Cambio Organizacional

CAMBIO
ORGANIZACIONAL
PARA UNA
GESTIÓN
EFECTIVA
EDICIÓN 11
Módulo 2
Análisis / Diagnóstico
Organizacional
Autor: Francisco Mezones
Tutor del curso: Francisco Mezones
Coordinador del curso: Francisco Mezones
Asesoría Académica y Pedagógica: Nydia Díaz Díaz
Coordinación Aula Virtual: Stella Porto Calvalcanti Da

Silva
Edición 11 Abril, 2016
Copyright © 2011, 2012. Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra

sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-
SinObras Derivadas (CG-IGO 3.0 BY-NC-ND) licencia Creative Commons IGO 3.0
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Índice
Índice ........................................................................................................................ 3
Introducción.............................................................................................. 5
Presentación ............................................................................................................ 5
Objetivo general del módulo ................................................................................... 5
Preguntas orientadoras del aprendizaje .................................................................. 6
Unidad I ¿Por qué un diagnóstico? ........................................................ 7

Objetivos de aprendizaje ......................................................................................... 7
I.1 ¿Cómo saber qué cambiar? ................................................................................ 7
I.1.1 Razones de una Autoevaluación............................................................................... 8
Síntesis Unidad I ..................................................................................................... 11
Referencias Bibliográficas ...................................................................................... 12
Unidad II Enfoques o Marcos para el análisis o evaluación organizacional13

Objetivos de Aprendizaje: ...................................................................................... 13
II.1 Evaluación organizacional. Un marco para mejorar su desempeño ............... 14
II.1.1 El marco ................................................................................................................. 15
II.2 Los cuatro cuadrantes de Potts y Lamarsh ...................................................... 19
II.2.1 Imagen de la situación actual ................................................................................ 19

II.2.2 Evalúe por qué la situación actual es insatisfactoria y debe cambiar ................... 21
Síntesis Unidad II .................................................................................................... 21
Referencias Bibliográficas ...................................................................................... 22
Bibliografía General ............................................................................................... 22

Anexo 1 Matriz para aplicación del marco para el análisis/evaluación
organizacional ..........................................................................................23
Anexo 2 Matriz para aplicación los cuatro cuadrantes de Potts y
Lamarsh 23
ANÁLISIS / DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL- Módulo 2
Introducción
Presentación
Este módulo expone la importancia del diagnóstico o autoevaluación organizacional y un

marco o modelo para realizarlo, como paso previo para el diseño de proyectos de
cambio o mejora organizacional.
En la Unidad I, se destaca la importancia del diagnóstico para el cambio planeado en la

búsqueda de mejorar el desempeño organizacional; luego, en la Unidad II se presenta el
modelo de Evaluación organizacional Un marco para mejorar su desempeño,
desarrollado por El Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID) y el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID), y el Modelo de los Cuatro Cuadrantes de
Rebeca Potts y Jeanenne Lamarsh.
Objetivo general del módulo
Comprender los fundamentos de un diagnóstico organizacional, mediante la

contextualización a la realidad organizacional próxima del participante, de un modelo de
diagnóstico, identificando áreas (pautas de interacción grupal, sistemas
organizacionales, procesos, etc.) que presentan debilidades susceptibles de cambio o
mejora organizacional.
Esta obra se encuentra sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-
5
SinObraDerivada (CC-IGO BY-NC-ND 3.0 IGO)y puede ser reproducida para cualquier uso no-comercial otorgando el
reconocimiento respectivo al BID. No se permiten obras derivadas. (Ver página 2)
Preguntas orientadoras del aprendizaje
¿Qué y por qué cambiar? ¿Se debe cambiar sólo por el cambio mismo? ¿Cómo sabemos
qué debemos cambiar? ¿Qué herramientas existen para un diagnóstico o
autoevaluación?
6
Unidad I ¿Por qué un diagnóstico?
Objetivos de aprendizaje
Identificar las razones e importancia de la realización de un diagnóstico o

