ANTECEDENTES DEL JIT El Justo a Tiempo ganó importancia mundial en los años 70, pero algo de su filosofía data de comienzo

de 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utilizó concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles móviles para fabricar automóviles. Por ejemplo, para eliminar el desperdicio utilizó la parte inferior de los cajones de empaque de los asientos como el tablero del piso del carro. Aunque los elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la industria japonesa desde inicios de 1930, Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de El Justo a Tiempo ganó importancia mundial en los años 70, pero algo de su filosofía data de comienzo de 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utilizó concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles móviles para fabricar automóviles. Por ejemplo, para eliminar el desperdicio utilizó la parte inferior de los cajones de empaque de los asientos como el tablero del piso del carro. Aunque los elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la industria japonesa desde inicios de 1930, Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas de reducción de tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituiría el origen de buena parte de las técnicas Justo a Tiempo actuales. Aunque ya había otras compañías en Japón que aplicaban conceptos y técnicas que luego se conocieron con el nombre genérico de Justo a Tiempo, el sistema de producción de Toyota se mostró como uno de los sistemas de producción Justo a Tiempo más avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la producción en la industria repetitiva.

¿Qué es Justo A Tiempo? Es un conjunto integrado de actividades, diseñado para lograr un alto volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lógica de que nada se producirá hasta cuando se necesite. Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución, o sea eliminación de actividades que no agreguen valor al cliente. Filosofía Justo A Tiempo La filosofía del JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Hace hincapié en poner bajo control el proceso de producción y mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Esta filosofía se convierte en un medio poderoso para mejorar la producción.

Beneficios del JAT -Aumentos del 20-50% en la productividad de mano de obra directa o Indirecta. -Aumentos del 30-40% en la capacidad de los equipos -Reducción del 80-90 % en el tiempo de fabricación

-Reducción del 40-50 % en los costos por fallas -Reducción del 8 –15 % en los costos de materiales comprados -Reducción del 50-90 % en los inventarios -Reducción del 30-40 % en requerimientos de espacio Motivación para Implementar el JAT -Crisis competitiva -Posibilidad de caída de participación en el mercado Obstáculos para Iniciar el JAT -Resistencia inicial de los empleados Es un reflejo de una actitud de complacencia el pensar de que si la empresa funciona de manera aceptable porque cambiar. -Temor a lo desconocido El riesgo a recorrer terrenos desconocidos y posiblemente de arriesgar a la empresa en el proceso, hace vacilar a las compañías. -Renuncia de la administración a descartar técnicas operacionales probadas desde hace tiempo CONCEPTOS BASICOS DE LA FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO Los sistemas Justo a Tiempo combinan la componente de control de producción y una filosofía administrativa. Se requieren cuatro preceptos básicos para el éxito de un sistema JAT: -Eliminación de desperdicio -Participación de los empleados en la toma de decisiones -Participación de los proveedores -Control total de la calidad Desperdicio Todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tiene una relación estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que más atención ha atraído. Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas. Recursos Mínimos Absolutos -Un solo proveedor, si tiene capacidad suficiente -Nada de personas ni espacios a rehacer piezas defectuosas. -Nada de existencia de seguridad -Ningún tiempo de producción en exceso

Un ejemplo típico es la responsabilidad de la calidad. Se da más responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de producción. Control Total De La Calidad El JAT solamente podrá tener éxito en una empresa que fabrique artículos de calidad. Participación de los Empleados La participación de los empleados como parte de la filosofía JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. . En lugar de verlos como adversarios. La tendencia es reducir el número de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. los proveedores se consideran socios. Este proceso es también parte del enfoque del (TQM) Tecnique Quality Manufacturing o Gestión de la Calidad Total. Recuérdese la definición y el propósito del JAT: producción de la cantidad mínima posible en el último momento posible utilizando un mínimo de recursos y eliminación del desperdicio en el proceso de producción. -Actitud de la empresa hacia la calidad . su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofía JIT. El JAT no se puede desligar de la calidad en ningún momento. Participación de los Proveedores La participación de los proveedores indica una relación de trabajo distinta con los proveedores. sincronización y flujo en el proceso fabril. Eliminación del Desperdicio Componentes importantes: -Imponer equilibrio. La calidad es lo que hace posible el JAT. -Participación de los empleados. En su expresión máxima cada empleado puede parar toda la línea de producción. Parte de la filosofía de que la persona que ejecuta cierta actividad es la más autorizada a la hora de emitir alguna opinión tendente a mejorar o eficientizar su labor. si la calidad no es satisfactoria.-Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor Valor Agregado: Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformación física al producto. hacerlo bien la primera vez. En el sistema JAT esto se logra a través del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados. Esto se conoce como jidoka en la terminología japonesa.

calidad donde está el operario del proveedor. Mantener el control del proceso . En esta modalidad tradicional. luego inspeccionarlo. no tendrá tiempo para rehacer piezas. Elementos de la Filosofía Justo a Tiempo -La Filosofía Justo a Tiempo como tal -Calidad en la Fuente -Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) -Operaciones Coincidentes (Tecnología de grupos) -Tiempo Mínimo de Preparación -Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas -Las Compras Justo A Tiempo Calidad en la Fuente Significa hacer las cosas bien desde el principio y. responsables personalmente de la calidad de sus productos. Hacerlo bien la primera vez no es la manera tradicional de buscar calidad. En la producción JAT. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez. entonces la producción se detendrá. y el tercero es mantener el control del proceso. cuando algo sale mal detener el proceso o la línea de ensamble de inmediato. Controlar el proceso 3. Este elemento esta compuesto de tres pasos importantes a seguir: 1. la fuente de calidad estaría en la mesa de inspección. La manera tradicional conocida como evaluación a posteriori. no hay manera de eliminar inventarios. Lostrabajadores de la fábrica se convierten en sus propios inspectores. haciendo hincapié en la necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. o prevención a priori. En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente. la máquina del proveedor o el proceso del proveedor. consiste en producir un artículo. Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario. ante la máquina y en el proceso. El primero es definir los requisitos. el segundo es controlar el proceso. Definir los requisitos 2. y todas las veces. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar problemas de calidad. separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer al cliente.Una empresa que pretenda lograr la fabricación perfecta de un artículo cada vez. Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención a priori hay que seguir tres pasos. Sin producción de calidad. la calidad que se exige es la calidad en la fuente. y esperar que los malos se puedan salvar.

