PLANIFICACION

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UNIVERSIDAD FRANZ TAMAYO
FACULTAD DE DISEÑO Y TECNOLOGICA CROSSMEDIA

CARRERA DE PUBLICIDAD Y MARKETING
INFORME DE APLICACIÓN:
PLANIFICACION ESTRATEGICA
POSTULANTE:
BLADIMIR SERGIO DONAIRE ORTIZ
MODALIDAD DE DEFENSA:
EXAMEN DE GRADO
LA PAZ – BOLIVIA
2022
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INDICE
1 Origen...................................................................................................................... 12
2 Definición de planeación..........................................................................................12
3 tipos de planes.........................................................................................................13
3.1 Planes estratégicos...........................................................................................13
3.2 Planes operacionales........................................................................................13
3.3 Planificación normativa......................................................................................13
3.4 Planeación táctica.............................................................................................14
4 Importancia de la planeación....................................................................................14
5 La planeación implica...............................................................................................14
6 Definición de estrategia............................................................................................15
7 Planificación estratégica...........................................................................................15
7.1 Origen de la planificación estratégica................................................................15
7.2 Definiciones de planificación estratégica...........................................................16
8 ¿Quiénes somos y a dónde vamos?.........................................................................17
8.1 Misión empresarial............................................................................................17
8.2 Visión................................................................................................................ 17
8.3 Valores organizacionales..................................................................................17
9 Clientes externos......................................................................................................18
10 Clientes interno.....................................................................................................19
3
11 Stakeholders.........................................................................................................19
11.1 Tipos de stalkeholders y su nivel de influencia...............................................20
12 Análisis interno de la organización........................................................................20
13 Análisis externo de la organización.......................................................................21
14 Micro y macro análisis del entorno........................................................................21
14.1 Micro-entorno................................................................................................21
14.2 Macroentorno................................................................................................22
15 Objetivos Organizacionales...................................................................................23
15.1 Tipos de objetivos organizacionales...............................................................24
15.2 Objetivo SMART............................................................................................25
16 Como Establecer Un Objetivo Organizacional.......................................................25
17 Análisis Foda........................................................................................................25
17.1 Como realizar un análisis FODA....................................................................26
18 Tipos De Estrategias.............................................................................................26
18.1 Estrategias corporativas................................................................................26
18.2 Estrategias de negocios o empresariales.......................................................26
18.3 Estrategias de marketing...............................................................................27
19 Secuencia De Planeación.....................................................................................27
 Determinación de objetivos: Es el primer paso de la planificación...........................27
19.1 ·Análisis y Clasificación de los antecedentes.................................................27
19.2 Formulación de supuestos.............................................................................27

4
19.3 · Formulación de planes alternativos..............................................................27
19.4 · Determinación del plan definitivo.................................................................28
19.5 · Medición de avance del plan........................................................................28
20 Posicionamiento...................................................................................................28
21 Ventaja Diferencial................................................................................................29
21.1 Tipos de ventaja diferencial...........................................................................29
22 Mercado Meta Y Segmentación De Mercado........................................................29
22.1 Segmentación de mercado............................................................................29
22.2 Criterios de segmentación.............................................................................30
23 Marketing Mix.......................................................................................................30
24 Modelos de planeación estratégica.......................................................................31
24.1 - Balanced Scorecard....................................................................................31
24.2 Perspectiva financiera:...................................................................................32
24.3 Perspectiva de los clientes:............................................................................32
24.4 Perspectiva de los procesos:.........................................................................32
24.5 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:.....................................................32
24.6 Mapa Estratégico...........................................................................................32
24.7 Análisis FODA...............................................................................................33
24.8 Análisis PEST................................................................................................33
24.9 Análisis de brechas........................................................................................34
24.10 Blue Ocean Strategy......................................................................................34

5
24.11 Análisis PORTER..........................................................................................35
24.12 Unidad estratégica de negocios.....................................................................36
24.13 Matriz BCG....................................................................................................36
24.14 Componentes de la matriz BCG.....................................................................37
24.14.1 Producto Estrella.....................................................................................37
24.14.2 Producto Interrogante..............................................................................37
24.14.3 · Producto Vaca.......................................................................................38
24.14.4 · Producto Perro......................................................................................38
25 Aplicación De Los Recursos Organizacionales.....................................................38
25.1 Presupuesto de Marketing.............................................................................39
25.2 Consideraciones a la hora de hacer un presupuesto de marketing................40
25.3 Formas para fijar el presupuesto de marketing realista..................................41
26 Ejecución Del Plan Estratégico.............................................................................41
26.1 Barreras y resistencia al cambio....................................................................41
27 Seguimiento.......................................................................................................... 42
27.1 Cuadro de mando integral..............................................................................43
28 Estrategias Genéricas...........................................................................................43
28.1 Liderar en costos...........................................................................................44
28.2 Liderar en diferenciación................................................................................44
28.3 El enfoque o segmentación............................................................................44
29 Estrategias de crecimiento....................................................................................45
6
29.1 Tipos de estrategias de crecimiento...............................................................45
29.1.1 Estrategia de penetración en el mercado..................................................45
29.1.2 Estrategia de desarrollo del mercado........................................................45
29.1.3 Estrategia de desarrollo del producto........................................................46
29.1.4 Estrategia de diversificación......................................................................47
29.1.5 Estrategia de integración vertical...............................................................47
29.1.6 Estrategia del océano azul........................................................................48
29.2 Tipos de crecimiento......................................................................................48
29.2.1 Crecimiento interno...................................................................................49
29.2.2 Crecimiento externo...................................................................................49
29.3 Beneficios de una estrategia de crecimiento..................................................49
29.3.1 Facilita el cambio de precios.....................................................................50
29.3.2 Ayuda a mejorar la actividad empresarial en épocas críticas....................50
30 Estrategias competitivas.......................................................................................50
30.1 Tipos de estrategias competitivas..................................................................51
30.1.1 Estrategia de liderazgo en costes..............................................................51
30.1.2 Estrategia de diferenciación......................................................................52
30.1.3 Estrategia de enfoque................................................................................52
31 Administración estratégica....................................................................................53
32 Fases de la administración estratégica.................................................................54
32.1 Establecer objetivos.......................................................................................54

7
32.2 Análisis.......................................................................................................... 54
32.3 Formulación de la estrategia..........................................................................55
32.4 Implementación de la estrategia....................................................................55
32.5 Evaluación y control.......................................................................................55
33 Insumos estratégicos............................................................................................56
34 Adecuación estratégica.........................................................................................56
35 Decisiones estratégicas........................................................................................57
36 Filosofía institucional.............................................................................................58
36.1 ELEMENTOS DE LA FILOSOFIA INSTITUCIONAL......................................58
36.1.1 Misión........................................................................................................58
36.1.2 Visión.........................................................................................................58
36.1.3 Valores organizacionales...........................................................................59
37 Políticas de la empresa.........................................................................................59
37.1 Requisitos que debe reunir una política.........................................................60
38 Objetivos principales de una empresa...................................................................61
38.1 Métodos para definir objetivos.......................................................................62
38.1.1 Método SMART.........................................................................................62
38.1.2 Método CLEAR..........................................................................................63
38.1.3 Método pure..............................................................................................63
38.1.4 Método GROW..........................................................................................64
39 Estructura del plan Estratégico.............................................................................64

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39.1 Objetivos del plan..........................................................................................65
39.2 Definición de elementos filosóficos................................................................66
39.2.1 Misión, Propósito.......................................................................................67
39.2.2 Visión.........................................................................................................67
39.2.3 Valores......................................................................................................67
40 Análisis matricial...................................................................................................67
41 Definición de estrategias de alta gerencia.............................................................68
42 Plan de acción......................................................................................................69
42.1 Componentes de un plan de acción...............................................................69
42.2 Tipos de planes de acción.............................................................................70
42.2.1 Plan acción Estratégico.............................................................................70
42.2.2 Plan de acción Comercial..........................................................................70
42.2.3 Plan de acción de Márketing......................................................................71
43 Presupuesto del plan............................................................................................72
43.1 Presupuesto a largo plazo.............................................................................73
43.2 Presupuesto a medio plazo............................................................................74
43.3 Funciones del Presupuesto............................................................................74
43.4 Objetivos del presupuesto..............................................................................75
44 Instrumentos de evaluación y control....................................................................76
44.1 Herramientas de evaluación y control............................................................76
45 Conclusiones........................................................................................................79
9
46 Bibliografía............................................................................................................ 80
10
Introducción
La esencia de la planificación estratégica es su origen y desarrollo en el tiempo, su
concepto debe entenderse desde diferentes perspectivas, debe determinarse su importancia e
influencia en el desarrollo de la organización. Para entender su existencia, necesitamos
estudiar cuidadosamente la función que representa en el competitivo mundo de los negocios. El
desarrollo histórico dicta que la planificación estratégica nació en este siglo (IV a. C.), Sun Tzu,
el principal estratega de los últimos tiempos, en realidad no conoce sus términos
convencionales, pero habla de estrategia ofensiva; ideas militares que han influido en el mundo
a lo largo de los años y sentaron las bases para esta teoría.
La planeación es el proceso mediante el cual se establece la visión, misión y valores de
una empresa, se analiza su situación interna y externa, se establecen objetivos generales y se
desarrollan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planificación estratégica se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un
enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias comunes, así como
la estrategia de planes estratégicos, que afecta a muchas operaciones, pero parece simple y
genérico. La planificación estratégica requiere cuatro claramente definidas: formulación de la
misión, metas organizacionales; analizar las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis
ambiental; desarrollo de estrategias.
La planificación estratégica busca mejorar las competencias de las empresas,
agregando y combinando valores, para con esto ser más competitivos.

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De ahí que, contemplar la planeación estratégica, se convierte en un asunto importante
por atender en una organización que realmente tiene las intenciones de ser competitiva en el
entorno. Bajo estos referentes, este ensayo tiene el objetivo de reflexionar sobre la importancia
de la planeación estratégica como parte del proceso administrativo de una organización. Por lo
que, a continuación, se expresan y fundamentan argumentos relacionados a estas ideas
iniciales, las cuales se identifican como puntos clave para denotar la trascendencia de este
constructo que coadyuva a la competitividad empresarial
La planificación estratégica es una herramienta clave que se utiliza para ayudar a las
organizaciones a lidiar con un entorno cada vez más complejo, cambiante e incierto, y se está
convirtiendo en el motor que separa a las empresas exitosas de aquellas comprometidas con la
supervivencia o la autoconservación frente al daño ambiental.
La planificación estratégica como proceso de gestión para asegurar el desarrollo
organizacional. Este desglose meditativo postula que la planificación estratégica aplicada es
una iniciativa que surge del propósito estratégico de la alta dirección, combinado con el análisis
ambiental para brindar orientación para identificar estrategias apropiadas que impulsarán el
desempeño más allá de la retroalimentación sobre la estrategia. Además, objetivos y valor.
Ocurre cuando la optimización de recursos y el desarrollo de la fuerza laboral se
gestionan de manera efectiva durante la implementación de la estrategia. Identificar la
aplicación de habilidades de gestión y planificación estratégica en el entorno actual que
conducirá al éxito competitivo de la organización. Palabras clave: planificación estratégica,
competitividad, gestión, medio

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En el presente documento desarrollaremos con exactitud cada paso de la planificación
estratégica, misión, visión, valores, objetivos y metas. El documento nos servirá para una guía
de análisis sobre la elaboración de planes estratégicos empresariales, para poder satisfacer las
necesidades y exigencias de la empres