autoevaluación como paso previo al diseño de proyectos/procesos de cambio en las
organizaciones.
I.1 ¿Cómo saber qué cambiar?
Las organizaciones, los grupos que las integran y, a escala micro, los equipos de trabajo,
están permanentemente tratando de adaptarse, desempeñar adecuadamente sus
funciones, mejorar e incrementar su efectividad. A veces tienen éxito y a veces no. El
éxito depende de cómo articulan adecuadamente sus capacidades organizacionales con
las necesidades y demandas de los clientes o usuarios/beneficiarios sobre los cuales
enfoca su acción, de manera que el desempeño sea óptimo.
La pregunta que se plantea entonces es:
¿Cómo pueden las organizaciones o los equipos de trabajo identificar y

comprender mejor qué es lo que deben cambiar y en qué deben influir para
mejorar su capacidad de desempeño?
La respuesta a esta interrogante es que esto puede darse de alguna manera mediante la
realización de un diagnóstico: externo (utilizando consultores) o interno (auto
diagnóstico) (Lusthaus et al, 2001).
7
El proceso de cambio de cualquier organización o parte de ella, debe verse como un

proyecto que debe responder a un diagnóstico preciso, del cual resultará un propósito
de transformación, con diseño claro, con costos establecidos y reconocido
institucionalmente en la organización (Lusthaus et al, 2001).
Por ello, antes de iniciar cualquier proceso de cambio, es preciso realizar un diagnóstico
preliminar sobre la organización o unidad organizacional o problema específico sobre el
cual se pretende impulsar un cambio: obtener una visión general de sus síntomas y
potencialidades con el fin de iniciar un debate interno sobre las fortalezas y debilidades
de la organización, o del área/unidad/proceso diagnosticado.
El simple acto de diagnosticar no indica necesariamente la existencia de una anomalía.

Todo diagnóstico presupone, sin embargo, una confrontación con la normatividad o
situación deseada, buscar nuevas oportunidades de mejora, la adecuación o no entre la
situación actual y el paradigma de ella que se ha tomado como modelo.
El examen/diagnóstico de la organización o unidad organizacional es un proceso

consciente de reflexión sobre cómo actúa, cuáles son sus elementos positivos, cuáles
son aquéllos que no funcionan y, en consecuencia, debemos corregir para obtener un
mejor desempeño.
Existen muchas maneras de realizar un diagnóstico organizacional. Abundan los

enfoques, modelos, metodología y sistemas para realizar un diagnóstico externo
(mediante consultores) o interno (auto diagnóstico). En la Unidad II de este Módulo,
presentaremos dos (2) modelos de los muchos existentes.
I.1.1 Razones de una Autoevaluación1.
La selección y posterior realización de una autoevaluación o diagnóstico en una

organización no está exenta de numerosos interrogantes, no solamente respecto al
1
Esta sección está basada en Lusthaus et al (2001).
8
proceso formal en sí mismo, sino también por lo que se refiere a algo tan básico como
su propia validez o eficacia. Desde los motivos por los cuales se realiza el examen, hasta
la forma como se implemente el mismo, es preciso ser consciente de las dificultades que
presentan la adaptación de un enfoque general o estándar al contexto externo e interno
de una organización (o parte de ella) particular.
El término autoevaluación se refiere a un método para el diagnóstico de una

organización en el cual ésta tiene, en alguna medida, el control sobre la evaluación.
El grado de control va desde la evaluación controlada totalmente por la Organización
hasta aquella encomendada a una agencia externa, pero en la cual la Organización
participa plenamente y es propietaria de los resultados (Lusthaus et al, 2001).
Las organizaciones a menudo llevan a cabo autoevaluaciones para comprender mejor su

propio rendimiento y para orientar sus objetivos estratégicos y, por ende, para
incrementar su efectividad.
La autoevaluación, como proceso de reflexión y análisis interno de la organización,

constituye el punto de partida para toda organización que busca identificar sus
deficiencias para enfrentarlas y mejorar su efectividad.
Lusthaus, et al MEJORANDO EL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

