VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

El sistemas de producción Toyota trajo consigo repercusiones de gran magnitud para las industrias mundiales, la
cual le permitió a las empresas desarrollar mejores productos con mayor calidad y menores desperdicios, eso
llevo a que este sistema tuviera como beneficios a las empresas las siguientes ventajas.

VENTAJAS

 Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo unitario fabricándolos, por
ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente productivos, invirtiendo en equipos
especializados que permitan la producción en masa.
 Mayor Calidad: Mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos. Llegando a
conseguir el binomio marca-calidad.
 Mejor Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en
fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados.
 Mayor Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el
mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de producción.
 Innovación: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos sistemas de
gestión.
 Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos
terminados o intermedios.
 Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la
clientela.
 Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso
para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de "cantidad económica", lo
que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el
encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
 Producción o compra estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
 Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén
centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo.
 Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de
almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
 Consecución de una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una pieza
más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la
máquina no se averíe en ese preciso momento.
 Mayor gestión de la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el
número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la
producción de las fases siguientes del proceso.
 Adquisición únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la
producción.
 Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
 Mejoramiento de la productividad y reducción de los costes de producción
 Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella
 Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
 Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
 Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
 Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
 Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.

DESVENTAJAS

Por otro lado este sistema a pesar de ser tan innovador para las industrias trajo consigo aspecto negativos a
considerar, las principales desventajas de este sistema que pueden afectar a una empresa son:

 El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos
y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.
 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades.
 La carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia de pedidos, no se tiene un inventario de
seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca una pérdida del cliente.
 Indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se tenga relación
manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser así, dicho sistema no cumpliría con sus
objetivos y no funcionaría.
  Aumento en los costos improductivos por excesos de producción, en la fabricación de productos
defectuosos.
 Resistencia al cambio.

PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACION

Es un error tratar simplemente de imitar el TPS, fue una declaración de Shingeo Shingo, por lo que las
características externas de un sistema pueden solamente ser exitosamente aplicadas en un entendimiento
profundo de los principios involucrados. El principio de incrementar ganancias a través de la eliminación de
desperdicios debe ser enfocado primero por la administración, ya que se basa en que si la línea debe ser parada
para determinar la causa de un problema, la administración debe soportar esta decisión.

Shingo recomienda el uso de inventario de amortiguamiento para el cambio hacia el TPS. El actual inventario
puede ser usado como amortiguador. Pero cuando un retraso ocurra durante el período de aprendizaje y ensayo,
el inventario puede ser utilizado, pero reemplazado al siguiente día. Este inventario será reducido cuando los
desperdicios son eliminados y los lotes son más pequeños, también se debe tener precaución con eliminar el
inventario muy rápido, por lo que esto termina parando la línea debido a escasez.

Muchas compañías han fallado a la hora de adoptar el TPS, como Nissan y Honda, por lo que adoptan las prácticas
obvias, pero no las cuatro reglas fundamentales para hacer del TPS posible, las cuales son llamadas el ADN del
TPS. Estas reglas hablan de como los trabajadores llevan su trabajo, como es la interacción entre ellos, como los
productos y servicios fluyen, y como las personas identifican y adoptan problemas en el proceso.

Regla 1, Como las personas trabajan: Todo el trabajo deberá ser altamente especificado en contenido,
secuencia, tiempo y resultado.

Regla 2, Como se conecta la gente: Cada conexión consumidor-proveedor debe ser directa y debe haber un
camino no ambiguo para enviar requerimientos y recibir respuestas.

Regla 3, Como la línea de producción es construida: El camino de cada producto debe ser simple y directo.

Regla 4, Como mejorar: Cada mejora debe ser hecha siguiendo un método científico, bajo la guía de un
maestro, en el nivel más bajo posible de la organización.
Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y flujos sean construidos para examinar las señales
de problemas automáticamente. Esta es la continua respuesta a problemas que hacen de un parecido sistema
rígido, un sistema flexible y adaptable a las circunstancias.