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1 Origen
El desarrollo histórico dicta que la planificación estratégica nació en este siglo
(IV A.C.), Sun Tzu, el mayor estratega de los últimos tiempos, en realidad no conoce sus
términos convencionales, pero habla de estrategia ofensiva; ideas militares que han influido en
el mundo a lo largo de los años y sentaron las bases para esta teoría.
Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de
algunos aspectos incontrolables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un entorno
cambiante. Por lo tanto, se requiere un control relativo de los cambios rápidos. En respuesta a
esta situación, los gerentes comenzaron a utilizar la planificación estratégica, la misma función
moderna que se introdujo por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de la
década de 1950
2 Definición de planeación
De acuerdo con (Ackoff, 2011), la planeación es proyectar un futuro deseado y los
medios efectivos para conseguirlo. La planeación tendrá que adaptarse a las características de
la empresa y de la situación en que se realiza.
Por otra parte, (Robbins & Coulter, 2010) define a la planeación como los objetivos de la
organización, establece estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar los planes para
integrar y coordinar actividades de trabajo en un tiempo
Por lo tanto, la planeación es un medio eficaz de planificar un futuro ideal desarrollando
estrategias para lograr las metas propuestas desarrollando un plan para integrar y coordinar las
actividades laborales a largo tiempo. Todo el plan debe adaptarse a las características y
exigencias de la empresa.
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3 tipos de planes
3.1 Planes estratégicos
Los planes estratégicos son a largo plazo. Son desarrollados por el área gerencial
porque están planificados a nivel macro de la institución. Se considera el desempeño
organizacional y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar las metas estratégicas.
Cabe señalar aquí que la comunicación institucional es una valiosa herramienta de
planificación estratégica. Por ejemplo, mejorar la calidad de la educación como objetivo a largo
plazo sin duda requiere una planificación estratégica.
3.2 Planes operacionales
El plan operativo debe responder y trabajar en conjunto con el plan táctico y los
objetivos trazados en él. Son planes de corto plazo relacionados con las actividades del día a
día y orientados a la gestión institucional del día a día de la organización de todos los recursos
Los proyectos se enumeran por alcance, pasos a completar y fechas de vencimiento
para cada proyecto. Si en el ejemplo optamos por mejorar la sala de máquinas, es necesario
definir más los temas operativos de rehabilitación de
edificios, proveedores y otros aspectos específicos y específicos relacionados con el
aumento de los recursos técnicos.
3.3 Planificación normativa
El plan se desarrolla a mediano y largo plazo e incluye un conjunto de normas que
regulan el funcionamiento interno de las instituciones escolares: jornadas extraescolares,
horarios de clases, vacaciones del personal no docente, uniformes escolares, etc.

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Finalmente, la planificación normativa tendrá en cuenta los patrones de uso de las
instalaciones, los gestores designados, las medidas de calidad y un sistema de evaluación que
permita comparar los avances con la planificación estratégica original.
3.4 Planeación táctica
Se elaboran planes tácticos entre cada área funcional, como administración,
contabilidad, docencia. Se han propuesto algunos objetivos tácticos como respuestas a los
objetivos estratégicos. En general, estos planes muestran cómo se pueden implementar
diferentes actividades a nivel estratégico.
En la planificación estratégica viene determinada por la mejora de la instrucción, en la
planificación táctica decidiremos cómo implementarla: aumentar los recursos técnicos, formar
al profesorado pueden ser buenos ejemplos.
4 Importancia de la planeación
La planeación nos permite organizar mejor las actividades y recursos de la empresa,
coordinar mejor las tareas y actividades, y controlar, evaluar mejor los resultados, porque nos
es más fácil comparar los resultados obtenidos con los planificados.
5 La planeación implica
La Planeación implica la selección de tareas, objetivos y acciones para lograr esos
objetivos, y requiere que se tomen decisiones entre varios cursos de acción futuros. De esta
manera, el plan es una forma lógica de lograr los objetivos elegidos de antemano.
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Con la planeación se escoge que actividad se va utilizar para establecer las metas y
objetivos a los que se desean y se esperan alcanzar y la manera de cómo se va a lograr esto
6 Definición de estrategia
"El concepto de estrategia proviene de la palabra griega estrategos, jefes del ejército.
Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, solo en una época
bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las
actividades de negocios"
Las estrategias son amplios planes de acción que comprometen prioridades y recursos
para cumplir una misión importante. Son modelos target que se conciben y lanzan de tal forma
que el target es darle a la organización una dirección única"
7 Planificación estratégica
La planificación estratégica es la herramienta que utiliza la empresa para el
diagnóstico, el análisis, la reflexión y la toma de decisiones, sobre sus objetivos y el enfoque
de sus actividades futuras, para adaptarse a los cambios y las demandas del entorno de
acuerdo con su razón de ser.
A través de la planificación estratégica, no solo nos adaptamos al entorno, sino
también, estamos construyendo el futuro que queremos como organización interna como meta
socializar. En particular, nuestro plan estratégico determinará nuestras acciones más
importantes
17
7.1 Origen de la planificación estratégica
La planificación se ha utilizado desde principios del siglo XX como un método para
organizar intervenciones destinadas a generar cambios sociales. Al principio, la forma de
planificar el desarrollo era que el país fuera el área objetivo, por lo que la planificación se hacía
a nivel nacional. La planificación que se llevó a cabo en ese momento fue lo que comúnmente
se conoce como planificación tradicional o planificación reglamentaria. Según Lira (2006),
existe una distinción entre el sujeto de planificación y el objeto de intervención, que contiene
agentes no creativos que producen comportamientos predecibles. Usando un enfoque
científico empírico, los planificadores deben identificar las condiciones actuales y proponer
condiciones futuras que no se ajusten a las tendencias observadas.
El resultado principal es un plan o plan. “La planificación tradicional es vertical, 'de
arriba hacia abajo', las metas cuantitativas no pueden cambiar con el tiempo, muy inflexible y
completamente no participativa” (Rofman, 2006, p.48), porque ignora a todos los participantes
en el proceso social, excepto f p.ejemplo. gobernantes de un país o plano. Es un programa con
un actor y muchos agentes. Sus críticos lo describen como altamente departamental, poco
comprensivo, formalista y altamente concentrado en la fase de desarrollo y raramente en la
fase de implementación.
7.2 Definiciones de planificación estratégica
· La planificación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización, obtienen analizan y procesan información pertinente, interna
y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la
organización.
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· La planificación estratégica es la herramienta utilizada por las empresas como
un proceso sistemático que permite el desarrollo y la implementación de planes, con el
propósito de alcanzar los objetivos que se han propuesto.
8 ¿Quiénes somos y a dónde vamos?
8.1 Misión empresarial
La Misión define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y
servicios a ofertar. Su importancia radica en definir una identidad corporativa clara y
determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la Organización, de tal
manera que todos sus miembros la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
Finalmente aporta estabilidad y coherencia en las operaciones que se realizan diariamente.
8.2 Visión
Es una imagen concreta del futuro que se desea para la organización, la representación
de lo que se quiere crear en un plazo determinado, la descripción del destino que se pretende.
La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e
incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la
organización, tanto internos como externos.
8.3 Valores organizacionales
"Los valores Organizacionales son similares a las actitudes, pero son más estables y
están más arraigados que las actitudes. De cualquier forma, los valores y creencias que se
derivan de ellas pueden, y a menudo determinan las selecciones directivas en un sistema de
planeación.
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"Los valores son creencias fundamentales. Los puntos fuertes de la organización se
basan en esos valores fundamentales. Se convierten en la esencia de la organización,
entendida y respetada por todos los empleados"
Las fortalezas de una organización se basan en estos valores fundamentales. Se
convierten en la esencia de la organización y son comprendidas y respetadas por todos los
empleados”
Los valores organizacionales son la convicción de los miembros organizacionales de
preferir ciertas condiciones sobre otras (honestidad, eficiencia, calidad, confianza)
9 Clientes externos
Los clientes externos son las personas que no forman parte de la empresa y pagan a
cambio de un bien o servicio que ofrece una determinada empresa
Estos se pueden clasificar en tipos de Clientes:
 Clientes leales: son la base de la empresa ya que generan hasta un 50% de los
ingresos.
 Clientes especializados en descuentos: son compradores regulares de acuerdo
con el grado de descuento que la empresa ofrece.
 Clientes impulsivos: se guían por sus impulsos, no se van de la tienda sin dejar
de comprar algo.
 Clientes basados en las necesidades: tienen una necesidad y buscan un
producto porque lo necesitan.

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 Clientes errantes: no tienen alguna necesidad cuando entran al negocio, lo
hacen de manera esporádica.
10 Clientes interno
El cliente interno es el elemento dentro de una empresa, que toma el resultado o
producto de un proceso como recurso para realizar su propio proceso. Después, entregará su
resultado a otro trabajador de la empresa para continuar con el proceso hasta acabarlo y
ponerlo a venta, y lo adquiera el cliente externo. Por lo que, cada trabajador es cliente y a su
vez proveedor dentro de la empresa.
Existen tres tipos de clientes internos:
 Ejecutivos. Tienen una relación más cercana con los clientes externos. Ellos dicen cuál
es el producto o servicio para ofrecer y a qué mercado va dirigido.
 Comercial. Tienen una relación directa con diferentes grupos de trabajadores, lo que
hace que tengan una visión clara de la calidad.
 Operativo. Se encargan de la elaboración de los productos.
11 Stakeholders
Hace referencia sobre todo a las organizaciones o personas que toman parte en las
decisiones de una compañía y que están afectadas por sus actividades. Se podrían considerar
por los grupos de interés que rodean a la empresa.

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11.1 Tipos de stalkeholders y su nivel de influencia
 Stakeholders primarios: son los necesarios para garantizar el funcionamiento de la
empresa, por lo que incluye a aquellos que cuenten con una relación económica directa
con la organización, como pueden ser los gestores, los socios o los empleados.
 Stakeholders secundarios: hace referencia a los que no participan en las actividades de
la compañía de forma directa. Sin embargo, sí que pueden verse afectados por ella,
como la competencia o los clientes.
El éxito de su negocio depende de una gestión adecuada de las partes interesadas. Es
decir, gestionar eficazmente a quienes tienen influencia o interés en cualquier proyecto,
iniciativa, intervención o trabajo dentro de su organización. Involucrar a todas las partes
interesadas ayudará a mejorar los procesos, obtener más apoyo social, encontrar nuevas
ideas comerciales, comprender mejor el entorno y, en última instancia, aumentar la eficiencia.
12 Análisis interno de la organización
El análisis interno de la organización ayuda a identificar los recursos o conjuntos de
recursos que le darán a la empresa una ventaja competitiva sobre sus competidores. Este
recurso, a menudo denominado fuente de ventaja competitiva debe ser de carácter
permanente o de mayor duración, como las patentes. Mejor que los recursos de la
competencia, es decir, más eficiente.

22
13 Análisis externo de la organización
El análisis externo es aquel que ayuda a una empresa a identificar y evaluar todos los
factores externos como acontecimientos, situaciones y tendencias que afectan a su
desempeño, y que no puede controlar.
De hecho, las empresas realizan este tipo de análisis para descubrir sus oportunidades
y amenazas. De esta manera, puede minimizar el impacto de las amenazas y aprovechar al
máximo las oportunidades que encuentre. De hecho, se debe realizar un análisis externo antes
de que una empresa pueda realizar una planificación estratégica. De esta manera usted puede
desarrollar mejor las metas y estrategias. Porque se basarán en la información y los datos
encontrados.
14 Micro y macro análisis del entorno
14.1 Micro-entorno
Hace referencia al entorno específico de una empresa en particular. Este microentorno
está formado por todas aquellas fuerzas que tienen una influencia directa en el proceso de
intercambio que mantiene la empresa con su entorno. Es decir, está formado por todas
aquellas variables sobre las que la Organización puede intervenir o actuar de algún modo.
Este contexto, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad
habitual de la empresa, es decir, al sector o industria en el que la organización desarrolla su
actividad. Consta de una serie de factores que afectan de forma específica a las empresas
pertenecientes a un mismo sector, y sobre los que la organización tiene cierta capacidad de
23
control. Según Porter, estos factores son: los clientes, los proveedores, los actuales
competidores, los competidores potenciales y los productos sustitutivos. Que de forma
dinámica interactúan permanentemente con la empresa y que son el elemento fundamental
para considerar para definir su competitividad.
14.2 Macroentorno
Se entiende el entorno general que rodea a la empresa sus elementos moldean
oportunidades y generan peligros para la empresa. Las principales fuerzas del macro entorno
pueden tener una influencia directa o indirecta en la empresa. Estas no son controlables.
El análisis de este entorno generalmente se refiere a los datos macro económicos pero
también puede incluir industria y análisis de la competencia, análisis del consumidor,
innovaciones de producto y el entorno externo de la compañía. Es lo que se ha llamado
análisis del Macroentorno e incluye las siguientes fuerzas: demográficas, económicas,
naturales, tecnológicas, políticas y culturales.
 Entorno Demográfico. se estudian aspectos como tamaño de la población,
densidad, edad, sexo, movimiento migratorio ubicación, otras estadísticas etc.
Por ende, son de gran interés para el mercadólogo porque incluye las personas
y éstas a su vez constituyen los mercados.
 ·Entorno Económico. se hace referencia en este entorno al conjunto de factores
y tendencias que determinan o condicionan la capacidad de compra en el
mercado. Debemos por tanto prestar mucha atención a factores tales como:
nivel de renta, impuestos, nivel de precios, tipo de interés, tipo de cambio

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inflación, el nivel de ingreso y gasto del mercado etc. Es decir, abarcan factores
que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores
 Entorno Tecnológico. el desarrollo tecnológico es uno de los factores que
facilitan la introducción de nuevos productos, nuevos procesos, o nuevas ideas
en los mercados. Por ende, el avance tecnológico nos pone en un nuevo
escenario. Es tal vez la fuerza que más drásticamente está moldeando nuestro
mundo.
 Entorno Natural o Físico. el entorno físico viene definido en la empresa por los
recursos naturales empleados, las condiciones climáticas y las características
geográficas del área donde la empresa desarrolla habitualmente su actividad.
 Entorno Político-legal. cuando nos referimos a este entorno, hablamos del
conjunto de políticas, normas, reglamentos y leyes que definen el marco en el
que las personas y organizaciones realizan sus actividades y los limitan.
Hablamos de las políticas monetarias y fiscales.
 Entorno Socio-cultural. este entorno viene determinado por los factores
culturales y sociales que afecten y determinen el comportamiento de las
personas que forman el mercado. Son el conjunto de normas, creencias y
valores fundamentales presentes en toda la sociedad.

