POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

ESCUELA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL POLICIAL

ESCUELA DE EDUCACIÓN SUPERIOR TÉCNICO PROFESIONAL PNP

“HÉROE NACIONAL CAP. PNP ALIPIO PONCE VÁSQUEZ”

DIVISIÓN ACADÉMICA

SÍLABO DESARROLLADO DE
“LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO”
PROMOCIÓN 2017 – II “ESPARTANOS”

LIMA - PERÚ
2019
 SÍLABO
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

I. DATOS GENERALES

MÓDULO FORMATIVO : EESTP PNP.

ESPECIALIADAD : Orden y Seguridad
HORAS SEMESTRALES : Cuarentaiocho (48)
HORAS SEMANALES : Tres (03)
CRÉDITOS :
PERIODO ACADÉMICO : Cuarto (IV)

II. SUMILLA

La unidad didáctica del “Liderazgo y Trabajo en Equipo”, forma parte del itinerario formativo
vigente para las Escuelas de Educación Superior Técnico Profesionales de la PNP como
actividad complementaria. Es de naturaleza teórica y a través de sus unidades de aprendizaje
se desarrollan los aspectos cognoscitivos relacionados con: El Liderazgo, sus enfoques;
Principios del Liderazgo Policial, cualidades y características del Líder, la Asertividad, el Jefe y
Líder, sus asimetrías, Trabajo en Equipo, la Inteligencia Emocional, el Coaching y Mentoring,
su importancia e influencia en el Liderazgo y su aplicación en la Policía Nacional del Perú.

III. OBJETIVOS
A. OBJETIVO GENERAL
Crear conciencia de lo que significa el Liderazgo y como tal sobre la necesidad de
impulsarlo en el entorno institucional, mediante el fortalecimiento del aspecto volitivo-
actitudinal de los futuros Oficiales de la Policía Nacional del Perú, a efectos que, como
líderes policiales, logren ejercerlo adecuadamente en beneficio del cabal cumplimiento de
la función policial y consecuentemente de la colectividad.
B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Impartir contenidos doctrinarios sobre: el Liderazgo, su importancia, sus enfoques
teóricos-conceptuales, tipologías y principios; cualidades y características del Líder
Policial; competencias y asimetrías entre el Jefe, el Jefe Tradicional y el Líder; el
Liderazgo Eficaz y Trabajo en Equipo, Tareas inherentes del Líder Policial;
Inteligencia Emocional, Coaching y Mentoring, sus elementos, importancia,
bondades e influencia en el Liderazgo.
2. Analizar, sobre la base de los contenidos doctrinarios mencionados, la necesidad
de impulsar el ejercicio adecuado del Liderazgo policial en la Policía Nacional del
Perú, propiciando una buena gestión de la inteligencia emocional por parte de los
líderes policiales y apreciando la utilidad, que , para dicho ejercicio, tienen el
Coaching y el Mentoring.
3. Resaltar la importancia, que el adecuado ejercicio del Liderazgo policial, tiene para
el cabal cumplimiento de la función policial y consecuentemente para la
comunidad, a cuyos miembros es necesario brindar servicios policiales cada vez
mejores, a efectos de consolidar el posicionamiento institucional, sobre todo
considerando que el entorno socio policial es cada vez más complejo.
IV. CONTENIDOS CURRICULARES

I UNIDAD

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

SEMANA CONTENIDO CONTENIDO CONTENIDO RECURSOS
ACADÉMICA CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL

PRIMERA Introducción Conocer la evolución Reflexionar sobre la Equipo Multimedia

SEMANA Evolución Histórica del Liderazgo en la evolución y las Videos
21/01/19 de las Tendencias historia, así como las características del Laptop
del Liderazgo. tendencias que dieron Liderazgo en la Plumones
Características del origen a las diversas formación de los
Liderazgo en el teorías hasta la estudiantes.
Siglo XXI. actualidad.

SEGUNDA Importancia del Conocer la Analizar la Video

SEMANA Liderazgo. importancia del importancia que Equipo multimedia
28/01/19 Enfoque Teórico y Liderazgo, así como tienen el Liderazgo y Laptop.
Conceptual. su enfoque y los aplicar el tipo que Pizarra
Tipología del Líder diferentes tipos de uno considera como Plumones
según sus roles. líder y sus roles. el adecuado.

TERCERA Tipologías del Saber diferenciar los Reflexionar acerca Video

SEMANA Liderazgo según su tipos de Liderazgo del Liderazgo a Equipo multimedia
04/02/19 elección, relación, según su elección, aplicar en la Laptop.
influencia con los relación e influencia formación de cada Pizarra
seguidores y el con los seguidores. uno.. Plumones
contexto, otra
tipología.

CUARTA Principios del Conocer cada uno de Reflexionar e Equipo Multimedia.

SEMANA Liderazgo Policial los principios del interpretar los Pizarra
11/02/19 del I al XI. Liderazgo Policial, los objetivos que cada Participación grupal
cuales son principio representa en clases.
fundamental para la para un estudiante .
formación del Oficial en su formación
de Policía. académica e
institucional.
QUINTA Cualidades Básicas Conocer y desarrollar Reflexionar y aplicar Equipo Multimedia
SEMANA del Líder. las cualidades la asertividad en su Lluvia de ideas.
18/02/19 La Asertividad como elementales que debe vida cotidiana para Dinámica de grupo.
competencia del tener un Líder, ser futuros líderes.
Líder. específicamente la
Asertividad.
SEXTA Cualidades Conocer y aplicar las Diferenciar entre ser Equipo Multimedia
SEMANA esenciales que cualidades que debe un jefe y un líder. Lluvia de ideas.
25/02/19 debe poseer un poseer un oficial como Dinámica de grupo
Oficial PNP como líder.
Líder.
El Jefe.
SEPTIMA Características del Conocer las Analizar las Equipo multimedia
SEMANA Jefe Tradicional. características del jefe diferencias entre un Laptop
04/03/19 Como ser Jefe y tradicional. jefe tradicional y un Diapositivas
Líder. jefe como líder. Pizarra