Pasos necesarios para la implementación del Sistema de producción Toyota

1. Tener una estrategia de largo plazo: La planeación a largo plazo logra aclarar ideas, dándolas a
conocer a los involucrados, tratando de pensar en el futuro y no solo sobrevivir en el presente, tratando
de generar valor para los clientes, empleados, proveedores y la sociedad en general.
2. Crear un proceso de flujo continuo: Permitiendo traer los problemas a la vista, diseñando el proceso
de forma que si algo funciona mal, el flujo sea parado, comprometiendo a todos a arreglar el problema,
sin comprometer la calidad.
3. Usar sistemas “pull”: Pull habla de proveer los productos solo cuando se necesitan y no llenarse de
inventario, muy común en supermercados cuando un cliente se lleva un producto, este se repone,
asegurando los productos más viejos adelante y sin faltantes de inventario.
4. Nivelar la carga de trabajo: La producción diaria no debería cambiar de un día a otro, tratando de que
cuando se necesite poca se aproveche el tiempo para hacer otras tareas, y cuando se necesita mucha,
disminuir esas tareas y emplear estas personas en la producción.
5. Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio: Tratando de parar los problemas
cuando estos se presenten, y teniendo repuestos de maquinaria para no parar la producción y asi
transmitir la cultura a todos los empleados.
6. Estandarizar tareas y procesos: Tratando de que sean lo más similares posibles a través del tiempo y
con diversas personas, facilitando el monitoreo.
 7. Usar controles visuales: Para hacer notar los errores, muy comúnmente utilizadas las tablas Andon, o
con figuras dibujadas en la pared o en el piso.
8. Usar sólo tecnología confiable y examinada: Implica examinar las nuevas tecnologías (máquinas,
procesadores de datos, computadores, etc.), eligiendo las que mejor satisfagan las necesidades de los
procesos.
9. Desarrollar líderes que respiren la cultura de la empresa: Los líderes o directivos deben enseñar
con el ejemplo a sus empleados, y hacerlos crecer desde abajo para que tengan tiempo de involucrarse
con la cultura y seguir transmitiéndola al momento de conducir gente.
10. Desarrollar gente y equipos excepcionales: Buscando gente excepcional individualmente, haciendo
de la contratación y capacitación algo fundamental, buscando sinergias en los equipos.
11. Respetar a la red de proveedores y asociados: Debemos conocer que los procesos se ven afectados
por acciones de agentes externos, ya que son insumos o productos en proceso de otras empresas,
buscando mejorar los procesos de los proveedores.
12. Ir y ver con nuestros propios ojos: Buscando el entendimiento total de la situación, no confiando
ciegamente en los datos de reportes y yendo a conocer a fondo el proceso.
13. Tomar decisiones lentamente e implementarlas rápidamente: Considerando todos los escenarios,
impactos y tomando la decisión final, e implementarlo cuanto antes.
14. Reflexionar y mejorar continuamente: Mirar atrás de lo que se ha hecho, logrado y compararlo con
lo esperado, modificando lo necesario y continuar mejorando.

Existen siete tipos de desperdicios que se buscan suprimir adoptando el TPS

1. Desperdicio de sobreproducción: Hacer cosas innecesarias, haciendo estas muy temprano y en gran
cantidad.
2. Desperdicio de tiempo de espera: Retrasos en colas provenientes de los procesos, las personas,
información, materias primas, órdenes.
3. Desperdicio de transporte: Movimientos innecesarios debido a lejanía entre operaciones.
4. Desperdicio en inventario: Inventario que es almacenado y acumulado, provocando costos, sin proveer
valor a este y ocasionando problemas en la calidad.
5. Desperdicio en procesamiento: El diseño pobre de procesos puede llevar a productos que el cliente
no esta dispuesto a pagar por ellos.
6. Desperdicio de movimiento: El innecesario movimiento de las personas entre procesos no le agregan
valor al producto.
7. Desperdicio por productos defectuosos: Es el resultado de no tener técnicas de sistemas preventivos
en el proceso, así si el defecto pasa a la siguiente operación, la pérdida ocurre.