Definir Los Requisitos Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras. La calidad total es más que la calidad de un producto despachado al cliente. La participación del operario comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que intervenga en la recopilación de datos para identificar problemas. Este control encierra dos elementos. El segundo elemento es la solución de problemas. El primero es la participación del operario. porque este es clave para la calidad. La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades. En realidad producción e ingeniería son clientes recíprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del otro a fin de poder diseñar o fabricar el artículo correctamente desde la primera vez. Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceñirse a las mismas especificaciones sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente. La solución de problemas comienza con la recopilación de datos. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del proceso. Hay dos tipos de clientes. La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del vendedor. entre empleados y empleados. La manera correcta es utilizar todos los medios de diagnóstico que sean necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema de modo que el paso final en la solución sea preguntar: ¿Qué se puede hacer para que nunca se necesite resolver este problema de nuevo? La prueba de que se ha encontrado la causa fundamental es que sea posible eliminar y generar de nuevo el problema. pero la mayoría no las tienen. es necesario que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes así como entre empleados y proveedores. lo que es igualmente importante. Para asegurar que el producto despachado sea bueno siempre. constituyen la clientela externa. Un aspecto principal de la implantación de un programa de calidad es establecer vínculos de trabajo más estrechos entre un departamento y otro. Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera incorrecta. Controlar El Proceso. Como en todo proceso se presentan problemas. a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. . que pagan por los bienes y servicios. del representante de servicio al cliente. del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos. Los consumidores finales. y. siempre habrá la necesidad de resolverlos. y cada uno tiene su propia serie de requisitos. del ingeniero de diseño.

El primero es la participación de los operarios en grado todavía mayor del que se precisó cuando se estaba implantando el control. Un proceso autoprotegido es el que se verifica a sí mismo antes de comenzar una operación o durante el proceso. Reducción de inventario . La autoprotección se puede aplicar en la etapa de inspección. a la que el cliente pida al nivelar la carga. tiene que ver con la producción de un articulo a la frecuencia correcta. Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) El concepto dice que la producción no debe ser equivalente a la capacidad de producir sino que debe adaptarse a lo que se necesita. El CEP es ante todo un mecanismo de retroinformación que le permite al operario controlar el proceso.La manera incorrecta. Esta tarea incluye tres aspectos. Mayor flexibilidad para combinar productos 3. Mejora la curva de aprendizaje 2. de resolver un problema es a escopetazos. pidiendo medidas correctivas cuando surjan defectos. Beneficios: 1. Hay accesorios de autoverificación que no se apagan si el montaje no está correcto. incluyendo el precontrol. La empresa se contenta con poder reanudar la producción. el articulo se produce en la forma más fácil y predecible. El CEP fija límites de control dentro de los cuales deberá desarrollarse el proceso y vigila generalmente con muestreo el buen desarrollo del proceso. el principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de producción debe ser igual que el índice de la demanda. Otro detalle del CEP es el precontrol. La autoprotección es encontrar como facilitar la elaboración correcta de algo. procurando por todos los medios que el problema desaparezca: pero incluso si este desaparece nadie sabe que lo hizo desaparecer. en el proceso mismo o en el diseño del producto. Introduce dos ideas: a) Tiempo de ciclo: Una medida del índice de la demanda. que significa tomar las medidas preventivas. El tercero es la autoprotección. El segundo es el control estadístico del proceso CEP. y mucho más común. o sea. no cuando aparezcan los defectos sino antes. b) Carga nivelada: Significa hacer funcionar las maquinas con la rapidez adecuada. Mantener El Proceso Bajo Control Una vez logrado el control del proceso hay que mantenerlo. y dificultar o imposibilitar la elaboración incorrecta. a fin de evitar los defectos antes que ocurran.

Permite mayor flexibilidad para aumentar o disminuir la producción en Incrementos. Si el producto va fluyendo cada vez de una maquina a otra no por lotes. Ordenamiento en U La magia del ordenamiento en U no radica en la forma de U. Las máquinas se deben dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se deben disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esa familia de productos. . es necesario que la fabrica se organice no por funciones sino por productos. Ventajas: Se pueden fabricar piezas similares o pueden ser totalmente disociadas. Ordenamiento Flexible Proporciona la capacidad para operar a distintos ritmos de producción y con cuadrillas de diferentes tamaños. En la producción JAT. en realidad el lote se traduce en una pieza. Todo el trabajo que ha de cumplirse en esta línea o celda se encuentra disponible en un área central de limitada. la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril. espalda contra espalda. Tiempo de producción más corto 5. Mejoramiento de calidad -Ritmo de producción -Frecuencia Operaciones Coincidentes (Celdas de trabajo) Se emplea en relación al ordenamiento físico.4. de manera que el numero de operarios es flexible. es decir se asegura el flujo en que la operación #2 comienza tan pronto sale la pieza de la operación #1. sino por artículos cada vez es lo que da lugar a las operaciones coincidentes. sino en la forma en que se colocan los operarios físicamente juntos. En una línea en U el operario no está limitado a la operación anterior o a la siguiente su movilidad de 360° le permite asumir la totalidad o una parte de cualquier tarea que esté a su alcance dentro del círculo completo. lado a lado.

-¿Por qué se está haciendo? Consiste en comprender la importancia de la reducción del tiempo de alistamiento. Consiste en aprender a reducir el tiempo de cada alistamiento de máquinas y luego reinvertir el tiempo ahorrado en alistamiento más frecuentes a fin de poder reducir el tamaño de los lotes. . para reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos más frecuentes. los lotes pequeños ayudan a sentar las bases para la aplicación del JAT.Tiempo Mínimo de Preparación (Alistamiento) Es la manera práctica de pasar de fabricar cada vez la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada día la cantidad necesaria para un día. -¿Quién lo esta haciendo? La agilización del alistamiento no es un proyecto de ingeniería. mide los alistamientos concentrándose en el tiempo muerto. es un proyecto en el cual participan los empleados trabajando en equipo. Las reglas básicas para agilizar el alistamiento: -¿Qué se está haciendo? Tiene como objetivo simplificar los alistamientos no evitarlos. a fin de alcanzar el equilibrio. la sincronización y el flujo que se necesitan para eliminar las actividades de desperdicio. El alistamiento acerca a la fábrica a la meta de producir el artículo de acuerdo con la frecuencia de la demanda y segundo logrando una producción tan pareja y reproducible como sea posible.

de la estación de trabajo donde se produjo la parte a la estación donde será usada. En un sistema de jalar. lo indicará la llegada de una tarjeta de movimiento. que contiene una parte específica. las actividades que se elaboran corriente arriba están ajustadas a las necesidades del ensamble final. Además el proveedor no puede producir hasta que reciba el aviso en forma de una tarjeta de producción. utiliza únicamente dos tipos de tarjetas (kanbans) para indicar la cantidad y el momento del flujo de materiales: -Una tarjeta de movimiento autoriza la transferencia de un recipiente estándar. se alcanza el ideal teórico de la producción sin existencias.Sistema de Control Kanban u Operaciones Elaboradas La expresión Justo a Tiempo tuvo su origen en el Japón y su aplicación más famosa tuvo lugar en el Toyota Motor Company. un sistema que funciona de manera exclusiva a base de jalar es susceptible de interrupción casi instantánea si se produce una avería en cualquier actividad corriente arriba poco a poco. ambas fueron espoleadas por la presión de la competencia. La diferencia entre un sistema de producción jalando y un sistema de producción empujando es la que hay entre producir por pedido y producir por programa. -Una tarjeta de producción autoriza la producción de un recipiente estándar de una parte específica en la estación de trabajo desde la cuál se ha transferido un recipiente. El sistema Toyota conocido como Kanban por la palabra japonesa que significa “registro visible”. un número de parte. Cuando lo esté. Las tarjetas kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de programación que fomenta la buena coordinación entre centros de trabajo en la fabricación repetitiva. una descripción de la parte. . La tarea inicial en la JIT fue modificar el flujo de la producción. Por su parte un proveedor no puede “empujar” un recipiente hacia un usuario porque ningún movimiento puede producirse mientras el usuario no se encuentre listo. No obstante. Cuando todas las partes y materiales componentes son jalados a través de la producción respondiendo exactamente a las necesidades del producto final. Un centro de trabajo usuario “jala” de los recipientes que están en un centro de trabajo proveedor mediante una tarjeta de movimiento. La automatización fue la primera reforma efectuada para fortalecer a Toyota. La cantidad de material que hay en el sistema se controla teniendo un número prescrito de recipientes circulando en un momento cualquiera. Una tarjeta con el recipiente y típicamente está marcada con un número de identificación. el lugar de emisión y el número de unidades que contiene el recipiente estándar. Así las tarjetas sustituyen a la computadora en el seguimiento y control del flujo de materiales. la transportación y la entrega. La segunda fue la producción justo a tiempo.

