrollar competitividad en fraternidad en pos del bienestar social de los
maulinos.
•• Propósito: el modelo se elabora para hacer más inteligibles los factores que inciden en la
competitividad.
•• Operación: el modelo debe nutrirse con los aportes de los análisis desarrolladas en los distintos
ámbitos -clúster, estrategias de especialización inteligente, políticas públicas, inteligencia
competitiva –. En suma, del aporte de la sinergia del Análisis, Enseñanza, Interacción.
El modelo se construye a partir de la valoración permanente de expertos académicos, agentes

socioeconómicos, y autoridades públicas locales pues ello trasunta el mejoramiento contínuo.

Figura 8: Valores, Propósito y Operación del Modelo de Análisis Competitivo.
2.4.4. Pilares del Modelo.

El CCMaule ha propuesto un modelo para analizar la Competitividad de la Comuna de Licantén, basado
en cuatro componentes:
•• Fundamentos,
•• Ambiente Meso y Microeconómico,
•• Estrategia de Desarrollo Competitivo Comunal, y
•• Desarrollo Competitivo en Fraternidad.
El primer componente, los fundamentos, corresponden a las características del territorio heredadas, o
bien que se mantienen inalterables en el tiempo (al menos en el mediano y corto plazo). En este nivel
se encuentran por ejemplo los recursos naturales, la localización y tamaño de la región, las condiciones
edafoclimáticas y todos aquellos aspectos que configuran la base para conseguir el desarrollo y
bienestar de la Comuna de Licantén.
El segundo componente –ambiente meso y micro-, constituye el eje central del marco conceptual por

cuanto, éste se interviene en pos de corregir o potenciar el desempeño competitivo comunal. Aborda
por una parte, el ambiente microeconómico, correspondiente a aspectos del comportamiento
empresarial, calidad del entorno y especialización, es decir, todo aquello que influye en la capacidad
de competir y cooperar de las empresas, operando directamente sobre la productividad de las mismas.
Por otra parte, el ambiente mesoeconómico está referido al entorno comunal para el desarrollo de
la actividad empresarial, el que se encuentra dado por las políticas públicas e instituciones sociales
y políticas.
El Plan de Desarrollo Competitivo, en el marco de una estrategia comunal, como tercer componente
debe constituirse en el proceso que promueva la transformación de la economía de la Comuna
de Licantén, con énfasis en aquellos sectores productivos priorizados, en temáticas transversales
de desarrollo comunal y con foco en su implementación en los diferentes territorios de la región,
posibilitando así el aprovechamiento de las condiciones y oportunidades, que permitan elevar el
bienestar social de la Comuna de Licantén.
Y el último componente, el Desarrollo Competitivo en Fraternidad, da cuenta de los resultados en

cuanto al desarrollo comunal y el nivel de bienestar de los ciudadanos.
Figura 9: Modelo de Competitividad, CCMaule.

2.4.5. Hacia un Plan Comunal de Desarrollo Competitivo.

Hace algo más de veinticinco años se escribió el libro Ventaja Competitiva de las Naciones, y ha sonado
hoy la hora de apostar a Licantén para dotarla de una estrategia propia de Desarrollo Competitivo,
comprometiéndose con el desafío de diseñar su propio futuro.
Licantén puede avanzar a un máximo poder de autogobierno y de ofrecer a su sociedad los mayores
niveles de bienestar.
Para ello el acercamiento a Michael Porter, a sus ideas y conceptos del momento, en un “viaje hacia la
competitividad y la prosperidad”.
Se trata entonces que en Licantén se inicie un inacabable proceso vivo y cambiante, respondiendo a
los nuevos desafíos, embates económicos y sociales a partir de la construcción de su propio modelo
competitivo entendiendo que se trata de una apuesta por dotarse de una estrategia única desde y
para las personas.
Ello incluye iniciativas tanto básicas como complejas, entre estas últimas desarrollar capacidades
para genera nuevos investigadores y académicos, nuevos policy makers, nuevos instrumentos para la
Competitividad y superiores niveles de prosperidad.
Porter ha enseñado desde hace un cuarto de siglo que “una nación o región es competitiva en la
medida que las empresas que operan en ella son capaces de competir de forma exitosa en la
economía global y local a la vez que mantienen o incrementan los salarios y el estándar de vida de los
ciudadanos, generando un espacio integrado y debidamente alineado en torno a una estrategia única
y diferenciada”.
Ello se explica en términos de productividad, de la conciliación macro y micro económica

(especialmente), generando un ecosistema espacial por lo que las estrategias económicas y sociales
han de aplicarse de forma convergente y simultánea en entornos clusterizados, superadores de
compartimentos o sectores no directamente relacionados, más allá de la elemental conversión en
“cadenas productivas o de valor”.
En definitiva, todo un complejo proceso que exige múltiples iniciativas y compromisos de variados
protagonistas desde los ámbitos público y privado.
En este proceso de construcción competitiva de Licantén recurrentemente habrá que acogerse,

al decir de Jon Azua, a la propia fuente mencionada, Michael Porter, quien se pregunta: ¿Por qué
algunas naciones y regiones son más prósperas que otras? ¿Qué condiciones facilitan la innovación
y crecimiento de las empresas globales o locales? ¿Qué marco y que tipo de elementos, políticas y
contenidos permiten conseguir, de manera sostenible nuevos y mejores empleos, mejores salarios,
elevar el nivel de vida de la población en un espacio determinado? ¿Por qué la Competitividad
-pocas veces bien entendida- es la respuesta a este enorme desafío del desarrollo económico?, y
proporciona un marco de apoyo, coherente y completo que empiece por definir las “Determinantes
de la Competitividad”, recordando que si bien en términos de Competitividad “todo importa”, no es
menos cierto que la verdadera diferencia la marca la aproximación microeconómica, la clusterización,
la interacción economía y sociedad y la coopetencia entre empresas y entre empresas y gobiernos
actuando en un mismo espacio o territorio.

En este marco, se gesta el Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025, que es una he-
rramienta estratégica de planificación para el desarrollo de la Comuna de Licantén, y tiene por
finalidad que las distintas comunas, progresen con base en las ventajas y habilidades presentes en
sus territorios, tomando en consideración sus particularidades. Este Plan, además aspira a guiar las
intervenciones o medidas específicas, de los tomadores de decisión, a nivel micro y meso, tanto del
gobierno como de las instituciones territoriales. Así, generar entornos adecuados que fortalezcan
los negocios e impulsen nuevos emprendimientos que permitan adaptar su estructura productiva a
las nuevas demandas, basados en la innovación y tecnología, especializándose en áreas o sectores
con potencial de internacionalización.
La Comuna de Licantén es parte de las 13 comunas en construir un Plan Comunal de Desarrollo

Competitivo, que responda a los nuevos desafíos, megatendencias, cambiantes obstáculos y opor-
tunidades. En este sentido es fundamental definir cuál es la apuesta de Licantén.
La Figura 10 ilustra una aproximación de cómo enfrentar este nuevo reto, siguiendo el ejemplo del
País Vasco, repensando la economía regional y creando una Estrategia única y diferenciada, basada
en las determinantes competitivas, la clusterización y una sólida gobernanza.

Figura 10: Hacia una Estrategia Propia.
Fuente: Elaboración propia, en base a Enovatinglab, Jon Azua.
En definitiva, como toda estrategia (empresarial, territorial, o de gobierno), Licantén debe apropiarse
de su propio e intransferible futuro, y estimular un escenario diferenciado, anhelado, compartido por
toda su Sociedad. Una estrategia que responda al desafío que los nuevos retos, megatendencias y
actitudes económicas, sociales y políticas, ofrecen.
Ese marco general (Figura 10) entraña construir en Licantén su propio modelo de desarrollo económico
competitivo (coherente con sus peculiaridades y vocación productiva) sustentado en una reflexión
aplicada respecto de los pilares de su economía y bienestar social; descifrando sus paradojas
y contenidos; definiendo sus determinantes competitivas (específicamente la sumatoria de la
Competitividad empresarial, gubernamental, de instituciones para la colaboración); y la clusterización
en marcha con perspectiva de globalizar la economía de Licantén.

En todo lo anterior, radican las vetas o yacimientos del empleo, riqueza y bienestar comunal, en
que ciertamente es fundamental la gobernanza comunal: para identificar las condicionantes de
crisis y manejarlas eficazmente; asimismo para observar las macrotendencias futuras y explotar
eficazmente las oportunidades comunales, regionales y nacionales.
Complementariamente, tal estrategia debe dotarse de los instrumentos claves para implementarla,
afrontar y superar los obstáculos y dificultades que presenta la actual combinación de tendencias,
paradigmas, oportunidades y, de hecho, nuevos rumbos ansiados e imprescindibles para definir la
apuesta comunal.

Plan de
Plan de Desarrollo
DesarrolloCompetitivo
Competitivo
UNIDAD 3:
SITUACIÓN COMPETITIVA DE LA
COMUNA DE LICANTÉN
3.1 Diamante de Porter y Posición Competitiva

3.2 Análisis FODA
3.3 Productividad

3.1 Diamante de Porter y Posición Competitiva 3
La presente unidad realiza un análisis de la comuna, apuntando a los escenarios y oportunidades que
enfrenta actualmente. Para ello se utiliza un instrumento de análisis estratégico, conocido como
Diamante de Porter y análisis FODA.
A continuación, se presenta el Diamante de Porter de la Comuna de Licantén, como resumen de las

determinantes competitivas microeconómicas.
3 Este apartado se basa en el informe N° 2 “Situación Competitiva del Maule”, del Estudio Diagnóstico para generar información base para un Plan de Desarrollo
Competitivo, ejecutado por el Centro de Competitividad del Maule con apoyo del Gobierno Regional y la Corporación de Desarrollo Productivo.

Figura 11: Situación Competitiva de Licantén, según las Determinantes Competitivas.4
4 Indicador con resultados neutros.

Indicador con resultados positivos.
Indicador con resultados negativos.

3.2 Análisis FODA.

Tabla 1: Análisis FODA Comuna de Licantén.
Fortalezas Oportunidades
ҌҌ Oferta gastronómica basada en productos ҌҌ Desarrollarborde costero de manera

del mar conjunta con comunas vecinas
ҌҌ Adecuado número de establecimientos ҌҌ Diseño de un plan de gestión ambiental
gastronómicos ҌҌ Educación ambiental con foco en reciclaje
ҌҌ RRHH del municipio con competencias ҌҌ Incorporación de cultivos marinos
técnicas para enfrentar nuevos desafíos ҌҌ Generación de energía mareomotriz
ҌҌ Población acogedora ҌҌ Diseño de un plan comunal de desarrollo
turístico
Debilidades Amenazas
ҌҌ Precaria conectividad vial, ҌҌ Contaminación atmosférica por emisiones

particularmente en el arco costero ҌҌ Contaminación de rio y desembocadura
ҌҌ Escasez hídrica, concentrada en época ҌҌ Competencia con otros centros turísticos
estival Deficiente red de alcantarillado de comunas aledañas
ҌҌ Poca disponibilidad de servicios ҌҌ Estacionalidad del turismo
financieros, estacionamientos y baños, ҌҌ Emigración de jóvenes a las ciudades
particularmente en borde costero
ҌҌ Poca sofisticación gastronómica
ҌҌ Falta recurso humano especializado para
el sector turismo
ҌҌ Precaria o ausencia de infraestructura
peatonal en borde costero
ҌҌ Algunas localidades carecen de centros
de educación media
ҌҌ Estacionalidad del trabajo
ҌҌ Ausencia de paraderos estructurados por
la autoridad (borde costero)
Se ha dado énfasis en el análisis de Fortalezas y Debilidades, puesto que ambos aspectos son de
carácter interno lo que posibilita su intervención a través de políticas públicas generadas por las
autoridades comunales y regionales.

3.2 Productividad
Uno de los principales desafíos actuales del Maule es el incremento de la productividad, fundamental
para el incremento sostenible de los ingresos y del bienestar social. Entroncado con el dinamismo
económico nacional de la década dorada (1986 - 1997), el crecimiento promedio anual de la
economía nacional fue de 7,2%, en el que la productividad aportó 3,3 puntos porcentuales, es decir,
casi la mitad. Sin embargo, en el último lustro ésta ha descendido drásticamente influenciada
por el descenso en la minería, pero también de los otros sectores en que el alimentario agregado
representa una productividad de 1,3 puntos porcentuales, en un contexto en que el Maule constituye
la segunda región que más contribuye al PIB Silvoagropecuario.
El presupuesto de este año 2017 considera un crecimiento tendencial de la economía a un rango

entre 1,5% y 2,5%, el que a finales de la década de 1990 superaba el 6%. En ello ha incidido, entre
otros factores relacionados, la actual caída de crecimiento económico de China que ha impactado
severamente en la economía nacional y regional expresándose en ese fuerte rezago de crecimiento.
Sin embargo, el empleo se ha mantenido resiliente, y el costo ha sido precisamente también una
menor productividad. Resulta entonces concluir que el empleo que se está creando es de menor
productividad, algo que los datos laborales muestran claramente: el 38% de la creación total
de empleo en el último año corresponde a trabajos por cuenta propia ejercidos en la calle. Este
factor es relevante para el Maule, considerando la debilidad basal de capital humano elemental y
avanzado, que se expresa en el 43% de su fuerza de trabajo que sólo ha terminado enseñanza básica.
Simultáneamente, el Maule representa menos del 1% del total país en atracción de inversiones
extranjeras, con cifras más alentadoras pero también discretas en Ciencia, Tecnología e Innovación.
La baja Productividad Total de Factores (PTF) es, entonces uno de los reconocidos talones de Aquiles
de la economía maulina y chilena. De hecho, según informes de la OCDE en 2015, el país ocupa el
segundo lugar con menor productividad laboral –por debajo de los US$ 30 de PIB por cada hora
trabajada– siendo superado solamente por México.
La baja productividad del Maule, aunque en el factor trabajo suele superar a regiones de referencia,
a pesar del mayor número de horas de trabajo, en relación al promedio de la OCDE, se explica
por la brecha que tiene en educación y capacitación laboral, comparado con el país y el mundo
desarrollado. Hoy en Chile, y por consubstanciación en el Maule, se trabaja menos horas que hace
30 años atrás (45 horas semanales), lo que corresponde a un 6% menos. La tendencia muestra que
dentro de 20 años se trabajará 40 horas. En definitiva, uno de los principales desafíos en la Región
de Maule es incrementar la productividad, en un contexto complejo donde la PTF presenta vaivenes
que ciertamente afectan la evolución del PIB.

Desde el 2000 la productividad total de los factores ha tenido el siguiente comportamiento:
Figura 12: Variación de la Productividad Total de los Factores en Chile, 2000-2014.
Fuente: Elaboración propia con datos del Boletín anual “Evolución de la PTF en Chile”.
De acuerdo a la División de Estudios del Ministerio de Economía5, la Productividad Laboral en Chile

de un sector productivo i en un periodo t puede ser calculada por la siguiente ecuación:
Donde la fuente utilizada para extraer el monto de ventas en UF6 y el número de trabajadores
dependientes por cada comuna es el Servicio de Impuestos Internos (SII) considerando el periodo
entre 2010 y 2016.
La Figura 13, muestra la evolución de la productividad laboral de la Región del Maule entre los años
2010 y 2016, y la productividad laboral de la Comuna de Licantén para el mismo periodo. En el año
2016, la Región del Maule tuvo una productividad por trabajador de $2.092.099 que representó un
aumento del 31,96% en relación al año 2010. A gran distancia respecto a la Comuna de Licantén,
donde cada trabajador tuvo una productividad de $1.411.566, como se presenta a continuación:
5
División de Estudios, Ministerio de Economía (Agosto 2014). “Productividad Laboral por tamaño y sector: Periodo 2005 – 2012”.
6
Cabe destacar que para calcular el monto de ventas, se utilizó el valor de la UF al 31/12/2016 ($26.347,98), último año evaluado según la disponibilidad de
datos del SII.

Figura 13: Evolución Productividad Laboral 2010 – 2016 (Ratio Ventas Totales / N° de Trabajadores,
2010=100) Región del Maule y Comuna de Licantén.
Fuente: Elaboración propia con datos del SII, 2017.
Por otro lado, a continuación la Figura 14, señala la evolución de la productividad laboral del sector
agricultura, ganadería, caza y silvicultura en los periodos 2010 y 2016 para la Región del Maule y la
Comuna de Licantén en el mismo periodo y sector productivo.
Se puede observar que la productividad desde el periodo 2010 a 2012 de la región estuvo por
debajo de la Comuna de Licantén en el sector agricultura, ganadería, caza y silvicultura. Sin embargo
después del año 2012 la región estuvo por sobre de la Comuna de Licantén.
Figura 14: Evolución Productividad Laboral 2010 – 2016 (Ratio Ventas Totales / N° de Trabajadores,
2010=100) Región del Maule y Comuna de Licantén, Sector Agricultura, Ganadería, Caza y Silvicultura.

Respecto a la evolución de la productividad laboral del sector Comercio al por mayor y menor, en
el periodo 2010 y 2016 para la Región del Maule y la Comuna de Licantén, se puede señalar que
la Comuna de Licantén tuvo un desempeño inferior al promedio de la Región del Maule, como se
muestra en el siguiente gráfico:
Figura 15: Evolución Productividad Laboral 2010 - 2016, (Ratio Ventas Totales/ N° de Trabajadores,
2010=100) Región del Maule y Comuna de Licantén, Sector Comercio al por Mayor y Menor.
Considerando los distintos estadios competitivos planteados por Michael Porter, se puede determinar
que el desarrollo de la Comuna de Licantén es una "Economía basada en factores". Aún cuando
existen grandes empresas que están en un nivel de desarrollo basado en la inversión, la mayoría de
las empresas de la Comuna de Licantén responden a una etapa de desarrollo basada en factores, con
infraestructura básica, baja diversificación de productos, baja especialización de la mano de obra y
enfocándose en el desarrollo del área de I+D+i.
A nivel comunal, es importante focalizar la implementación de estudios, programas y proyectos

del sistema nacional, regional y comunal de inversiones que contribuyan al mejoramiento de la
infraestructura de servicios turísticos y costeros, además de las zonas rurales.
Es necesario entonces elaborar un Plan Comunal de Desarrollo Competitivo, cuyas acciones generen
un entorno competitivo que fomente el desarrollo de los factores, fortalezca el desarrollo del
conocimiento y potencie la innovación y emprendimiento, y de este modo lograr llegar a la siguiente
etapa de inversión.

En síntesis, la Caracterización Competitiva de Licantén se puede visualizar en el siguiente esquema7:
Figura 16: Caracterización Competitiva de la Comuna de Licantén.
7
Fundamentado ello en libro “Caracterización Competitiva del Maule”. Disponible en www.ccmaule.cl/biblioteca

UNIDAD 4:
BASES ESTRATÉGICAS DEL PLAN
4.1. Visión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo

4.2. Misión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo
4.3. Valores del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo
4.4. Dimensiones Fundamentales de la Competitividad y
sus Factores

4.1. Visión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo

“Licantén, comuna con vocación Gastronómica, Turística y Silvoagropecuaria, garantizando la
conservación del medio ambiente, recursos naturales y patrimonio histórico, otorgando servicios de
calidad para cada uno de sus habitantes y visitantes”.
4.2. Misión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo

“Comuna que contribuye de manera efectiva al desarrollo económico, a través de sus servicios
alimentarios a base de productos del mar, estrechamente asociados a servicios turísticos, además
con gran potencial agroforestal, una fuerte tradición patrimonial con especial énfasis en el
desarrollo de su patrimonio natural y cultural”.
4.3. Valores del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo

Teniendo en cuenta las experiencias y los escenarios en los que la Comuna de Licantén se ha involucrado,
y visualizando los caminos futuros, el Plan de Desarrollo Competitivo ha considerado los siguientes
valores fundamentales:
Convicción, Solidaridad, Responsabilidad, Empatía, Fraternidad, Paciencia, Cooperación,

Compromiso, Asociatividad, Voluntad, Esfuerzo, Dedicación, Participación, Conciencia ecológica,
Respeto.
4.4. Dimensiones Fundamentales de la Competitividad y

sus Factores
La estructura productiva de la Comuna de Licantén está basada en los factores, además de tener una
base que se sustenta en sectores diversos, como son la agricultura, la pesca y el turismo estival, todos
ellos con baja innovación y tecnología. Sin embargo, este estado representa al mismo tiempo una
oportunidad para dar un salto cualitativo y cuantitativo en aquellos sectores de mayor importancia
relativa, particularmente aquellos relacionados con los servicios.
Las dimensiones en que se desarrolla la actividad económica son la Matriz de Producción y

Conocimiento; la Gobernanza Comunal; y el Entorno, Infraestructura y Medio Ambiente.
Asimismo, dentro de las dimensiones se puede identificar factores clave de Competitividad propios
de la comuna.
La dimensión “Matriz de Producción y Conocimiento” contiene los puntales transformadores

de la economía de Licantén y en donde los factores claves de Competitividad son: el Potencial de
Clusterización; la Internacionalización, I+D e Innovación, los Sectores Productivos Priorizados, el Capital
Humano, y la Diversificación Productiva. Aquí los agentes principales son las unidades productivas o
empresas, especialmente las más internacionalizadas y las intensivas en tecnología.