Se deben tener en cuenta en la implantación de este sistema los dos pilares en los que se apoya este. Los cuales
son el Jidoka y el Justo a tiempo. En el caso de Toyota estos dos pilares funcionan de la siguiente forma.

El Jidoka, el cual habla de que la calidad de ser construida durante el proceso de manufactura. Así cuando un
equipo funciona mal o una parte defectuosa es descubierta, la máquina afectada automáticamente para, los
operadores paran la producción y se corrige el problema. En el momento en que una máquina para porque el
proceso es completado o porque un problema emerge y es comunicado por el sistema Andon, los operadores
confiadamente continúan realizando trabajo en otra máquina, también como fácilmente identifican la causa del
problema y previenen que vuelva a ocurrir. Por tanto, cada persona esta a cargo de muchas máquinas,
aumentando la productividad, mientras que la mejora continua lleva a mejores capacidades de procesamiento.

El Just in Time, el cual habla de hacer lo necesitado, cuando es necesitado y en la cantidad necesitada. Así en
Toyota para la entrega de un vehículo ordenado lo más pronto posible, este es hecho eficientemente dentro del
periodo más corto posible de tiempo, siguiendo lo siguiente.

 Cuando una orden de vehículo es recibida, una instrucción de producción es establecida en el inicio de la
línea de producción lo más pronto posible.
  La línea de ensamble es adecuada con el número requerido de todas las partes, sin importar que tipo de
vehículo esta siendo ordenado.
 La línea de ensamble reemplaza las partes usadas en este con el mismo número, haciendo una orden al
proceso de producción de partes.
 El proceso precedente debe ser equipado con el menor número de partes necesarias.

Según el director ejecutivo y presidente de manufactura de Toyota en Norte América, Atsuhi Niimi, para llegar a
conseguir un adecuado TPS, las organizaciones deben seguir el siguiente camino:

1. Respetar las personas.

2. Ser humilde.
3. Tratar proveedores y socios como amigos y escuchar ellos que dicen.
4. Nunca estar satisfecho con las cosas como están, porque siempre hay una mejora esperando a pasar.
5. Ir y ver, no leer acerca de esto. Se fundamenta en el hecho de que para saber de un problema hay que
verlo y no leerlo.
6. Mantener reuniones para explorar fallas y encontrar mejoras, no celebrando el éxito.
7. Ser conservativo y consistente.
8. Ser un buen ciudadano de la corporación.
9. Enfocarse totalmente en el cliente, ya que tu puedes hacer dinero al ganarse su respeto.
10. Ser fuertemente competitivo, porque esto es el mejor camino para servir al cliente.
11. Reinvertir el dinero donde lo conseguiste.

El sistema de producción de Toyota usa tres tipos de planeación, una a largo plazo de un año, una intermedia
establecida en uno o dos meses, y una muy detallada y es el cronograma de producción por un día o una semana.
De allí que para la implementación del TPS, este se base en siete principios para acortar el ciclo de producción,
buscando la eliminación de desperdicios, la cual es la clave principal de este.