los tiempos de ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios rápidos. es esencial que ese departamento sea muy competente. El método kanban exige que la producción se interrumpa cuando se encuentren defectos. Para lograr la producción por unidad.El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la producción. El muy elogiado “Método Toyota de la Producción” es algo mas que seguir la producción mediante kanbans. fuerza excesiva. aunque estén separados por grandes distancias. Las características siguientes respaldan al concepto kanban y constituyen por sí mismas programas importantes: Producción Libre De Defectos. procedimientos irregulares y desperdicio. Para que el sistema funcione. La implantación del kanban revela por lo general desequilibrios en la producción que pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los materiales. Producción Por Unidad. los trabajadores deben conocer varias especialidades. Producción Integrada. Si la empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano. La información completa sobre producción debe fluir entre el usuario y los proveedores. Cuando un fabricante de productos finales aplica el método kanban. . Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma línea de ensamble ya que cada producto. se producen recargas innecesarias y las entregas son deficientes. Las tarjetas servían como órdenes de producción en los departamentos de fabricación en línea y como indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes. por ejemplo un automóvil es un lote de 1. el departamento de control de producción se encarga de superar los problemas de fabricación y por lo tanto. La coordinación resultante aumentará las ganancias de ambos. Se ha demostrado que la proporción de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento si se suprimen estas cuatro causas. el control de producción es el cerebro y el kanban es el sistema nervioso. Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales de los defectos: descuido del operador. sus proveedores deben de estar dispuestos también a adoptar el método.

.Las Compras Justo a Tiempo Así como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema Justo a Tiempo. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de producción. los proveedores también son importantes para el proceso. Cuando los vendedores adoptan prácticas de calidad. Algunos proveedores están enlazados en línea con un cliente para compartir la programación de la producción y los datos sobre las necesidades de insumos. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias a un nivel Justo a Tiempo requiere de entregas frecuentes durante el día. que sería muy diferente a las relaciones tradicionales entre compradores y vendedores. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores. obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harán a los sistemas de producción y distribución. Eliminación del Desperdicio en el Proceso de Compras En el entendido de que el objetivo fundamental en la implementación del JAT es la eliminación del desperdicio. así en el proceso de compras se dan una serie de pasos que no agregan valor al producto y por tanto la filosofía JAT procede a eliminar los siguientes tipos de desperdicios: -Orden de compra -Una enmienda a la orden de compra -Las remisiones y los informes de recibos y las facturas -Sacar algo de un camión y colocarlo en un mueble central de recepción -Traslado a una zona de espera -La inspección -Colocación en un depósito -Los recuentos -Sacar artículos de un recipiente grande y colocarlo en uno más pequeño -Trasladarlo al punto donde se va a utilizar -Los costos de transporte Relaciones con los Proveedores JAT Para poner en marcha las compras JAT. esta relación debe ser bilateral en el entendido de que proveedores y compradores están pensando más o menos lo mismo. pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos. Algunos proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la línea de producción y no en el puerto de entrada. Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la inspección con vigilancia. hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones.

Aquí surge la disyuntiva de cual de los dos debe aplicarse primero. contribuyen a una estrategia de producción coherentes.Los elementos de esta relación son: -Largo Plazo o Duradera =Porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas. . son compatibles por que pueden unificarse para lograr objetivos mayores que cuando se aplican aisladamente. El objetivo del PRM es trabajar con el proceso de programación para hacer lo mejor posible mientras que el JAT busca la alteración radical del proceso fabril. -Mejores Proveedores =Porque todo el proceso se basa en la calidad Beneficios de las Compras Justo a Tiempo Proveedor -Mayor participación de mercado -Orientación al cliente -Pronóstico acertado de la demanda -Inversión en productividad -Tecnología de calidad -Reducción del ciclo de tiempo -Comunicación sin errores -Proceso de calidad -Productividad -Participación utilidades Clientes -Coordinación administrativa -Orientación al proveedor -Fuente de suministro asegurada -Reducción sin errores -Tecnología de calidad -Proceso de calidad -Productividad Relación entre el JAT y Planeación de Requerimientos de Materiales (PRM) Las técnicas de planeación de requerimientos de materiales (PRM) y el JAT. -Mutuo Beneficio =Porque es la única manera de que sean duraderas. -Menos Proveedores =Porque ninguna empresa dispone de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores.

un facilitador. y aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectos pilotos y otros. En ese orden el PRM que deberá ponerse en marcha será muchísimo más sencillo y de magnitud reducida. al pedirle a los empleados que efectúen los cambios radicales del JAT. Implementación del Programa Justo a Tiempo Fases para la implementación del JAT -Definir el porqué? Es la fase de preparación. 2. -Creación de la estructura organizacional Consiste en organizar la empresa en cuatro protagonistas claves. Solo entonces serán capaces de elaborar un plan de implementación del justo a tiempo. Los empleados que serán involucrados deben considerar también sus responsabilidades dentro del plan. -Puesta en marcha del plan Esta fase comprende tres partes: 1. El comité directivo. define de que manera servirá esto para convertir la producción de la empresa en un arma estratégica que mejore la producción de mercado. Finalmente. es recomendable pensar en implantar primero los fundamentos del JAT. 3. Institucionalización. El plan incluye un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa y que se centre en los principios del JAT. ampliación de los conocimientos a cerca del JAT. La meta es convertir al equipo en verdaderos devotos. si la empresa esta básicamente bajo control pero deseosa de mejorar. los grupos encargados de proyectos y los jefes de grupos de proyectos. También es importante encontrar un campeón que siga el proceso de entrenamiento. Es importante establecer un comité directivo encabezado por un alto directivo. En esta fase.El PRM se ajustaría más si la compañía esta en condiciones críticas en orden de lograr un control como impedir que la situación se deteriore más. Proyectos pilotos e implementación proyectos por proyectos. es decir la definición y la estrategia. Este entrenamiento será intensivo y tardará de uno a tres meses. En cambio. se integra el equipo principal y se inicia el proceso de educación en el justo a tiempo. También comprenderá la línea de productos del programa y el conjunto de metas que se deben alcanzar. Una decisión fundamental es la selección del paquete de software para . el plan contendrá un marco de referencia del tiempo necesario para su implantación y una lista de proveedores más importantes que son quienes deberán convertirse en proveedores justo a tiempo. Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitación. Educación.