La dimensión denominada “Gobernanza Comunal” sustenta la transformación sistémica al ser

responsable de la imprescindible, pero aún esquiva interrelación multinivel entre diversas
instituciones públicas, privadas, académicas y de colaboración. En este contexto, la Ética, el Capital
Social, el Capital Cívico y la Gestión Territorial son factores claves.
La dimensión “Entorno, Infraestructura y Medio Ambiente” permite el incremento de productividad

y de la calidad de vida. Se refiere a aquellos factores que inciden en la construcción de la Ventaja
Competitiva de las empresas de Licantén. Aquí destacan la Capacidad e Infraestructura Logística, los
Recursos Hídricos, la Energía, las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC’s), la Incorporación
del Concepto de Ciudades Inteligentes, el Medio Ambiente Sustentable y el Financiamiento.
La Caracterización Competitiva ha identificado, para cada una de estas tres dimensiones, los factores
claves de Competitividad en la Comuna de Licantén.
Figura 17: Factores del Modelo de Transformación Productiva y Competitiva de Licantén.

4.4.1. Dimensión: Matriz de Producción y de Conocimiento.

•• Capital Humano.
El conocimiento de las personas es vital para la Competitividad de las empresas públicas, privadas,
y ciertamente en los municipios. Esto demanda visión estratégica y gestión a largo plazo del saber
incorporado del personal.
Asimismo, la falta de igualdad de oportunidades impacta negativamente en el aprovechamiento de

las capacidades, recursos y talentos de quienes se ven discriminados. En este sentido, se requiere
surtir la promoción y valorización de los saberes de las mujeres, tradicionalmente postergadas y
con mayores dificultades de promoción interna en las empresas.
La escolaridad promedio de Licantén es de 8,4 años, lo cual se encuentra 0,5 años por debajo del
promedio regional de escolaridad y además 1,8 años por debajo del promedio nacional. La tasa de
analfabetismo corresponde a 7,7% promedio lo cual supera en 0,3 puntos porcentuales a la tasa
promedio regional y a su vez supera en 3,8 puntos porcentuales a la tasa de analfabetismo nacional
(Atlas Territorial Región del Maule, 2015). Esta situación obliga a tomar decisiones inmediatas
respecto a qué tipo de educación se requiere de acuerdo a las potencialidades y al desarrollo
relativo de algunos sectores productivos de la comuna.
Es necesario puntualizar que la entrega de una educación de alto estándar y diferenciada de

acuerdo a la vocación comunal es fundamental para generar una base sólida que se traduzca en
capital humano que contribuya eficientemente a la productividad comunal.
Por su parte, la innovación vista como la mejora de los procesos productivos y la generación de
nuevos productos que salen al mercado, derivan en una mejora en la productividad, permitiendo
que las empresas tengan más posibilidades de competir en los mercados. Así, en términos
macroeconómicos, la asimilación de las circunstancias y modelo ya señalados notifican que el
desarrollo de capital humano permite resolver problemas de baja productividad y de diferencias
en el crecimiento económico respecto de otras economías. El siguiente Plan contiene los esfuerzos
para mejorar las competencias de las personas o capital humano que trasunte el incremento de
indicadores que eleven aún más la escolaridad promedio de la fuerza de trabajo, trabajadores
capacitados por ocupados, relación coherente entre la oferta y la demanda en la educación
técnico–profesional, retención de capital humano avanzado, generación de entornos competitivos
en la Comuna de Licantén y contribución sustantiva a los procesos de clusterización y Estrategias
de Especialización Inteligente (EEI) recién en marcha, entre otros ámbitos estructurales.
•• Potencial de Clusterización.
Según Porter, M. (2012), los clústeres constituyen uno de los vértices (sectores conexos y de apoyo)
del diamante de Porter, pero es mejor verlos como una manifestación de las relaciones existentes
entre los cuatro vértices. Los clústeres afectan a la competencia en tres aspectos: en primer lugar,
incrementan la productividad de las empresas o sectores que los integran; en segundo lugar,
incrementan su capacidad de innovar y, con ello su capacidad de aumentar la productividad y;
en tercer lugar estimulan la creación de nuevas empresas, lo cual apoya la innovación y expande
el clúster. Muchas ventajas de los clústeres estriban en las economías externas o influencias
indirectas que afectan a empresas y sectores. En su mayoría, estas ventajas son también aplicables

a las subunidades existentes dentro de las empresas, como la I+D y la producción. Un clúster, por
lo tanto, puede definirse como un sistema de empresas e instituciones interconectadas cuyo valor
global es mayor que la suma de sus partes.
La Región del Maule representa el 6,8% del total de empresas a nivel nacional, concentrando la
Comuna de Licantén un 0,75% del total de las empresas regionales con un total de 488 empresas,
considerando el Año Tributario (AT) 2015. La comuna alcanzó ventas por un total de 548.062,17 UF,
lo que representa un incremento del 23,31% respecto a AT 2015.
Al analizar la composición de las 488 empresas de la Comuna de Licantén (sin considerar las
empresas sin venta), las microempresas representan un 87,3%, las pequeñas empresas un 12,29%,
y medianas con un 0,41% de concentración, no registrándose grandes empresas.
La marcada estacionalidad de la economía comunal y los actuales rezagos en productividad

amenazan la Competitividad de las empresas de Licantén, por lo que es imprescindible instalar
los pilares de una transformación de la estructura productiva comunal en base a la innovación
(incluyendo la social), el desarrollo y retención del capital humano, la internacionalización y la
gobernanza sistematizada en un efectivo proceso de clusterización de los sectores con mayor
potencial en la comuna, incluyendo obviamente el educativo. Este proceso debe ser impulsado con
nuevos y sustantivos recursos comunales, regionales y nacionales, enfocados en el desarrollo del
talento, innovación, emprendimiento, nuevas tecnologías y variedad relacionada.
•• Internacionalización, Investigación e Innovación.
Incrementar la apertura de las empresas al mundo global es vital. Asimismo, la tecnología y la

innovación son también decisivas como Ventajas Competitivas en un contexto de mercados de
bienes y servicios más abiertos y globales. Licantén precisa fortalecer la internacionalización,
la investigación, el desarrollo de tecnologías relacionadas y la innovación. Esto último trasunta
la búsqueda de fórmulas de interacción entre los sistemas de Ciencia y Tecnología, productivos,
educativos y sociales para que incorporen a una efectiva globalización.
Desde la perspectiva de la internacionalización y la atracción de inversiones, la Comuna de Licantén

presenta importantes brechas, tanto en lo referido a la escasa diversificación en sus exportaciones,
la concentración de las exportaciones en pocas empresas y en productos con bajo nivel de
sofisticación, particularmente los commodities. Al mismo tiempo, se evidencia un bajo porcentaje
de inversión extranjera directa en la comuna y escasa cooperación internacional. Por tanto, trabajar
por un incremento sostenido y significativo en la participación de las Pyme’s en los montos en
valor diversificando las exportaciones; generar condiciones propicias para la llegada de capitales
extranjeros en sectores no extractivos; así como impulsar acciones en pos de la cooperación
internacional son acciones que apoyarían el desempeño de la comuna.
•• Sectores Productivos Priorizados.
En el año 2009, la Agencia Regional de Desarrollo Productivo actualizó la “Agenda Regional de

Desarrollo Productivo e Innovación Regional del Maule” donde se priorizaron los sectores Frutícola,
Forestal, Vitivinícola, Ganadero y Turismo. Por otro lado, la “Estrategia Regional de Desarrollo
Maule 2020”, ha mencionado como actividades principales la Industria Hortofrutícola, Vitivinícola,
Ganadera, Turismo, Forestal e Industria Secundaria de la Madera para promover y fomentar la
inversión, capital humano, inserción de tecnologías, gestión comercial, entre otras actividades.

Hoy se han priorizado en base a diversos programas, sectores tales como el sector agroalimentario,
a través de CORFO, el instrumento denominado Programa Estratégico de Especialización Inteligente
“Agroindustria para el Desarrollo”, además existe un Programa Estratégico Meso Regional que
destaca el sector logístico y forestal. Por último, es importante señalar que las encuestas han
mencionado al sector forestal y turismo como un área de futuro desarrollo potencial en la comuna.
Licantén se caracteriza por ser una comuna con una economía basada en factores, por ello es
importante dar énfasis en sectores productivos que logren ser potenciados a través del concepto
variedad relacionada, lo que requiere una activa acción orientada a la investigación y el desarrollo,
junto a la atracción de inversionistas a la comuna.
Es necesario señalar que al momento de la realización de este plan, Licantén se caracteriza por una
estructura productiva muy ligada al sector forestal, particularmente a la celulosa, siendo este un
commodity sujeto a los vaivenes internacionales. Adicionalmente, existen otros sectores que son la
fuente del sustento de la población costera, como son la actividad pesquera y el turismo de verano
que se caracterizan por una estructura medioambiental frágil y una baja calificación del recurso
humano.
Varios de los productos generados tienen como destino el mercado nacional, accediendo a pobres
redes de comercialización y a pocas agroindustrias, sin embargo, se estima que con un adecuado
trabajo y planificación, Licantén podría transformarse en un centro de producción de productos del
mar y un destino turístico regional de buen nivel.
•• Diversificación Productiva.
Un territorio inteligente como aspira ser la Comuna de Licantén, tiene que desarrollar capacidades
para comprender las tendencias dominantes en los mercados y, de acuerdo a estas, ajustar
constantemente su estructura productiva.
Se sabe que las mutaciones tecnológicas vienen escoltadas por una disminución de los ciclos de
vida de los productos y servicios, lo que induce al ocaso y el surgimiento de nuevos negocios, en un
corto espacio de tiempo.
En este sentido, el tejido productivo comunal está caracterizado por la presencia de un sector
reconocido como el de mayor relevancia, el forestal, que además da origen a la celulosa, sumándose
los sectores de la pesca y el turismo, los cuales requieren de una serie de inversiones y de preparación
de recurso humano especializado.
Lo anterior obliga al desarrollo de una estrategia tendiente a la potenciación y sofisticación de la

oferta de servicios, principalmente a través de la calidad del servicio y de la elaboración de una
serie de actividades de impacto.
El concepto de variedad relacionada posibilita hallar un punto intermedio entre especialización

y diversificación, reforzando la innovación entre negocios de conocimiento distintos, pero que
invisten una cercanía y semejanza suficientes para la creación de sinergias.

4.4.2. Dimensión: Gobernanza Comunal.

•• Ética.
Licantén debe asumir este desafío y realizar prácticas éticas permanentes pues avanzar en una
buena política es vital para lograr una buena economía.
Asimismo, la ciudadanía y las autoridades de Licantén deben revisar y perfeccionar sus instituciones
contra los conflictos de interés, el tráfico de influencias y la corrupción.
Hoy es mucho lo que está en juego para todos los ciudadanos de Licantén. Está en juego la
democracia, pues su fortaleza descansa en la confianza de los ciudadanos; la legitimidad de los
negocios y del mercado, en cuya eficacia radica la expectativa de que ellos sean transparentes,
y que no se pondrán en juego ventajas o mecanismos ilegítimos; la Competitividad y el bienestar
social.
Por ello, las autoridades y la comunidad deben hacer de la transparencia y la integridad un

modo de vida, y lograr que ese código forme parte desde los programas educacionales hasta las
capacitaciones en las empresas, las instituciones públicas y los partidos políticos.
•• Capital Social.
El capital social es un elemento clave para el desarrollo de la Competitividad Sistémica y la

clusterización de actividades productivas distintivas de una comuna o territorio puesto que entraña
capacidad de acción colectiva que construyen las personas sobre la base de la confianza social,
normas de reprocidad y compromiso cívico.
Asimismo en el capital social se fortalecen las instituciones, conforme a relaciones y normas que
satisfacen la calidad y cantidad de las interacciones sociales en una sociedad. En esta perspectiva,
le confiere a la cohesión social un rol esencial para que los habitantes de cada territorio construyan
alianzas, realicen negocios y prosperen económica y socialmente, de manera sostenible. Así, el
capital social no es sólo la suma de instituciones que configuran una sociedad, sino que constituyen
la materia que las mantiene juntas.
Licantén presenta una característica bastante interesante, cual es contar con una población
acogedora, y por otra parte cuenta con recursos humanos en el ámbito municipal que destacan por
sus competencias técnicas. No obstante ello se hace necesario que el capital social se potencie
y empodere para que junto con las autoridades edilicias y empresarios logren apalancar recursos
para aplicar cada una de las diversas iniciativas del plan.
•• Capital Cívico.
Éste se encuentra tan ligado a la ética y al capital social como a la Competitividad Sistémica y
al sostenible bienestar social, puesto que entraña la confianza en las prácticas democráticas, las
instituciones públicas y la preocupación personal respecto de la red pública o los asuntos públicos,
la asociatividad en los ámbitos públicos y privados, y la conformación de redes de compromisos
cívicos.

Es también clave en el desarrollo de entornos competitivos, específicamente para la atracción de

inversiones y de capital humano avanzado y, por tanto, para el incremento de la productividad.
Asimismo, es fundamental la sinergia de la tetrahélice de la que habla Porter y, por extensión, para
el desarrollo de clústeres y Competitividad Sistémica de la Comuna de Licantén, pues incide en la
calidad de las instituciones públicas, que a su vez en el pilar de la Gobernanza Comunal.
•• Gestión Territorial.
La gestión territorial se refiere a la tarea de llevar a cabo acciones o actividades que prueban un uso
sustentable del territorio, abordando temáticas y desafíos del desarrollo de los territorios locales. Al
mismo tiempo, involucrando la conservación de recursos naturales, la promoción y equidad social,
la articulación de sistemas de gestión pública y privada, la planificación de procesos sostenibles
de crecimiento.
Es así, que por Decreto N°1.116, se establece el Plan de Desarrollo para Territorios Rezagados, en
el marco de este programa en la Región del Maule se impulsó la generación del Atlas Territorial.
Éste se configura como un instrumento de apoyo a la planificación y gestión territorial entregando
elementos de sustento técnicos para la toma de decisiones.
En el Atlas Territorial se agruparon las 30 comunas en 9 territorios, agregados en función de 3 di-

mensiones o ejes de desarrollo (Eje Desarrollo Social, Eje Desarrollo Económico y Eje Infraestruc-
tura), permitiendo visualizar la región como un sistema integrado de territorios de planificación8.
Las iniciativas enmarcadas en el Plan presentan consistencia con la planificación definida en el

Atlas Territorial de la Región del Maule. Además, según el territorio de planificación del Atlas,
Licantén pertenece al territorio denominado Secano Maule Norte el que incluye las comunas de
Licantén, Vichuquén y Curepto.
Sin embargo, en el territorio comunal (rural y urbano) se precisa de una reafirmación del equilibrio
territorial al interior de la misma; de optimización del uso de las TIC’s como medio para la
realización de fines públicos; de una mejor regulación y prevención ante la expansión de la ciudad
hacia terrenos de cultivo, entre otras iniciativas relacionadas con innovación social para mejorar la
gobernanza en el territorio.
4.4.3. Dimensión: Entorno, Infraestructura y Medio Ambiente.

•• Capacidad e Infraestructura Logística.
La presencia de infraestructura pertinente en un territorio, también determina su capacidad

para desarrollar y atraer nuevas actividades económicas con alto valor agregado. Se refiere a
infraestructura de riego, energía, transporte, telecomunicaciones, equipamiento tecnológico,
infraestructura formativa e infraestructura sanitaria.
La Región del Maule presenta un severo déficit en este ámbito, a pesar de su estratégica ubicación
geográfica en el país, puesto que carece de puerto y de aeropuerto, no tiene más de un tercio de sus
rutas pavimentadas, el FFCC es de funcionamiento intermitente y casi anacrónico.
8
Las iniciativas enmarcadas en el Plan son presentadas tomando en consideración la planificación definida en el atlas territorial de la Región del Maule.

Considerando lo anterior, tener sistemas logísticos de primer nivel que potencien el desarrollo
económico de la comuna, es fundamental. Así, es necesario potenciar la mejora continua del
desempeño logístico de la Comuna de Licantén para mejorar la Competitividad de aquellas
industrias vinculadas al comercio exterior, tales como la producción de papayas y el sector turismo
–altamente vinculado a la disponibilidad de productos del mar sanos–, requiriéndose políticas y
proyectos integrales de infraestructura vial, además de servicios complementarios para el turista.
En este sentido es vital gestionar y apalancar recursos para la mantención de las rutas de acceso a
la comuna, así como mejorar las condiciones de traslado tanto al interior de la comuna como a las
comunas aledañas, particularmente en la época de baja temporada turística.
•• Recursos Hídricos.
El cambio climático ha generado modificaciones en el régimen de precipitaciones y altas

temperaturas, impactando sobre bosques y la cobertura vegetal de manera negativa en general. Lo
anterior sumado a las actividades humanas contribuye en el aumento de la erosión y la degradación
de tierras, disminuyendo las reservas de aguas superficiales y subterráneas.
Este recurso vital, debe ser tratado como tal, impulsando espacios armónicos para la generación de
energía, para el uso agrícola, el uso industrial y el consumo humano.
Desde el primer programa de Gobierno de la Presidenta Bachelet se ha establecido el desafío de

convertir a Chile en una Potencia Agroalimentaria. En un contexto de cambio climático, para lograr
este objetivo, se requiere aumentar la superficie de riego a través de la construcción de nuevos
embalses y canales de regadío, así como mejorar la eficiencia del uso del agua (Política Nacional
para los Recursos Hídricos, 2015).
Pero no se debe descuidar y fijar esfuerzos en disponer de agua potable para todos los habitantes de
la comuna, ya que corresponde a una necesidad reconocida por la Asamblea General de la Naciones
Unidas (Resolución 64/292), reafirmando que el agua potable limpia y la higiene son esenciales
para la realización de todos los derechos humanos. Actualmente existen localidades de la Comuna
de Licantén que podrían mejorar su eficiencia productiva mediante la incorporación de sistema de
riego tecnificado.
•• Energía.
Para el desarrollo de la vida social y de las economías de los países la energía juega un papel
fundamental. Las actividades productivas y cotidianas requieren de una adecuada provisión y
acceso a diversos tipos de energía.
Alrededor del 20% de la electricidad usada en el mundo procede de la energía hidroeléctrica. En

Chile, es el recurso más utilizado debido a las condiciones geográficas. Actualmente, representa
más del 50% de la matriz eléctrica del país.
En este momento, el país se encuentra en un proceso de planificación participativa para la Política

Energética de largo plazo (Energía, 2015), con el objetivo final de construir una visión compartida
para el desarrollo del sector energía.

En el Maule, se produce sobre el 20% de la energía hidroeléctrica del país, empero es necesario
diversificar su matriz energética, así como desarrollar generadoras a pequeña escala que permita
acrecentar la productividad de las PyMe’s alimentarias.
En este contexto, puede desarrollarse un plan de energía renovable no convencional urbana, sea
en edificios públicos y viviendas patrimoniales para luego incrementar la cobertura de manera
paulatina y armónica en otros sectores de la ciudad, particularmente aquellos de alta densidad
habitacional, que debería ser complementado con el fortalecimiento de programas de eficiencia
energética.
•• Tecnologías de la Información y Comunicación.
Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC’s) se desarrollan a partir de los avances

científicos producidos en los ámbitos de la informática y las telecomunicaciones, permitiendo el
acceso, producción, tratamiento y comunicación.
Estas tecnologías son uno de los motores del funcionamiento social y económico de los territorios,
por ende se convierte en un pilar de la economía del conocimiento. La adopción, disponibilidad y
valoración de estas tecnologías, representan un desarrollo económico–social. En este contexto,
la colaboración se transforma en un elemento clave para incrementar los esfuerzos que hacen
las comunidades de TIC’s, los acuerdos de cooperación científica y técnica firmados por Chile y
la Unión Europea (como con otras potencias), abren nuevos horizontes de fortalecimiento para
enfrentar nuevos desafíos.
Es de importancia fundamental realizar la bajada a las regiones de Chile, en este caso a la Región
del Maule, y sobre todo a las comunas, es el esfuerzo que busca incorporar el Plan Comunal de
Desarrollo Competitivo Licantén 2025.
•• Incorporación del Concepto de Ciudades Inteligentes.
El Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025 tiene como uno de los factores esen-
ciales ser articulador del desarrollo de los territorios de manera inteligente, lo cual corresponde a
generar entornos capaces de competir en un contexto globalizado, con una estructura económica
sostenible que pueda anticiparse a los cambios que potencia y facilita el desarrollo de nuevos mo-
delos productivos. Formando así, un entorno que favorece y potencia la disponibilidad y calidad de
información y conocimiento, plasmándolo en forma de “capital intelectual y capital social”, activos
decisivos para la competitividad de las ciudades.
Vergara & De las Rivas (2004) indican que “... corresponde a un territorio innovador capaz de cons-
truir sus propias ventajas competitivas en relación a su entorno, dentro de un mundo complejo,
global e interrelacionado, persiguiendo su sostenibilidad” siendo capaces de “transformar cono-
cimientos, calificaciones y talentos, integrando agentes locales e internacionales, en una ventaja
competitiva y sostenible que atraiga y retenga recursos estratégicos”.

