La dinámica

de los grupos
Jean Maisonneuve

Ediciones
Nueva Visión
Jean Maisonneuve, profesor
en la Facultad de Letras y
Ciencias Humanas de
Nanterre-París, realiea en este
libro un estudio teórico y
aplicado de la dinámica de los
grupos. La obra se divide en
dos partes. La primera,
Los principales temas de
investigación en dinámica
de los grupos, está dedicada a
la investigación. Luego de
algunas consideraciones
metodológicas sobre las
corrientes de investigación y
las nociones básicas, estudia los
problemas de la cohesión y el
conformismo, los cambios,
los fenómenos de interacción,
el "liderazgo", la afectividad y
los vínculos colectivos. La
segunda parte, Aplicaciones de
la dinámica de los grupos,
pasa de la "investigación" a la
"intervención", desarrollando
la formación psicosociológica,
su sentido, sus niveles y los
métodos de formación.
Este libro constituye una
iniciación indispensable a la
"formación de formadores",
permitirá desechar muchas
prevenciones y orientar muy
oportunamente en la vía de las
reflexiones metodológicas
indispensables.

Psicólogo
Contemporánea
Jean Maisonneuve: La dinámica de los grupos

Título del original en francés: La dynamique des groups,
Presses Universitaires de France, París, 1968.
Traducción de Florea! Mazía
I.S.B.N. 950-602-025-6
© 1985 por Ediciones Nueva Visión 3AIC
Tucumán 3748, Buenos Aires, República Argentina
Queda hecho el depósito que marca la ley 11.723
Impreso en la Argentina / Printed in Argentina
INTRODUCCIÓN
Aunque relativamente poco antiguo, 1 el vocablo grupo se ha
convertido en uno de los más corrientes del habla cotidiana.
En ese aspecto, posee un sentido en apariencia evidente y
una acepción muy amplia. En efecto, abarca conjuntos socia-
les de talla y estructura muy variadas, desde las colectivida-
des nacionales hasta las bandas más efímeras. El único rasgo
común a todos esos conjuntos consiste a la vez en la plura-
lidad de los individuos y en su solidaridad implícita, por lo
demás más o menos fuerte. En ese sentido, el lenguaje común
es significativo por sí mismo: el término de "miembros" apli-
cado de modo espontáneo a los individuos que componen un
grupo recuerda la imagen de un "cuerpo" del cual serían par-
tes a la vez dependientes y móviles; recuerda, asimismo, lo que
esas personas diferentes pueden tener en común y hacer juntas.
Además, el grupo está vinculado con la idea de "fuerza". La
expresión "agruparse" expresa muy bien la intención de refor-
zamiento mutuo de individuos que en aislamiento se sienten
impotentes. Pero esa potencia colectiva provoca reacciones
ambiguas: tranquiliza y amenaza; en forma alternativa, y según
su carácter, el individuo desea la buena acogida y el apoyo
del grupo, o teme ser aplastado, desposeído, devorado por él.
Una misma ambivalencia aparece en la manera en que puede
sentirse la situación de proximidad en el seno del grupo; tra-
tamos de acercarnos a los demás, de integrarnos en un grupo
para comunicar, en cierta forma para sentir calor. Pero la ex-
1
La palabra grupo, de etimología incierta, sólo adquiere un sentido
social a comienzos del siglo xvra.
7
periencia enseña también que no basta con encontrarse con
otros para participar y compartir, y que en el seno de una
muchedumbre se experimenta a menudo un intenso sentimiento
de soledad.
Estas pocas observaciones atraen desde ya la atención hacia
la complejidad de la naturaleza y noción de grupo. La propia
extensión del término tiene como contraparte su gran impre-
cisión, así como la de las palabras que a menudo se le asignan
como sinónimos: masas, multitud, comunidad, organismo, ca-
tegoría social... Si se quiere precisar aun más la naturaleza
de un grupo cualquiera, conviene tener en cuenta muchos
criterios, en especial su grado de organización y su función, los
modos de interacción que existen entre sus miembros y la
distribución de sus roles; asimismo, la manera como es vivida
la situación de grupo, el "ser juntos". Así se dibuja, más allá
de un enfoque superficial y con vistas a definiciones más pre-
cisas, la presencia de dimensiones estructural, funcional y psi-
cológica.
Por lo demás, los grupos no son objetos fijos; nacen, se desa-
rrollan, se mantienen o se dispersan. En una palabra, tienen
una historia. Cada uno de ellos expresa en mayor o menor
medida un proyecto, una empresa, incluso una aventura para
y entre los actores. Estos procesos pueden ser convertidos por
los investigadores en una serie de interrogantes más o menos
objetivos: "¿Dónde, con quién, para qué se forma un grupo,
cómo?" Por lo demás es dudoso, como lo veremos, que los
actores de esa historia tengan siempre una conciencia clara de
lo que hacen y de todo lo que buscan, y que los observadores
puedan captar en verdad el "sentido" de los procesos colecti-
vos, si se mantienen totalmente ajenos y exteriores. Así se
plantean, £n el plano de un enfoque científico, los problemas
de actitud y de método.
Sea como fuere, todo fenómeno de grupo aparece vinculado
a un devenir que implica una especie de vida, de fuerza es-
pecífica. Y eso es precisamente lo que quieren expresar, me-
diante la jerga del físico, los términos dinámica de los grupos.
8 9
La fortuna de esta expresión —cuya historia indicaremos más
adelante— se debe, nos parece, a la conjunción de una expe-
riencia inmediata y de un enfoque de orden científico; a la
riqueza de la una se agrega el prestigio del otro. Y además se
suma, sin duda, un tercer ingrediente más oculto: el de un
nuevo recurso que refuerza el poder —nuestro poder— sobre
el destino de los grupos, una especie de esperanza demiúrgica
que evoluciona entre la innovación y la manipulación.
Por consiguiente es preciso preguntarse por qué los pro-
blemas de grupo están hoy "a la orden del día". Este interro-
gante conduce en forma directa a una perspectiva sociológica.
Desde hace nías de un siglo, pero sobre todo desde hace unos
veinte años, las organizaciones y los sistemas de valores, y
correlativamente el marco y el estilo de la vida cotidiana, se
han trasformado en profundidad. Esos cambios técnicos, eco-
nómicos, demográficos, afectan no sólo las relaciones del hom-
bre con los objetos —en especial la naturaleza del trabajo y
el tipo de habitat—, sino también las relaciones de los hombres
entre sí, como consecuencia del creciente desarrollo de la urba-
nización y de los organismos tecno-burocráticos. La evolución
de los marcos y procesos de comunicación (masificación, mass
media), así como el desmoronamiento de los modos tradicio-
nales de autoridad, tanto familiar como profesional, engen-
dran la búsqueda de nuevos equilibrios y nuevas fórmulas de
integración psicosocial y, por consiguiente, un reordenamiento
de los grupos y de las relaciones en grupos.
En ese sentido, resulta sorprendente seguir la suerte corrida
por la noción de equipo. El equipo es una palabra antigua,
vinculada en sus orígenes con la noción de embarque (el equi-
po, la tripulación de una nave) y de trabajo en grupo. Recuer-
da imágenes de impulso, de esfuerzo colectivo, de solidaridad.
Pero desde hace una veintena de años, cuando el término se
mantenía limitado al dominio del trabajo material (el equipo
de obreros) o de ciertos juegos colectivos, tiende a ser utili-
zado y postulado en muchos sectores sociales, y en planos muy
diversos de responsabilidad. Así se habla de "equipo de en-
 temas más desarrollados o los más significativos. A lo largo del
lace" en las colectividades industriales o administrativas, de trayecto presentaremos, por cierto, métodos y resultados, pero
"equipo de investigación" en los laboratorios privados o pú- también problemas y reservas críticas, pues la dinámica de los
blicos, de "equipo de curación" en los centros hospitalarios o grupos, fruto de una urgencia, es también la víctima de cierta
extrema afición en la cual se mezclan motivaciones bastante
incluso de "equipo pedagógico", de "equipo de reeducación" . . .
oscuras. Vinculada a la acción de los hombres por definición,
Pero si se mira más de cerca, se comprueba que en general
no deriva sólo de dimensiones psíquicas y sociales, sino tam-
las "bases" ya estaban constituidas tradicionalmente por un
bién de oposiciones axiológicas, de sistemas de valores explíci-
trabajo de equipo efectivo, que reunía a los individuos, iguales
tos o latentes que es preciso descubrir y apreciar. 8
por principio, en torno de un jefe que poseía una autoridad
casi completa (taller, oficina, aula). Del mismo modo, cierto
numero de "cúspides" presentaban ya un carácter colegiado,
en ocasiones más aparente que real (consejos o comités de di-
rección, de administración, etc.). Pero lo más nuevo es, por
una parte, la crisis de esos grupos tradicionales en los cuales
se pone en duda el modo de dirección autoritaria, y por otra
parte el surgimiento de equipos intersticiales entre la base y
la cúspide: reuniones de trabajo entre jefes de sectores, de
departamentos, de especialistas, etc., que tienden por sí mis-
mos a reunir a sus subordinados o a los delegados de éstos.
Pero con bastante frecuencia el sistema de equipo se man-
tiene más bien como una aspiración, un ideal, y aun como una
invocación casi mágica a partir de la palabra misma, y queda
como algo condicional: haría falta, sería necesario, se" dice,
promover "un verdadero trabajo de equipo". Y ello debido a
la crisis de las estructuras tradicionalmente destinadas a ese
trabajo, así como a las resistencias o a cierta ambivalencia res-
• pecto de la realización de nuevos equipos.
Se puede decir que en gran medida el desarrollo y la au-
diencia de la dinámica de los grupos resultan de los cambios
y las preocupaciones que acabamos de exponer. Animada por
2 Esta obra constituye una prolongación teórica y aplicada de nuestro
un doble objetivo de investigación y de intervención, se pro- trabajo más general sojbre La psicología social, Paidós, Buenos Aires, 1966.
pone elucidar los mecanismos complejos del funcionamiento Se encontrará en ella, sin embargo, la exposición de ciertas experiencias
que fueron tomadas de la última edición de La psicología social, a su
de los grupos, y extraer de ellos cierto número de aplicaciones vez notablemente reordenada. En cambio, no tratamos aquí la corriente
en el plano de la vida profesional o cotidiana. Esta obra tiene sociométrica —anuque pueda ser integrada al dominio de La dinámica
el propósito de presentar ciertos aspectos importanes de ese de los grupos (tomada en el sentido más amplio)—, pues sus métodos
y principales direcciones ya han sido presentados en la otra obra.
movimiento reciente, teniendo en cuenta su doble objetivo.
Sin pretensiones de agotar la materia, hemos destacado los
U
10
Primera parte
LOS PRINCIPALES TEMAS
DE INVESTIGACIÓN
EN DINÁMICA DE LOS GRUPOS
Capítulo I
CORRIENTES DE INVESTIGACIÓN
Y NOCIONES BÁSICAS

Sería bastante simplista creer que el interés asignado a los fe-

nómenos de grupo, en especial a los "pequeños grupos", se re-
monta al último cuarto de siglo y consiste en forma casi exclu-
siva en una contribución norteamericana —preocupación capital
o modo artificial—, según la actitud de evaluación.
En La República de Platón o en Lo Política de Aristóteles se
encuentra ya un conjunto de hipótesis y de análisis de gran
agudeza sobre los fenómenos colectivos, sus estructuras y sus
trasformaciones. Pero no es dudoso que el estudio de los gru-
pos y de las relaciones humanas haya adquirido un carácter po-,
sitivo y experimental sólo a comienzos del siglo xx. Hasta esa
época las obras dedicadas a ese dominio tenían, bien el carácter
de "modelos teóricos", bien el de "utopías imaginarias". Las
unas presentan un carácter racionalista y rígido; las otras están
inspiradas por el Deseo y la Fantasía, con dominantes sexua-
les o sentimentales, anarquistas o comunitarias.1 Su caracte-
rística común consiste en la invocación de "un cambio, en la
proyección de un ideal, incluso cuando sus autores se re-
fieren a una experiencia en ocasiones amplia y lúcida de la
"naturaleza humana".
Por lo demás, la psicosociología de los grupos restringidos
sigue siendo deudora, en muy amplia medida, de los grandes

1
La obra que constituye en cierta medida el "ramillete" de esos
artificios fantasmáticos, pero también la iniciación de una preocupación
experimental, es sin duda la de Charles Fourier.

15
precursores europeos de las ciencias humanas, en especial de
Durkheim y de Freud. El primero —aunque en general se lo
presente como el ejemplo de una sociología vinculada a la
primacía de la "spcjedad global"— se interesó también, y en
grado considerable/^or los grupos específicos: familia, es-
cuela, sindicato. Sus conceptos y teorías relativos a la solida-
ridad, la anomia, los símbolos sociales, contribuyeron en gran
medida a la interpretación de los procesos colectivos en todas
las escalas. Durkheim, por otra parte, fue el creador de la
expresión de "dinámica social". Su influencia se ejerció con
fuerza sobre los investigadores norteamericanos más eminentes
que, aun sin emparentarse con la corriente de la dinámica de
los grupos, se interesan en forma directa por los problemas del
cambio: el sociólogo Merton y el psicólogo Sherif.
En cuanto a Freud, una parte de sus trabajos está dedicada
de modo expreso a la psicología colectiva. Los conceptos y
los modelos psicoanalíticos han sido traspuestos (con retoques
o sin ellos) a la descripción y explicación de la mayoría de los
fenómenos relaciónales, tanto estructurales como afectivos. Su
influencia sobre todo el pensamiento de Lewin —a pesar de
las contribuciones originales y decisivas de este autor— es
considerable. Precisamente Kurt Lewin es el creador del tér-
mino "dinámica de los grupos" y el promotor de la corriente
de investigación que lleva ese nombre.
La expresión group dynamics aparece por primera vez en
1944, en un artículo de Lewin dedicado a las relaciones entre
la teoría y la práctica en psicología social; de él se puede ex-
traer este significativo pasaje: "En el dominio de la dinámica
de los grupos, más que en ningún otro dominio psicológico,
están unidas metodológicamente la teoría y la práctica. Si se
la asegura en forma correcta, esa unión puede proporcionar
respuestas a problemas teóricos, y al mismo tiempo reforzar
el enfoque racional de nuestros problemas sociales prácticos,
que es una de las exigencias fundamentales de su solución."
La idea y la expresión tuvieron andamiento, e inspiraron la
creación de un organismo de estudios, el Research Center of
16
Group Dynamics, que se integró varios años más tarde (en
1948) al Institute for Social Research, en el marco de la Uni-
versidad Ann Arbor, de Michigan.
En verdad, hoy conviene distinguir un sentido amplio y uno
restringido de la dinámica de los grupos. En el sentido am-
plio, y vinculada con ciertas ideas fundamentales de Lewin,
abarca un vasto conjunto de trabajos dedicados a los grupos
restringidos, pero que no se refieren todos a los conceptos y
los modelos lewinianos. Su carácter común consiste en con-
siderar la vida de los grupos como la resultante de fuerzas
(o procesos) múltiples y móviles, que se trata de identificar
y en lo posible medir con precisión. Las otras dos implicacio-
nes de la dinámica lewiniana que aceptan más o menos todas
las corrientes de investigación son las siguientes:
— la investigación y la intervención deben estar estrecha-
mente relacionadas;
— el cambio y la resistencia al cambio constituyen un as-
pecto esencial en la vida de los grupos.
A lo largo de esta obra tomaremos la expresión de dinámica
de los grupos en su sentido más amplio, y reservaremos la de
"corriente dinamista" para los trabajos y los investigadores
que se refieren en forma directa a las concepciones de Lewin.2
Indicaremos cuáles son esas principales corrientes de inves-
tigación, recordando de manera sumaria sus nociones claves,
sus modelos, sus actitudes metodológicas y sus campos de
investigación electivos.
1. La corriente dinamista (o lewiniana)
Aquí no sería posible desarrollar, y menos aún resumir, las
2
Para una exposición histórica de los precursores y de las tendencias
en el estudio de los grupos restringidos, véase la obra de D. Anzieu (en
la bibliografía). Para la contribución del propio Lewin, véase el pre-
facio y los trozos escogidos publicados por C. Faucheux, con el título de
Psychologie dynamique Presses Universitaires de France.
17
concepciones de conjunto de Lewin, psicólogo alemán emigra-
do a Estados Unidos en 1934 y que se ubicó en el centro de
los principales movimientos psicológicos y científicos de su
época, antes de promover sus propias teorías y de fundar la
dinámica de los grupos. Sin embargo es preciso subrayar en
qué forma el espíritu, los modelos y aun los conceptos de las
ciencias físicas ejercieron su influencia sobre ese pensamiento.
La introducción decisiva de lo que él denomina "el espíritu
de Galileo" en la psicología contemporánea consiste en vincu-
lar estrechamente la investigación de la ley con el examen de
la situación en la que ella interviene. "La validez general
de la ley y el carácter concreto del caso individual no son en
modo alguno contradictorios; la referencia a la integridad de
la situación concreta debe sustituir la referencia a la colección
más amplia posible de casos históricos que se consideran fre-
cuentes."
El propósito de la dinámica, en psicología tanto como en
física, consiste siempre en "referir el objeto a la situación", en
abordar la conducta de un individuo o de un grupo en su
"campo". Ese campo, o "espacio de vida", abarca a la perso-
na —o el grupo— y el ambiente psicológico "tal como es para
ellos". En cuanto al grupo, se define, no por la simple proxi-
midad o la simple semejanza de sus miembros, sino como un
conjunto de personas interdependientes. En ese sentido cons-
tituye verdaderamente un organismo, y no un conglomerado,
una colección de individuos. La trama de esa organización es
el campo psicológico del grupo, que engloba, no sólo a los
miembros, en cierta forma apoyos materiales, sino sus objeti-
vos, sus ^acciones, sus recursos, normas, etc. En el seno de ese
grupo en situación se desarrolla un sistema de "tensiones", ora
positivas, ora negativas, correspondientes al juego de los de-
seos y las defensas; la conducta del grupo consistirá en un
conjunto de operaciones tendientes a resolver esas tensiones
y a restablecer un equilibrio más o menos estable.
De ese modo se percibe el esfuerzo de Lewin para definir
conceptualmente un conjunto de variables rigurosas y articu-
18
ladas, en función de las cuales el investigador puede desarro-
llar las hipótesis que luego conviene validar por medio de una
experiencia planificada. Toda la corriente dinamista ha sido
profundamente influida por esta actitud experimental, y se
entiende que se haya orientado de más buena gana hacia el
laboratorio que hacia el terreno, en la medida en que el con-
trol y la manipulación de las variables son evidentemente más
fáciles en aquél. Pero una teoría "explicativa" de los ferióme-
nos de grupos progresa por un vaivén entre el terreno y el
laboratorio; en efecto, el primero sugiere los factores e hipó-
tesis que el segundo se encarga de refinar y de verificar o in-
validar; y el regreso posterior al terreno permite una exten-
sión de las teorías precedentes, pues conduce a la elaboración
de nuevos planes experimentales.
Los investigadores que adhieren total o parcialmente a las
concepciones de Lewin son sin duda los más numerosos y
productivos; constituyen varios equipos cuyos trabajos más
destacados se encuentran reunidos en un simposio intitulado
Group Dynamics (bibliografía). 8
2. La corriente interaccionista
En esta corriente se puede ubicar a diversos investigadores
que adoptan inicialmente una actitud empirista y descriptiva,
y que extraen sus conceptos e hipótesis por una especie de
tanteo progresivo.
R. F. Bales, en especial, quiere basar la investigación en
una observación sistemática de los datos inmediatos, es decir,
de los procesos de interacción entre individuos, sin tomar nada
ú priori de la jerga físico-matemática; él mismo definió con
claridad en qué aspectos difiere su actitud metodológica de
la de los lewinianos:
"Una falsa concepción consiste en suponer que todo pro-
3
Las obras mencionadas en el texto y que figuran en la bibliografía
llevarán en adelante la identificación (bib.).
19
greso científico se hace en términos de una estrategia deduc-
tiva de sentido único." Esta estrategia supone ante todo la
construcción de hipótesis teóricas generales; luego, la formu-
lación de definiciones operacionales para cada una de las varia-
bles englobadas por la hipótesis. Por definiciones operacionales
hay que entender los aspectos tangibles según los cuales la
variable se presta a una manipulación del investigador (por
ejemplo, una variable tal como la cohesión, el inventario de
las actitudes hacia el grupo, las simpatías mutuas, el compor-
tamiento colectivo, etc.). En general, toda variable se pres-
ta a varías definiciones operacionales, entre las cuales el inves-
tigador puede elegir, y que él mismo crea a menudo, con ayuda
de tareas artificiales asignadas a los sujetos de la experiencia.
Pero si los resultados de la experiencia de validación son po-
sitivos., observa Bales, habrá tendencia a suponer a la vez que
las deficiones operacionales son satisfactorias y que las hipó-
tesis han quedado verificadas. Por lo contrario, si los resul-
tados son negativos, no se sabrá si las definiciones fueron mal
elegidas o si las hipótesis carecen de fundamento. Habrá
tendencia a culpar al desarrollo operativo y a conservar las
hipótesis. En resumen, en esta estrategia el esquema teórico
es protegido excesivamente. Hay muy pocas posibilidades de
que los datos puedan corregir y mejorar las hipótesis básicas.
El remedio que propone Bales consiste en un regreso a los
datos con ayuda de l a observación armada", en especial de
métodos de registro continuo y sistemático de los procesos
naturales que se desarrollan en los grupos.
Sin llegar a decir que Bales sustituye un plan experimental
por una especie de "pesca en aguas revueltas", parecería que
su perspectiva es bastante limitada, tanto más cuanto que las
situaciones colectivas que encara son casi exclusivamente dis-
cusiones, y que su marco de análisis es un sistema de cate-
gorías de origen inductivo, es cierto, pero rígido.4 Aun si se
introducen determinados "cambios experimentales" para medir
* Cf. cap. IV.
20
su influencia sobre los procesos, no es posible superar el nivel
de las correlaciones entre variables. Por último, las ideas de
totalidad y de interdependencia, que en Lewin representaban
un papel considerable, parecen, si no ausentes, por lo menos
secundarias en el interaccionismo, que de tal modo corre el
riesgo de reducir la dimensión propiamente colectiva del
grupo al tejido o a la suma de las relaciones interpersonales.
Los principales trabajos de la corriente interaccionista están
reunidos en un simposio intitulado Small Groups (btb.).
3. La corriente psicoaruüítica
Ya indicamos que Freud se interesó directamente por la
psicología colectiva; pero luego los conceptos y modelos ana-
líticos ejercieron una influencia decisiva sobre numerosos clí-
nicos orientados hacia la psicosociología. Ello se explica con
facilidad, ante todo porque el freudismo constituye el tipo
mismo de un enfoque dinámico de la conducta; y luego, de-
bido al desarrollo de la terapia de grupo, que debía poner
a los psiquiatras frente a los procesos colectivos.
A menudo se opone la tendencia clínica a la tendencia ex-
perimental, y se subraya que la primera se atiene a las situa-
ciones vividas, que analiza en términos de psicología indivi-
dual (motivaciones, ansiedad, defensas, decisiones, etc.), en
tanto que la segunda trabaja con situaciones construidas, ar-
tificiales con la ayuda de conceptos tomados de las ciencias
físicas (equilibrios de fuerzas, redes, valencias, etc.). Sin em-
bargo, se encuentran varias analogías "fisicalistas" en el len-
guaje del propio Freud, pero sobre todo ciertos términos y
procesos parecen ser comunes y trasespecíficos, en especial los
de tensión, resistencia, conflicto, cuyo alcance es tanto indi-
vidual como colectivo, psicológico como sociológico.
La oposición real sólo subsiste en la medida en que ciertos
investigadores tienden a reducir el mecanismo de los grupos
a los modelos freudianos de la familia (en particular a la
21
 relación entre padre e hijos, y a la de los hermanos entre sí)
y a rechazar toda interpretación en términos ajenos al siste-
ma de la personalidad (en especial los de deseos, identifi-
cación, frustración), e incluso a negar la influencia de las
normas específicamente colectivas sobre las conductas (redu-
ciendo por ejemplo la presión interna de un grupo sobre sus
miembros a un juego de identificación interindividual).
En rigor, ese es uno de los puntos claves de la dinámica
de los grupos; las acciones y las percepciones de los miem-
bros son sólo los elementos de una estructura compleja, no
reductible a esos elementos.
Los principales representantes de la corriente psicoanalíti-
ca son sin duda los clínicos ingleses dedicados a la terapia
de grupo (Bion), a la formación (Balint) o a la intervención
(Jacques). Los trabajos de Bion —cuya obra principal, Expe-
riences in Group, ha sido traducida al francés (bíb.)—, contri-
buyeron en gran medida a esclarecer los aspectos inconscien-
tes de la vida colectiva.
En términos más generales, todos los investigadores que se
interesan por la vida afectiva de los grupos y por el papel
que en ellos representa lo imaginario, y todos los prácticos
que se dedican a la formación psicosociológica —en particu-
lar los responsables de los seminarios de Bethel, en Estados
Unidos—, tomaron una parte de sus conceptqs y sus métodos
del arsenal psicoanalítico. Pero la mayoría de ellos se esfuer-
zan por asociarle otros recursos tomados de Lewin o de Rogers.
Es preciso dedicar una atención rspecial a este último. Aun-
que se separa expresamente de! psicoanálisis y en lo esencial
se ha dedicado a la terapia individual, sus aportes originales
tienen prolongaciones en la psicología de los grupos. La "com-
prensión empática" (que caracteriza la actitud "no directiva")
ejerció una influencia muy grande en el dominio de la for-
mación, a la vez como preocupación de apertura hacia los
demás y como medio de facilitar ciertas evoluciones.5 Por lo
5
Véase infra, cap. VIII.
22
demás, estas ideas están muy difundidas en Francia, en los
medios más diversos, ¡hasta el punto de que a veces sucede
que se asimile, convirtiéndolos casi en sinónimos, no-directi-
vismo y dinámica de los grupos! Este fenómeno, entre otros,
ilustra, en un grado más elevado de información, los riesgos
de simplificación y de confusión señalados más arriba, en el
plano del sentido común.
4. Conceptos fundamentales
Al finalizar el capítulo es conveniente precisar ciertas defi-
niciones y dimensiones de enfoque.
La dinámica de los grupos tomada en su sentido amplio se
interesa por el conjunto de las componentes y de los procesos
que aparecen en la vida de los grupos, más en particular en
los grupos "frente a frente", es decir, aquellos cuyos miembros
existen psicológicamente los unos para los otros y se encuen-
tran en situación de interdependencia y de interacción po-
tencial. Pero no es posible hablar de "grupo" sólo a partir
de los factores de proximidad, semejanza e interrelaciones;
éstos sólo adquieren un sentido colectivo en el interior de una
estructura —ora previa, ora emergente—, que rige el juego de
las interacciones e implica, en un plano más o menos cons-
ciente, una meta, un marco de referencia y una vivencia co-
munes.
A pesar de múltiples intentos, no parece haberse estableci-
do ninguna clasificación exhaustiva de los grupos. Para orien-
tarse entre su variedad y en una perspectiva de investigación,
es posible, sin embargo, destacar cierto número de criterios
decisivos.
Aparte de las dimensiones, y para atenernos a los grupos
frente a frente, se pueden considerar cuatro criterios funda-
mentales: la relación con la organización social, con las nor-
23
 El estudio de los pequeños grupos, que en cierto modo se
mas admintidas, con las metas colectivas y con él propio pro-
sitúa en el gozne de lo psicológico y lo sociológico, ofrece un
yecto científico?
doble recurso. Por una parte permite describir y analizar en
1) Como lugar y foco de interacción, el grupo puede de-
vivo los procesos dinámicos de la interacción social. Por la
pender en forma directa de la organización social o provenir
otra, proporciona un conjunto de hipótesis y de interpretacio-
de la conjunción de una serie de proyectos particulares. En
el primer caso se hablará de grupos institucionales; en el se- nes de carácter más general, susceptibles de ser confrontadas
gundo, de grupos espontáneos. luego en la escala de colectividades más amplias.
Con la condición de que se lo continúe en la más amplia
2) Las reglas seguidas implícita o expresamente por los variedad posible de campos sociales, y de que se eviten las
miembros pueden ser preexistentes al grupo o surgir en for- extrapolaciones perentorias, este estudio alcanza toda su am-
ma progresiva de las interacciones. Según el caso, se hablará plitud sin perder el sentido de sus límites.7 En los capítulos
de grupo formal o de grupo informal. que siguen presentaremos sus temas y resultados más salientes.
3) El grupo puede ser considerado por sus miembros, más
bien como un fin, o ante todo como un medio. Cuando se
trata en esencia de "estar juntos", los miembros están "centra-
dos en el grupo", y predominan los factores afectivos; se pue-
de hablar de un grupo de base. Cuando se trata de realizar
una acción, una prueba, o de adoptar una decisión, los miem-
bros están "centrados en la tarea"; predominan los factores
operativos y se puede hablar de grupo de trabajo.
4) Por último, y es el caso más corriente, la existencia del
grupo puede muy bien ser independiente del proyecto cien-
tífico o, por lo contrario, los sujetos pueden estar reunidos
en el marco y con el objetivo de una experiencia. Así, a los
grupos naturales se oponen los grupos de laboratorio, a los
cuales, sin embargo, es discutible caracterizar como puramen-
te artificiales.
Por lo demás, conviene destacar que estas distinciones no
pueden ser radicales y no implican contradicciones. Por ejem-
pro, un grupo institucional puede implicar importantes di-
mensiones afectivas y ser el foco de relaciones informales; un
grupo espontáneo puede organizarse rápidamente, volverse rí- ' En ese sentido suscribimos por entero las reservas formuladas por
gido, cerrado, e incluso llegar a ser una especie de "grupo G. de Montmollin: "El vocabulario utilizado en (ciertos) trabajos de-
de presa" centrado en el poder o el éxito. dicados a los pequeños grupos puede provocar ilusiones y llevar a una
concepción trascendental y cosificadora del grupo, concepción que puede
llegar a la mistificación cuando, mediante la vulgarización y la práctica,
6 se la difunde en la vida real sin un sentido crítico" ("Reflexions sur l'étude
Retomamos aquí un esquema pertinente de J.-C. Filloux, en la Ency- et l'utilisaíion des petits groupes", en BuUetin du CERP, 1959, t. 8, n 9 4).
clopédie de la psychologie, Nathan.