El equipo de JAT definirá los sistemas y procedimientos para operarlo y luego lo revisarán conjuntamente con todos los involucrados. La implantación de un CTC interno es prioritario. las cantidades y la dirección adecuada hacia los centros de trabajo (en este caso la meta es reducir el tiempo ocioso de los obreros. Esto implica cambiar la estructura de la cédula de materiales para apoyar al sistema JAT. Esto hará evidentes los cuellos de botella que deberán corregirse antes. se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el producto. Durante esta fase. debe desarrollarse un sistema sencillo de recopilación de información para capturar la información sobre los problemas de calidad. pero la meta más importante es incrementar la calidad dentro de la planta. pues ninguno de los dos programas tendrá éxito sin el otro. tanto de manufactura como de ingeniería. El personal de ingeniería de manufactura definirá cuales serán los contenedores para llevar el material diario. El equipo de calidad puede entonces orientarse a los problemas por orden de prioridad. También es crucial que el equipo determine los cambios que se requieren para establecer un sistema kanban y para modificar el sistema de contabilidad de costos de manera que pueda operar dentro de un sistema justo a tiempo. Los rubros principales a definirse en esta etapa incluyen la capacidad de la línea de producción y las tasas diarias de producción deseadas. Paso 2: Implantación Inicial en la línea de producción Durante esta fase. El departamento de sistemas de información a la dirección iniciará la instalación de los módulos de software para manejar el proceso repetitivo. La implantación de un programa de CTC (control total de la calidad) es tan importante como los pasos previos. En general un programa de CTC afecta a la planta y a los proveedores. El primer paso es definir el proceso de calidad en la línea de producción. en principio. Pero para una implantación exitosa. luego proceder al reclutamiento y entrenamiento de los equipos de calidad encargados de resolver los problemas en la línea.manufactura repetitiva. la responsabilidad del departamento de control de calidad. con el objetivo de ahorrar espacio de almacenamiento. Los ingenieros de manufactura deberán completar un estudio de los tiempos de espera del proceso y del balance de la línea antes de transformar el proceso en manufactura repetitiva. Un programa de CTC debe iniciarse paralelamente al diagrama Justo a tiempo. necesita del apoyo del personal. Simultáneamente los ingenieros de manufactura replanificarán la distribución física de la planta. Un programa CTC es. La información se usará para priorizar los problemas. al menos al principio. Paso 3: Implantación del programa de control de calidad total. No es que se ignore a los proveedores. .

También en el almacén se inicia la salida de los materiales de una manera repetitiva y los puntos de flujo inverso se hacen efectivos. De aquí en adelante solo lo que la fábrica produzca jalará los materiales. debe quedar muy claro que la responsabilidad de la calidad de los productos descansa totalmente en los hombros de los trabajadores que los elaboran. También incluirá arreglos para eliminar a los inspectores de calidad de la línea. la empresa puede eliminar las inspecciones de recepción y conducir directamente las partes a la línea de producción. El siguiente paso es registrar diariamente lo terminado en la planta y poner al tanto a todos los obreros de las metas diarias. son necesarias profundas inspecciones finales para estar tranquilos. Paso 4: Conversión de la línea de producción al JAT. Un plan CTC debe producir un grupo de proveedores de calidad certificada que constituya el conjunto inicial de proveedores del JAT. ahora que los inspectores de línea se han eliminado. Esta es la fase en la cual la línea de producción se transforma en un proceso repetitivo. Este grupo deberá ahora ser capaz de embarcar partes con mayor frecuencia y en lotes pequeños. Al mismo tiempo. y el almacén les dará salida solamente cuando exista demanda de ellos en la línea de producción. Los reportes de los resultados de la inspección final dirán por sí mismos cuando es que . se recomienda que se lleve a cabo una inspección final profunda. es tiempo de iniciar el trabajo con ellos para que mejores la calidad de sus partes. es normal esperar errores iniciales y poca productividad. Quienes están involucrados en el sistema JAT necesitan tener un cierto nivel antes de comenzar a dar resultados. al principio. Una vez eliminados estos. Es necesario desarrollar un sistema para recopilar información sobre los proveedores potenciales del JAT. en donde informe acerca de los problemas de partes descubiertos durante las inspecciones de recepción.El plan de CTC deberá incluir el entrenamiento de los trabajadores como inspectores. Los planes de contingencia deben diseñarse para asegurar que los compromisos de los embarques se cumplan. y durante el proceso de producción. así como datos sobre las partes una vez que llegan a los clientes como componentes de los productos finales. Sin embargo. Este es el corazón del programa CTC. De hecho. antes de embarcar. La meta del JAT es reducir las inspecciones finales a medida que la calidad del producto se mejore. para evitar con ello la necesidad de inventarios de seguridad. Los planificadores de materiales cerrarán las órdenes de trabajo en al computadora y redistribuirán los materiales para cumplir con la tasa diaria que se tiene como objetivo. Una vez que el proceso interno de CTC está en marcha y los datos se han recopilado sobre los proveedores. Para salvaguardar la calidad del producto.

. un nuevo procedimiento para contabilidad de costos habrá sido puesto en marcha para capturar los materiales y la mano de obra. La planta contará con una nueva distribución física. o varios de ellos. puesto que un proveedor que no de la respuesta esperada deberá ser sustituido. En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas metas y comience a trabajar para alcanzarlas.esta política debe suavizarse. Deberá entonces comparar los resultados del análisis con los resultados anteriores. y los trabajadores de la línea serán sus propios inspectores. y tendrá ya ese tiempo de haber estado con los proveedores clave para introducirlos en el sistema. Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacén intramuros con un proveedor. Pues se les pide que alteren de una manera radical la forma en que hacen las cosas. La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurre en esta fase que en el caso de las fases previas. habrá ya utilizado el sistema durante 9 meses o un año. se habrá implantado un sistema de kanban para algunos productos de la línea. negociación y algunas veces decisiones fuertes. creando así una verdadera asociación. Se les pedirá que mejoren la calidad de sus partes. Se tienen dos opciones posibles. Primero los resultados pueden no ser lo suficientemente satisfactorios como para justificar el esfuerzo. La fase 5 requiere paciencia. y que entreguen lotes pequeños con mayor frecuencia. Segundo. La empresadebe trabajar con proveedores que requieren de una gran cantidad de motivación. es necesario entender los problemas y corregirlos. los materiales saldrán sobre demanda y de una manera repetitiva. Puesta en marcha del plan Paso 5: El trabajo con los proveedores. Las diferencias indicarán los niveles de éxito alcanzados. Parecerá que la empresa les solicita incrementar su carga de trabajo para satisfacer sus necesidades. en cuyo caso la implantación habrá tenido éxito. Para cuando llegue a la fase 6. En pocas palabras se habrá realizado el lanzamiento total del sistema JAT. La fase 5 es completamente diferente. Al final de esta fase. Paso 6: La evaluación del desempeño del justo a tiempo. En este punto la empresa deberá analizarse de nuevo y preguntarse las cuestiones que se hicieron al comienzo. mucho se habrá obtenido. El éxito de esta fase depende de la conversión de los proveedores en creyentes del sistema JAT. En este caso. No existe culminación a las mejoras que pueden hacerse. las metas descritas al inicio del programa pueden haber sido alcanzadas.