•• Medio Ambiente Sustentable.
Las autoridades públicas, el sector privado, el mundo académico y la sociedad civil constituyen la
cuádruple hélice, entidades de las cuales se requiere participación y sinergia, para ser generadores
de la Competitividad que se espera a nivel regional y comunal. Hoy en día se habla de una quinta
hélice, la que apunta al factor medio ambiental. La generación de recursos desde las empresas, para
la construcción de bienestar social con un apoyo científico desde la academia y la gestión desde el
gobierno, debe tener una administración eficiente y racional de los recursos naturales, de manera de
lograr efectivamente el bienestar social de la población actual sin comprometer la calidad de vida de
las generaciones futuras.
Éste es el principal factor de preocupación, en localidades donde la matriz productiva es principal-

mente a base de la extracción de commodities y la intervención con el medio ambiente puede ser
devastadora, situación que reviste de importancia al considerar el recurso marino. Todo esto sumando
a la realidad de estar insertos en una región con gran poder de generación energética, donde el factor
medio ambiental cada día es más relevante.
•• Financiamiento.
Disponer de fuentes de financiamientos pertinentes y propios en un territorio incide en su capacidad

para crear nuevas actividades económicas con elevado valor agregado, así como catalizar el incre-
mento y afianzamiento a largo aliento de innovadoras iniciativas empresariales. Por tanto, el financia-
miento territorial debe considerar variadas modalidades para solventar diversas especificidades en
una estructura económica global paulatinamente más compleja e interconectada.
Resulta imprescindible entonces desplegar nuevos instrumentos para fortalecer la vinculación de la

investigación básica con la investigación de mercado, asegurando financiamiento a medio y largo
plazo, hasta la etapa de maduración de las iniciativas.
Esto involucra un cambio cultural en el proceder de los inversionistas pues se precisa de un trabajo
integrado entre la administración, los innovadores y emprendedores y los inversionistas públicos, en
pos de instaurar modos más adecuados para los nuevos proyectos empresariales que se puedan de-
sarrollar en la comuna.

Plan de
Plan de Desarrollo
DesarrolloCompetitivo
Competitivo
UNIDAD 5:
PLAN DE DESARROLLO COMPETITIVO
LICANTÉN 2025
5.1. Modelo de Competitividad de la Comuna de Licantén

5.2. Ejes Estratégicos
5.3. Líneas de Operación
5.4. Iniciativas del Plan
5.5. Articulación de las Líneas de Operación con los Ejes
Estratégicos, Dimensiones y Factores de la Competitividad
5.1. Modelo de Competitividad de la Comuna de Licantén
Un Modelo de Desarrollo Competitivo para la Comuna de Licantén, representa la forma en que las
dimensiones, factores y desafíos se entrelazan y dan origen a ejes estratégicos y líneas de operación
que permiten ordenar las acciones concretas (iniciativas). Por tanto, la administración comunal es
fundamental en la efectiva operación del mismo focalizando y asignando eficientemente recursos en
pos de aumentar la productividad y con ello la riqueza comunal.
La Figura 18 muestra gráficamente el modelo con el objetivo de facilitar la lectura de la interrelación

entre los elementos constituyentes del Plan, los cuales se describirán en extenso en las secciones
siguientes.
Esta primera y elemental hoja de ruta para la Competitividad de Licantén, precisa la responsabilidad
ineludible de la administración municipal respecto de desplegar indeleblemente ésta y nuevas
iniciativas competitivas.

Figura 18: Modelo de Transformación Productiva y Competitiva de la Comuna de Licantén.
Fuente: Elaboración propia en base al Plan de Competitividad 2010-2013, Gobierno Vasco.

5.2. Ejes Estratégicos
Las dimensiones y factores clave señalados en la unidad anterior, constituyen los pilares esenciales
de la Competitividad. Éstos, en conjunto con el análisis de la posición competitiva de la Comuna de
Licantén en cada una de esas dimensiones, posibilitan definir los ejes estratégicos de actuación del
Plan de Desarrollo Competitivo de Licantén.
A modo de inicio, cabe mencionar que se determinaron tres desafíos a través de un intenso proceso de
diálogo. Se trata de desafíos que se traslapan e impactan en forma entrelazada en las tres dimensiones
y sus correspondientes 17 factores.
Estos tres desafíos se refieren a un reposicionamiento en el contexto de desarrollo global, a la innovación

y entorno sostenible e infraestructura. Éstos dan origen a tres ejes estratégicos: una comuna vinculada
al mundo, una comuna que innova y emprende, y una comuna con entorno sostenible e infraestructura
para el bienestar (ver Tabla 2).
Tabla 2: Fundamentos de los Ejes del Modelo de Transformación Productiva y Competitiva

de Licantén.9 10 11
Comuna vinculada al Posicionar a Licantén como • Incide en todos los procesos

mundo un referente en servicios de las empresas, del Gobierno
con estándares económicos Regional y de la sociedad de
Licantén
y sociales mundiales
• Requiere de un quiebre
innovador en Licantén hacia
productos, servicios y procesos
de mayor valor agregado
• Crea conocimiento en
Licantén , participar en la
generación de conocimiento
de otros, y fortalece la
articulación universidad
– empresa – gobierno
e instituciones para la
colaboración en la nueva
sociedad del conocimiento
• Aumenta la capacidad de
atraer talento e inversión hacia
empresas de Licantén de alto
nivel científico y tecnológico
9
Los ejes estratégicos y su articulación con las dimensiones y factores de Competitividad, ver tabla 7
10
Los Fundamentos corresponden a la caracterización competitiva de la Región del Maule, correspondientes al diagnóstico o línea base.
11
La ruralidad se expresa por su vocación productiva alimentaria - forestal maderera, e interacción con el entorno.

Comuna que innova y Posicionar a Licantén como • Crea conocimiento de

emprende una comuna competente e excelencia e innovaciones de
innovadora frontera en los sectores con
potencial en la Comuna de
Licantén.
• Potencia la creatividad,
la cultura, los valores, el
emprendimiento y diversidad
de la sociedad de Licantén en
mayor actividad económica
• Fortalece las redes de

cooperación empresarial,
social y público – privadas en
la economía de Licantén
• Complementan las
competencias de las personas
para afrontar la mutación
productiva de Licantén
Comuna con Situar a Licantén como un • Planifica el modelo

entorno sostenible e referente de sostenibilidad energético, y de consumo de
generando nuevas Licantén
infraestructura para el
bienestar oportunidades y bienestar
• Ajusta la forma y
contenidos de la producción
alimentaria, forestal,
energética y de servicios
logísticos en la Comuna de
Licantén
• Fortalece la
corresponsabilidad de
todos los agentes públicos,
privados y sectores sociales,
y promover en particular
la responsabilidad social
corporativa o de valor
compartido

Además de los ejes señalados, en el proceso de diálogo fue recurrente el énfasis en las personas y en
la cooperación. Las personas son la clave fundamental para generar valor añadido diferencial y son el
origen de la competitividad y como fuente de conocimiento son en sí, agentes de cambio. Asimismo,
en el marco de una economía globalizada es imprescindible el trabajo en red, la colaboración y la
cooperación. Ambas han sido incluidas en el Eje Estratégico Transversal a los tres anteriores.

5.3. Líneas de Operación
Se proponen quince líneas de operación que dan ordenamiento a las iniciativas. Una de ellas se refiere
al eje “Comuna vinculada al mundo”; cuatro se refieren al eje “Comuna que innova y emprende”; dos
se refieren al eje “Comuna con entorno sostenible e infraestructura” para el bienestar, y otras ocho
corresponden al grupo transversal (ver Tabla 3).
Tabla 3: Líneas de Operación y Códigos del Modelo de Transformación Productiva y Competitiva

de Licantén.
Eje Estratégico Líneas de Operación Código

Comuna vinculada Asentar una activa y moderna institucionalidad de
al mundo internacionalización para la comuna A1
Fortalecer la institucionalidad comunal de C+T+i+e
B1
Densificar el trabajo de redes para el mejoramiento de la
competitividad y el incremento de valor agregado, con énfasis en B2
Comuna que innova el sector alimentario
y emprende Impulsar la formación pertinente de capital humano intermedio y
avanzado anticipándose a los complejos cambios en el mercado B3
Fomentar la diversificación de productos y servicios de las pyme’s
de la comuna B4
Comuna con Fomentar el desarrollo sustentable en la comuna C1
entorno sostenible
e infraestructura Fomentar el uso de energías limpias y renovables no
para el bienestar convencionales C2
Optimizar la gestión comunal T1
Potenciar la gestión territorial para la competitividad T2
Potenciar el desarrollo logístico comunal T3
Fortalecer la gobernanza y descentralización regional para la
competitividad T4
Transversal
Financiar instrumentos para la competitividad de las Pyme's T5
Fortalecer las tecnologías de información y comunicación para
liderar en competitividad T6
Fortalecer la infraestructura hídrica T7
Proteger el desarrollo agrícola en la comuna T8

Las líneas de operación del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025, aspiran a prosperar
en el proceso de desarrollo competitivo comunal respondiendo a los ejes estratégicos y factores de
Competitividad definidos en el modelo de Competitividad para Licantén.
Tales líneas establecen las operaciones seleccionadas para avanzar en el establecimiento de un

Licantén vinculado al mundo, innovador, emprendedor, sustentable y con logística avanzada. Es así
como ellas constituyen las vigas maestras del modelo de Competitividad de Licantén. A partir de tales
líneas de operación se materializarán las iniciativas específicas.

5.4. Iniciativas del Plan

12
5.4.1. Iniciativa Eje Estratégico 1: Comuna vinculada al mundo.
Tabla 4: Línea de Operación: Asentar una activa y moderna institucionalidad de internacionalización

para la Comuna de Licantén.
Creación unidad de internacionalización y atracción de

Iniciativa A.1
inversiones
Consiste en la creación e implementación de una unidad de internacionali-
zación y atracción de inversiones en la comuna, enfocada principalmente en
Descripción
atracción de inversiones, promoción de la comuna, acompañamiento a los in-
versionistas, ampliación de la base exportadora y la cooperación internacional.
A.1.1 Implementar oficina de promoción nacional e internacional en la Co-
muna de Licantén
A.1.2 Implementar programa municipal de comunicación y marketing co-
munal, para la difusión de productos y servicios de la comuna
A.1.3 Elaborar programa comunal para el desarrollo e implementación del
Plan Regional de Internacionalización y Atracción de Inversiones
A.1.4 Crear e implementar programa de servicios de turismo y gastronó-
mico en la Comuna de Licantén destinado a visitantes nacionales e
Sub iniciativas
internacionales
A.1.4.1 Desarrollar e implementar el PLADETUR Comunal
A.1.4.2 Implementar circuito turístico con potencial internacional
A.1.4.3 Implementar sello de origen para productos y servicios de la comuna
A.1.4.4 Desarrollar plataforma de turismo de intereses especiales, georrefe-
renciando rutas turísticas con propósitos internacionales
A.1.4.5 Implementar feria costumbrista de la Comuna de Licantén generando
un sello identitario, tales como: La Cocina de la Costa (leguminosas),
Chilenidad, Rokha, Lora
Eje estratégico al que

Comuna vinculada al mundo
pertenece
Territorio Secano Maule Norte
Factor de competitividad Potencial de Clusterización, Internacionalización I+D e Innovación, Capital
al que se enfoca Humano, Diversificación Productiva, Ética, Capital Social, Capital Cívica, TIC’s
Municipalidad de Licantén, Gobierno Regional, ProChile, CRDP (A1 Plan
Entidades responsables
Regional)
Comité Público Privado, Unidad de Turismo, DIRECON, GORE, Corporación de
Organismos asociados
Desarrollo
12
Mayor detalle de las iniciativas en Anexo 2.

Etapas13 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
A.1 Creación unidad de internacionalización y atracción de inversiones
Asignación de recursos (1) (1) (1) (1)

Creación de agencia de
(1);(2)
internacionalización
Convocatoria de concurso a
(1);(2)
directivos
Contratación de equipo de
(1);(2)
trabajo
N° de convenios de
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
cooperación internacional
Monitoreo de informes de
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
exportación anual
N° de informes de pre-
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
inversión
A.1.1 Implementar oficina de promoción nacional e internacional en la Comuna de Licantén
Creación de unidad (2)

Contratación de equipo (1);(2) (1);(2) (1);(2)
N° de convenios de
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
cooperación
Monitoreo de informes de
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
exportación anual
N° de informes de pre-
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
inversión
A.1.2 Implementar programa municipal de comunicación y marketing comunal, para la difusión

de productos y servicios de la comuna
Asignación de recursos (1)

Diseño e implementación
(1)
de programa
N° de reportes elaborados (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
13
Los equipos técnicos designados a cada una de las iniciativas deberán fijar metas anuales como lo señala este eje estratégico, en caso de no existir línea base,
se deberá construir.

A.1.3 Elaborar programa comunal para el desarrollo e implementación del Plan Regional de
Internacionalización y Atracción de Inversiones

Diseño e implementación
(1)
de programa
N° de empresas
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
exportadoras
N° de empresas que
participan en el plan de
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
internacionalización y
atracción de inversiones
N° de proyectos de
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
inversión concretados
A.1.4 Crear e implementar programa de servicios de turismo y gastronómico en la Comuna de

Licantén destinado a visitantes nacionales e internacionales
Diseño de programa (1);(2)

Implementación de
(2)
programa
N° de nuevos servicios (2);(3) (2);(3) (2);(3)
A.1.4.1 Desarrollar e implementar el PLADETUR comunal

Desarrollo e
implementación del (2)
PLADETUR
N° de iniciativas (2);(3) (2);(3) (2);(3)
A.1.4.2 Implementar circuito turístico con potencial internacional
Implementación (2) (2)
N° de visitas a la comuna (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)

Georreferenciación de
(2)
rutas

A.1.4.3 Implementar sello de origen para productos y servicios de la comuna
Implementación (2)
N° de emprendedores
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
beneficiados
A.1.4.4 Desarrollar plataforma de turismo de intereses especiales, georreferenciando rutas

turísticas con propósitos internacionales

Diseño e implementación de
(2)
plataforma
N° de visitas a plataforma (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
A.1.4.5 Implementar feria costumbrista de la Comuna de Licantén generando un sello identitario,

tales como: La Cocina de la Costa (leguminosas), Chilenidad, Rokha, Lora
Diseño de la feria (1) (1) (1) (1)
Implementación de la feria (2) (2) (2)
N° de beneficiarios (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de visitantes (2);(3) (2);(3) (2);(3)
Plazos de Ejecución14 3 a 7 años (Mediano plazo)

Fondo Común Municipal, SUBDERE, SERNATUR, SENCE, FOSIS, CORFO, GORE,
Fuentes de financiamiento15
CRDP.
(1) Aprobación y/o resolución de Intendente / GORE / Alcaldes / CORE / SEREMI / MINISTERIO / Equipo
técnico (según corresponda).
(2) Medio de verificación, medio digital / impreso / extracto diario / seminario / informe/
enrolamiento/ estadística/ base de datos/ plataforma/ físico (según corresponda).
(3) Creación y/o Actualización de Línea Base.
14
Los plazos de ejecución señalados corresponden a la iniciativa principal de este eje estratégico, sin embargo, cada sub iniciativa tiene plazos de ejecución en
específico.
15
Las fuentes de financiamientos sugeridas en este eje estratégico, podrán ser reemplazadas parcialmente por nuevas u otras fuentes de financiamiento con
la finalidad de llevar a cabo la iniciativa propuesta.

5.4.2. Iniciativa Eje Estratégico 2: Comuna que innova y emprende.
Tabla 5: Línea de Operación: Fortalecer la institucionalidad comunal de C+T+i+e.
Iniciativa B.1 Fortalecer casa del emprendedor de la Comuna de Licantén

Implementar un centro del emprendimiento que apoye a los micro y pequeños
Descripción empresarios para generar recursos a través de fuentes de financiamientos
tanto públicos como privadas
B.1.1 Crear unidad municipal de gestión tecnológica
B.1.2 Elaborar e implementar un programa de gestión tecnológica para pro-
yectos en I+D+i+e, en coordinación con el Plan Regional
Sub iniciativas
B.1.3 Levantar demandas e iniciativas en los sectores productivos con énfasis
en el sector gastronómico, productos del mar, agrícola, forestal y ma-
derero
B.1.4 Fortalecer escuela de artesanía

Comuna que innova y que emprende
pertenece
Factor de competitividad Internacionalización I+D e Innovación, Capital Cívico, Gestión Territorial,
al que se enfoca Incorporación del Concepto Ciudades Inteligentes, Financiamiento
Municipalidad de Licantén, Comisión Regional de Ciencia, Tecnología e
Innovación (B.1 Plan Regional)
Municipalidad de Licantén, Universidades, Corporación de Desarrollo Maule,
Organismos asociados GORE, CORFO, Secretaria Ministerial de Trasporte y Telecomunicaciones,
MINEDUC.
Etapas16 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
B.1 Fortalecer casa del emprendedor de la Comuna de Licantén

Diseño de centro de
(1);(2)
desarrollo
Implementación
y contratación de (2) (2) (2)
profesionales
Asignación de recursos (1) (1) (1)
Contratación de personal (1);(2)
N° de proyectos
(2);(3) (2);(3)
gestionados
16
Los equipos técnicos designados a cada una de las iniciativas deberán fijar metas anuales como lo señala este eje estratégico, en caso de no existir línea
base, se deberá construir.

B.1.1 Crear unidad municipal de gestión tecnológica

N° de beneficiarios (2);(3) (2);(3)
B.1.2 Elaborar e implementar un programa de gestión tecnológica para proyectos en I+D+i+e, en

coordinación con el Plan Regional

Implementación de
(2)
programa
N° de proyectos
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
adjudicados
B.1.3 Levantar demandas e iniciativas en los sectores productivos con énfasis en el sector
gastronómico, productos del mar, agrícola, forestal y maderero

Diseño de Metodologia (1);(2)
Implementación de
metodología para levantar (2)
demandas
N° de demandas e
iniciativas otorgadas a
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
centros tecnológicos
nacionales e internacionales
B.1.4 Fortalecer escuela de artesanía

N° de proyectos
(2)
gestionados
Plazos de ejecución17 2 a 4 años (corto plazo)

Fondo Común Municipal, GORE, Instituciones asociadas, Bien Público CORFO,
Fuentes de financiamiento18
Universidades, MIDESO, MINEDUC.
17
específico.
18

Tabla 6: Línea de Operación: Densificar el trabajo de redes para el mejoramiento de la

competitividad y el incremento de valor agregado, con énfasis en el sector alimentario.
Creación e implementación de un programa comunal para

Iniciativa B.2
potenciar un clúster alimentario regional
La finalidad de esta iniciativa es coordinar la implementación territorial, la co-
laboración entre las instituciones del sector productivo, lograr economías de
Descripción
escala, compartir servicios logísticos, crear nuevos emprendimientos e impul-
sar la innovación.
B.2.1 Elaborar plan de desarrollo comunal para potenciar el convenio de re-
des, clúster y estrategias de especialización inteligente
Sub iniciativas B.2.2 Implementar red comunal de emprendimiento e innovación, identifican-
do sectores productivos con potencial de clusterización, tales como el
sector gastronómico, productos del mar, agrícola, forestal y maderero

pertenece
Factor de competitividad Potencial de Clusterización, Internacionalización I+D e Innovación, Capital
al que se enfoca Humano, TIC’s
Municipalidad de Licantén, CORFO, DIPLADE, CRDP, Agencias Regional de
Desarrollo Competitivo (Iniciativa T.3 Plan Regional), MINAGRI, MINECON
Municipalidad de Licantén, Ministerio del Trabajo, SENCE, FOSIS,

Establecimientos TP, Universidades, CORFO, Privados
Etapas19 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
B.2 Creación e implementación de un programa comunal para potenciar

un clúster alimentario regional

Diseño del programa (1);(2)
19

Implementación del
(1);(2)
programa
N° de empresas asociadas (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de productos y/o
servicios asociados al (2);(3) (2);(3) (2);(3)
clúster
N° de iniciativas de
colaboración al interior del (2);(3) (2);(3) (2);(3)
clúster
B.2.1 Elaborar plan de desarrollo comunal para potenciar el convenio de redes, clúster y
estrategias de especialización inteligente

Aprobación del Plan (1);(2)
Productividad en sector
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
alimentario
N° de nuevos servicios y
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
productos
N° de emprendimientos (2);(3) (2);(3) (2);(3)
B.2.2 Implementar red comunal de emprendimiento e innovación, identificando sectores

productivos con potencial de clusterización, tales como el sector gastronómico, productos
del mar, agrícola, forestal y maderero

Aprobación de convenios y
(1);(2)
redes celebradas
N° de nuevos convenios y
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
redes celebradas
Plazos de ejecución20 3 años (corto plazo)
Fuentes de financiamiento21 Municipalidad, FNDR, sectoriales, FIC- R, privados, CORFO

