CAPÍTULO 6

Un primer conjunto de estándares: las buenas prácticas de manufactura Empecemos explicando una
herramienta frecuentemente malinterpretada. Hay dos enfoques posibles para el desarrollo de los
estándares correctos. Los dos se basan en la misma herramienta: el diagrama de pescado o diagrama de
Ishikawa. Sin embargo, la función de ésta fue malinterpretada desde los primeros tours a fábricas
japonesas, donde se identificó como una de análisis de causa raíz. Ella se trajo a Occidente y ha sido
desde entonces la usada principalmente por ingenieros para resolver problemas. ¿Qué hay de malo en
eso? En principio nada, pero hay que señalar dos cosas:

• La primera es que, aunque el diagrama de pescado es una herramienta de solución de problemas, no

lo es para todos. Es sólo para los problemas que tienen su origen en la falta de estándares o
inconsistencia en el seguimiento de los mismos.

• La segunda es que la herramienta se utilizaba en Japón principalmente por individuos muy cercanos al
proceso (operadores, técnicos y jefes de línea), que junto a su experiencia y conocimiento del mismo
podían utilizarla con éxito en la mayoría de los casos.

Por su parte, en occidente se hizo todo al revés: los operadores siguieron siendo excluidos en el proceso
de solución de problemas y la herramienta se usó por ingenieros para intentar arreglar todo lo que salía
mal del proceso. El diagrama de causa y efecto, o diagrama de Ishikawa en su versión original, establece
seis categorías que contribuyen a la variación del proceso y da la pauta para crear los procedimientos
necesarios la cual reduce o elimina la variación por causas especiales (aquellas qué provocan
inestabilidad).

Una cadena de valor puede mostrar inestabilidad en la salida por tres razones:

1. No están definidos los estándares para operaciones que son críticas para el proceso.

2. Los estándares están definidos pero hay inconsistencia en su aplicación.

3. Los estándares están definidos, se aplican consistentemente, pero no son suficientemente robustos.

El diagrama de pescado es efectivo cuando el problema se origina por alguna de las primeras dos
razones. Por eso, al observar síntomas de la presencia de una causa especial, los operadores y su jefe
directo despliegan el diagrama para intentar identificar cuál es el procedimiento que no se está
siguiendo o si no hay un estándar establecido y hay necesidad de desarrollarlo. Típicamente el proceso
de solución de problemas implica alternar con otra herramienta muy usada por los operadores: los cinco
por qué. Es muy común que se tenga éxito con estas dos sencillas herramientas combinada con el
conocimiento de primera mano de los operadores, logrando que la causa especial se identifique y el
proceso regrese a la estabilidad.

Esto tiene un efecto importantísimo, más allá de lograr que el proceso se estabilice logra que las
personas en Gemba entiendan con más claridad la relación entre el estándar identificado y el problema
en cuestión. Y esto es vital para generar una cultura de la prevención y entender el “porqué” deben
seguirse los estándares. Esto tiene un efecto importantísimo, más allá de lograr que el proceso se
estabilice logra que las personas en Gemba entiendan con más claridad la relación entre el estándar
identificado y el problema en cuestión. Y esto es vital para generar una cultura de la prevención y
entender el “porqué” deben seguirse los estándares. Puesto de otra forma, en la mente de todos en
Gemba, la idea debe ser: “sigo el estándar y evito el problema; no lo sigo y me expongo a que el
problema aparezca”. Actualmente, en la mayoría de las organizaciones, la conexión estándar-problema
no es clara. Para ellos los estándares son sólo un conjunto de reglas que alguien puso ahí por alguna
razón desconocida y muchas de esas normas ni siquiera son relevantes para el área de trabajo. Cuando
los operarios, técnicos y sus jefes directos se involucran seguido en este tipo de actividades, su
conocimiento sobre el proceso y su nivel de compromiso se incrementan notablemente y sólo entonces
se convierten en el mejor activo de la organización. Si el primer intento de resolver el problema es
infructuoso, ya sea porque no se logra identificar un método adecuado que prevenga, mitigue el
conflicto, o la solución que se propone no es óptima o tiene otras implicaciones, la contingencia se eleva
y la solución se asigna a alguien con una caja de herramientas más poderosa, como el diseño de
experimentos, análisis de variación, entre otras. En occidente, sin embargo, no ocurre así en la mayoría
de las organizaciones. Los problemas son asignados a algún ingeniero o supervisor y se espera que,
utilizando las mismas herramientas (diagrama de pescado o los cinco porqués), pueda resolver el
conflicto. Esto ha demostrado ser ineficaz en la mayoría de las veces por causas que parecen muy claras:

1. La cantidad de problemas es abrumadora y nunca habrá suficientes ingenieros para todo. De

ahí la importancia de ser selectivos y sólo a un ingeniero los problemas que ya no pudieron
asignar o resolverse en el primer nivel de solución: los operadores y sus jefes.