se estudian combinaciones de trabajo y distribución del mismo que permitan reducir el número de empleados y favorecer la colaboración entre los mismos. La premisa básica para el éxito del sistema de producción de Toyota consiste en el establecimiento de lo que se denomina un flujo de producción. En la secuencia de montaje. para que el primer proceso fabrique sólo la cantidad retirada por el último proceso. Todo ello supone la necesidad de contar con un equipo lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a las difíciles condiciones impuestas por la diversidad de la demanda. en la utilización del "kanban" ("etiqueta") y en el principio de organizar el trabajo con stándares flexibles y tiempos compartidos. en estos casos no se trata de un flujo de trabajo sino de un trabajo "forzado a fluir". para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso.la mano de obra y los equipos de cada fase de la producción deben estar preparados. la prevención de futuras anomalías. Un flujo de trabajo significa que se añade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando. Con este sistema la máquina sólo requerirá la atención de un operario en las situaciones anormales. durante el cual se producen tiempos muertos que reducen la productividad del proceso. de esta manera. en un proceso continuo. las piezas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena justo en el momento y en la cantidad en que se necesitan. En palabras de OHNO. La detención del proceso cuando se produce una anormalidad en el funcionamiento de la máquina posibilita. Para ello se deben rebajar los máximos y aumentar los mínimos de producción. la autonomización consiste en que la máquina se encuentra conectada a un mecanismo de detención automático. así como movimientos de los trabajadores que no suponen progreso alguno en la producción. Por su parte. considerando esta situación desde el punto de vista de la gestión industrial como una situación ideal. De esta manera se evita que un proceso envíe sus productos al siguiente sin tener en cuenta las necesidades de producción del mismo. en cualquier circunstancia. Frente a los sistemas de producción en serie basados en el método de empuje.1. Esto implica que se deben eliminar en la medida de lo posible las fluctuaciones en las cantidades retiradas. el último proceso se dirige al primero para retirar la cantidad de piezas necesarias en el momento en el que son necesitadas. Esto contrasta netamente con los sistemas de producción en serie. Para que el proceso de producción funcione con normalidad según este sistema -es decir. las cuales no se subsanarían si fuera un mismo operario el encargado de controlarla y repararla. donde las mercancías son transportadas en cintas. lo que incrementa el rendimiento de la producción. "las montañas deben ser bajas y los valles profundos". Para lograr estos objetivos el sistema se sustenta en dos pilares básicos: el sistema de "Justo-a-tiempo" y la autonomización. entendiendo por .haciendo posible que un mismo trabajador controle varias máquinas simultáneamente y reduciéndose así el número de ellos. que requiere como condición necesaria para su desarrollo establecer previamente un flujo de trabajo en el proceso de fabricación. que permite la eliminación de los costes derivados del almacenamiento y conservación de los mismos. lográndose de esta forma prevenir la producción de productos defectuosos y detectar las anormalidades permitiendo su corrección y su prevención futura. El sistema de producción Toyota fue aplicado en Japón durante el largo período de crecimiento que sucedió a la II Guerra Mundial y allí alcanzaría su auge en la década de los años sesenta. La idea básica que subyace en el planteamiento de Toyota es impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad. El sistema de producción Toyota. En relación con la gestión del trabajo las novedades del sistema se basan en el procedimiento llamado "justo-a-tiempo" (just-in-time). de forma que la curva de flujo sea lo más uniforme posible. de forma que interrumpa la producción ante una situación anormal. a su vez. La finalidad que se persigue con la instauración de este sistema es la aproximación a un stock nulo. El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovación en la gestión del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa. o "automatización con un toque humano" en palabras de OHNO. "Justo-a-tiempo" significa que. el sistema de producción de Toyota es un método de extracción que tiene como objetivo fundamental incrementar técnicamente la eficacia de la producción eliminando radicalmente tanto las pérdidas como el excedente.

no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada. etc. El sistema de producción TOYOTA Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a una mejor administración. En suma. hasta el de servicio al cliente. el sistema Toyota se concibe como un sistema de producción y de organización que facilita la reducción de costes. finanzas.. que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos. de salarios.flexibilidad la capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo mediante la reordenación de los componentes del mismo. la compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas. de productos. de talleres. y de incentivos internos en general). este componente asegura que cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles. esto le caracteriza como un sistema altamente efectivo para hacer frente con éxito a un contexto de mercados inciertos y diferenciados. el incremento de la productividad y la obtención de economías de escala gracias a la flexibilización y. el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la empresa (relativos a las condiciones de empleo.. si no que deben su éxito a una mejor tecnología de manufactura y el sistema de producción Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial. la consecución de economías de variedad gracias también a la flexibilización y a que ésta permite un control de la calidad más riguroso y llevar a cabo una estrategia (fundamental en situaciones de demanda deprimida) de diferenciación no sólo de precios sino. el manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la solución de .. etc. los cuales son : 1. Por último. de I+D. e incluso en el beneficio). participación del subcontratista en los resultados de la innovación. además. en la desespecialización y en la polivalencia de los trabajadores) permite obtener una producción flexible. sobre todo.con las que se establece un verdadero sistema de intercambio que mejora la competencia y la productividad de todas.Aseguramiento de la calidad. como a otras empresas (en relación con el tipo de subcontratación. 2. pasando por recursos humanos.Control de Calidad. Naturalmente. Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas. no a una labor mas barata. es un revolucionario sistema adoptado por las compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973. El sistema de producción Toyota. se modifican igualmente las relaciones funcionales en el seno de la empresa -entre los diferentes departamentos comerciales. Como complemento de ello. hacer más versátiles los equipos y producir una gama más variada de productos con equipos y utillaje más reducidos pero mejor utilizads. puesto que el know-how acumulado se proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con las subcontratadas. Una forma de organizar el taller como la señalada hasta aquí permite no sólo incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino que además (al basarse en la autoactivación.y entre ésta y otras empresas. de distribución del valor añadido.