 Reducir retrasos de proceso: Nivelando las cantidades y sincronizando el flujo del producto a través
de la planta.
 Reducir tiempo de producción: Los empleados disponen de mejoras y del completo control del sistema,
por tanto, se busca que se realice un poco o nada de transporte entre procesos, ya que la planta es
adaptada a una única línea de procesos, sincronizando las operaciones y absorbiendo desviaciones, así
los trabajadores asisten a cada una cuando estas se ponen lentas, y los inventarios no retroceden entre
estas operaciones, sincronizando el flujo directamente entre una y la siguiente, sin retardos,
estableciendo el Tack Time.
 100% inspección: Por medio del sistema Poka Yoke se asegura que productos no conformes sean
pasados en la línea al siguiente proceso, haciendo un sistema anti tontos, ya que si la pieza no encaja, la
máquina no trabaja, o si la correcta secuencia no es seguida, la máquina notificara esto al operador.
 Nivelación y carga promedio: Se refiere a acoplar la cantidad producida con la cantidad tomada por el
proceso que la precede, ya que la temporización y el volumen son críticos aquí. La carga promedio se
refiere a la determinación de las cantidades a producir en un mes y desglosándolos en lotes más pequeños
de producción.
 El sistema Nagara: Este sistema niega la idea de que la forja debe ser hecha en una forja. En este
sistema un trabajador realiza mas de un procesos al tiempo, por la automatización de cuantos procesos
posibles, así el trabajador puede empezar un proceso automatizado, ir a empezar otro y regresar cargar
y descargar el primero. Asi una prensa automatizada puede trabajar junto a una persona que esta
soldando las piezas que vienen directamente de estas.
 Operaciones estandarizadas: En el TPS, todas las operaciones son estandarizadas. Una operación
estandarizada es desglosada dentro del tiempo de ciclo, la secuencia del trabajo y el inventario estándar.
Los trabajadores leen la descripción de las operaciones en papeles que permiten tener observaciones de
los objetivos y mejoras en las facilidades de las operaciones, estos papeles deben ser continuamente
revisados cuando mejoras sean hechas. Estas también ayudan para entrenar nuevos trabajadores en el
proceso, siguiendo esto hasta que el proceso sea aprendido.
 Reducción de costos de mano de obra: Desde que el ocio de los trabajadores cuesta más que el ocio
de las máquinas, el TPS siempre mira como mejorar el uso de la mano de obra. Esto incluye mejorar
movimientos humanos y mecanizándolos, como teniendo una máquina removiendo piezas trabajadas de
otra. En el TPS se debe ser muy cuidadoso y no cometer el error de hacer reducciones cualitativas en
mano de obra con reducciones cuantitativas. Por ejemplo, usar mecanización para hacer el trabajo mas
fácil podría ahorrar tiempo del trabajador, sin embargo, si el trabajador esta ocioso mientras la máquina
hace el trabajo, no hay ahorro. El proceso esta todavía tomando la misma cantidad de tiempo del
trabajador, así no se debe confundir mejoras en ahorros de labor con mejoras en ahorros del trabajador.

Tomada de Toyota (2013)

  La primera parte habla de cómo la información de la orden es rápidamente incorporada en la línea de
producción, así, el plan de producción es creado en tres fases.

1. Plan de producción mensual: El número de vehículos a producir es determinado una vez al mes.
2. Plan detallado de producción: los detalles son determinados cuatro veces al mes, basados en las órdenes
recibidas.
3. Plan diario de producción: esta es establecida por la incorporación de los cambios en las órdenes finales,
esta estructura incorpora las ultimas ordenes en la línea de producción.

 En la segunda parte, en un camino contra el tiempo, se asegura la alta calidad en la producción del
vehículo, ya que esta inicia cuando la instrucción para un vehículo es anunciada para el primer paso en
la planta. Se tiene como varias innovadoras medidas han sido implementadas para producir vehículos
con diferentes especificaciones, con exactitud y eficiencia. El sistema acomoda los vehículos son
diferentes especificaciones, los operadores son capaces de ensamblar vehículos con diferentes detalles y
partes.

 En la tercera parte, solo las partes agotadas son recuperadas inmediatamente, sin retrasos, usando una
carta llamada “parts retrieval kanban”, en reemplazo de una orden.

 En la cuarta parte, se usa una carta llamada “production instruction kanban”, así las partes son producidas
sin retardo, permitiendo reducir inventarios, al producir partes en un flujo de sistema, eliminando
retrasos, solo se producen las partes necesitadas, y en pequeños lotes.