2. Para que las herramientas diagrama de pescado y los cinco por qué sean efectivas, se
necesitan conocimientos y experiencias de primera mano en el proceso y las operaciones, y sólo
los operarios y sus jefes directos tienen ambas. Estas herramientas deben ser aplicadas en el
lugar donde el problema se detecta y en el que se origina arriba en el proceso y lo más pronto
posible, puesto que será muy probable que las causas que le dieron origen aun estén presentes.

La gran mayoría de los problemas que aparecen en Gemba pueden ser resueltos satisfactoriamente por
los operarios utilizando estas herramientas e, irónicamente, mientras la comunidad industrial considera
el desperdicio del talento de los operadores al no utilizar sus ideas, yo considero que hacer que los
ingenieros usen los cinco porqués y los diagramas de pescado es un desperdicio igual de grave.

Los ingenieros invierten más de cuatro años en educación de niveles superiores para prepararse en el
uso de herramientas más avanzadas y resolver problemas cuya causa raíz esté más escondida. Pero aún
estos días encuentro que la mayoría de los ingenieros puede pasar completamente su vida en la
industria sin diseñar y ejecutar un experimento industrial y con un nivel muy pobre de estadística.

Entonces en el escenario actual, lo más común es encontrar que los operadores no se involucran en la
solución de problemas, los ingenieros están abrumados con la cantidad que tienen que resolver y la
herramienta más común que usan es una que no fue diseñada para ellos.

El resultado puede deducirse por lógica. La cantidad de problemas a resolver es interminable, los
gerentes e ingenieros brincan de un problema a otro si tener el tiempo para verificar efectividad de las
contramedidas.

Los procesos están fuera de control. Y aun en un ambiente así, quieren practicar kaizen. La perfecta
ejemplificación de locura.

Lo relevante ahora es establecer cómo usar el diagrama de Ishikawa no como herramienta de análisis de
causa raíz, sino primero como de estandarización, o la guía que nos indicará los procedimientos básicos
que necesitamos para tener un proceso en un nivel de estabilidad, al menos de mediano plazo. A partir
de ahí, iniciar ciclos repetitivos donde continuamente se agregan más estándares, se eliminan otros y se
robustecen los demás.

El diagrama de Ishikawa establece que todo proceso debe tener reglas o estándares en cada una de las
siguientes seis categorías: • Personas • Métodos • Materiales • Máquinas • Medio ambiente • Medición

Dependiendo de las características del proceso y su nivel de sensibilidad a factores externos, algunas
categorías deberán desarrollarse más exhaustivamente que otras. No es lo mismo un proceso altamente
automatizado que uno intensamente manual, o uno muy sensible a cambios en la temperatura
ambiental a otro que casi no es afectado por ésta. Entonces la gerencia, los ingenieros y los operarios
saben que el diagrama de Ishikawa no nos provee una receta sobre cómo hacer el estándar, sino más
bien una guía de todos los aspectos que se deben cubrir, y será necesaria la combinación de
experiencias de distintas funciones, para obtener un primer conjunto de procedimientos que permitan
al proceso iniciar operaciones y evitar una gran mayoría de problemas que seguramente se
presentarían, si no se hiciera este ejercicio. Un enfoque alternativo, aunque ligeramente más
complicado, es el Análisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF por sus siglas) que podrá dar similares
resultados con un poco más de formalidad. Si entramos a detalle en el análisis de Ishikawa,
encontramos: Personas: todo proceso experimenta en un momento dado cambios en el personal que lo
opera. Hay operarios que se van y necesariamente deben ser reemplazados por nuevos en la cadena de
valor (ya sea de otro proceso dentro de la planta o de recién ingreso en la organización). Esto es la
principal fuente de inestabilidad, sobre todo en regiones donde la rotación de personal es significativa.
Si la actividad para introducir nuevos operarios al proceso no es la idónea y no es consistente todo el
tiempo, el resultado será una variabilidad impredecible a la salida. Y la variabilidad a la que me refiero
no es solamente en términos de calidad, si no de aspectos de la cantidad producida hora por hora, la
seguridad e incluso el clima de trabajo. Los pasos a seguir desde que se selecciona a un nuevo operario,
hasta que se introduce a ejecutar una operación, deben establecerse en un estándar. Éste debe
asegurar que el sólo hecho de ser nuevo en el proceso no será justificación para producir defectos o
accidentes y que la curva de aprendizaje que determina su nivel de productividad será predecible.