25
24
 Capítulo II
EL PROBLEMA DE LA COHESIÓN. CONFORMISMO
Y DESVIACIONISMO
La noción de cohesión parece en todo sentido central para el
estudio de los grupos restringidos, en especial entre los inves-
tigadores de la corriente lewiniana. En su sentido físico ori-
ginario, designa la fuerza que mantiene unidas las moléculas
de un cuerpo; de ahí, por metáfora, la unión de los individuos
en un grupo. Por lo demás se emparenta con un conjunto de
nociones anteriores que expresan la misma idea, en particular
la de integración, que orientaba la filosofía social de Spencer,
y la de solidaridad, eje de la sociología —y de la moral— de
Durkheim.
El término cohesión presenta diversas ventajas. Por una
parte, es neutral en lo que concierne al antiguo conflicto en-
tre psicólogos y sociólogos sobre la primacía del individuo o
del grupo, y puede englobar los factores colectivos así como
los interindividuales. Por otra parte, se presta, como veremos,
a un enfoque experimental en relación con otras nociones co-
nexas, también ellas tomadas a menudo del lenguaje de la
física: presión, tensión, valencia, etcétera.
Aunque numerosas, todas las definiciones de la cohesión se
refieren a los mismos temas: se trata de 'la totalidad del cam-
po de fuerzas que tienen por efecto mantener juntos a los
miembros de un grupo y resistir contra las fuerzas de des-
integración" (Festinger, Schachter), de "la atracción global
del grupo para todos sus miembros" (Kelley, Thibaud); el
acento puede ponerse, ora en el aspecto funcional de control,
26
de normalización, de "presión hacia la uniformidad", ora en el
aspecto emocional de espontaneidad colectiva y el sentimien-
to del "nosotros", del "estar juntos".
El concepto de cohesión adquiere, pues, un alcance sinté-
tico y unificador; permite pasar de comprobaciones superfi-
ciales y diferentes a un estudio sistemático de los fenómenos
de "grupo". Por consiguiente, el inventario de los factores de
cohesión que vamos a emprender prefigura los principales te-
mas de la investigación en la dinámica de los grupos, a los
cuales se dedicará cada uno de los capítulos que siguen.
I. LOS FACTORES DE LA COHESIÓN
Por concordantes o complementarias que sean las definicio-
nes precedentes, reflejan, de cualquier manera, la multiplici-
dad y la complejidad de las fuentes de cohesión. Ante todo
se puede "distinguir en ellas, en general, factores extrínsecos
—anteriores a la formación de tales grupos particulares o in-
mediatamente dados al comienzo mismo de la instalación del
grupo— y factores intrínsecos, propios del grupo como tal. En-
tre los primeros hay que citar ante todo los que aparecen en to-
dos los grupos institucionales: por una parte, la influencia de
los controles sociales (que van desde las formas de coerción le-
gal hasta los modos de presión de la opinión pública); por la
otra, la dependencia jerárquica o funcional de tal grupo en
un conjunto más amplio (en una oficina, en una empresa, por
ejemplo). Por último, ciertos factores son comunes a la ma-
yoría de los grupos: la disposición material que rige las redes
de comunicación, la similitud o la diferencia de las posiciones
sociales y de los marcos de referencia propios de los indivi-
duos reunidos.
Se admite, en especial, que un grupo reducido cuyos miem-
bros se encuentran ubicados de modo tal que pueden inter-
actuar con facilidad (algunas personas en torno de una mesa
27
 redonda) y que tienen muchas características en común (de
edad, sexo, profesión o ideología) se comunicarán con más
rapidez e intensidad que los participantes de una reunión
numerosa y diversa. Ya tendremos ocasión de volver a estos
puntos a propósito del estudio de las discusiones de grupo,
pero ahora se puede subrayar que la proximidad en todas sus
formas —espacial, social, cultural— constituye una poderosa
facilitación.
En cuanto a los factores intrínsecos de la cohesión, se di-
viden según dos grandes categorías esbozadas por las defini-
ciones precedentes:
1, Factores de orden socio-afectivo que confieren al grupo
lo que los investigadores lewinianos denominan su "valencia"
(o atractividad) y que engloban ciertas motivaciones, emocio-
nes y valores comunes. Precisemos que el término "valor" no
debe ser entendido aquí en una acepción especialmente idea-
lista, sino en el sentido muy general de urgencia sentida.
2. Factores de orden operativo y funcional que se refieren
a la organización propia del grupo al permitirle, por lo menos
en parte, satisfacer sus necesidades y perseguir sus metas.
1. Los factores socio-afectivos
Comprenden, en esencia:
a) La atracción de un objetivo común. Este objetivo puede
ser más o menos claro según la edad y la naturaleza del gru-
po. Vivido como un proyecto a veces exaltador en los grupos
espontáneos en camino de formación, es percibido a menudo
en forma más ritualista y más prosaica en los grupos institu-
cionales, en los cuales puede llegar a borrarse, no sin riesgos
para la cohesión. Su fuerza atractiva depende, no sólo de su
claridad, sino además de su adecuación al nivel medio de
aspiración de los miembros del grupo.
b) La atracción de la acción colectiva. Aunque esta activi-
28
dad sea el medio para perseguir el objetivo, es también una
fuente de satisfacción en sí misma; el sentimiento de la pro-
gresión hacia el objetivo constituye una mediación entre los
dos atractivos, pues reclama como criterio ciertos éxitos de-
terminados.
c) La atracción de la pertenencia al grupo. Este factor ca-
pital está ya presente en la preocupación del esfuerzo común
que anima a los precedentes, se trate de la realización de una
tarea material, de una discusión o de un juego. Combina di-
versos afectos, en los cuales pueden dominar, según los ca-
sos, un sentimiento de poderío (grupos en expansión, grupos
de presión), de orgullo (grupos de prestigio) o de seguridad
(caso de todos los grupos bien establecidos).
Pero es probable que más allá de estos afectos el móvil fun-
damental sea el de comunicarse, de unirse de alguna manera
a los demás, escapando de ese modo a la ansiedad de la so-
ledad. El enfoque clínico de la vida afectiva de los grupos,
lo mismo que la de los individuos, nos inclina a esta interpre-
tación.1
El conjunto de estos factores determina el proceso de iden-
tificación de los miembros con su grupo y la intensidad (va-
riable ) del sentimiento del "nosotros". En sus niveles más al-
tos, ese sentimiento apunta a hipostasiar el grupo como valor
trascendente y absoluto, a la vez respecto de sus miembros
y de todo otro valor exterior. Así se explican los sacrificios
personales de que son capaces ciertos sujetos, y los fenóme-
nos de fanatismo.
Esta identificación tiende a concretarse por medio de ex-
presiones simbólicas tangibles: nombres específicos, cantos,
ritos, ceremonias y todos los sistemas "figurativos".
A estos afectos propiamente colectivos se agregan otros fac-
tores:
— El juego de afinidades interpersonales. En efecto, la ad-
1
Cf. cap. VI.
29
 hesión de una persona a un grupo puede deberse en gran par-
te a simpatías electivas hacia tales o cuales miembros con
los cuales dicha persona estableció —o trata de establecer-
relaciones de amistad. Hemos visto que la corriente de in-
vestigación sociométrica se ocupó especialmente de buscar las
redes afectivas espontáneas presentes en todos los grupos y
que pueden, según los casos, reforzar o poner en serio peli-
gro el juego de las estructuras formales.
— La satisfacción de ciertas necesidades personales. No se
dudoso que la participación en un grupo —y más en general
en toda situación colectiva— pueda permitir al individuo sa-
tisfacer ciertas necesidades que exigen la presencia de los de-
más. En esa perspectiva el grupo aparece como un medio,
más que como un fin. Entre tales necesidades, cuya inten-
sidad varía en grado considerable según los objetos, se desta-
carán en particular: los polares, de dominación o dependencia;
las pulsiones agresivas, el deseo de prestigio o más sencilla-
mente el deseo de ser reconocido, aceptado; por último, lo
que se puede denominar necesidades "catárticas", que van el
simple deseo de expresar los propios sentimientos ante los
demás hasta el de "relatarse" en forma complaciente y hasta
ciertas formas acentauadas de exhibicionismo afectivo.
Es importante precisar que estos dos tipos de factores cons-
tituyen a la vez un refuerzo y una amenaza para la cohesión.
Un grupo que no les asignara lugar alguno tendría pocas po-
sibilidades de subsistir. Por lo contrario, los grupos en los
cuales los vínculos de intimidad privados predominan sobre
los colectivos resultan comprometidos en su unidad; lo mismo
sucede cuando los miembros hacen esencialmente del grupo
el medio de saciar las tendencias o los intereses personales.
2. Los factores socio-operativos
En este sentido es preciso considerar:
a) La distribución y la articulación de los roles. Éstas de-
30
penden a la vez de las actividades realizadas y de las apti-
tudes de los diversos miembros, pues conciernen según los
casos a individuos o subgrupos afectados a una misma fun-
ción. Esta diferenciación funcional presenta un aspecto ho-
rizontal (por ejemplo, trabajo en cadena en un equipo, turno
para hacer uso de la palabra en una discusión), aunque ya
exista ahí cierto ordenamiento, pues la acción del precedente
condiciona en mayor o menor medida la del siguiente; y un
aspecto vertical allí donde existe una jerarquía de hecho o
de derecho.
En los grupos en vías de formación aparecen procesos de
diferenciación y de ajuste correspondientes al surgimiento pro-
gresivo de un sistema de roles más o menos claramente defi-
nidos y articulados. Por lo demás, no se podría hablar de
"grupo" sino cuando tal sistema de roles, a la vez interdepen-
dientes y complementarios, se encuentra en condiciones de
funcionar.
Especialmente durante las discusiones libres, carentes de
estructuras y de programas previos, es posible, bien practicar
una observación objetiva sistemática de esos procesos,2 o bien
experimentarlos, vivirlos desde el interior, en el marco de
ciertas situaciones de formación.*
b) La conducta del grupo y el modo de liderazgo. Haga lo
que hiciere —o lo que no hiciere—, el grupo, "se conduce" en
la medida en que se mantiene; pero el estudio de los grupos,
tanto formales como informales, revela que cada miembro
ejerce sobre esa conducta una influencia, diferente tanto en
intensidad como en calidad.
Parece que ninguna operación de productividad (material o
intelectual) puede efectuarse sin un rol preeminente del jefe
o conductor del grupo. Pero la relación del jefe con los otros
miembros debe ser encarada en una perspectiva de comple-
mentaridad, pues no depende sólo de la actitud del jefe, sino
2
Cf. cap. IV.
3 Cf. cap. VIH.
31
 de las exigencias variables de la situación total (meta colectiva,
esperanzas y necesidades de los miembros, posición del grupo
en su medio, etc.). En ese sentido, el rol del jefe no está
vinculado tanto a la singularidad de una persona cuanto a la
pertinencia de una función de coordinación y de estimula-
ción, el liderazgo, que por lo demás, en ciertas condiciones,
puede ser compartido o delegado. Según el estilo que haya
adoptado, el líder puede reservarse el poder de decisión o
fijarse sólo un rol de "catalizador" que apunta a facilitar las
decisiones colectivas. Así, la función del liderazgo, según los
casos, se concentra por entero en la persona de un jefe o se
difunde en cierto modo en el seno del grupo que entonces
puede llegar a un estado de autorregulación. 4
II. CONFORMISMO Y DESVIACIONISMO
La cohesión se manifiesta por un conjunto de conductas co-
lectivas, que no sólo son sus síntomas, sino que además cons-
tituyen factores dinámicos por sí mismas. Nos encontramos
frente a una causalidad circular; directamente nacidas de una
especie de presión interna, inherente a toda situación colec-
tiva, esas conductas contribuyen a reforzar esa presión y a
cristalizar el grupo.
Tres de entre ellas son particularmente patentes y pueden
ser estudiadas en forma casi experimental en los grupos en
vías de constitución: se trata del conformismo, de la resisten-
cia a -las desviaciones y de la agresividad potencial hacia el
exterior.
1. El conformismo
Se traduce por la presencia —o el surgimiento— de normas
y modelos colectivos específicos. A medida que se establece
* Cf. cap. V.
32
un sistema de comunicaciones y de operaciones entre varias
personas, aparecen también ciertas uniformidades en sus con-
ductas respectivas, en sus opiniones, sus sentimientos y aun
su lenguaje. En los grupos institucionales estos modelos ad-
quieren la forma de costumbres a las cuales los recién llega-
dos deben someterse en forma más o menos espontánea para
integrarse al grupo. Por lo demás, se trata más bien de una
impregnación, y no de una coerción. En los grupos espontá-
neos en formación se puede asistir a la aparición progresiva
de normas colectivas y a los procesos de conformización.
La función colectiva del conformismo toca simultáneamen-
te a las zonas operativas y afectivas de la cohesión, pues per-
mite al grupo perseguir sus metas y mantenerse como tal. Por
otra parte, es vano preguntarse si influye más bien sobre los
"fines* o igualmente sobre los "medios". Cuando estallan con-
flictos graves respecto de la elección de los medios, es porque
éstos ponen en juego el sistema de valores colectivos. En úl-
tima instancia, el conformismo concierne a los valores toma-
dos en el sentido más amplio, que hemos indicado más arri-
ba: el de urgencias sentidas.
2. Las conductas desviacionistas
Toda conducta que se aparta de las normas puede ser con-
siderada, en un sentido, como una desviación, desde la del
fantasista hasta la del criminal. En rigor, parece útil deter-
minar de modo más estricto el sentido desviacionismo y de
lo que en psicología social se denomina a menudo "desvian-
te" (término directamente acuñado de la palabra inglesa de-
viate).
Las desviaciones no se refieren simplemente a toda varia-
ción en las conductas, sino a variaciones que se sitúan fuera
del campo de las conductas toleradas en general por el gru-
po respecto de tal o cual norma. La latitud es tanto más
estrecha cuando se trata de problemas importantes y urgen-
-33
tes para los miembros del grupo. Por ejemplo, en los talle-
res los obreros adoptan normas tácitas de producción que im-
plican cierto margen (el que siempre trata de trabajar lo
menos posible es considerado "francotirador" y se lo tiene en
muy baja estima. Pero en el otro polo el "que bate todos los
récords" será vilipendiado y con frecuencia excluido porque
no respeta el "frenado" moderado con que por lo general se
manifiesta la solidaridad de los trabajadores). Por lo común,
cuanto más aislado está el grupo más sencillas son las normas
que adopta, más estrechas y rígidas. A la inversa, el cosmo-
politismo implica una flexibilización y una imprecisión de las
normas debido a la interferencia de los modelos.
La alienación y la delincuencia constituyen casos extremos
de desviación respecto de las normas mentales y morales de
la sociedad global; pero en apariencia el término de desviante
estaría reservado con más frecuencia a los agolpamientos más
restringidos. Además, el delincuente, miembro de una pandi-
lla o una banda, puede y debe adaptarse a las normas de esos
grupos, que son incluso especialmente severos hacia quienes
cometen trasgresiones. El alienado, por su parte, es muy des-
igualmente tolerado según las culturas y los medios. En cier-
tos casos tiene, si no su rol, por lo menos su ubicación.
En definitiva, el desviante puede definirse como miembro
de un grupo determinado, que, solo o en compañía de una
minoría, elige, de modo más o menos deliberado, trasgredir
o trasformar las normas de ese ^ upo en el plano práctico o
en el ideológico, y que provoca las reacciones más o menos
violentas de la mayoría conformista contra él.
La resistencia a las desviaciones constituye así el corolario
del conformismo. Aparece como un aspecto específico del fe-
nómeno más general de la resistencia al cambio (tratada en
el capítulo siguiente). Pero su vigor y su eficacia dependen,
no sólo de los factores internos del grupo sino también de las
presiones del medio. Cuando éstas son nulas o débiles, se
34
asiste a un esfuerzo a menudo paciente y prolongado de los
conformistas para volver a llevar a los desviantes a una norma
común, buscando eventualmente ciertas conciliaciones. Si los
desviantes rechazan toda concesión, son aislados, sancionados
y por último expulsados. Este proceso, que ha sido verificado
experimentalmente en grupos artificiales, no es sin embargo
inevitable en todos los contextos culturales.
Función colectiva del desviacionismo. Esta función aparece
en el caso de una indaptación patente de los modelos acos-
tumbrados a las situaciones actuales: carencia o desgaste de
las normas frente a una trasformación del medio, y nuevas exi-
gencias. Por cierto que la corriente reformadora es percibida
ante todo como desviacionista por los individuos apegados a
las tradiciones, pero triunfa con mayor o menor rapidez sobre
el conformismo de rutina, en la medida en que trata de res-
ponder a las crecientes urgencias.
Este fenómeno puede producirse a la vez en el plano de la
sociedad global, en el caso de una trasformación del medio
técnico (en especial en caso de contacto de una civilización
económicamente menos evolucionada con otra más evolucio-
nada, o en el de una "revolución" de las técnicas industriales)
y en el plano de los grupos más restringidos (en particular
en los roles y los modos de relaciones familiares).
Pero en todos los casos los resortes del cambio provienen,
no sólo de tensiones internas entre la opinión de los indivi-
duos miembros de los grupos, sino de presiones externas vin-
culadas con una evolución sociológica general, lo cual lleva
a considerar el problema y la dinámica del cambio en una
perspectiva mucho más amplia que la del desviacionismo.
Innovación y normalización. Cuando el desviante está solo,
es ineficaz y a la postre es neutralizado, expulsado o liquida-
do. Los mitos, la historia, la experimentación, concuerdan
en ese punto. Debe aparecer en un momento y en un lugar
35
 en que por lo menos pueda arrastrar tras de sí a una corriente
minoritaria.
La influencia desviacionista depende, pues, muy ampliamen-
te de la situación; sólo una trasformación suficiente de ésta
puede comprometer la posición conformista y provocar una
descristalización de las normas y los valores tradicionales.
Dicho de otra manera, el desviante positivo no es sólo un pre-
cursor imaginativo, sino un sujeto más sensible que los otros
frente a ciertas urgencias latentes de cambio. En ese sentido,
se define por su rol social antes que por su tipo de persona-
lidad. El momento decisivo es aquel en que el desviante
se convierte en líder, en que el reprobo se convierte en refor-
mador. Pero la dialéctica continúa: el innovador no puede
tener éxito sin un movimiento de partidarios que adhieran con
suficiente fanatismo a sus proyectos, los cuales se difunden en-
tonces al normalizarse y engendran de tal manera un nuevo
conformismo. Este proceso es también perceptible en mate-
ria de arte y de ciencias, tanto como en el plano político.
Conductas conformistas y desviacionistas no son actitudes es-
táticamente polares, sino que se encuentran en complemen-
tación dinámica.
3. "In Group" y "Out Group"
Nos parece útil recurrir a estos términos anglosajones por-
que expresan en forma condensada y sugestiva un juego dia-
léctico de actitudes inherentes a un gran número de situacjio- •
nes sociales. El conjunto de los factores y de los procesos
precedentemente recordados implica focalización y valoriza-
ción del grupo por sus miembros, en todos los planos, de la
nación al "club" o a la "banda", cosa que a veces se deno-
mina "etnocentrismo". Pero este fenómeno no se produce
nunca en un vacío social, sino respecto de otros grupos que
son a su vez el foco de un fenómeno análogo. En muchos
36
casos se puede repetir, a propósito de las colectividades, de
los "nosotros", la célebre fórmula de Maine de Biran a pro-
pósito del individuo del "yo", que "se pone oponiéndose". No
sólo la cohesión se encuentra reforzada en el seno del grupo
cuando éste se siente amenazado por el exterior ("la unión
sagrada"), sino que aun fuera de toda amenaza el grupo pue-
de tender espontáneamente a expresar su solidaridad atacan-
do a sus vecinos o buscando situaciones de competición. En
ese sentido, el estudio de los grupos institucionales, como el
de los grupos en vías de formación, revela una agresividad
potencial entre el reforzamiento de la cohesión interna del,
grupo y la virtualidad de las tensiones entre los grupos.
Por cierto que las relaciones entre los grupos no presentan
siempre un carácter agresivo ni competitivo. Como subraya
Sherif, dependen en esencia del tipo de contactos sociales pre-
viamente establecidos. Éstos tienden a cristalizarse en un con-
junto de actitudes colectivas que se trasmiten por la tradición,
el lenguaje, un conjunto de imágenes y de fórmulas estereoti-
padas que sobreviven a las circunstancias concretas que las
habían engendrado.
Las relaciones específicas entre los diversos grupos varían,
entonces según su rango, en una escala de "distancias socia-
les* y el tipo de conducta (positiva, neutra o negativa) admi-
tida en principio. En general, parece que esta distancia de-
pende en forma directa del grado de similitud o de dispari-
dad existente entre las características de los diversos grupos.
Pero como éstos son múltiples y no influyen sólo sobre las
normas o los rasgos categoriales (edad, características étnicas,
profesión, gustos, etc.), sino sobre los intereses y los puntos
de mira, a menudo sucede que grupos muy vecinos y muy
semejantes se encuentran en situación violentamente conflic-
tiva. Dicho de otro modo, la "homofilia" como atracción de
los semejantes no coincide necesariamente con la "endofilia"
como adhesión solamente a los miembros del "nosotros".
De cualquier modo, en cuanto la conservación y el valor del
in group son puestos en tela de juicio por una conducta cual-
37
 quiera de un out group, sea éste cual fuere, se desarrollan pro-
cesos de tensión en forma defensiva o agresiva. Como lo hace
notar Sherif —cuyas notables investigaciones experimentales
resumimos aquí—, aun en sus formas más violentas, estos pro-
cesos son irreductibles a conductas de desviación. Por cierto
que los miembros del in group se comportan a menudo, en el
plano social, en formas totalmente diferentes hacia los inte-
grantes del out group y hacia sus compañeros, pero se trata
precisamente de una manifestación de cohesión y de confor-
mismo.
III, LAS INVESTIGACIONES EXPERIMENTALES
Aunque en un sentido todos los estudios referentes a los
procesos de grupo aportan una contribución parcial al proble-
ma de la cohesión, algunos de ellos lo abordan en forma más
directa y se destacan por el rigor de su plan experimental.
La mayoría de ellos son estudios de laboratorio realizados
por lewinianos (en especial L. Festinger, S. Schachter, M.
Deutsch). 5 Estos investigadores se vieron necesariamente lle-
vados a convertir la noción de cohesión en "índices operativos"
susceptibles de medición. Se trata, bien de modos dé com-
portamiento registrables: grados de participación en una tarea,
de prueba, de interacción con los compañeros; bien de ín-
dices psicológicos más indirectos: nivel de satisfacción expre-
sada en respuesta a un cuestionario número y distribución
de las elecciones preferenciales. Aparte de los problemas me-
todológicos que plantea el empleo de órdenes verbales o de
"compadres", es dudoso que esos índices puedan expresar en
forma completa esa "resultante de fuerzas" que constituye por
definición la cohesión.
5
Los principales trabajos fueron publicados en el simposio titulado
Group Dynamics, Research and Theory, 1960; cf. también Lévy \bib-).
38
En tanto que los trabajos precedentes tienen a aislar a los
grupos de todo contacto exterior, para controlar mejor la ex-
periencia, conviene también estudiar los procesos de cohesión
en relación con los fenómenos de tensión entre grupos. Esta
es la perspectiva que adoptó Sherif en una serie de experi-
mentaciones sobre el terreno, en las cuales la dinámica de los
grupos es encarada a la vez en sus aspectos internos y en
forma de conflictos colectivos, con sus significaciones cultu-
rales (bib.).
Con vistas a eliminar tanto como sea posible la influencia
de factores extrínsecos, anteriores a la constitución de los gru-
pos, Sherif y sus colaboradores constituyeron una pequeña co-
lonia de veinticuatro jóvenes de posiciones sociales muy ho-
mogéneas, desconocidos los unos de los otros y que no pre-
sentaban perturbaciones caracteriales.
En una primera etapa de tres días, en que todos los jóve-
nes son reunidos en un mismo campamento, deja que se des-
arrolle una primera red de afinidades, que estudia con la ayu-
da de entrevistas sociométricas.
En una segunda etapa distribuye a los jóvenes en dos gru-
pos, quebrando en forma sistemática todos los pares sociomé-
tricos con el fin de eliminar las atracciones iniciales de los
procesos posteriormente observados. Cada grupo vive en ade-
lante en su campo respectivo, y desarrolla actividades colec-
tivas autónomas. Los sujetos tienen así ocasión de conocerse
mejor, de adaptarse unos a otros, de distribuirse los roles y
de asignarse ubicaciones sociales, fenómenos todos que cul-
minan en la constitución de verdaderos grupos, con sus es-
tructuras socio-operatorias y socio-afectivas, y con su senti-
miento vivido de un "nosotros" colectivo.
En ese período, en efecto, aparecen muchos signos de co-
hesión en cada grupo: lemas de reunión, canto tribal, atribu-
ción espontánea de un nombre común: el de Red Devils y el
de Bull Dogs. Pero el síntoma más significativo es precisamen-
te de orden sociométrico: es la inversión de las elecciones pre-
39
 ferenciales, en un nuevo sociograma en el cual las elecciones
se dirigen de manera casi exclusiva a los miembros del propio
grupo, a expensas de las primeras afinidades. A esta endofilia
del in group se agrega una tendencia a las comparaciones de
estilo competitivo: los jóvenes oponen su "nosotros" a 'los
otros" y solicitan enfrentamientos deportivos entre los dos
grupos.
Una tercera etapa (cinco días más tarde) aparece cuando
ese deseo de rivalidad se encuentra satisfecho. Se asiste en-
tonces a la aparición de un clima de tensión y a la irrupción
de conductas agresivas de todo tipo entre los dos grupos: bur-
las, injurias, provocaciones, novatadas colectivas.
Se producen distorsiones perceptivas muy notables, en espe-
cial en el grupo vencido en la competición; en todas partes
percibe handicaps injustos y traiciones, racionaliza su derrota
y manifiesta su frustración por medio de dibujos o de motes
hostiles. Así se engendran ciertos estereotipos mediante los
cuales será catalogado en adelante todo miembro del otro
grupo. El conjunto de estas actitudes se encuentra muy pron-
to instalado con tanta solidez, que resulta muy difícil extirpar-
las o aun atenuarlas.
Esta es la principal dificultad que encaró Sherif a lo largo
de nuevas experiencias. Se intentaron sucesivamente tres me-
dios para reducir las tensiones entre los grupos y los estereo-
tipos agresivos: ante todo provocar la reunión de los esfuer-
zos de todos- contra un tercer grupo tomado como adversario
común. Esta medida puede tener una eficacia provisional,
pero de todos modos no hace más que ampliar el problema
de las tensiones intergrupos. Un segundo método parecería
consistir en provocar contactos entre los dos grupos, en si-
tuaciones agradables por sí mismas (sesiones recreativas, me-
riendas en común, etc.). En la práctica resulta desilusionador,
porque los miembros de los dos grupos se instalan por sepa-
rado en los locales comunes y sólo tratan de intercambiar
40
algunos golpes e invectivas. La única situación que puede
representar un papel decisivo consiste en provocar una in-
teracción entre los grupos en relación con una empresa ur-
gente que supere los recursos de los grupos tomados por se-
parado (superordinate goals). Entonces se asiste va una evo-
lución de las actitudes y al restablecimiento progresivo de
un estado de comunicación y de colaboración entre los grupos.
Esta evolución es confirmada por los resultados de un nue-
vo test sociométrico referido al conjunto de la colonia, que
revela una apreciable proporción de elección (más o menos
30%) hacia los miembros del out group, en tanto que los actos
agresivos y los estereotipos tienden a atenuarse en grado apre-
ciable.
En conclusión, se puede considerar que las experiencias de
Sherif presentan un triple interés:
a) Descubren ante todo la considerable influencia del mar-
co del grupo sobre las elecciones interpersonales y la impor-
tancia del fenómeno colectivo de endofilia.
b) Muestran luego que cuando dos grupos dotados de co-
hesión son mantenidos a la vez en un estado de segregación
y de vecindad, tienden a desarrollar relaciones de hostilidad
creciente, en apariencia bajo la influencia de modelos cultu-
rales de estilo competitivo. Este punto tiene suma importan-
cia, pues traduce por una parte la persistencia de modelos
globales en el plano de los grupos restringidos de formación
reciente. Revela, por otra parte, que todo sucede como si el
progreso de la cohesión intragrupo fuese acompañado por un
creciente riesgo de tensión entre grupos.
c) La última parte de la experiencia de Sherif sugiere, sin
embargo, una línea de intervención que permite escapar a
esa especie de fatalidad psicosocial: el surgimiento de objeta
vos y preocupaciones comunes a los adversarios que se quiere
reunir es el único susceptible de eficacia. Pero aparte de que,
no siempre es posible provocar tales situaciones, tampoco se
41
elimina con ello todo resurgimiento de los modelos competi-
tivos. Se puede pensar que éstos quedan en suspenso para Capítulo III
otra ocasión, y que, cuando la comunidad encuentre un nue- CAMBIOS Y RESISTENCIA AL CAMBIO
vo grupo ajeno, resurgirán en más vasta escala.