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15 Objetivos Organizacionales
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una
situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende
para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y
actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado
En el lenguaje empresarial, las metas organizacionales son los ideales que cada
empresa se esfuerza por alcanzar en las diversas áreas que constituyen sus intereses, y con
metas alcanzables articula los esfuerzos contenidos en su misión y visión.
15.1 Tipos de objetivos organizacionales
Los objetivos organizacionales se clasifican en función de su proyección en el tiempo,
es decir, en la historia de la organización, existen tres tipos diferentes:
 Largo plazo. Aquellos objetivos de cumplimiento en un remoto tiempo por venir,
también se les conoce como objetivos estratégicos, ya que orientan a mediano y corto
plazo a la hora de definir el futuro de la empresa.
 Medio plazo. Conocidos como objetivos tácticos, son una instancia intermedia entre el
largo y el corto plazo, sirviendo como adaptación por áreas de la empresa de los planes
necesarios para cumplir el objetivo general.

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 Corto plazo. Estos objetivos de cumplimiento inmediato (en un rango de menos de un
año) están diseñados para cumplir con situaciones específicas cercanas al tiempo, y
generalmente se desglosan por unidad productiva o incluso por empleado. Las de
mediano y corto plazo dependen del cumplimiento diario de estos objetivos, en cuyo
marco deben enfocarse. ¿Cómo se establecen los objetivos organizacionales? Es
necesario definir el costo, la viabilidad y el tiempo de cada objetivo
15.2 Objetivo SMART
La estructura SMART es una de ellas. Esto sugiere las 5 cualidades que toda meta
debe tener: Específico, Medible, Alcanzable, Realista y Oportuno. Si tenemos el control de
estos factores, nuestros objetivos ayudarán a guiar todas las fases de nuestro proyecto.
16 Como Establecer Un Objetivo Organizacional
Para establecer objetivos en una empresa hay que seguir loa siguientes pasos:
 Identificación del objetivo
 Identificación de los objetivos y los beneficiarios, fijar plazo de realización
 Identificar los posibles obstáculos
 Identificar las habilidades y conocimientos requeridos
 Identificar los departamentos o personas que van a trabajar desarrollar un plan
de acción
 Periodo de evaluación
 Comparación gráfica del avance

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17 Análisis Foda
Es un instrumento para la evaluación de aspectos internos y externos que nos permite
hacer diagnósticos rápidos de diferentes procesos empresariales.
17.1 Como realizar un análisis FODA
 El análisis FODA se realiza en base a un análisis interno y externo
 En el análisis interno tenemos las fortalezas y debilidades de la organización
 En el análisis externo tenemos las oportunidades y las amenazas
18 Tipos De Estrategias
Los tipos de estrategias se toma en cuenta según las organizaciones para entender su
caso específico.
18.1 Estrategias corporativas
Una estrategia corporativa es un conjunto de acciones planeadas por una empresa
para el largo plazo, con el objetivo de desarrollarse satisfactoriamente en el mercado interno y
global. (Estrategia corporativa - Qué es, definición y concepto | 2022 | Economipedia)
18.2 Estrategias de negocios o empresariales
Son las medidas que dan la ventaja competitiva en el mercado frente a otros
competidores, como las siguientes:

28
 Estrategia de bajo costo.
 Estrategia de liderazgo de producto. ·
 Estrategia lock-in.
18.3 Estrategias de marketing
Es un programa diseñado para promocionar y vender un producto o servicio. Las
estrategias de marketing más exitosas involucran tres elementos básicos: conocimiento
profundo del cliente, marca con un mensaje único y análisis de mercado.
19 Secuencia De Planeación
 Determinación de objetivos: Es el primer paso de la planificación.
 Recopilación de antecedentes: Es la que reúne toda la información posible,
estadísticas y datos que sean relevantes para la formulación del plan
19.1 ·Análisis y Clasificación de los antecedentes.
Una vez recopilada la información, se examina establecer su veracidad y el grado en
que interesa para el objetivo buscado. Al mismo tiempo clasificar y ordenar.
19.2 Formulación de supuestos.
En todo plan conviene analizar estas premisas desde diversos escenarios. Un
escenario realista, optimista y pesimista. Al formular supuestos distinguir variables controlables
y los no controlables.
29
19.3 · Formulación de planes alternativos.
Es conveniente considerar varias alternativas para lograr el objetivo planteado
Dependerá de los recursos con que se cuenta Los cambios de planes que se generan al
combinar variables con diferentes posibilidades de ocurrencia, se denominan sensibilizaciones
del plan original.
19.4 · Determinación del plan definitivo.
Aunque es útil contar con varias alternativas, es necesario definir una de ellas como
plan definitivo, sobre la base más probable. Esto no significa descartar las demás alternativas,
sino tan sólo tener como orientación fundamental.
19.5 · Medición de avance del plan.
Todo plan debe ser controlado durante su ejecución y no sólo al término, para poder
implementar las acciones correctivas necesarias.
20 Posicionamiento
El posicionamiento es un concepto de marketing basado en la colocación por parte de
las empresas de sus marcas en el imaginario colectivo de los consumidores.
El posicionamiento es un importante mecanismo de medición de la competencia, ya
que las empresas intentan comprender qué provocan en las reacciones de las personas frente
a sus competidores habituales, miden estas percepciones y extraen conclusiones del análisis
cara a cara y de futuras estrategias de marketing. El posicionamiento es un importante
mecanismo de medición de la competencia, ya que las empresas intentan comprender qué
provocan en las reacciones de las personas frente a sus competidores habituales, miden estas
30
percepciones y extraen conclusiones del análisis cara a cara y de futuras estrategias de
marketing.
20.1. Metodología del posicionamiento
 La metodología del posicionamiento se resume en:
 Identificar el mejor atributo de nuestro producto.
 Conocer la posición de los competidores en relación a ese atributo.
 Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas.
 Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.
 Identificar el mejor atributo de nuestro producto.
 Conocer la posición de los competidores en relación con ese atributo.
 Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas.
 Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.
21 Ventaja Diferencial
Ventajas diferenciales son, posiblemente, más subjetivo que otras ventajas, y por lo
general permiten a una empresa para cobrar un precio superior. Una manera de pensar de
ventaja diferencial es en términos de los beneficios que aporta un consumidor.
21.1 Tipos de ventaja diferencial
 Internas: del propio negocio o producto (precio o característica única).
 Externas: el público al que te diriges o una cultura en concreto.

31
22 Mercado Meta Y Segmentación De Mercado
22.1 Segmentación de mercado
Es un proceso que consiste en dividir todo el mercado de un producto o servicio en
grupos más pequeños que deben ser iguales y tener características y
necesidades similares. Esto se deriva del reconocimiento de que el mercado general se
compone de subgrupos llamados segmentos. Estos segmentos son grupos homogéneos.
22.2 Criterios de segmentación
El criterio de segmentación es el criterio demográfico.
La aplicación de este criterio implica la división del mercado en grupos más pequeños,
definidos en base a unos rasgos determinados
23 Marketing Mix
Tiene como objetivo analizar el comportamiento de los mercados y de los
consumidores, para generar acciones que busquen retener y fidelizar a los clientes mediante la
satisfacción de sus necesidades.
El marketing mix es un concepto que se utiliza para definir todas las herramientas y
variables a la disposición del responsable de marketing.

32
23.1. Elementos del Marketing mix
El marketing mix engloba cuatro variables o elementos:
 Precio (Price): Es la variable que ayuda a entender y posicionar el nivel de
competitividad de la empresa. Las estrategias de liderazgo en costes o de
diferenciación justifican el precio elegido.
 Producto (Product): Aquí se explica la necesidad que se trata de satisfacer en el
consumidor y los servicios relacionados que puedan ser necesarios para el disfrute del
producto, los cuales mejoran y añaden valor al producto, como, por ejemplo, el servicio
post-venta, la garantía o el servicio técnico.
 Distribución (Place): Engloba las fases y canales que atraviesa el producto hasta que
llega al consumidor; es decir, desde su producción hasta su almacenaje y transporte.
 Promoción (Promotion): La actividad que la empresa desarrollará para que su producto
llegue al máximo número de clientes del amplio público, o del segmento al que se dirija,
y aumentar sus ingresos. Aquí es donde se situaría lo que todos entendemos por
labores publicitarias o de difusión comercial.
24 Modelos de planeación estratégica

33
La planeación estratégica tiene como finalidad determinar los objetivos estratégicos y,
con base a ello, las acciones que la empresa necesita para realizarlos. Existen varios modelos
para desarrollarla citaremos los más utilizados por las empresas:
24.1 - Balanced Scorecard
Este modelo consiste en un cuadro de mando integral que permite evaluar el
funcionamiento de la empresa. Para realizar esta evaluación se toman en consideración los
siguientes aspectos:
24.2 Perspectiva financiera:
Evalúa el rendimiento de las inversiones. Para esto existen indicadores porcentuales
como el ROI (retorno sobre la inversión). Además, mide el valor añadido de la organización.
24.3 Perspectiva de los clientes:
Analiza el éxito del ejercicio empresarial con base en la satisfacción de los clientes.
Analiza si están contentos con los productos o servicios que les entrega la empresa; qué tan
fidelizados están con la marca y la cuota de mercado que absorbe la compañía, o sea, el
porcentaje de participación dentro de la industria.
24.4 Perspectiva de los procesos:
Mide la calidad del producto o servicio final. Dimensiona el tiempo de respuesta del
equipo operacional frente a las problemáticas y nuevos desafíos impuestos. Verifica el coste
de los procesos de producción y operacionales. Analiza la capacidad de introducir los
productos y servicios en el mercado.
24.5 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

34
Pondera la satisfacción del personal de la empresa, su compromiso con la
organización, la gestión efectiva del capital humano y la disponibilidad de sistemas de
información.
24.6 Mapa Estratégico
Este modelo de planeación estratégica es una herramienta visual que tiene la función
de comunicar el plan estratégico a todos los integrantes de la compañía. El mapa estratégico
se complementa con el Balanced Scorecard, sin embargo, no es exclusivo de esta
metodología y puede ser utilizado con otros modelos.
El mapa estratégico comunica el plan de acción de manera estructurada, segmentando
la información en diferentes niveles de participación dentro de la empresa, tales como
directivos o ejecutivos. Considera también los departamentos y equipos de trabajo
establecidos en el organigrama de la empresa.
24.7 Análisis FODA
Este análisis permite construir la planeación estratégica con base en el análisis interno
de la empresa frente al contexto del mercado. Consiste en un cuadrante que identifica y
enumera las fortalezas y debilidades de la empresa, y las entrelaza con las oportunidades y
amenazas del mercado. Su función es desarrollar planes de acción. Estos deben estar
enfocados a resolver los problemas situacionales de la organización en la industria. Además,
direcciona a la organización hacia su crecimiento aprovechando las cualidades positivas y
oportunidades del sector.
Si una de las debilidades de tu empresa está relacionado con las habilidades
comunicativas, puedes revisar los programas que Berlitz tiene disponible. Contamos con
35
cursos y certificaciones sobre comunicación corporativa, capacitación cultural y servicios de
traducción.
24.8 Análisis PEST
Permite analizar el mercado desde un punto de vista macro. Por lo general, es el paso
anterior para realizar el análisis FODA, ya que permite identificar las oportunidades y
amenazas del mercado. Este modelo se basa en analizar factores cruciales dentro del territorio
comercial. Estos aspectos son: políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
Con el tiempo el análisis PEST ha sido llamado análisis PESTAL, ya que algunos
autores han añadido otros factores. Estos aspectos son ambientales y legales, separándolos
de los factores políticos.
24.9 Análisis de brechas
El modelo de análisis de brechas analiza la posición de la empresa dentro del mercado.
Ayuda a identificar hacia dónde quiere llegar la empresa. Con esta metodología se analiza de
manera secuencial el estado actual de la empresa.
Determina las expectativas a futuro de la organización, enlistando las brechas y
obstáculos para alcanzar los objetivos. Además, ayuda a observar los aspectos a mejorar para
cumplir metas. Este modelo está indicado para realizar una planeación estratégica con
enfoque al crecimiento de la organización.