Métodos: en un escenario donde el personal dentro del proceso es el mismo, es común observar a
diferentes personas haciendo la misma operación de distintas formas, a distintos ritmos e incluso con
otras herramientas. Esto resulta en variación innecesaria. A veces poca, a veces mucha, dependiendo de
la sensibilidad del proceso, a la operación en cuestión, pero en definitiva es una variación innecesaria.
Simplemente es considerada una buena práctica de manufactura que la misma operación sea realizada
de la misma manera por quien quiera que la realice. Si existen varias formas de hacerlo, los operarios e
ingenieros deberán experimentar con esas formas y elegir la más conveniente en cuanto a seguridad,
calidad y costo. El método acordado como más conveniente deberá documentarse en el formato idóneo
y todos los involucrados en la operación específica deberán ser entrenados.

Materiales: en un proceso estable, los materiales constituyen la principal fuente de variación. Y en uno
inestable, su contribución puede ser aún más significativa. La gerencia no debe permitir que los cambios
en los procesos proveedores, que afectan severamente el desempeño de nuestro proceso, se detecten
cuando ya tuvieron un impacto. Las reglas de cómo asegurar que lo que entra al proceso es lo correcto,
en la cantidad y calidad esperada, deben estar definidas. Ellas, al ser ejecutadas consistentemente,
asegurarán que cualquier alteración en el proceso proveedor que pueda afectarnos, y sea detectada
antes de que altere el desempeño de nuestra cadena de valor.

Máquinas: En todo proceso donde algunas operaciones son realizadas por máquinas se deberá
reconocer aquel resultado dependerá del desempeño. Y el desempeño de una máquina depende
primordialmente de dos factores: cómo es operada y cómo es mantenida. La interacción operador-
máquina ya se cubre con los estándares en la categoría de “método”. Esta categoría se refiere
específicamente a la necesidad de tener implementadas reglas que determinen la forma correcta de
“mantener” los activos físicos, para que continúen funcionando al nivel del desempeño esperado por los
usuarios.

Estas reglas pueden tomar la forma de programas de mantenimiento preventivo, predictivo, autónomo
u otros. Si una máquina no recibe el mantenimiento adecuado para prevenir cierto modo de falla, fallará
sin previo aviso la mayoría de las veces y afectará directamente el desempeño del proceso a la salida.
Las fallas en las máquinas afectan la calidad del producto, su costo y hasta la seguridad de los
trabajadores.

Medio ambiente: ciertos procesos son especialmente sensibles a cambios en las condiciones
ambientales. Es decir, ciertos atributos críticos para la calidad pueden ser afectados por cambios en la
temperatura o la humedad. Incluso, muchos procesos en ciertas industrias monitorean con cautela los
niveles de partículas en el aire, pues estos pueden determinar la aceptabilidad del producto. Cuando
éste es el caso, de ninguna manera es bueno no monitorear la característica ambiental a la que es
sensible el producto. Sólo asi se podrá tomar una acción preventiva que elimine o mitigue los efectos. El
tipo de monitoreo y plan de reacción a situaciones de cambio en las condiciones ambientales deberá
estar formalizado en documentos como planes de control o instrucciones de trabajo.

Medición: ¿y que tal si la variación que observamos no viene del proceso? Por ejemplo, el número de
defectos cosméticos parece que dio un brinco significativo durante el turno de anoche y, al investigar un
poco, encontramos que el único cambió fue que el inspector usual no se presentó a trabajar y en su
lugar otro menos experimentado fue responsable de los rechazos masivos.