Es notorio que la introducción de cambios —y aun de sim-

ples proyectos de innovación— provoca al comienzo resisten-
cias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata
de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o
alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de
trabajo o de organización. Sea cual fuere la influencia even-
tual de una corriente desviacionista, la transición resulta ser
siempre difícil.
¿A qué se debe ese fenómeno muy general de resistencia
al cambio? ¿Cuál es su significación psicosocial? ¿Cómo su-
perarla?
Se entiende la importancia de estos interrogantes en una
época caracterizada por una aceleración del cambio en todos
los dominios y todos los sectores sociales. Para tratar de con-
testarlos se puede partir de ciertas consideraciones psicológi-
cas y luego examinar las contribuciones experimentales más
destacadas de la escuela dinamista.
Nuestra vida cotidiana —incluso fuera de lo que depende
de las instituciones legales propiamente dichas— es regida
por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que afec-
tan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a las
de trabajar, curarse o aun establecer relaciones con los de-
más.1 La resistencia al cambio puede provenir ante todo del

1
Acerca de la influencia de los modelos culturales sobre nuestras con-
ductas y nuestras relaciones, consúltese nuestra Psicología social, ed. cit.,
caps. III.y IV.

43
 carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio; el
ciudadano, el usuario, el trabajador, se ven sometidos a nue-
vas operaciones sin haber sido infomados, en general, ni con-
sultados. Tienen entonces la impresión de que un poder su-
perior los maneja a sus anchas, sin tener en cuenta la forma
en que habían sabido adaptarse al sistema precedente, ni las
sugestiones que con el tiempo habrían podido presentar.
Por lo demás, un fenómeno de inercia y de rigidez tiende
a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adap-
tación. En ese sentido, es indudable que la edad o el estado
de fatiga refuerzan la aprensión provocada por el cambio. Los
actuales modos de. conducta han sido el resultado de un
aprendizaje y de una adaptación al medio físico o social. To-
do lo que ponga en tela de juicio ese sistema aparece como
difícil y peligroso. Esta aprensión concierne no sólo a Jos
azares de un nuevo método operatorio, sino también a la even-
tualidad de una pérdida de prestigio en caso de fracaso o
aun de menor rendimiento. El individuo siente, pues, un ries-
go de devaluación, tanto respecto de los demás como frente
a la imagen que tiene de sí mismo.
Por último, la resistencia al cambio se debe a los fenóme-
nos de solidaridad y de presión colectiva ya recordados en el
capítulo precedente. Mientras nos adaptamos a sus modelos,
el grupo nos aprueba y nos protege. Cuando nos sentimos ten-
tados de ir más allá, nos exponemos en el acto a la reproba-
ción, cuando no a la sanción de nuestros compañeros, quienes
de este modo refuerzan la repugnancia que experimentamos
de desolidarizarnos del grupo. De ese modo se ve surgir el ca-
rácter profundamente socio-afectivo de la resistencia al cambio.
1. Investigaciones sobre el cambio de los hábitos alimentarios
Lewin y sus colaboradores abordaron el problema del cam-
bio desde el ángulo de los hábitos alimentarios y en el marco
de los grupos naturales. Esos estudios constituyen a la vez
44
una especie de experiencia princeps en la materia, y un ejem-
plo típico de experiencia activa, pues se trataba, en efecto, de
responder a una exigencia urgente.
Ciertos hábitos relativos al consumo de carne habían resul-
tado ser molestos desde el punto de vista económico, después
de la entrada de Estados Unidos en la guerra, 1943; se tra-
taba de hacer que los norteamericanos consumieran más asa-
duras —alimento poco apreciado e imposible de conservar—
para evitar el racionamiento de los otros trozos.
Solicitado por los servicios oficiales, Lewin tuvo la idea de
comparar dos medios de intervención en favor del consumo
de asaduras, en el marco de los clubes femeninos en que se-
reunían regularmente las amas de casa de pueblos pequeños;
por una parte, conferencias vinculadas con los méritos nu-
tritivos de las asaduras y con los medios culinarios que
permitían mejorar su preparación y presentación; por otra
parte, exposiciones-discusiones, en las cuales, luego de una in-
formación más breve, las mujeres eran invitadas a formular
preguntas y a discutir entre ellas las soluciones posibles, bajo
la dirección de un animador.
Se. comprobó que los efectos sobre el aumento del consumo
eran diez veces superiores con el segundo método (30 por
ciento contra 3 por ciento).
Estos resultados fueron confirmados por otros estudios, re-
lativos esta vez a la comparación entre el efecto de instruc-
ciones dietéticas dadas en forma individual por médicos, y el
efecto de las decisiones adoptadas por pequeños grupos, bajo
la dirección de los mismos médicos: se trataba de comprome-
ter a las jóvenes esposas que habían dado a luz en un hos-
pital rural, a dar precozmente aceite de hígado de bacalao
y jugos de frutas a sus hijos recién nacidos, en lugar de man-
tenerlos durante mucho tiempo (como lo habían sido ellas
mismas) con un régimen exclusivamente lácteo. Los contro-
les posteriores revelan que las madres que se habían decidi-
do, luego de una discusión, a adoptar el nuevo régimen, lo
practicaban efectivamente en una proporción del 85 al 100
45
 por ciento, en tanto que las que habían recibido instruccio-
nes individuales sólo lo practicaban en una proporción del
40 al 50 por ciento.
¿Cómo explicar esa ventaja indiscutible de la discusión de
grupo y de las decisiones colectivas?
Ante todo el grado de implicación, de compromiso de las
personas invitadas a una discusión es más intenso que cuando
se conforman con leer un folleto o escuchar una conferencia;
los miembros de un grupo de discusión son más activos, se
sienten implicados en forma más directa cuando adoptan una
decisión colectiva. Además, como pueden expresarse con ma-
yor libertad, en forma más espontánea, el animador capta
mejor las reservas, los obstáculos, las diversas dificultades que
surgen frente a sus proposiciones o sus informaciones, y le
es posible tenerlos en cuenta.
En tanto que la conversación individual o la propaganda
de masas dejan al individuo en una situación solitaria, solo
frente a sus vacilaciones y veleidades, la discusión es capaz
de provocar un movimiento colectivo de evolución de las ac-
titudes. Las mujeres, amas de casa o jóvenes madres, formu-
laron las preguntas en sus propias perspectivas, en función
de sus propias preocupaciones y con su lenguaje. Luego, una
minoría por lo menos de amas de casa se declaró dispuesta
a encarar un ensayo en favor de las asaduras, a decidirse jun-
tas. En cuanto a las jóvenes madres, por lo general, fueron
unánimes en lo referente a preocuparse por mejorar el cre-
cimiento de sus hijos medíante un régimen más ecléctico.
Interpretación teórica. Lewín percibe el problema en el
plano del análisis: una de las principales fuente de resisten-
cia al cambio es el temor de apartarse de las normas de grupo.
He ahí por qué, dice Lewin, es más fácil'modificar las cos-
tumbres de un grupo que las de un individuo tomado aisla-
damente, aunque no se trate de una decisión relativa a un ob-
jetivo común, sino de una referente a las conductas indivi-
duales en un marco social.
46
Lewin infiere de ese conjunto de investigaciones una inte-
resante teoría respecto de los equilibrios sociales y sus tras-
formaciones. Se trate de hábitos alimentarios o profesionales,
de modos de ordenamiento, de clima social o de nivel de pro-
ductividad —salvo en los períodos de crisis bruscas— nos en-
contramos en presencia de equilibrios casi estacionarios. Si
se quiere introducir un cambio, es preciso modificar ese equi-
librio en un sentido deliberado.
Se dispone entonces de dos métodos: o bien aumentar las
presiones en el sentido del cambio, o bien disminuir las resis-
tencias hacia ese cambio. Practicar en forma exclusiva el
primer método lleva casi siempre a tensiones, a conflictos más
o menos vivos. Por lo tanto hay que asociarle el segundo mé-
todo.
Como sabemos que una de las principales fuentes de re-
sistencia es el temor a apartarse de las normas tradicionales,
si se lleva a los miembros de los grupos a admitir juntos la
posibilidad de poner en tela de juicio esas normas, se ha ini-
ciado el proceso de evolución.
Lewin completa su teoría subrayando que estos fenómenos
de resistencia o de evolución deben ser considerados en el
contexto social en que se plantean. Ellos exigen un análisis cui-
dadoso de las situaciones concretas en que se desea practicar
una intervención. Tiene especial importancia determinar los
diversos grupos afectados de modo directo o indirecto en el
caso de tal o cual cambio, y la posición social y el rol de las
distintas personas en el interior de los grupos. Todo proceso
social supone una red de comunicaciones y una serie de ope-
raciones. Ciertas regiones de esa red desempeñan un papel
de particular importancia; Lewin propone denominarlas las
puertas. En el plano de esas puertas y de sus "porteros" se
sitúan las opciones decisivas, luego de momentos de vacila-
ción o a veces de conflictos y pruebas (cf. Lévy, bib.).
Por ejemplo, en materia de alimentación, la "puerta" prin-
cipal se ubica en el plano de la operación de compra, en el
mercado, cuando la cliente vacila entre la calidad y el precio,
47
 o bien entre sus propios gustos y los de su esposo, o bien
entre la costumbre y la fantasía.
Extensiones. Se ve, entonces, que la concepción lewiniana
del cambio desemboca en una perspectiva dé intervención pla-
nificada y generalizable, consistente en efectuar un inventario
exhaustivo de la situación, y luego en actuar sobre puntos es-
tratégicos que ponen en juego normas de grupo, con el fin
de consolidar las nuevas normas por medio de una organiza-
ción práctica pertinente.
Pero si en el caso de la elección de los alimentos o el ré-
gimen de los recién nacidos resulta fácil la identificación de
los "porteros", no siempre sucede lo mismo. Otras situaciones
aparecen como mucho más complejas, bien porque no impli-
can ,s$Iqrpostumbres, sino además ciertas reglas institucionales,
r¿i^nrtgorque requieren el concurso y la interacción de varias
personas o de agrupamientos más o menos numerosos y co-
herentes. Así ocurre, por ejemplo, en los procesos de orienta-
ción escolar, en las actitudes pedagógicas o en los métodos
profesionales. En tales casos, ninguna intervención puede ha-
cer pie si no se despliega desde el comienzo sobre ciertas ten-
siones o presiones latentes que existen en el seno mismo de
las colectividades de que se trata. En tal forma, el psicólogo
social no aparece tanto como un promotor de cambio ocasio-
nalmente requerido por un poder o una competencia extema
(de orden económico o médico, por ejemplo), sino como un
facilitador, un catalizador. Puede contribuir, en particular, a
localizar las resistencias y elucidar su significación en el mar-
co de reuniones en las cuales se expresan diversas tendencias.
Sea come fuere, el proceso de descristalización de los mode-
los puestos en tela de juecio será tanto más rápido cuanto
más capaz resulte la tendencia innovadora de proponer un pro-
grama percibido como suficientemente operativo. Así, las exi-
gencias formales se conjugan por necesidad con las tensiones
afectivas, o con la simple "desafección" provocada por el
desgaste de los sistemas establecidos.
48
2. Investigaciones sobre el cambio de los métodos de trabajo
Tomaremos como ejemplo un estudio realizado en un medio
industrial por dos investigadores de la corriente lewiniana:
Coch y French,2 porque presenta un doble interés: positivo y
crítico. En términos metodológicos, constituye, gracias a su
esquema riguroso, una especie de experimentación sobre el
terreno en la cual se manipulan variables bien definidas, en
lugar de limitarse, como en muchas encuestas, a descubrir
correlaciones entre ciertos factores. Pero en cuanto a su al-
cance, provoca ciertas críticas de orden sociológico y lleva
a formular de modo más exhaustivo el problema de la parti-
cipación en el cambio.
El objetivo del estudio consiste en apreciar la importancia
de los factores psicosociales durante la introducción progre-
siva de nuevas máquinas en una fábrica textil.
El esquema experimental abarcaba 3 grupos de trabajo que
tenían la misma productividad antes del cambio de máquinas.
En el grupo G 0, llamado de control, se procede como de
costumbre en la empresa, es decir, que llegado el día se ext
plica a los obreros el uso de las máquinas incitándolos a ha-
cer lo mejor posible, a la vez que se les anuncia que las nue-
vas normas serán establecidas por los servicios competentes.
En el grupo experimental G1, luego de haber expuesto las
razones del cambio técnico, se invita a los trabajadores a de-
signar a los delegados que participarán con el Servicio de
Métodos en la fijación de las normas luego de una fase de
ensayos.
En el grupo G2, todo éste, en su conjunto es invitado a
colaborar en el establecimiento de las normas.
Hay, pues, tres niveles de participación en el cambio: nulo,
directo, indirecto. Se observa lo que sucede durante los días
posteriores a la introducción de las nuevas máquinas, y en
2
Overcoming resistance to change.
49
 especial el grado de disminución temporaria de la producción
y el proceso de recuperación.
a) En cuanto al rendimiento, se comprueba ante todo un
brusco descenso en todos los grupos durante los primeros días,
pero sólo el grupo GO, en el cual no hay participación algu-
na, no llega, ni siquiera a continuación, a recuperar la norma
anterior, en tanto que los otros dos grupos (y sobre todo G 2 )
recuperan dicha norma y muy pronto la superan.
b) En cuanto a la moral, se comprueba en el grupo de con-
trol un vivo descontento, que se traduce en la baja de dos
obreros y en muchas reclamaciones. En el grupo experi-
mental G 1 la moral es bastante satisfactoria, a pesar de cier-
tas inquietudes y discusiones. En el grupo G 2 la moral es
excelente y no surge problema alguno.
Sé podría, entonces, extraer la conclusión de que los mé-
todos de cambio —información y participación ofrecidas o in-
existentes— son los que provocan una diferencia significativa
entre las actitudes y las conductas profesionales.
3. Alcance y límite de estas experiencias. El problema
de la participación
En definitiva, los trabajos de los dinamistas han descubier-
to en forma decisiva importantes factores psicosociales de la
resistencia al cambio y ciertos medios para reducirla. Pero
hay otras fuentes de resistencia que escapan a su análisis y
que se «refieren, bien a los objetos mismos del cambio, bien
a la participación colectiva. Si no se las tiene en cuenta, la
interpretación resulta trunca, y aleatoria la intervención.
En cuanto al objeto del cambio, puede provocar defensas
a menudo inconscientes, vinculadas con imágenes simbólicas
y fijaciones afectivas derivadas de un resorte muy distinto del
conformismo. Para volver a tomar el ejemplo de las actitu-
des alimentarias tratadas por Lewin, el rechazo de las asadu-
50
ras por las amas de casa estaba relacionado con un oscuro
rechazo de los alimentos cuya consistencia y olor recuerdan
los del sexo, los excrementos o, más en general, lo "vital" en
una cultura que tiende a distanciarse al máximo de éste por
medio de la técnica. Cuando pudo expresarse con libertad,
ese desagrado logró ser, no "superado", sino "separado" de las
visceras a las cuales se encontraba fijado, gracias a la ac-
titud comprensiva del animador de las reuniones, que con-
tribuyó a trasformar el "objeto malo" en un objeto, si no
"bueno", por lo menos neutralizado y susceptible de uso. En
el capítulo VI volveremos a referimos a la importancia de
esas "fantasías" afectivas.
En cuanto a la participación colectiva, sus implicaciones y
las actitudes respecto de ellas son en realidad mucho más
complejas de lo que lo postulan los lewinianos.
Por cierto que en muchos casos el reforzamiento de la
información y la proposición de ciertas formas de participa-
ción encuentran adhesión y corresponden a expectativas o aun
a exigencias explícitas, pero no siempre sucede así. La si-
tuación es mucho más compleja cuando implica ciertos cam-
bios de las estructuras y de los modelos institucionales en un
plano propiamente sociológico.
Ante todo, tales cambios son pocas veces propuestos en for-
ma espontánea e incondicional por los dueños de la informa-
ción y del poder, quienes deben abandonar entonces una espe-
cie de zona reservada, susceptible de trasformar en mayor o
menor medida el propio sistema de poder (por ejemplo, los
trabajadores invitados a colaborar pueden mostrar inclinación
a poner en duda, no sólo los métodos de trabajo, sino la po-
lítica misma de la empresa).
Por oha parte, por razones simétricas, los propios trabaja-
dores no están mecánicamente dispuestos a adherir de golpe
a cualquier proposición de participación. Como lo subraya
Crozier, 3 hay un doble postulado entre los teóricos del mo-
s Le phénoméne bureaucratique, caps. Vil y VII (bib.).
51
vimiento norteamericano de relaciones humanas y de la diná- tablecido para evitar los azares del cambio, a la vez que se
mica de grupo: postular, por una parte, que es evidente que aprovechan las ventajas adquiridas;
los hombres tienen siempre el deseo de participar, en cua- c) la rebelión, que pone en duda el conjunto del sistema;
lesquiera condiciones; postular, por otra parte, que si los due- aparece en parte en la huelga; pero en la medida en que ésta
ños de la autoridad adoptan métodos más cooperativos y más es institucionalmente admitida, deriva también de las dos ac-
permisivos, los subordinados están siempre dispuestos a res- titudes precedentes.
ponder a ellos. El retiro, como lo hace notar Crozier, es particularmente
Las investigaciones más recientes muestran que el proble- satisfactorio en una sociedad en la cual dar pruebas de in-
ma es más ambiguo. En verdad, la participación ejerce siem- dependencia es considerado como un valor en sí —tal es pre-
pre cierto atractivo, pero por lo demás los subordinados te- cisamente el caso en la sociedad francesa—, por lo menos
men a menudo que si ceden pueden perder cierta autonomía mientras la participación propuesta no aporte un derecho de
respecto de la dirección, y además exponerse a cierto control control personal percibido como suficiente por el individuo.
horizontal por parte de los coparticipantes. En definitiva, las concepciones lewinianas sobre el cambio
En la práctica es má fácil conservar un margen de inde- presentan un gran interés, pero deben ser completadas en sus
pendencia cuando uno se mantiene apartado de las decisio- márgenes por un aporte psicoanalítico en lo que se refiere al
nes o aun de sus modalidades de aplicación, que cuando se papel de las resistencias inconscientes, y por un aporte socio-
participa en su elaboración. Cuando se discute, se encuentra lógico en lo que concierne al juego de los conflictos y de la
uno mezclado en la acción colectiva y por consiguiente resul- negociación.
ta más vulnerable a las presiones de los superiores y aun de
los colegas. Debido a ello, los miembros de una organización
aceptan muy pocas veces colaborar sin obtener contraparti-
das. Dicho de otro modo, en general tratan de negociar su
participación o de diferirla si no existen o son inseguras las
bases para dicha negociación. En ese caso, otras actitudes,
fuera de la participación, pueden parecer preferibles para el
individuo o el grupo, sobre todo si sospecha que la colabo-
ración propuesta es muy parcial y puede ocultar una forma
sutil de manipulación.
Estas actitudes han sido bien caracterizadas por el soció-
logo norteamericano R. K. Meiton en sus investigaciones so-
bre los modos de adaptación a las estructuras burocráticas
(Elementos de teorías y de métodos sociológicos). Ellas son:
a) el retiro, el apartamiento, consistente en vincular su
suerte lo menos posible con la organización en que se trabaja;
b) el ritualismo, que se apega a los detalles del orden es-

52
 Capítulo IV
PROCESOS DE INTERACCIÓN referiremos a uno de los más elaborados y mejor validados:
el de R. F. Bales.

I. E L ANÁLISIS SISTEMÁTICO DE LAS INTERACCIONES

1. Las categorías de Balesx

La preocupación de Bales es una trasposición en el plano

psicosocial de la de muchos espíritus en el plano filosófico o
La noción de interacción aparece entre los precursores de la simplemente nocional: trazar un sistema de categorías y apre-
psicología social. El aporte más fecundo" fue el de E. Eubanck, hender normas. Pero aquí se trata de encontrar categorías
quien definió la interacción como "la fuerza interna de la que ordenen el contenido empírico de las relaciones humanas
acción colectiva vista desde el lado de quienes participan en a partir de ese contenido. Así llegó Bales, progresivamente,
ella", y que distinguía dos grandes tipos: las interacciones por a restringir su número, de un centenar a una docena. Por
oposición (conflicto y competición) y las interacciones por otra parte, la dinámica de las relaciones provoca un paso in-
adaptación (combinación y fusión), cuyos efectos examina cesante, variado pero orientado, de una categoría a otra. Por
discursivamente en cuanto al grado de proximidad, de igual- lo tanto, él prefiere el término de análisis del proceso al de
dad y semejanza entre los actores, y en cuanto a la estabili- contenido. Trata de encontrar ciertas normas de proceso casi
dad del grupo tomado en su conjunto. De ese modo, Eubanck constantes, a la vez que distingue diversos tipos de situacio-
encontraba ya las grandes dimensiones según las cuales se nes y de poblaciones de grupo. Las doce categorías con-
desarrollarían múltiples investigaciones. servadas, que se aplican en esencia a los procesos producidos
El desarrollo de las exigencias científicas y de las técnicas durante las discusiones colectivas, son las siguientes:
experimentales debía conducir luego a los investigadores a
una definición operacional y a un inventario sistemático de los Área socio- 1. Da pruebas de solidaridad
procesos de interacción: la interacción tiene lugar cuando una afectiva po- 2. Se muestra moderado •
unidad de acción producida por un sujeto A actúa como estí- sitiva 3. Aprueba
mulo de una unidad-respuesta en otro sujeto B, y viceversa. 4. Ofrece una orientación o sugestión
De tal mpdo, la interacción constituye un proceso circular; 5. Da una opinión
Área de las 6. Da una información, un resumen . .
por lo demás puede producirse, no sólo entre dos individuos, tareas (socio-
operativa) 7. Pide una información
sino entre un individuo y un grupo, o entre dos grupos. 8. Pide una opinión
Esta definición implica la determinación de las unidades 9. Pide una 'orientación
de acción que se deben considerar y la elaboración de un Área socio- 10. Desaprueba
marco de referencia que permita identificarlas, clasificarlas y afectiva ne- 11. Manifiesta una tensión, molestia
relacionarlas entre sí. gativa 12. Manifiesta agresividad
A ese problema responden diversos sistemas de análisis; nos 1
Cf. R. Bales, Interaction procesa anah/sis, y Lévy (bib.).