(2001), destacan la Método de autoevaluación
Charles Lusthaus, Marie-Hélène Adrien, Gary Anderson y Fred Carden
importancia de tener IDRC/ETCR 2001
muy claras las
http://web.idrc.ca/es/ev-9370-201-1-DO_TOPIC.html
razones para
emprender la
autoevaluación.
Es común en una organización realizar una autoevaluación cuando llega un momento de

cambio en su historia o cuando hay insatisfacción respecto a su desempeño.
9
Una institución también puede considerar útil una autoevaluación cuando es necesario
tomar decisiones sobre aspectos determinados de la propia organización.
Algunas razones típicas para llevar a cabo una autoevaluación:
 Decisiones estratégicas – ¿Debe crecer la organización? ¿orientar sus actividades

de forma diferente? ¿Cambiar de misión?
 Decisiones programáticas – ¿Deben ampliarse los programas? ¿Deben integrarse
dos o varios programas? ¿Deben ofrecerse nuevos servicios?
 Decisiones sobre viabilidad económica – ¿Debe atraer a nuevos inversionistas?
¿Debe diversificar más los recursos financieros, y cómo? ¿Debe identificar
nuevos métodos para recaudar fondos?
 Decisiones sobre personal – ¿Debe contratar personal con diferentes habilidades
para apoyar la misión? ¿Debe la organización despedir personal? En caso
afirmativo, ¿a quiénes?
Otras razones podrán ser menos específicas; por ejemplo, la autoevaluación puede
tener los siguientes objetivos:
 Identificar las fortalezas y debilidades de la organización o de una parte de ella,

lo cual representa un primer paso hacia el mejoramiento;
 Identificar las áreas y los problemas antes que la corrección llegue a ser difícil,
muy costosa o imposible;
 Identificar las necesidades que es preciso enfrentar mediante acción específica;
 Identificar los recursos humanos y otros que la organización pueda utilizar para
la eficaz mejora de su desempeño;
 Documentar los resultados deseados de las actividades de la organización;
 Generar información de utilidad en la planificación y en la toma de decisiones;
 Ofrecer a donantes y otros interesados información en cuanto al desempeño de
la organización.
10
Una vez establecidas las razones será más fácil determinar:
 El alcance de la intervención;
 La profundidad de los datos necesarios;
 El enfoque en cuanto a los problemas (tales como desempeño, capacidad,
motivación de la organización; ambiente); y
 El costo.
Actividad:
Como preparación para su Trabajo de Aplicación 1, lea el
capítulo 2 (Planificación de una autoevaluación) de
Lusthaus, Charles; Adrien, Marie-Hélène ; Anderson, Gary
y Carden, Fred (2001): Mejorando el desempeño de las
organizaciones. Método de autoevaluación, IDRC/ETCR
http://web.idrc.ca/es/ev-28251-201-1-DO_TOPIC.html
y comience a esquematizar los siguientes puntos del
trabajo:
1). Situación problemática a resolver
2) Definición de la unidad de análisis
3). Razón para el diagnóstico: problemas en el desempeño
eficiente
Síntesis Unidad I
Antes de iniciar cualquier proceso de cambio, es preciso realizar un diagnóstico

preliminar sobre la organización o unidad organizacional en la cual se pretende impulsar
un cambio: obtener una visión general de sus síntomas y potencialidades con el fin de
iniciar un debate interno sobre las fortalezas y debilidades de la organización, o del
área/unidad/proceso diagnosticado.
11
El examen/diagnóstico de la organización o unidad organizacional es un proceso

consciente de reflexión sobre cómo actúa, cuáles son sus elementos positivos, cuáles
son aquéllos que no funcionan y, en consecuencia, debemos corregir para obtener un
mejor desempeño.
Referencias Bibliográficas
 Acosta R., Carlos, (2000): Cuatro preguntas para iniciarse en el cambio