20
específico.
21

Tabla 7: Línea de Operación: Impulsar la formación pertinente de capital humano intermedio y

avanzado anticipándose a los complejos cambios en el mercado.
Elaboración de un Plan Comunal de formación de capital

humano, gestión educacional e infraestructura del
Iniciativa B.3
conocimiento enfocada principalmente a establecimientos de
Formación Técnico Profesional, en el marco del Plan Regional
Consiste en elaborar e implementar un plan comunal de formación de capital
humano que entregue las directrices y sea una hoja de ruta para el desarrollo
del capital humano.
Este plan tiene como objetivo fortalecer el desarrollo del capital humano a
través de la inserción de nuevas tecnologías, alfabetización digital, programas
Descripción multilingües, desarrollo de centros de formación técnica, y convenios con
Universidades regionales, identificación de demandas en capacitación con
coherencia con los programas de SENCE y ChileValora.
Por último el plan pretende impulsar una adecuada Gestión y Desarrollo
Educativo Comunal, que incluya la Educación Técnico Profesional, articulado
territorialmente respecto de los sistemas de educación básica y media.
B.3.1 Elaborar programa de formación dual para Establecimientos de Forma-
ción Técnico Profesional (TP) de la comuna
B.3.2 Desarrollar programa de innovación pedagógica para Establecimientos
de Formación Profesional y Centros de Formación Técnica de la comuna
B.3.3 Diseñar programa para el desarrollo gastronómico, turístico, agrícola y
Sub iniciativas maderero e incorporación de nuevas tecnologías a la Educación Técnico
Profesional
B.3.4 Impulsar programa para la disminución del analfabetismo
B.3.5 Conformar equipo de formulación de proyectos para FAEP (Fondo de
Apoyo para la Educación Pública), PIE (Programa Integración Escolar) y
SEP (Subvención Especial Preferencial) y gestión U.T.P

pertenece
Factor de competitividad Internacionalización I+D e Innovación, Capital Humano, Capital Cívico, Gestión
al que se enfoca Territorial, TIC’s
Entidades responsables Municipalidad de Licantén (DAEM) MINEDUC, SENCE, GORE, ChileValora

Municipalidad de Licantén , Ministerio del Trabajo, SENCE, FOSIS,
Establecimientos TP, Universidades, CORFO, Privados
Etapas22 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
B.3 Elaboración de un Plan Comunal de formación de capital humano, gestión educacional e

infraestructura del conocimiento enfocada principalmente a Establecimientos de Formación
Técnico Profesional, en el marco del Plan Regional
22


Años de escolaridad promedio (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de técnicos profesionales (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de profesionales (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)

Tasa de desempleo (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
B.3.1 Elaborar programa de formación dual para Establecimientos de Formación Técnico Profesional
(TP) de la comuna

Implementación de programa (2) (2) (2)
N° de horas de formación dual

(2);(3) (2);(3) (2);(3)
en ETP
N° de horas de formación dual
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
en CFT
N° de empresas vinculadas a
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
formación dual
B.3.2 Desarrollar programa de innovación pedagógica para Establecimientos de Formación

Profesional y Centros de Formación Técnica de la comuna

Aprobación de programa (1);(2)
Implementación de programa (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de pasantías (2);(3) (2);(3) (2);(3)

N° de innovaciones
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
pedagógicas
B.3.3 Diseñar programa para el desarrollo gastronómico, turístico, agrícola y maderero e

incorporación de nuevas tecnologías a la Educación Técnico Profesional

Implementación de programa (2) (2) (2)
N° de centros educacionales
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
beneficiados

N° de empresas vinculadas
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
al programa
B.3.4 Impulsar programa para la disminución del analfabetismo
Asignación de recursos (1) (1) (1) (1) (1)
Implementación de
(2) (2) (2) (2)
programa
N° de beneficiarios
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
atendidos
B.3.5 Conformar equipo de formulación de proyectos para FAEP (Fondo de Apoyo para la
Educación Pública), PIE (Programa Integración Escolar) y SEP (Subvención Especial Preferencial) y
gestión U.T.P

% de monto disponible
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
aprobado
Fuentes de financiamiento24 Municipalidad, MINEDUC, SENCE, GORE, ChileValora
23
específico.
24

Tabla 8: Línea de Operación: Fomentar la diversificación de productos y servicios de las Pyme’s

de la comuna.
Creación de un programa para la innovación y la

Iniciativa B.4
diversificación de productos y servicios de la comuna
Diseñar e implementar un programa para la Innovación y el desarrollo de nue-
vos servicios y productos en la comuna. Este programa sugiere además im-
pulsar actividades tales como Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competiti-
Descripción
va, generación de KET (Key Enabling Technologies) o Tecnologías Facilitadoras
Esenciales, Programa de transferencia tecnológica, Licenciamientos, desarro-
llos de nuevas patentes entre otras
B.4.1 Identificar empresas y/o emprendedores de la comuna que tengan

potencial de realizar actividades que impulsen el desarrollo de nuevos
Sub iniciativas productos y/o servicios
B.4.2 Implementar plataforma de gestión y demandas empresariales
B.4.3 Implementar programa de capacitación en formulación de proyectos
para microempresarios
pertenece
Internacionalización I+D e Innovación, Capital Humano, Diversificación
Factor de competitividad
Productiva, Capital Cívico, Capital Territorial, TIC’s, Incorporación del Concepto
al que se enfoca
Ciudades Inteligentes, Financiamiento
Municipalidad de Licantén, GORE, Centros Tecnológicos, Universidades,
Empresas
Organismos asociados CORFO, FIA, CONICYT, GORE, Universidades, Empresas
Etapas25 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
B.4 Creación de un programa para la innovación y la diversificación de productos y servicios de la

comuna

Implementación del
(2) (2) (2)
programa
N° de iniciativas entre las
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
instituciones
B.4.1 Identificar empresas y/o emprendedores de la comuna que tengan potencial de realizar
actividades que impulsen el desarrollo de nuevos productos y/o servicios

25

Implementación del
(2) (2) (2)
programa
N° de iniciativas (2);(3) (2);(3) (2);(3)
B.4.2 Implementar plataforma de gestión y demandas empresariales

Implementación de
(2)
plataforma
N° de visitas (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de convenios y/o
iniciativas empresa- (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
universidad
B.4.3 Implementar programa de capacitación en formulación de proyectos

para microempresarios

Implementación del
(2) (2) (2)
programa
N° de emprendimientos (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de iniciativas
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
comerciales
Fuentes de financiamiento27 Municipalidad, GORE, FONDECYT, INNOVA, FIA, CORFO
26
específico.
27

5.4.3. Eje Estratégico 3: Comuna con entorno sostenible e infraestructura para

el bienestar
Tabla 9: Línea de Operación: Fomentar el desarrollo sustentable en la comuna.
Diseño e implementación de un programa comunal para el

Iniciativa C.1 desarrollo del Plan de Gestión Ambiental y Territorial de la
Región
Consiste en la elaboración de un Plan Comunal de Desarrollo Sustentable, con
énfasis en la Gestión Ambiental y Territorial con la finalidad de orientar a las
autoridades, empresas y ciudadanía respecto a las principales problemáticas
Descripción
ambientales. Además, contribuirá a la toma de decisiones respecto a la
mitigación de los riesgos medio ambientales que afectan o podrían afectar la
comuna
C.1.1 Identificar puntos críticos de la comuna que están bajo alguna amenaza
que afecte tanto al medioambiente como a la comunidad
C.1.2 Implementar programa de clasificación de la basura en origen
C.1.3 Implementar programa y ordenanza municipal para la utilización y lim-
pieza de playas
Sub iniciativas C.1.4 Construir centro de desarrollo de Reciclar, Reutilizar y Reducir (3R)
C.1.5 Implementar e impulsar Acuerdos de Producción Limpia (APL) con én-
fasis en el sector gastronómico , productos del mar, agrícola, forestal y
maderero
C.1.6 Aumentar certificación ambiental de los establecimientos educacio-
nales de la comuna y desarrollar el sistema de certificación ambiental
municipal (SCAM)
Comuna con entorno sostenible e infraestructura para el bienestar
pertenece
Factor de competitividad Ética, Capital Social, Capital Cívico, Recursos Hídricos, Energía, Incorporación
al que se enfoca del Concepto Ciudades Inteligentes, Medio Ambiente Sustentable
Entidades responsables Municipalidad de Licantén, GORE, Superintendencia de Medio Ambiente
Organismos asociados SERVIU, Ministerio del Medio Ambiente
Etapas28 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
C.1 Diseño e implementación de un programa comunal para el desarrollo del Plan de Gestión
Ambiental y Territorial de la Región

Plan aprobado (1);(2)
28

C.1.1 Identificar puntos críticos de la comuna que están bajo alguna amenaza que afecte tanto al
medioambiente como a la comunidad

Implementación del
(2)
Programa
Aprobación de mapa (1);(2)
N° de acciones a ejecutar (2)
N° puntos críticos y/o zonas
(2)
de alto riesgo detectados
Presentación y difusión del
(2);(3)
mapa a la comunidad
N° de mitigaciones (2);(3)
C.1.2 Implementar programa de clasificación de la basura en origen

Implementación del
(2) (2) (2)
programa
N° de instituciones
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
adjudicadas y/o beneficiarias
C.1.3 Implementar programa y ordenanza municipal para la utilización y limpieza de playas

Implementación del
(2) (2) (2)
programa
Superficies con
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
infraestructura verde
C.1.4 Construir centro de desarrollo de Reciclar, Reutilizar y Reducir (3R)

Elaboración del proyecto (1);(2)
Implementación del proyecto (2)

C.1.5 Implementar e impulsar Acuerdos de Producción Limpia (APL) con énfasis en el sector
gastronómico, productos del mar, agrícola, forestal y maderero

Aumento de APL en el
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
sector
C.1.6 Aumentar certificación ambiental de los establecimientos educacionales de la comuna y

desarrollar el Sistema de Certificación Ambiental Municipal (SCAM)

N° de establecimientos
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
certificados
Fuentes de financiamiento30 Fondo Común Municipal, GORE, Superintendencia de Medio Ambiente
(1 )Aprobación y/o resolución de Intendente / GORE / Alcaldes / CORE / SEREMI / MINISTERIO / Equipo
(2) Medio de verificación, medio digital / impreso / extracto diario / seminario / informe /
enrolamiento / estadística / base de datos / plataforma / físico (según corresponda).
29
específico.
30

Tabla 10: Línea de Operación: Fomentar el uso de energías limpias y renovables no convencionales.
Elaboración de un programa comunal para el desarrollo e

Iniciativa C.2 implementación del Plan de Energías Renovables No
Convencionales Regional
Consiste en la elaboración de un Plan de Energías Renovables no Convencionales
en el cual se contemplen distintas alternativas de energía que se vincule con
el Sistema Interconectado Central (SIC), además este plan deberá contener
un modelo de implementación y gestión. Por último, este Plan deberá indicar
Descripción
un mapa georreferenciado con los distintos lugares con potencial para la
implementación de proyecto de Energías Renovables no Convencionales,
tales como, sistemas eólicos, paneles solares, biogas, entre otras fuentes en
la comuna
C.2.1 Desarrollar programa de Energías Renovables No Convencionales (ERNC)
Sub iniciativas C.2.2 Implementar proyectos de energías renovables
C.2.3 Crear sistema georreferenciado de áreas con potencial energético

Comuna con entorno sostenible e infraestructura para el bienestar
pertenece
Factor de competitividad Ética, Capital Social, Capital Cívico, Energía, Incorporación del Concepto
al que se enfoca Ciudades Inteligentes, Medio Ambiente Sustentable, Financiamiento
Municipalidad de Licantén, Ministerio de Medio Ambiente, GORE, Ministerio
de Energía, Consejo de Producción Limpia (CPL), Universidades
Organismos asociados SERVIU, Ministerio del Medio Ambiente
Etapas31 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
C.2 Elaboración de un programa comunal para el desarrollo e implementación del Plan de

Energías Renovables No Convencionales Regional
Aprobación del programa (1);(2)

N° de proyectos aprobados
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
de ERNC
C.2.1 Desarrollar programa de Energías Renovables No Convencionales (ERNC)
Asignación de recursos
(1) (1) (1)
para el programa
31


Implementación del
(2) (2)
programa
N° de beneficiarios (2);(3) (2);(3)
C.2.2 Implementar proyectos de energías renovables

Perfil de proyecto (1);(2) (1);(2)
Estudio pre factibilidad (1);(2) (1);(2)
Estudio factibilidad (1);(2) (1);(2)
Diseño del proyecto (1);(2) (1);(2)
Implementación de
(2)
proyecto
MWatt de producción (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de beneficiados (2);(3) (2);(3) (2);(3)
C.2.3 Crear sistema georreferenciado de áreas con potencial energético

Plano digital y analógico (1);(2)
N° de zonas con potencial
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
para ERNC
Plazos de ejecución32 8 años (largo plazo)
Fuentes de financiamiento33 Ministerio de Medio Ambiente, GORE
32
específico.
33

5.4.4. Iniciativas Eje Estratégico: Transversal
Tabla 11: Línea de Operación: Optimizar la gestión comunal.
Creación e implementación de un programa de gestión de

Iniciativa T.1
capacidades comunales para la competitividad
Esta iniciativa contempla incorporar capacidades al interior de la administración
municipal ante los nuevos desafíos del siglo XXI, con énfasis en temáticas de
Competitividad, tales como infraestructura, gobernanza, Capital Humano,
Innovación, Desarrollo Económico y Medio Ambiente. Además, esta iniciativa
Descripción contempla entregar herramientas de análisis y gestión para la elaboración
de proyectos de inversión en las comunas, de modo que se mejore la eficacia
y eficiencia en la elaboración, presentación y aprobación de proyectos. Por
ultimo esta iniciativa también pretende mejorar los servicios otorgados por el
municipio.
T.1.1 Diseñar e implementar una unidad de fortalecimiento de las capacidades
Sub iniciativas
municipales para el desarrollo competitivo
T.1.2 Implementar plataforma e-government
Eje estratégico al que Transversal, Comuna que se vincula, innova y emprende, con entorno
pertenece sostenible e infraestructura para el bienestar
Gestión Territorial
al que se enfoca
Entidades responsables Municipalidad de Licantén , Consejo Municipal
Organismos asociados Municipalidad de Licantén, GORE, SUBDERE
Etapas34 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.1 Creación e implementación de un programa de gestión de capacidades comunales

para la competitividad

Implementación del
(2) (2) (2) (2)
programa
N° de funcionarios
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
inscritos
N° de funcionarios
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
certificados
N° de contratación de
profesionales en los (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
municipios
34

N° de proyectos (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)

% de inversión pública
y privada atraída en (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
municipios
T.1.1 Diseñar e implementar una unidad de fortalecimiento de las

capacidades municipales para el desarrollo competitivo

Creación de unidad (1);(2)
N° de profesionales
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
egresados de cursos
N° de pasantías (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de graduados en
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
diplomados
N° de post graduados (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
T.1.2 Implementar plataforma e-government

Implementación de
(2)
plataforma
N° de trámites realizados (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de beneficiarios (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
Fuentes de financiamiento36 Fondo Común Municipal, SUBDERE
35
específico.
36

Tabla 12: Línea de Operación: Potenciar el ordenamiento territorial para la competitividad.
Creación de un programa comunal para el desarrollo e

implementación del Plan de Desarrollo Competitivo Regional,
Iniciativa T.2
con énfasis en los nueve territorios propuestos en el Atlas
Territorial del Gobierno Regional
Según el nuevo Atlas de la Región del Maule, elaborado por el Gobierno regio-
nal, a través del programa de Gestión Territorial, la Región del Maule se ha divi-
dido en nueve territorios, donde se han determinados de acuerdo a sus simili-
tudes geográficas, recursos naturales, vocación productiva entre otros. En este
contexto es relevante trabajar desde la planificación territorial, coordinando
Descripción
un trabajo de generación de clúster, encadenamientos productivos, proyectos
y programas de fomento productivo con la finalidad de propiciar el crecimiento
equitativo y dinámico, impulsando conjuntamente inversiones públicas y pri-
vadas como catalizadores de una nueva transformación sustantiva en materia
económica en la comuna.
T.2.1 Implementar un programa de gestores territoriales para la comuna en
coordinación con las agencias territoriales del Plan Regional
Sub iniciativas T.2.2 Crear Sistema de Información Geográfica Comunal (SIG)
T.2.3 Gestionar y/o actualizar plan regulador comunal
T.2.4 Gestionar y aprobar ordenanzas municipales tales como urbanismo y uso
de mobiliario urbano, aseo y ornato, medio ambiente y uso de playas
Gestión Territorial, Recursos Hídricos
al que se enfoca
Entidades responsables Municipalidad de Licantén, SECPLAN, DOM
Organismos asociados Municipalidad de Licantén, Corporación de Desarrollo Maule, MOP, MINVU
Etapas37 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.2 Creación de un programa comunal para el desarrollo e implementación del Plan de Desarrollo
Competitivo Regional, con énfasis en los nueve territorios propuestos en el Atlas Territorial del
Gobierno Regional

Implementación del
(2) (2) (2) (2)
programa
37

N° de iniciativas
(2);(3)
innovadoras
N° de empresas creadas (2);(3)
N° de empresas
(2);(3)
exportadoras
N° de iniciativas que
(2);(3)
atraen inversión
N° de emprendimientos (2);(3)
N° de empleos creados (2);(3)
T.2.1 Implementar un programa de gestores territoriales para la comuna en coordinación con las
agencias territoriales del Plan Regional

Implementación del
(2) (2) (2) (2)
programa
N° de iniciativas
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
levantadas
T.2.2 Crear Sistema de Información Geográfica Comunal (SIG)

Implementación del
(2)
sistema
N° de territorios
(2);(3)
referenciados
T.2.3 Gestionar y/o actualizar plan regulador comunal

Actualización de planes
(2)
reguladores
T.2.4 Gestionar y aprobar ordenanzas municipales tales como urbanismo y uso de mobiliario
urbano, aseo y ornato, medio ambiente y uso de playas

Crear y aprobar ordenanza
(2) (2) (2) (2)
municipal

Implementar ordenanza (2) (2) (2) (2)
Plazos de ejecución38 5 años (mediano plazo)
Fuentes de financiamiento39 Fondo Común Municipal, SUBDERE, GORE
Tabla 13: Línea de Operación: Potenciar desarrollo logístico de la comuna.