36
24.10 Blue Ocean Strategy
Este modelo apunta a buscar la situación más favorecedora. Propone que lo mejor para
una organización es desarrollarse dentro de un mercado no disputado. Busca evitar los
mercados demasiado explorados y, por ende, más competitivos. Consiste en desarrollar el
plan con el objetivo de posicionar a la empresa dentro del panorama no disputado, es decir, el
océano azul. Ambos panoramas cuentan con diferentes cualidades, las cuales son:
 Océano rojo: (este es el que se debe evitar) Competir en mercados ya
existentes, destinar demasiados recursos para ganar a la competencia, explorar
la demanda ya existente, escoger entre costo y diferenciación.
 Océano azul: (recomendado) Crear nuevos mercados, desenvolverse en
situaciones menos competitivas, generar una nueva demanda a través del
desarrollo de nuevas propuestas de valor, perseguir un menor costo operacional
y generar una mayor diferenciación.
24.11 Análisis PORTER
Este modelo es el paso previo para el análisis FODA. Ayuda a identificar amenazas y
oportunidades. También sirve para identificar si el modelo de negocio se encuentra en el
océano azul midiendo el atractivo del mercado. El análisis PORTER mide las fuerzas del
mercado, entre ellas se encuentran:
 La rivalidad y la competencia del mercado.
 Amenaza de nuevos competidores.

37
 Poder de negociación de los proveedores.
 Poder de negociación de los clientes.
 Amenaza de nuevos productos y servicios.
En Berlitz contamos con programas de comunicación especializados en lenguaje
técnico y profesional por sector. Estos te ayudarán a dominar el idioma inglés empresarial. Te
invitamos a conocer nuestros programas y áreas específicas. El conocimiento de un léxico
profesional es esencial en el mundo de los negocios.
24.12 Unidad estratégica de negocios
Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo por parte de una empresa para las
cuales puede fijarse una estrategia común y distinta a las del resto de actividades de la
compañía. Esta estrategia resulta autónoma del resto, pero no es del todo independiente ya
que todas las estrategias de las diferentes unidades estratégicas de negocio están vinculadas
dentro de los planes globales de la compañía.
24.13 Matriz BCG
La Matriz BCG o matriz crecimiento – participación es una herramienta esencial de
marketing estratégico para las empresas. Esta matriz ayuda a las empresas a analizar su
cartera de productos para proponer la estrategia más recomendable a llevar a cabo.
La matriz está compuesta por dos ejes. El eje vertical representa la tasa de crecimiento
del mercado (demanda de un producto en un mercado), el eje horizontal representa la cuota
de mercado (ventas de nuestro producto/ ventas totales del producto en el mercado).

38
24.14 Componentes de la matriz BCG
24.14.1 Producto Estrella
En la matriz BCG los productos estrella tienen un alto crecimiento y una alta
participación de mercado. Son grandes generadores de liquidez, y se encuentran en un
ambiente dinámico, por lo cual es importante prestarles la atención necesaria. Además,
necesitan una inversión constante para consolidar su posición en el mercado y así volverse un
producto maduro, que pasaría a ser producto vaco. Sin embargo, en aquellos mercados que
están constantemente sometidos a la innovación tecnológica, los productos estrellas pueden
acabar transformándose finalmente en productos perros, dado que, aun invirtiendo grandes
cantidades de recursos, los competidores pueden sacarlos fuera del mercado.
24.14.2 Producto Interrogante
Son productos con un crecimiento elevado, pero con una participación débil en el
mercado. Al encontrarse con un alto crecimiento, normalmente requiere de altas inversiones
financieras, pero al tener una escasa participación en el mercado los ingresos que genera son
bajos.
En este punto de la matriz BCG se recomienda reevaluar la estrategia, puesto que
absorben grandes cantidades de recursos y no siempre evolucionan positivamente. En esta

39
fase, este tipo de productos o de Unidad Estratégica de Negocio pueden evolucionar y
convertirse en productos estrella o por el contrario en productos perro.
24.14.3 · Producto Vaca
Se trata de productos con una alta cuota de mercado y una baja tasa de crecimiento, lo
cual se traduce en productos ya maduros totalmente consolidados en el sector.
Los productos vaca constituyen principalmente una fuente generadora de caja para la
empresa ya que la cantidad de inversión que requieren es relativamente baja. Se recomienda
emplear el efectivo generado en desarrollar nuevos productos estrella que puedan convertirse
en el futuro en nuevos productos vaca.
24.14.4 · Producto Perro
Tiene un bajo crecimiento de mercado y también una baja cuota de mercado. Estos
productos no son nada recomendables para la empresa, puesto que consumen costes fijos,
pero aportan poco o nada a cambio. Es sugerible valorar su eliminación de la cartera de
productos, dado que pueden llegar a dar resultados negativos.
25 Aplicación De Los Recursos Organizacionales
Los recursos organizacionales se deben aplicar con eficiencia y eficacia

40
Recursos físicos o materiales. Necesarios para efectuar las operaciones básicas de la
organización, ya sea para prestar servicios especializados o para producir bienes o productos.
Recursos financieros. Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de caja,
empréstitos, financiación, créditos, etc., que están disponibles de manera inmediata o mediata
para enfrentar los compromisos que adquiere la organización. Los recursos financieros
garantizan los medios para adquirir los demás recursos que la organización necesita.
Recursos humanos. Personas que ingresan, permanecen y participan en la
organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Los recursos humanos están distribuidos en
el nivel institucional de la organización (dirección), en el nivel intermedio y en el nivel
operacional (técnicos, auxiliares y operarios, además de los supervisores de primera línea).
Recursos mercadológicos. Constituyen los medios que las organizaciones emplean
para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. En este sentido, los recursos
mercadológicos también incluyen el mercado de consumidores o clientes de los productos o
servicios ofrecidos por la organización. Estos recursos comprenden todas las actividades de
investigación y análisis de mercado (de consumidores y de competidores), el sistema de
ventas (incluidos la planeación, la ejecución y el control), promoción, publicidad, distribución de
los productos a través de los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos según las
nuevas demandas, fijación de precios, asistencia técnica al consumidor, etc.
·Recursos administrativos. Constituyen los medios con los cuales se planean, dirigen,
controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los procesos de toma de
decisiones y distribución de la información necesaria, además de los esquemas de
coordinación e integración utilizados por la organización

41
25.1 Presupuesto de Marketing
El presupuesto de marketing cuantifica el número de recursos destinados a analizar el
comportamiento de los consumidores y diseñar acciones para incrementar el número de
clientes de una empresa. Dichas acciones suelen ir enfocadas a mejorar la imagen de la
marca o a comunicarle a los clientes potenciales los beneficios de
los productos que se ofrecen
25.2 Consideraciones a la hora de hacer un presupuesto de marketing
 Organizar la información financiera actual. Es importante saber dónde se está
parado para conocer a dónde se puede llegar.
 Comprender las finanzas actuales de la organización y de sus ingresos
mensuales. Hay que tener un panorama completo de cuánto es lo que está
ingresando en la empresa y cómo se está distribuyendo principalmente en el
área de marketing.
 Dividir el dinero en función de los objetivos. En función de las acciones y las
estrategias que se tengan que realizar, es como se repartirá el gasto. Habrá
áreas que son nuestra prioridad y otras que no tienen tanta relevancia para los
planes que tenemos, en este sentido, hay que aprender a priorizar.

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 Determinar dónde se desean gastar los fondos de Marketing. Precisamente una
vez que se tenga definidos los objetivos y las prioridades se puede delimitar en
qué se invertirá el dinero que se tiene.
 Evaluar los datos y realizar los cambios apropiados. Este tipo de planeación no
es un documento fijo e inamovible, sino que debe ajustarse de manera
constante a las necesidades tanto del mercado como de la empresa.
 Finalmente trabajar en el plan para mantener bajo control el presupuesto. Es
importante definir una ruta de acción de todos los gastos que pensamos
realizar, con la finalidad de evitar que generemos un déficit para la propia
empresa.
25.3 Formas para fijar el presupuesto de marketing realista
Saber cómo distribuir el presupuesto de un plan de marketing es clasificar los canales
que mencionan los clientes e investigar a todos los medios para obtener datos necesarios y
poder tomar decisiones de presupuestos y pagos.
26 Ejecución Del Plan Estratégico
Se pone en práctica las estrategias formuladas Actividades básicas en la ejecución del
plan estratégico
 Fijación de metas
 Políticas
43
 Asignación de recursos
26.1 Barreras y resistencia al cambio
La razón principal por la que la gestión de la calidad no consigue los resultados
esperados es la resistencia o el miedo al cambio. El cambio puede ser emocionante o
aterrador. A la gente le gusta el cambio, pero no le gusta que la cambien.
Este es un proceso natural en respuesta a lo que perciben como una amenaza debido
a la pérdida potencial. Aunque parezca que el cambio les favorece, temen no saber si se
adaptarán bien al nuevo sistema o perderán el control de su propio destino. Necesita un plan
para lidiar con la resistencia al cambio
26.2. consejos para reducir la resistencia al cambio
Una visión clara es un requisito fundamental para vencer la resistencia al cambio. Todo
el personal debe saber hacia dónde se dirige durante el cambio y por qué se dirige hacia allí.
La gente no solo tiene que hacer cosas, tiene que entender el propósito de lo que hace. Cree
una imagen clara y sencilla de hacia dónde se dirige su organización. No proponga imágenes
conceptuales o abstractas, sea específico y hable sobre su propia organización. La imagen
debe ser tangible y concreta. Identifique áreas de su organización que estén haciendo un buen
trabajo en calidad de forma que puedan ver de primera mano el resultado a lograr.
27 Seguimiento
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El seguimiento al Plan Estratégico Institucional tiene como propósito monitorear
permanente el avance o cumplimiento de los indicadores estratégicos organizacionales.
El objetivo principal del seguimiento es analizar y evaluar los resultados de los
proyectos estratégicos para asegurar su correcta ejecución y corregir desviaciones
significativas. Si el progreso no es el esperado porque las metas planeadas están lejos de
alcanzarse, se analizarán las razones y se realizarán las correcciones necesarias.
27.1 Cuadro de mando integral
Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en metas interrelacionadas, medidas
por métricas y vinculadas a planes de acción para alinear el comportamiento de los miembros
de la organización con la estrategia de la empresa.
Es una herramienta de control de gestión que tiene como función principal la
implementación y comunicación de la estrategia en toda la empresa.
Lo más común entre las organizaciones que tienen cuadros de mando es que se basan
en indicadores económicos y financieros que brindan una visión a corto plazo del potencial de
la organización.
El modelo BSC (Balanced Scorecard) desarrollado por Kaplan y Norton busca un
cuadro de mando “equilibrado” en el que, además de la perspectiva financiera, se consideran
otras tres áreas clave a nivel estratégico de la organización: clientes, procesos y recursos.
28 Estrategias Genéricas
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Una estrategia competitiva genérica es un conjunto de acciones ofensivas y/o
defensivas que se ponen en marcha para lograr una posición ventajosa frente al resto de los
competidores. El objetivo de la estrategia es consolidar una ventaja competitiva que se
sostenga a lo largo del tiempo, y redunde en una mayor rentabilidad.
Porter describe tres estrategias competitivas genéricas, que se diferencian en función
de la ventaja competitiva que generan y el ámbito en el que compiten: liderazgo en costos,
liderazgo en diferenciación, y segmentación de mercado.
28.1 Liderar en costos.
Supone para una empresa la capacidad de reducir costos en todos los eslabones de su
cadena de valor, para luego transferir este ahorro al precio final del producto.
28.2 Liderar en diferenciación
Implica generar un producto exclusivo por el que los clientes estén dispuestos a pagar
más.
28.3 El enfoque o segmentación
Tiene que ver con la audiencia a la que está dirigido un producto o servicio. Con esta
estrategia, una empresa se concentra en satisfacer segmentos bien definidos según el tipo de
población, la ubicación, o sus hábitos de consumo.
La intersección de estas variables puede graficarse en una matriz cada cuadrante
muestra una estrategia de competitividad distinta.

