Desarrollo de un caso práctico en una empresa manufacturera

CASO PRACTICO
En el ámbito actual de los sectores productivos, es cada vez más común el
buscar mayor competitividad respaldado en los más bajos costos de producción
sin sacrificar la calidad de los productos.
Una de las áreas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar
procesos y contribuir así al mejor control de costos, son las áreas de logística en
todos sus entornos (planificación, compras/aprovisionamiento, almacenes,
distribución)
A continuación, desarrollaremos un caso real que refleja la emblemática
preocupación de cómo transformar los procesos para aportar valor a los objetivos
de la organización.

La situación de partida.

Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 años de experiencia

en el mercado local de El México, llamadas Galletas Nacional, S.A. Los
fundadores de la empresa mantuvieron el manejo organizacional en forma
familiar hasta que tuvieron que buscar capital, vender una parte de las acciones
a un consorcio sólido que brindara los recursos y garantizar el cumplimiento de
nuevos contratos, los cuales eran demandados por los clientes que se habían
desarrollado durante estos años.

El fundador de la empresa, paso a ser un miembro de la junta directiva con el

30% de participación y el consorcio que compro asumió el 70% restante. Para el
consorcio inversor, el negocio de manufactura venía a ser un aspecto
completamente nuevo, pues sus empresas estaban representadas todas en el
sector servicios tales como compañías de seguro, petroleras, bancos entre otras.
Por esta razón y como tenedores de la parte mayoritaria, empezaron a requerir
cambios trascendentales en las funciones de la empresa, empezando por los
hijos y demás parientes que tenía el fundador como parte de su staff y que debían
ser separados de la fábrica. Pidieron estructurar una nueva organización y ellos
delimitaron las prioridades del negocio.

El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas
del negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que
representaba un gran reto para los miembros mayoritarios, pues estaban
acostumbrados a medir sus operaciones de manera financiera y todo lo
relacionado a los procesos de producción querían enfocarlo en la misma forma
(bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias primas, bajos inventarios
de productos terminado, recorte de gastos, etc)
Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves
iniciales las gerencias de Finanzas y la gerencia de Logística. Estas 2 áreas
tendrían la ardúa labor de trabajar en conjunto de forma que las actividades
logísticas y operativas de la empresa, arrojaran números ‘ganadores’ a los
resultados de cada mes, y esto considerando los lineamientos directivos.

A continuación, episodios comunes en la organización que apenas se imaginaba

por todo lo que pasarían:

El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recién contratados
gerentes de logística (Ing. María Torres) y Finanzas (Lic. Alessandra Douglas)
haciendo un recorrido por la planta.

Gte Finanzas: ¡qué tal Don Manuel! ¿Cómo está usted hoy? ¿Se recuerda de
nosotras? Nos presentaron a inicios de esta semana en la reunión de gerencia,
vemos las áreas de logística y finanzas.

Jefe de Planta: ah! Sí,sí! Las recuerdo, ¿cómo están? Siiii! Las recuerdo bien,
ustedes son las personas del ‘banco’ que pusieron en las gerencias, entiendo
que para ayudarnos a solucionar nuestros problemas,je,je. Solo les puedo
adelantar que manejar un banco, no es lo mismo que una fábrica, miren que se
los digo.

Gte. Logística: si comprendo Don Manuel, pero permítame aclararle que aún
cuando nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del
banco, nosotras no estábamos trabajando con ellos hasta este
momento. Alessandra por ejemplo ha trabajado tanto en empresas de servicios
y fábricas. Yo tengo 15 años de experiencia en el ámbito logístico y todos en
empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo que la directiva enfoco al
buscar las personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien indica, esto
no es igual que manejar un banco, y ellos estarían bien conscientes de eso.

Jefe de Planta: ay! Pues mire… qué interesante. Todos en la empresa,

incluyendo la planta piensan que ustedes viene de trabajar en bancos.je,je! Pero
bueno, y qué les trae por acá?