OCTAVA
SEMANA
11/03/19

EXAMEN PARCIAL I

NOVENA El Liderazgo Eficaz Conocer las ventajas Desarrollar su perfil Trabajo grupal
SEMANA Policial y Trabajo en de un liderazgo eficaz, de acuerdo a las Lluvia de ideas
18/03/19 Equipo. así como los ventajas de realizar Diapositivas
Tareas inherentes beneficios de trabajar un liderazgo eficaz.
al ejercicio de la en equipo.
actividad del Líder
Policial.
DÉCIMA Inteligencia Conocer que es la Reflexionar sobre los Trabajo grupal
SEMANA Emocional. inteligencia emocional beneficios que Lluvia de ideas
25/03/19 Elementos e y su importancia que otorga a quienes la Diapositivas
importancia de la implica su aplicación. practican.
Inteligencia
Emocional.
DÉCIMA La Inteligencia Conocer y desarrollar Aprender a Equipo Multimedia
PRIMERA Emocional ¿Se la inteligencia desarrollar la Participación Grupal
SEMANA puede adquirir o emocional para inteligencia Lluvia de ideas.
01/04/19 desarrollar? aplicarla en el emocional como Diapositivas
Influencia de la Liderazgo Policial. motor para ser un
Inteligencia buen oficial de
Emocional en el policía.
Liderazgo Policial.
DECIMA Antecedentes y Conocer lo que es el Aplicar el coaching Equipo Multimedia
SEGUNDA definición del Coaching, necesidad como una forma de Participación Grupal
08/04/19 Coaching. bondades, motivarse día a día, Lluvia de ideas.
Necesidad de características y tipos obteniendo todos sus Diapositivas
aplicar al Coaching, de coaching. beneficios posibles
su proceso de para su formación
funcionamiento y profesional.
bondades.
Características,
elementos y
modalidades del
Coaching.
 DÉCIMA
TERCERA
SEMANA
15/04/19
EXAMEN PARCIAL II

DÉCIMA Coach en las Conocer los roles, las Usar las ventajas del Equipo Multimedia
CUARTA Organizaciones y funciones y las Coaching en Participación Grupal
SEMANA empresas y sus características del beneficio de cada Lluvia de ideas.
22/04/19 fases. Coach, así como su uno de los alumnos. Diapositivas
Definición, rol, justificación dentro de
características, una organización
funciones,
justificación y
conducta del
Coach.
DÉCIMA Antecedentes, Conocer los conceptos Usar las ventajas del Equipo Multimedia
QUINTA enfoque técnico y principales acerca del Mentoring en Participación Grupal
SEMANA conceptualización Mentoring, así como beneficio de cada Lluvia de ideas.
29/04/19 del Mentoring. sus beneficios y uno de los alumnos y Diapositivas
Dimensiones, funciones. diferenciarla del
beneficios y Conocer las Coaching
funciones del caraterísicas del
Mentoring. mentor.
Conceptualización,
características y rol
del Mentor
DÉCIMA
SEXTA
SEMANA
06/05/19

EXAMEN FINAL

V. METODOLOGÍA

A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente docente – educando,

enmarcadas en la cultura participativa, y el trabajo en equipo.

B. Desarrollo de casos con exposición y debate.

C. Asignación de ejercicios propuestos en el horario de clase.
VI. EQUIPOS Y MATERIALES
El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes equipos y materiales:

EQUIPOS

Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.

MATERIALES

Presentación de diapositivas, transparencias o videos para reforzar las técnicas de enseñanza.

VII. EVALUACIÓN

La evaluación del proceso de aprendizaje, es continuo, integral y objetivo.

La asistencia es obligatoria y a la aprobación del curso está sujeta a la asistencia a

las sesiones teóricas, la cual es obligatoria en el 70% y a los Talleres en el 90%, en caso contrario de no existir
justificación alguna por la Sub Dirección Académica de la EESTP H.N.CAP PNP APV, el Suboficial
desaprobará la asignatura.

El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:

A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del suboficial PNP en el aula. El
promedio de las intervenciones orales constituirá Nota de Evaluación Oral.

B. Evaluación Formativa o de Proceso, con la cual se comprobará el rendimiento académico, pronosticar

posibilidades de desarrollo y reorientar la metodología. Todo ello, compromete la aplicación de:

1. Talleres y Exposiciones.

2. Dos exámenes escritos parciales (semanas 8 y 13), enmarcados en el modelo dispuesto por el DACA:
pudiendo además, contener preguntas tipo desarrollo y situación problema, en las que prime el empleo de la
capacidad reflexiva, la correlación de criterios, el análisis y el pensamiento lógico. La nota aprobatoria mínima
es 13.

3. Un trabajo de investigación monográfico que se valorará en su forma y contenido.

4. Evaluación sumativa, orientada a comprobar el nivel de desarrollo cognoscitivo, reflexivo y del

pensamiento lógico, para lo cual se aplicará un examen final (semana 13), de similar característica empleada
en los exámenes parciales.

5. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones establecidas en el Manual de

Régimen de Educación de las Escuelas de Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación:
 Promedio General:

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10

PEP = Promedio de Exámenes Parciales

PO = Paso Oral

TA = Trabajo de Investigación Monográfica

EF = Examen Final

VIII. BIBLIOGRAFÍA

1. GIiraldo y Naranjo (2014). LIiderazgo Desarrollo del Concepto, Evolución y Tendencias.

2. Daft, R. (Ed.). (2006). La Experiencia del Liderazgo. México: CENGAGE Learning.

3. Maxwell, J. (2011). Liderazgo Carismático. Executive Excellence, 86, 22-23

4. Goleman, D. (1996): Inteligencia emocional. Barcelona, Kairós.

5. Vallès, A., y Vallès, C. (2000): Inteligencia emocional: Aplicaciones

6. Resumen Libro Inteligencia Emocional. (2017). Harvard Business Review.

7. Resumen Libro Inteligencia Emocional. (2017). Leader Summaries.

8. Mayer, J. (1990). Inteligencia Emocional

9. LLORENS MONTES, F. J., FUENTES FUENTES, M. M. (2005).

10 MINTZBERG Power in and around Organizations, Prentice Hall, 1983

11 Showalter, M. J., y Mulholland, J. A. (1992): «Continuous Improvement Strategies for Service

Organizations.» Business Horizons, julio-agosto.

12 PFEFFER Power in Organisations, Pitman, 1981

13 Rafael Muñiz "Características de un líder" [3]

14 Síntesis del Liderazgo en un solo acrónimo"LIDERAR" [4]

 LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
PRIMERA SEMANA

I. INTRODUCCIÓN.-

Las organizaciones y sus estructuras organizativas están cambiando

vertiginosamente, proporcionando más oportunidades para la eficiencia, la
eficacia, el trabajo desafiante y gratificante, y la consecución de objetivos con
visión compartida. Se están desarrollando nuevos procesos y procedimientos para
enfrentarse a la creciente complejidad y a la incertidumbre del futuro.

En esa línea el talento humano está siendo reconocido progresivamente en

proceso de desarrollo. No puede haber desarrollo sin una masa crítica de líderes y
de su liderazgo (sociales, políticos, culturales, empresariales, policiales, etc.) que
sepan orientar y dirigir a las personas para llevar a cabo el proceso de desarrollo
de las organizaciones y de sus estructuras organizativas.