EJEMPLO DE APLICACIÓN

El sistema de producción de Toyota se aplicó a una fábrica de semiconductores obteniendo como resultado una
reducción del coste de fabricación por galleta electrónica del 12 %, y el ciclo de tiempo de 67% (el tiempo que
se necesita para convertir una galleta electrónica de silicio en blanco en una galleta electrónica de acabado, lleno
de chips de lógica). Además, el número de productos producidos aumentó en un 50 %, la capacidad de producción
aumentó en un 10%, todo ello sin inversión adicional. Si el fabricante continúa en este camino de aprendizaje y
mejora los aspectos como la variabilidad del mantenimiento de los equipos, se espera que las ganancias sean
aún mayores.
La nueva economía de la fabricación de semiconductores ahora hace posible la producción de chips de manera
rentable en volúmenes mucho más pequeños. Este efecto puede no ser muy importante para las fábricas que
hacen que un gran número de chips de alto rendimiento, pero por otra parte, ese segmento tendrá una
participación cada vez menor del total del mercado. Esto se debe a que la demanda crecerá aún más rápido para
productos que requieren fichas con un rápido tiempo de salida al mercado y reducir los costos, tales como la
electrónica de consumo.
El TPS de ejecución no sólo reduce el costo por unidad a un volumen de producción dado, sino que también reduce
el número mínimo de unidades de una fábrica tiene que llegar a ser rentable. Es decir, TPS mueve la curva de
costos hacia abajo y también se amplía.
Según Spear y Bowen el TPS en cuatro reglas serian en resumen

1. Altamente especificar las actividades

2. Definir claramente la transferencia de material e información
3. Mantener la vía para cada producto y el servicio simple y directo
4. Detectar y resolver problemas en el lugar y cuando se producen, mediante el método científico.

Cuando se presentan estas reglas, incluso en su forma completa y detallada, las personas generalmente protestan
que " ya se realizó de esa manera ". Pero en un examen más detallado, en la auditoría de sus fábricas, se
encuentra algo muy diferente.

7. COMPARATIVO CONTEXTO COLOMBIANO

A continuación se presenta un cuadro comparativo que representa las actividades de mayor relevancia de modelo de producción
Toyota, y el como es el modelo de producción en Colombia en relación a eso puntos.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA SISTEMA DE PRODUCCION COLOMBIANO

Filosofia Just-in-Time (JIT)
Se basa en un sistema para fabricar y suministrar
mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y
en las cantidades exactamente requeridas.
Filosofía del incumplimiento y el rebusque de
proveedores a ultima hora
En la mayoría de las empresas colombianas el
incumplimiento a los plazos de entrega, y a la falta de
planeación de sus pedido es una constante, y el rebusque