lo peor es producir artículos con defectos. En cambio. . 2.problemas es responsabilidad de todo el mundo. la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos. Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se mencionan brevemente. El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de producción Toyota. deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. 3.. La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso. La ultima estación es la que marca el ritmo de producción. en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. la línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la demanda del cliente.. Lo peor no es parar el proceso.Producción constante. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso.Sistema KANBAN.Manufactura Justo a Tiempo. 3. 1. en el tiempo necesario. las personas constituyen el activo mas importante de toda la compañía. como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL).. anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía. 1.. 4.Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones. Que significa que la línea de producción ya no esta comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes.. las habilidades. Si la compañía se preocupa por la familia del trabajador. en cada proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras.. Los empleados son capacitados para desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual. los productos no pueden ser empujados por la primera estación. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general. 2. La producción es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente. que significa producir el tipo de unidades requeridas. Es un sistema de información que controla la producción de los artículos necesarios en las cantidades necesarias.Respeto por el personal.Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo. durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos. Establece un sistema de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente estación. el trabajador se preocupara por la compañía.. la participación del empleado. que necesita ser capacitado y entrenado. el conocimiento.

tarjetas de KANBAN. 6. pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto. homogeneizar el ritmo de trabajo. y en particular con el fordismo. y las maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.Distribución de maquinas y trabajadores multifuncionales.E. displays digitales. etc. mejorar la moral de los empleados.. Las cuales son enfocadas a reducir costos. . 2.3. que promueve mejoras en todos los departamentos.D. por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compañía. El sistema Toyota y la crisis del fordismo Sin embargo. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto. reducir el tiempo de producción en todo el proceso. que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible. Este mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias. Gracias al fordismo se logró.. aumentar extraordinariamente los niveles de producción.M. y todo ello en el contexto de la crisis económica de los años setenta y de las salidas a la misma. balanceando las operaciones en la línea.). en que la capacitación del personal y el compromiso de ese personal. 5. es lo que nos puede dar una competitividad en el mercado mundial. 4. los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación. de lo único que tenemos que estar convencidos. sin importar el tamaño o el giro.Control de calidad en toda la compañía.. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y mantiene un inventario en constante en proceso. mejorar productividad. La técnica suponía la materialización progresiva del saber de los trabajadores cualificados y transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente especificadas que el obrero realizaba de forma mecánica. a la vez. ello fue posible gracias a los altos beneficios que ese sistema de producción garantizaba. 7..Mejoramiento de actividades. 8. mediante la introducción de la cadena de montaje en el proceso productivo y la separación entre concepción y ejecución en el proceso de producción. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente. por ejemplo. Como conclusión podemos decir que el sistema de producción Toyota puede ser aplicado en todas las empresas.Sistemas de control visual. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones. reducir la fuerza de trabajo.. las cuestiones más interesantes que plantea el sistema de producción Toyota surgen al analizarlo en relación con los sistemas de producción en serie.Reducción del tiempo de set-up (S. El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad permitían la producción en masa y para que ésta tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultáneo del poder adquisitivo de los asalariados.Estandarización de operaciones : Se trata de minimizar el numero de trabajadores.. que monitorean el estado de la línea y el flujo de la producción. algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. entendido éste como paradigma de la producción y venta en serie. evitar que los obreros pudieran ejercer control sobre el mismo y. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para producir una unidad. Teniendo especial atención en la junta de directores para asegurar que la comunicación y cooperación se de en toda la compañía. Con sistemas muy sencillos. La globalización esta aquí y la competencia local ya no existe.

)Quién puede decir qué sistema es mejor?" (OHNO. que el sistema de producción en serie que lo caracteriza sirva efectivamente para obtener la gama de productos que se demandan. no hay razón alguna para que los asalariados respeten el régimen fordista. como señalan PIORE y SABEL (1990.De esta forma se permitía que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo. El consenso social resultó igualmente quebrado desde finales de los años sesenta. Y así. segundo. lejos de proporcionar estabilidad y crecimiento. lo que hacía posible finalmente dar salida a la propia producción siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. que los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban. Una vez dentro de este proceso. NÉRÉ (1. las necesidades de inversión van a dejar de depender de la estructura de costes de las empresas. de forma que cuando éstos divergen. un operador de torno es siempre un operador de torno y un soldador es siempre un soldador hasta el final. 41). y de ahí que se hable del "fordismo" como un sistema de regulación social que comporta tanto un tipo de relación salarial como una pauta general de consumo.pp. más necesidades. Frente a este estado de cosas. pasa a tener efectos perjudiciales en este nuevo esquema y a reducir el volumen de la misma. como dijo Ford.y así sucesivamente.. Los asalariados se quejan de la descualificación y alienación a la que se ven sometidos en los centros de trabajo y apoyados en la creciente fuerza de los sindicatos comenzarán un movimiento generalizado de rechazo al sistema que culminará con el agotamiento del modelo fordista en los años setenta. para que este sistema de regulación proporcione resultados satisfactorios deben darse tres grandes condiciones: primero. de manera que éstos puedan combinar las habilidades individuales con el trabajo en equipo mediante la instauración de sistemas de producción en los que cada trabajador puede asumir las tareas encomendadas a otros miembros. para pasar a depender de las expectativas de demanda. un operario tiene un amplio abanico de posiblidades. el sistema Toyota apuesta por realzar el valor del trabajo de cara a los trabajadores.).989) han llamado la "rebelión de los trabajadores en las fábricas". la principal reivindicación de las clases obreras y desencadenante del proceso de luchas sociales acaecido desde finales de los sesenta será la propia organización fordista del trabajo. El otro aspecto que va a provocar el agotamiento del modelo fordista es consecuencia del propio desarrollo de uno de los elementos que posibilitaron su expansión: el crecimiento continuado del consumo. la que se llamó más tarde la "cultura del más" (más producción. más consumo. En el sistema japonés. facilitaría la inversión.989. La primera condición se rompe.992.351 y ss.) permitía ampliar permanentemente lo que J. al déficit público y a la desarticulación de la oferta productiva. buscando de esta forma una polivalencia de los individuos: "En el sistema americano. pp. manejar una perforadora y hacer funcionar una fresadora. en principio. comienzan a ser insuficientes para dar salida al excedente productivo generado y contribuyen. Puede trabajar con un torno. de forma que cualquier reducción en los salarios que. la condición necesaria para que tenga éxito la producción en serie son los intereses políticamente definidos de los productores y los consumidores y no la lógica de la eficiencia industrial. que se mantenga el consenso laboral que la pauta de consumo general de los asalariados proporciona.40-55) denominó un "círculo virtuoso": el aumento de producción permite una demanda creciente que hace posible la expansión siguiente de la producción que impulsa la demanda. el esquema de regulación fordista se convierte tan sólo en una fuente de conflictos laborales y sociales.. 1. por el contrario. Gracias a él se consiguió un clima generalizado de consenso social y laboral que permitió mantener elevados los ritmos de acumulación característicos de la segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ 1. A medida que aumentaba el poder adquisitivo de las clases asalariadas aumentaba también su consumo lo que a su vez estimulaba la apertura de nuevos horizontes a la producción.33). p. Se trataba de hacer. GORDON y WEISSKOPT (1. cuando se produce lo que BOWLES.. cuando las políticas expansivas de demanda. p.. Cuando los precios se elevan y se reduce el poder adquisitivo de los salarios. como es sabido. Ahora bien. más producción.991.. que se mantengan unos elevados niveles de demanda que permitan dar salida a los crecientes stocks. De esta manera se quebraba uno de las presupuestos básicos necesarios para la rentabilidad de la producción en serie como es la estabilidad del mercado. puesto que. De hecho. y tercero. cuando la pauta de consumo se debilita y cuando las empresas ya no disfrutan de incrementos en la productividad que compensen los mayores costes que deben soportar. .