En términos generales, el liderazgo suele presentarse como contradicción entre

una condición innata o algo que se puede aprender. Entonces, el liderazgo suele
presentarse como una condición innata. Se dice "tal persona tiene dotes de líder",
"esa persona es un líder nato". Con ello se proyecta la idea de que el liderazgo es
algo que se tiene o no se tiene. Y si no se tiene entonces ya no se puede ser líder.

Al respecto todas las tendencias y la teoría concuerdan que el liderazgo es algo

que se debe y puede aprender en cualquier época de la vida. Todos podemos
llegar a ser líderes si nos lo proponemos y si seguimos el entrenamiento
adecuado. Para ello nos basamos en una nueva interpretación del fenómeno del
liderazgo, interpretación que nos permite desglosar el liderazgo en una serie de
competencias básicas que se pueden aprender.

En términos concretos en la Asignatura LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO, el

policía en formación y el egresado, como representante de la autoridad, ostenta
liderazgo en su lugar de formación y de trabajo. Para que este liderazgo sea
eficiente, debe orientarse a cumplir con los propósitos establecidos en la Misión y
la Visión de la Institución. Es decir, que debe utilizar las habilidades,
conocimientos y valores para movilizar, dirigir y cohesionar a sus compañeros,
subordinados y ciudadanía en general, para alcanzar ese ideal de todos que es la
seguridad ciudadana y la convivencia pacífica en su localidad, en su región, en el
país y en sus relaciones internacionales globales.

El Policía de hoy necesita desarrollar una nueva forma de pensar y sentir que le
permita desempeñarse con hidalguía en lo profesional, en lo particular y en la vida
en general con visión compartida y un enfoque sistémico.

En la Asignatura se empieza presentando el enfoque tradicional de liderazgo, para

luego someterlo a crítica y presentar nuestra interpretación, luego se presentara la
evolución histórica de las tendencias del liderazgo y las características del
liderazgo del siglo XXI. Al final de la Asignatura el policía en formación conocerá
las diferentes perspectivas que existen sobre el fenómeno del liderazgo, sabrá
cuáles son las competencias básicas del líder y podrá evaluar sus propias
competencias como tal.

La asignatura debe facilitar al policía en formación de descubrir sus

potencialidades de líder y de comprometerse con tener un papel de liderazgo en el
proceso de desarrollo institucional y de la sociedad. La asignatura debe desarrollar
las habilidades del hacer, del saber, del ser y del convivir para que el policía en
formación realice prácticas de liderazgo, reflexionan sobre su propia experiencia
cotidiana, y discuten de todo ello con el catedrático y con sus pares. El silabo
desarrollado y otros materiales son el soporte a dicha observación, reflexión, y
discusión.

II. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS TENDENCIAS DEL LIDERAZGO.-

A.- PRIMERAS TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO.-

El concepto de liderazgo presenta cierta ambigüedad debido principalmente, a los

diferentes modelos y teorías que lo definen, así como a la diversidad de autores y
al enfoque que se le pretende dar.

Según la historia, el liderazgo se ha evidenciado en las sociedades humanas a

través de los grandes emperadores, reyes, guerreros, etc., quienes con sus logros,
estamparon sus nombres en la historia de la humanidad, siendo en muchos casos
considerados como sujetos de estudio para diferentes temas; y para este caso, en
lo concerniente al liderazgo.

Según, Estrada (2007). “Esta característica se ha presentado desde que el ser

humano dejó de ser nómada y se empezó a organizar en civilizaciones, en las
cuales fue creando una estructura jerárquica para poder gobernarse a sí mismo y
a su pueblo. Una primera evidencia de esto, se puede evidenciar en la civilización
Sumeria (siglo 50 y 49 A.C), en la cual los sacerdotes debían administrar los
bienes del pueblo, o en las gigantescas obras arquitectónicas de las pirámides de
Egipto, que gracias al conocimiento de la geometría y liderazgo por parte de los
capataces fueron posibles de construir en el siglo 25 A.C”.

Por el año 500 AC, en la China, según la historia; Confucio recorría gran parte de
China, tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus
reinos de la forma más eficaz. La propuesta del liderazgo se resumía simplemente
en ser benevolente, humano, justo y moderado. Sin embargo, 200 años más tarde
el primer emperador de China, Ch’in Shih Huang Ti, respondió a Confucio de
forma concluyente: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el
cuello para después ser decapitados.

Así mismo, en la antigua Babilonia, se establecieron un conjunto de regulaciones,

destacando los preceptos legales, que a su vez representaban el pensamiento
administrativo de los babilonios, donde se visualizaba la importancia de controlar a
las personas y a los procesos. Similar caso se da con el líder hebreo Moisés,
quien siguió los consejos de su suegro para escoger hombres capaces en todo el
pueblo de Israel y delegar autoridad para que ellos sean sus representantes.

Al finalizar el siglo II A.C., surgen los griegos como cultura dominante, ellos
presentaron gran influencia en lo que respecta a matemáticos, economistas,
filósofos, así como el origen del método científico, que influyó notablemente en la
administración.

En el siglo XVIII el emperador Federico II el Grande, con el propósito de aumentar

la eficiencia de su ejército, hizo algunas innovaciones en la estructura de la
organización militar para asesorar el mando militar. En el caso de la Iglesia, la
misma cuenta con una organización jerárquica tan simple y eficiente, que su
enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de
una cabeza ejecutiva, como es el caso del Papa (Estrada, 2007).

En el siglo XVI, Venecia se convirtió en la mayor instalación industrial del mundo y

se preocupó de reducir los costos y aumentar la eiciencia, los venecianos que
dirigían el arsenal desarrollaron y emplearon habilidades planiicadoras y de
dirección personal. En la época medieval hubo una notable evolución de los
sistemas organizativos, la autoridad era el terrateniente, el mismo que tuvo
poderes extraordinarios para ines tributarios y de policía dentro de su dominio
(Estrada, 2007).

A mediados del siglo XV, llegó la abolición del feudalismo y la consecución de la

libertad por parte de los siervos, así mismo el nacimiento de distintos métodos de
administración agrícola y nuevos sistemas de manufactura. Posteriormente, en el
siglo XVII, el sistema fabril empezó a adquirir forma con la inversión en fábricas y
equipos por parte de los mercaderes en predios especializados. En la actualidad,
se dice que las condiciones materiales y la ética protestante fueron las causantes
de la revolución industrial y del desarrollo del capitalismo, lo que acarreó
constantes descubrimientos tecnológicos que presionaron los cambios en los
líderes organizacionales.