46
Una de las conclusiones más importantes de esta matriz es que es difícil ser líder en
costos y diferenciación al mismo tiempo. De hecho, existe el riesgo de compromiso entre estas
dos estrategias, un error muy costoso y que a menudo ocurre en empresas sin un plan de
negocios claro.
29 Estrategias de crecimiento
Una estrategia de crecimiento empresarial implica la formulación de planes y una serie
de acciones para aumentar la presencia de la empresa en el mercado. Su principal objetivo es
aumentar su cuota de mercado y desarrollar una ventaja competitiva única. Estos planes son
especialmente importantes en tiempos de crisis y recuperación económica, ya que están
directamente relacionados con tu crecimiento y competitividad en el mercado. Sin embargo,
deben mejorarse continuamente para:
 Mejorar las ventas;
 Incrementar la cuota de mercado;
 Aumentar su margen de utilidad;
 Expandir su empresa.
29.1 Tipos de estrategias de crecimiento
29.1.1 Estrategia de penetración en el mercado

47
Esta técnica busca aumentar el consumo de los clientes o incrementar el número de
consumidores. Se busca convencer a prospectos y clientes de la competencia.
Esta estrategia es útil para mejorar el rendimiento de la compañía, así como sus
ingresos. Para llevarla a cabo, es vital implementar acciones de marketing y promoción desde
distintos enfoques, siempre priorizando al cliente.
29.1.2 Estrategia de desarrollo del mercado
Se utiliza para comenzar el proceso de crecimiento de una empresa en mercados
diferentes. Dentro de esta categoría se encuentran las clasificaciones de internacionalización,
las cuales son:
29.1.2.1 · Estrategias de inversión directa
Implica la construcción o adquisición de establecimientos propios para la empresa en
expansión.
29.1.2.2 · Estrategias joint-venture.
Se asocia una empresa con otra dentro del mercado nuevo. Así se consiguen
conocimientos del mercado local y se facilita la producción y distribución.
29.1.2.3 · Estrategias de franquicias.
Se ofrece la marca y modelo de un comercio establecido a emprendedores con capital
en los nuevos territorios comerciales. Es primordial realizar una investigación sobre los actores
48
que se involucran en el proceso, sean distribuidores, socios o inversores. Implementar este
tipo de estrategia suele requerir de inversiones en mayor o menor grado. Será conveniente
elegir esta técnica cuando se encuentre en un momento próspero.
29.1.3 Estrategia de desarrollo del producto
Busca sacar el máximo provecho de los productos o servicios de una empresa.
También conlleva a la mejora del servicio o producto comercializado.
Este tipo de técnica se puede utilizar si se busca aumentar las ventas, siempre y
cuando cuente con recursos suficientes (tanto materiales como humanos). La introducción de
nuevos productos o los cambios a los actuales, siempre debe basarse en las sugerencias y
retroalimentación de sus clientes.
29.1.4 Estrategia de diversificación
Esta estrategia busca expandir la oferta de productos y servicios, ya sea tras la
creación de nuevos productos dentro de la misma industria o la adquisición de empresas de
sectores distintos.
Puede salvar a una empresa de la crisis, sobre todo si incursiona en industrias distintas
a las que domina. Para esto, un estudio de mercado será muy útil.
29.1.5 Estrategia de integración vertical

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Con esta se busca la expansión al incursionar hacia un modelo de distribución distinto
al utilizado. Se puede elegir entre dos tipos:
29.1.5.1 Integración vertical hacia arriba:
Con ella, la empresa minorista comenzará actividades para el sector mayorista (y quizá
también de manufactura). Si la empresa es mayorista, se agrega la fabricación de productos
para otras compañías que no se encuentran en el catálogo de oferta.
29.1.5.2 Integración vertical hacia abajo:
Es cuando una empresa manufacturera incursiona en la distribución mayorista o
minorista. Como empresa mayorista, se puede comenzar a ofertar también en el modelo
minorista. En cualquiera de los dos tipos de estrategias, contar con metodologías ágiles
brindará un gran apoyo, después de todo se trata de expandir la distribución y con ello también
la producción.
Una última nota para este tipo de estrategias: hay que tomar en cuenta que el ajuste de
precios debe realizarse con base en un análisis detallado del nuevo mercado. De esta manera,
se añadirán ofertas adecuadas a los recursos del público objetivo.
29.1.6 Estrategia del océano azul

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Hace referencia a las empresas que deciden comercializar dentro de un mercado
desconocido, es decir donde hay poca competencia, o esta es inexistente. Este mercado es
conocido como océano azul. Aunque al inicio puede parecer una técnica infalible para crecer,
lo cierto es que para tener éxito se debe mantener calidad y promoción constante, ya que con
el paso del tiempo la novedad se vuelve costumbre.
Conocer estas técnicas y contar con otros datos para la toma de decisiones
incrementará la cantidad de objetivos de desarrollo alcanzados.
29.2 Tipos de crecimiento
29.2.1 Crecimiento interno
Las empresas aplican estrategias desde el interior de la organización. Un ejemplo de
este crecimiento es la inauguración de nuevas sucursales de distribución o la creación de
plantas de producción para incrementar la manufactura.
En líneas generales, permite implementar nuevas tecnologías de forma más sencilla,
además de que facilita el crecimiento a un ritmo paulatino.
29.2.2 Crecimiento externo
Sucede cuando una empresa realiza la adquisición de otra compañía para expandir su
capacidad de producción o distribución. Este tipo de crecimiento suele emplearse con el
objetivo de incrementar la producción rápidamente, ya que requiere de una inversión inicial
mayor a comparación del crecimiento interno.
Ambas categorías requieren que la empresa cuente con una cultura del cumplimiento,
ya que se necesita confianza y credibilidad en cualquier escenario posible.

51
29.3 Beneficios de una estrategia de crecimiento
· Permite mejorar la calidad y productividad organizacional, cuando se trata de
una empresa que vende artículos o servicios, al aplicarse una estrategia de crecimiento
externa, se garantiza constante retroalimentación. Esto ayuda a mejorar la calidad final de los
productos o servicios, y con ello, asegura un aumento de las ventas.
Por su parte, las técnicas de crecimiento interno permiten acceder a información que
ayuda a mejorar la productividad y el rendimiento de su empresa.
29.3.1 Facilita el cambio de precios
Podrá modificar el precio de los artículos o servicios de su empresa de manera más
sencilla.
Ya sea que la empresa comience a comercializar a nivel mayorista (ofreciendo el
menor precio a cambio de una compra a grandes cantidades) o minorista (ofreciendo un precio
más elevado a cambio de compras menores), aplicar una estrategia de crecimiento facilitará
realizar este tipo de cambios.
29.3.2 Ayuda a mejorar la actividad empresarial en épocas críticas
Existen ciertas estrategias de crecimiento que pueden ayudarle a incrementar el
número de ingresos en tiempos difíciles.
Aunque inicialmente requiere de cierto capital, una estrategia de crecimiento puede
convertirse en el salvavidas de la empresa en una crisis que podría acabar con ella.
30 Estrategias competitivas
52
Una estrategia competitiva es el plan a largo plazo de una empresa que ayuda a la
empresa a utilizar sus puntos fuertes, desarrollar nuevas competencias y aprovechar las
oportunidades para obtener una posición ventajosa en el mercado.
En otras palabras, el propósito de la estrategia competitiva es desarrollar una ventaja
competitiva sostenible. Un conjunto de características que lo diferencia de la competencia,
permitiéndole obtener una posición ventajosa en el mercado y lograr una mayor rentabilidad.
Como resultado, las empresas podrán dejar atrás a los competidores de la industria y sentar
las bases para un futuro comercial próspero donde la adquisición y retención de clientes ya no
sea un problema.
30.1 Tipos de estrategias competitivas
Las estrategias competitivas definidas por Porter son tres, según la ventaja competitiva
que generan:
30.1.1 Estrategia de liderazgo en costes
Para conseguir el objetivo que persigue esta estrategia es preciso aumentar la cuota de
mercado mediante el cobro de precios más bajos mientras se obtienen ganancias razonables
en cada venta debido a la reducción de costes; o aumentar las ganancias mediante la
reducción de costes, mientras se siguen cobrando los precios promedio de la industria. No
obstante, para tener éxito con esta estrategia no basta con que la empresa se encuentre entre
los productores de menor coste, ya que siempre podría llegar un rival con una oferta más
barata. Por lo tanto, es importante trabajar para desarrollar una ventaja competitiva sólida, que
53
permita a la compañía mantener su liderazgo en el tiempo. Para ello, puede ser conveniente
trabajar para aumentar la eficiencia de la logística, invertir en tecnología para reducir los
costes fijos o avanzar hacia un modelo donde la base de coste relativo a materias primas,
instalaciones y capital humano sea lo más baja posible.
Sus principales riesgos de esta estrategia son los competidores pueden acabar por
imitarla.
Un exceso de innovación puede dejar obsoletos los procedimientos de la empresa.
Cambios en los intereses de los consumidores.
30.1.2 Estrategia de diferenciación
Esta estrategia competitiva tiene como objetivo atraer a los consumidores al
comercializar un producto o servicio único. La inversión en investigación y desarrollo es el
punto de partida para diseñar esa diferencia que conseguirá que los clientes aumenten la
lealtad a la marca y pierdan la sensibilidad al precio, poniendo al negocio por delante de sus
competidores en el mercado.
Para hacer que el producto o servicio ofrecido sea distinto a los demás y más atractivo
habrá que trabajar la imagen de marca, pero también cualidades inherentes al mismo, como la
durabilidad o la funcionalidad. La calidad del servicio post venta puede formar parte también de
una estrategia de diferenciación efectiva, aunque, en todo caso, su éxito dependerá de que la
oferta sea percibida como innovadora, de calidad, diferenciada y más beneficiosa que otras
alternativas.
Sus principales riesgos de esta estrategia son la Imitación por parte de la competencia.
Que la diferenciación del producto o servicio no sea lo suficientemente apreciada por
los consumidores y no consiga llamar su atención.