organizacional. Revista Colombiana de Psicología, No. 11, 9-24.
 Lusthaus,Ch., Adrien, M., Anderson, G., Carden F., y Montalván, G. (2002):
Evaluación Organizacional. Un marco para mejorar el desempeño. Washington:
BID. Accesible en:
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=419420. (Consulta
el 13-08-2006)
 Lusthaus, Charles; Adrien, Marie-Hélène; Anderson, Gary y Carden, Fred (2002):
Mejorando el desempeño de las organizaciones. Método de autoevaluación.
Otawa: IDRC/ETCR. Accesible en:http://web.idrc.ca/es/ev-9370-201-1-
DO_TOPIC.html (Consulta el 12-06-2007)
12
Unidad II Enfoques o Marcos para el análisis o

evaluación organizacional
Objetivos de Aprendizaje:
 Reconocer y aplicar modelos o marcos para el análisis o evaluación de sus

organizaciones, mediante la preparación de un diagnóstico de su organización o
unidad.
 Evaluar la aplicabilidad de los modelos o marcos para el análisis o evaluación de
sus organizaciones y adaptar a sus características y funcionamiento en la
elaboración de un Diagnóstico.
Para desarrollar el tema hemos considerado adecuado hacer referencia a dos modelos o
marcos integradores de diagnóstico y evaluación organizacional:
1. El marco elaborado por el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo

(CIID) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), recogido en la publicación
disponible en su versión electrónica2 Evaluación Organizacional. Un marco para mejorar
el desempeño”; y
2. Los cuatro cuadrantes de Potts y Lamarsh: Estructura, Procesos, Personal y Cultura3.
2 http://www.iadb.org/es/publicaciones/detalle,7101.html?id=68078
3
Rebeca Potts y Jeanenne Lamarsh (2004), Cómo gestionar el cambio con éxito. Blume, Singapur
13
II.1 Evaluación organizacional. Un marco para mejorar su

desempeño
El Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID) y el Banco

Interamericano de Desarrollo (BID) han realizado un interesante esfuerzo colaborativo
en el estudio de cómo las organizaciones pueden autoanalizarse o ser analizadas para
identificar y comprender mejor qué deben cambiar para mejorar su desempeño.
Este esfuerzo se ha materializado en el libro “Evaluación Organizacional. Un marco

para mejorar el desempeño”, dirigido a las personas interesadas en el diagnóstico de la
situación de organizaciones. En él se expone una metodología clara para diagnosticar las
fortalezas y debilidades de las organizaciones en la búsqueda de mejora de su
desempeño. Incluye una guía de uso rápido para la evaluación de la organización, un
ejemplo de esquema y preguntas para el informe, así como un glosario de evaluación.
El libro, Incluye temas metodológicos que tienen que ver con la evaluación, desde la
selección y preparación de las preguntas, hasta métodos de recolección y análisis de la
información, la cuestión de “a quién pertenece” la evaluación y la presentación de los
resultados.
El marco presentado en el libro, abarca los siguientes campos:
 Medición del desempeño organizacional;

 Comprensión del entorno externo de la organización;
 Determinación de la motivación organizacional; y
 Examen de la capacidad organizacional.
14
II.1.1 El marco
La representación esquemática del marco define el desempeño en términos de

efectividad (cumplimiento de la misión), eficiencia y relevancia permanente (hasta qué
punto la organización se adapta a las condiciones cambiantes de su entorno). El marco
supone que ciertas fuerzas del contexto impulsan el desempeño: capacidad
organizacional, fuerzas del ámbito externo y motivación interna.
Unidad II. Figura 1: Marco para el análisis / evaluación organizacional
Fuente: Lusthaus, et al (2001).
A continuación, presentamos una breve explicación del marco, suficiente para los
objetivos del curso. Quienes deseen profundizar en el marco, pueden realizar la lectura
completa del documento en el enlace indicado en la referencia.
15
I. Desempeño organizacional
Según el marco, una organización tiene un buen desempeño cuando equilibra

efectividad, eficiencia y relevancia a la vez que mantiene su viabilidad financiera.
Efectividad
La efectividad de la organización se indica según la medida en que avanza hacia el