54 55
 Destaquemos que estas categorías se corresponden dos a
dos a partir del centro, en función de seis problemas: a) in-
formación (6, 7); b) evaluación (5, 8); c) control (4, 9); d)
decisión (3, 10); e) tensión (2, 11); f) integración (1, 12).
Las 6 categorías extremas corresponden al área socio-afec-
tiva positiva (1-2-3) y negativa (10-11-12); las 6 categorías
centrales, al área socio-operativa de la tarea, que comprende
aportes o respuestas (4-5-6) y pedidos o preguntas (7-8-9).
La hipótesis general dice que todo grupo que trata de re-
solver un problema tiende a pasar sucesivamente por tales
fases, y que por lo tanto existen normas de procesos. Para
efectuar esos análisis —que, subrayémoslo, no se refieren al
contenido temático de los intercambios, sino al tipo de inte-
racción entre los sujetos—, Bales utiliza un ingenioso dispo-
sitivo de experimentación y de notación: los miembros del
grupo (en el cual no ha sido designado líder alguno) tienen
que resolver verbalmente un problema colectivo que implica
una decisión. Son observados desde el exterior por un inves-
tigador cuya presencia es conocida pero no visible. Éste se
esfuerza por ponerse alternativamente en la situación de cada
miembro adoptando "el punto de vista del otro generalizado".
Y clasifica las interacciones aparecidas en tablas especiales,
que abarcan las 12 categorías antes mencionadas y que se
desarrollan sobre un cilindro móvil (interaction recorder).
A) Después de muchísimas investigaciones realizadas con
grupos diferentes (clases, familias, clubes, grupos informales)
y en las situaciones más variadas (juegos, discusiones, orga-
nización eje un trabajo de equipo, grupos terapéuticos, etc.),
Bales considera haber validado esas normas empíricas: en cier-
tas condiciones asignables, todo problema de grupo tiende a
un proceso tipo de resolución.
Estas normas consisten en pasar sucesivamente de una fase
de información a una de evaluación, luego a una de influen-
cia y de investigación de control, y por último de decisión (o
de fracaso y disolución). Pero este proceso sólo culmina a
56
través de una serie de tensiones y de resoluciones de conflic-
tos eventuales, que permiten el paso de una fase a la otra.
Por ejemplo, durante la de evaluación el conflicto de las opi-
niones puede ser prolongado: el control del grupo implica la
aparición de un Hderazgo eficaz. Las fuentes de tensiones,
entonces, son múltiples, y cuando el grupo no logra liquidar-
las es poco productivo, y no soluciona el problema. El aná-
lisis muestra que la elaboración de una decisión colectiva im-
plica una combinación íntima de pasos operatorios y de
procesos afectivos e ideológicos.
En rigor, el equilibrio temporal de las diferentes fases va-
ría en forma notable según la composición y naturaleza de
los grupos. Así, por ejemplo, un grupo de niños se encuentra
por encima de los límites medios en cuanto a las categorías
de solidaridad y de antagonismo, y por debajo en lo que
respecta al intercambio de opiniones; en tanto que un grupo
de social scientists que establece un plan de investigación se
encontrará en los límites en lo referente a todas las categorías.
B) Además se pueden descubrir otros fenómenos significati-
vos en la distribución de las interacciones en el plano de los
sujetos. El establecimiento de perfiles de interacciones mues-
tra una fuerte desigualdad a la vez cuantitativa y cualitativa,
es decir, en cuanto al número y en cuanto al tipo de interác--
ciones emitidas y recibidas por cada uno. El examen de di-
chos perfiles permite así descubrir nociones más sintéticas
que la de interacción.
a) Por una parte, la de estructura de influencia y de cen-
tralización: Bales establece matrices de interacción en las
cuales cada sujeto aparece como emisor y receptor, teniendo
en cuenta las observaciones dirigidas al grupo en su conjun-
to. Pero el examen atento de dichas matrices revela los si-
guientes puntos:
—Una diferenciación muy clara entre los sujetos (corres
pondiente aquí a su score de interacción).
—El sujeto que ha efectuado el mayor número de interven
57

ciones hacia los individuos es también el que se dirige con
más frecuencia al grupo en general.
—El sujeto que más emite es también el que más recibe.
—En lo que respecta a todos los sujetos (salvo el más in-
fluyente), las emisiones se dirigen ante todo hacia los miem-
bros más activos, y luego hacia el grupo en general.
Por lo demás, la observación comparada muestra que cuan-
to más aumentan las dimensiones del grupo, más se acusan
estas diferenciaciones, reforzando la centralización.
b) Por otra parte, las nociones de rol y de estilo de rol. Só-
lo aparecen con claridad en el sujeto central a quien se puede
clasificar de "líder", pero cuyo estilo de influencia puede va-
riar en forma cualitativa, según que proceda sobre todo por
incitación y evaluación (líder directivo) o por clarificación y
coordinación (líder no directivo).
En ese sentido, Bales pudo descubrir la existencia de una
complementaridad significativa entre el rol de líder y el de
los otros miembros del grupo (tomado en su conjunto) se-
gún el tipo de liderazgo ejercido y aceptado. Si el líder in-
terviene mucho en la orientación de las tareas (categorías 4,
5), el propio grupo produce relativamente poco; y a la inver-
sa, el grupo es más productivo y está más comprometido cuan-
do el líder interviene sólo o sobre todo en el plano de la
información y de la explicación (cat. 6) y manifiesta una ac-
titud de comprensión (cat. 3).
Estos resultados vienen a confirmar experimentalmente y en
el plano de las interacciones colectivas las concepciones clí-
nicas de Rogers acerca de la dinámica interpersonal durante
la entrevista terapéutica, y en especial los efectos de la ac-
titud no directiva.2
2
Sobre estos aspectos, cf. M. Pages, L'orientation non directwe, Du-
nod, 1965.
58
2. La teoría y su alcance
Como subrayamos al presentar la corriente interaccionista,
no nos encontramos aquí con un plan experimental que im-
plique hipótesis previas y la manipulación de variables, sino
con la interpretación de los resultados de una observación
sistemática y continuada. Ésta se propone integrar las inte-
racciones en un marco único de referencia en el cual lo's con-
ceptos categoriales no sean una especie de entidades psico-
lógicas, sino que se los extraiga en forma directa del examen
clínico de los fenómenos relaciónales.
La teoría sólo postula —dedicándose a validarlo empírica-
mente— que el orden temporal de las interacciones deriva de
cierto esquema general; que la noción de "secuencia", en par-
ticular, no es un accidente ni un puro modelo lógico, sino
que corresponde de modo efectivo a problemas funcionales
precisos que aparecen en todos los grupos. Destaquemos, en
efecto, que en esa perspectiva el ritmo funcional de interac-
ción se ejerce, si no de modo independiente, por lo menos a
través de todas las estructuras de grupo. A partir de las
normas funcionales, se percibirán ciertas variaciones signifi-
cativas correspondientes a situaciones o a géneros de grupos
distintos respecto de los cuales luego se podrá establecer una
tipología.
El otro descubrimiento importante se refiere a la estructu-
ra de influencia y a la centralización en torno de un líf^er
cuyo estilo puede ser más o menos directivo. Este punto, que
interesa de manera directa a la conducta de las discusiones,
adquiere, como veremos, un gran alcance en materia de tra-
bajo de grupo y de adiestramiento para ese trabajo.
La teoría es sin embargo limitada, tanto en su campo co-
mo en su técnica. Se aplica casi con exclusividad a situacio-
nes verbales de discusión libre en grupos cuyo efectivo no
podría ser superior a una docena de personas y en los que
cada uno puede comunicarse efectivamente con quien quiera,
y en principio con todos. Pero se trata de una situación pri-
59
vilegiada; en la mayoría de los grupos reales, que son organi-
zados de antemano, jerarquizados y pocas veces puestos fren-
te a frente, el sistema material de las comunicacions desem-
peña un papel considerable (distancia espacial, "vía jerárqui-
ca", red telefónica, etc.). El estudio de las redes impuestas
de comunicación y de sus diversos efectos presenta, entonces,
una gran importancia teórica y práctica. 3
Ademas, aun en su propio marco, el sistema de Bales no es
exhaustivo. Al dedicarse sólo a las interacciones explícitas e
individualizadas, descuida ciertas formas latentes y colectivas
de procesos de grupo, sobre todo en el área emocional. Y
los perfiles no pueden bastar para descubrir la naturaleza es-
pecífica de los diversos roles asumidos en el seno del grupo.
Por lo tanto, el análisis de los procesos requiere, paralela-
mente, otros enfoques de carácter experimental o clínico.
II. E L ENFOQUE CLÍNICO DE LOS BOLES
Los estudios clínicos del surgimiento de los roles en las si-
tuaciones colectivas son múltiples, pero en general se sitúan en
los límites de la investigación y de la intervención. Con más
exactitud, son en general de autores que trabajan en el do-
minio de la formación psicosocial o de la psicoterapia colec-
tiva, que se han dedicado a establecer un inventario de los
roles aparecidos a medida que evolucionan los grupos, a des-
cubrir su significación y su complementaridad.
En ese sentido, el estudio princeps, del cual todos los in-
vestigadores en ese dominio son más o menos deudores, es
el de Benne y Sheats, publicado en 1948.4
3
Para este estudio, que no podemos abordar aquí, consúltese la obra
sintética de C. Flament, Réseaux de Communications et structures de
groupe, Dunod.
* En Journal of Social Issues, vol. LV, n ' 2, primavera de 1948. En
nuestra opinión, este estudio no recibió el reconocimiento que merece
por parte de quienes se inspiran en él al mismo tiempo que lo truncan
o lo retinan.
60
Luego de subrayar que a menudo se tiene tendencia exce-
siva a aislar el papel de líder entre los otros y a hacer de
él el atributo de un individuo, antes que una función propia
del grupo, ocasionalmente asumible por varias personas (su-
cesiva y aun simultáneamente), Benne y Sheats distinguen
tres categorías de roles en el seno del grupo:
a) Los roles relativos a la tarea, es decir, los que apuntan
a facilitar y coordinar el esfuerzo del grupo en cuanto a la
definición de sus objetivos y en cuanto a los medios para al-
canzarlos. En ese sentido se puede distinguir en especial al
que "lanza las ideas", al coordinador, al crítico, al informa-
dor, al investigador., al secretario.
b) Los roles relativos al mantenimiento de la vida colectiva;
estos roles comprenden, por una parte, a los que por preo-
cupaciones socio-afectivas son llevados a mantener la moral
del grupo, a reducir los conflictos interpersonales, a asegurar
la expresión y la seguridad de cada uno. Hay, así, el estimu-
lador, el mediador, el protector. Por otra parte, están los
que son animados por la preocupación acerca del valor del
grupo (caso de quien plantea "niveles de aspiración") y por
la de una interpretación de los fenómenos colectivos (caso
del "observador-comentador").
c) Los roles individuales. Esta última categoría no se re-
fiere en verdad a roles de "miembros", sino a la satisfacción
de necesidades individuales propias. Esta satisfacción se efec-
túa en detrimento de la productividad o del clima colectivos,
pero constituye un aspecto a menudo importante de las con-
ductas de ciertos sujetos.
Pueden distinguirse cuatro casos principales:
— el dominador, que trata de imponer, de demostrar su supe-
rioridad, con independencia de las exigencias de la situación;
— el dependiente, que constantemente trata de provocar
simpatía y apoyo para sentirse seguro;
—el amante del prestigio, que apunta a hacerse valer y a
61
 tener en cuenta asimismo los fenómenos afectivos de natura-
atraer la atención por todos los medios, y que a menudo es
leza colectiva. A estos fenómenos los trabajos precedentes,
susceptible ante la crítica;
preocupados ante todo por el funcionamiento operativo de los
— el hombre que se relata aprovechando la situación co-
grupos, les prestan muy poca atención, y por lo demás están
lectiva para expresar ssu sentimientos, sus ideas, su historia
muy mal equipados, en el plano conceptual, para abordarlos.
personal, sin relación con los problemas reales del grupo.
Una contribución fundamental en este dominio proviene de
Benne y Sheats agregan dos casos más: el del "abogado de
los trabajos de inspiración psicoanalítica y de las investiga-
los intereses particulares", que habla en nombre del "peque-
ciones sobre los grupos de discusión libre, que expondremos
ño empleado", de los "no jerarquizados", del "técnico", etc.,
en el capítulo VI.
es decir, de un estereotipo con el cual se identifica; y por
último el del playboy, alternativamente negligente y cínico,
que exhibe una perfecta indiferencia hacia las preocupaciones
de los demás.
Hay que subrayar que, aparte de los roles individuales (que
por consiguiente traducen en forma exclusiva necesidades sin-
gulares), se trata de funciones ejercidas en el grupo por una
o varias personas. Por lo demás, éstas pueden ejercer alter-
nativamente varios roles compatibles con los recursos de su
personalidad.
Por otra parte, si volvemos al problema del liderazgo, ve-
mos que en esa perspectiva la función de control estalla, en
cierta medida, en varias dimensiones, algunas de las cuales
se refieren a la solución de la tarea (sugestión, coordinación
de los aportes) y las otras al mantenimiento de la vida del
grupo (mediación, estimulación, interpretación).
Este penetrante análisis clínico sigue siendo, sin embargo,
más bien un inventario de roles y no una teoría interpreta-
tiva, en la medida en que recuerda evasivamente los procesos
de regulación que Bales tiene el mérito de descubrir.
Por lo tanto conviene encarar una integración del enfoque
experimental de las interacciones y del enfoque clínico de los
roles. El primero, para estudiar los sistemas estructurales en
función de la naturaleza de las tareas y de las redes disponi-
bles: el segundo, dedicado a la compatibilidad de las adop-
ciones de roles, tanto con las situaciones colectivas como con
los recursos y las necesidades de las personalidades en juego.
Pero una teoría exhaustiva de los procesos de grupo debe

> 63
62
Capítulo V
LIDERAZGO E INFLUENCIA SOCIAL
En varias ocasiones hemos encontrado ya la noción de jefe,
de líder, y la función de dirección, de liderazgo. Más allá de
las pruebas a menudo confusas, se trata de conceptos y
de procesos difíciles de definir y explorar. El empleo de pa-
labras anglosajonas * traduce aquí, no tanto una moda como
la necesidad de recurrir a vocablos más flexibles, de tonalidad
menos tradicionalmente autoritaria que los términos de jefe
y dirección.
Por otra parte, ante todo se imponen ciertas observaciones
capitales:
1. La autoridad, el poder, conciernen a la vez a una acción,
a una operación del líder y a una relación de éste con el
grupo que conduce.
2. El ejercicio práctico de la autoridad depende de modo
simultáneo de las normas colectivas ambientes, de la situa-
ciones concretas que se examinan y de la personalidad pro-
pia del jefe.
Un examen exhaustivo de estos problemas implicaría, pues,
una triple perspectiva: la del liderazgo como función en un
grupo, con la consideración, en especial, de sus condiciones
de surgimiento por un juego de influencias; la del liderazgo
como relación, que puede presentar varios tipos cuyos efec-
tos sobre el clima y la producción del grupo reclaman aten-
' En los países de habla francesa se usa corrientemente el término
inglés leadership. {N. del E.)
64
ción; y por último, la del liderazgo como aptitud individual,
lo que a menudo se denomina "ascendiente personal", que se
relaciona con problemas caracteriales y que también debe ser
referido a circunstancias y tipos de tareas diversos.
Como no podemos abordar aquí todos esos aspectos, nos li-
mitaremos a los que se refieren en forma más directa a la di-
námica de los grupos. En cuanto a las definiciones mismas,
veremos que las más significativas aparecen a lo largo del
camino pues el considerable número de trabajos total o par-
cialmente dedicados al liderazgo no abarcan menos de un
centenar de fórmulas .. .*
I. E L LIDERAZGO OOMO FUNCIÓN
En un grupo institucional cualquiera (familia, empresa, sin-
dicato, etc.), la autoridad depende de una estructura previa,
y su zona de ejercicio depende de la posición ocupada por el
individuo en esa estructura (por ejemplo, de su lugar en un
organigrama jerárquico). En todos los casos —y esta es una
primera definición— se trata, para el líder, de ser habilitado
para ejercer un poder determinable sobre la conducta de un
grupo de personas determinadas.
Pero no basta con definir la autoridad por el poder del emi-
sor, pues es un hecho que ciertas directivas no son ejecuta-
das, o no lo son por completo. Al carácter casi jurídico de
la orden debe agregarse un carácter operacional de efica-
cia, de influencia efectiva. Por eso varios autores tienden a
definir la autoridad por su aceptabilidad por parte del re-
ceptor. Por ejemplo, según C. Barnard, psicosociólogo norte-
americano especializado en el estudio de las organizaciones,
la autoridad es "el carácter de una comunicación tal, que es
aceptada por quien la recibe como determinante de su con-
1
Para una clasificación de esas definiciones, y más en general para
el estudio experimental de la autoridad, consúltese el artículo de R.
Lambert en el Traite de psychologie experiméntale (bib.).
65

ducta". Esta segunda definición, que tiene su eje en los pro-
cesos d e influencia, posee la ventaja de poder aplicarse por
igual al liderazgo en los grupos informales y en los grupos
en vías de formación, en los cuales el líder aparece como el
miembro P, u e ejerce la más fuerte influencia. En esa perspec-
tiva el liderazgo no será ya considerado según una perspec-
tiva estática y estrechamente individualizada, sino como un
sistema de conducta requerido por y para el funcionamiento
del erup°> c o m o una condición y una cualidad dinámica de
su estructuración.
C o n v i e n e además examinar la trama de ese proceso fun-
cional. Dicho de otro modo, hay que precisar aun más los
pasos implicados en el ejercicio del liderazgo.
Varios estudios norteamericanos se han esforzado por deta-
llar las funciones cumplidas por el líder, sea en una óptica
más o menos normativa, sea a partir de análisis clínicos del
comportamiento de jefes eficaces, o bien a partir de testimo-
nios em a n a c 'Os de miembros de grupos formales o informales.
Los unos se refieren a situaciones profesionales o a tareas
específicas; los otros, a grupos de discusión.
El análisis que vamos a proponer refleja los rasgos prin-
cipales °i u e s o n comúnmente descubiertos por esos estudios,
V se refi e r e a u n a larga experiencia personal en materia de
grupos de formación. Por lo tanto, condensa los resultados de
la corriente lewiniana sobre los factores de cohesión y los
de la corriente interaccionista sobre los procesos de comuni-
cación.
Como e n e ' c a s 0 de los factores de cohesión, en la función
de liderazgo se puede distinguir un doble aspecto, operativo
y afectivo.
1. Aspee*0 socio-operativo
Concierne a la persecución de objetivos y a la realización
de las tareas propias de los grupos; su naturaleza es eviden-
66
temente variable (producción material, gestión administrati-
va, investigación, etc.), pero en todos los casos es posible pre-
cisar las operaciones que permiten llegar a esos fines. Se trata;
A) De operaciones relativas a la información y al método
de trabajo:
— formular con claridad el objetivo: tarea por cumplir o
problema por resolver;
— presentar las etapas de la tarea o las dimensiones de los
problemas, extrayendo de ello un plan de trabajo;
— proporcionar las indicaciones necesarias al comienzo, y
luego las que pueden resultar útiles posteriormente;
— aportar sugestiones en casos de dificultades.
B) Operaciones acerca de la coordinación de los aportes y
los esfuerzos:
— revelar el rol de cada uno en relación con el de los otros;
— asegurar y controlar esa articulación de los roles duran-
te el trayecto;
— hacer explícitamente el análisis de las distintas etapas del
trabajo.
C) Operaciones vinculadas con las decisiones. Estas deci-
siones pueden referirse a los fines, a los medios o a ambos al
mismo tiempo. En la óptica del autoritarismo tradicional, se
estima que corresponde al líder decidir por sí solo, y que esa
es la esencia misma de su rol. Ya veremos que no es así, y
que aquí sólo se trata de uno de los tipos posibles de lide-
razgo. Sea como fuere, las decisiones se sitúan en el gozne
de unión entre el aspecto operativo de los procesos de grupo
—pues permite progresar— y el aspecto afectivo, pues im-
plica un acuerdo, tácito o expreso, del conjunto de los par-
ticipantes.
2. Aspecto socio-afectivo
El mantenimiento de una actividad eficaz no depende sólo
de factores técnicos y metodológicos, sino también del clima
67

psicológico que reina en el seno del grupo, de su "moral". Y
ésta depende a su vez del grado de motivación y de interés
por la tarea, así como de las relaciones que se tejen entre los
distintos miembros —incluido el jefe jerárquico— cuando se
trata de una organización.
En ese sentido, el liderazgo implica, entonces, otros pasos
vinculados con esa. función de "mantenimiento", bien desta-
cada, ya se ha visto, por Benne y Sheats, y que se refiere,
no a los actos, sino a las actitudes, los valores, los sentimien-
tos conscientes o inconscientes. Aquí, una vez más, según el
tipo de liderazgo adoptado, las intervenciones que indicare-
mos son más o menos acusadas, e incluso a veces faltan.
Sólo abordaremos por el momento los vínculos —con suma
frecuencia inconscientes— que unen al líder y los miembros
y que implican procesos de identificación y en ocasiones de
amor o de odio. De ellos hablaremos en el capítulo siguiente.
Por lo demás, nunca se trata, de uno o del otro lado, de pa-
sos deliberados.
A) Intervenciones que apuntan a la estimulación y al man-
tenimiento. Son dominantes en los grupos formales en los
cuales la jerarquía es más o menos autoritaria y allí donde
el líder desempeña el rol de figura central y trata de reforzar
la identificación del grupo con su propia persona. Se pueden
incluir entre ellas:
— la incitación de los miembros a participar al máximo en
la tarea, haciendo funcionar un sistema explícito o latente de
gratificaciones y sanciones (ventajas inmediatas, promesas,
elogios, amenazas o censuras);
— la tranquilización —que completa el paso precedente— en
los casos en que se desarrollan ansiedades o tensiones indi-
viduales o colectivas.
B) Intervenciones que apuntan a ¡a facilitación social. Se
trata de restablecer o de reforzar los procesos de comunica-
ción entre los participantes, en especial por la búsqueda de
68
un lenguaje común, por la expresión de las preocupaciones,
los deseos, los puntos de vista relativos a la actividad del grupo.
C) En ocasiones, intervenciones que apuntan a la elucida-
ción de los procesos de grupo y del conjunto de los factores
precedentes, a medida que van surgiendo.
En realidad, este rol sólo es asumido excepcional o episó-
dicamente en los grupos naturales, y no obligatoriamente por
el líder, sino a veces por un sujeto con inclinaciones a la ob-
servación y aun por un "bufón". En cambio, la elucidación
es la función principal del monitor en ciertos grupos de for-
mación.2
Aunque esta función no sea llenada en forma explícita, si-
gue en pie la circunstancia de que no es posible establecer
un liderazgo sin un mínimo de lucidez, que permita, en es-
pecial:
— apreciar la evolución de los niveles de satisfacción o de
insatisfacción individuales y colectivos;
— en caso de conflicto o de ansiedad, determinar las fuen-
tes y facilitar las salidas.
Conviene subrayar que estos dos aspectos (operativo y afec-
tivo, con sus modalidades internas) interfieren entre sí, sinx
cesar, en el curso de la actividad colectiva, y que compro- (
meten en forma solidaria a todos los miembros del grupo, y \
no sólo al líder" formal o informal. Una dificultad operativa,
por ejemplo la insuficiencia o la disparidad de las informa-
ciones durante el tratamiento de un problema, provocará rá-
pidamente un malestar y el retiro de ciertos participantes. A
la inversa, la aparición de conflictos interpersonales no de-
jará de engendrar ciertas distorsiones perceptivas o procesos
de intención que perturbarán el trabajo del grupo.
Si al líder le corresponde ser en general el más consciente
de estos problemas y el principal animador de dichas fun-
ciones, el contenido mismo de los análisis precedentes mues-
tra que no puede asumirlas solo, sino que es, en esencia, un
catalizador de las necesidades y de los recursos del grupo.
3
Cf. cap. VIII: "El grupo de diagnóstico".
69