54
30.1.3 Estrategia de enfoque
El centro de esta estrategia competitiva está en concentrarse en un nicho de mercado
específico. Al centrar la atención en él, se entienden más fácilmente las necesidades de los
clientes y la dinámica de ese mercado. Esta visión permitirá a los responsables del negocio
determinar si la forma de ganarse la lealtad de sus clientes tiene más que ver con desarrollar
productos exclusivos de bajo coste o con lanzar productos específicos para el mercado.
Una vez se decide qué estrategia competitiva interesa más a la empresa a largo plazo,
habrá que continuar con el liderazgo de costes o la diferenciación, una vez que haya
seleccionado una estrategia de enfoque principal, puesto que es la única forma de poder
aportar algo adicional a ese nicho de mercado particular en que se ha escogido centrarse.
Sus principales riesgos de estas estrategias son que la competencia decida orientarse
hacia el mismo segmento de mercado. Que la segmentación no se haya hecho bien.
Perder oportunidades de negocio en otros segmentos.
31 Administración estratégica
La administración estratégica se considera un elemento clave en la gestión global de
una organización ya que permite a las empresas definir las acciones, planes y planes que les
permitirán alcanzar sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, con la ayuda de la gestión
estratégica, las empresas pueden reasignar mejor los recursos, aumentar la eficiencia,
optimizar los procesos y aumentar la satisfacción del cliente. Por otro lado, un buen liderazgo
55
también incluye una adecuada gestión de los recursos humanos de la empresa para que se
sientan valorados, felices y comprometidos con la organización, mejorando así la cultura y el
clima laboral y aumentando la productividad.
La comunicación entre gerentes y empleados es esencial para el éxito de una
organización porque todos los miembros deben comprender las metas, la dirección y el
progreso de la organización. De esta forma, obtendrán resultados
Por todo lo mencionado anteriormente, la administración estratégica es una
herramienta de suma importancia, ya que incorpora la toma de decisiones lógico, sistemático y
objetivo para la dirección de una organización. Los riesgos que se toman en cada estrategia
son altos y toma tiempo, pero el resultado es grande frente a la competencia.
32 Fases de la administración estratégica
32.1 Establecer objetivos
El propósito de establecer objetivos es clarificar la visión para tu negocio. Esta etapa
consiste en identificar tres facetas clave. Primero, define objetivos a corto y largo plazo.
Segundo, identifica el proceso de cómo lograr tu objetivo. Finalmente, personaliza el proceso
para tu personal, dale a cada persona una tarea con la cual pueda tener éxito. Ten en cuanta
durante este proceso tus objetivos para que sean detallados, realistas y que coincidan con los
valores de tu visión. Típicamente, el último paso en esta etapa es escribir una declaración de
misión que comunique brevemente tus objetivos a tus accionistas y a tu personal.
32.2 Análisis
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El análisis es una etapa clave porque la información reunida en esta etapa formará las
siguientes dos etapas. Aquí, reúne tanta información y datos relevantes para lograr tu visión. El
centro del análisis tiene que ser el comprender las necesidades del negocio como entidad
sostenible, su dirección estratégica e identificar iniciativas que ayudarán a que tu empresa
crezca. Examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar tus metas y objetivos.
Asegúrate de identificar las fortalezas y debilidades de tu organización como también cualquier
amenaza y oportunidades que puedan surgir en el camino.
32.3 Formulación de la estrategia
El primer paso para formar una estrategia es revisar la información ganada al completar
el análisis. Determina qué recursos tiene actualmente la empresa que puedan ayudar a
alcanzar las metas y objetivos definidos.
Identifica cualquier área en la cual la empresa tenga que buscar recursos externos. Los
problemas que tenga la empresa tienen que ser priorizados por su importancia para tener
éxito. Una vez priorizados, empieza a formular la estrategia. Debido a que las situaciones
económicas y el negocio son fluidos, es crítico en esta etapa el desarrollar enfoques
alternativos que se ocupen de cada paso del plan.
32.4 Implementación de la estrategia
Una implementación exitosa de la estrategia es crítica para el proyecto de la empresa.
Esta es la etapa de acción del proceso estratégico de administración. Si la estrategia general
no funciona con la estructura actual de la empresa, tiene que instalarse una nueva estructura
57
al comienzo de esta etapa. Todos dentro de la organización tienen que tener en claro sus
responsabilidades y deberes, y cómo eso se ajusta con el objetivo general. Además, cualquier
recurso o financiación para el proyecto tiene que ser asegurado en este punto. Una vez la
financiación esté en lugar y los empleados estén listos, ejecuta el plan.
32.5 Evaluación y control
Las acciones de evaluación y control de una estrategia incluyen medidas de
desempeño, una revisión consistente de problemas internos y externos y tomar acciones
correctivas cuando sea necesario. Cualquier evaluación exitosa comienza con definir los
parámetros que se van a medir. Estos parámetros tienen que reflejar los objetivos establecidos
en la etapa 1. Determina tu progreso al medir los resultados reales contra el plan. Monitorear
los problemas internos y externos también te permitirá reaccionar a cualquier cambio
sustancial en el ambiente de tu empresa. Si determinas que la estrategia no está llevando a la
empresa hacia su objetivo, toma acciones correctivas.
Debido a que los problemas internos y externos están evolucionando constantemente,
cualquier dato ganado en esta etapa tiene que ser retenido para ayudar con cualquier
estrategia futura.
33 Insumos estratégicos
El concepto central de las compras estratégicas es que las empresas pueden obtener
ahorros significativos a través de programas avanzados de planificación, programación y
compras grupales. Además de ahorrar dinero, se obtendrán ahorros adicionales gracias a
operaciones comerciales más eficientes, así como a una mayor rentabilidad.

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Al implementar la contratación estratégica en una empresa, se debe prestar atención a
tres conceptos de contratación: contratación grupal, servicios de contratación centralizados y
uso sistemas de gestión de datos contratación.
34 Adecuación estratégica
Los enfoques tradicionales consideran a la organización como la base de la
organización empresarial. Esto a menudo se asocia con una fuerte resistencia al cambio,
"cultura organizacional", fuerte orientación funcional y herramientas de búsqueda de poder. El
libro lo dice, pero en la práctica muchas de estas cosas todavía se aplican absolutamente.
Dentro del esquema de la dirección estratégica de la empresa, la organización es un
factor clave, en tanto en cuanto incide en la eficiencia, genera costes y refleja (o repercute en)
el comportamiento de directivos y empleados. Todo diseño organizativo ha de considerar:
 Los PERS de la empresa, y la fase en que se encuentran.
 Las exigencias del entorno (complejidad de mercado/competencia).
 La capacidad humana disponible (“el capital intelectual”, la predisposición.
 La interdependencia entre las distintas áreas de la empresa.
Además, debe ser flexible, motivadora, orientada a los problemas y a la
potenciación de las posiciones estratégicas. La doctrina actual aboga también por una
reducción de los niveles organizativos al mínimo posible

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35 Decisiones estratégicas
Una parte fundamental para la creación y el funcionamiento de una empresa es la toma
de decisiones o la planificación estratégica. La cual describe el proceso de creación de la
misión y los objetivos, y decide sobre las acciones que una empresa debe seguir para alcanzar
dichos objetivos.
El primer paso para la toma de decisión estratégica es fundamentarla. La toma de
decisión es un proceso continuo que implica la creación de estrategias para alcanzar las
metas, así como también las estrategias que alteran la base de los resultados observados.
 Análisis FODA.
 Análisis costo beneficio.
 Asesoramiento externo.
36 Filosofía institucional
Son las políticas de la empresa, construidas para forjar unos principios y valores que
constituyan una ideología que determina el desarrollo de todos sus integrantes (directivas y
empleados)
36.1 ELEMENTOS DE LA FILOSOFIA INSTITUCIONAL
36.1.1 Misión
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La Misión define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y
servicios a ofertar. Su importancia radica en definir una identidad corporativa clara y
determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la Organización, de tal
manera que todos sus miembros la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
Finalmente aporta estabilidad y coherencia en las operaciones que se realizan diariamente.
La misión responde a la pregunta: ¿cómo nos vemos como empresa? La visión a:
¿cómo nos queremos ver en el futuro? Y los objetivos a: ¿cómo lo pretendemos lograr?
36.1.2 Visión
Es una imagen concreta del futuro que se desea para la organización, la representación
de lo que se quiere crear en un plazo determinado, la descripción del destino que se pretende.
La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e
incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la
organización, tanto internos como externos.
36.1.3 Valores organizacionales
"Los valores Organizacionales son similares a las actitudes, pero son más estables y
están más arraigados que las actitudes. De cualquier forma, los valores y creencias que se
derivan de ellas pueden, y a menudo determinan las selecciones directivas en un sistema de
planeación.
"Los valores son creencias fundamentales. Los puntos fuertes de la organización se
basan en esos valores fundamentales. Se convierten en la esencia de la organización,
entendida y respetada por todos los empleados"

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Las fortalezas de una organización se basan en estos valores fundamentales. Se
convierten en la esencia de la organización y son comprendidas y respetadas por todos los
empleados”
Los valores organizacionales son la convicción de los miembros organizacionales de
preferir ciertas condiciones sobre otras (honestidad, eficiencia, calidad, confianza)
37 Políticas de la empresa
Las políticas son las líneas generales de conducta que deben establecerse con el fin de
alcanzar sus objetivos; estas permiten al personal directivo de una organización tomar
decisiones en cualquier momento ante determinada situación, compensando así la
imposibilidad en que se halla la dirección para tratar con cada empleado. La política es,
entonces, una guía que indica el camino para facilitar las decisiones. Las políticas constituyen
una orden indirecta por medio de la cual los niveles superiores de la organización tratan de
determinar la conducta de los niveles inferiores.5
Definir las políticas no es difícil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no
controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo único que puede
hacer es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una
tripulación pobremente coordinada que aplica su mejor Las políticas son las líneas generales
de conducta que deben establecerse con el fin de alcanzar sus objetivos; estas permiten al
personal directivo de una organización tomar decisiones en cualquier momento ante
determinada situación, compensando así la imposibilidad en que se halla la dirección para

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tratar con cada empleado. La política es, entonces, una guía que indica el camino para facilitar
las decisiones.
Las políticas constituyen una orden indirecta por medio de la cual los niveles superiores
de la organización tratan de determinar la conducta de los niveles inferiores.
Definir las políticas no es difícil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no
controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo único que puede hacer es
tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una tripulación
pobremente coordinada que aplica su mejor
37.1 Requisitos que debe reunir una política
Para que las políticas dentro de la empresa tengan los resultados deseados deben
cumplir con ciertos requisitos:
1) Estabilidad: Se debe evitar los frecuentes cambios de criterio teniendo una
orientación clara para los ejecutores.
2) Flexibilidad: Se debe contar con esta característica, para adaptarse a las
necesidades que demanden su modificación. Es de mayor importancia lograr los objetivos que
el cumplimiento estricto de una política.
3) Inteligibilidad: Esto señala que la política debe ser clara, para evitar las malas
interpretaciones de los diferentes individuos que integran la organización.
4) Practicabilidad: El personal de la organización debe advertir que la política fijada
responde a las necesidades que están viviéndose.

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5) Sinceridad: Al no haber sinceridad en las personas que dictan las políticas, no
solamente desprestigia la orden, sino la autoridad de quien la dicta; además si las acciones
cotidianas contradicen las declaraciones, los miembros de la organización perciben esa
desigualdad, y esto causa irritación y frustraciones.
38 Objetivos principales de una empresa
Los objetivos de las empresas ayudan a lograr los resultados esperados en los
negocios. Para eso, es necesario determinar objetivos medibles, realistas y precisos.
Para tener objetivos principales primero tenemos que definirlos para trazar el camino
hacia los resultados esperados
 Permite que la toma de decisiones esté orientada al resultado que se espera.
 Orienta a los colaboradores para que puedan trabajar hacia el mismo fin. ·
 Proporciona un parámetro para medir el éxito.
 Direcciona las estrategias implantadas.
38.1 Métodos para definir objetivos
38.1.1 Método SMART
Este método fue creado para ayudar a crear objetivos de negocio efectivos para
cualquier área empresarial. Se basa en cinco criterios cuyas iniciales forman su nombre:
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 Específico: Un objetivo debe ser específico para que todos los involucrados
tengan una comprensión clara de lo que se tiene que lograr.
 Medible: Los objetivos deben ser medibles. Si creamos un objetivo que no se
puede medir, no podríamos saber si se logró o no.
 Alcanzable: Necesitamos saber si el objetivo estipulado se puede lograr o no.
¿De qué sirve crear una meta si no se puede lograr (al menos dentro del plazo
estipulado)?
 Realista: Cuando se crea un objetivo, se definen a los responsables de
cumplirlo. Cuanto más relevante sea ese objetivo, más motivados estarán los
involucrados. Si un objetivo no tiene ningún efecto en el negocio, no se tratará
como una prioridad.
 Con límite de tiempo: Todo objetivo debe tener una fecha límite. Si se crea sin
una fecha límite, se puede alcanzar en 1 día, 1 año, 1 década o nunca.
38.1.2 Método CLEAR
El método CLEAR también busca ayudar a definir objetivos de forma eficaz y tiene
como base otros cinco fundamentos:
 Desafiante: Los objetivos tienen que ser desafiantes y tener un alto valor para la
empresa. Si no es desafiante, es una mera tarea.