Iniciativa T.3 implementación del Plan Estratégico de Desarrollo Logístico
Regional
Diseñar Plan Estratégico de Desarrollo Logístico para la comuna, así como
Descripción
colaborar en la gestión posterior de la implementación del Plan
T.3.1 Crear unidad para el desarrollo vial y tránsito comunal
Sub iniciativas
T.3.2 Desarrollar programa de transporte de invierno, para diversos sectores
como Lora, La Pesca y Duao
Capacidad e Infraestructura Logística
al que se enfoca
Municipalidad de Licantén, Ministerio de Transporte, GORE, MOP, SEREMI de
Transporte y Telecomunicaciones
Ministerio y SEREMI de Trasporte y Telecomunicaciones, Gremios de Trasporte,
Municipalidad de Licantén, Universidades, MOP
Etapas40 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.3 Creación de un programa comunal para el desarrollo e implementación del Plan Estratégico de
Desarrollo Logístico Regional
38
específico.
39
40


Implementación del
(2) (2) (2) (2)
programa
N° de iniciativas (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
T.3.1 Crear unidad para el desarrollo vial y tránsito comunal

Creación de la unidad (2)
N° de reportes o informes (2);(3) (2);(3)
T.3.2 Desarrollar programa de transporte de invierno, para diversos sectores como Lora, La Pesca
y Duao

Implementación del
(2)
programa
N° de iniciativas (2);(3) (2);(3) (2);(3)
Fuentes de financiamiento42 Fondo Común Municipal, SUBDERE, GORE, Ministerio de Transporte
41
específico.
42

Tabla 14: Línea de Operación: Fortalecer la gobernanza y descentralización regional para

la competitividad.
Elaboración de un plan de desarrollo de capital social, cívico

Iniciativa T.4
y probidad
El Plan de desarrollo de capital social y probidad tiene por finalidad formalizar
las necesidades de pasantías, eventos, capacitaciones, actividades identifica-
das de control social, cursos de liderazgos con el fin de fortalecer el capital
Descripción social de la Comuna de Licantén y el fortalecimiento de la acción edilicia sus-
tentada en la probidad. De esta manera se potencializará en todo su espectro a
la ciudad de Licantén como la Polis del Talento
T.4.1 Implementar programa de desarrollo de capital social
Sub iniciativas T.4.2 Implementar programa de sistema de participación ciudadana
mediante voto electrónico
Capital Social, Capital Cívico
al que se enfoca
Entidades responsables Municipalidad de Licantén, GORE, SUBDERE
Organismos asociados Municipalidad de Licantén, Consejo Municipal
Etapas43 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.4 Elaboración de un plan de desarrollo de capital social, cívico y probidad
Asignación de recursos (1) (1)

T.4.1 Implementar programa de desarrollo de capital social

Implementación de
(2)
programa
N° de beneficiados con
pasantías (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de eventos realizados (2);(3) (2);(3) (2);(3)

N° de beneficiados con
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
capacitaciones
43

T.4.2 Implementar programa de sistema de participación ciudadana mediante voto electrónico

Implementación de
(2)
programa
N° de consultadas realizadas (2);(3) (2);(3) (2);(3)
% de adhesión a las
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
consultas ciudadanas
Fuentes de financiamiento45 Fondo Común Municipal
44
específico.
45

Tabla 15: Línea de Operación: Financiar instrumentos para la competitividad de las Pyme’s.
Elaboración de un plan de acción para el financiamiento y

Iniciativa T.5
fortalecimiento de MiPyme’s
Apoyar con financiamiento iniciativas direccionadas a resolver las necesidades
Descripción
empresariales con potencialidad de liderar en Competitividad
Sub iniciativas T.5.1 Dotar de infraestructura física a redes de empresarios en la comuna
T.5.2 Implementar feria permanente en la comuna para microempresarios
Eje estratégico al que Transversal, Comuna que se vincula, innova y emprende; con entorno
al que se enfoca
TIC’s
Entidades responsables Municipalidad de Licantén, CORFO, GORE, SERCOTEC

Organismos asociados CORFO, entidad adjudicada
Etapas46 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.5 Elaboración de un plan de acción para el financiamiento y fortalecimiento de MiPyme’s

T.5.1 Dotar de infraestructura física a redes de empresarios en la comuna

N° de encuentros y
(2);(3)
eventos
Recepción de autoridades (1)
Infraestructura entregada (2);(3)
T.5.2 Implementar feria permanente en la comuna para microempresarios

Diseño de proyectos (1);(2)
Implementación de la feria (2);(3) (2);(3) (2);(3)
46

Número de beneficiados (2);(3) (2);(3) (2);(3)
Fuentes de financiamiento48 Fondo Común Municipal, CORFO, FOSIS , SERCOTEC
Tabla 16: Línea de Operación: Fortalecer las tecnologías de información y comunicación para liderar
en competitividad.
Creación de un programa para el desarrollo e

Iniciativa T.6
implementación del Plan Regional de Conectividad
Diseñar, implementar y/o mejorar un Plan Comunal de conectividad con el
Descripción objetivo de aumentar la cobertura y calidad de conectividad digital en la
comuna
Sub iniciativas T.6.1 Implementar programa de info-alfabetización para la comuna
T.6.2 Crear canal de radio
Sectores Productivos Priorizados, TIC’s
al que se enfoca
Municipalidad de Licantén, Secretaria Ministerial de Transporte y
Telecomunicaciones, SUBTEL, GORE
Organismos asociados MOP, MIDESO, Municipalidad de Licantén, Consejo de Monumentos Nacionales
Etapas49 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.6 Creación de un programa para el desarrollo e implementación del Plan Regional de

Conectividad

47
específico.
48
49

Implementación del
(2) (2) (2)
programa
% de conectividad digital
(2);(3) (2);(3)
en la comuna
T.6.1 Implementar programa de info-alfabetización para la comuna

Implementación de
(2) (2) (2)
programa
N° de capacitaciones
(2);(3) (2);(3)
realizadas
T.6.2 Crear canal de radio

Diseño de programa (2)
Implmentacion de la
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
plataforma
Fuentes de financiamiento51 Fondo Común Municipal, SUBTEL, GORE
50
específico.
51

Tabla 17: Línea de Operación: Fortalecer la infraestructura hídrica.
Implementación de un programa comunal para el

Iniciativa T.7
mejoramiento de la infraestructura de la comuna
Potenciar la fertilización de los suelos de la comuna y de otras áreas territoria-
Descripción les, a través de construcción de circuito de embalses, pozos y avanzados siste-
mas de irrigación, complementado con programas de agricultura de precisión.
T.7.1 Desarrollar proyectos de infraestructura, tales como macroferia,
CESFAM, mobiliario urbano, entre otros
T.7.2 Implementar un programa comunal de riego del secano costero y zonas
con déficit hídrico, como también del tratamiento de aguas servidas
Sub iniciativas
T.7.3 Realizar estudios de infraestructura para aprovechamientos de napas
subterráneas en la comuna
T.7.4 Capturar recursos hídricos para la comuna
T.7.5 Implementar proyecto sanitario de agua potable, alcantarillado y
electrificación
Sectores Productivos Priorizados, Recursos Hídricos
al que se enfoca
Entidades responsables Corporación de Desarrollo Maule, GORE, MOP (DOH), MINVU
Empresarios, Universidades, IFC, organizaciones sociales y medio ambientales,
GORE, MOP (DOH)
Etapas52 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.7 Implementación de un programa comunal para el mejoramiento de la infraestructura

de la comuna

Elaboración del programa (1) (1);(2)
Ejecución del programa (2);(3) (2);(3) (2);(3)
T.7.1 Desarrollar proyectos de infraestructura, tales como macroferia, CESFAM, mobiliario urbano,
entre otros

Estudio factibilidad del
(1);(2)
proyecto
Estudio factibilidad
(1);(2)
proyecto
52

T.7.2 Implementar un programa comunal de riego del secano costero y zonas con déficit hídrico,
como también del tratamiento de aguas servidas

Estudio factibilidad
(1);(2)
proyecto
Diseño del proyecto (1);(2)
Ejecución del proyecto (2) (2)
N° de hectáreas regadas (2);(3) (2);(3)
T.7.3 Realizar estudios de infraestructura para aprovechamientos de napas subterráneas en la

comuna

Ejecución de estudio (2);(3) (2);(3)
T.7.4 Capturar recursos hídricos para la comuna

Ejecución del proyecto (2)
M3 capturados (2);(3) (2);(3) (2);(3)
T.7.5 Implementar proyecto sanitario de agua potable, alcantarillado y electrificación

Estudio de factibilidad (1);(2)
Diseño de proyecto (1);(2)
Implementación de nueva
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
infraestructura
Plazos de ejecución53 10 años (largo plazo)
Fuentes de financiamiento54 Fondo Común Municipal, GORE, DOH

53
específico.
54

Tabla 18: Línea de Operación: Proteger el desarrollo agrícola en la comuna.
Creación de programa y/o ordenanza para regular la

Iniciativa T.8
expansión urbana y la protección a suelos agrícolas
Diseñar un programa u ordenanza sobre uso de suelo, la cual deberá regular
Descripción en forma armónica hacia donde crecerán las ciudades y cuál será su magnitud
de crecimiento sin que se afecten significativamente las actividades agrícolas
T.8.1 Implementar sistematización de información urbana y agrícola de la
Sub iniciativas comuna
T.8.2 Elaborar estudios de impacto de la expansión urbana sobre el sector
agrícola en la comuna
Factor de competitividad Potencial de Clusterización, Sectores Productivos Priorizados, Recursos
al que se enfoca Hídricos
Municipalidad de Licantén, Ministerio de Vivienda y Urbanismo, Ministerio
de Bienes Nacionales; Ministerio de Obras Públicas y otros servicios del
Entidades responsables agro como Servicio Agrícola y Ganadero (SAG), Comisión Nacional de Riego
(CNR), MINAGRI (ODEPA – CIREN) y en forma importante con las diversas
municipalidades del Maule
Organismos asociados Municipio de Licanten, SERVIU, Universidades, MINVU
Etapas55 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.8 Creación de programa y/u ordenanza para regular expansión urbana y protección a suelos
agrícolas

Aprobación de programa
(1);(2)
y/o normativa
N° de hectáreas protegidas (2);(3) (2);(3)
T.8.1 Implementar sistematización de información urbana y agrícola de la comuna

Ejecución de iniciativa (2)
T.8.2 Elaborar estudios de impacto de la expansión urbana sobre el sector agrícola en la comuna
55

Estudio aprobado (2);(3) (2);(3)

Superficie bajo riego (2);(3) (2);(3)
Fuentes de financiamiento57 Fondo Común Municipal, GORE, DOH
56
específico.
57

5.5. Articulación de las Líneas de Operación con los Ejes

Estratégicos, Dimensiones y Factores de la Competitividad
En la siguiente matriz, se compendia el ensamble entre el modelo de Competitividad (modelo de base,

es decir, los ejes estratégicos y prioridades de cada dimensión) y las líneas de operación
Se ha enfatizado antes que las líneas de operación trazadas no desgastan las interacciones potenciales
que posibilitarían el desarrollo de todas las dimensiones de la Competitividad.
Entonces, determinándose con nitidez en el presente Plan la complejidad de las interacciones de una
economía y sociedad, esta matriz de operaciones facilita con cierta rigurosidad la identificación del
efecto planificado de las operaciones previamente programadas; además de posicionar al Plan 2025
como una promesa de sociedad de largo aliento, coordinado alrededor de un modelo consensuado por
–al decir de Porter– la tetra hélice y, a su vez, proyectándose temporalmente más allá de la vigencia
del presente Plan.
.

Figura 19: Articulación de las Líneas de Operación con los Ejes Estratégicos, Dimensiones y Factores de la Competitividad.
PÁG 96
Desarrollando Competitividad en Fraternidad

Fuente: Elaboración propia, en base al Plan de Competitividad 2010-2013, Gobierno Vasco.
UNIDAD 6:
GESTIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD
6.1. Modelo de Gestión

6.2. Indicador de Impacto
6.3. Compromiso Vinculante de Proyecto Colectivo
6.4. Organismo Externo Evaluador
6.5. Procedimiento de Actualización
6.6. Rendición de Cuentas
6.7. Comunicaciones y Participación

6.1. Modelo de Gestión
El presente Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025 aspira a que su implementación
sea plena, planteando para ello iniciativas tales como: proyectos, estudios, programas, plataformas
y políticas públicas subnacionales concretas y, por lo mismo, muy medibles en su ejecución y des-
envolvimiento puesto que en su sistema de gestión se plantea la entidad directamente responsable,
el tiempo para materializarla y su potencial impacto.
Las estrategias de Competitividad Territorial constituyen un proceso, desde su diseño a la ejecución

y evaluación del mismo, en los cuales el liderazgo debe asumirlo decididamente la institucionalidad
política regional o local, según sea el caso.
El modelo de gestión del presente está compuesto por un sistema de gestión en red y 7 elemen-
tos que dan soporte al sistema: un documento estratégico focalizado, indicadores de impacto para
medir el alcance de los objetivos estratégicos, un compromiso vinculante de proyecto colectivo, la
participación de un organismo externo evaluador del sistema, un procedimiento de actualización
periódica, un sistema de rendición de cuentas, y un componente comunicacional estratégico y par-
ticipativo (ver Figura 16).
Figura 20: Sistema de Gestión y Áreas de Influencia del Plan de Desarrollo Competitivo.

En varias regiones del mundo existen sistemas estructurados para evaluar y monitorear las estrategias,
desde el punto de vista de la generación de productos de los ministerios, organismos, gobiernos
subnacionales o regionales y de las administraciones locales. En ellos, por ejemplo en el País Vasco, se
ha creado un comité gubernamental para monitorear la aplicación de la estrategia de desarrollo y de
los respectivos planes comunales, el que se reúne periódicamente. Por otra parte, cada departamento
de la respectiva administración comunal debe preparar planes específicos de acción que estén acordes
con el Plan Comunal, junto con indicadores cuantificables para su cumplimiento.
El Sistema de Gestión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025, tiene como objetivo
central sentar las bases que permitan ejecutar y aplicar el Plan, para posteriormente realizar un
seguimiento y control con un enfoque altamente participativo.
El Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025 descrito en las secciones anteriores puede
ser un instrumento eficaz para una mejor gobernanza en la Comuna de Licantén. Sin embargo, la
aplicación aislada de éste no es suficiente, se requiere además de un efectivo liderazgo ejercido por
las autoridades de los diversos sectores de la sociedad comunal, generando una organización que
responda a los principios enunciados en el plan, no solo desde el punto de vista de la visión compartida
y la definición de metas, sino en todo el proceso de gestión, seguimiento y evaluación del trabajo
realizado. Para esto se necesita:
•• Responsables de distintos departamentos de la administración comunal, representando al sector

público
•• Representantes del mundo de las empresas de los sectores priorizados en las comunas
•• Representantes del mundo de la Academia, como centros tecnológicos de influencia en los sectores
productivos de las comunas
•• Representantes de la sociedad civil
•• Otros organismos con visiones de carácter sectorial
Con lo anterior, asegurar la participación de todos los agentes implicados no sólo en la elaboración del
Plan, sino que también en su gestión y seguimiento.
Para esto se realiza la conformación de comités de Competitividad altamente representativas,

constituidas por representantes de los distintos grupos mencionados. Por otro lado, se propone que
éstos comités sean compuestos por especialistas y orientadores de cada uno de los lineamientos que
en el plan se desarrollan, asegurando las condiciones de actuación para que las iniciativas tengan
buen puerto. Los componentes de las mesas no tienen necesariamente las competencias ejecutivas
sobre cada una de las medidas de los lineamientos, pero sí tendrán la misión de la coordinación de los
involucrados, promoviendo la coherencia entre todas las actuaciones en pro de la propuesta.
A continuación, se detalla la estructura operativa de los comités de Competitividad y su modelo de

relación entre los agentes.

Figura 21: Estructura Operativa de los Comités de Competitividad y su Modelo de

Relación entre los Agentes.
Como se ha mencionado y reiterado en la estructura operativa del Plan Comunal de Desarrollo

Competitivo, este es un plan abierto, participativo e inclusivo. Se transmite la voluntad tanto del
Gobierno Regional como de los municipios de cada una de las comunas partícipes, la incorporación
de aportes y acuerdos específicos que involucren a entes empresariales, sindicales y sectoriales. Así,
las mesas deben estar compuestas por entes del sector público, del sector empresarial, de los centros
tecnológicos y/o universidades y organizaciones sindicales.
Un Plan de características como el presentado requiere necesariamente de los aportes de los grupos de
interés pero también de la ciudadanía general, por lo que se contemplaron participaciones ciudadanas
durante la construcción del plan, y se complementarán en la ejecución del mismo.
El seguimiento y evaluación es un requisito imprescindible para una gestión pública y eficaz, para así
valorar los resultados derivados de las medidas y lineamientos que se proponen en el Plan Comunal
de Desarrollo Competitivo y la implementación de estas. Los mecanismos de evaluación persistentes
aportan información importante para realizar el seguimiento de los mecanismos de gestión,
coordinación y entrega, lo que permite mejorar de forma contínua la aplicación del Plan.

El Plan Comunal de Desarrollo Competitivo está diseñando y contextualizado siguiendo criterios de sencillez
y practicidad, un sistema constante de seguimiento de planificación, ejecución, evaluación y ajustes. Así, el
proceso se configura como sigue:
•• Liderado por el Alcalde de la Comuna de Licantén, como máxima autoridad comunal responsable de la
planificación, ejecución, evaluación y ajustes del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo.
•• Coordinado en el nivel estratégico por el Comité Comunal Público–Privado para la Competitividad,

como el ente destinado a contribuir y optimizar la generación de articulación y sinergias de los stakehol-
ders (grupos de interés tales como entidades públicas, privadas, académicas y la sociedad civil), promo-
viendo la coherencia entre todas las actuaciones en pro de las propuestas indicadas en el Plan Comunal
de Desarrollo Competitivo.
El proceso de seguimiento estratégico y operativo tendrá dos procesos fundamentales:
1. Seguimiento y revisión de líneas de acción de Plan Comunal de Desarrollo Competitivo de forma

constante: tanto el Intendente liderando el Comité Regional Público-Privado como los Alcaldes
(liderando Comité Comunal Público–Privado) son los encargados de destinar al personal idóneo a cada
una de las iniciativas que se trabajarán; estos profesionales serán los encargados de dar cumplimiento a
la iniciativa en cuestión e informar los avances y alcances a los miembros del Comité Regional/Comunal
o informar directamente en las reuniones trimestrales de los respectivos comités.
2. Seguimiento y revisión de líneas de acción del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo anual:
con la sumatoria de cada una de las iniciativas planificadas, ejecutadas y evaluadas en el seguimiento
constante de los profesionales y equipos, se deberá finalmente realizar al año un cierre de balance con
toda la actualización de los indicadores de proceso e impacto. En caso de ser necesario se deberán
actualizar estos indicadores que ya se ejecutaron.
El Modelo de Gestión debe estar sujeto a un correcto seguimiento y control por parte de la administración
comunal. Para esto, serán sus direcciones y departamentos los encargados de implementar el sistema de
gestión, velar por la adecuada operación del sistema y el cumplimiento de los objetivos del Plan de Com-
petitividad, por lo cual es la entidad encargada de realizar un control permanente de la gestión y aplica-
ción del Plan, debiendo transmitir esta información a los medios y a la ciudadanía comunal. La Figura 18
esquematiza los elementos aquí expuestos, en ella se identifican:
•• Liderazgo: Comité de Competitividad Comunal

•• Institución gestora: Instituciones públicas/privadas según corresponda
•• Departamento gestor: Designado por la institución gestora y que corresponde a comisiones técnicas
Estos entes son los encargados de la planificación, desarrollo y control de cada una de las iniciativas que se
desprenden de la articulación de las líneas de operación con los ejes estratégicos, dimensiones y factores
de la Competitividad.

Figura 22: Esquema de Gestión de Planes de Competitividad.
6.2. Indicador de Impacto
Para el seguimiento de los ejes estratégicos se han definido indicadores a diferentes niveles, uno
global que trata de dar respuesta a la misión del Plan y a los objetivos planteados a través de sus ejes,
un segundo nivel más focalizado en el propio proceso de puesta en marcha del Plan a través del cual
se pretende alcanzar metas concretas
Figura 23: Indicadores de Impacto.

En el establecimiento de las metas se han tenido en cuenta dos factores: por un lado, la tendencia
observada en años previos, y por otro, la evolución del PIB y la recesión derivada de la crisis subprime.
En la siguiente tabla, se presenta la evaluación de los 18 principales indicadores de Competitividad de

impacto global, con un enfoque de benchmarking realizado en la Caracterización del Maule, informe
base para este Plan. Este proceso permitirá posicionar a Licantén respecto a sus competidores en el
contexto nacional e idealmente internacional.
Respecto a los indicadores de procesos estos son presentados en el Unidad 5, donde se puntualiza
cada una de las iniciativas y sus respectivos indicadores de cumplimiento y medición.
Tabla 19: Ejes e Indicadores de Competitividad.
* Se recomienda construir indicador

6.3. Compromiso Vinculante de Proyecto Colectivo
El Plan Competitivo 2025 ha pretendido ser desde su planificación, un proyecto político más que una
estrategia genérica o “listado de petición”, para lo cual se ha considerado una extensa participación
de actores en su elaboración; estableciéndose diversos mecanismos de comunicación, tanto a nivel
regional como local; y efectuando un análisis sistémico para la focalización de las estrategias compe-
titivas. No obstante, es necesario lograr un compromiso político de todos los agentes comunales que
permitan la materialización del proyecto. Un compromiso de proyecto colectivo consiste en un acuer-
do entre los diversos actores comunales y regionales para dirigir las acciones de la comuna en un sólo
sentido, comprometiendo un liderazgo, la articulación de proyectos, la acción colectiva y la evaluación
y control del proyecto. Es imprescindible gestar un compromiso vinculante entre los actores públicos
y privados relacionados con la trazabilidad de las políticas, objetivos y programas debidamente foca-
lizados que contiene el Plan. En el compromiso vinculante público–privado podría concordar y reforzar
también mecanismos neutralizadores de los intereses particulares que vulneren el bien común. Ello,
porque las alianzas público–privadas debidamente estructuradas, con representación de intereses di-
versos, establecimiento de reglas, transparencia y modalidades de evaluación, pueden minimizar el
riesgo de absorción de la administración comunal por el sector privado en lo que respecta a la formu-
lación e implementación de estrategias.
Como se ha indicado anteriormente, las estrategias estructurales a mediano y largo plazo pueden ser
más eficaces cuando se desarrollan en un contexto de alianza entre el sector público y el sector pri-
vado. Sin embargo, es imprescindible que la administración comunal y regional trabajen junto con el
sector privado en el marco de un bien público y que no se vean capturados por intereses particulares.
Para evitar ese dominio lo primero que debe considerar es establecer marcos formales para que el
sector público y privado puedan colaborar en materia de estrategias y programas. Si se entablan alian-
zas dominadas por marcos informales de comunicación, se corre el riesgo que, a falta de mecanismos
o prácticas paralelas de control, el gobierno se vea capturado por grupos que promueven intereses
particulares. Las reglas de comportamiento para empleados públicos y participantes de la alianza pú-
blico-privada también son importantes.
El compromiso vinculante público–privado puede contener además dimensiones específicas relevan-

tes como el control de gestión de la implementación del Plan. Esto le asigna credibilidad al proceso,
prestigio al sector público y mejores estándares de gobernabilidad y gobernanza. Ésta puede ser una
buena filosofía pragmática para un gobierno proactivo y solvente, con ambiciones y estrategias de
transformación productiva, social, cultural y territorial a mediano y largo plazo. Sin embargo, para que
sea eficaz, es importante que la administración comunal tenga la capacidad de monitorear y evaluar
los programas y proyectos enmarcados en este Plan.
Cabe mencionar que hay factores de contenido en los cuales avanzar para el mejoramiento de la polí-
tica, de la gobernanza propiamente tal, y que en el marco del compromiso vinculante público pudiera
comenzar y proyectar:
•• Aproximación a un proyecto colectivo comunal. Este no constituye un planteamiento metafísico, por

el contrario, se trata de un proyecto de cambio económico y social bien concreto, por tanto, descansa
en fundamentos técnicos que tiene que ver con la evaluación del desempeño global de la comuna y

de su hipótesis explicativa, así como con la imagen futura de la comuna. Se requiere de capacidad
de los sectores público y privado, especialmente de la clase política, para ponerse de acuerdo en
valores con respecto a la estructura y funcionamiento de la sociedad, de la cual deriva una visión
del tipo de sociedad futura deseada y del proceso de cambio tendiente a alcanzarla. En tal sentido,
el proyecto colectivo comunal contiene un conjunto de ideas predominante que influye en los fines
sociales y medios para alcanzar los objetivos trazados, por tanto, hay una ética subyacente en todo
proceso político.58
•• Profundizar en el sociograma comunal. Se trata de pormenorizar una matriz que con clasificación
cualitativa permita distinguir las relaciones entre organizaciones, pudiendo oscilar éstas entre
neutras, cooperativas y conflictivas y, finalmente, determinar el grado de conflictividad o de
consensualidad preexistente en la comuna, información vital para el proyecto político. Es decir, se
trata de una autentica radiografía de la estructura de organizaciones sociales comunales y de sus
relaciones, lo que permitirá además identificar inicialmente a líderes con los cuales posteriormente
realizar conversaciones tendientes a lograr su cooptación. Por último, el sociograma entregará una
visión de la densidad del tejido social comunal y de la propia regionalidad de las instituciones.59
Con la participativa actualización del presente Plan Competitivo 2025 se cuenta, entonces, con las
bases para avanzar hacia un proyecto colectivo o político comunal.
•• Capacidad para liderar el proyecto colectivo de toda la clase política comunal, tanto de la que
eventualmente conduzca el proyecto colectivo en la administración comunal como la que se
encuentra circunstancialmente en la oposición para contribuir con positivo sentido crítico a la
implementación de las estrategias. Ello teniendo en consideración el horizonte de largo plazo de
todo proyecto colectivo.
El compromiso vinculante, debidamente formalizado y solemnizado en una carta comunal por los
actores públicos y privados, puede ser determinante para que la comuna avance efectivamente
hacia dicho norte a fin de alcanzar un mejor capital social, una gobernabilidad y gobernanza más
plena y eficaz. El anexo 1 contiene el documento llamado “Carta de Licantén”, el cual será el escrito
oficial que materializa este compromiso vinculante firmado por las distintas autoridades y agentes
comunales.
6.4. Organismo Externo Evaluador