En el siglo XVII con la revolución industrial que se inicia en Inglaterra se buscaba

la mecanización con el in de conseguir que la producción fuera más rápida y
abundante, la máquina más importante es la de vapor que funcionaba con carbón
que influyó en el transporte y la fabricación, entre otros. Los protagonistas en esta
etapa fueron la burguesía y los obreros. La segunda etapa se presenta en el siglo
XIX, donde se buscaba la automatización, descubriendo grandes inventos con el
propósito de mejorar la producción: la dínamo, el motor de explosión, teléfono que
funcionaba con electricidad y petróleo. En esta etapa la burguesía y los
terratenientes tenían el poder, la clase media y la clase popular eran los
subordinados. La tercera etapa entre el siglo XX y XXI, aparece la robotización
que funcionaba con electricidad, petróleo, atómica, eólica, solar e hidráulica. Los
protagonistas de esta etapa fueron las personas que tenían alguna especialización
y que renovaban los conocimientos de su profesión (Estrada, 2007).

Los escritos sobre liderazgo a principios del siglo XX, según los expertos giraba en
torno a la llamada “Teoría del Gran Hombre”, que se basaba en estudiar los
grandes hombres que habían pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades
que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista
de características, como energía, inteligencia, determinación, asertividad, etc. En
tal sentido, lo que se daba como admitido era que los grandes líderes nacían, no
se hacían.

Sin embargo, no fue recién hasta el año de 1948, cuando producto de la prolija
investigación llevada a cabo por R.M. Stogdill; la cual fue ampliada y revisada 25
años más tarde, se demostró que no existe un grupo de características que
definan universalmente el liderazgo, sino que las características y habilidades que
requiere el liderazgo vienen determinadas por una situación específica, la misma
que será común denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de dirección
y liderazgo.

A.1.- TEORÍAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO.-

Después de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados

Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de
comportamiento resultaban ser más eficaces que otros. Se trataba de determinar
qué es lo que hacía que ciertos mandos militares fueran capaces de realizar
correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que otros, se perdían en
las líneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado por el mismo
proceso de selección y entrenamiento. El Departamento de Defensa Americano
invirtió, a principios de los años 50, más de 500.000 dólares para investigar este
fenómeno. Como resultado nació lo que hoy se conoce como el grupo de Ohio,
(Ohio State University).

Se obtuvieron y analizaron, mediante técnicas estadísticas, grandes cantidades de

información. La conclusión final a la que se llegó, después de estudiar cerca de los
dos tercios de la información que se pudo procesar, fue que, esencialmente, dos
variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendría que ver con
la toma de iniciativa y otra que estaría relacionada con la organización de las
cosas, la tendencia a la relación.

Antes de pasar a analizar y diferenciar la evolución de cada una de las teorías del
Liderazgo, es necesario hacer una breve introducción sobre lo que puede
significar el liderazgo:

1. “Conseguir de las personas una capacidad de empuje y una actitud

proactiva que permita canalizar todas las energías creativas de la
organización hacia la consecución de un proyecto común” (Gómez, 2008).
 2. “El liderazgo se define como la capacidad de influir sobre otros, pero es
posible identificar grandes diferencias en la manera en que se ejerce el
liderazgo, pues algunos líderes pueden influir sobre otros según sus cargos,
y otros en cambio pueden influir de acuerdo con sus características y
actitudes, las cuales generan identificación o entusiasmo en los seguidores”
(García, 2011).
3. “El liderazgo es fundamentalmente un proceso atributivo resultado de un
proceso de percepción social, siendo la esencia del mismo el ser percibido
como líder por los otros” (Lupano y Castro, 2008).
4. Ralph Stogdill, define el liderazgo como la conducta de un individuo cuando
orienta las actividades de un grupo hacia la consecución de una meta.

En conclusión; el liderazgo es un proceso de influencia recíproca, en el que líderes

y colaboradores construyen y transforman la misión, la visión y la cultura de la
organización con la finalidad de alcanzar sus metas.

Sin embargo, es necesario hacer una aclaración y exponer la diferencia entre jefe
y líder, ya que muchas veces se puede llegar a pensar que al estar en una
organización con una estructura jerárquica bien definida el líder única y
exclusivamente es la persona de rango superior. Por lo tanto, es aquí donde
radica la diferencia entre un jefe y un líder. El jefe es aquella persona de rango
superior, que lo único que hace es asignar funciones para gestionar su
organización, esperando que toda persona de rango inferior cumpla cabalmente
con lo que se le ordena.

Por otro lado, si bien en la mayoría de casos, el líder es una persona de rango
superior, no significa que siempre sea así, por el contrario, un líder puede ser
cualquier persona sin importar su rango que tenga, pero sin embargo, fomenta el
trabajo en equipo, interactuando, estimulando e influyendo a sus seguidores al
cumplimiento de metas y objetivos que comparten (Gómez, 2008).
A.2.- EVOLUCIÓN DE LAS TEORIAS DE LIDERAZGO.-

A través del tiempo, se han ido identificando diversas teorías, dentro de las cuales
pueden evidenciarse distintos enfoques o modelos.