Eliminación de los despilfarros
En este contexto significa eliminar todo aquello que no
añada valor al producto.
Búsqueda de la simplicidad en sus procesos
Buscar que las líneas de ensamble sean lo mas
simple que se puedan , eliminando las rutas complejas
buscando líneas de flujo mas directas, si es posibles
unidireccionales
 Cero defectos en los productos
 A pesar de que las empresas colombianas han disminuido
 Significa bajo un sistema de producción con gestión
eficaz reducir los defectos a cero dentro de la
empresa.
 Cero pérdidas de tiempo
 Las empresas al no tener sistemas de planeación de
 En contexto significa, realizar el proceso siguiendo
las indicaciones correspondientes en el tiempo
planeado y además cumpliendo indicadores de
desempeño.
 Eliminación de los improductivos por exceso de
producción, en el tiempo de los trabajadores
(parados), Costes improductivos por el
transporte.
 mínimo detalla, lo que se hace es costear algunos aspectos
 Eliminando estos costes improductivos
completamente se podrá mejorar el rendimiento
operativo con un amplio margen. Para ello, sólo
debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando
como consecuencia el excedente de mano de obra, y
los otros gastos improductivos que no brinden valor al
producto final
 Cero stocks de seguridad y cero
almacenamientos e inventarios de productos
tantos en proceso como terminados.
En contexto como se tiene la materia prima al
momento exacto en cada punto de la fabricación, y se
entrega en el tiempo exacto al clientes, no se tienen
inventarios ya que este proceso de almacenamiento
no añade valor al producto terminado
 Relación interdisciplinaria de mutuo apoyo con
los proveedores de la empresa.
Los proveedores son la parte fundamental de la
organización por eso deben ser muy cercanos a la
de proveedores a altos costos que suministres materias
primas de urgencia.
Filosofía del despilfarro y la perdida de tiempo
Debido a la mala planeación en los procesos las empresas
colombianas incurren actividades como largos tiempos de
almacenamientos, muchos transportes de material en
proceso, largos tiempos de preparación de las herramientas,
actividades que no le generan valor al producto, sino por lo
contrario generan retrasos y aumento en los tiempo de
producción y aumento en los costos.
Líneas de proceso complejas
En las empresas colombianas el flujo del proceso y del
material es ineficiente ya que se presenta de manera
desordenada y complicada, llevando esto a un aumento en
los tiempos de producción.
Productos defectusos en aumento
sus productos defectuosos, aun se siguen presentando
dentro de las empresas y eso se debe a que muchos de los
procesos no so estandarizados y en la mayoría de los casos
se realizan de forma no tecnificada, y con las herramientas
equivocadas.
Filosofía del que más tiempo pierda.
procesos y de materiales, pierden mucho tiempo en la
asignación y la ejecución de operaciones, además en la
mayoría de las veces la materia prima no esta en el
momento en que se necesita, los indicadores de desempeño
muchas de las empresas no los manejan y en otras son mal
estructurados.
Los altos costos improductivos el diario vivir de la
empresas colombianas.
En la mayoría de las empresas colombianas no se genera
dentro de la empresas la conciencia de costear hasta el mas
que son visibles y los otros no los tienen en cuenta, al punto
de muchas veces sin darse cuenta vender en el mercado su
producto mas barato de lo que realmente le costó fabricarlo,
los costos improductivos en las empresas colombianas son
muy altos, siendo esto una causalidad de los altos precios
de los producto colombianos.
Altos niveles de material primas en inventario y
productos terminados.
En un 95% las empresas colombianas tienes niveles
exagerados de material en inventario, y además tiene
grandes cantidades de productos terminados almacenados
en amplias bodegas, donde muchas veces el producto dura
mes almacenado, los costos mas altos de las empresas el
costo de almacenamiento que llega a ser casi un 10% del
costo total del producto terminado.
Los proveedores simplemente son para comprarles
El manejo de los proveedores en el sistema de producción
colombiano es deficiente ya que las empresas solo se
encargan de comprar y recatear los precios a los que les
venden o les distribuyen, buscando siempre el mas
 empresa, permitiendo esto crear lazos de ayuda económico, se cambia constantemente de proveedores, no
mutua entre la organización y los proveedores. se toma como una parte integra de la empresa.

Cero papel El papel sigue siendo una herramienta de gran ayuda en

Disminuir la papelería no sólo implica reducir el uso de
escritos, sino disminuir, disminuir plazos de tomas de
decisiones, reducir notablemente las actividades y
procesos administrativos, y contar con información
más rápida y precisa.
los procesos
En muchas empresa colombianas el papel sigue siendo la
herramienta de ayuda fundamental para tomar apuntes de
producción, anotar tiempos, unidades, recibir ordenes etc.
Lo que impide en la mayoría de las veces entorpecimiento
en la información y demoras en los tiempos de respuesta.