En otro escenario, sabemos que dos personas pueden obtener distintas mediciones del mismo atributo
de calidad para una misma pieza, incluso que la misma persona, al medir en diferentes momentos el
mismo atributo de calidad de la pieza, puede obtener resultados distintos. Estas dos fuentes de
variación que llamaremos “reproducibilidad y repetibilidad” en ciertas condiciones suman variaciones en
exceso y hacen percibir que el proceso está fuera de control cuando no lo está. También pone en
evidencia que deben establecerse reglas para que los procedimientos de medición de las características
de calidad de tipo atributo o tipo variable no agreguen variación que hagan al proceso inestable, cuando
en realidad no lo es, o es incluso lo contrario: que o muestran estable cuando en realidad es inestable.
De esta manera, cuando tenemos un proceso donde no hay estándares o sabemos que el conjunto de
ellos puede no estar completo, la acción gerencial más adecuada será revisar si para cada categoría del
diagrama de Ishikawa tenemos procedimientos establecidos y si los existentes por categoría protegen al
proceso de los eventos con más probabilidad de ocurrir en la categoría especifica. Esta tarea sólo debe
hacerse si tenemos en el equipo a personas con experiencia de primera mano, como los operadores, los
jefes de línea o los técnicos de mantenimiento, sólo así los estándares que estableceremos como
referencia tendrán la relevancia necesaria para realmente ser agentes de prevención. Esto puede
reforzase elaborando una lista de los problemas que se han presentado en el pasado o, si es un proceso
nuevo, en problemas que se han presentado en otras áreas similares. Los conflictos pueden verse como
efectos que tuvieron una causa. Esta causa puede prevenirse con una tarea o detectarse en una etapa
temprana antes de que el efecto adverso tenga lugar. Esa tarea de detección o preventiva se convierte
en un estándar o regla. Las categorías listadas anteriormente aplican prácticamente para cualquier
proceso y las reglas que de aquí se desarrollan podrían calificarse como buenas prácticas de
manufactura. Ningún proceso debe operar sin un conjunto mínimo de estos estándares, y conforme el
proceso opera y algunos modos de falla se presentan, el estilo gerencial más efectivo deberá ser el
explicado a continuación:

• ¿Este modo de falla ocurrió porque no existe un estándar que lo prevenga?

• ¿Existe un estándar que previene este modo de falla, aunque el estándar no se haya seguido?

• ¿El estándar que previene el modo de falla existe, se siguió, pero aun así el problema persiste?
Si la metodología de administración anterior se aplica rigurosamente, al cabo de algunos meses,
el conjunto de estándares será lo suficientemente completo y robusto, y con la disciplina de
cumplimiento de esos estándares el proceso en cuestión logrará estar controlado o estable la
mayor parte del tiempo, liberando una enorme cantidad de recursos que antes se destinaban a
lidiar con la situación de fuegos frecuentes o problemas reincidentes. Este primer conjunto de
estándares deberá irse enriqueciendo por varias vías:

• Estándares para sostener iniciativas como las 5S´s.

• Estándares para verificar que los programas de mantenimiento se ejecutan conforme al

calendario.

• Estándares para cumplir con regulaciones industriales (como FDA o ISO). • Estándares
relacionados a la seguridad industrial y la ergonomía.

• Estándares ambientales. De tal manera que eventualmente, la lista de estándares asegurara

que se cumplen las expectativas de todos los que tienen interés en el proceso.

Esto es importante porque al no cumplir las normas establecidas por agencias regulatorias públicas o
privadas se obtienen multas o la inhabilitación para enviar el producto al mercado. Esta lista de
estándares representa la base de lo que será el Trabajo Estándar para Líderes responsables del
desempeño del área donde los estándares se aplican. Es responsabilidad de ellos asegurar que todos se
cumplan, todo el tiempo. Recordemos que estos son los estándares que determinan la forma correcta
de realizar las operaciones, manejar los materiales, mantener la maquinaria, cumplir regulaciones
industriales y asegurar la integridad física del personal. Por ello, asegurar que se cumplan es la
responsabilidad más importante de aquellos con roles de liderazgo.