1.- TEORÍA DEL GRAN HOMBRE.-

En la siguiente línea de tiempo podemos ubicar a la Teoría del Gran Hombre como
la primera en la evolución del estudio del liderazgo (principios de siglo XX).
En un principio el estudio del liderazgo se basó en el análisis de los grandes
líderes de la historia del mundo, identificando cuales eran esas características que
los diferenciaban de los demás, llegando a la gran conclusión que los lideres
nacían, no se hacían.
Esta teoría enmarcada dentro del primer micro nivel de las teorías del liderazgo,
se caracterizó por recalcar que los seres humanos nacían con ciertos rasgos que
los identificaban como líder, con una capacidad innata para expresar poder e
influencia sobre los demás, tenían la capacidad de integrar un todo y ejercer una
influencia superior sobre diferentes situaciones logrando que otros se convirtieran
en sus seguidores (Daft, 2006).
Dentro de estos líderes se encontraban los grandes héroes de la historia (como
Alejandro Magno), los cuales gobernaban países, dirigían grandes expediciones y
majestuosas guerras, por lo que existen un sinfín de historias sobre estos, las
cuales sirvieron para relacionar estas actividades con las capacidades y
habilidades de cada uno, logrando identificar esas cualidades que tenían en
común y que les permitieron lograr el éxito (Estrada, 2007).
2.- TEORÍA DE LOS RIESGOS.-
Por el año 1920, se puede encontrar la teoría de los rasgos, en la cual gracias a
esas primeras hipótesis del gran hombre se realizan estudios sobre cuales eran
esas características que distinguían a los líderes de las demás personas (Daft,
2006).
Esta teoría está fundamentada en que, la personalidad de las personas, puede
identificar las diferencias individuales de las personas. Los rasgos que
caracterizan a los líderes son: altos niveles de energía, la inteligencia, la intuición y
tener la capacidad para prever y persuadir (Lupano y Castro, 2008).
Daft (2006) define estas tendencias analizadas en la Universidad Estatal de Ohio
como:
a. Consideración: Grado de sensibilidad del líder que respeta las ideas y los
sentimientos de sus subordinados y crea una confianza recíproca.
b. Estructura de Inicio: Medida en que un líder se orienta hacia las tareas y dirige
las actividades laborales de sus subordinados con miras a alcanzar las metas.
Así mismo, Daft (2006), indica en la Universidad de Michigan también se dieron
estudios similares a los de la Universidad Estatal de Ohio los cuales definen dos
tipos de comportamiento:
a. Centrado en los empleados: Se enfocan hacia las necesidades humanas de
los subordinados. El apoyo del líder y el facilitar la interacción son las dos
dimensiones básicas del comportamiento centrado en los empleados.
b. Centrado en el trabajo: Dirige sus actividades hacia la eficacia, la reducción de
costos y la programación. El énfasis en las metas y en facilitar el trabajo son dos
dimensiones de este comportamiento.
Por todos estos estudios, surge con Robert R. Blake y Jane Mouton el primer
modelo de liderazgo denominado La Malla Gerencial (o rejilla gerencial), la cual
combina en una matriz el enfoque en los procesos y el enfoque en las relaciones,
a partir del cual se evidencian cinco estilos de liderazgo, los cuales son: Gestión
empobrecida, gestión club campestre, gestión a medio camino, gestión autoritaria
y gestión de equipo (Daft, 2006).
Esta malla gerencial o rejilla del liderazgo es un “modelo bidimensional del
liderazgo que describe los principales estilos de los lideres con base en su grado
de interés por las personas o por la producción” (Daft, 2006).
3.- TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO.-
Pasando ahora al macro nivel del comportamiento, se encuentran teorías con un
nuevo enfoque en el que, los especialistas en el tema ya no se centran en el
estudio de las cualidades que componen a un líder, sino que, empiezan a estudiar
cómo estos actúan respecto a sus seguidores.
Daft (2006), expone dos frases las cuales pueden ser consideradas como los
pilares de esta teoría (del comportamiento) para desarrollar un liderazgo efectivo:
a.- La teoría del comportamiento afirma que alguien cualquiera que observe el
comportamiento adecuado puede ser un buen líder.
b.- Es más fácil aprender los comportamientos que los rasgos y ello permite que el
liderazgo esté al alcance de todos.
En la siguiente figura, podemos encontrar cual ha sido la evolución de las teorías
de liderazgo hasta el momento, respecto al líder y su interacción.

De la figura se puede ir construyendo la evolución del fenómeno del liderazgo, el

cual en un principio se basaba únicamente en las cualidades y atributos de los
lideres, y que estos rasgos debían ser el objeto de estudio para lograr identificar
que personas poseían estos rasgos y así definir si podrían ser o no líderes, sin
embargo, con el paso del tiempo y la evolución del fenómeno en la teoría del
comportamiento, se evidencia que ahora no solamente los rasgos son una
cualidad que afecte a los líderes, sino también sus comportamientos y como son
estos mismos en relación a sus seguidores.
Daft (2006) define esos comportamientos de la siguiente manera:
1. Autocrático: líder que tiende a centralizar la autoridad, a derivar poder de su
puesto, a controlar los premios y a coaccionar. Es decir existe la dominación,
las diferencias de status y poder, y las decisiones unilaterales.

2. Democrático: líder que delega autoridad en otros, fomenta la participación,

recurre a sus colaboradores con el propósito de obtener el conocimiento
necesario para realizar las tareas y depende del respeto de sus subordinados
para ejercer influencia. Es decir se caracteriza por escuchar y sugerir, se basa
en el trabajo en equipo, las decisiones son por consenso y existe libertad,
respeto y espontaneidad.

4.- TEORÍA DE LA CONTINGENCIA.-

En la teoría de la contingencia, al igual que la teoría del comportamiento, junta las
cualidades del líder con las relaciones de los seguidores, pero además le agrega
un supuesto más, el cual es la interacción que tienen estos dos con el entorno en
el que se desarrollan.
Dicho en otras palabras, las tres variables fundamentales para esta teoría son la
relación que se da entre el líder y sus seguidores, la estructuración de las tareas y
el poder que ejerce el líder. Cuando el poder que ejerce el líder sobre sus
seguidores genera una visualización clara de las metas y objetivos y genera una
buena relación con el grupo, se dice que la situación es óptima, de lo contrario se
deberá cambiar el líder, el tipo de liderazgo o la situación (Lupano y Castro, 2008;
Hernández et al., s.f). En la siguiente figura, se puede ver la relación existente de
estas tres variables de acuerdo a la teoría de la contingencia.
Según Daft (2006), dentro de esta teoría de la contingencia se encuentran dos
grandes modelos:

1. Modelo de contingencia de Fiedler: se diseñó para identificar la tendencia

de los líderes, si es hacia las tareas o las relaciones, el cual sirve para
integrar el estilo del líder con la situación.
2. Modelo situacional de Hersey y Blanchard: es un nuevo análisis a la
rejilla del liderazgo, sin embargo, este modelo se centra en las
características de los seguidores para determinar la eficacia del
comportamiento del líder.

Las ultimas teorías sobre el liderazgo hablan de la interacción del líder con sus
subordinados y el entorno en el que se desarrollan, sin embargo, al hablar del
entorno siempre se piensa en el entorno laboral de oficina y se deja de lado el
ambiente laboral online; comparando los dos tipos de ambientes con el liderazgo
de una persona, se evidencia que los subordinados tienen mayor confianza inicial
en el líder cuando se encuentran en un entorno cara a cara que cuando están en
un entorno online (Guinalíu y Jordán, 2013). En la siguiente figura, podemos ver
esta transición del estudio del liderazgo, desde la teoría de los rasgos hasta la
teoría de la contingencia:
5.- TEORÍA DE LA INFLUENCIA.-

El enfoque principal de esta teoría es el liderazgo carismático. Este tipo de

liderazgo no está fundamentado en la posición de autoridad del líder, por el
contrario, sus bases son las cualidades y una personalidad llena de carisma (Daft,
2006).

El líder carismático posee mucha confianza en sí mismo, ya que tiene una visión
clara de las metas y un fuerte compromiso por cumplirlas, sabe expresar esta
visión de forma explícita a sus seguidores, posee un tipo de comportamiento
atípico (comparado con otro tipo de líder) y es un agente de cambio constante del
entorno (Gómez, s.f).