cumplimiento de su misión y la realización de sus metas. No obstante, la efectividad no
es un concepto simple. La dificultad básica en analizar la efectividad radica en el hecho
de que muchas organizaciones hacen múltiples declaraciones sobre sus misiones y
metas. A veces estas declaraciones son parte de la constitución de la organización; otras
veces son parte de sus documentos estratégicos. Dondequiera que se hallen estas
declaraciones, es necesario tener una guía bien definida de la razón de ser de la
organización.
Eficiencia
Una organización debe poseer la capacidad no solo de ofrecer un servicio excepcional,

sino también dentro de una estructura apropiada de costos. El desempeño se juzga cada
vez más por la eficiencia de la organización (por ejemplo, el costo por servicio, el
producto por cada empleado, el número de productos por persona por año, el valor
promedio de finanzas por persona).
Pertinencia
En toda sociedad las organizaciones evolucionan y se desarrollan con el tiempo, mas

deben desarrollarse de manera que se consoliden sus fortalezas. Las organizaciones
enfrentan crisis internas y externas, y ninguna organización se libra de la posibilidad de
caducar, caer en la obsolescencia, o clausurar. Para sobrevivir, la organización debe
adaptarse a contextos y capacidades cambiantes, y mantener su misión, sus metas,
programas, y actividades en consonancia con los deseos de sus interesados claves y sus
miembros.
16
II. Capacidad organizacional
La capacidad organizacional es la habilidad de una organización para utilizar sus recursos

en la realización de sus actividades. Si la unidad de análisis es la organización misma, se
pueden evaluar todos los recursos, sistemas y procesos que las organizaciones
despliegan, para apoyarla en su labor. Un examen de los sistemas y prácticas de gestión
relacionados con los recursos humanos, financieros y de infraestructura ayuda a
comprender el uso de los recursos organizacionales.
En el marco, el liderazgo estratégico conlleva las estrategias por parte de los dirigentes
que fijan el rumbo para la organización. La gestión de los programas considera la
capacidad de la organización para llevar a cabo su función institucional, mientras que la
gestión de procesos examina la manera en que la organización maneja sus relaciones
humanas y sus interacciones relacionadas con el trabajo.
La estructura identifica los vínculos entre la forma en que se rige una organización y su
misión, así como las funciones que desempeñan los recursos humanos y las finanzas en
las actividades cotidianas de la organización. Por último, el marco describe la capacidad
de la organización para manejar sus relaciones externas como “relaciones
interinstitucionales”.
III. Motivación organizacional
La motivación organizacional constituye la personalidad subyacente de la organización:

es lo que impulsa a sus miembros a actuar. En el marco evalúan la motivación
organizacional analizando varias dimensiones de las organizaciones.
Una dimensión que examina el marco es la evolución y la historia de la organización; es

decir, cómo y por qué se inició la organización, cuáles son sus hitos, etc. En forma
análoga, el marco de evaluación explora la misión, los valores y la visión de la
organización con el fin de comprender las fuerzas motrices que la impulsan. La cultura
que opera dentro de una organización y los incentivos que ofrece, contribuyen a la
motivación organizacional.
17
Considerados en conjunto, estos factores dan a la organización su personalidad e

intervienen en su desempeño y en la calidad del trabajo.
IV. Entorno externo
Las organizaciones son sistemas abiertos y el entorno externo en el que operan es muy
importante. Las organizaciones necesitan el apoyo de su entorno para sobrevivir y tener
un buen desempeño. Existe un vínculo inseparable entre una organización y el entorno
que la rodea, lo que a su vez influye en la manera en que se desempeña la organización,
qué produce y cómo funciona.
El entorno es el factor clave que determina el nivel de recursos disponibles y la facilidad