además de economías de escala. Finalmente. Además. por el control de la inflación mediante . los incentivos de todo tipo que se generan en el seno de las empresas. francamente rígido (que lo es menos. Lógicamente. por la búsqueda de la flexibilización y. buscando agilizar la respuesta ante las variaciones en el mercado.Pero esta dinámica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como forma de mantener un elevado nivel de actividad y. superar en resultados a otras orientaciones productivas. Esta creciente saturación de los mercados provocará una progresiva disminución en las elevadas economías de escala con las que solían trabajar dichas industrias. Y esta exigencia obliga a buscar la versatilidad de la maquinaria empleada para que pueda ser adaptada a la fabricación de las distintas variantes del producto. Las que fueron en su momento las mejores armas para reducir los costes se vuelven ahora en contra del productor. para poder crear así la ilusión de estar consumiendo nuevos bienes sin que éstos lleguen verdaderamente a serlo. en consecuencia. la garantía de perdurabilidad de la que disfrutan los trabajadores lo caracterizan como un sistema de trabajo.979 ya existía un automóvil por cada dos residentes. Pero no sólo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos segmentos son cada vez más diversos. disminuyendo la rentabilidad de los equipos destinados específicamente a la producción de tales bienes. los mecanismos de primas y. p. 3. sino que también el sistema presenta un límite intrínseco derivado de la progresiva saturación de los mercados. Como dijo Ford ante la salida del modelo Ford T "todo cliente podrá tener el coche del color que prefiera con tal de que lo prefiera negro". Este proceso conduce a una diversificación enorme de la producción. la permanente búsqueda de nuevas envolturas o apariencias externas de productos idénticos o similares para que puedan aparecer como capaces de satisfacer necesidades distintas. sobre todo.100) ha calificado de "ingeniería del valor". en las empresas subcontratadas o vinculadas) que es visto como alternativa a la precarización e inseguridad que conlleva la flexibilización de los mercados de trabajo occidentales. Es lo que J. son ya necesarias economías de variedad. sin embargo.que han optado por la reconversión del sistema productivo en sentido neotaylorista (caracterizada. )Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota? Es precisamente ante estas cuestiones cuando el sistema de producción de Toyota se muestra más eficiente que el anterior de producción en masa. como muestra especialmente el mercado interno de Estados Unidos: en 1970. un sistema de esta naturaleza se vería desbordado ante la necesidad de diversificar la producción debido a las nuevas exigencias del consumo. el sistema de producción fordista se asienta sobre las bases de fabricación de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. Sin embargo. transformó la demanda de bienes similares entre sí en la demanda de un único producto estándar. al mismo tiempo que elevaban el coste de buscarles usos alternativos. así como la polivalencia de los trabajadores en sus puestos. es esta diversidad en el consumo la que insta a perseguir la flexibilidad en el proceso productivo. según la cual deben poseer una serie de productos y materias primas en stocks como forma de prevención ante posibles contingencias. Por todas estas circunstancias el sistema Toyota permite hacer frente a la crisis económica (y singularmente a una crisis como la vivida en el mundo desde los años setenta) de forma mucho más adaptativa y. de modo que puedan satisfacer la diversidad de gustos de los consumidores. desde la óptica macroeconómica. si hasta este momento han gozado de una conciencia agrícola (en palabras de OHNO). O'CONNOR (1. el 99 por ciento de las familias poseían ya un aparato de televisión y en 1. el Reino Unido. como un mercado interno.987. porque. las economías -como la de Estados Unidos. desde el punto de vista microeconómico. de ganancia. de modo que se debe generalizar la realización de infinidad de variaciones sobre un mismo producto. Francia o incluso España. en períodos de bajo crecimiento como los actuales deben asumir el riesgo de proveerse de las materias que necesitan y en el momento en que las necesitan. evitando la creación de stocks de productos que sólo suponen incrementos de costes para las empresas. comporta un cambio fundamental en la concepción que sobre los stocks poseen los empresarios. consiguientemente. De hecho. De hecho. en lugar de optar por la fabricación en serie de grandes cantidades de pocos productos se inclina hacia la producción de tipos múltiples pero en pequeñas cantidades.

. sin embargo. éste es posible precisamente cuando y porque se da una situación de debilidad sindical y de paz laboral que hoy día está ausente de los mercados de trabajo occidentales (aunque la desmovilización laboral. el sistema requiere una tendencia a la reinversión del beneficio que actualmente no es propia de las economías occidentales más liberalizadas y una importante disponibilidad de ahorro que se ve dificultada si se tiene en cuenta que éstas últimas tienen que hacer frente a una deuda interna y externa muy elevada. PIORE ha propuesto recientemente que las empresas que despidan trabajadores paguen un impuesto (EL PAIS.4). Igualmente. porque no se basa en altos salarios como hizo el fordismo. de mercados y relaciones laborales más rígidos) tendrán cada vez mayor presencia en nuestras economías cuando estas quieran recuperar el pulso industrial y fortalecer la actividad productiva. es decir manteniendo una mayor rigidez en los mercados (especialmente en los mercados de trabajo) pero un mayor miramiento hacia las vicisitudes de la economía real. De ahí. Tanto es así.992. Sin embargo. que el superávit comercial japonés haya sido una constante. una demanda suficiente. pero no tanto la demanda. que es un sistema de organización del trabajo que requiere un contexto "incitativo" y una idiosincrasia que difícilmente es exportable de manera global a otros ámbitos socio-culturales (que no sean. A pesar de estas dificultades. en el campo de la pequeña y mediana empresa y en el de los distritos industriales intensivos en trabajo (textil. por ejemplo. Quizá no tanto en grandes empresas (en donde el capital físico necesario para la flexibilización es más costoso y donde las economías de escala siguen teniendo un mayor peso). En segundo lugar. que el prestigioso economista industrial M. no se olvide. que el sistema Toyota -contemplado en su dimensión macroeconómica. esa búsqueda generalizada de la flexibilización parece haber causado. En primer lugar. electrónica especializada) que vivirán muy posiblemente procesos de integración en torno a empresas más especializadas que reduzcan los costes de organización y permitan alcanzar las economías de integración y variedad que hoy día son la clave del rendimiento económico. constituya una alternativa posible en otras econmías. p. importantes efectos perversos. gracias a que encontró. y también desde una perspectiva macroeconómica. R. Además. aunque el sistema de organización y control del trabajo de Toyota se establece sobre la base del "toque humano". a la postre.es un sistema adecuado para estimular la oferta. asesor para temas económicos del presidente B. Pero es díficil estimar su virtualidad si no se encuentra una demanda adecuada. pero sí en áreas más reducidas. Eso justifica que la importación del sistema japonés de Toyota se contemple como una alternativa válida y plausible (al tenor de sus mejores resultados. nos perece posible aventurar sin demasiado riesgo que este tipo de sistemas de flexibilización en la producción (a costa. REICH (1. al menos. otros países del sudeste asiático o aquellos en donde la "disciplina" constituye un valor social profundamente asimilado). situación que más bien se daría de estar implantado de manera generalizada. Y ello es muy diferente de lo que ha sucedido especialmente en Japón (en menor medida en Alemania y países de la EFTA) que abordaron la crisis de la oferta tratando de encontrar implicaciones negociadas entre los agentes frente a los problemas económicos. 1-2-1. Precisamente. sobre todo en Estados Unidos. afirma que la segunda causa de que la "gripe" de la economía estadounidense dure "más de lo que la mayoría de los economistas había previsto" es "la facilidad con con la que las empresas siguen despidiendo a los trabajadores para mantener el nivel de beneficios". deseable) para el común de las economías occidentales. como un todo. no pueden olvidarse algunas circunstancias que hacen especialmente difícil que el toyotismo. la privatización rápida y desmesurada y la promoción de la inversión confiando tan sólo en que el aumento de los beneficios la estimulara) recogieron como principales frutos de estas políticas una fuerte desindustrialización y un empeoramiento de sus balanzas comerciales. Clinton y luego miembro de su gabinete.políticas monetarias restrictivas. la mayor indefensión que el desempleo masivo origina y la extensión de los valores del individualismo corporativista y la competencia han facilitado la introducción de experiencias toyotistas en centros de trabajo aislados).993).