Dicho en otras palabras, el carisma más que una cualidad es una habilidad, con la
cual se inspira entusiasmo, interés o afecto a través de la influencia del encanto
personal, la cual usada correctamente puede incrementar el desempeño de toda la
organización, ya que permite que los seguidores tengan una visión mucho más
amplia de las cosas, dejando atrás los intereses personales para el bien del
equipo y la organización (Maxwell, 2011; Daft, 2006).

Maxwell (2011), enumera siete cualidades que poseen los líderes carismáticos, las
cuales podremos evidenciar en la siguiente figura:
6.- TEORÍA DE LAS RELACIONES.-

Finalizando con la teoría de las relaciones, se pueden encontrar dos tendencias

principales dentro de esta teoría, el liderazgo transaccional y el liderazgo
transformacional. Los estudios de estas dos tendencias se empiezan a dar desde
la década de mil novecientos ochenta (1980).
Salazar (2006) y Gómez (2008), concuerdan en que el liderazgo transaccional se
basa en dos características fundamentales:
1. Recompensa contingente: se otorgan recompensas a los seguidores
dependiendo del cumplimiento de las metas y consecución de objetivos.

2. Dirección por excepción: se realizan retroalimentaciones negativas,

sanciones y correcciones por no cumplir los objetivos y las metas.
Cuando se es un líder transaccional, la motivación impartida a los seguidores se
da por la posición jerárquica que existe, es decir, la relación entre líder y
seguidores es más de jefe a subordinados, ya que el reconocimiento de las
personas se premia o se castiga en relación al grado de cumplimiento de las
metas (Contreras y Barbosa, 2013).
A continuación en la siguiente figura, se puede evidenciar la evolución de las
teorías de liderazgo, desde la teoría de los rasgos hasta la teoría de las
relaciones, en la cual cada nivel superior significa la inclusión de un nuevo
elemento dentro del estudio de las teorías.
Continuando ahora con el liderazgo transformacional, este se puede definir como,
el tipo de liderazgo ideal, ya que estimula e inspira a los seguidores para la
consecución de metas y objetivos, logrando que estos mismos desarrollen la
habilidad de dirección; esto se logra alineando los objetivos y metas de la
organización con los seguidores, el líder y el grupo de trabajo (Bass & Riggio,
2006).

Este tipo de liderazgo según Bass & Riggio (2006); Lupano y Castro (2008) se
nutre de cuatro componentes:

1. Influencia: los líderes son carismáticos, razón por la cual son respetados,
admirados e imitados por parte de los seguidores.

2. Inspiración: el trabajo en equipo es fundamental; entusiasmo y optimismo se

presentan al implicar a los seguidores en la visión del futuro.

3. Estimulación intelectual: se estimula a los seguidores a ser innovadores y

creativos; no se realizan críticas por errores individuales o por idea diferentes a las
del líder.
4. Consideración individualizada: el líder actúa como un entrenador o mentor; las
tareas son monitoreadas con el fin de evaluar si los seguidores necesitan más
apoyo para el cumplimiento de metas.

Un líder transformacional es capaz de crear fuertes compromisos y lealtad por

parte de los seguidores, además de esto, al brindarle confianza y apoyo, se
incrementara el autoestima, la dirección impartida por parte del seguidor y su
satisfacción para poder cumplir con las metas y objetivos que se propone la
organización (Bass & Riggio, 2006).

Arredondo (2010), resalta que el liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo

más integral que el liderazgo transaccional. Para explicar esto se basa en las
definiciones de los dos tipos de liderazgo en los que, el liderazgo transaccional
está enfocado en la reciprocidad y la consecución de objetivos y el
transformacional en la persona y el trabajo conjunto para elevar la moral.

Por otro lado, el liderazgo se ha relacionado también con el emprendimiento,

recientemente, Zárate y Matviuk (2012), señalan que liderazgo y emprendimiento,
pueden combinarse. La razón es que para ser un líder emprendedor, éste debe
tener la suficiente capacidad de acompañamiento a sus seguidores y así lograr
descubrir las capacidades de los colaboradores, para que estos hagan uso de
ellas en el momento justo en que lo requiera la organización; además de esto, el
líder emprendedor exitoso sabe cuáles son sus fortalezas, a través de las cuales
facilita la identificación y selección de oportunidades para la creación de nuevos
negocios.

A.3.- EVOLUCIÓN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO.-

En este sub capitulo sólo citaremos los estilos de liderazgo.

En Primer lugar, abordaremos el Liderazgo Instruccional desde la perspectiva de
los estudios adelantados por Blasé & Blasé (1988) y Manuel Delgado (1989) En
segundo lugar, plantearemos la tipología de estilos de liderazgo planteada por
Leithwood, Begley & Cousins (1990).

En tercer lugar, nos referiremos a la clasificación hecha por Sergiovanni (1994);

Finalmente, nos ocuparemos de los estilos de liderazgo identificados por Bernard
Bass (Bass,1994, 2000; Avolio & Bass, 1994, Pascual et al, 1997).
Estilo Instruccional
Estilos de Liderazgo desde la perspectiva de Leithwood, Begley &
Cousins
1. Estilo de liderazgo A
2. Estilo de Liderazgo B
3. Estilo de Liderazgo C
4. Estilo de Liderazgo D
Estilos de Liderazgo desde la perspectiva de Sergiovanni
1. Liderazgo Técnico
2. Liderazgo Humano
3.. Liderazgo Educativo
4. Liderazgo simbólico
5. Liderazgo Cultural
Estilos de Liderazgo desde la perspectiva de Bernard Bass
1. Liderazgo Transformacional
2. Liderazgo Transaccional
3. No Liderazgo
III.- CARACTERÍSITCAS DEL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI.-

Las principales características del Liderazgo en el siglo XXI son las siguientes:

1.- Coherencia. Un líder es integro, su discurso va de la mano con sus acciones,

su pensamiento lo pone en acción, por esa razón su equipo lo tiene como ejemplo
y lo respeta.

2.- Líderes creando nuevos líderes. Las empresas empiezan a comprender la

importancia de crear y formar líderes, se enfocan en las habilidades de estas
personas y en su desarrollo en la organización

3.- El liderazgo resonante. Este tipo de liderazgo se hace presente cada vez más
en las organizaciones, para lograr el trabajo coordinado de equipos y su líder.

4.- El liderazgo lateral. No sólo es necesario tener el respeto y ser un ejemplo

para su equipo de trabajo. El líder comprende que es necesario hacer lo propio
con sus pares en la escala organizacional.

5.- Delegar y dar oportunidad de elección. Esto ayuda al equipo a sentirse

confiado en tomar decisiones de importancia para el logro de resultados.