El cuarto componente del sistema se refiere a la contratación de un organismo externo que cumpla un
rol evaluador, que previo a cada procedimiento de actualización de la estrategia, realice un profundo
análisis del desempeño de los organismos vinculados a la aplicación del plan, y del grado de avance de
la comuna en relación a los indicadores de impacto ya detallados, a los avances en la posición relativa
de Licantén respecto a las otras comunas del país (en términos de los distintos rankings comparativos
como el IDH del PNUD, ICORE de la UDD, ICR de MIDEPLAN, el ICRR de la Universidad de Talca, entre
otros), y al grado de cumplimiento de las estrategias propuestas en cada lineamiento, basándose en
los Indicadores de gestión que determine cada gestor responsable.
58
Boisier, S. (1991). Cuadernos ILPES.
59
Ídem.-

Entre las ventajas de que esta entidad evaluadora sea externa a la administración comunal, incluso
externa al aparato público nacional, la UNICEF (1991) cita en “Guide for Monitoring and Evaluation”
que podría ser más objetivo y resultarle más fácil formular recomendaciones, estar libre de prejuicios
institucionales, ofrecer una nueva perspectiva y otras formas de ver las cosas, tener mayores
conocimientos especializados y pericia para efectuar una evaluación, proporcionar mayor pericia
técnica, dedicarse tiempo completo a la evaluación, servir de árbitro o facilitador entre las partes, y
poner a la organización en contacto con recursos técnicos adicionales.
En este rol se proponen algunos organismos como principales alternativas, dado su prestigio, recursos
técnicos y afinidad a la temática del desarrollo territorial: el Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planificación Económica y Social (ILPES) de la CEPAL, instituciones de la Red de Harvard, y el Centro de
Análisis de Políticas Públicas (CAPP) de la Universidad de Chile.
Entre las características que debiese buscar la administración comunal en esta entidad evaluadora, se
destacan, el Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA) que menciona: independencia de los
organismos a evaluar, destreza en evaluaciones (por ejemplo, conocimientos y aplicación práctica de
metodologías de evaluación), conocimiento de la región, capacidad analítica, dotes para la facilitación
en caso de que se emprenda una evaluación participativa, familiaridad con el aparato público comunal,
entre otras.
6.5. Procedimiento de Actualización

En función de lo antes señalado se sugiere que este proceso sea desarrollado por el mismo organismo
externo evaluador. Por su condición de ser un instrumento de toda la comuna, que se organiza a partir
de una visión compartida de Competitividad y de desarrollo comunal, y para ser coherentes con el
procedimiento realizado en esta actualización, es importante que a futuro se cumpla con algunas
condiciones:
•• Un taller participativo que permita revalidar la imagen objetivo comunal, en conjunto con los
representantes de los distintos sectores de la sociedad de Licantén.
•• Una evaluación de los indicadores de impacto, que permitan revalidar los objetivos y actualizar las
metas y plazos.
•• Revalidar el diagnóstico y prospectiva mediante la realización del cuestionario de priorización de
lineamientos (AHP), para actualizar sus puntajes de prioridad y la herramienta informática orientada
a apoyar la evaluación de proyectos con los criterios del Plan.
•• Revisar el nivel de avance de las estrategias de cada lineamiento, y realizar talleres participativos
para la generación de nuevas estrategias y planes.
Tal como se mencionó, acerca del Organismo Externo Evaluador, se sugiere que sea ésta misma entidad
la que se encargue de evaluar el grado de avance del Plan Competitivo, y que asuma otra entidad
pertinente la responsabilidad de actualizar el documento cada 4 años.

6.6. Rendición de Cuentas

La reciente Ley de la Información Pública indica que las empresas públicas, municipios, la Contraloría,
tribunales y el Congreso, deberán tener a disposición del público una serie de informaciones que ayuden
a transparentar su accionar. Entre ellas se encuentran: publicar su estructura orgánica e interna, y las
funciones y competencias de cada una de sus unidades; publicar sus estados financieros y memorias
anuales; dar a conocer sus filiales y todas las entidades en que tengan participación, representación
e intervención; donde no sólo deberán aclarar la composición de sus directorios sino que también
tendrán que individualizar a los responsables de la gestión y administración de la empresa; deberá
dar la información consolidada del personal y toda remuneración percibida al año por cada director(a),
presidente(a) ejecutivo(a) o vicepresidente(a) ejecutivo (a) y gerentes responsables de la dirección
o administración de la empresa, incluyendo en forma global y consolidada la remuneración total
percibida por el personal. Toda la información señalada deberá estar en los sitios web respectivos y
tendrá que ser de fácil acceso.
Siendo más específicos, el mecanismo de rendición de cuentas del sistema de gestión del Plan tendría
que basarse principalmente en publicaciones permanentes vía web, con información directa vía e-mail
a los principales agentes del accionar comunal, representantes de organizaciones, etc.; con información
periódica por los medios de prensa, y la realización periódica de cuentas públicas participativas. En
relación a su contenido, debiese circunscribirse a dos tópicos centrales: el nivel de inversión realizada
en proyectos y el grado de pertinencia de estas inversiones en relación a las prioridades propuestas
por el Plan.
6.7. Comunicaciones y Participación
Un rol importante en relación al sistema de rendición de cuentas recién descrito es el uso apropiado y
efectivo de las tecnologías de comunicación, favoreciendo una máxima interacción con las personas,
entregándoles la más completa información, y pudiendo recibir sus sugerencias; pero uno aún más
importante es el rol de los medios de prensa y comunicación, quienes deben mantener una permanente
invitación a la ciudadanía a involucrarse en los procesos de seguimiento y evaluación, mantenerla
informada, y más aún, ser en sí mismo un fiscalizador constante. Por otro lado, es necesario recalcar el
valor de mantener un alto grado de participación en los procesos de seguimiento, que el interesado o
interesada pueda reclamar si lo cree necesario, y que esto se haga visible para el resto de la sociedad.
En concreto, la administración comunal, a través de sus departamentos debiese contratar los servicios
de una empresa especializada para este fin, el cual contemple formalizar un sólido programa de
comunicaciones, basado en una fuerte vinculación con los medios de prensa, la sistematización de la
retroalimentación de los usuarios, y una serie de actividades participativas, en especial la realización
de talleres anuales e informativos a realizarse en los nueve territorios propuestos por el modelo de
gestión territorial, donde se entreguen los estados de cuenta mencionados en el punto anterior. Con
respecto al principal medio de difusión, es decir, de la información entregada por la página web del
municipio (o bien, una página web especial para este objetivo), ésta debiese contar con un sistema

fiable, con datos desagregados y actualizados regularmente por parte de todos los gestores y agentes
involucrados, de forma que entregue a la comunidad la oportunidad de seguir, prácticamente en tiempo
real, el grado de utilización de los fondos públicos y su grado de pertinencia. En consecuencia, saber
cuánto se invierte, en qué se está invirtiendo, quiénes son los gestores de los proyectos y quiénes son
los responsables de su gasto y ejecución, y quizás el punto central, que la ciudadanía y todas las partes
interesadas puedan conocer el grado de coherencia de estas inversiones respecto a los acuerdos
tomados y resumidos en el documento estratégico del Plan. Esta asesoría comunicacional debe ser
fuerte y potente para mantener el Plan en la agenda pública y mantener activo el rol fiscalizador
de la sociedad. Una última observación de gran relevancia en la contratación de este servicio de
comunicación, es que sea independiente en los resultados a publicar e informar.
En resumen, es fundamental que lo que fue construido en conjunto, no sea sólo responsabilidad de una
de las partes, sino que se continué con el trabajo integrado para alcanzar los niveles de crecimiento
competitivo y bienestar social proyectados para la Comuna de Licantén.

BIBLIOGRAFÍA

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Empresas (PYME) del Istmo Centroamericano. Distrito Federal, México.
•• Porter, M. (1985). Ser Competitivo (Cuarta Edición). Deusto, España.
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innovadoras. Madrid, España.
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Vasco: Departamento de educación Política Lingüística y Cultura.
•• División de Estudios, Ministerio de Economía (Agosto 2014). Productividad Laboral por tamaño y
sector: Periodo 2005 – 2012.

ANEXOS

Carta de Licantén
Reunidos en la …. en … y en el marco del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025,
quienes firman esta Carta manifiestan el firme compromiso de trabajar unidos por el incremento de
la productividad y del desarrollo del bienestar de toda la comunidad de Licantén .
El compromiso de quienes suscriben se sustenta en los principios de corresponsabilidad, profesionalismo,

honradez, pensamiento crítico, tolerancia, inclusión, conciencia ambiental, disposición al cambio,
convicción democrática, solidaridad, y fraternidad, donde nadie quede excluido de las oportunidades
de una vida mejor.
Quienes firman se comprometen a trabajar coordinadamente y en permanente diálogo, en un marco

de pleno respeto a las potestades y facultades que a cada uno corresponde, relacionándose con toda
instancia que comprenda que es urgente volver la vista hacia el prójimo y hacia adentro, y respaldando
las mociones organizativas que han provenido de una amplísima gama participativa.
Con este espíritu los presentes se organizaran en torno a los diversos ejes de trabajo y objetivos
obtenidos participativamente de la comunidad de Licantén se expresan en el presente Plan Comunal
de Desarrollo Competitivo Licantén 2025
Compromisos:
1.- Apoyar la implementación de Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025, a fin de que
ésta se constituya en el referente fundamental para la toma de decisiones y asignación de recursos
públicos, especialmente los concernientes al sistema Nacional de Inversiones.
2.- Respaldar, en el marco de los ámbitos, roles y atribuciones que a cada uno corresponden, la rigurosa
implementación y fiel ejecución de Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025.
3.- Establecer mecanismos de evaluación que con plenas garantías de independencia, pertinencia y
credibilidad determinen – cada dos años- los niveles de coherencia de las decisiones, inversiones y
gastos de los organismos públicos y fiscales regionales con el Plan Comunal de Desarrollo Competitivo
Licantén 2025.
4.- Formalizar a lo más a 120 días de aprobado el Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén
2025, un Consejo Público con las formalidades y solemnidades propias del Ejecutivo Comunal, cuya
función será colaborar y monitorear y la aplicación del presente Plan Competitivo. Asimismo, hará
entrega formal de su opinión, consejo y colaboración en todos los temas de interés regional que
estime menester.

5.- Desarrollar un modelo -en los próximos seis meses- que permita generar diálogos sectoriales
desde la administración comunal hacia la sociedad civil, definiendo los canales de participación
que haga posible recibir e intercambiar opiniones y puntos de vista de las diversas organizaciones
económico sociales, respecto de políticas públicas nacionales y sub nacionales relevantes en los
ámbitos principalmente sociales, económico, logístico, energético, medio ambiente, capital humano,
y ciencia y tecnología.
6.- Apoyar decididamente la efectiva descentralización política, administrativa y financiera,

actualmente en marcha.
7.- Promover un creciente desarrollo de la capacidades políticas, éticas y técnicas de la comunidad de

Licantén que se exprese en el logro de acuerdos sustantivos del más amplio espectro y con horizonte
de mediano y largo plazo en pos de enfrentar y superar los desafíos estructurales de interés comunal,
el cumplimiento de los compromisos contraídos con la comunidad y afianzar la credibilidad de los
actores políticos comunales, y de sus instituciones.
Firmantes:
Licantén, Abril de 2018.

Anexo 2: Iniciativas Eje Estratégico 1

Iniciativa A.1 Creación unidad de internacionalización y atracción de inversiones
Descripción Consiste en la creación de una unidad de internacionalización y atracción de
inversiones que considere la generación de nuevos acuerdos de cooperación
internacional, y la profundización de los ya existentes, y que genere un porta-
folio de necesidades de inversión para la Comuna de Licanten.
Entidades responsables Administración de la Municipalidad
Organismos asociados Comité Público–Privado, ProChile, CORFO
ҌҌ Asignación de recursos para la unidad
ҌҌ Contratación de profesionales
ҌҌ N° de acuerdos firmados
Indicadores de gestión ҌҌ N° de convenios resultantes del acuerdo
ҌҌ Monto exportado como resultado del acuerdo
ҌҌ N° de proyectos de inversión generados
ҌҌ N° de proyectos de inversión implementados
Plazos de ejecución 3 años (corto plazo)
Fondo Común Municipal (FCM), Corporación Regional de Desarrollo Productivo
Fuentes de financiamiento
(CRDP), ProChile, CORFO
Implementar oficina de promoción nacional e internacional en la

Iniciativa A.1.1
Comuna de Licantén
Descripción Consiste en la implementación y habilitación de una oficina enfocada en la
promoción internacional de la Comuna de Licanten.
Entidades responsables Municipalidad, Departamento Jurídico
Organismos asociados GORE, SUBDERE, ProChile
ҌҌ Marco Jurídico creado
Indicadores de gestión ҌҌ Llamado a concurso
ҌҌ Contratación de profesionales
Plazos de ejecución 1 año (corto plazo)
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal (FCM)
Implementar programa municipal de comunicación y marketing

Iniciativa A.1.2
comunal, para la difusión de productos y servicios de la comuna
Descripción Generar un Programa que integre elementos de comunicación y marketing que
apoyen la difusión de productos y servicios comunales de manera global
Entidades responsables Departamento de Fomento Productivo, Turismo
Organismos asociados Todas las Unidades de la Municipalidad

- Asignación de recursos
Indicadores de gestión -Diseño del programa
-Implementar programa de comunicación y marketing
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SUBDERE
Elaborar programa comunal para el desarrollo e implementación del

Iniciativa A.1.3
Plan de Internacionalización y Atracción de Inversiones Regional
Descripción Consiste en la elaboración de un programa de internacionalización comunal que
identifique las redes de cooperación internacional disponibles para los gobier-
nos comunales, con la finalidad de detectar las áreas de interés para potenciar
los aspectos de internacionalización para la comuna. Además, se elaborara un
catastro de las demandas de inversión privada de las empresas comunales, para
luego de disponer de un dossier de proyectos factibles de ser presentados a
inversionistas nacionales y extranjeros, en el marco del Plan Regional de atrac-
ción de Inversiones.
Entidades responsables Administración de la Municipalidad
Organismos asociados Comité Público Privado, CIE
ҌҌ Elaboración del plan
ҌҌ Aprobación del plan
ҌҌ Listado de áreas de trabajo para la inserción internacional de la comuna
Indicadores de gestión
ҌҌ N° Informes de pre inversión por sector
ҌҌ N° de proyectos de inversión por sector productivo
ҌҌ N° de proyectos de inversión concretados
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal (FCM)
Crear e implementar programa de servicios de turismo y

Iniciativa A.1.4 gastronómico en la Comuna de Licantén destinado a visitantes
nacionales e internacionales
Descripción Diseñar un programa de servicios y turismo en la comuna destinado a visitas
nacionales e internacionales.
Entidades responsables Departamento de Fomento Productivo, Turismo
Organismos asociados Todas las Unidades de la Municipalidad
ҌҌ Asignación de recursos
ҌҌ Diseño del programa
ҌҌ Implementar programa de servicios y turismo
ҌҌ N° de usuarios que utilizan el servicio
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SUBDERE

Iniciativa A.1.4.1 Desarrollar e implementar el PLADETUR comunal

Descripción Desarrollar e implementar el Plan de Desarrollo Turístico de la comuna, po-
niendo énfasis en los impactos que podría generar la actividad turística, ade-
más de crear las condiciones para atraer turistas, empresarios turísticos loca-
les y foráneos que busquen invertir en este sector de la comuna.
Entidades responsables Departamento de Fomento Productivo y Turismo
Organismos asociados Todas las Unidades de la Municipalidad, SERNATUR, CONAF, Servicio de Salud
ҌҌ Diseño del plan
ҌҌ Nuevos emprendimientos
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SUBDERE, SERNATUR
Iniciativa A.1.4.2 Implementar circuito turístico con potencial internacional

Descripción Diseñar rutas turísticas de estándar internacional que cuenten con los servicios
de apoyo adecuados para la recepción de visitantes nacionales y extranjeros.
Organismos asociados Todas las Unidades de la Municipalidad, SERNATUR, CONAF, Servicio de Salud
ҌҌ Elaboración de plan de rutas turísticas
ҌҌ Georreferenciación de cada ruta, incluyendo estaciones de observación,
servicios sanitarios, entre otros
ҌҌ Diseño de portal web con rutas
ҌҌ Implementación de WiFi en áreas aledañas a la ruta
ҌҌ Implementación de portal web en la red de internet
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SUBDERE, SERNATUR
Implementar sello de origen para productos y servicios de la

Iniciativa A.1.4.3
comuna
Descripción Consiste en la obtención de una Indicación Geográfica (IG) /Denominación de
origen (DO) para productos locales, tales como artesanías y productos como
mermeladas, papayas etc.
Todas las Unidades de la Municipalidad, con énfasis en la unidad de
planificación (SECPLA)
Indicadores de gestión ҌҌ Presentación de IG/DO ante INAPI
ҌҌ IG/DO registrada en INAPI
Fuentes de financiamiento SUBDERE, INDAP, FOSIS, CORFO, GORE, Fondo Común Municipal, entre otros

Desarrollar plataforma de turismo de intereses especiales,

Iniciativa A.1.4.4
georreferenciando rutas turísticas con propósitos internacionales
Descripción Consiste en el diseño e implementación de una plataforma de turismo que
otorgue información georreferenciada de todos los servicios disponibles en la
comuna.
ҌҌ Diseño de la plataforma
Indicadores de gestión ҌҌ Implementacion de la plataforma
ҌҌ Numero de rutas referenciadas
ҌҌ Numero de visitas
Implementar feria costumbrista de la Comuna de Licantén

Iniciativa A.1.4.5 generando un sello identitario, tales como; La Cocina de la Costa
(leguminosa), Chilenidad, Rokha, Lora
Descripción Consiste en la implementación de ferias costumbrista que rescate y potencie
las características más relevantes de la comuna y del territorio en que está
inserta, que se transformen en Hitos importantes para la comuna y rescate la
identidad de Licantén.
ҌҌ Creación e Implementación de la feria costumbrista
Indicadores de gestión ҌҌ Asignación de recursos
ҌҌ N° de visitantes

Iniciativa B.1 Fortalecer casa del emprendedor de la Comuna de Licantén

Descripción Consiste en implementar un centro del emprendimiento que apoye a los micro
y pequeños empresarios para generar en ellos las capacidades de gestión
adecuadas para administrar su negocio, además de obtener recursos a través
de fuentes de financiamientos públicas y privadas.
Entidades responsables Departamento de Fomento Productivo de la Municipalidad
Organismos asociados GORE, Universidades, Empresas, CORFO, Ministerio de Educación
Indicadores de gestión ҌҌ Diseño del centro de desarrollo
ҌҌ implementación y contratación de profesionales
Fondo Común Municipal (FCM), Fondo de Innovación para la Competitividad
(FIC), Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR)
Iniciativa B.1.1 Crear unidad municipal de gestión tecnológica

Descripción Implementar una unidad exclusiva de gestión tecnológica, cuya función será
levantar demandas de los distintos sectores productivos de la comuna, vin-
culándose con los Centros Tecnológicos, Oficinas de Licenciamiento y Direc-
ciones de Transferencia Tecnológica regionales y nacionales con la finalidad de
apoyar en el diseño y elaboración de proyectos a las empresas de los diversos
sectores productivos comunales.
Organismos asociados DAEM, PRODESAL, Universidades y Departamento de Fomento Productivo
ҌҌ Asignación de recursos para la Unidad
ҌҌ Creación de la Unidad
Indicadores de gestión ҌҌ Contratación de equipo de trabajo
ҌҌ N° de iniciativas levantadas por los gestores tecnológicos
ҌҌ N° de soluciones entregadas/N° de soluciones requeridas
Plazos de ejecución 3 años (mediano plazo)
Elaborar e implementar un programa de gestión tecnológica para

Iniciativa B.1.2
proyectos en I+D+i+e, en coordinación con el Plan Regional
Descripción Implementar un programa para la generación de proyectos en investigación,
desarrollo, innovación y emprendimientos, generando nuevos productos, pro-
cesos y servicios al mercado. Este programa pretende dar sustentabilidad a la
nueva Unidad de Gestores Tecnológicos de la Municipalidad.