II. LOS TIPOS DE LIDERAZGO Y SUS EFECTOS
Muchos autores han propuesto una tipología de los jefes,
inspirada por la filosofía social, la sociología o el psicoanáli-
sis. Citemos en especial la de Weber, 3 que distingue tres gran-
des tipos: el jefe carismático, considerado infalible y que se
rodea de un misterio distanciador; el jefe tradicional, a la vez
autoritario y protector; y por último el jefe democrático, cuya
autoridad se establece sobre bases consultivas y racionales.
En otra perspectiva, Redi,4 quien considera al líder como
la persona central en la cual se focalizan la emoción y la aten-
ción de todos, distingue diez tipos de tales personajes, que
reagrupa en tres categorías según que sean objetos de identi-
ficación colectiva y de amor, objetos de ataques agresivos o
soportes del yo de cada uno.
En un espíritu sintético, y teniendo en cuenta en esencia
las conductas del líder para con los miembros de un grupo,
« propondremos la siguiente clasificación:
a) El tipo autoritario, que apunta a influir sobre los de-
más de modo directo y por presión externa. Por lo demás,
este tipo contiene dos especies: el jefe autocrático, que se im-
pone por intimidación o sanción, sin preocuparse de las reac-
ciones de los demás. Y el jefe paternalista, con puntos de
mira más complejos, pues quiere ser obedecido, respetado y
aun amado, al mismo tiempo.
b) El tipo corporativo, que consiste en asociar a los demás,
si no en las decisiones, por lo menos en su preparación y
aplicaciones. Aquí la distancia entre el líder y los otros es,
por lo tanto, menos grande. Así como el grado de coerción
varía en el modo autoritario, el grado de "permisividad" pue-
de variar en el modo cooperativo.
c) El tipo maniobrero, que consiste en influir sobre los de-
3
Cf. Lévy, Textos escogidos (hib.).
4
Cf. Lévy, Textos escogidos (bib.).
70
más de manera indirecta, y si es posible a sus espaldas. Esta
actitud viene a menudo luego de los fracasos previos del es-
tilo autoritario.
Al margen de estos tres tipos mayores, conviene citar:
— el tipo elucidador, que apunta a colocar al grupo en si-
tuación de decidir colectivamente, luego de una adquisición
de conciencia de sus problemas y procesos. Esta actitud, ha-
blando con propiedad, no es un liderazgo; ejerce una espe-
cie de influencia catalítica, al facilitar la utilización de los
recursos internos del grupo. Se vincula estrechamente con la
actitud llamada "no directiva" preconizada en psicoterapia por
C. Rogers.
— el tipo laissez-faire, que constituye una especie de aban-
dono de la autoridad por un jefe provisto de una situación
nominal y que se desinteresa de la actividad del grupo o
se deja desbordar por él.
Sin embargo, no hay que exagerar la preocupación por las
tipologías, consideradas en forma estática o aun dinámica. El
impacto de un jefe se vincula con la compatibilidad entre la
persecución de las necesidades personales y las de los otros, y
las exigencias, por lo demás móviles, de la acción colectiva y
de todo el contexto social. En ese sentido, la adaptabilidad
adquiere una gran importancia, y una de las definiciones más
pertinentes sigue siendo la que formularon los miembros de
uno de nuestros grupos: "El jefe es el hombre de la situación."
III. LAS INVESTIGACIONES EXPERIMENTALES
Las investigaciones sobre el liderazgo son muy numerosas
desde hace un cuarto de siglo, y se realizan simultáneamente
en el laboratorio y sobre el terreno. El interés se ha despla-
zado en forma progresiva desde el estudio de las características
personales de los líderes hacia el de una medición operativa
de su influencia en el seno del grupo. Además se hacen es-
fuerzos para establecer las variaciones de dicha influencia en
71
 A pesar de su rigor, no es posible dudar de que el conjun-
función, por una parte, de la tarea o del problema que es
to de estos trabajos deja escapar ciertas variables, en especial
preciso resolver, y por la otra de los estilos de liderazgo y
la influencia de los modelos culturales. Por lo demás, resulta
del "clima" colectivo que resulta de ello.
difícil pensar que sólo intervienen los factores operativos y
En la imposibilidad en que nos encontramos de recordar
aquí los procedimientos experimentales —a menudo tan inge- que no desempeña también su papel una interacción singular
niosos como rigurosos— desplegados por esas investigaciones, entre jefe y grupo, si se tiene en cuenta la naturaleza propia
nos limitaremos a indicar ciertas direcciones y contribuciones de las situaciones vividas y de las personas. Los resultados
de importancia. experimentales obtenidos presentan, pues, ciertas limitaciones,
tanto en lo que concierne a su alcance sociológico como en
1) En cuanto a la medida de la influencia, se pueden dis-
tinguir dos grupos de trabajos: los unos se refieren a una lo que respecta al nivel del análisis clínico de los procesos.
evaluación perceptiva de la influencia, sea por observadores
exteriores (en especial el sistema de categorías de Bales), sea
por los propios miembros del grupo (con ayuda de un cues-
tionario sociométrico para la designación de un jefe o de un
compañero preferido). Otros trabajos apuntan a establecer la
influencia efectiva de los diversos miembros de un grupo, mi-
diendo las variaciones del comportamiento en función del
retiro alternado de cada uno de los miembros. Un estudio
francés muy representativo de ese método es el de R. Lam-
bert, quien además es autor de un artículo sintético sobre la
experimentación en materia de autoridad y de influencia so-
cial.5
2) En cuanto a los efectos comparados de los distintos mo-
dos de liderazgo sobre el rendimiento y el "clima" colectivo
hay que citar las experiencias princeps de Lewin, Lippit y
Whyte,* que posteriormente fueron reanudadas y refinadas en
diversos contextos sociales.
3) En cuanto a la influencia de las redes impuestas de co-
municación y del programa de trabajo sobre el surgimiento
del líder y la pertinencia de su estilo, ese dominio ha sido
objeto de -muchos trabajos norteamericanos, que en Francia
fueron reanudados y desarrollados por C. Flament. 7

5
En Traite de psychologie experiméntale, fase. IX, cap. XXI (í»¿>.).
« En Psychologie dmamique, trad. de Faucheux (hib.).
7
Réseaux de Communications et structures de groupe, Dunod.

72 73
Capítulo VI
AFECTIVIDAD Y VÍNCULOS COLECTIVOS
En varias ocasiones hemos subrayado la importancia de la
afectividad en la vida de los grupos, se trate de la cohesión,
de las actitudes con respecto al cambio, de las interacciones
de los individuos o del liderazgo. En este capítulo nos pro-
ponemos explorar aun más esa dimensión afectiva para escla-
recer su sentido, sus implicaciones y, si es posible, las oscuras
relaciones con la dimensión funcional y operativa que hasta
ahora no hemos hecho más que yuxtaponerle. De ese modo
podremos tratar de interpretar más profundamente la natu-
raleza del vínculo eolectivo que une a los miembros de un
grupo.
I. LAS CONTRIBUCIONES PSICOANALÍTICAS
1. Las indicaciones de S. Freud y de M. Klein
A) Según Freud (bib.), a quien en ese sentido siguieron la
mayoría de los psicoanalistas, no habría diferencia alguna de
naturaleza, sino sólo de nivel, entre psicología individual y
psicología colectiva. Por lo tanto, la historia del sujeto sólo
se desarrolla a través de una red de relaciones interpersonales,
cuyo prototipo está constituido por las relaciones del niño
con su madre y su padre. Por consiguiente no habría por qué
utilizar, para explicar los fenómenos de grupo, otros mecanis-
74
mos psíquicos —ni otros conceptos— que para el análisis del
yo, y menos aún, invocar ese "instinto gregario" que la ma-
yoría de los contemporáneos de Freud admitían como una
evidencia.
Toda relación con los demás es de naturaleza esencialmente
afectiva y deriva de dos dinamismos a menudo combinados:
el deseo y la identificación. El deseo —que envuelve todas las
formas de "atracción", desde el atractivo sexual hasta el amor
más espiritualizado— consiste en buscar el objeto complemen-
tario, apuntando espontáneamente a su posesión exclusiva; al
comienzo se manifiesta en el apego a la madre. La identifi-
cación —o más bien las identificaciones— son procesos más
complejos, pero también primitivos. Conciernen al "sujeto"
del yo, y no a una relación de objeto, lo que se querría ser y
no lo que se querría tener, como en el caso del deseo. De tal
modo conducen progresivamente a la interiorización de un
"modelo" que constituye lo que Freud denomina "el ideal del
yo" y que remplaza parcialmente el apego primario y narci-
sista del sujeto hacia sí mismo. Para el niño el modelo inicial
es a menudo el progenitor del mismo sexo, cuyo lugar querría
ocupar junto al del sexo opuesto. Por lo tanto, esta rela-
ción de identificación adquiere con frecuencia un carácter hos-
til, o por lo menos ambivalente. Lo mismo sucede con las
relaciones fraternales: el mayor experimenta ante 'todo un
sentimiento de celos ante la intrusión de un rival en el amor
de los padres, antes de que entre los niños se desarrolle un
sentimiento de comunidad.
En efecto, existe otro modo de identificación que puede
aparecer cada vez que una persona se descubre un rasgo co-
mún o una situación común con otra; ese vínculo se hace
tanto más fuerte cuanto más numerosos son esos rasgos o
más preñada la situación.
Según Freud, precisamente una combinación de esos vec-
tores afectivos constituye la trama de los vínculos de grupo,
se trate de multitudes, de grupos espontáneos y restringidos
o de agrupamientos amplios, organizados como la Iglesia y
75
el ejército. Por una parte el jefe, de quien se considera que
debe amar por igual a todos los miembros —como el padre
ama a sus hijos—, es a la vez objeto de deseo y de identifi-
cación pues como modelo encarna el "ideal del yo".
Por otra parte, el vínculo que une a los miembros del grupo,
más allá de las rivalidades subyacentes, proviene a lá vez de
la percepción de sus similitudes y de su apego común al jefe.
Se advierte cuan ambiguos son en Freud los vínculos colec-
tivos, y qué lugar central ocupa el líder. Según sus propios
términos: "El vínculo social se basa en la trasformación de
un sentimiento primitivamente hostil en un apego positivo,
que en el fondo no es más que una identificación", mantenida
por el hecho de compartir "un mismo amor con el mismo ob-
jeto"; cuando se introduce una fisura en ese amor, cuando sur-
ge una duda en cuanto a la solicitud del jefe por los miem-
bros, el grupo corre en el acto el peligro de disgregarse.
B) Ciertas indicaciones de Freud fueron completadas o
acentuadas por la psicoanalista inglesa Melanie Klein.1 Dos
puntos, en especial, interesan a la afectividad colectiva.
El primero se refiere a la ambivalencia de los afectos, es
decir, que un mismo objeto —persona o grupo— puede ser, en
forma alternativa o simultánea, "bueno" o "malo". El origen
de ello se remonta al período infantil, en que el paso de un
estado de satisfacción a uno de privación tiende a provocar
reacciones agresivas, en particular hacia la madre y sus cui-
dados. El hecho de que las primeras relaciones de amor ha-
yan sido establecidas por el niño en un momento en que las
personas amadas le otorgaban a la vez placer y frustración
repercute,, en todas sus relaciones posteriores. En el grupo,
las actitudes hacia el jefe, cuyo rol es alternativamente pro-
tector y frustrador, son profundamente ambivalentes y oscilan
del afecto o la admiración a la hostilidad latente o manifiesta.
El segundo punto, vinculado por lo demás con el prece-
dente, se refiere a la angustia y las fantasías que ella engloba.
1
Cf. Lévy (bib.).
76
Por fantasías hay que entender un juego de imágenes, y aun
un argumento, relacionado con una mezcla de deseos, defen-
sas y temores de origen infantil. Lejos de ser una simple
ilusión que la realidad disiparía con facilidad, se trata de
una proyección consistente y resistente que se interpone en-
tre el sujeto y el suceso.
M. Klein insistió en particular en las repercusiones de la
angustia y de las fantasías primitivas de fragmentación del
cuerpo y de devoración. Esa angustia puede ser reactivada
en la situación de grupo, sobre todo cuando se la vive como
confusa y anónima. La identidad del yo corre el riesgo de
ser puesta en tela de juicio por el individuo que siente el
temor de perderse y en cierto modo disolverse en los otros.
2. El deseo y lo imaginario en los grupos
En un estudio reciente, D. Anzieu 2 mostró que las fanta-
sías penetran profundamente en la vida interna de todos los
grupos estables o efímeros, así como en las relaciones entre
esos grupos. Insiste más en las pulsiones que en las ansieda-
des, y establece un paralelo bastante notable entre el grupo
y el sueño.
Por empezar, muchos deseos insatisfechos en la vida priva-
da son trasladados a ciertos grupos: tal es, por ejemplo, el
papel de la "barra" para el adolescente, o de ciertos clubes,
cenáculos o sectas para el adulto. Así, estos grupos "compen-
sadores" provocan a menudo la desconfianza de los miembros
de la sociedad "oficial", que sospechan celosamente la exis-
tencia en ellos de una satisfacción subrepticia de deseos pro-
hibidos.
Por otra parte, los deseos realizados en grupo como en los
sueños son a menudo deseos de infancia reprimidos. Si en
2
"Etude psychanalytique des groups réels", articulo en Les Temps
modemes, 1966, n ' 242.
77
sus juegos los niños imitan las actividades adultas, también
sucede lo contrario, en especial en los grupos de diversiones
o en las reuniones amistosas, en las cuales los adultos vuelven
a ser niños en el plano de las conductas de posturas o verbales.
Por último, muchas acciones colectivas son desplazamientos
o simbolizaciones del deseo. El clima del grupo tiende a sus-
citar o resucitar ciertos mitos, gracias a intercambios incons-
cientes que culminan en construcciones utópicas o en realiza-
ciones efectivas, pero todas aureoladas de lo imaginario y de
símbolos: búsqueda del Vellocino de Oro o del Santo Grial,
proyectos, conquistas, descubrimientos . .. Según el psico-
analista, esa búsqueda del objeto o del lugar santos y mara-
villosos apuntaría a la recuperación de la madre, de la que
el tabú del incesto ha despojado al hijo.
Aunque se sospeche que el psicoanálisis podría complacer-
se en su propia mitología, no cabe duda de que aporta un
complemento o una profundización necesaria a la interpreta-
ción psicosociológica. Ya lo vimos a propósito de ciertas ac-
titudes alimentarias; también es posible comprobarlo a pro-
pósito de muchos aspectos de la imaginación popular.
Anzieu cita al respecto el ejemplo de la multitud, de la cual
se dice por lo general que es "mujer caprichosa, cambiante,
sentimental. . . pronta a entregarse al primero que llegue . . .
Que ruge como el océano . . . que devora a los hombres . . .
que grita, gime, se encoleriza, se duerme". Si se las toma al
pie de la letra, estas metáforas se esclarecen por la presencia
subyacente de imágenes paternales. "Al mismo tiempo, la
conocida solución a los peligros que emanan de una multitud
adquiere s« sentido: encuadrar, nuclear, disciplinar a la mu-
chedumbre es asegurar la supremacía de la imagen paternal
sobre la materna." 3
3 una serie de investigaciones, Bion se vio llevado a distinguir
Sólo así adquiere sentido y eco la célebre obra de Le Bon sobre la
Psicología de las multitudes, ensayo sin valor científico, penetrado de
pretensiones normativas, que sin embargo refleja con vivacidad esas
imágenes populares opacas y las devuelve a sus productores.
78
3. Las hipótesis de Bion
Las concepciones del psiquiatra inglés W. R. Bion se basan
en una experiencia intensiva de grupos terapéuticos consisten-
tes en intercambios libres, sin orden del día ni líder desig-
nado. Aunque se inspira en gran medida en Freud y M.
Klein, Bion descubre un conjunto de conceptos y de esque-
mas de alcance específicamente colectivo y relativo a las emo-
ciones de grupo.
Tratemos de presentar los elementos esenciales de una obra
compleja y en ocasiones oscura (bib.).
La vida de un grupo, sea cual fuere, se realiza en dos planos:
a) Un plano manifiesto racional, consciente, el de las ta-
reas, en relación directa con la realidad objetiva. Bion llama
a este plano "grupo de trabajo" (e incluso agrega con fre-
cuencia: "especializado"). La actividad en él supone un apren-
dizaje y por lo común es facilitada por una estructura insti-
tucional y diversos sistemas de control aceptados por los miem-
bros que colaboran voluntariamente.
b) Un plano implícito, irracional, por lo general inconscien-
te e irrealista, dominado por las fantasías. La actividad men-
tal de este "grupo de base" es "instantánea e instintiva". No
exige formación ni ninguna aptitud especial para colaborar,
sino que sólo supone una "valencia", término tomado de la
química para expresar la disposición espontánea de los indi-
viduos a entrar en combinación con el resto del grupo y a
hacer concordar sus sentimientos y su' conducta con lo que
Bion denomina las "hipótesis de base". Pero estos procesos
perturban en forma más o menos grave la colaboración racio-
nal mientras no se los esclarezca y domine.
El término "hipótesis de base" designa actitudes o más bien
esquemas mentales colectivos (group mentality). Luego de
tres esquemas entre los cuales oscilaría la vida emocional de
los grupos, y que en su opinión, constituyen "instrumentos"
79
pertinentes para desentrañar el material caótico que surge
durante las sesiones de grupo.
A) La dependencia. Cuando el grupo adopta este esquema
en forma inconsciente, se conduce como si sólo existiera para
ser protegido por una persona, una idea o un símbolo cuya
"función consiste en asegurar la tranquilidad de un organismo
inmaturo", proporcionarle un "alimento material y espiritual".
Este estado sólo se mantiene si el líder acepta complementa-
riamente el papel omnipotente y protector que se trata de
asignarle.
Pero en tal caso el sentimiento de seguridad se vincula, en
varios miembros, con un sentimiento de impotencia y frustra-
ción: no sólo en los "ambiciosos", sino en todos los que as-
pirarían a hacerse escuchar sin atreverse a entrar en compe-
tición con el líder. Algunos incluso se sienten culpables en la
medida en que tienen la impresión de exigir mucho y dar poco.
B) El ataque-huida (fight-flight). El grupo se conduce en-
tonces como si sólo pudiera subsistir en lucha contra un peli-
gro difuso o huyendo de él. El líder correspondiente a este
esquema es aquel cuyas intervenciones dan precisamente a los
miembros ocasiones de huida o agresión; resucita fantasías
relacionadas con la imagen del padre terrible. Este par de ac-
titudes puede dirigirse, ora contra un líder que se niega a ga-
rantizar la seguridad del esquema de dependencia, ora contra
determinado miembro o determinado subgrupo percibido como
desviante o traidor. Así se expresa la incapacidad real del
grupo para comprender y amar.
C) El apareamiento (pairing). En tanto que las emociones
del esquema precedente eran en la base de cólera y odio, aquí
son del orden del amor y la esperanza. Esta atmósfera, según
Bion, sería iniciada y simbolizada en los grupos nacientes por
la formación de parejas y de relaciones de intimidad en el
seno del grupo; implicaría la espera de un "salvador" por na-
cer, capaz de trasformar al grupo, de arrancarlo de la des-
trucción y la desesperanza. Estado que sólo podría subsistir
en la medida en que no se pretende realizarlo, pues la espe-
80
ranza dejaría de existir como tal. Ese deseo de apareamiento,
de afinidad, se basaría, en último análisis, no tanto en la pre-
ocupación de procreación, de producción, como en la búsque-
da inquieta de un complemento.
En efecto, las hipótesis básicas no constituyen para Bion
el fundamento último de la vida afectiva de los grupos; antes
bien, son respuestas variadas y alternadas a ansiedades y de-
seos muy primitivos, reactivados por la situación de grupo.
Como a lo largo de su historia infantil, los sujetos se encuentran
frente a objetos ambivalentes y fragmentados, gratificantes
o amenazantes por turno, acogedores o devoradores, que se
trata de conciliar, eludir o destruir. El resurgimiento de las
fantasías nacidas de estas experiencias constituye el principal
obstáculo para uña adaptación a las realidades de la situación
colectiva y para el establecimiento de una colaboración ver-
dadera.
Este punto nos lleva al problema de las relaciones entre gru-
po de base y grupo de trabajo, o con más exactitud, entre los
dos planos, afectivo y racional, de la vida de grupo.
Lo propio de la actitud racional es tratar de conocer y com-
prender, a diferencia de las actitudes afectivas, caracterizadas
por el rechazo de la experiencia y la tendencia "a remitirse a
la eficacia de la magia". De ello resulta una tensión entre los
dos planos, tanto más penosa cuanto que los sujetos "ignoran
las fuerzas contra las cuales luchan" y son el foco de emocio-
nes irreprimibles, vinculadas con los esquemas mentales co-
lectivos que hemos descrito.
Una solución de esas tensiones y la promoción de la actitud
racional sólo son posibles por la elucidación y la interpretación
de los procesos afectivos subyacentes que los sujetos deben
aprender progresivamente a identificar y tolerar; en suma, a
los cuales deben domesticar. Cuando el líder (padre, jefe,
monitor, psiquiatra) llega a movilizar las emociones asocia-
das a los esquemas de base sin poner en peligro la estructura
racional del grupo —gracias a la cual el individuo puede pro-
teger su personalidad y a la vez seguir siendo miembro del
81
grupo—, se establece cierto equilibrio y el grupo es capaz de
colaborar con eficacia.
Alcance de la teoría. En la actualidad los trabajos de Bion
representan sin duda la contribución clínica más rica y fecunda
a la vida afectiva de los grupos. Su repercusión fue conside-
rable en el dominio de la psicoterapia de grupo y de la for-
mación psicosociológica.4
Sus hipótesis explican muchos hechos colectivos —locales o
históricos— incomprensibles en el plano racional. Por ejem-
plo, que dos grupos puedan a menudo buscar para conducirlos
a individuos paranoicos, en los límites de la alienación; que
tiendan de modo espontáneo a un culto religioso (en el sen-
tido más fuerte del término) de su jefe.
Por otra parte, al insistir en el papel de las fantasías que
aparecen en forma casi constante en la representación del
grupo por sus miembros, descubre un aspecto gravemente
omitido por todas las demás teorías dinamistas, incluida la de
Lewin. Si el grupo tiene una realidad sociológica específica
e irreductible a la suma de los individuos-miembros en el cam-
po psicológico de esos individuos, el grupo es vivido en gran
medida según un modo imaginario. Este fenómeno se traduce
en particular por un conjunto de imágenes, afectos e imputa-
ciones de tonalidad "persecutoria", relativos a los otros y so-
bre todo al líder: sentimiento de ser observado, sospechado,
manipulado, rechazado, fragmentado.... que sólo en ocasio-
nes coincide con la realidad de las actitudes de los demás, pero
que constituye lo patético irreductible de la relación.
Por último, el problema de las relaciones entre el nivel afec-
tivo y el racional, y el de los resortes de la cooperación, apa-
recen como los más discutibles. Aquí nos encontramos con
los fundamentos y el sentido últimos del vínculo colectivo,
cuyo examen reanudaremos.
* Cf. cap. VIII.
82
II. E L PROBLEMA DEL VÍNCULO COLECTIVO
La tesis de Bion parece implicar un dualismo tajante y casi
maniqueo entre el grupo de base, o zona afectiva, y el grupo
de trabajo, o zona racional. Sólo este último permitiría el
acceso a una cooperación activa que estaría incesantemente
amenazada por la irrupción inconsciente de las ansiedades y
de las pulsiones afectivas. Pero la naturaleza del propio víncu-
lo colectivo se mantiene aquí bastante oscura, pues parece
envolver dos modos de cooperación, una "reflexiva y organi-
zada", la otra "instintiva y análoga" a una especie de combi-
nación clínica. ¿Es posible esclarecer mejor este problema?
1. La hipótesis de un vínculo positivo
El rol —y el favor— que Bion asigna a las actitudes raciona-
les han sido criticados. Según M. Pagés,5 es preciso invertir
la perspectiva; lo que sucede en el plano de la tarea y de la
racionalidad es lo que constituye muy a menudo un obstáculo
para la cooperación, una negativa a percibir el fenómeno afec-
tivo más profundo del grupo, a saber: el de un "vínculo po-
sitivo".
En el momento en que adquieren conciencia de la irreduc-
tibilidad de su diferencia y de su imposibilidad para comuni-
carse en forma totalmente satisfactoria, los miembros de un
grupo hacen la experiencia de un vínculo que sobrevive a to-
das esas experiencias negativas y las engloba sin negarlas.
Dicho vínculo sería correlativo a una angustia común de
abandono, de separación, de soledad, tal como fue descrita
por varios filósofos existencialistas. Correspondería a la, ex-
periencia última de una soledad compartida, excluiría toda
5
'"Note sur la vie affective des groupes", artículo en Buüetin de
Pi-ychologie, Sorbona, nv 214, 1963.
ambivalencia y constituiría por sí solo una defensa objetiva
verdadera comunión, sin descuidar sin embargo la importan-
contra esa angustia básica.
cia de los aspectos "complacientes" del espíritu de grupo, ni
En cuanto a las actividades de la zona racional y a las es- los aspectos laboriosos del "hacer juntos".
tructuras formales de los grupos, tendrían también una fun-
En ese sentido, las objeciones de Pagés se dirigen más bien
ción defensiva, pero secundaria, contra las ansiedades provo-
contra la oposición que establece Bion entre emoción y ra-
cadas por la copresencia y la relación misma; apuntarían a se-
cionalidad, y no contra toda pluralidad de los "ingredientes"
ñalar las emociones que les están ligadas (deseo, miedo, vio-
que constituyen el vínculo colectivo. Con más exactitud se
lencia). Por lo demás, implicarían numerosos elementos de
trataría, en nuestra opinión no de invertir su jerarquía, sino
fantasía: mito de la competencia, de la disciplina, de la efi-
de precisar cómo se interfieren o se conjugan, en la vida de
cacia, de la planificación, que no dejan de impedir que el
los grupos, los esquemas afectivos de encuentro y de intimi-
grupo colabore en el plano de la realidad empírica. En mu-
dad, y los esquemas productivos de labor y de progreso. ¿Bas-
chísimos casos, las estructuras informales son mucho más coo-
ta con considerar a estos últimos como una especie de presión
perativas que las oficiales. El origen de la cooperación no
externa, de coerción? ¿No tienen también ellos un fundamen-
podría residir, como lo piensa Bion, en alguna motivación es-
to espontáneo y poderoso? Por último,. ¿el "nosotros" es in-
pecífica: deseo de aprendizaje, actitud científica... Estos mo-
compatible con el amor hacia sí mismo, ese narcisismo al cual
tivos no tienen la fuerza de la experiencia afectiva inconscien-
Freud consideraba que el hombre jamás podría renunciar?
te del vínculo positivo. Por último, no hay que confundir ese
vínculo con las ruidosas manifestaciones de "espíritu de gru-
po", que "corresponden a un estado de inmadurez" y produ-
cen por lo tanto una mitología (deificación del grupo, procla- 2. Hacia un pluralismo coherente
mación de juramentos, de sacrificios, etcétera).
Esta concepción monista y afectivista del vínculo colectivo Estos interrogantes nos llevan a desarrollar nuestra propia
es sugestiva, pero a su vez plantea ciertas reservas. concepción del vínculo colectivo. Se puede tratar de captar
Por una parte, los psicoanalistas no dejarán de sospechar, el sentido del vínculo en cuestión, bien en función de moti-
incluso bajo la soledad y la diferencia compartidas, o bien vaciones básicas, bien en el plano de procesos de relación co-
un simple modo de identificación tranquilizador (por lo me- rrespondientes a esas motivaciones y a vivencias más o me-
nos nos parecemos en ese sentido), o bien un modo sutil de nos conscientes. La experiencia nos inclina aquí hacia una
apropiación del grupo por sí mismo.6 No habría, entonces, un actitud pluralista.
verdadero intercambio cooperativo. Objeciones no decisivac,
en nuestra opinión, pues no pueden negar el sentimiento vi- A) El esquema del encuentro. No parece de manera algu-
vido de estar vinculados por ese intercambio. na dudoso que el vínculo colectivo implica la búsqueda y a
En términos polares es posible preguntarse si el vínculo co- veces la satisfacción de un deseo de encuentro tomado en el
lectivo no va más allá de una experiencia común de la sepa- sentido más amplio y con todas sus ambivalencias. Es decir,
ración y de una ayuda mutua contra la angustia, hacia una acercarse hacia el otro para estar con él —o contra él—, pero
nunca solos; "tener que ver" con él (aquí coincidimos con
8
Cf. J.-B. Pontalis, en Aprés t'reud: "Cada uno renuncia a ser él
Pagés). Por lo tanto se trata de un esquema muy general que
mismo, pero el grupo se lo conserva." abarca todos los preludios y todos los avatares antes mencio-