Kanban tiene como propósito comunicar: que piezas deben producirse. Puede entenderse también. el proceso C se denomina proceso subsecuente.Que es KANBAN? Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas. se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe más de una entrada para un proceso X. se utiliza cuando no necesariamente el material debe moverse entre dos procesos consecutivos. Procesos Subsecuentes y Precedentes Para entender estos conceptos es necesario imaginar una línea de producción que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A. el Kanban dual por ejemplo. las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas. si miramos hacia delante del B. Existen algunas variantes de este sistema de producción. B y C. esta basada en la demanda y consumo del cliente. es decir. cuando finalizar la producción. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si miramos hacia atrás del proceso B. y no en la planeación de la demanda. . cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas. Dicho de otra manera. Los principales objetivos son:         Incrementar la fuerza de trabajo Minimizar el stock de inventario Recortar tiempos muertos Incrementar el nivel de servicio al cliente Incrementar productividad Reducción de desperdicios de materia prima Reducción de desperdicio de tiempo Reducción de Inventario en Proceso Como se implementa? Para implementarlo es necesario conocer algunos conceptos claves que son necesarios para que la implementación resulte exitosa. cuando iniciar la producción. el proceso A que precede a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B o C. como un sistema de producción que determina el flujo de materiales a través de señales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.

El kanban de retiro siempre debe acompañar al flujo de materiales de un centro a otro.Kanban de Retiro Es una tarjeta de señalación que autoriza al movimiento partes entre un centro de trabajo y otro. .

Kanban de Producción El Kanban de producción. algunas veces se incluye a los proveedores externos en este proceso. . tiene como objetivo enviar la orden de producción al proceso precedente para que se inicie la producción de más partes o el surtimiento de materias primas.

4. 6. . El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el orden en el que llega a estos. Un kanban siempre debe acompañar a los productos físicos 5. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que él describe se haya consumido 2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro) 3. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el proceso subsecuente. las cuales controlan el flujo de materiales y producto durante el proceso de producción: 1. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente 7.Primeramente es necesario establecer las reglas de operación. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el especificado por el Kanban.

De no ser así algunos proyectos de implementación pueden tener como etapa inicial. la complejidad de producción es baja y principalmente en aquellos ambientes en donde el proceso de producción se encuentra balanceado. para iniciar con la puesta en marcha.Escenarios donde aplica Una vez consideradas las reglas de operación anteriores es posible pasar a la etapa de implementación. Como segundo paso es necesario identificar los requerimientos necesarios que se deben cumplir. una vez identificados los KPI es recomendable realizar mediciones con el propósito de hacer los ajustes pertinentes de forma que se adicionen más contenedores. procesos precedentes y procesos subsecuentes Establecer los objetivos que KANBAN pretende resolver. tiempos de entrega. llevar a cabo la re-ingeniería del toda la Cadena de Suministro. que puede ser sobre la base de una metodología visual o asistida por computadora. cuando será alcanzado y las medidas de desempeño necesarias para medir el proceso Monitoreo y ajustes. se definan nuevos espacios para almacenaje de partes y/o materia prima. en donde se establezcan las posiciones de los centros de trabajo. ya que no siempre KANBAN puede resolver los problemas presentados en la línea de producción. Es importante desde el inicio conocer en que tipo de escenarios KANBAN proporciona los resultados esperados.     . Requerimientos para la implementación  Definir cual será: o La estrategia de Administración. distancias. o se tengan que establecer nuevos acuerdos con los proveedores externos ya que en algunos casos estos pueden intervenir de manera directa en esta filosofía de administración y flujo de materiales. Es altamente efectivo en ambiente donde el producto tiene un alto volumen de ventas. o La estrategia de punto de re-orden:  Punto de re-orden  Máximos y mínimos  Cantidad económica  Stock de seguridad Definir cuales componentes aplican debido al tipo de producto que se fabrica Definir el sistema KANBAN.

fomenta que no haya sobre producción. el producto es entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseño. al minimizar stocks de seguridad. ya sea por cambios en el diseño o por cambios en los requerimientos del cliente. lo cual hace que se eliminen costos de almacenamiento. Si conocemos los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las fases finales de Producción y Ensamble los almacenes de productos en proceso pueden tener asignado un valor interno para la Empresa. al reducir tiempos de espera todo es conlleva a una reducción del costo total. Si el material sufre una actualización de diseño. Reduce desperdicios y basura Al igual que en el punto anterior. Puede obtener una cuantificación de valor. debido a que los productos son entregados hasta que son requeridos. ésta medición es posible cuando tenemos un control que el sistema Kanban puede proporcionarnos. Reduce el costo total Esto se da como consecuencia de los anteriores. Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un estudio en la asignación de las cantidades requeridas para el llenado de los almacenes de productos en proceso. al tener unidades de producción flexibles.     . provoca que se reduzcan las necesidades de espacio.Beneficios Entre los principales beneficios se encuentran:  Reduce inventarios y obsolescencia de productos Debido a que un material no es entregado hasta que es producido. Provee flexibilidad en la producción La forma en la que están dispuestas las líneas de producción facilita adaptarse a los cambios en la demanda del producto. al no tener sobre producción. aunque su venta no sea posible en ese momento al no estar terminado el producto.

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