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 Legal: Cada objetivo debe estar legalmente de acuerdo con el lugar al que está
vinculado.
 Inofensivo para el ambiente: La sostenibilidad es un tema de actualidad para las
empresas y debe considerarse en los objetivos.
 Apropiado o adecuado: Los objetivos deben ser coherentes entre ellos para
evitar escenarios contradictorios.
 Registrado o documentado: Los objetivos deben siempre estar atentos a la
evolución del mercado para, así, estar constantemente optimizados.
38.1.3 Método pure
Los objetivos PURE están directamente relacionados con la ética de los negocios.
Deben contar con los siguientes criterios:
 Positivo: Debe describir lo que queremos obtener y no lo que queremos evitar.
 Comprensible: El objetivo debe ser comprensible por todos los involucrados.
 Relevante: El objetivo tiene que ser importante para la empresa. Si no es
importante, se le restará prioridad.
 Ético: El objetivo tiene que respetar la sostenibilidad y el entorno.
38.1.4 Método GROW

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A pesar de que el método GROW se utiliza mayormente en el ámbito personal, también
puede aplicarse en la vida profesional. Debe contar con los siguientes parámetros:
 Objetivo: ¿Cuáles son los objetivos y puntos para alcanzar en el futuro?
 Realidad: ¿Cuál es la situación actual, qué obstáculos internos y externos
existen?
 Alternativas: ¿Cuáles son nuestras fortalezas, qué recursos tenemos
disponibles y cuáles son nuestras posibilidades?
 Voluntad: ¿Qué acciones deben tomarse y quiénes serán los responsables?
39 Estructura del plan Estratégico
La estructura de un plan estratégico debe conformarse mediante un proceso dinámico,
lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones a fin de responder a las
cambiantes circunstancias del entorno económico.
El desarrollo de un Plan Estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad
de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que
redunda en la eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para todos los
miembros, también contribuye a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro de
la rentabilidad, favorece a la Dirección y coordinación organizacional al unificar esfuerzos y

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expectativas colectivas, asigna prioridades en el destino de los recursos por lo cual mejora el
desempeño de la organización en general.
39.1 Objetivos del plan
Los objetivos que persigue el plan estratégico son establecer las principales líneas de
actuación a seguir en el corto y medio plazo para incorporar las demandas de los profesionales
y egresados al plan formativo de las titulaciones.
Se refieren al rumbo de la empresa, los cuales siempre son a mediano y largo plazo,
una vez realizado los criterios para el éxito del plan estratégico, se procede a establecer los
objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las
oportunidades externas y fortalezas internas superar las amenazas externas y
debilidades internas, ósea el análisis FODA, estos objetivos se establecen teniendo en cuenta
los recursos o la capacidad del negocio, emprendimiento o empresa, así como la situación del
entorno. Una organización es eficaz en la medida en que logra sus objetivos, que al largo
plazo la lleva a la eficacia de su misión y visión
Son los logros que una empresa, teniendo en cuenta su Visión, quiere alcanzar en un
plazo determinado, superando su problemática actual. Se enuncian teniendo en cuenta la
Visión, la Misión, el Diagnóstico Institucional. Los objetivos estratégicos deben reunir las
siguientes características:
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 Pertinentes: deben referirse a los cambios, modificaciones o efectos que se
deben alcanzar en un plazo determinado, a fin de superar los problemas
identificados por la empresa
 No deben ser confundidos con los medios para realizarlos, con los indicadores
de desempeño ni con las metas
 Distinguibles
 Consensuales
 Mesurables
 Factibles
 Flexibles
39.2 Definición de elementos filosóficos
La filosofía institucional describe la postura y el compromiso que tiene la institución con
relación a la educación superior. Esta definición incluye la declaración de los principios y es
marco de referencia de la misión. Es a través del cumplimiento de su filosofía donde se
manifiesta la integridad ética-moral de la institución, además de su compromiso con la
sociedad.
39.2.1 Misión, Propósito
Declara el propósito, la razón de existir de la organización. Este primer paso establece
el marco de acción y límites del comportamiento organizacional.
Con la misión se establece de qué manera específica trabajará la empresa.
Se recomienda sea lo suficientemente amplio como para contener la estrategia que se
está construyendo. De allí que sea parte de los cimientos de la organización.

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Para diseñarla responde a las siguientes preguntas:
¿Por qué existe la empresa?
¿Cuál es la razón de ser?
39.2.2 Visión
Describe hacia a donde se dirige la empresa en el futuro próximo, es el gran objetivo
que se propone alcanzar; debe ser creíble, que atrape a la organización en su conjunto y que
sea el estímulo de cada uno de los miembros para trabajar todo juntos por ello.
Para diseñarla responde a: ¿qué será de la empresa en el futuro?, ¿cómo se ve?
39.2.3 Valores
La plataforma que guía el comportamiento organizacional; deben estar compartidos por
todos, y deben reflejar lo que queremos que el mundo vea y perciba de la empresa.
Para diseñarlos responde a: ¿Qué motiva nuestro acto?, ¿Qué siente y que quiere
transmitir la organización con el modelo de negocio? Redacta algo motivador.
40 Análisis matricial
El análisis matricial se entiende como el uso de una serie de diagramas para
representar los productos, áreas funcionales, departamentos o tecnologías de una empresa,
observar su evolución y tomar las decisiones adecuadas.
Por lo tanto, se pueden utilizar con diversos grados de detalle o agregación. Todo ello
se basa en la relación entre los parámetros fundamentales de la empresa (rentabilidad, flujo de

70
caja, etc.) y la posición de los distintos productos (tecnología, etc.) en el gráfico. Son más
utilizados por las grandes empresas que por las pequeñas porque requieren mucha
información para su correcta gestión, y son especialmente útiles para resumir y desagregar
actividades (nivel de empresa, departamento, área de negocio, etc.)
El proceso de uso es el mismo y hay una serie de pasos perfectamente etiquetados:
▪ Análisis de la situación actual (en el año)
▪ Análisis de la evolución temporal.
▪ Comparación con la competencia (serie histórica).
▪ Diseño de cartera o posición objetivo.
41 Definición de estrategias de alta gerencia
La gerencia estratégica en las organizaciones reviste gran importancia, al ser quien
define el direccionamiento del negocio en un futuro inmediato; en este sentido, las acciones
que delinean tal direccionamiento deben estar alineadas con el pensamiento de quienes se
encuentran al frente de los negocios. El objetivo de este trabajo consiste en analizar la
gerencia estratégica en las organizaciones como herramienta para la toma de decisiones y
responder a las exigencias del entorno competitivo. Se asume para efectos de la investigación
desarrollada, una postura enmarcada en la metodología cualitativa, con enfoque documental,
sentando las bases para una investigación de mayor alcance.
42 Plan de acción
Un plan de acción te ofrece una guía clara para el éxito. Ayuda a priorizar los objetivos,
maximizar los recursos y tomar mejores decisiones, lo que aumenta la eficiencia y la eficacia
71
de tu organización a medida que ejecutas tu estrategia. También puede ayudar a impulsar la
moral interna y la confianza pública. Los empleados sabrán exactamente lo que deben hacer
para lograr la estrategia de la organización, día a día y tarea a tarea. Las partes interesadas
externas tendrán la confianza de que los esfuerzos están coordinados y tienen un propósito, lo
que genera credibilidad y transparencia. Y todos pueden realizar un seguimiento de los
resultados y monitorizar el progreso hacia las metas.
42.1 Componentes de un plan de acción
Los componentes de un plan de acción incluyen
 Una descripción bien definida del objetivo a alcanzar
 Tareas / pasos que deben realizarse para alcanzar la meta ·
 Personas que se encargarán de realizar cada tarea
 ¿Cuándo se completarán estas tareas (fechas límite e hitos)?
 Recursos necesarios para completar las tareas
 Medidas para evaluar el progreso
Lo bueno de tener todo en una lista en una ubicación es que facilita el seguimiento del
progreso y la planificación eficaz de las cosas.

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Un plan de acción no es algo escrito en piedra. A medida que tu organización crezca y
cambien las circunstancias circundantes, tendrás que revisar y hacer ajustes para satisfacer
las últimas necesidades.
42.2 Tipos de planes de acción
Existen tres tipos principales de planes de acción que explicamos a continuación:
42.2.1 Plan acción Estratégico.
Un plan de acción estratégico explica cómo vas a hacer realidad tu estrategia. Toma el
propósito y los objetivos que has delineado y agrega los detalles necesarios para convertir el
pensamiento en acción. Un ejemplo de plan de acción sería definir quién tiene la propiedad
intelectual de una iniciativa, cuándo se espera que se complete, qué recursos se necesitan,
etc. Esta es tu hoja de ruta detallada del viaje que tomarás para alcanzar tus metas.
42.2.2 Plan de acción Comercial.
El Plan de Acción comercial es un documento que permite a los ejecutivos de la
empresa visualizar todas las acciones comerciales y les ayuda a verificar que las elecciones y
los resultados obtenidos están en línea con las expectativas.
El plan de acción comercial debe responder a las siguientes preguntas:
 ¿Cómo logro mis objetivos comerciales?

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 ¿Cuánto tiempo gastar?
 ¿Que Vender?
 ¿A quién venderlo?
 ¿Cómo venderlo?
Este plan de acción comercial debe establecer:
 Metas que los líderes quieren alcanzar ·
 Estrategia para adoptar
 Visión de la empresa a 5 o 10 años y principales objetivos perseguidos
 Detalles, los objetivos, los recursos humanos y financieros a dedicar
 Acciones necesarias para lograr los objetivos comerciales, en forma de tablas
teniendo en cuenta los presupuestos y recursos asignados.
42.2.3 Plan de acción de Márketing.
Un plan de acción de marketing es una hoja de ruta estratégica que las empresas
utilizan para organizar, ejecutar y realizar un seguimiento de su estrategia de marketing
durante un período de tiempo determinado. Los planes de marketing pueden incluir estrategias
de marketing independientes para los distintos equipos de marketing de la empresa, pero
todos trabajan hacia los mismos objetivos comerciales.
Una estrategia de marketing describe cómo una empresa logrará una misión u objetivo
en particular. Esto incluye qué campañas, contenido, canales y software de marketing
utilizarán para ejecutar esa misión y realizar un seguimiento de su éxito.

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Un plan de marketing contiene una o más estrategias de marketing. Es el marco a partir
del cual se crean todas sus estrategias de marketing y te ayuda a conectar cada estrategia con
una operación de marketing y un objetivo comercial más amplios.
43 Presupuesto del plan
Un plan presupuestario es un plan de operaciones y recursos cuantificado,
generalmente para períodos a más largo plazo.
El plan presupuestario recoge y expresa monetariamente todos los objetivos y políticas
de la empresa, ha de incluir a todas las áreas de la compañía, de tal manera que sea un plan
integrado y coordinado.
Además, tiene que recoger las operaciones previstas para la empresa para cumplir los
objetivos de la dirección general durante el período de que se trate.
Los planes presupuestarios deben intentar ajustarse lo más posible a la realidad. Para
ello, tienen que basarse en estimaciones comerciales futuras muy precisas, derivándose
objetivos alcanzables para cada área de la empresa. Es decir, para lograr un buen plan
presupuestario hay que plantearse unas estimaciones realistas de lo que piensa vender la
empresa en ese plazo de tiempo, así como de qué se necesitan para lograrlo, qué inversiones
se han de hacer. Con todo ello se podrán establecer los rendimientos, ganancias o pérdidas
para el período del que se trate.
Sin embargo, antes de elaborar predicciones o estimaciones sobre ingresos, gastos y
demás, hay que tener como punto de partida un conocimiento exhaustivo de la situación de la
75
empresa. Una vez analizada esta situación y teniendo en cuenta siempre los objeticos a medio
plazo de la gerencia, se puede empezar a realizar las estimaciones comerciales y financieras
futuras.
43.1 Presupuesto a largo plazo
La elaboración de este presupuesto es un proceso aún más complejo que el de los
presupuestos anuales. Al tratarse de un plan a más largo plazo, las incertidumbres son
mayores.
Generalmente, el plan presupuestario de operación para una empresa se elabora por
un comité de presupuestos bajo la coordinación del director de finanzas. Este comité solicita a
las distintas áreas de la empresa información necesaria referida a ingresos y gastos que se
prevén para un determinado periodo. Esta información es analizada por el comité y el director
de finanzas, quienes tienen la tarea de verificar su razonabilidad y exactitud para luego
elaborar un plan general que sea factible y vaya en concordancia con los objetivos de la
empresa.
Obviamente no se ha de esperar al final del período presupuestario para ver si se ha
cumplido con el plan o no, sino que periódicamente se ha de realizar una comparación entre
los datos presupuestados y los reales con el fin de poder detectar y analizar las desviaciones
producidas. Eso permitirá detectar aquellas áreas que puedan estar causando problemas y
dónde mejorar la operatividad.
43.2 Presupuesto a medio plazo