84 85
 nados: angustia primaria de la separación; ansiedad ante la
propia relación, que es temida y deseada; búsqueda de seme-
janza, de protección o de dominación, necesidad de amar y
de ser amado, valoración de sí en y por el grupo.
En cuanto a los procesos relaciónales correspondientes, ha-
remos algunas observaciones:
Los análisis precedentes han insistido sobre todo en las emo-
ciones penosas de angustia o de tensiones más intensas, pero
es preciso reconocer en el otro polo estados gratificantes, a
veces casi orgásmicos, que adquieren la forma de un júbilo
silencioso, de exaltación lírica y aun de ruidosas manifesta-
ciones triunfales.
Sin embargo no se trata de promover una tesis más "opti-
mista", sino quizá más exhaustiva. En ese sentido, lo que a
menudo se designa con el nombre de tendencias o de proce-
sos "fusiónales" sigue siendo más bien confuso.
"El estar juntos" afectivo, el NOSOTROS —cuando escapa al
conflicto o a ese estado de masas y anónimo bien expresado
por el pronombre SE, y que deriva de las hipótesis de Bion,7
parece implicar dos sentidos bien distintos:
— ora se trata de procesos de connivencia colectiva de na-
turaleza fundamentalmente narcisista, clima de complacencia
mutua en el cual el "nosotros" es un juego fantástico de pro-
yecciones y de identificaciones, y que es la fuente de ese "es-
píritu de cuerpo" respecto del cual vimos que está encerrado
en sí mismo y es virtualmente agresivo hacia el exterior. Pero
caracterizarlo como "inmaturo" nada cambia de su dinamismo
unificador;
— ora se trata de procesos de comunión, entendiendo por tal,
no todos los altos grados de intensidad emocional, sino un
"nosotros" cuyos miembros se comunican y se unen sin con-
fundirse.
El acceso a ese modo de intercambio y de intimidad es con-
firmado por el testimonio fenomenológico de los sujetos, y por
1
Cf, La psicología social. '
SÍ;
las conductas de comprensión mutua expresada según varios
registros (palabras, silencios, mímicas). Entonces cada uno
es captado —amado o aceptado— en su existencia y su valor
singular. Ciertas palabras relacionadas con esos estados los
describen bastante bien: "Sentimos en qué nos parecemos y
completamos", o bien "Es una especie de alegría que no im-
pide la lucidez"; "estamos juntos, pero seguimos siendo varios,
y está bien que así sea".
No se trata de extasiarse ante estas vivencias, ni de proce-
der a convertirlas en encantamientos fantásticos, pero conviene
reconocer su existencia al lado de los procesos de conflicto.
En rigor estos dos procesos, connivencia y comunión, pue-
den alternar, e incluso nos inclinamos a pensar que los mo-
mentos precarios de intercambios de comunión se despliegan
sobre un fondo de connivencia narcisista, en la Vida de los
grupos como en la de las parejas. 8
B) El esquema del trabajo. Las obras precedentes tampo-
co parecen aclarar lo suficiente el sentido de ese otro resorte
del vínculo colectivo que llamaremos la preocupación del tra-
bajo y el progreso.
Se trate de grupos estables o efímeros, formales o informa-
les, centrados en la tarea o en sí mismos; sea la situación co-
lectiva vivida con entusiasmo o con reserva, en la medida en
que subsiste, dicha preocupación sigue presente. Es especial-
mente sensible en los grupos en vías de formación y en los
de formación propiamente dicha, como lo ha expresado la
sobria frase de un participante: "Hay que marchar." Esta pre-
ocupación, compartida por todos los miembros del grupo, in-
cluido el líder o monitor, es uno de los hilos del vínculo que
mantiene unidas a las personas a través de las crisis o las
frases de intensa aridez de todo destino colectivo.
Es posible explicarse que la parte del trabajo haya sido mag-
8
Cf. en ese sentido nuestra Psychosociologie des affinités, Presses Uni-
versitaires de France.
87
 nificada o minimizada; y es que se destaca, bien su aspecto
constructivo, bien el aspecto defensivo, cuando en realidad se
alternan de manera confusa, según la evolución afectiva de
los grupos. En verdad, todo proyecto participa en mayor o
menor grado de dos modos de esfuerzo. Hay un modo de to-
nalidad imperativa o competitiva, que sin duda es el más di-
fundido y que a menudo da la impresión de provenir de pre-
siones "externas". Ese esfuerzo tiene ante todo una función
protectora y compensadora. En un plano muy general se pue-
de pensar que el hombre tiende a consolarse de una dicha im-
posible o precaria por el culto de las obras, de los poderes y
los prestigios, y que el trabajo y el éxito son derivativos de la
soledad, una huida. Pero ello no agota su sentido, pues todo
esfuerzo traduce esa preocupación de actuar y de emprender,
que ya se trasparenta en el juego del niño y que constituye
una motivación tan fundamental como la de amar y ser amado.
Esa preocupación es la que se expresa en otro modo de es-
fuerzo, de tonalidad más libre e inventiva, a la que el adulto
llega sin duda menos veces que el niño. En cuanto a la orga-
nización racional, no es otra cosa que su prolongación, cuan-
do el grupo procede a la elucidación de sus condiciones de
ejercicio; corresponde, en el plano de la acción, a la domes-
ticación de las emociones en el plano afectivo.
no es la fuente, sino la manifestación a la vez objetiva y vi-
vida del vínculo colectivo. Por cierto que constituye su parte
positiva, con todo lo que este término implica de evaluador.
Pero el vínculo colectivo no se reduce a esa dimensión po-
sitiva; queda algo fundamentalmente perturbado y polivalen-
te, que es posible esclarecer sin por ello purificarlo.
Si el pluralismo de los esquemas y sus dimensiones implica
una forma de superación, ello no sucede en la existencia de
un hilo previo, sino en ciertas experiencias últimas: es el pO-'
sible acceso a la intimidad colectiva que puede engendrar
(en el sentido propio de la palabra) alegría y trabajo eficaces
cuando un grupo, en ciertos períodos, se encuentra animado
de un deseo y un poder de creación. Entonces el "ser juntos"
y el "hacer juntos" parecen coincidir. Y las tomas de con-
ciencia que fundamentan esos accesos participan a su vez de
dos zonas, afectiva y racional; ya no consisten en un frío aná-
lisis intelectual, sino en una especie de estallido dinámico de
la vivencia de grupo. En ese sentido, son intercambio y pro-
greso al mismo tiempo.

C) El intercambio creador. Estos dos esquemas del encuen-

tro y el trabajo aparecen conjuntamente para engendrar o
mantener el vínculo colectivo cuyos resortes fundamentales
son. La observación de los grupos nacientes revela muy bien
esa oscilación entre dos series de a va tares: los del esfuerzo
alternativamente estéril y productivo, y los del encuentro, en
el cual interfieren el deseo de poderío y el de afecto, la atrac-
ción y el temor de los otros; preocupación constructiva y
preocupación afectiva entrelazadas, enfrentadas y a veces con-
fundidas en una experiencia creadora y de comunión.
En esa perspectiva, se entiende que la cooperación no sea
nunca espontánea ni definitiva, sino secundaria y vulnerable;

88
89
Segunda parte
APLICACIONES DE LA DINÁMICA
DE LOS GRUPOS
OBSERVACIONES PRELIMINARES SOBRE
LA INTERVENCIÓN

Si bien es cierto que las exigencias pragmáticas y afectivas

contribuyeron en gran medida a orientar las investigaciones
fundamentales de la psicosociología, no lo es menos que las
"aplicaciones" no pueden merecer ese nombre si no se desplie-
gan con un rigor suficiente a lo largo de trabajos animados
por el espíritu científico. Tal es el sentido mismo de la "in-
vestigación activa", que quiere integrar un doble objetivo teó-
rico y práctico.
Pero en dinámica de grupos es preciso reconocer que, ba-
jo el efecto de las urgencias, del deseo de cambio y aun de
cierto apasionamiento en los medios profesionales y en am-
plios sectores de la opinión, aún sigue siendo considerable la
parte de improvisación y de aproximación.
Además, los problemas que se estudian, lo mismo que los
de la práctica médica, no son sólo de orden metodológico,
sino también de orden deontológico, pues se trata de inter-
vención sobre personas y grupos, y a menudo de poner en tela
de juicio sistemas de equilibrio y de valores.
Toda "aplicación", sean cuales fueren sus respaldos expe-
rimentales, plantea un conjunto de opciones de carácter casi
filosófico, que no podríamos tratar aquí a fondo ni enumerar
de modo exhaustivo. Incluso cuando los pasos sucesivos pre-
tenden ser estrictamente operativos, en el plano de la organi-
zación del trabajo industrial, se percibe la existencia de cier-
tas opciones implícitas de orden social o moral.

98
 En general, desde hace medio siglo se ha pasado de Taylor *
a Whyte, 3 de un optimismo tecnicista a un retoño de inquie-
tud humanista. La actitud metodológica de la corriente lewi-
niana es experimental; la de la corriente socioterapéutica es
clínica. Pero una y otra están animadas de cierta fe democrá-
tica, cuyos límites, por lo demás, ya vimos a propósito del
problema de la participación.
Intervención y formación. Entre las aplicaciones derivadas
de la dinámica de grupos, las unas apuntan a intervenir en la
regulación misma de una colectividad global (o de uno de
sus sectores importantes), las otras a formar, a perfeccionar
personas pertenecientes o no a un mismo grupo previo.
En verdad, la distinción entre intervención y formación no
es de las más fáciles. Por una parte, toda formación apunta a
promover una evolución de las conductas en los participantes,
luego de su regreso a sus marcos profesionales; y ciertas fór-
mulas de preparación pueden incluso tener lugar en la em-
presa, aunque fuera del trabajo cotidiano. Por otra parte,
muchas intervenciones implican, entre sus primeros pasos, ope-
raciones de sensibilización psicosocial, y recurren en particular
a discusiones de grupo. Por último, la formación y sobre todo
la intervención sólo adquieren a menudo su sentido cuando
son englobadas en una especie de "investigación activa", que
permite a la vez clarificar los objetivos, refinar los métodos,
elucidar y evaluar las actitudes. Tal es el caso de las expe-
riencias princeps de Lewin, que apuntan a la modificación de
costumbres alimentarias, lo mismo que los grupos terapéu-
ticos de los cuales extrajo Bion su hipótesis de base, o aun de
los seminarios médicos inaugurados por Balint, y de los cua-
les trataremos.
Los dos criterios que nos parecen específicos y solidarios de
la intervención propiamente dicha son el hecho de que se
desarrolla en el seno de la colectividad en cuestión, y que ad-
1 3
La organización científica de las fábricas.
2
L'homme de Vorganisation, Plon.
94
mite al comienzo la eventualidad de cambios referidos, no
sólo a las actitudes y las relaciones, sino también a ciertos
aspectos propiamente estructurales de la organización.
De tal manera hay que distinguirla a la vez de las reper-
cusiones que pueden provocar una formación pertinente, y de
ciertos pasos presuntamente psicológicos, en rigor puramente
verbales y en definitiva mistificadores. Aquí nos referimos
a ciertas fórmulas de "relaciones humanas" que consisten en
reservar o aun encubrir todos los problemas de estructura.
Cuando insistimos en estas distinciones e implicaciones, no
se trata para nosotros de postular a priori un orden de impor-
tancia o de causalidad, 3 pues toda trasformación efectiva in-
fluye conjuntamente sobre las estructuras y sobre las actitudes.
Su solidaridad aparece en el origen mismo de la interven-
ción, pues ésta es siempre desencadenada por perturbaciones
o dificultades en la vida de la organización, que alcanzan, por
lo menos en algunos de sus miembros, un nivel de conciencia
crítico. Crítico en el doble sentido de la palabra, pues se vuel-
ve casi insostenible y conduce a dudar del valor del sistema.
Por consiguiente, ese momento de la toma de conciencia es
decisivo, y el papel de la intervención consistirá precisamente
en desarrollar su poder dinámico, buscando progresivamente
las condiciones de un nuevo equilibrio.
Pero la intervención no posee un poder de choque en todos
los planos, a menos que se reduzca a una simple diversión in-
telectual, o incluso a un "paréntesis catártico". No puede pro-
vocar una primera fisura estructural si no pone en duda el
estado de hecho entre las situaciones de encuentro colectivo
que sean a la vez nuevas e "integrables", es decir, que a la
vez que corten con los modelos habituales, sean susceptibles
de ahincarse con eficacia en ellos. En resumen, los riesgos de
La punzante alternativa entre un sociologismo que sólo vería en las
actitudes el simple producto de las estructuras, y un psicologismo que
sostendría una relación de causalidad inversa y unilateral, nos parece,
en este caso, estéril.
95

inadecuación de una fórmula de intervención son dobles: de-
rivan, bien de su falta de impacto, de su carácter superficial
o artificial, bien de su influencia ambigua, más perturbadora
que estimulante.
El riesgo de esterilidad proviene con frecuencia de una ten-
dencia de explotar en forma demasiado sistemática o diversa
el arsenal ya clásico del "formador": reunión, discusión de
casos, grupos de polemistas, juego de roles, etc. Una confu-
sión perezosa entre intervención y formación puede conducir,
bien al empleo de fórmulas rígidas y estandarizadas (con pre-
tensiones de panaceas), y que no podrían responder a la plu-
ralidad de las situaciones locales; bien a la adopción de un
eclecticismo amorfo que confía una parte importante a la im-
provisación, pero que corre el riesgo de convertirse en diver-
sión o de reforzar las incertidumbres iniciales; llegamos enton-
ces al segundo peligro.
El riesgo de nocividad se acrecienta cuando se introducen de
manera prematura, y sin disponer de un margen de tiempo
suficiente, ciertos métodos clínicos susceptibles de reactivar
las tensiones latentes sin encontrarse en condiciones de con-
trolarlas ni de dosificar sus manifestaciones. Como en los ca-
sos precedentes, ello se produce sobre todo.cuando la situación
básica no fue explorada antes con seriedad. Si se inician pro-
cesos de desestructuración, bien en el plano de todo un grupo,
Bien en el de algunos sectores claves, sin que haya tiempo de
llegar a una fase de reconstrucción, los riesgos de perturbación
predominan con mucho sobre las posibilidades de evolución
positiva.
Los posibles campos de intervención son múltiples, amplios
o restringidos. Pueden ser organizaciones profesionales (em-
presas o grupos de empresas) privadas o públicas; colectivi-
dades universitarias u hospitalarias, religiosas o militares; sin-
dicatos, asociaciones, comunidades o agrupamientos varios. Su
volumen y su grado de complejidad varían, según los casos,
en grado considerable.
Como toda intervención está necesariamente situada aquí y
96
ahora —aunque dure—, no es posible definir ningún esquema
susceptible de ser traspuesto en forma sistemática. La singu-
laridad de la intervención se opone a la polivalencia por lo
menos parcial de las fórmulas de formación. Cuando mucho
se puede conservar el interés de ciertos esquemas ya puestos
a prueba en otra parte, cuando las estructuras y los problemas
de una colectividad presentan parentescos con los de la otra.4
Sólo nos parece posible indicar de modo muy sucinto algu-
nos principios de acción que se refieren en forma simultánea
a un método y a una deontología, pues según nuestras obser-
vaciones precedentes, no sería posible escapar aquí de cierta
actitud normativa, incluso cuando "no se manipula ni se acon-
seja". En ese sentido, toda fórmula de intervención psicoso-
ciológica nos parece implicar una condición y una opción fun-
damentales.
La condición consiste en basarse directamente en la estruc-
tura, los roles y las percepciones iniciales que de ellos tienen
los miembros de la colectividad en cuestión.
La opción consiste en hacer de la evolución (espontánea)
de esas percepciones el resorte de un proyecto colectivo de
reordenamiento orgánico.
Para ello el consultante debe aprovechar los propios datos
del estado inicial y el sistema propio de la colectividad, con
sus recursos, conflictos, carencias. En todos los casos la inter-
vención será precedida, entonces, de exploración y de sondeos
susceptibles de revelar por lo menos la parte explícita de esos
datos. Estas indicaciones son las que inspirarán el orden de
los pasos, así como la composición y articulación de los grupos
de trabajo. Los procedimientos deberán ser lo bastante flexi-
bles para permitir por turno la extensión o la concentración,
en esos grupos, de los miembros de distintas posiciones, una
confrontación de opiniones, una elucidación de las quejas y
de las expectativas, para culminar por último, si lo permite la
evolución de las situaciones, en sesiones plenarias en las cuales
* Cf. en ese sentido nuestro artículo "Un schéme d'inteiVention socio-
logique", en Revue fran^aise de sociologie, VI, 1965.
97
las readaptaciones perceptivas puedan engendrar un programa
de acción concreta.
Nada implica de antemano que semejante proceso sea siem-
pre posible; nunca es seguro que las diversas instancias de la
colectividad lleguen a reducir sus incertidumbres y sus con-
flictos, a redefinir ciertos fines comunes, a conciliar sus inte-
reses y circunstancialmente sus ideologías. Pero consideramos
que el consultante no podría dedicarse a una intervención, a
menos que tuviese motivos para pensar que ese pronóstico es
verosímil. Precisemos, por último, que no existe otro objetivo
que el de ayudar a la colectividad a decidir su futuro por sí
misma y a manejarlo en función del conjunto de los factores
descubiertos en el curso de sus trabajos.
En ese sentido se puede aceptar aquí la expresión, en oca-
siones envilecida, de rol no directivo, cuidando, sin embargo,
de precisar que el consultante puede verse llevado con más o
menos frecuencia a presentar métodos, técnicas, marcos con-
ceptuales, susceptibles de favorecer la progresión del trabajo
común y a recurrir, en el interior o el exterior de la colecti-
vidad, a ciertas medidas de formación.
La segunda parte de esta obra estará dedicada en esencia a
la presentación de fórmulas y técnicas fundamentales para la
formación psicosocial.5
1 dos los más tradicionales y jerarquizados (como la Iglesia y
Para las aplicaciones de las situaciones de grupo a fines diagnósti-
cos individuales (manifestación de aptitudes, selección), que aqui no
abordamos, consúltese C. I.évy-Lebover, Compartcmmt social et carac-
tétiatiquex individuelles, CNKS, 196:3.
98
Capítulo VII
LA FORMACIÓN PSICOSOCIOLOGICA, SU SENTIDO
Y SUS NIVELES
No se trata de formación profesional, estrictamente técnica,
cuyas evoluciones recientes son, por otra parte, considerables
(etapas de gestión administrativa, de investigación operativa,
de simplificación del trabajo, etc.). Tampoco se trata de una
pura información de carácter didáctico sobre los aspectos psi-
cológicos y sociales de la vida profesional, o sobre el problema
de la jefatura. La formación, que se inspira en los esquemas
y resultados de la dinámica de los grupos, quiere ser en esen-
cia una sensibilización directa a los procesos relaciónales, así
como un adiestramiento para la práctica o la conducción de
las discusiones de grupo. A menudo se designa este dominio
de aplicación con el nombre de "relaciones humanas", pero
nosotros proscribiremos esta expresión, pues se presta a omi-
siones o a interpretaciones tendenciosas; unos consideran esas
relaciones como un sector exclusivamente psicológico, y aun
sentimental, con sus necesidades específicas, a las cuales basta
con dar su alimento necesario; otros estiman que se trata de
una innovación astuta, destinada a dulcificar las coerciones de
cierto sistema socio-económico.
Pero en realidad asistimos, desde hace unos quince años
—con ciertas diferencias entre Estados Unidos y Europa—, al
desarrollo de un fenómeno nuevo que presenta ante todo una
dimensión cultural. En casi todos los medios sociales, inclui-
el ejército), se reivindica, con mayor o menor vivacidad, la
constitución de equipos de trabajo.
99
 Entre los numerosos dominios en que ya funcionan efecti-
vamente los grupos de trabajo, citemos las "conferencias" o
"reuniones" en la industria y la administración; la medicina de
grupo y los equipos terapéuticos en los medios hospitalarios;
los equipos de reeducación de los centros psicopedagógicos;
ciertos "departamentos" de la investigación científica.
Pero con bastante frecuencia, como lo hacíamos notar en
la introducción, el espíritu de equipo se mantiene más o me-
nos como una aspiración, y aun como una coartada, debido a
reticencias o ambivalencias respecto de una verdadera acción
colectiva. Por eso las fórmulas de adiestramiento previo
parecen uno de los medios más eficaces para reducir esas
reticencias. Y es así como los mismos sectores —pero más a
menudo en el exterior de las colectividades de trabajo— se han
multiplicado los grupos de formación. Con diversas denomi-
naciones —encuentro, coloquio, reunión, sesión, discusión, se-
minario (este último término es el más significativo, pues re-
cuerda siembra y renovación)—, siempre se trata de cierta
sensibilización a los procesos de grupo.
¿Cuáles son las fuentes y las significaciones profundas de
estos fenómenos nuevos? Conviene responder ante todo a esta
pregunta, antes de encarar los métodos puestos en práctica
para dicha formación.
I. SENTIDO Y FUNCIÓN DE LA FORMACIÓN
En verdad, las necesidades a las que trata de responder
la formación psicosocial estaban ya latentes desde hacía varias
décadas, pero se han vuelto cada vez más agudas y conscien-
tes. Se refieren a una evolución, a una trasformación profun-
da de nuestras sociedades en todos los planos.
Cambios, ante todo, socio-técnicos: el considerable acrecen-
tamiento de las dimensiones de las grandes empresas, la com-
plejidad de las estructuras, el reforzamiento de la especializa-
100
ción, imponen una preocupación de articulación y síntesis. El
entabicamiento de sectores o servicios produce la disparidad
y, en definitiva, la anarquía y la asfixia; y parece indispensable
instaurar —a la vez según el eje vertical y horizontal— proce-
dimientos de información y de coordinación. La necesidad de
recurrir a un trabajo de equipo ha demostrado ser urgente, an-
te todo en el plano de la preparación de las decisiones, que
implica el diagnóstico de una situación global y un pronóstico
pertinente. En efecto, como no se tiene en cuenta el conjunto
de los datos, y como un solo jefe, por dotado que sea, ya no
puede aprehenderlos y dominarlos todos de golpe, se corre el
riesgo de adoptar decisiones inoportunas o aberrantes, o in-
cluso de verse obligados a modificarlas en el trayecto.
Así se explica, en particular en la gran industria, la impor-
tancia de las reuniones y de los enlaces en los diversos esca-
lones; lo mismo sucede en todo establecimiento, en todo orga-
nismo, aunque sea de reducidas dimensiones, en cuanto su es-
tructura implica redes de comunicación con circuitos diferen-
tes. En resumen, desde el punto de vista técnico, la promoción
del trabajo en grupo responde ante todo a una preocupación
de eficacia y de coordinación.
Correlativamente, en el plano sociocultural e ideológico, el
de las relaciones de poder, se ha producido desde hace un
siglo una evolución de los modelos de autoridad, que se acen-
tuó aun más desde las últimas décadas. Se puede hablar de
una especie de revolución en cadena de los "menores" de las
diferentes categorías: huelgas y sindicalismo obrero a fines
del siglo xix; movimiento feminista a comienzos del xx; en nues-
tros días, proceso de descolonización en África y Asia; agita-
ción y reivindicaciones de los "jóvenes" en nuestras propias so-
ciedades. En todos los casos se trata de modificar una situa-
ción de estricta dependencia, de protestar contra lo que es
vivido como una forma de alienación.
Por otra parte, este fenómeno es bilateral, pues se traduce
de modo simultáneo en la reivindicación de los unos y en la
duda, y aun la mala conciencia, de los otros frente a una di-
101
rección puramente autocrática o paternalista; se manifiesta en
todos los planos, no sólo en el profesional, sino también en el
familiar.
Precisemos que, a diferencia del cambio técnico, este cam-
bio cultural no es por sí mirmo engendrador de nuevos equi-
pos, sino trasformador del estilo de relaciones preexistente en
los agrupamientos tradicionales. Ese cambio constituye el ori-
gen del estado de crisis más o menos viva señalado más arriba.
¿Hacia qué tiende? En general, por cierto, hacia la sustitu-
ción del estilo autoritario por un estilo cooperativo, pero el
establecimiento de ese nuevo equilibrio está aún lejos de estar
general y armoniosamente realizado. La quiebra en apariencia
irreversible del modelo autoritario provoca ante todo un esta-
do de incertidumbre, en el cual el resurgimiento del modelo
antiguo alterna con secuencias de laissez-faire o intentos de
maniobras.
No es posible decir que en la actualidad los problemas de
la autoridad y de la participación estén ya resueltos. Sea como
fuere, esta doble evolución técnica e ideológica conduce a po-
ner el acento en la importancia, en todos los planos, de un
trabajo colectivo y cooperativo, y la discusión aparece como
un medio de mantener la cohesión de los grupos, en los cuales
el ataque contra el autoritarismo se convertía en una fuente
de infraproducción y desafección. Y la formación psicosocial
quiere aplicarse precisamente a una facilitación de intercam-
bios colectivos eficaces, con la ayuda de seminarios de tra-
bajo en grupo. Pero a su función manifiesta y altamente pro-
clamada se agrega además una función latente, en extremo
reveladora a la vez del malestar de las sociedades técnicas y
del papel ambiguo de la formación.
Esa función latente es de orden efectivo, corresponde un
poco a la de una "ventana", a la de un "paréntesis" para los
miembros de empresas y de organizaciones en las cuales reinan
la impersonalidad, la separación, las tensiones de todo tipo,
una discusión más o menos clara de la autoridad. Esta imagen
de la ventana parece justificada por el hecho de que la situa-
102
ción ofrecida a los participantes en la mayoría de los semi-
narios y discusiones de formación es vivida como abierta, pro-
misoria, más libre, en todo caso, que la del trabajo cotidiano.
Así, nuestra experiencia de los seminarios realizados en con-
textos profesionales muy variados nos convence de que en la
mayoría de los participantes existen expectativas confusas. Más
allá de una preocupación explícita de perfeccionamiento ex-
presada en términos de "mayor eficacia" o de "mejor compren-
sión de los demás", aparece un deseo más o menos consciente
y ardiente de comunicación, de encuentro.
Se podría decir, entonces, que la sociedad tecnocrática se-
grega en cierta medida esos seminarios, no tanto para elabo-
rar en ellos nuevos métodos de trabajo, cuanto para lograr una
vuelta a las fuentes afectivas profundas en los grupos restrirí-
gidos, que estén a la altura de la percepción y de la afección
humanas; es decir, grupos en los cuales el individuo no sea un
solitario, ni esté perdido en una masa demasiado numerosa.
De tal modo nos veríamos llevados a una interpretación por
lo menos parcial de la formación en términos de compensación,
de liberación afectiva, y a una interrogación quizá más exi-
gente sobre sus alcances.
En ciertos sentidos, en efecto, los grupos de discusión, y más
en general todo el sector paraprofesional de la formación apa-
recen como un medio de rencontrar ciertos focos de comuni-
cación interpersonal sin comprometer de manera directa el
equilibrio tecnoburocrático. Se postula que las evoluciones
de actitud inducidas por la formación se traspondrán luego, en
forma parcial y progresiva, al plano cotidiano. En rigor, ello
sólo es posible si éste ofrece cierta plasticidad y la presencia
virtual de ciertos "ecos". En el caso contrario, sólo se lograría
reforzar la disparidad de dos situaciones, y las personas for-
zadas a encontrar un marco profesional intangible, a conservar
la nostalgia de la intimidad y la cooperación, serían obligadas
a sufrir un contraste hasta ese momento ignorado. Problema
grave, pues toca al alcance mismo de la experiencia de for-
mación,
103
 Por cierto, con suma frecuencia la realidad se ubica en una
zona intermedia, es decir, que no ofrece rigidez absoluta ni
una flexibilidad considerable. En la medida en que presenta
cierta laxitud, subsiste una posibilidad de innovación, y en-
tonces la formación puede ejercer su papel de fermento.
II. LOS NIVELES DE LA FORMACIÓN
1. Aspectos generales
Toda formación psicosocial, decíamos más arriba, se esfuerza
por sensibilizar a los participantes, por medio de ciertas ex-
periencias colectivas, en los múltiples aspectos de los procesos
de relación. En efecto, cuando nos encontramos en forma di-
recta frente a las urgencias o las rutinas de la vida cotidiana,
sólo podemos captar de manera bastante confusa el juego de
las actitudes, de los roles, de los sentimientos, y sus repercu-
siones sobre las conductas profesionales. O bien nos limitamos
a reaccionar ante la percepción de tales fenómenos como "re-
ceptores", por ejemplo, cuando la actitud de los otros nos frus-
tra o nos inquieta. Pero es raro que nos prestemos tanta aten-
ción como "emisores" para los otros. El gran interés de las
situaciones de formación, que constituyen una especie de "pa-
réntesis" en los cuales los participantes son provisionalmente
sustraídos a las imposiciones del trabajo corriente, consiste en
permitirles adquirir mejor conciencia de esos aspectos psicoso-
ciales y esclarecerlos conjuntamente por medio de una con-
frontación de las percepciones de cada uno.
Pero esta formulación sería gravemente incompleta si sólo
recordara un descubrimiento y un análisis de orden intelectual.
El objetivo, explícito o implícito, de toda formación, es el de
promover cierta evolución considerada positiva, en este caso
favorecer la adaptación de las personas a las relaciones de gru-
po y, más en general aún, reforzar su aptitud para comuni-
104
carse y cooperar. Pero lo propio de una situación frente a
frente, y en especial de la discusión de grupo, consiste en sus-
citar inevitablemente procesos de confrontación, de tensión, de
desequilibrio, que para resolverse exigirán esfuerzos d e adap-
tación y de esclarecimiento.
Así se destacan los rasgos comunes a todo proceso de forma-
ción en pequeños grupos; siempre se trata de llevar a los par-
ticipantes a vivir, a percibir y dominar los problemas afectivos
y funcionales puestos en juego por la situación en que se en-
cuentran comprometidos. Pero los apoyos de esta situación y
los procedimientos empleados pueden variar en función del
plano específico de los objetos propuestos.
2. Aspectos diferenciales
La determinación de los objetivos específicos del seminario
o de la discusión de formación tiene suma importancia, pues
implica una congruencia suficiente entre la oferta de los "for-
madores" y la demanda o la expectativa de los participantes.
Por consiguiente, plantea problemas a la vez metodológicos y
deontológicos. Sin pretender establecer una clasificación rígida
nj exhaustiva, se pueden distinguir, en todo caso, tres planos
objetivos:
A) Adiestramiento en la práctica y ocasionalmente en la
conducción del trabajo en grupo. Se trata entonces de sensi-
bilizar a los participantes en el funcionamiento y en los re-
cursos de la discusión de grupo, en especial de reuniones que
apunten, bien a una decisión colectiva, bien a la exploración
de las actitudes frente a un problema.
B) Experiencia intensiva de los procesos de relación. Más
acá de un trabajo de grupo, se trata de captar en vivo las difi-
cultades de la comunicación para buscar sus fuentes y sus sa-
lidas, teniendo en cuenta todos los planos en que se desarro-
llan los procesos: colectivo, interpersonal, individual.
105
 C) Formación de formadores. Aunque implique evidente-
mente la experiencia de los dos precedentes, ese objetivo sigue
siendo específico en la medida en que exige un aprendizaje
mucho más prolongado y ciertas formas de coerción. Por otra
parte, atrae la atención sobre las categorías socio-profesionales
a las cuales los distintos grados de formación están más o me-
nos específicamente destinados; la práctica de la discusión de
grupo es susceptible de interesar a todos los "cuadros", en el
sentido más amplio de la palabra, es decir, sea cual fuere su
rango jerárquico o su medio de intervención (profesional, sin-
dical, grupos de ocios, etc.). En cuanto a las experiencias in-
tensivas, conciernen sobre todo a los sectores en los que las
relaciones constituyen el fenómeno principal: psicólogos, psi-
quiatras, educadores; más en general, todos aquellos a quienes
se puede considerar como "trabajadores sociales", así como
ciertos cuadros encargados de responsabilidades específicamen-
te "humanas", tales como los servicios de personal o los de
orientación. A fortiori, se entiende que todos los que elaboran
una formación en grupo, sea cual fuere la fórmula, no deben
exponer a sus compañeros a los azares de sus improvisaciones.
3. Los procedimientos de formación
Como muchas otras exigencias, la formación psicosociológica,
desde el momento en que ya no es una innovación, se ve ame-
nazada por dos tentaciones polares: la de la rutina y la de la
mo4a. La rutina consiste en practicar en los casos más diversos
fórmulas bien redondeadas sin duda, pero inicialmente elabo-
radas para ciertas situaciones luego consideradas como tras-
específicas. Para fijar las ideas con un ejemplo, citemos el re-
curso clásico del "método de los casos". La moda, al contrario,
consistiría en desdeñar fórmulas presuntamente perimidas o
superficiales para recurrir con exclusividad a técnicas más re-
cientes y más intensivas, por supuesto, pero que en ciertos con-
textos plantean dificultades de orden técnico y deontológico.
106
Citemos aquí el ejemplo de los seminarios de grupos de base
o grupos de diagnóstico.
Nos encontramos aquí en el punto crucial de la elección de
los procedimientos de formación. Así como no hay panaceas
universales, no hay procedimientos exclusivos y decisivos. El
verdadero método no se confunde con el empleo de una téc-
nica clave, sino que consiste en la adecuación de las fórmulas
de formación a los objetivos buscados y a las situaciones locales.
Conviene, entonces considerar las distinciones precedentes,
relativas a los objetivos, para tratar de aplicarles las técnicas
más pertinentes en función de los planos. Precisemos que no
se trata del plano de las personas participantes, sino del orado
de intensidad de la experiencia psicosocial propuesta, y sobre
todo del grado de "descondicionamiento" provocado por la
situación de formación.
Este descondicionamiento —que constituye un poderoso fac-
tor de tensión y de evolución potenciales— depende en forma
directa del grado de estructuración propia de la situación ini-
cial. En efecto, ésta presenta una gama bastante amplía, que
va desde la situación más estructurada en cuanto a su conteni-
do y a su procedimiento:
—presentación de un problema por resolver, del cual se dis-
ponen todos los datos;
—designación de un conductor de grupo que adopte en for-
ma explícita una técnica de conducción determinada,
hasta la situación menos estructurada:
—sin problema planteado al comienzo;
—sin líder designado previamente.
Advirtamos sin embargo que, sea cual fuere la fórmula, hay
siempre en los grupos de formación una estructura mínima
constituida en particular por:
—el objetivo mismo de la formación, a pesar de la impre-
cisión de los contenidos iniciales;
—las expectativas propias de los participantes, más o menos
concordantes con el objetivo;
107
 —la presencia de un monitor ocupado de la búsqueda del
objetivo y que posee una amplia competencia técnica. 1 la toma de conciencia y la evolución de las actitudes. Tal es
Si el objetivo consiste en sensibilizar a los participantes a la fórmula del grupo de diagnóstico (o grupo de base).
las modalidades de la discusión de grupo y a la conducta de Antes de volver en forma más detallada a estos distintos mé-
reunión, la fórmula de trabajo se mantendrá relativamente es- todos, recordemos, sin embargo, lo que decíamos más arriba:
tructurada, tanto en el plano del contenido como en el del la formación en el trabajo en grupo es una sola en principio;
procedimiento. Los respaldos iniciales de los intercambios po- lo que puede variar son los respaldos de la situación colectiva,
drán consistir en "casos" o en "temas" profesionales propues- los planos y los procedimientos de análisis. Se trata, entonces,
tos por el monitor, y se tratará de explorarlos o solucionarlos. de opciones adaptadas y en modo alguno de un eclecticismo
Un grado más débil de estructuración podrá convenir a gru- arbitrario, tan criticable como el dogma de una técnica ex-
pos de participantes profesionalmente muy homogéneos. Por clusiva.
ejemplo, la investigación de temas de intereses comunes desti-
nados a constituir el programa de las discusiones de grupo,
o el examen colectivo de casos vividos, directamente aporta-
dos por tal o cual miembro. Esta última fórmula, que en
ciertos momentos permite pasar del análisis de las actitudes
y de las relaciones de una persona con su medio profesional
al análisis de tales procesos en el interior mismo del grupo
de trabajo, puede presentar una fecundidad particular. 2
En todos estos casos, las discusiones son inicialmente diri-
gidas por el animador según técnicas cuyo modo operativo
hará percibir durante el trayecto. Luego de varias sesiones,
la conducción del grupo puede ser confiada a uno de sus
miembros, y cada sesión terminará por una evaluación, du-
rante la cual se examinarán no sólo los problemas de proce-
dimiento, sino también los procesos de naturaleza socio-afec-
tiva: actitudes, adopción de roles, grado de participación,
etcétera.
Cuando se trata de objetivos más específicos o aun exclu-
sivamente psicosociales, puede ser pertinente recurrir a los
procedimientos de formación menos estructurados; el descon-
dicionamiento psicológico intenso que ellos implican favorece