Gte de Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de producto

terminado y teníamos algunas inquietudes. Cómo controlan los procesos de
fabricación? Cómo saben cuánto fabricar? Cómo se planea la producción? Nos
parece que hace falta un poco más de ordenamiento y actitud del personal,
acabamos de encontrar un personal dormido al final de aquel pasillo y parece
que nadie se percatara de su ausencia.
Gte de Logística: cada qué tiempo se hacen inventarios Don Manuel?

Jefe de Planta: bueno, bueno…. Son varias preguntas a la vez. Primero que
nada, yo tengo 7 años de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me
lo ha dado la experiencia. Yo veo directamente con los clientes qué quieren y
cuánto quieren…

Interrumpe logística: pero eso no lo hace un responsable de ventas?

Jefe de planta: se supone que debería ser ventas, pero los clientes se sienten
más seguros hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la
producción en el momento que lo necesiten. Consiguen respuestas más directas
conmigo, je,je. Nuestros clientes no son fáciles. Y el personal, bueno allí también
hay unos problemillas, creo que ese fulano que encontraron durmiendo seguro
que el supervisor de turno, falto nuevamente hoy y están a la deriva. Ya voy
personalmente a verlo.

Gte de Logística: ¿usted también ve los inventarios de materias primas e

insumos?

Jefe de planta: claro, claro! Así es! La experiencia me ha demostrado que es

mejor tener de todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos
insumos surtidos y no vaya a ser que por falta de tan solo 1 ingrediente, no
podamos producir, y esto nos ha pasado. Así que como soy yo quien tiene que
responder al gerente y a los clientes sí algo no se entrega, la gerencia general
me dio luz verde para contar con suficientes inventario en piso.

Gte logística: Cuánto es su cobertura?

Jefe de planta: bueno, eso depende… en materias primas tengo 5 meses y en

producto terminado 3 meses.

Gte de logística: ¿tengo entendido que las materias primas e insumos son de
origen en tanto local como extranjero, pero… por qué necesita en piso 5 meses?

Jefe de planta: Estimada.. usted ya se dará cuenta de nuestros clientes y

nuestros mercados. Los proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar
nuestros productos y yo me cansé de esos enredos que sí el barco se atraso,
que el tiempo de tránsito 45 días…..no,no! Les repito, yo he vuelto a respirar
desde que la gerencia general me autorizo a tener stock suficiente con tal que
cumpliéramos la producción y sus entregas.. fácil!!
Gte de finanzas: ¿pero también notamos problemas de espacio, hay
limitaciones en los almacenes para manejar estos inventarios?

Jefe de planta: si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas

externas que debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la
necesitamos. Por cierto, gracias por recordarme. Trataré de llevárselas al jefe
esta tarde…ji,ji! Chicas me disculpan, necesitan algo más? Me están llamando
de bodega que no sé qué problema paso ahora con un despacho que no sale

Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cuándo? Me pides desde el viernes pasado
que programe los 2 camiones para despachar al interior hoy martes y ahora
resulta que no hay producto fabricado ni para ¼ camión. Qué vamos hacer??
¿Qué sucedió?

Jefe de planta: ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina
S4 que está tirando esas galletas tuvo un problema mecánico serio en el fin de
semana y hasta hoy me dicen que debemos esperar la pieza del exterior y tomará
un par de días. Lo siento mucho, veré como le explicamos al cliente.

Jefe de bodega: explicar más? Manuel!! Este es un pedido que lleva 2 semanas
de retraso y las entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no sé cuáles
de los insumos para fabricar y nos toco decirle una mentira al cliente. Pero la
verdad es que no habías pedido insumos al proveedor. Estamos perdiendo
clientes.

Jefe de planta: sí, sí.. ya entendí. Pero creéme, no hay más nada que pueda
hacer, veré como resuelvo.

Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.

Gte de finanzas: ¿una última pregunta Don Manuel… y los repuestos quién los
pide?

Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el
material de empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de
mantenimiento de la planta, la infraestructura y seguridad de las instalaciones.
Lo siento, pero debo irme. En otra ocasión seguimos. Qué tengan buen día.
Chao.