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El plan presupuestario ayuda a tomar decisiones estratégicas a medio plazo para la
empresa y anticipa el conocimiento de los posibles problemas. Facilita la toma de decisiones
importantes y la implementación de cambios si fuera necesario. Además, al estar estructurado
por las distintas áreas de la empresa, permite evaluar también el rendimiento de cada una de
estas áreas y departamentos.
Todas las operaciones requeridas para elaborar un plan presupuestario son más
rápidas, productivas y efectivas con la inclusión de herramientas informáticas de software que
permiten un control del proceso, así como la consulta de informes necesarios sobre posibles
desviaciones.
43.3 Funciones del Presupuesto
 Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
 El soporte para la asignación de recursos.
 La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
 Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
 Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
 Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de
aprendizaje.
 Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.
43.4 Objetivos del presupuesto
 Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
 Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

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 Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
 Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
43.5. Ventajas del presupuesto
 Presionar para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.
 Propiciar que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando
la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organización.
 Incrementar la participación de los diferentes niveles de la organización.
 Obligar a mantener un archivo de datos históricos controlables.
 Facilitar la utilización óptima de los diferentes insumos.
 Facilitar la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
 Obligar a realizar un auto análisis periódico.
 Facilitar el control administrativo.
 Motivar para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la
empresa.
 Ayudar a lograr mejor eficiencia en las operaciones
43.6. Limitaciones del presupuesto
Están basados en estimaciones.
 Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
 Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda
su importancia.
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 Es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido,
y no para entrar en competencia con ella.
 El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta
gerencia a la organización.
44 Instrumentos de evaluación y control
Las herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual de un proyecto,
proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visión detallada de su estado,
evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente.
44.1 Herramientas de evaluación y control
 Diagrama de Pareto. La famosa curva 80%-20% para organizar datos y centrar los
esfuerzos en lo más importante.
 Diagrama de correlación. Representación gráfica que muestra la relación de una
variable con respecto a otra.
 Diagrama de Ishikawa. (causa-efecto o diagrama de espina de pez) – Estudio para
localizar las causas de los problemas.
 Check list. Listas de Control.
 KPI, indicadores y cuadros de mando. Los indicadores son datos que muestran el
estado de una actividad. En el término amplio de la palabra, estos pueden medir
cualquier cosa. En el caso de ser indicadores clave, se llaman KPI (Key Performance
Indicators).
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 Cuadro de mando integral. Modelo de gestión, con un soporte de información periódica
para la dirección de los procesos de la empresa.
 MAQ – matriz auto-calidad. Herramienta para detectar en tiempo real donde se
producen defectos y el lugar donde son generados.
 Análisis de Kano. Sistemática para el desarrollo de productos y la satisfacción del
cliente.
 Diagramas de control. Metodología para supervisar procesos de producción. ·
 LOL-PLOT. Muestra de datos para poder sacar conclusiones.
 Método RAM. Hace referencia al esfuerzo y tiempo requerido en reparar un proceso
cuando se ha efectuado un fallo.
 COC – Costes de Calidad y No calidad. Análisis del coste que la supone a la empresa
invertir en calidad, para minimizar tanto fallos potenciales como costes de exceso de
calidad.
 Análisis ABC. Herramienta para diagnosticar cuales son los artículos más importantes
en una organización.
 ·ASP – Análisis de satisfacción del personal. Herramienta para la medición delo que
piensan los empleados acerca de su organización.
 Diagrama Fast. Análisis de costes.
 Modelo AHP. Toma de decisiones mediante su desglose.
 Método Kawakita Jiro. Método para la resolución de problemas.
 Estudios de repetibilidad y reproducibilidad. Los estudios de R&R analizan la variación
entre el método de medición y las distintas personas que pueden realizar estas
mediciones.
 VSM: Mapeo del flujo de valor. Técnica de Lean manufacturing para analizar y diseñar
flujos de materiales.
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 Simulación de Monte Carlo. Técnica estadística para predecir y corregir
comportamientos en líneas de producción.
 Análisis de causas raíz. Metodología para analizar incidencias y establecer acciones
que las solucionen.
 Gestión de riesgos. Metodología para identificar y evaluar riesgos según su impacto
potencial.
 Calidad Total, EFQM e ISO 9001. Una comparativa del significado y principios de estos
tres pilares de la gestión de calidad moderna.
 Análisis DAFO. El Análisis DAFO consiste en una matriz donde se analizan las
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de un proyecto o una idea de la
cual queremos conocer su viabilidad presente y futura.
 Metodología OKR (Objetivos y Resultados Clave). La finalidad de los OKR es la de
controlar mejor las tareas y procesos para así poder realizar un seguimiento más eficaz
que nos ayude a mejorar y nos facilite alcanzar los objetivos que nos hayamos fijado.
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45 Conclusiones
La planificación estratégica nos permite realizar un trabajo de largo, mediano y a corto
plazo con el fin de satisfacer las exigencias de la empresa u organización
La planificación ayuda a asignar con precisión los recursos escasos, para adaptarse a
las necesidades y entornos cambiantes que la propia organización. La planificación es el
análisis, la formalización de medidas que pueden ser aplicadas de forma automática, y
además impide enunciar las consecuencias o resultados de cada paso. La estrategia
representa un patrón de actividades, políticas y planes destinados a lograr un objetivo y meta
determinado presentarlos de tal forma que permitan identificar la actividad a la que se dedica o
se dedicará la empresa, así como el tipo de empresa que es o tendrá

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46 Bibliografía
 https://www.novatrans.es/blog/establecer-objetivos-una-empresa/
 https://repositorio.uptc.edu.co/bitstream/001/4030/1/2866.pdf
 https://www.oleoshop.com/blog/criterios-de-segmentacion-de-mercado
 https://economipedia.com/definiciones/marketing-mix.html
 https://www.berlitz.com/es-mx/blog/7-modelos-de-planeacion-estrategica-y-sus-
beneficios
 https://www.economiasimple.net/glosario/unidad-estrategica-de-negocio
 www.gestionacalidad.blogspot.com.es
 https://robertoespinosa.es/2020/03/22/matriz-bcg/
 organizacionales.shtml
 https://www.uv.mx/personal/marisperez/files/2013/06/Google-Inc.pdf
 empresa - La Voz Texas (lavoztx.com)
 http://www. ¿Qué es Insumos Estratégicos? / Prucommercialre.com
 Adecuación Estrategia-Estructura en Estrategia - wiki EOI de documentación docente
 http://www. ¿Qué es la toma de decisiones estratégicas? - Impulsa Popular
 http://www.Dominicano: Impulsa Popular | Banco Popular Dominicano

83
 http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=375
 LÓPEZ Evelin, Objetivos Organizacionales, 27/04/2004,
 Las estrategias genéricas de Michael Porter y el plan de marketing (titular.com)
 6 estrategias de crecimiento empresarial eficaces - SAP Concur Mexico
 Estrategia competitiva: definición, tipos y planteamiento | OBS Business School
 Las cinco etapas del proceso estratégico de administración | Pequeña y mediana
 ARIAS, Galicia L. Fernando y Heredia Víctor, Administración de Recursos humanos,
para el alto desempeño, Octava Edición, editorial Trillas, México 2000
 Objetivos de una empresa: ¿Cómo definirlos y cuáles son los mejores métodos para
hacerlo? | SYDLE Blog
 Clase 3- Estructura básica del plan estratégico empresarial | BLOG AUDITORIA -
 Reinel Tabares Soto (wordpress.com)
 Cualitativas II: El análisis matricial en Estrategia - wiki EOI de documentación docente
 Gerencia estratégica: herramienta para la toma de decisiones en las organizaciones
(redalyc.org)
 Qué es un plan de acción y cómo diseñarlo en 5 pasos | Grupo Atico34
protecciondatos-lopd.com)
 SlidePlayer - descarguen y comparten sus presentaciones PowerPoint.
 15 herramientas de control que debes aplicar en tu empresa (cofide.mx)
 Herramientas de evaluación y control – PDCA Home

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PLANIFICACION

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1

UNIVERSIDAD FRANZ TAMAYO

FACULTAD DE DISEÑO Y TECNOLOGICA CROSSMEDIA

BLADIMIR SERGIO DONAIRE ORTIZ

3.1 Planes estratégicos...........................................................................................13

3.2 Planes operacionales........................................................................................13

3.3 Planificación normativa......................................................................................13

3.4 Planeación táctica.............................................................................................14

7.1 Origen de la planificación estratégica................................................................15

7.2 Definiciones de planificación estratégica...........................................................16

8 ¿Quiénes somos y a dónde vamos?.........................................................................17

8.1 Misión empresarial............................................................................................17

8.3 Valores organizacionales..................................................................................17

11.1 Tipos de stalkeholders y su nivel de influencia...............................................20

12 Análisis interno de la organización........................................................................20

13 Análisis externo de la organización.......................................................................21

14 Micro y macro análisis del entorno........................................................................21

15.1 Tipos de objetivos organizacionales...............................................................24

15.2 Objetivo SMART............................................................................................25

16 Como Establecer Un Objetivo Organizacional.......................................................25

17.1 Como realizar un análisis FODA....................................................................26

18.1 Estrategias corporativas................................................................................26

18.2 Estrategias de negocios o empresariales.......................................................26

18.3 Estrategias de marketing...............................................................................27

 Determinación de objetivos: Es el primer paso de la planificación...........................27

19.1 ·Análisis y Clasificación de los antecedentes.................................................27

19.2 Formulación de supuestos.............................................................................27

19.3 · Formulación de planes alternativos..............................................................27

19.4 · Determinación del plan definitivo.................................................................28

19.5 · Medición de avance del plan........................................................................28

21.1 Tipos de ventaja diferencial...........................................................................29

22 Mercado Meta Y Segmentación De Mercado........................................................29

22.1 Segmentación de mercado............................................................................29

22.2 Criterios de segmentación.............................................................................30

24 Modelos de planeación estratégica.......................................................................31

24.1 - Balanced Scorecard....................................................................................31

24.2 Perspectiva financiera:...................................................................................32

24.3 Perspectiva de los clientes:............................................................................32

24.4 Perspectiva de los procesos:.........................................................................32

24.5 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:.....................................................32

24.6 Mapa Estratégico...........................................................................................32

24.7 Análisis FODA...............................................................................................33

24.8 Análisis PEST................................................................................................33

24.9 Análisis de brechas........................................................................................34

24.10 Blue Ocean Strategy......................................................................................34

24.11 Análisis PORTER..........................................................................................35

24.12 Unidad estratégica de negocios.....................................................................36

24.13 Matriz BCG....................................................................................................36

24.14 Componentes de la matriz BCG.....................................................................37

24.14.1 Producto Estrella.....................................................................................37

24.14.2 Producto Interrogante..............................................................................37

24.14.3 · Producto Vaca.......................................................................................38

24.14.4 · Producto Perro......................................................................................38

25 Aplicación De Los Recursos Organizacionales.....................................................38

25.1 Presupuesto de Marketing.............................................................................39

25.2 Consideraciones a la hora de hacer un presupuesto de marketing................40

25.3 Formas para fijar el presupuesto de marketing realista..................................41

26 Ejecución Del Plan Estratégico.............................................................................41

26.1 Barreras y resistencia al cambio....................................................................41

27.1 Cuadro de mando integral..............................................................................43

28.1 Liderar en costos...........................................................................................44

28.2 Liderar en diferenciación................................................................................44

28.3 El enfoque o segmentación............................................................................44

29.1 Tipos de estrategias de crecimiento...............................................................45