1
Se trata, en especial, del caso de los grupos de diagnóstico, cuyo
procedimiento examinaremos más adelante.
2
Con esta fórmula se emparentan los "Grupos de formación de mé-
dicos", inaugurados por el psiquiatra Balint (cf. cap. VIII).

108 109

Capítulo VIII
LOS MÉTODOS DE FORMACIÓN
I. E L ADIESTRAMIENTO PARA LA CONDUCCIÓN DE REUNIONES
Estas seciones están destinadas en general a los "cuadros" de
todo tipo (industriales, administrativos, comerciales, sindicales, •
etc.) cuya función abarca una parte más o menos grande —y a
menudo considerable— de trabajo en pequeños grupos (reu-
niones, conferencias, comisiones, etc.). Todo lo que se refiere
a la participación en discusiones colectivas, sobre todo a su
conducción, tiene, pues, para ellos un gran interés.
Según el principio metodológico que acabamos de encon-
trar, conviene considerar sucesivamente los objetivos, las téc-
nicas y la adecuación de éstas a aquéllos.
1. Los objetivos
La mayoría de las discusiones profesionales implican, o bien
la exploración de un problema, o bien su solución, o bien
ambas cosas sucesivamente.
El objetivo de exploración aparece en esencia a propósito
del estudio de un proyecto o de la preparación de una deci-
sión. Lo mismo sucede cuando se trata de conocer las re-
acciones provocadas por una proposición o una innovación.
Por lo tanto, estos casos pueden presentarse, bien en el in-
terior de una colectividad, de una empresa cualquiera, bien
11.0
ante un público real o potencial, en el marco de un estudio
de mercado y de motivación de compra.
El objetivo de solución consiste en tratar de resolver un
problema con vistas a una decisión colectiva. Puede presen-
tarse, asimismo, en situaciones muy variadas, allí donde un
responsable desea asociar a sus auxiliares o compañeros a la
conducción de los trabajos. Por ejemplo, en el momento de
elegir y experimentar nuevos métodos. En el caso de las co-
misiones consultivas, sólo se trata de encontrar un acuerdo
respecto de ciertas proposiciones, sometidas luego a la instan-
cia que posee el poder de decidir. Pero el proceso de discu-
sión sigue siendo análogo. Se entiende que estos dos objetivos
puedan sucederse uno a otro en función de la maduración de
los problemas en suspenso, y en el marco de un liderazgo de
tipo cooperativo.
2. Las técnicas
¿Qué papel puede cumplir el instigador de una reunión a
partir del momento en que el grupo es invitado a discutir un
problema? Para responder a esta pregunta debemos tener en
cuenta a la vez el funcionamiento mismo de toda discusión;
las diversas maneras en que el conductor puede influir o fa-
cilitar ese funcionamiento, y por último el procedimiento que
parece más pertinente en relación con los objetivos buscados.
El esquema que vamos a presentar se inspira estrechamen-
te en los conceptos y las investigaciones de la dinámica de
grupos presentada en la primera parte.
Haya un conductor designado o no, dos funciones" esencia-
les se conjugan en cuanto se establece la discusión: la de pro-
ducción, consistente en desarrollar ideas, contenidos verbales,
y la de regulación, consistente en estructurar el conjunto de
los intercambios, es decir, los contenidos producidos y a las
personas productoras. En efecto, si faltara cierta congruencia
y cierta progresión, la situación seguiría siendo de disparidad,
111
de confusión o de estancamiento, y muy pronto de dispersión
de los miembros del grupo. Esta función de regulación en-
cierra a su vez las dos zonas encontradas en varias ocasio-
nes: la de los fenómenos operativos, de organización, de pro-
cedimiento de trabajo, y la de los fenómenos afectivos, o más
en general de los procesos de relación, pues las interacciones
implican simultáneamente afectos y acciones, adopción de pa-
peles e influencia. Todo el problema de la conducción de
las reuniones consiste en el grado y el estilo de la interven-
ción —o de la no intervención— del conductor con vistas a
facilitar la consecución del objetivo. En forma esquemática,
tres técnicas son posibles:
A) La técnica que se puede calificar de directiva en cuan-
to al procedimiento, según la cual el conductor concentra sus
intervenciones en 'la organización", con el fin de facilitar la
productividad del grupo y en ocasiones su acceso a una de-
cisión común. Le conviene, entonces, contribuir intensamente:
— a la planificación del problema;
— a la estructuración de los intercambios;
— a la coordinación de los aportes.
En materia de "producción", su contribución se limitará
con exclusividad al aporte de informaciones, pues si se exten-
diera directivamente a la expresión de sus propios deseos, se
saldría muy pronto de la situación de discusión para caer en
una reunión de simple trasmisión de órdenes.
B) La técnica de espíritu no directivo, así denominada por-
que se inspira en las ideas y actitudes de C. Rogers,1 es en
esencia "catalítica". Proscribe toda influencia sobre el grupo,
tanto en el plano de su producción como en el de su proce-
dimiento, para permitirle expresarse "tal como es en sí mis-
mo .
Para tal fin, el conductor concentra exclusivamente sus in-
tervenciones en:
1
Cf. Le développement de la personne, Dunod.
112
— la clarificación y la coordinación de los aportes;
— la elucidación de los procesos de relación.
Se esfuerza por facilitar al grupo la adquisición de la con-
ciencia de lo que hace y vive en el plano de las opiniones,
de las actitudes y de las relaciones internas (roles, conflictos,
procesos afectivos). A menudo se habla de "reflejo", de "es-
pejo", términos equívocos en la medida en que corren el ries-
go de ser tomados en un sentido pasivo y repetitivo, cuando
se trata de fidelidad y de lucidez selectivas, pues el conduc-
tor se dedica a encontrar lo que parece importante, signifi-
cativo, desde el punto de vista del grupo (es decir, no forzo-
samente en sí, ni según su propia opinión).
Se vé, pues, que la influencia del conductor no directivo
se ejerce, no en el plano de la acción, sino en el de la per->
cepción, que sin duda puede reaccionar sobre la primera. Se
concentra, en esencia, en el grupo, y a veces en la relación del
grupo con el problema tratado, pero no en el problema mismo.
C) Técnicas mixtas. Si el conductor de la discusión parti-
cipara, aunque fuera potencialmente, en todas las operaciones
como lo hace cualquier otro miembro, no se entendería bien
cómo es posible hablar de "conducción de la reunión". Ade-
más, su papel sería ambiguo ante los participantes, pues sería
a la vez "miembro" y "conductor". En ese sentido, una con-
ducta íntegramente cooperativa aparece, si no como insoste-
nible (puede realizarse), por lo menos como desprovista de
criterios "técnicos". Por lo contrario, si durante una discusión
concentrada en la exploración o la solución de un problema
determinado se distingue una fase dedicada a la investigación
de las dimensiones de ese problema y de un plan de estudio,
y una fase destinada a la confrontación de las opiniones y las
sugestiones, se pueden encarar dos modalidades "mixtas", que
implican una cooperación del conductor durante la primera
fase, en tanto que en la segunda puede, bien adoptar una
conducta directiva respecto del procedimiento, es decir, vi-
gilar con energía el plan prestablecido, ó bien adoptar una
113

técnica no directiva, dejando al grupo en libertad de mante-
ner su programa o no, pero encargándose de esclarecer los
motivos que con el tiempo puedan suscitar modificaciones o
meandros imprevistos.
3. La adaptación de las técnicas a los objetivos
En el caso de un objetivo de exploración, se trate de la
apreciación de una situación actual o de la reacción frente
a un proyecto de reforma, el conductor puede elegir entre la
técnica no directiva o la técnica mixta, que es la más próxi-
ma a ella. La opción depende en esencia de la naturaleza
del problema en suspenso, así como de la situación en que
se encuentra el grupo que la aborda (composición, recursos,
nivel de experiencia, momento, etc.). En todo caso, se entien-
de que no se podría encarar ninguna de las otras dos técni-
cas, en la medida en que cualquier intervención directiva,
aunque sólo fuere en la manera de abordar el problema, corre
el riesgo de falsear a priori todo proyecto de estricta "explo-
ración".
A la inversa, en el caso de un objetivo de resolución, de
adopción de decisiones colectivas más o menos urgentes, el
conductor puede elegir entre una técnica directiva sobre el
procedimiento o la técnica mixta más cercana. En ese caso,
una conducción no directiva parece inútilmente larga y aun
aleatoria.
En, la sesión de formación convendrá aprovechar toda opor-
tunidad para practicar y alternativamente conducir discusio-
nes según esas distintas técnicas. Los respaldos son propor-
cionados en general por "casos" tomados de experiencias pro-
fesionales concretas y que poseen, según el carácter homogé-
neo o heterogéneo de los grupos de trabajo, una significación
específica o trasespecífica. También es posible discutir sobre
los casos aportados por los participantes o elaborados en co-
mún por Varios de ellos.
114
Cada sesión de discusión es seguida por una evaluación que
implica la auto y la intercrítica del conductor y de los par-
ticipantes. Para efectuar ese análisis, puede ser útil referirse
a un esquema de las operaciones concretas correspondientes
a las principales funciones asumidas durante las discusiones.
El esquema propuesto en la página siguiente no pretende
ser exhaustivo ni exclusivo; es el resultado de análisis del con-
tenido de una importante cantidad de discusiones conduci-
das según las técnicas antes enunciadas. Es decir, que cons-
tituye una especie de transacción entre una formalización nor-
mativa y experiencias variadas y comparadas. Fruto de una
elaboración y de una reflexión crítica progresiva, se prohibe,
en todo caso, ser un modelo fijo. Por otra parte, importa des-
tacar en él lo que se puede denominar el "tronco común" de
las distintas técnicas. Corresponde a cierto número de pasos
esenciales llevados a cabo por el conductor y que tocan si-
multáneamente la zona operativa y la zona afectiva:
— plantear el objetivo, el tema o el problema;
— estar presente en el grupc;
— clarificar y coordinar los aportes.
Ya veremos que estas operaciones vuelven a encontrarse in-
cluso en las fórmulas menos estructuradas al comienzo, las
del grupo de diagnóstico.
I I . LOS SEMINARIOS DE GRUPO DE BASE (O GRUPO DE DIAGNÓSTICO)
Como ya indicamos, estos seminarios constiftiyen el modo
de formación que presenta el más débil grado de estructu-
ración, y correlativamente el descondicionamiento máximo.
Tienen lugar en el exterior del marco profesional, y a me-
nudo del urbano. Son residenciales, y los miembros que los
componen no han tenido, en principio, contactos previos entre
sí, por lo menos ninguna relación de dependencia o familia-
ridad. De tal modo se presenta esa situación de paréntesis
115
FUNCIONES ASUMIDAS DURANTE LAS DISCUSIONES
potencialmente favorable a ciertas evoluciones en el dominio
de las actitudes y de las relaciones.
FUNCIONES D E REGULACIÓN La mayor parte de estos seminarios se dedica a sesiones de
A. ORGANIZACIÓN discusión libre, sin orden del día ni problema específico por
1
DPi CD CND N D (Procedimiento relativo al contenido) resolver, aunque el objetivo debe ser planteado con claridad:
mixtos a) Fijación y planificación del problema vivir una experiencia de comunicación esforzándose por es-
X X X X 1. Plantear el objetivo, el tema o el pro- clarecer sus procesos, dificultades y soluciones.
blema.
X 2. Presentar las dimensiones del problema, Según la duración del seminario (que puede variar entre
un marco, un método, un plan (obtener cinco y diez días), ciertas sesiones se intercalan entre las pre-
la adhesión a estas proposiciones).
X X 2. bis. Contribuir a encontrar lo que pre-
cedentes, en especial algunas exposiciones teóricas o algunas
cede junto con el grupo. reuniones plenarias, cuando funcionan en forma simultánea va-
X X 3. Mantener al grupo en el marco fijado. rios grupos de base. Entonces conviene que el contenido de
b ) Estímulo de intercambios las primeras y la conducción de las segundas contribuyan
X X X 4. Formular preguntas relativas al proble- efectivamente a la integración de la experiencia de base, evi-
ma (reanudación a partir de los apor-
tes precedentes). tando los riesgos de confusión o de dispersión.
X X 5. Facilitar la participación de cada uno. El término "grupo de base", de inspiración bioniana, tiene
X X X X 6. Estar "presente" en el grupo.
diversos equivalentes: "grupo de diagnóstico", "grupo centra-
c) Clarificación y coordinación
do en el grupo", o en inglés "T group", abreviatura de training
de los aportes
X X X X 7. Refbrmular, resumir ciertas interven- group, acuñado en Bethel, Estados Unidos, por el equipo de
ciones. dinamistas formadores de los National Training Laboratories
X X X X 8. Confrontar, vincular los aportes entre y autores de un simposio reciente (bib.).
sí (buscando los puntos de acuerdo o
de desacuerdo).
X X X X 9. Efectuar un balance progresivo (veri-
ficando sus puntos).
1. Sentido y orientación de la experiencia
B. ELUCIDACIÓN
( d e los procesos de relación)
X X 10. Catalizar el análisis y la interpreta- Lo que caracteriza a la situación inicial en relación con las
ción de los procesos (roles, sentimien- de la vida corriente es, en resumen, una ubicación en "cara a
tos, etcétera).
» x X 11. Incitar a estas operaciones por medio
cara" sin la existencia de una regla del juego ni de una estruc-
de preguntas. tura previa. El potencial formador de semejante situación
X X 12. Formular análisis e interpretaciones. consiste en llevar a los participantes a construir en forma pro-
FUNCIÓN D E PRODUCCIÓN gresiva un sistema de comunicación y de control, y a encon-
X X X 13. Proporcionar informaciones, definicio- trar y resolver una serie de problemas, tanto afectivos como
nes, comentarios. funcionales. Se advierte, asimismo, que esta situación —que
X 14. Emitir opiniones, evaluaciones, críticas.
X 15. Proporcionar una sugestión, una direc- puede parecer artificial, o más bien experimental— es sin em-
ción, una solución para el problema. bargo eminentemente concreta y rica, pues "está ahí", todos
están embarcados en ella y deben reaccionar ante ella de algu-
* D P : directiva sobre el procedimiento; C D : cooperativa-directiva;
C N D : cooperativa no directiva; N D : no directiva.
116 117