Quedan María y Alessandra platicando acerca de este episodio y acuerdan

detallar los principales problemas que han encontrado en la fábrica, como lluvias
de ideas para organizarse. ‘tendremos que re-organizar todos los procesos
María’, dijo Alessandra. “ Hay que hacer todo un proceso de re-ingenierías y
organizar este desorden”

María: ‘yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos

cambios organizaciones y levantan los procesos, además de brindar soporte a
los diagnósticos desarrollados. Los iré contactando.

De esta forma, acuerdan volverse a reunir en 7 días y ambas llevaran sus

reportes, para revisarlo en conjunto y presentarlo al nuevo Director de
Operaciones.

ANEXO 1

MEMORANDUM

Para: Ing. Leonardo Sánchez. Director de Operaciones Galletas Nacional

S.A

De: Ing. María Torres. Gerente de Logística

Lic. Alessandra Douglas. Gerente de Finanzas

Subjet: Observaciones generales en procesos de la fábrica de Galletas

Nacional, S.A.

Área de Almacenes (materias primas, productos terminados y repuestos)

 Se visualiza una descuidada organización de los materiales

almacenados, sin rotulaciones ni secuencia establecida para su
ordenamiento, problemas de limpieza, orden.

 Se denotaron materiales iguales físicamente con diferentes códigos y

ubicaciones.

 El valor del inventario se ha aumentado en los últimos 5 años, desde

USD8000,000 hasta hoy día en USD$3MMM. Lo cual no se respalda
con inversión de nuevas maquinarias durante este periodo.

 La administración general de los inventarios está en manos del jefe de

planta.

 Se encontró una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo

que deben hacer día con día. Solo indicaron que ellos esperan las
indicaciones del jefe para dirigirse a realizarla.
  No se realizan inventarios periódicos, por lo que se desconoce el nivel de
confiabilidad del los inventarios.

Procesos de Planificación

 No existe un método que evidencie el control de pedidos ni de

producción a la planta.

 Los pedidos son recibidos telefónicamente por un representante de

facturación, pero los cliente piden hablar con el jefe de planta.

 No hay información de pronóstico de los clientes

 Y tampoco encadenan ó analizan la disponibilidad de producto terminado

con los nuevos pedidos.

Proceso de Fabricación y Operaciones

 No llevan una planificación diaria de lo que se producirá en las 19

máquinas de funcionamiento. En ocasiones se pudo ver 5 máquinas
inactivas y el personal, sin labores asignadas solo indicaba que no
tenían carga de trabajo porque no habían pedidos para funcionar la
máquina.

 No se encontró un responsable directo del área de mantenimiento, que

respondiera por la condición de las máquinas ni sus planes de soporte.

 También se encontró ausentismo considerable a nivel de producción,

viendo reportes de turnos nocturnos indicando que no hubo producción
por falta de personal.

 No se encontró definido procesos de control de merma, ya que el

personal operativo a pie de las máquinas indico que nunca han medido
eso, y tampoco le queda tiempo para ello.

Procesos de Distribución:

 Los pedidos salen sin previa planificación.

 No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se requieren

día con día, pues generalmente los pedidos a despachar son
determinados por el jefe de planta, cuando despachar.
  Los problemas de espacio y limitaciones para circular dificultan la debida
rotación de los productos y tampoco se aplican aspectos de ABC en la
distribución del almacenaje.

Aspectos Financieros:

 Las diferencias de inventarios anuales que se realizan son excesivas en

cada fin de año (alrededor de USD500,000)

 Las valores de mermas son reportados en montos aproximados de 1MM

anuales, que nadie garantiza sea confiables.

 Se encontró una alta rotación de las cuentas por cobrar, con clientes que
tienen 30 días de crédito y llevan vencidos 75 días, sin interrumpir los
despachos.

 Recurrentes quejas de proveedores de piezas y suministros que

eliminaron condición de crédito y ahora despachan contra pago por
adelantado.

En general, se denotaron costos excesivos de los procesos relacionados con la

gestión de compras, producción y almacenes; debido a las ineficiencias que ha
heredado esta organización.