Control de Calidad el éxito de la empresa El control estadístico de la calidad es un mito en las

La aplicación de técnicas estadísticas a los procesos
productivos nos permite la obtención de
informaciones muy valiosas sobre los procesos de
producción. Podemos determinar la capacidad de un
proceso, es decir, demostrar si el proceso está
suficientemente bien preparado para producir.
Mantenimiento Productivo Total
empresas colombianas.
En muchas de las empresas colombianas no se utilizan
técnicas estadísticas para el manejo de la calidad en sus
proceso y productos y aun sigue siendo un mito para
muchas de ellas, que ven estas técnicas como una alta
inversión y aumento de sus costos fijos y además poco
rentables.
Mantenimiento cuando se pare el proceso

El mantenimiento productivo total es un enfoque al El mantenimiento en la mayoría de las empresas

mantenimiento de equipo que resulta en que no se colombianas se realiza cuando los equipos del proceso
presente ningún paro. Este enfoque de mantenimiento paren la línea de producción, es decir cuando se dañan. esto
total puede ponerse en práctica con rapidez y supone incurre en altos costos y perdidas para la empresa, ya que
en muchas empresa solo existe un maquina para cada
enseguida una reducción considerable de la falta de
proceso
disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que
disminuye los niveles de fallas o errores, incrementa
la productividad y reduce los costes

En la actualidad las empresas Colombinas han venido implementando modelos de producción esbelta como 5’S,
SMED, Justo a Tiempo, Poka Yoke, seis sigma, VSM y fábrica visual. Con el fin de ser mas competitivos a nivel
mundial; ya que buscan obtener mayores utilidades y eliminar sobrantes, como movimientos de mas, exceso de
inventario y pasos de producción que no generan valor agregado. Estas técnicas fueron desarrolladas por la
compañía Toyota a partir del año 1950 que sirven para optimizar los procesos operativos de cualquier compañía
industrial y en conjunto se denominan lean manufacturing, es importante resaltar que para que una compañía
obtuviera resultados fue necesario utilizar otras técnicas junto a la que se deseaba implementar, dichas técnicas
se emplearon en empresas como las del sector alimenticio, automotriz y metal mecánico, textil, vidrio y cerámica,
papelero y flexografía, salud y servicios. El estudio muestra que estas técnicas son factibles en las empresas
colombianas, aunque aún está en desarrollo la implementación de dichas técnicas en el ámbito colombiano. En
general todo el sistema de producción de la Toyota en Colombia con todas sus técnicas no se ha implementado,
pero si se han implementado las bases para su desarrollo, esto demuestra nuestro atraso ante otros países que
tienen este sistema muy desarrollado aunque aún falta mucho para lograr tener un sistema completo de TPS ya
se está cambiando el pensamiento por un enfoque competitivo global y ese es el primer paso.

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El Sistema de Producción Toyota es una metodología basada en Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo
objetivo principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time) y el Jidoka en el
proceso de producción.

Es una filosofía de excelencia y mejora continua, que se orienta a eliminar el desperdicio y procesos que no dan
valor agregado en la fabricación, distribución y comercialización de los productos, permitiendo reducir costos,
mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción del cliente y manteniendo los márgenes de
utilidad.

El Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System) busca que el producto final sea “halado” por el
sistema, lo cual significa que las partes correctas que se necesitan para hacer el vehículo llegan al lugar de la
línea ensambladora en el tiempo justo y sin mayor cantidad que la requerida. Reduciendo con ello los inventarios.
En el TPS se encuentran ideas de los esposos Gilbreth (tiempos y movimientos), así como de Taylor
(administración científica) y Ford (línea de ensamble en serie), pero no tomados por completo, pues en el proceso
de adaptación se modificaron métodos y paradigmas de producción.

El TPS ha tenido dificultades en la aplicación en otras empresas, ya que no se tienen en cuenta las reglas básicas
y los pasos de la implementación, además de que Toyota mantiene secretos del funcionamiento del sistema.

A lo largo de la historia el TPS no ha sido perfecto, ha habido años en los cuales se han dejado pasar grandes
defectos que han producido la devolución de muchos automóviles y grandes pérdidas monetarias y de nombre.