6.- El líder está informado. El negocio hoy en día depende de personas

organizadas, entusiastas, educadas e informadas. Las perspectivas de hoy
pueden ser cambiadas mañana a primera hora.

7.- Reconoce a tu equipo. Todo el trabajo que hacen para lograr resultados,
debes reconocerlo y hacerlo saber a toda la empresa. No te guardes esa
información.
8.- Abrirse a la diversidad. Actualmente, el mercado global exige diferentes
enfoques, conocimientos de diferentes culturas y mucho más. Para ser exitosos y
de alto rendimiento.

9.- Generar la felicidad entre los integrantes del equipo. Cada vez más las
empresas comienzan a implementar actividades orientadas a la felicidad en el
trabajo. Buscando consigo el sentido de pertenencia y la optimización de la
actividad del negocio.

10.- Hablar clara y acertadamente. Esto significa que tendrás que mejorar tus
habilidades de comunicación con tu equipo.

11.- Identificar a las personas tóxicas y prescindir de ellas. Es importante

proteger a la empresa de estas personas, por la salud mental de todos los
integrantes de la organización.

12.- Aportar conocimientos. Un líder contribuye a que las personas bajo sus
directrices logren aprender sobre su trabajo. Desarrollen todo lo que aprenden en
el proceso y esto sea relevante para la empresa.

IV.- LAS 10 CARACTERÍSTICAS DEL LIDER DEL SIGLO XXI.-

El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad y para ello se

necesita a un líder, que se atreva a dar el primer paso, con el objetivo de guiar a
su equipo a obtener grandes logros. Estas y otras frases son las que usan para
definir a los líderes de empresas que aplican esta cualidad en sus equipos de
trabajo; sin embargo, según Alfonso Arteaga, director de Gestión Humana de la
Región Andina de Pfizer, un buen líder debe tener las siguientes cualidades:

1. Es coherente.- Un líder se preocupa porque su discurso sea coherente con sus

acciones. Cuando muestra una relación lógica entre su pensar y su actuar, logra
que su equipo sienta respeto y legitime sus acciones, lo que se traduce en un
trabajo conjunto.

2. Desarrolla el talento de los trabajadores.- Las compañías se enfocan en la

preparación del equipo de trabajo para enfrentar nuevos desafíos.

3. Delega y empodera al equipo.- Un buen líder escoge a los mejores para que
trabajen en su equipo, razón por la cual confía en su trabajo y en su criterio.
Delegar responsabilidades y tener en cuenta su opinión hace que los trabajadores
se sientan parte fundamental del proyecto corporativo y se comprometan con sus
metas.

4. Está informado y lo demuestra en la práctica.- Cuando un líder investiga y

estudia diversos puntos de vista es capaz de tomar decisiones informadas,
además de demostrar ante su equipo y colegas que se interesa por conocer otras
perspectivas.

5. Motiva y reconoce la buena labor.- Reconocer la labor del trabajador hace

que este se sienta motivado para continuar con su desempeño y fortalece los
lazos entre el líder y su equipo.

6. Promover la diversidad.- Este elemento, que no solo se caracteriza por contar

con diferentes perfiles profesionales, se ha convertido en un imperativo estratégico
de diferentes compañías en el mundo, pues bajo este modelo de pensamiento se
han conformado mejores equipos de alto rendimiento y por ende, equipos más
productivos.

7. Hace que el trabajador se sienta feliz.- Implementar iniciativas orientadas a la

felicidad en el trabajo redunda en la generación de sentido de pertenencia y
optimiza la productividad del negocio.
8. Habla claro y de frente.- Levantar la mano en el momento adecuado y
expresar desacuerdo de manera respetuosa se traduce en el crecimiento de la
organización.

9. No acepta los comportamientos corrosivos.- Un buen líder rechaza

tajantemente los comportamientos negativos que afectan el buen funcionamiento
del equipo y de la empresa.

10. Enseña y guía.- El conocimiento que se adquiere en una compañía es uno de

los factores determinantes en la decisión del trabajador de permanecer en la
organización.

SEGUNDA SEMANA

I.- IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.-

“Una organización sin un líder está condenada a desaparecer”. Esa es la principal

razón de por qué es importante el liderazgo.

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y

procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas

técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
Su importancia en la actualidad, hace que cada vez más, se exijan en todos los
puestos de trabajo de una organización, el “saber liderar”, sin importar la
responsabilidad ni el cargo que se tenga en ésta. A diferencia del ejercicio de la
autoridad, el liderazgo lo conceden los demás. Solo puedes ser líder si tienes
personas dispuestas a seguirte. La clave está en conseguir que te sigan aquellos
que no lo hacen y para eso dispones de dos armas fundamentales: la confianza y
la credibilidad.

¿El fenómeno de liderazgo? Podemos verlo en todas partes, en unos niños

jugando en el parque, en nuestras casas entre los miembros de la familia, en la
universidad, en el trabajo, etc. Es el rol, la manera, la forma, que tenemos de
reconducir a los demás a fin de conseguir algo que uno desea.

No obstante, no debemos confundir el liderazgo con la cultura autoritaria que

ejerce ese gesto de poder, es decir, que la gente haga lo que yo quiero,
independientemente de lo que piense o quiera, sino que el liderazgo debemos
verlo como ese factor que da un sentido ilusionante a lo que haces, al proyecto de
empresa que tienes y que te ayuda a ir más allá del beneficio a corto plazo.

II.- ENFOQUE TEÓRICO Y CONCEPTUAL.-

Como dice Mauro (Serrano, Rincón, A. en “Mauro: El camino del líder”, (2003)
pág.,33): “El hecho de influir en otras personas y de que éstas te sigan, es ya una
acción de liderazgo y viene a ser como el ejercicio de la autoridad, para que la
gente, ya sea en grupo grande o pequeño, se oriente para conseguir una meta en
común”.

El autor Brown en: Sánchez, Vázquez, J.F en “Liderazgo: Teorías y aplicaciones”

(2010) lo define como: “aquella influencia que es positiva para todo el grupo, es
decir, que ayuda al grupo a llevar a término su propósito, a conseguir objetivos, a
mantener un buen funcionamiento, y a adaptarse a su entorno”.
Se hace necesario que los directores de las organizaciones o todo aquel con
personas a su cargo sea al mismo tiempo líder. Que ejerzan al tiempo poder
institucional y poder personal. Asimismo el liderazgo no es la función exclusiva del
gerente, debe combinarla con otras como planificar, controlar, tomar decisiones.