Universidades y Centros Tecnológicos, Entidad adjudicada, Instituciones de
Cooperación, GORE, CORFO
ҌҌ Asignación de recursos para el programa
ҌҌ Implementar el programa
ҌҌ N° de proyectos adjudicados de emprendimientos e Innovación
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal (FCM), empresas
Levantar demandas e iniciativas en los sectores productivos con

Iniciativa B.1.3 énfasis en el sector gastronómico, productos del mar, agrícola,
forestal y maderero
Descripción Consiste en la recepción y clasificación de demandas de sectores producti-
vos comunales con la finalidad de generar iniciativas que se traduzcan en pro-
yectos de Investigación, Desarrollo, Innovación y emprendimiento, lanzando
nuevos productos, procesos y servicios al mercado. Este programa persigue el
acercamiento y la generación de redes de trabajo entre los distintos agentes
involucrados con el desarrollo de nuevos productos.
ҌҌ Implementar el programa
ҌҌ N° de proyectos adjudicados de emprendimientos e Innovación
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal (FCM), Empresas, FIC, FNDR
Iniciativa B.1.4 Fortalecer escuela de artesanía

Descripción Consiste en fortalecer la Escuela de Artesania de Licanén alojado centro del
emprendimiento apoyando a los micro y pequeños empresarios para generar
en ellos las capacidades de gestión adecuadas para administrar su negocio,
además de obtener recursos a través de fuentes de financiamientos públicas
y privadas.
Indicadores de gestión ҌҌ Contratación de personal
ҌҌ N° de proyectos gestionados
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal (FCM), Empresas, FIC, FNDR

Creación e implementación de un programa comunal para

Iniciativa B.2
potenciar un clúster alimentario regional
Descripción Consiste en la implementación de un programa que persigue el ordenamiento
y jerarquización de los sectores productivos comunales, la interacción entre
proveedores, empresas acopiadoras y transformadoras, servicios logísticos,
centros tecnológicos, entre otros, para conformar clúster competitivos.
Departamento de Fomento Productivo, CORFO, FIA, Red Coworking, Centros
tecnológicos, INIA, Empresas
Indicadores de gestión ҌҌ Implementación del programa
ҌҌ N° de reuniones de trabajo conjunto
ҌҌ N° de alianzas de trabajo generadas
Elaborar plan de desarrollo comunal para potenciar el convenio

Iniciativa B.2.1
redes, clúster y estrategias de especialización inteligente
Descripción Implementar un plan para la generación de proyectos en investigación, desa-
rrollo, innovación y emprendimientos, otorgando nuevos productos, procesos
y servicios al mercado. Este programa pretende dar sustentabilidad a la nueva
Unidad de Gestores Tecnológicos de la Municipalidad.
Entidades responsables CORFO, DIPLADE, CRDP
Agencias Territoriales de Desarrollo Competitivo, Sector Privado, Centros
Tecnológicos, Centros Educacionales
ҌҌ Productividad de las empresas del clúster
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal (FCM), Empresas
Implementar red comunal de emprendimiento e innovación,

identificando sectores productivos con potencial de clusterización,
Iniciativa B.2.2
tales como el sector gastronómico, productos del mar, agrícola,
forestal y maderero
Descripción La función de la red será fomentar esquemas asociativos en emprendedores de
todos los sectores productivos con potencial de alto crecimiento e innovación,
se apoyará de manera decidida y diferenciada aquellas iniciativas transforma-
doras de los sectores productivos de la comuna, con particular en actividades
gastronómicas , productos del mar, agrícola, forestal y maderero.

Organismos asociados CORFO, SERCOTEC, SENCE, PRODESAL

ҌҌ N° de nuevos emprendimientos
ҌҌ N° de innovaciones presentadas
(FIC), Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR).
Elaboración de un Plan Comunal de formación de capital humano,

gestión educacional e infraestructura del conocimiento enfocada
Iniciativa B.3
principalmente a Establecimientos de Formación Técnico
Profesional, en el marco del Plan Regional
Descripción Consiste en elaborar e implementar un plan comunal de formación de Capital
Humano, Gestión Educacional e Infraestructura Educativa que sirva de guía para
el desarrollo del capital Humano, fortaleciéndolo mediante la incorporación de
nuevas tecnologías, alfabetización digital, programas multilingües, desarrollo
de Centros de Formación Técnica, convenios con Universidades regionales,
identificación de demandas en capacitación coherentes con los programas de
SENCE y Chile Valora.
Entidades responsables Adicionalmente, se persigue impulsar una adecuada Gestión y Desarrollo
Educativo Regional, que incluya la Educación Técnico Profesional, articulado
territorialmente respecto de los sistemas de educación básica y media
Organismos asociados MINEDUC , SENCE, GORE, Chile Valora
ҌҌ N-Asignación de recursos para el plan
ҌҌ Plan Regional de Formación de Capital Humano aprobado
ҌҌ Años de Escolaridad promedio
ҌҌ N° de técnicos profesionales
ҌҌ N° de profesionales
ҌҌ % de empleabilidad
MINEDUC, Fondo Común Municipal (FCM), Fondo Nacional de Desarrollo
Regional (FNDR)
Elaborar programa formación dual para Establecimiento de

Iniciativa B.3.1
Formación Técnico Profesional (TP) de la Comuna
Descripción La iniciativa se enfoca en el fortalecimiento de la formación dual en régimen de
alternancia, con la finalidad de complementar los contenidos mínimos obliga-
torios y aprendizajes esperados otorgados por los establecimientos educacio-
nales con los requerimientos de las empresas de la comuna y de la Región del
Maule y facilitar la inserción laboral.
Entidades responsables MINEDUC, Empresas, ETP, CFT, Universidades
Organismos asociados MINEDUC, Establecimientos TP, SENCE, Municipios, CORFO y Empresas

ҌҌ Diseño de programa
Indicadores de gestión ҌҌ Implementación de programa
ҌҌ N° de horas de formación dual en ETP
ҌҌ N° de horas de formación dual en CFT
Desarrollar programa de innovación pedagógica para Estableci-

Iniciativa B.3.2 mientos de Formación Profesional y Centros de Formación Técnica
de la comuna
Descripción La iniciativa se enfoca en la incorporación de nuevos modelos de enseñanza
con el objetivo de mejorar la calidad y capacidad de profesores del sistema,
a través de pasantías a naciones desarrolladas como Finlandia, Suecia entre
otros, junto con diseñar nuevos conceptos de aula que se ajusten a los nuevos
modelos, además de fomentar el papel de liderazgo del profesorado, con un
programa de desarrollo orientado a favorecer otros comportamientos y roles,
desde el fomento de un aprendizaje activo y colaborativo.
Entidades responsables Ministerio de Educación - Ministerio del Trabajo
Organismos asociados MINEDUC, ETP, CFT, Universidades, SENCE, Municipios, CORFO y Empresas
ҌҌ Aprobación de programa
ҌҌ N° de pasantías
ҌҌ N° de innovaciones pedagógicas
Fuentes de financiamiento MINEDUC
Diseñar programa para el desarrollo gastronómico, turístico,

Iniciativa B.3.3 agrícola y maderero e incorporación de nuevas tecnologías a la
Educación Técnico Profesional
Descripción Esta iniciativa pretende potenciar la educación Técnico Profesional mediante
la incorporación de nuevas tecnologías que estén en sintonía con la deman-
da de los sectores productivos comunales, además de nivelar las tecnologías
existentes en los establecimientos educativos con los sectores productivos de
la comuna.
Entidades responsables Ministerio de Educación, Ministerio del Trabajo
Organismos asociados MINEDUC, ETP, CFT, Universidades, SENCE, Municipios, CORFO y Empresas
ҌҌ N° de Centros Educativos beneficiados
ҌҌ N° de empresas vinculadas al programa

Iniciativa B.3.4 Impulsar programa para la disminución del analfabetismo

Descripción Consiste en la implementación de un programa de Alfabetización Integral -
sea tradicional y/o digital con el objetivo de reducir el analfabetismo de la
población, junto con alcanzar una alta cobertura y una alta calidad educacional.
Entidades responsables MINEDUC, Ministerio del Trabajo, Ministerio de Economía
Organismos asociados MINEDUC, Establecimientos TP, SENCE, CORFO, Empresas, GORE
ҌҌ Implementación de programa
ҌҌ N° de beneficiarios atendidos
Plazos de ejecución 3 años (largo plazo)
Fortalecer equipo de formulación de proyectos para FAEP (Fondo

Iniciativa B.3.5 Apoyo Educación Pública), PIE (Programa Integración Escolar), SEP
(Subvención Especial Preferencial) y gestión U.T.P
Descripción La conformación de este equipo persigue generar proyectos educativos de
alta calidad, mejoramientos de los Programas de Mejoramientos Educativos
(PME) e inserción de nuevas tecnologías al aula. Lo anterior permitiría realizar
el gasto total de FAEP, PIE y SEP para la comuna.
Entidades responsables DAEM
Organismos asociados DAEM, SEP, Administración Municipal, MINEDUC, entre otros
Indicadores de gestión ҌҌ Contratación de personal
ҌҌ % de monto disponible aprobado
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal
Crear programa para la innovación y la diversificación de productos

Iniciativa B.4
y servicios de la comuna
Descripción Consiste en el diseño e implementación de un programa que permita la in-
teracción entre actores públicos y privados de la comuna, con la finalidad de
lograr innovación en productos y servicios.
Entidades responsables Municipalidad, GORE, Centros Tecnológicos, Universidades, Empresas
ҌҌ Implementación del programa
ҌҌ N° de iniciativas entre las instituciones
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, GORE, FONDECYT, INNOVA, FIA, CORFO

Identificar empresas y/o emprendedores de la comuna que tengan

potencial de realizar actividades que impulsen el desarrollo de
Iniciativa B.4.1
nuevos productos y/o servicios, tales como turísticos, agrícolas y
vitivinícolas
Descripción Consiste en realizar un barrido de los emprendedores de la comuna, además
de generar los incentivos necesarios para que los emprendedores actuales y
potenciales generen nuevos productos y servicios innovadores.
ҌҌ Implementación programa
ҌҌ N° de iniciativas
Iniciativa B.4.2 Implementar plataforma de gestión y demandas empresariales

Descripción Consiste en implementar una plataforma que permita gestionar las demandas
empresariales respecto a los temas de innovación requeridos por cada una de
ellas.
ҌҌ Implementación de plataforma
ҌҌ N° de visitas
ҌҌ N° de convenios y/o iniciativas empresa-universidad
Implementar programa de capacitación en formulación de

Iniciativa B.4.3
proyectos para microempresarios
Descripción Consiste en implementar un equipo que permita formular y gestionar cartera
de proyectos en temas de innovacióny nuevos emprendimientos que dimicen
la economía.
Indicadores de gestión ҌҌ Implementación de equipo
ҌҌ N° de iniciativas y proyectos


Diseño e implementación de un programa comunal para el
Iniciativa C.1
desarrollo del Plan de Gestión Ambiental y Territorial de la Región
Descripción Este programa tiene por finalidad orientar a las autoridades, empresas y ciu-
dadanía respecto a las principales problemáticas ambientales, además de con-
tribuir a la toma de decisiones respecto a la mitigación de los riesgos medio
ambientales que afectan o podrían afectar la comuna.
Entidades responsables Dirección de Obras Municipales
Organismos asociados ONEMI, Universidades, Consultoras, Municipalidad
ҌҌ Asignación de recursos para el plan
ҌҌ Plan aprobado
Identificar los puntos críticos de la comuna que están bajo alguna

Iniciativa C.1.1
amenaza que afecte tanto al medioambiente como a la comunidad
Descripción Consiste en disponer de un mapa comunal con el detalle de las diversas ame-
nazas que pudiesen declararse, y que afectaren tanto a la comunidad como al
medioambiente.
Entidades responsables Dirección de Obras Municipales (DOM)
Organismos asociados SEREMI de Medio Ambiente
Indicadores de gestión ҌҌ Mapa con puntos críticos
ҌҌ Presentación y difusión de mapa a la comunidad
Fuentes de financiamiento FNDR, Fondo Común Municipal
Iniciativa C.1.2 Implementar programa de clasificación de la basura en origen

Descripción El programa persigue la realización de una clasificación de la basura generada
en la comuna, para procesarla reduciendo lo máximo posible la contaminación
de napas y entorno.
Organismos asociados ONG, Universidades, Consultoras
ҌҌ N° de instituciones adjudicadas y/o beneficiarias

Implementar programa y ordenanza municipal para la utilización y

Iniciativa C.1.3
limpieza de playas
Descripción Iniciativa que tiene como objetivo implementar un programa de y ordenanzas
municipales para la utilización y limpieza de playas, mobiliario urbano. Arbola-
do urbano, residuos solidos domiciliarios entre otroa temas relevantes para el
desarrollo de la comuna.
Organismos asociados SERVIU, DOM, SECPLAN, Ministerio de Medio Ambiente, CONAF
ҌҌ Numero de normativas y/o Ordenanzas municipales
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SUBDERE, SERVIU, CONAF
Iniciativa C.1.4 Crear centro de desarrollo reciclar, reutilizar y reducir (3R)

Descripción La creación de este Centro se enfoca en las temáticas de reciclaje, reducción
y reutilización, para mejorar las condiciones medioambientales en la comuna.
Este centro además contara con capacitaciones, asistencia técnica y un espacio
físico para el desarrollo de esta iniciativa.
Departamento de Construcción, SERVIU, DOM, SECPLAN, Ministerio de Medio
Ambiente
ҌҌ Asignación de recursos para el Centro
Indicadores de gestión ҌҌ Diseño de proyecto
ҌҌ Implementación de proyecto
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SUBDERE, SERVIU
Implementar e impulsar Acuerdos de Producción Limpia (APL) con

Iniciativa C.1.5 énfasis en el sector gastronómico, productos del mar, agrícola,
forestal y maderero
Descripción Generar acuerdos de producción limpia con las industrias productivas y de ser-
vicios de mayor relevancia e impacto al ambiente.
Entidades responsables Departamento de Turismo y departamento de Fomento Productivo
Organismos asociados Consejo de Producción Limpia (CPL), INDAP a través de su programa PRODESAL
ҌҌ Aumento de APL respecto a la línea base existente
Fuentes de financiamiento CPL y Fondo Común Municipal, CORFO

Aumentar certificación ambiental de los establecimientos

Iniciativa C.1.6 educacionales de la comuna y desarrollar el Sistema de
Certificación Ambiental Municipal (SCAM)
Descripción Consiste en aumentar el número de establecimientos educacionales bajo
Sistema de Certificación Ambiental Municipal SCAM.
Entidades responsables Dirección de Obras y/o Fomento Productivo
Organismos asociados SEREMI de Medio Ambiente
ҌҌ Número de establecimientos con certificación
Fuentes de financiamiento CPL y Fondo Común Municipal, CORFO
Elaboración de un programa comunal para el desarrollo

Iniciativa C.2 e implementación del Plan de Energías Renovables No
Convencionales Regional
Descripción Consiste en la elaboración de un Plan de Energías Renovables no Convencionales
en el cual se contemplen distintas alternativas de energía que se vincule con
el Sistema Interconectado Central (SIC), además este plan deberá contener
un modelo de implementación y gestión. Por último, este Plan deberá indicar
un mapa georreferenciado con los distintos lugares con potencial para la
implementación de proyecto de Energías Renovables no Convencionales,
tales como, sistemas eólicos, paneles solares, biogas, entre otras fuentes en la
Comuna de Licantén.
Entidades responsables Municipalidad
SEREMI de Medio Ambiente, GORE, SEREMI de Energía, Consejo de Producción
Limpia (CPL), Universidades, Empresas, Establecimientos Educacionales
ҌҌ Definición de energías renovables no convencionales a utilizar
Indicadores de gestión ҌҌ Presentación de proyectos
ҌҌ Aprobación de proyectos
ҌҌ Georreferenciación de proyectos
Fuentes de financiamiento FNDR Fondos Sectoriales, Fondo Común Municipal, SUBDERE
Desarrollar programa de Energías Renovables No Convencionales

Iniciativa C.2.1
(ERNC)
Descripción Desarrollar un programa que incentive con cofinanciamiento el uso de Energías
Renovables No Convencionales (ERNC), con la finalidad de diversificar la matriz
energética de la comuna.
Entidades responsables Departamento de Fomento Productivo

Organismos asociados DOM, SECPLA, Universidades, SEREMI de Energía, SEREMI de Medio Ambiente
ҌҌ N° de beneficiarios
Fuentes de financiamiento FNDR Fondos Sectoriales, Fondo Común Municipal, SUBDERE
Iniciativa C.2.2 Implementar proyectos de energías renovables

Descripción Consiste en la instauración de centros generadores de ERNC con la finalidad
de generar energía limpia con un propósito dual, entregar energía al Sistema
Interconectado Central (SIC), y entregar energía a localidades y empresas, me-
jorando la competitividad en el territorio.
Entidades responsables Departamento de Fomento Productivo y DOM
Organismos asociados SEREMI de Energía, SEREMI de Medio Ambiente
ҌҌ Perfil de proyecto
ҌҌ Estudio de pre factibilidad
ҌҌ Estudio de factibilidad
Indicadores de gestión ҌҌ Diseño de proyecto
ҌҌ Ejecución de proyecto
ҌҌ MW aportados a SIC
ҌҌ MW aportados a localidades de la comuna
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal y SEREMI de Medio Ambiente, FNDR
Iniciativa C.2.3 Crear sistema georreferenciado de áreas con potencial energético

Descripción Elaborar un sistema georreferenciado que identifique zonas de la Comuna de
Licantén con potencial para implementar distintos tipos de Energías Renova-
bles No Convencionales, tales como energía solar, geotérmica, energía eólica,
entre otras.
Entidades responsables Departamento de Fomento Productivo y DOM
Organismos asociados SEREMI de Energía, SEREMI de Medio Ambiente
Indicadores de gestión ҌҌ Plano digital y analógico
ҌҌ N° de zonas con potencial para ERNC
Fondo Común Municipal y SEREMI de Medio Ambiente, FNDR, SEREMI de
Energía

Anexo 5: Iniciativas Eje Estratégico Transversal
Iniciativa T.1 Creación e implementación de un programa de gestión de

capacidades comunales para la competitividad
Descripción Esta iniciativa persigue incorporar capacidades a la administración munici-
pal, con énfasis en temáticas de competitividad, tales como infraestructura,
gobernanza, capital humano, Innovación, desarrollo económico y medio am-
biente. Además, esta iniciativa contempla entregar herramientas de análisis y
gestión para la elaboración de proyectos de inversión en las comunas, de modo
que se mejore la eficacia y eficiencia en la elaboración, presentación y apro-
bación de proyectos. Por ultimo esta iniciativa también pretende aportar en la
mejora de los servicios otorgados por el municipio.
Organismos asociados Universidades, CORFO, GORE, Comité de Inversión Extranjera (CIE)
ҌҌ N° de funcionarios inscritos
ҌҌ N° de funcionarios certificados
ҌҌ N° de profesionales contratados en el municipio
ҌҌ N° de proyectos
ҌҌ % de inversión pública y privada atraída al municipio
Diseñar e implementar una unidad de fortalecimiento de las

Iniciativa T.1.1
capacidades municipales para el desarrollo competitivo
Descripción Esta iniciativa persigue crear la unidad encargada de preparar al personal mu-
nicipal en las áreas que se asocian a la competitividad del territorio en los ám-
bitos de Infraestructura, Gobernanza, Capital Humano, Innovación, Internacio-
nalización, Desarrollo Económico y Medio Ambiente.
Organismos asociados Universidades, CORFO, GORE, SENCE, SEREMI de Medio Ambiente
ҌҌ Creación de unidad
ҌҌ N° de profesionales egresados de cursos
ҌҌ N° de pasantías
ҌҌ N° de graduados en diplomados
ҌҌ N° de post graduados
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SENCE

Iniciativa T.1.2 Implementar plataforma e-government

Descripción Contempla el diseño e implementación de una plataforma que permita realizar
trámites en línea, postulación y presentación de proyectos en línea.
Entidades responsables Administración Municipal
Organismos asociados SECPLAN, Fomento Productivo, GORE, SUBDERE
ҌҌ Implementación de plataforma
ҌҌ N° de trámites realizados

implementación del Plan de Desarrollo Competitivo Regional, con
Iniciativa T.2
énfasis en los nueve territorios propuestos en el Atlas Territorial del
Gobierno Regional
Descripción El Atlas de la Región del Maule elaborado por el Gobierno regional a través del
programa de Gestión Territorial, ha dividido a la Región del Maule en nueve
territorios los que se han determinado de acuerdo a sus similitudes geográficas,
recursos naturales, vocación productiva entre otros. En este contexto es
relevante trabajar desde la planificación territorial, coordinando un trabajo de
generación de clúster, encadenamientos productivos, proyectos y programas
de fomento productivo con la finalidad de propiciar el crecimiento equitativo
y dinámico, impulsando conjuntamente inversiones públicas y privadas como
catalizadores de una nueva transformación sustantiva en materia económica
en la comuna.
Entidades responsables Municipalidad, GORE
Organismos asociados GORE, Universidades, Municipalidades del Territorio Común, IFC
ҌҌ Creación de programa
ҌҌ N° de iniciativas innovadoras
ҌҌ N° de empresas creadas
ҌҌ N° de empresas exportadoras
ҌҌ N° de iniciativas que atraen inversión
ҌҌ N° de emprendimientos
ҌҌ N° de empleos creados
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, FNDR
Implementar un programa de gestores territoriales para la comuna

Iniciativa T.2.1
en coordinación con las agencias territoriales del Plan Regional
Descripción Para que se logren generar iniciativas de verdad significativas y que transformen
paulatinamente el ámbito económico y social se requiere de un profesional
que detecte las áreas de intervención y sea capaz de proponer y gestionar
soluciones innovadoras y potentes.