na manera; provoca todo un conjunto de sentimientos, de
interrogantes, de conductas, que habrá que intentar aclarar,
intercambiar, adaptar para "salir de eso", "hacer algo juntos",
""convertirse en un grupo". En ese sentido, parece más ur-
gente y colectiva que cualquier otra, y en particular que la
discusión de un caso exterior e individual, o que la represen-
tación de un rol imaginario. Su naturaleza es propiamente
existencial.
Por consiguiente, resulta difícil conceptualizar los rasgos y
las fases de la aventura que es la de todos los grupos de base.
Se ha publicado al respecto una literatura bastante amplia, a
partir de la experiencia directa y del análisis de los contenidos
(registrados) de múltiples grupos. 2 Pues esa fórmula de for-
mación constituye al mismo tiempo un método de investiga-
ción, en particular de la afectividad colectiva y de los pro-
cesos 3e gestación de los grupos. La contribución clínica pro-
porcionada por la terapia de grupo, que se emparenta en ella
con diferencias a las cuales volveremos, es también importante,
como se vio a propósito de los trabajos de Bion. A pesar
de acentuaciones y aun de interpretaciones diversas —que
fueron expuestas con amplitud en el capítulo precedente—,
el conjunto de los clínicos concuerdan en lo referente a los
siguientes puntos:
— la presencia inicial de un clima confuso de ansiedad, in-
certidumbre y esperanza;
— el carácter ante todo defensivo de los esfuerzos de pro-
ducción, de procedimiento o de manipulación a que se dedi-
can en primer lugar muchos participantes;
— la represión casi total de los sentimientos experimentados,
bien respecto de los compañeros, bien en relación con el mo-
nitor y con la situación misma, lo cual produce una acumula-
ción de tensiones intra e interpersonales;
2
Véase al respecto la bibliografía.
US
— el surgimiento progresivo, pero sinuoso, de un sistema
de roles y de un estado de interdependencia.
El establecimiento de una colaboración orgánica y eficaz
sólo se hace posible después de haber atravesado y esclare-
cido los avatares precedentes, en especial con la aceptación de
comunicar los sentimientos y de tratar los conflictos subyacentes.
La interpenetración de los factores emocionales y operativos
se revela así en todos los momentos y en todos los planos La
fase inicial, de procedimiento y maniobra, es a la vez una ma-
nera de asumir de modo provisional ciertas ansiedades y de
precaverse contra la arbitrariedad, tratando de restaurar cier-
tos modelos más habituales. En cuanto a la fase de coopera-
ción, nunca es espontánea, sino secundaria; sólo aparece cuan-
do los participantes han experimentado y reconocido que las
estrategias individuales y fraccionarias resultaban precarias,
penosas, incongruentes. La constitución y el consenso de un
grupo presuponen la experiencia y la elucidación previas de
procesos defensivos y conflictuales, "^a. domesticación" de las
personas, el ordenamiento y adaptación de sus roles.
Semejante orientación implica el doble resorte que ya he-
mos descubierto a propósito del vínculo colectivo: el modelo
de trabajo y el deseo de encuentro.3
Los participantes pasan así de proyectos operativos abor-
tados a la conciencia de obstáculos y de tensiones afectiva»,
para llegar por último a relaciones más armoniosas en las
cuales se concilian el espíritu de empresa y el clima de inti-
midad, es decir, en las cuales se puede a la vez intercambiar
y construir juntos. Pero ese estado se mantiene casi constan-
temente expuesto al riesgo de episodios regresivos. Si el tra-
bajo formal puede constituir una coartada respecto de la si-
tuación de cara a cara, o degradarse en agitación compensa-
toria, el placer de haberse reunido y de sentirse juntos ad-
quiere a menudo un tono de complacencia común carente de
un verdadero intercambio. En resumen, diríamos que en los
» Cf. cap. VI.
119
mejores casos la evolución del grupo de base permite a los
participantes establecer entre ellos un rudimento de expe-
riencia cooperativa y de comunión, sobre un fondo de conni-
vencia narcisista.
2. El rol del monitor
Frente a las incertidumbres iniciales, animadas por la do-
ble preocupación de producir y de reunirse, a la vez que se
tienen en cuenta los obstáculos y los riesgos, los participantes
se vuelven hacia el monitor. Éste representa, al menos por
un tiempo, el rol de figura central respecto de la cual el gru-
po se siente en una relación de dependencia —y muy pronto
de ambivalencia— en la medida en que el monitor no propor-
ciona el tipo de ayuda y de consejo que la mayoría espera de
él. Esta relación subsiste hasta que el grupo ha captado y
aceptado de verdad el sentido de sus intervenciones en relación
con el objetivo mismo de sensibilización psicosocial.
Si se tiene en cuenta el esquema presentado en la pág. 116,
el rol del monitor corresponde en esencia a la función de eluci-
dación y de adiestramiento progresivo de cada uno en esa
función. Al hacer tal cosa, no es dudoso que el monitor no
ejerza cierta inducción. En su ausencia esas tomas de concien-
cia tendrían pocas posibilidades de producirse. Pero tiene la
más alta importancia señalar toda la diferencia que hay entre
esa inducción que se orienta en el sentido de los procesos es-
pontáneos (pero todavía subconscientes o reprimidos) y algu-
na manipulación, que consistiría en contrariar un fenómeno
emergente o en provocar uno en forma artificiosa. Además,
cuando la manipulación es oculta y realizada a espaldas de los
participantes, sin que lá sientan y consientan, por lo menos
en el momento mismo, la elucidación es siempre explícita. Si las
intervenciones del monitor son penosas para ciertos sujetos,
120
son libres de reaccionar ante ellas o no; pueden rechazarlas, y
si las aceptan, miden su sentido y su peso.
Aquí tocamos los fundamentos, no sólo técnicos, sino además
axiológicos de lo que se llama "formación". Estos fundamentos
consisten precisamente, en nuestra opinión, en el valor de la
elucidación como fuente de libre evolución, y en el rechazo de
todo procedimiento maniobrero, fuesen cuales fueren los mo-
tivos de que se revista y las formas que adopte.
En ese sentido es preciso hacer notar hasta qué punto se
encuentra expuesto el monitor a las tentaciones demiúrgieas,
susceptibles de gratificarlo. Las fuentes son múltiples; curio-
sidad ("experiencias para ver qué sucede..."), apetito de
dominación o de seducción, exhibicionismo psicológico, ansia
de prestigio* narcisismo p e r s o n a l . . .
Debe mantenerse vigilante contra estas impulsiones y em-
prender una ascesis suficiente, pues todas ellas provocarían
en los grupos un estado de alienación que se encontraría en las
antípodas de una acción formadora. Además, el monitor deberá
cuidarse de adoptar el estilo del taumaturgo a que ciertas
situaciones podrían incitarlo. La sobriedad nos parece para él
una regla de oro, tanto en el tono como en el verbo. En cuanto
a este último punto, prevalecerá la preocupación de basarse
con exclusividad en el material semántico del grupo, evitando
remplazarlo por su propio lenguaje. En caso contrario apare-
cería, una vez más, un riesgo de manipulación, tanto más insi-
dioso cuanto que su propio agente no tendría conciencia clara
de él.
Para asumir su difícil rol, ¿cómo debe ubicarse el monitor
respecto del grupo? ¿Cómo vive él mismo su propia situación?
En el caso dado las dos conductas extremas serían, bien una
observación impasible, bien una inmersión total en el seno de
los afectos colectivos.
La actitud que permite escapar a esta alternativa consiste en
una especie de implicación controlada que asegura la indispen-
121
sable "presencia en el grupo" del monitor, a la vez que le pro-
porciona cierta distancia respecto de él.
Sin implicación, el monitor no estaría en y con el grupo; no
puede interpretar en forma pertinente lo que sucede en él sin
participar ni reacionar ante todos los aspectos de la vida colec-
tiva. Pero sin control el monitor ya no sería capaz de percep-
ción lúcida; incluso correría el riesgo de perder conciencia de
su propio papel, bien que se dedicara, por ejemplo, a hacer
aportes en la zona de las tareas o de los procedimientos para
apoyar el esfuerzo común; bien que proyectase sus propios
sentimientos sobre el grupo; bien, por último, que se alienara
en los afectos de los demás. Se entiende que dicho control debe
ser visto, no en un sentido de defensa y reserva, sino de do-
minio, adquirido en principio durante un largo aprendizaje
anterior y, por lo demás, siempre perfectible.
Sin embargo, a la vez que se mantiene parcialmente distinto
de los otros participantes, el monitor participa en lo funda-
mental, durante todo el seminario, del mismo destino que
ellos, pues también él está dedicado al esfuerzo —el de facilitar
la elucidación— y a la preocupación de intimidad, en tanto que
ayuda a los demás a reunirse y a reunírsele. Por lo tanto con-
vendrá que cada monitor se interrogue sobre las motivaciones
profundas que lo animan en la elección y el ejercicio de su rol.
3. Alcance del método y problemas deontológicos
No' parece dudoso que la experiencia del grupo de base cons-
tituya una fuente singularmente rica de sensibilización psico-
social y de evolución potencial de las actitudes y las relaciones.
Las preguntas que conduce a formularse a cada uno en un
plano de "urgencia vivida" abarcan una triple dimensión: indi-
vidual, interpersonal y colectiva. Entre dichas preguntas se
pueden citar las siguientes: ¿cuáles son mis relaciones con los
demás en un grupo? ¿qué rol es el que trato de tener en él?
122
¿A cuál llego? ¿Qué esperan los otros de mí? ¿Cómo me per-
ciben? ¿Cuáles son mis actitudes con respecto a la autoridad?
¿Frente a las emociones de los demás? Paralelamente, en el
plano del grupo: ¿de dónde proviene el poder, y cómo se desa-
rrolla? ¿Cómo se ve uno llevado a adoptar decisiones? ¿En
qué condiciones son éstas eficaces? ¿Cómo intervienen las afi-
nidades y las tensiones? ¿Cuáles son las relaciones entre afec-
tividad y productividad? A esta multiplicidad el desarrollo del
grupo de base puede aportar elementos de respuesta bajo el
efecto conjugado del compromiso y de la elucidación en común.
Pero aquí interesa disipar un riesgo de confusión que con-
sideramos grave: los seminarios de grupos de base tienen un
objetivo de formación psicosocial, pero no de terapia propia-
mente dicha. Por cierto que en la medida en que la experien-
cia puede inducir evoluciones de actitudes se puede decir que
ejercen, en un sentido amplio, cierta acción terapéutica, pues
facilitan la comunicación con los demás y consigo mismo. Pero
no es posible extraer de ello la conclusión de que el trabajo
del monitor sea asimilable a una especie de "psicoanálisis de
grupo", o aun de "terapia para personas normales".4
Sean cuales fueren las precauciones adoptadas: entrevista
previa con los futuros participantes, gran experiencia clínica de
los monitores, esta fórmula puede provocar ciertas perturba-
ciones psicológicas, no sólo en las personas cuyas estructuras
mentales son demasiado rígidas o demasiado frágiles, sino aun
en aquellas que se encuentran en forma provisional en un es-
tado de equilibrio inestable. Aunque estos incidentes son raros,
no es posible hacer caso omiso de ellos, tanto más cuanto que
los grupos de ese tipo atraen electivamente a los sujetos en
busca de experiencias y de emociones colectivas intensas. Éstos
deberían ser más bien orientados, bien hacia seminarios de
otra clase, bien hacia grupos más duraderos, capaces de propor-
* Cf. nuestro artículo "Quelques problémes majeurs concernant les
groupes de diagnostic", en revista Sociologie du travail, 1965, n° 1.
123
donarles un apoyo terapéutico en períodos amplios, y con su
acuerdo explícito.
Por lo tanto parece prudente y justo limitar ese riesgo a-
aquellos que tienen razones, no sólo personales sino también
profesionales para exponerse a ellos. Pensamos precisamente y
ante todo en las profesiones propiamente psicológicas: psicólo-
gos, psiquiatras, formadores, educadores, y más en general to-
dos aquellos a quienes se puede considerar como trabajadores
sociales. Pensamos también en ciertos cuadros que tienen res-
ponsabilidades colectivas específicas, en particular en los ser-
vicios de personal y los servicios de orientación. Todas estas
personas, en efecto, adoptan, en un plano más o menos elevado,
decisiones de alcance psicosocial que implican riesgos para los
demás. Es oportuno que para encararlas mejor, pasen por la
prueba de una experiencia intensiva.
III. LOS aCLOS DE EVOLUCIÓN PROFESIONAL
. (o "GBUPOS DE BALINT")
El género de formación inaugurado por el psiquiatra inglés
Balint merece una atención particular. Se trata, en efecto, de
una fórmula intermedia en cuanto a su estructura y su método,
entre las discusiones de casos de tipo clásico, que recurren a
apoyos a menudo exteriores al grupo, y el grupo de base, cen-
trado exclusivamente en sí mismo. Además, aporta ciertos
elementos de respuesta al problema de las fronteras entre
terapia y formación. Resulta, pues, tanto más lamentable que
las ideas y las realizaciones de Balint (clínico dotado, además,
de una sobriedad de tono y de una dosis de humor bastante
raras) sean aún relativamente poco conocidas en Francia. 5
Lo propio de esta formación consiste en dirigirse a grupos
s
El método de Balint es practicado en forma activa por un grupo
de psiquiatras de Lyon, en particular el profesor J. Guyotat y la doctora
P. Reyss-Brion.
124
profesionales homogéneos y ya calificados, pero no estrecha-
mente especializados, en particular a médicos practicantes y
a trabajadores sociales con los cuales Balint colaboró durante
mucho tiempo y cuya historia relata en su obra El médico, él
paciente y la enfermedad (bib.). Es evidente que resulta po-
sible trasladar esta fórmula a todos los sectores profesionales
en los cuales las "relaciones cara a cara" tienen un papel de
importancia.
Teniendo en cuenta a los médicos, el objetivo era llevarlos
a tomar cierta distancia respecto de su modo de contacto acos-
tumbrado con sus pacientes, y permitirles un control de sus
intentos psicoterapéuticos.
Al mismo tiempo, se harían cierto número de descubri-
mientos notables en lo que concierne a la naturaleza de las
enfermedades llamadas "funcionales" y a la pertinencia de su
enfoque y tratamiento. Con tal fin, los prácticos se reunían
una vez por semana, durante nueve meses, con uno o dos mo-
nitores psiquiatras, para discutir juntos las implicaciones psi-
cológicas de su práctica cotidiana a partir de casos concretos
y reales, aportados por cada uno de ellos. Se trataba de ayu-
dar a los médicos a "acrecentar su sensibilidad ante lo que
sucede consciente o inconscientemente en el espíritu de los
pacientes —y en el de ellos —cuando están juntos"; y ante todo
"aprender a escuchar a los demás" para saber lo que nos dicen
de significativo. Ello implica a la vez el rechazo de toda ten-
tación didáctica en el monitor y el rechazo de todo material
escrito: los participantes deben poder informar libremente
acerca de sus experiencias con el paciente, de modo de poder
proyectar en ese relato sus propios modelos de percepción y
evaluación, que derivan de su personalidad íntima y consti-
tuyen lo que en términos analíticos se denomina contratrans-
ferencia del médico.
Lo esencial de la formación consistirá, entonces, en adqui-
rir conciencia progresiva de los "esquemas" casi automáticos
que aparecen, no sólo en el paciente, para influir con energía
en su actitud hacia la enfermedad y hacia el médico, sino tam-
125

bien en la de este último respecto de su paciente. Una reflexión
sobre la interacción de estas dos actitudes permitirá apreciar la
pertinencia o incongruencia de la relación médica.
Por cierto que no resulta fácil reconocer las disparidades en-
tre su comportamiento real, sus intenciones y sus creencias,
pero la situación colectiva proporciona un recurso considera-
ble. El individuo puede encarar en ella, con mayor facilidad,
el reconocimiento de sus errores, cuando siente que el grupo
lo comprende, puede identificarse con él, y cuando percibe
que no es el único que los comete. Cada uno puede tener en-
tonces 'la valentía de su propia tontería".
"El método del monitor —escribe Balint— se basa con exac-
titud en la misma manera de escuchar que la que proponemos
a los médicos que adquieran y luego practiquen con sus pa-
cientes. Al permitir que cada uno sea él mismo, se exprese
según su propia manera en su propio momento —es decir, ha-
blar sólo cuando verdaderamente se espera algo de él y expo-
ner su punto de vista en una forma que, en lugar de prescribir
la buena técnica, abre a los participantes la posibilidad de des-
cubrir por sí mismos una de las buenas técnicas para tratar
los problemas del paciente—, el monitor, en la situación de
hic et nunc, puede hacer con claridad lo que quiere enseñar."
El parentesco con la actitud no directiva preconizada por Ro-
gers parece evidente.
Pero Balint precisa en qué sentido y de qué manera esta
formación en grupo mediante la psicoterapia no es, sin em-
bargo, un grupo terapéutico. El monitor se esfuerza por "fun-
dirse en el grupo", evita orientarlo hacia el análisis de las
emociones personales e íntimas, en particular el de las trans-
ferencias que se efectúan en torno de su propia persona. Tam-
bién aquí nos encontramos con una diferencia importante en
cuanto a la conducta de los grupos de base, que está centrada
con exclusividad, como vimos, en el grupo y que pone el acen-
to, por lo menos al comienzo, en la dependencia respecto del
monitor. Aquí el contenido es la relación "médico-enfermo",
126 ' 127
en especial la contratransferencia del médico. Y se pone el
acento en el contraste entre los métodos individuales de un
participante y los de su colegas en el grupo. "Para simplificar
—escribe Balint, parafraseando una célebre metáfora freudia-
na—, se puede decir que esta técnica utiliza a la horda de los
hermanos antes que al padre primitivo."
En función de las oportunidades, estas actitudes diferencia-
les serán ubicadas en relación con ciertas conductas reales en
el seno del grupo de trabajo, a costa de ciertas "crisis" inevita-
bles: proceso de tensión y de "singularización", que el monitor
ayuda a los miembros a elucidar, y sin los cuales el seminario no
podría progresar. Así, al mismo tiempo que un refinamiento
clínico, puede .viciarse ese "cambio de personalidad conside-
rable, aunque limitado", que permitirá al médico sentirse a
la vez más libre y más lúcido respecto de sí mismo y de los
demás. Los procesos de confrontación deben desembocar a la
postre, lo mismo que los otros tipos de formación, en un mejo-
ramiento de las conductas profesionales.
Terminaremos este capítulo y esta segunda parte subrayan-
do el interés de la fórmula de los ciclos, que proporciona un
espesor y una seguridad temporales altamente deseables a to-
da actividad de formación. Indispensable para los grupos de
evolución profesional de tipo "Balint", es también practicable
para los grupos de base según un ritmo que se debe estudiar,
que puede adoptar una forma hebdomadaria (una larga se-
sión cada semana) o mensual (dos o tres veces por mes). Es
notable el hecho de que varios organismos de formación se
encaminan, desde hace poco, hacia estas fórmulas.
En todo caso, la formación de formadores exige una forma
cíclica y aun crónica. Además de la participación inicial en
dos grupos de base por lo menos (como miembro, y luego como
observador), supone una educación en la conducción de reu-
niones centradas en torno de tareas, y sobre todo se beneficia
cuando es prolongada por grupos de reflexión y de confronta-
ción profesionales, en los cuales cada uno puede poner en
duda sus experiencias formadoras. Pensamos que sólo esa con-
tinuidad permite un control mutuo y un progreso, no sólo de
las personas que intervienen, sino de los propios métodos de CONCLUSIÓN
formación y de su alcance.

Nuestras conclusiones serán muy breves, pues durante el tra-

yecto, en su momento, ya presentamos varias observaciones en
cuanto al alcance, las perspectivas y también los límites de la
dinámica de los grupos, al poner en tela de juicio su proble-
mática y su axiología.
Sólo volveremos a dos puntos cruciales, por lo demás en es-
trecha vinculación recíproca: la relación del grupo pequeño
—o del seminario— con su ambiente sociocultural, y el proble-
ma del cambio.
Lo propio de los grupos pequeños consiste en situarse en
cierta forma en la divisoria entre lo psicológico y lo socioló-
gico, y de permitir captar e interpretar al mismo tiempo una
vivencia colectiva, y observar experimentalmente los compor-
tamientos y las producciones. Así, su estudio permite aprehen-
der el conjunto de los procesos dinámicos de una interacción
social y elaborar hipótesis generales susceptibles de ser con-
frontadas luego en una escala más amplia.
Pero el proceso que en la actualidad se impone en todos los
planos como hecho o urgencia principal parece ser el del cam-
bio. Aquí nos encontramos con los recursos y los límites de
la investigación activa: foco privilegiado de una evolución in-
terna cuando se encuentra en situación de "islote cultural" ¿el
grupo es, puede llegar a ser el agente de trasformaciones
más vastas? Lewin cree resolver el problema mediante una
elección "estratégica" de los "porteros" individuales y colec-
tivos que, habiendo evolucionado a su vez, representarán des-
pués el papel de fermento.

129
 decirlo, el lugar asignado al papel de facilitación representado
Esta evolución tropieza, sin embargo, con dos obstáculos. por todo investigador, monitor o consultante. Ya se vio que
Por una parte, existe en toda sociedad una pluralidad de cul- ese papel no consiste en un simple apoyo, ni en un consejo
turas disímiles o incompatibles que representarán el papel de o una orientación inspirados. Sus fundamentos tienen su base
islotes de resistencia. Objeción no decisiva, por cierto, pues en el valor de la elucidación como fuente de libre evolución,
en la medida en que ciertos modelos tradicionales comienzan y en el rechazo de todo procedimiento manipulatorio. En ese
a ser sacudidos en grandes áreas sociales, se puede pensar sentido, nuestra actitud tampoco es totalmente neutra, pues ma-
que los esquemas dinámicos surgidos en los seminarios ten- nifiesta un rechazo a dedicarse al juego mecánico de las cre-
drán la posibilidad de difundirse. En la línea de las imágenes cientes disfunciones de una cultura tecno-burocrática que,
lewinianas, diríamos que todo depende entonces de los equi-
advirtámoslo, parecen la suerte común de regímenes políticos
librios de los fondos con que se encontrarán las ondas concén-
muy distintos. Constituye, además, una apuesta lúcida por el
tricas que se propagan a partir de los torbellinos innovadores . . .
progreso de una cooperación cuyos obstáculos y avatares el
El otro obstáculo, descubierto a la vez por los estudios ex- dinamista tienen menos derecho que ninguno a ignorar.
perimentales y los estudios clínicos del vínculo colectivo, es
el de que toda cohesión interna tiende a ir acompañada por
una hostilidad potencial hacia el exterior, hostilidad que des-
borda en gran medida los esfuerzos constructivos engendrados
por ciertas competiciones o aun ciertos conflictos. La única
salida consiste en el advenimiento o el descubrimiento de
metas comunes que superan los recursos de un solo equipo
y reclamen su coordinación. Pero aparte de que no siempre
resulta fácil promover tales situaciones, no se eliminan con
ello los resurgimientos conflictuales, ni siquiera en los me-
dios que se ocupan de tratarlos... (¡entre escuelas terapéu-
tincas o psicosociológicasl).
En un plano prospectivo, se concuerda en general en que
es urgente reducir los modos específicos de inseguridad, de
alienación y de aislamiento que caracterizan nuestra época.
Pero en términos pragmáticos parece que los múltiples pro-
yectos de "cooperación" y de "participación" pasan apenas del
campo de la utopía al de la investigación activa.
No por ello suscribiríamos un pesimismo o una ataraxia
arbitrarios. Pensamos que la investigación, la intervención y
la formación en dinámica de los grupos pueden contribuir a
una evolución positiva de las personas y las sociedades. Y
volvemos a encontrar ahí las implicaciones y las opciones
axiológicas muchas veces mencionadas: ante todo, hay que

130 131
 Bibliografía sumaria índice

Muchos textos fundamentales acerca de la dinámica de los grupos han

sido traducidos y reunidos en la Antología de A. Lévy, Psychologie so- Introducción 7
ciale, Dunod, 196S.
El conjunto de las teorías y de los problemas abordados en la pre- Primera parte
sente obra se encuentra desarrollado con más amplitud en: LOS PRINCIPALES TEMAS DE INVESTIGACIÓN EN DINÁMICA DE
Anzieu y Martin, La dynamique des groupes restreints, Presses Universi-
taires de France, París, 1965. LOS GRUPOS

Una síntesis de las investigaciones experimentales sobre los pequeños I. Corrientes de investigación y nociones básicas 15
grupos aparece en el tomo IX, Psychologie sociale, del Traite de psycho-
logie experiméntale, dirigido por Fraisse y Piaget, Presses Universitaires 1. La corriente dinamista (o lewiniana). 2. La co-
de France, París, 1965. rriente interaccionista. 3. La corriente psicoanalítica. 4.
Conceptos fundamentales.
Entre los trabajos de investigación de orientación clínica, citemos:
Freud, Psicología de las masas y análisis del yo, Madrid, 1968. II. El problema de la cohesión. Conformismo y desvia-
Bion, Recherches sur les petits groupes, Preses Universitaires de France, cionismo 28
1965.
Balint, El médico, su paciente y la enfermedad, Libros Básicos, Buenos I. Los factores de la cohesión 27
Aires, 1966. 1. Los factores socio-afectivos. 2. Los factores socio-
operativos.
Muchos artículos relacionados sobre todo con las aplicaciones de
la dinámica de los grupos y la formación están reunidos en: II. Conformismo y desviacionismo 32
Psychosociologie industrielle, número especial de la revista Hommes et 1. El conformismo. 2. Las conductas desviacionistas.
techniques, n ' 169, publicado en 1959. 3. "In Group" y "Out Group".
Bulletin de psychologie de la Sorbonne, número especial, Groupes, 1959.
III. Las investigaciones experimentales 38
Citemos, por último, tres importantes simposios norteamericanos, los
dos primeros dedicados a la investigación fundamental, y el último a la III. Cambios y resistencia al cambio 43
investigación aplicada y a la formación: 1. Investigaciones sobre el cambio de los hábitos alimen-
Cartwright y ¿ander, Group Dynamic, Row Peterson, Nueva York, 1960. tarios. 2. Investigaciones sobre el cambio de los métodos
Haré, Borgatta y Bales, Smáll Group, Knopf, Nueva York, 1955. de trabajo. 3. Alcance y límite de estas experiencias. El
Badford, Gibb y Benne, The Group Theory and Laboratory Training, problema de la participación.
Nueva York, Wiley, 1964.
(Diversas referencias más específicas han sido citadas en notas, a lo IV. Procesos de interacción 54
largo del libro.)
I. El análisis sistemático de las interacciones 55
1. Las categorías de Bales. 2. La teoría y su alcance.
II. El enfoque clínico de los roles ^ -v, 60
 V. Liderazgo e influencia social 64
I. El liderazgo como función 65
1. Aspecto socio-operativo. 2. Aspecto socio-afectivo.
II. Los tipos de liderazgo y sus efectos 70
III. Las investigaciones experimentales 71
VI. Afectividad y vínculos colectivos 74
I. Las contribuciones psicoanalíticas 74
1. Las indicaciones de S. Freud y de M. Klein. 2. El
deseo y lo imaginario en los grupos. 3. Las hipótesis
de Bion.
II. El problema del vínculo colectivo 83
1. La hipótesis de un vínculo positivo. 2. Hacia un
pluralismo coherente.

Segunda parte
APLICACIONES DE LA DINÁMICA DE LOS GRUPOS
Observaciones preliminares sobre la intervención 93
VII. La formación psicosociológica, su sentido y sus ni-
veles 99 Este libro se terminó de imprimir
I. Sentido y función de la formación 100 en el mes de abril de 1989 en
II. Los niveles de la formación 104 Impresiones SUD AMERICA
1. Aspectos geneíales. 2. Aspectos • ••¡.•ronciales. 3. Los Andrés Ferreyra 3767/69, Capital
procedimientos de formación

VIII. Los métodos de formación 110

I. El adiestramiento para la conducción de re-
uniones 110
1. Los objetivos. 2. Las técnicas. 3. La adaptación de
las técnicas a los ob|<'tivo..
II. Los seminarios de lírupo de base (o grupo de
* diagnóstico) 115
1. Sentido y orientación de la experiencia. 2. E! rol
del monitor. 3. Alcance del método y problemas deon-
tológicos.
III. Los ciclos de evolución profesional (o "gru-
pos de Balint") 124
Conclusión 129
Bibliografía sumaria 132