con la cual una organización puede llevar a cabo sus actividades. Las características y la
calidad del entorno — como infraestructura deficiente en caminos, electricidad y líneas
telefónicas — también pueden obstaculizar el desempeño. Por lo tanto, al evaluar una
organización, debe prestarse atención a las condiciones económicas, políticas,
socioculturales, ambientales, demográficas y tecnológicas4.
4 En el Aula se colocará la Guía rápida para la evaluación organizacional extraída del libro. En el Anexo 1 se incluye una matriz
FODA/DAFO para aplicar el Marco.
18
II.2 Los cuatro cuadrantes de Potts y Lamarsh
II.2.1 Imagen de la situación actual
LA ESTRUCTURA LOS PROCESOS
Primero analice la estructura de la organización/unidad A continuación, pase a los procesos. Es eficaz el flujo de
de análisis. Tiene el problema sus raíces en la trabajo de la organización/unidad de análisis? ¿Se
estructura misma de la organización/unidad de producen nudos críticos que retardan? Pregúntese cómo
análisis? ¿Quién depende de quién? ¿Qué papeles y fluye el trabajo ¿De quién hacia quién y de dónde hacia
responsabilidades claves desempeñan? ¿Qué sistemas dónde? ¿Existen barreras o duplicaciones de tareas?
y tecnología emplea la organización/unidad de análisis? ¿Cuáles son los procesos que considera esenciales?
Es decir, ¿las dificultades se deben, por ejemplo, a la
cadena de mandos que dirige la organización/unidad de
análisis? ¿Tal vez la estructura está demasiado
centralizada (o descentralizada)?
EL PERSONAL LA CULTURA
Ahora analice los recursos humanos ¿El personal de la Finalmente, evalúe la cultura de la organización/unidad
organización/unidad de análisis, posee la competencia, de análisis, es decir, los valores y las creencias que
la experiencia y la formación necesaria para realizar sus influyen en cómo los empleados perciben sus tareas y
funciones o tareas satisfactoriamente? ¿Qué tipo de funciones y la actividad en general. ¿Estas creencias
capacidades poseen los empleados? ¿Qué hacen que la gente se comporte de manera que
conocimientos vinculados a sus funciones tienen? ¿Cuál obstaculiza la efectividad de la unidad de análisis?
es su experiencia? ¿Cuáles son los valores básicos de la organización y de la
unidad de análisis? ¿A qué dan importancia los
empleados? ¿Cómo se comportan? ¿Qué reglas, escritas
o tácitas, siguen?
Rebeca Potts y Jeanenne Lamarsh (2004)5, proponen el siguiente ejercicio para

responder a las preguntas clave: ¿Por qué estamos cambiando? ¿Qué tiene de malo la
5
Rebeca Potts y Jeanenne Lamarsh (2004), Cómo gestionar el cambio con éxito. Blume, Singapur
19
situación actual? Y hacer una radiografía de la situación actual de la organización antes

de emprender cualquier cambio.
A partir del cuadro anterior, elabore uno aplicado a su unidad de análisis (la
organización completa, la gerencia, el departamento, su equipo de trabajo, etc).
1.- LA ESTRUCTURA
Primero analice la estructura de la organización. Pregúntese ¿quién depende de quién?

¿Qué papeles y responsabilidades claves desempeñan? ¿Qué sistemas y tecnología
emplea la organización/unidad de análisis? Tiene el problema sus raíces en la estructura
misma de la organización/unidad de análisis? Es decir, ¿las dificultades se deben, por
ejemplo, a la cadena de mandos que dirige la organización/unidad de análisis, de quien
depende cada cual? Tal vez la estructura está demasiado centralizada (o
descentralizada). La tecnología que se emplea forma parte de la estructura. ¿Son
anticuados los ordenadores (y su software)?
2.- LOS PROCESOS
A continuación, pase a los procesos. Es eficaz el flujo de trabajo de la

organización/unidad de análisis? ¿Se producen nudos críticos que retardan? Pregúntese
cómo fluye el trabajo ¿De quién hacia quién y de dónde hacia dónde? ¿Existen barreras
o duplicaciones de tareas? ¿Cuáles son los procesos que considera esenciales?
3.- EL PERSONAL
Ahora analice los recursos humanos ¿El personal de la organización o la unidad de

análisis, posee la competencia, la experiencia y la formación necesaria para realizar sus
funciones o tareas satisfactoriamente? ¿Qué tipo de capacidades poseen los
empleados? ¿Qué conocimientos vinculados a sus funciones tienen? ¿Cuál es su
experiencia?
4.- LA CULTURA
Finalmente, evalúe la cultura de la organización y de la unidad de análisis, es decir, los