Entidades responsables GORE, Administración Municipal

Organismos asociados SECPLAN, Universidades
•• Asignación de recursos
•• Diseño del programa
•• Implementación del programa
•• N° de iniciativas generadas
Fuentes de financiamiento SUBDERE, FNDR
Iniciativa T.2.2 Crear Sistema de Información Geográfica Comunal (SIG)

Descripción Se plantea crear el SIG para usarlo en gestión de los recursos y activos, en
evaluación del impacto ambiental, para la planificación urbana, en cartografía,
sociología, geografía histórica, marketing o logística, de modo que el mapeo
resultante permita favorecer la toma de decisiones en cada comuna y en el
territorio común.
Entidades responsables SECPLAN/DOM
Organismos asociados GORE, SUBDERE, SERVIU, MINVU, CONAF, Ministerio del Medio Ambiente
Indicadores de gestión •• Implementación del sistema
•• N° de territorios georreferenciados
Fuentes de financiamiento SUBDERE, FNDR
Iniciativa T.2.3 Gestionar y/o actualizar plan regulador comunal

Descripción Esta iniciativa se considera de alta relevancia por cuanto permite definir el
ordenamiento territorial de sectores específicos de la comuna.
Adicionalmente y no menos importante, es una herramienta fundamental al
momento de visualizar la comuna y ciertos sectores que pueden ser destinados
para la atracción de actividades productivas y para la ubicación de empresas.
Esta iniciativa está estrechamente vinculada con la atracción de inversiones a
la comuna.
Entidades responsables SECPLAN, DOM
Organismos asociados MINVU, SERVIU
•• Actualización de plane regulador
Fuentes de financiamiento MINVU
Gestionar y aprobar ordenanzas municipales tales como urbanismo

Iniciativa T.2.4 y uso de mobiliario urbano, aseo y ornato, medio ambiente y uso de
Playas

Descripción Crear una ordenanza municipal y/o algún instrumento que complemente los
instrumentos existentes, con la finalidad de crear o fortalecer el sello patrimo-
nial a la comuna.
Entidades responsables SECPLAN, DOM
Organismos asociados Todos los departamentos de la Municipalidad, SERVIU, MOP
ҌҌ Diseño de ordenanza
Indicadores de gestión ҌҌ Aprobación de ordenanza
ҌҌ Comunicación de ordenanza
ҌҌ Implementar ordenanza

Iniciativa T.3 implementación del Plan Estratégico de Desarrollo Logístico
Regional
Descripción Diseñar Plan Estratégico de Desarrollo Logístico para la comuna, así como co-
laborar en la gestión posterior de la implementación del Plan.
Entidades responsables Ministerio de Obras Publicas de la Región del Maule (MOP), Municipalidad de
Licantén
Organismos asociados DOM, SECPLAN, GORE, Vialidad
ҌҌ Perfil de proyecto
ҌҌ Estudio de pre factibilidad
ҌҌ Estudio de factibilidad
ҌҌ Diseño del proyecto
ҌҌ Implementación
Fuentes de financiamiento SECTORIAL, FNDR, MOP
Iniciativa T.3.1 Crear unidad para el desarrollo vial y tránsito comunal

Descripción La Iniciativa propone generar información técnica y profesional para el Minis-
terio de Obras Publicas con la finalidad de mejorar y aumentar la conectividad
en la comuna, y por otra parte mejorar la conectividad y cobertura digital a
través de la Secretaria de Transporte y Telecomunicaciones.
Entidades responsables Ministerio de Obras Publicas de la Región del Maule (MOP) Municipalidad de
Licantén.
Organismos asociados DOM, SECPLAN, GORE, Vialidad
Indicadores de gestión ҌҌ Creación de la unidad
ҌҌ N° de reportes o informes
Fuentes de financiamiento Sectorial, FNDR, MOP

Desarrollar programa de transporte de invierno, para diversos

Iniciativa T.3.2
sectores como Lora, La Pesca y Duao
Descripción La Iniciativa propone desarrollar e implementar un programa de transporte de
invierno para sectores con problemas de locomoción tales como Lora, la Pesca
y Duao. La idea es mejorar la calidad de vida de los habitantes de la comuna a
través de un servicio que hoy no existe.
Entidades responsables Ilustre Municipalidad de Licantén
Organismos asociados Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones
Indicadores de gestión ҌҌ Creación del programa
ҌҌ N° de pasajeros transportados
Fuentes de financiamiento FNDR, MOP
Elaboración de un plan de desarrollo de capital social, cívico y

Iniciativa T.4
probidad
Descripción El Plan de Desarrollo de Capital Social y Probidad tiene por finalidad formalizar
las necesidades de pasantías, eventos, capacitaciones, actividades identifica-
das de control social, cursos de liderazgo para fortalecer el capital social de
la comuna y la acción edilicia sustentada en la probidad. De esta manera se
potencializará en todo su espectro a la comuna.
Entidades responsables Administración Municipal, GORE
Organismos asociados GORE, MIDESO
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, GORE
Iniciativa T.4.1 Implementar programa de desarrollo de capital social

Descripción Consiste en desarrollar acciones que pueden ayudar a desarrollar el capital so-
cial, especialmente el desarrollo de liderazgo y la capacitación en gestión.
Entidades responsables Administración Municipal
ҌҌ N° de beneficiados con pasantías
ҌҌ N° de eventos realizados
ҌҌ N° de beneficiados con capacitaciones

Implementar programa de sistema de participación ciudadana

Iniciativa T.4.2
mediante voto electrónico
Descripción Para el fortalecimiento de la democracia y para que las medidas tomadas en
el territorio tengan validez, se hace fundamental que la comunidad participe
activamente en la toma de decisiones que incidan en la calidad de vida de los
habitantes de la comuna. En consecuencia, la implementación de un sistema
de voto electrónico simplificara y favorecerá la participación ciudadana y la
validación de las propuestas que se lleven a cabo a nivel comunal.
Entidades responsables SERVEL
ҌҌ N° de consultas realizadas
ҌҌ % de adhesión a las consultas ciudadanas
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SUBDERE, GORE
Elaboración de plan de acción para el financiamiento y

Iniciativa T.5
fortalecimiento de MiPyme’s
Descripción Consiste en la generación de una hoja de ruta para las MiPyme’s comunales,
con foco en su fortalecimiento en aspectos de gestión y de financiamiento,
para que sean capaces de perpetuarse en el tiempo y logren una estabilidad
financiera tal que apoye la absorción de mano de obra local.
Organismos asociados SENCE, OMDEL, SERCOTEC, CORFO
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SERCOTEC, CORFO
Iniciativa T.5.1 Dotar de infraestructura física a redes de empresarios en la comuna

Descripción Contempla generar espacios de encuentro para los empresarios de uno o más
sectores, para que reciban capacitación, generen redes de negocios que forta-
lezcan el trabajo asociativo y colaborativo.
Organismos asociados GORE, Asociaciones empresariales
ҌҌ N° de encuentros y eventos
ҌҌ Recepción de autoridades
ҌҌ Infraestructura entregada
Fuentes de financiamiento GORE

Implementar feria permanente en la comuna para

Iniciativa T.5.2
microempresarios
Descripción Consiste en el establecimiento de un lugar de fácil acceso, con la adecuada
implementación para apoyar en la comercialización de los productos locales
de la comunidad.
Organismos asociados INDAP, SERCOTEC, FOSIS, SERNAPESCA
ҌҌ Diseño de proyectos
ҌҌ Implementación de la feria
ҌҌ Número de beneficiados
Creación de un programa para el desarrollo e implementación del

Iniciativa T.6
Plan Regional de Conectividad
Descripción Diseñar, implementar y/o mejorar un plan comunal de conectividad con el
objetivo de aumentar la cobertura y calidad de conectividad digital en la
comuna.
Entidades responsables Secretaria Ministerial de Transporte y Telecomunicaciones
Organismos asociados SUBTEL, Municipalidad, GORE, Privados
ҌҌ Implementación del plan
ҌҌ % de conectividad digital en la comuna
Fuentes de financiamiento FIC
Iniciativa T.6.1 Implementar programa de info-alfabetización para la comuna

Descripción Implementar un programa de alfabetización digital con la finalidad de desa-
rrollar competencias para la comunicación, interacción social y el manejo de
información usando tecnologías de información y comunicación (TIC).
Organismos asociados SEREMI de Transportes y Telecomunicaciones, GORE
Indicadores de gestión ҌҌ Implementación del programa
ҌҌ N° de capacitaciones realizadas
ҌҌ N° de personas certificadas
Fuentes de financiamiento FNDR Sectorial

Iniciativa T.6.2 Crear Canal de Radio

Descripción Consiste en utilizar la radio como medio de difusión de las distintas actividades,
proyectos y programas del municipio, buscando que exista mayor conocimiento
e involucramiento por parte de los habitantes de la comuna.
Organismos asociados SEREMI de Transportes y Telecomunicaciones, GORE
ҌҌ Diseño de la plataforma
ҌҌ Implementación dela plataforma
ҌҌ N° de beneficiados
Plazos de ejecución 4 años (mediano a largo plazo)
Fuentes de financiamiento FNDR Sectorial
Implementación de un programa comunal para el mejoramiento de

Iniciativa T.7
la infraestructura de la comuna
Descripción Potenciar la irrigación de los suelos de la comuna y de otras áreas territoriales, a
través de la construcción de circuito de embalses, pozos y avanzados sistemas
de irrigación, complementado con programas de agricultura de precisión.
Lo anterior, además del mejoramiento de proyectos de infraestructura que
faciliten el bienestar social de la comuna.
Entidades responsables GORE, MOP (DOH), MINVU, Municipalidad, DOM, SECPLAN
GORE, MOP (DOH).
•• Elaboración del programa
Indicadores de gestión •• Asignación de recursos
•• Ejecución del programa
Fuentes de financiamiento FIC, Sectorial
Desarrollar proyectos de infraestructura, tales como Macroferia,

Iniciativa T.7.1
CESFAM, mobiliario urbano, entre otros.
Descripción Diseñar e Implementar nuevos proyectos de infraestructura relacionados a
la consolidación del bienestar social de la comuna, tales como Macroferia,
CESFAM, mobiliario urbano de la comuna, entre otros.
Entidades responsables GORE, MOP (DOH), MINVU, Municipalidad, DOM, SECPLAN
GORE, MOP (DOH).
•• Estudio de factibilidad del proyecto
•• Diseño del proyecto
•• Ejecución de nueva infraestructura


Fuentes de financiamiento FIC, FNDR, Sectorial
Iniciativa T.7.2 Implementar programa para el tratamiento de aguas servidas

Descripción El programa persigue diseñar e implementar un programa que ayude a la
depuración de las aguas servidas a través de una planta de tratamiento.
Entidades responsables DOM, SECPLAN
Organismos asociados GORE, MOP, Centro Tecnológico del Agua
•• Estudio factibilidad proyecto
Indicadores de gestión •• Diseño del proyecto
•• Ejecución del proyecto
•• N° de hectáreas regadas
Fuentes de financiamiento FNDR, Sectorial
Realizar estudios de infraestructura para aprovechamiento de

Iniciativa T.7.3
napas subterráneas en la comuna
Descripción Consiste en la realización de estudios que permitan conocer las fuentes de
agua subterránea, además de la factibilidad de uso de la misma para consumo
humano, animal y riego.
DOH, Dirección Nacional de Riego, GORE, Asociaciones y Organizaciones
empresariales
•• Ejecución de estudio
Iniciativa T.7.4 Capturar recursos hídricos para la comuna

Descripción Ante una creciente escasez hídrica se hace fundamental poder obtener nuevas
fuentes de agua, tanto para uso agrícola como para la población de localidades
y capital comunal.
DOH, Dirección Nacional de Riego, GORE, Asociaciones y Organizaciones
empresariales, Asociaciones de canalistas

Indicadores de gestión •• Ejecución del proyecto
•• M3 capturados
Creación de programa y/o ordenanza para regular la expansión

Iniciativa T.8
urbana y la protección a suelos agrícolas
Descripción Diseñar un programa u ordenanza sobre uso de suelo, la cual deberá regular
en forma armónica hacia donde crecerán las ciudades y cuál será su magnitud
de crecimiento sin que se afecten significativamente las actividades agrícolas,
parques y reservas.
Entidades responsables DOM
MINVU, MOP, GORE, MINAGRI, Ministerio de Bienes Nacionales, SAG, Comisión
Nacional de Riego (CNR), MINAGRI (ODEPA – CIREN), Municipalidad
Indicadores de gestión ҌҌ Aprobación de programa y/o normativa
ҌҌ N° de hectáreas protegidas
Implementar proyecto sanitario de agua potable, alcantarillado y

Iniciativa T.7.5
electrificación
Descripción Para una buena calidad de vida de los habitantes actuales y de futuros vecinos,
es fundamental contar con servicios básicos de buen nivel y para tal efecto se
propone implementar un Proyecto Sanitario de agua potable, alcantarillado y
electrificación que cubra las necesidades de la comuna.
Organismos asociados DOH, Dirección Nacional de Riego, GORE, SEREMI de Energía
•• Estudio de factibilidad
Indicadores de gestión •• Diseño de proyecto
•• Implementación de nueva infraestructura
•• Plazos de ejecución
Plazos de ejecución 3 años (mediante plazo)

Creación de programa y/o ordenanza para regular la expansión

Iniciativa T.8
urbana y la protección a suelos agrícolas
Descripción Diseñar un programa u ordenanza sobre uso de suelo, la cual deberá regular
en forma armónica hacia donde crecerán las ciudades y cuál será su magnitud
de crecimiento sin que se afecten significativamente las actividades agrícolas,
parques y reservas.
Entidades responsables DOM
MINVU, MOP, GORE, MINAGRI, Ministerio de Bienes Nacionales, SAG, Comisión
Nacional de Riego (CNR), MINAGRI (ODEPA – CIREN), Municipalidad
Indicadores de gestión •• Aprobación de programa y/o normativa
•• N° de hectáreas protegidas
Implementar sistematización de información urbana y agrícola de

Iniciativa T.8.1
la comuna
Descripción Consiste en definir la forma de crecimiento y expansión que sufre la comuna, el
uso del suelo, tanto desde la perspectiva habitacional como agrícola, de modo
que exista armonía en la expansión respetando áreas de exclusión.
MOP, DOH, Dirección Nacional de Riego, GORE, SEREMI de Energía, Seremi de
Agricultura
Indicadores de gestión •• Estudio aprobado
•• Ejecución de iniciativa
Plazos de ejecución 3 años (mediante plazo)
Fuentes de financiamiento FNDR, MINAGRI, MINVU, MOP
Elaborar estudios de impacto de la expansión urbana sobre el

Iniciativa T.8.2
sector agrícola en la comuna
Descripción Consiste en la elaboración de un estudio que dé cuenta del efecto de la expan-
sión urbana en áreas agrícolas, y que al mismo tiempo entregue soluciones y
recomendaciones técnicas.
Organismos asociados MINVU, MOP, MINAGRI
•• Estudio aprobado

Plan de Desarrollo Competitivo Comuna de Licanten 2025

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Plan de Desarrollo Competitivo Comuna de Licanten 2025

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Plan de Desarrollo

Dirección del Proyecto

Jorge Navarrete Bustamante

UNIDAD 1: REFERENCIAS PARA EL PLAN DE DESARROLLO COMPETITIVO

1.1. Introducción ................................................................................................................................................................................................................... 11

UNIDAD 2: FUNDAMENTACIÓN DEL PLAN

2.1 Concepto de Competitividad ......................................................................................................................................................................... 18

UNIDAD 3: SITUACIÓN COMPETITIVA DE LA COMUNA DE LICANTÉN

UNIDAD 4: BASES ESTRATÉGICAS DEL PLAN

4.1 Visión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo ............................................................................................................... 44

5.1 Modelo de Competitividad de la Comuna de Licantén .............................................................................................. 55

6.1 Modelo de Gestión ..................................................................................................................................................................................... 98

Figura 1: Esquema del Plan ...................................................................................................................................................................................................................... 9

Tabla 1: Análisis FODA Comuna de Licantén .......................................................................................................................................................................... 37

Anexo 1: Carta de Licantén .......................................................................................................................................................................................................... 112

El Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Licantén 2025, se ha elaborado en coordinación con

El trabajar empáticamente con entidades edilicias, universidades, organizaciones sociales, empresas

Desarrolllando Competitividad en Fraternidad PÁG 7

Comuna de Licantén, Abril de 2018.

PÁG 8 Desarrollando Competitividad en Fraternidad

Fuente: Elaboración propia, en base al Plan de Competitividad 2010-2013, Gobierno Vasco.

Desarrollando Competitividad en Fraternidad PÁG 9

PÁG 10 Desarrollando Competitividad en Fraternidad

El incremento de la productividad constituye entonces, para la comunidad de Licantén, un elevado e

Para ello, en base a las asesorías de entidades pertenecientes a la Red Microeconomics of

•• Comuna vinculada al mundo;

Desarrollando Competitividad en Fraternidad PÁG 11

Todo lo anterior, notifica la trazabilidad de un proceso en marcha que pone a disposición de la

Sin embargo, en las actuales circunstancias y el horizonte de tiempo planteado, es la administración

PÁG 12 Desarrollando Competitividad en Fraternidad

1.2. Objetivos del Proyecto

1.2.1. Objetivo General.

1.2.2. Objetivos Específicos.

Figura 2: Metodología para la Construcción del Plan de Competitividad.

Fuente: Elaboración propia, en base Guía para la elaboración de estrategias de investigación e

Desarrollando Competitividad en Fraternidad PÁG 13

• PASO I: Análisis del contexto comunal y del potencial para la innovación.

•• PASO II: Gobernanza: Asegurar la participación y la apropiación.

•• PASO III: Elaboración de la visión general del futuro de la comuna.

•• PASO IV: Identificación de prioridades en Ciencia, Tecnología e Innovación.

•• PASO V: Definición de políticas, hojas de ruta y planes de acción.

•• PASO VI: Integración de los mecanismos de control y evaluación.

A continuación se muestra un esquema que refleja objetivos, actividades y productos obtenidos:

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Figura 3: Esquema de Objetivos, Actividades y Productos.

Fuente: Elaboración propia, CCMaule.

1.4. Marco Normativo

•• Ley Nº 19.175 Orgánica Constitucional sobre Gobierno y Administración Regional.

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•• Ley N°18.695 Orgánica Constitucional de Municipalidades.

1.5. Programas y Estrategias

•• Programa de Innovación de Clúster y Estrategia de Especialización Inteligente de la Corporación

•• Comisión o Consejo de Innovación para el Mejoramiento de la Competitividad.

•• Programa de Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC).

•• Estrategia de Innovación del Consejo para la Competitividad.

•• Estrategia Regional Maule 2020.

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2.1. Concepto de Competitividad

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2.1. Concepto de Competitividad

En este sentido, existen distintos modos de aproximarse a la búsqueda de la respuesta a la interrogante

Si bien “Competencia” y “Competitividad” son conceptos relacionados, no sinónimos; la segunda es

Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), la Competitividad “es