Aunque la lista sea larga y la tarea de verificarlas todas parezca abrumadora, en la realidad no es así por
dos razones: la primera, que el trabajo de verificación se reparte entre todos los que tengan roles de
liderazgo en el área en cuestión (aproximadamente del 10 al 15% del personal en una empresa tienen
este rol); y la segunda es que la frecuencia de verificación se ajusta de tarea a tarea, es decir, el
cumplimiento de ciertas reglas tendrá que verificarse todos los días, mientras que otras sólo tendrán
que verificarse semanal o mensualmente.
Las tareas de verificación de estándares, cuyo incumplimiento exponen a la organización a
consecuencias serias, deberán realizarse con más frecuencia. Las tareas nuevas, que entran para
reemplazar otras o para complementarlas, también requerirán al principio una atención más frecuente
para asegurar que las personas no regresan a las prácticas anteriores.

Las reglas que ya no tienen consecuencias tan severas o que de alguna manera ya fueron asimiladas y
son cumplidas cabalmente todo el tiempo, seguramente pueden verificarse con frecuencia menor. Sin
embargo, independientemente de las consecuencias de la tarea, si el líder descubre que una regla no se
está acatando, debe mostrar cero tolerancia. Esto es importante, pues bajo ninguna circunstancia se
quiere crear un ambiente de trabajo, donde el personal decida deliberadamente qué reglas siguen y
cuáles no en condiciones determinadas.

El decir cero tolerancia no implica que la primera acción deba ser disciplinaria a quien es responsable de
ejecutar el estándar. Es responsabilidad del líder abordar el asunto del “no cumplimiento”
exclusivamente con la persona involucrada y directamente con quien detectó la situación. También es
de vital importancia que la regla se cumpla siempre. Un miembro de la alta gerencia nunca debe
abordar una situación de no cumplimiento directamente con un operario, la cadena de mando debe
respetarse. Ello ayudará a reforzar el liderazgo de los mandos medios, lo cual es necesario para
mantener un liderazgo fuerte en todos los niveles de la organización. Entonces, específicamente, ¿cómo
se aborda una situación de no cumplimiento de estándares?, ¿cuáles son las razones por las que un
individuo puede no seguir uno? Aquí es donde el liderazgo también practica otra modalidad de mostrar
respeto a los trabajadores. En Gemba, un estándar puede no ser cumplido por una de las siguientes
razones:

1. La persona no sabe que existe un estándar para esa tarea.

2. La persona sabe que existe uno, pero no ha sido entrenada en el y no sabe cómo hacerlo.

3. La operación está documentada en un estándar obsoleto. Ése fue cambiado tiempo atrás y no
se actualizo la documentación.

4. La persona ha sido entrenada en el estándar, pero se ve imposibilitada para cumplirlo por

causas ajenas a ella.

5. La persona ha sido entrenada, pero no sigue el estándar porque lo considera poco importante
o incluso le impide cumplir con sus objetivos.

Es importante determinar la causa por la que el estándar no se sigue, porque de aquí se deslindan
responsabilidades y se determina la acción que debe tomar el líder al enfrentar la situación de no
cumplimiento. Cuando la causa es la ignorancia sobre la existencia del procedimiento o que, aunque se
sabe que existe, el operador no ha sido entrenado formalmente para la ejecución, entonces el
responsable del incumplimiento no puede ser otro que la gerencia misma. Todos los niveles de liderazgo
compartirán esta responsabilidad. No se deberá responsabilizar al operario y se deberá proceder a darle
el entrenamiento necesario inmediatamente. Si tenemos la situación donde el individuo conoce el
estándar y ha sido apropiadamente entrenado, pero las condiciones le impiden cumplirlo al pie de la
letra, la gerencia sigue siendo responsable al no asegurar las condiciones pertinentes para que los
operarios puedan trabajar de acuerdo a lo establecido. Ejemplos de esta situación son:
• Cuando el estándar especifica el uso de cierto herramental, pero éste no está disponible para el
operario.

• Cuando los recursos disponibles no son suficientes para cumplir con los estándares establecidos
(ejemplo: no hay técnicos suficientes para realizar al 100% los mantenimientos preventivos).

• Cuando el estándar especifica una operación, pero el cumplimiento de ésta impide obtener el
producto establecido.

• Cuando es evidente que ese estándar no representa la mejor forma de realizar la operación y los
operarios deciden su propio modo.