valores y las creencias que influyen en cómo los empleados perciben sus tareas y
20
funciones y la actividad en general. ¿Estas creencias hacen que la gente se comporte de

manera que obstaculiza la efectividad organizacional? ¿Cuáles son los valores básicos de
la organización? ¿A qué dan importancia los empleados? ¿Cómo se comportan? ¿Qué
reglas, escritas o tácitas, siguen?
II.2.2 Evalúe por qué la situación actual es insatisfactoria y debe cambiar
1. A partir de las respuestas de las preguntas de cada cuadrante, construya una Matriz
DAFO o FODA de la situación utilizando la matriz adjunta en el Anexo 2.
2. El paso siguiente consiste en examinar la Matriz para determinar cómo un aspecto

afecta a los otros. Por ejemplo, es posible que la base de datos no esté actualizada;
saber esto conduce a los empleados a pensar que los datos no son necesarios, lo que
provoca un problema aún mayor. Busque relaciones entre los problemas. Por ejemplo
¿un problema concerniente a las personas, como la falta de capacidad, afecta a otro u
otros factores? En caso afirmativo, anótelo. Trate de determinar el efecto final que este
inconveniente tendría en toda la organización/unidad de análisis.
Síntesis Unidad II
En la Unidad se han presentado dos (2) modelos o marcos para realizar

autoevaluaciones o diagnóstico de las organizaciones o parte de organizaciones.
“Un marco para mejorar el desempeño”, está dirigido a las personas interesadas en
diagnósticos de la situación de organizaciones y cambio social. Se trata de una
metodología clara para diagnosticar las fortalezas y debilidades de las organizaciones en
la búsqueda de mejora de su desempeño.
21
Los cuatro cuadrantes de Potts y Lamarsh
El Marco de los Cuatro Cuadrantes de Rebeca Potts y Jeanenne Lamarsh (2004), analiza
los cuatros elementos claves de las organizaciones. Estructura, Procesos, Personal y
Cultura, para hacer una radiografía de la situación actual de la organización antes de
emprender cualquier cambio.
Referencias Bibliográficas
 Lusthaus,Ch., Adrien, M., Anderson, G., Carden F., y Montalván, G. (2002): Evaluación
Organizacional. Un marco para mejorar el desempeño. Washington: BID. Accesible en:
(http://www.iadb.org/es/publicaciones/detalle,7101.html?id=68078)
Mejorando el desempeño de las organizaciones. Método de autoevaluación. Otawa:
IDRC/ETCR. Accesible en: http://web.idrc.ca/es/ev-9370-201-1-DO_TOPIC.html
(Consulta el 12-06-2007)
 Potts, Rebeca y lamarsh, Jeanenne (2004), Cómo gestionar el cambio con éxito. Blume,
Singapur
Bibliografía General
 Acosta R., Carlos, (2000): Cuatro preguntas para iniciarse en el cambio

organizacional. Revista Colombiana de Psicología, No. 11, 9-24.
 Lusthaus,Ch., Adrien, M., Anderson, G., Carden F., y Montalván, G. (2002):
Evaluación Organizacional. Un marco para mejorar el desempeño. Washington:
BID. Accesible en:
(http://www.iadb.org/es/publicaciones/detalle,7101.html?id=68078)
22

Mejorando el desempeño de las organizaciones. Método de autoevaluación.
Otawa: IDRC/ETCR. Accesible en: http://web.idrc.ca/es/ev-9370-201-1-
DO_TOPIC.html
23
Anexo 1 Matriz para aplicación del marco para el

análisis/evaluación organizacional
FACTORES NEGATIVOS (problemas, FACTORES POSITIVOS (soluciones en

COMPONENTE
restricciones, debilidades, riesgos) marcha, avances, fortalezas, oportunidades)
MOTIVACIÓN
CAPACIDAD
ENTORNO INSTITUCIONAL
24
Anexo 2 Matriz para aplicación los cuatro cuadrantes de Potts y

Lamarsh
FACTORES POSITIVOS (soluciones en

FACTORES NEGATIVOS (problemas,
COMPONENTE marcha, avances, fortalezas,
restricciones, debilidades, riesgos)
oportunidades)
ESTRUCTURA
PROCESOS
PERSONAL
CULTURA
25

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Objetivo general del módulo ................................................................................... 5

Preguntas orientadoras del aprendizaje .................................................................. 6

Unidad I ¿Por qué un diagnóstico? ........................................................ 7

I.1 ¿Cómo saber qué cambiar? ................................................................................ 7

I.1.1 Razones de una Autoevaluación............................................................................... 8

Síntesis Unidad I ..................................................................................................... 11

Referencias Bibliográficas ...................................................................................... 12

Unidad II Enfoques o Marcos para el análisis o evaluación organizacional13

II.1 Evaluación organizacional. Un marco para mejorar su desempeño ............... 14

II.1.1 El marco ................................................................................................................. 15

II.2 Los cuatro cuadrantes de Potts y Lamarsh ...................................................... 19

II.2.1 Imagen de la situación actual ................................................................................ 19

Síntesis Unidad II .................................................................................................... 21

Referencias Bibliográficas ...................................................................................... 22

Bibliografía General ............................................................................................... 22

Este módulo expone la importancia del diagnóstico o autoevaluación organizacional y un

En la Unidad I, se destaca la importancia del diagnóstico para el cambio planeado en la

Objetivo general del módulo

Comprender los fundamentos de un diagnóstico organizacional, mediante la

Preguntas orientadoras del aprendizaje

Unidad I ¿Por qué un diagnóstico?

Identificar las razones e importancia de la realización de un diagnóstico o

I.1 ¿Cómo saber qué cambiar?

La pregunta que se plantea entonces es:

¿Cómo pueden las organizaciones o los equipos de trabajo identificar y

El proceso de cambio de cualquier organización o parte de ella, debe verse como un

El simple acto de diagnosticar no indica necesariamente la existencia de una anomalía.

El examen/diagnóstico de la organización o unidad organizacional es un proceso

Existen muchas maneras de realizar un diagnóstico organizacional. Abundan los

I.1.1 Razones de una Autoevaluación1.

La selección y posterior realización de una autoevaluación o diagnóstico en una

El término autoevaluación se refiere a un método para el diagnóstico de una

Las organizaciones a menudo llevan a cabo autoevaluaciones para comprender mejor su

La autoevaluación, como proceso de reflexión y análisis interno de la organización,

Lusthaus, et al MEJORANDO EL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

Es común en una organización realizar una autoevaluación cuando llega un momento de

Algunas razones típicas para llevar a cabo una autoevaluación:

 Decisiones estratégicas – ¿Debe crecer la organización? ¿orientar sus actividades

 Identificar las fortalezas y debilidades de la organización o de una parte de ella,

Una vez establecidas las razones será más fácil determinar:

Antes de iniciar cualquier proceso de cambio, es preciso realizar un diagnóstico

El examen/diagnóstico de la organización o unidad organizacional es un proceso

 Acosta R., Carlos, (2000): Cuatro preguntas para iniciarse en el cambio

Unidad II Enfoques o Marcos para el análisis o

 Reconocer y aplicar modelos o marcos para el análisis o evaluación de sus

1. El marco elaborado por el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo

2. Los cuatro cuadrantes de Potts y Lamarsh: Estructura, Procesos, Personal y Cultura3.

II.1 Evaluación organizacional. Un marco para mejorar su

El Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID) y el Banco

Este esfuerzo se ha materializado en el libro “Evaluación Organizacional. Un marco

El marco presentado en el libro, abarca los siguientes campos:

 Medición del desempeño organizacional;

La representación esquemática del marco define el desempeño en términos de

Unidad II. Figura 1: Marco para el análisis / evaluación organizacional

Fuente: Lusthaus, et al (2001).

Según el marco, una organización tiene un buen desempeño cuando equilibra

La efectividad de la organización se indica según la medida en que avanza hacia el