El autor Serrano Rincón, en su obra “Mauro: El Camino del Líder” (2003) pág., 59)
detalla cuales son las cualidades deseables que debe tener un líder, quien es el
responsable de coordinar, organizar y sobretodo, motivar un equipo de gente para
que sigan su visión y consigan sus objetivos y metas. Para ello, ha de reunir tres
capacidades para poder crear, consolidar e incrementar su posición, las cuales
son las siguientes:

1.- Capacidad Técnica, que supone un conocimiento alto del trabajo, con o
sin especialización, y que se manifiesta por una capacidad analítica, una
facilidad de manejo de instrumentos y técnicas, y una habilidad a la hora de
compaginar de forma coherente materias primas, maquinarias, etc.; ideas y
circunstancias que se traducen en la obtención de resultados tangibles.

2.- Capacidad Humana, que hace referencia básicamente al trabajo con

personas, y que le permite manejarse con desenvoltura antes las actitudes,
opiniones y suposiciones de otras personas o grupos, así como intuir y
mostrar sensibilidad hacia sus sentimientos, lo cual le permite influir en su
conducta.

3.- Capacidad Intelectual, en el sentido de saber contemplar la empresa

como un todo y en la captación de todos los elementos relevantes que
pueden influir en ella. La capacidad intelectual se convierte en la corona
que hace que las personas que desarrollen ampliamente las capacidades
anteriores tengan más ventajas para alcanzar los puestos de liderazgo más
elevados de la jerarquía.
Así pues veamos algunas de las diferencias entre directivo y líder siendo estos
dos papeles conformados por una misma persona. Psicología del trabajo II (2011)
Guía de Relaciones Laborales. Barcelona: Universidad Autónoma de Barcelona.

III.- TIPOLOGÍA DEL LÍDER SEGÚN SUS ROLES.-

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el
líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los
estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los
tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda
suelta.

1. EL LÍDER AUTÓCRATA.-

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia

las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se
centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz
de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces
de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la
obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de
desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.

2. EL LÍDER PARTICIPATIVO/DEMOCRÁTICO.-

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el

liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia siempre sigue en sus
manos.

3. EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER

LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE).-

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad

para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que
hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación,
guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se
analizaron tres de las posiciones más definidas. En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como
la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que
lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el
uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales
y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca
hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por
lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En conclusión, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados
factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores
cambian.
 TERCERA SEMANA

I.- TIPOLOGÍAS DEL LIDERAZGO.-

A.- SEGÚN SU ELECCIÓN.-

a) Liderazgo formal: es cuando una persona es oficialmente designada como

líder de un grupo. Algunos ejemplos de este tipo de liderazgo son, el CEO
de una compañía, un maestro en una escuela, el capitán de un
equipo deportivo y el jefe electo de un país. Es trabajo del líder formal
organizar los recursos disponibles, trabajar la logística y motivar a los
miembros del equipo para llevar a cabo sus tareas a la medida de sus
posibilidades.

b) Liderazgo informal: Un líder informal es una persona que no es

oficialmente designada como jefe de un grupo, sin embargo, le da a los otros
miembros motivación e inspiración. Aunque el CEO es el líder formal de una
empresa, los empleados pueden ver como líder a un colega que, creen,
comparte sus objetivos y visiones y tiene algún conocimiento o experiencia
que les ayudará a alcanzar sus metas. Estos líderes no están en una
posición de liderazgo formal, pero son reconocidos como líderes de sus
grupos de compañeros.
B.- SEGÚN LA RELACIÓN ENTRE EL LÍDER Y SUS SEGUIDORES.-

a) Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de

permitirle a los demás integrantes a hacerse reponsables, permitiéndoles
ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad
de los demás.
b) Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que
justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el
líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es
unidireccional: del líder al subordinado.
c) Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la
discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los
criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay
que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales
el grupo tiene que elegir.
d) Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión
que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a
través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el
entusiasmo del grupo.
e) Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor
parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su
labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor,
incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran
el objetivo.
f) Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona
el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las
aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo
solicitan.
C.- SEGÚN EL TIPO DE INFLUENCIA DEL LÍDER SOBRE SUS
SUBORDINADOS.-
a) Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder
como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados
válidos para el equipo de trabajo.
b) Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para
conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
c) Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en
primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuanime,
espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente
se puede liderar a los demás.
d) Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de
una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso
de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos
en común con la organización.
e) Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características
importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de
dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene
con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la
capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o
un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son
aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre
las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la
misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la
personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados
 como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en
nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario
descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo
a cabalidad.

D.- OTRAS TIPOLOGÍAS.-

Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la

dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente
es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de
que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de
forma carismática.

El liderazgo formal es donde una persona es oficialmente designada como líder de

un grupo. Algunos ejemplos de este tipo de liderazgo son, el CEO de una
compañía, un maestro en una escuela, el capitán de un equipo deportivo y el jefe
electo de un país. Es trabajo del líder formal organizar los recursos disponibles,
trabajar la logística y motivar a los miembros del equipo para llevar a cabo sus
tareas a la medida de sus posibilidades.

Un líder informal es una persona que no es oficialmente designada como jefe de

un grupo, sin embargo, le da a los otros miembros motivación e inspiración.
Aunque el CEO es el líder formal de una empresa, los empleados pueden ver
como líder a un colega que, creen, comparte sus objetivos y visiones y tiene algún
conocimiento o experiencia que les ayudará a alcanzar sus metas. Estos líderes
no están en una posición de liderazgo formal, pero son reconocidos como líderes
de sus grupos de compañeros.

Las principales diferencias que hay entre ambos, es que los líderes formales
tienen autoridad y ciertos derechos y privilegios de los que carecen los líderes
informales. El líder formal ejerce un cierto poder sobre el grupo y tiene la autoridad
para vigilar y castigar a los miembros, así como de dar recompensas al grupo. Por
otro lado, el líder informal, no tiene la capacidad de actuar contra cualquier
miembro del grupo, ni es capaz de recompensar a sus compañeros de equipo.
Tiene que confiar en una comunicación abierta, una visión compartida, orientación
y carisma. El líder informal tiene que conducir a través del ejemplo, a través de su
comportamiento individual y prácticas personales.

Un grupo que tiene líderes formales e informales puede presentar conflictos entre
los dos, si es que ambos no comparten la misma visión. El grupo tiene diferentes
lealtades a los dos líderes – se espera que el grupo de miembros sean leales al
líder formal porque tiene autoridad y poder y es probable que sean leales al líder
informal porque es uno de ellos. El líder informal tiene un mayor compromiso con
el grupo, mientras que el compromiso del líder formal se encuentra con la
organización. En cualquier situación, es importante para los líderes formales e
informales trabajar juntos para asegurarse de que el grupo logre resultados
óptimos.

CUARTA SEMANA

I.- PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO POLICIAL DEL I – XI.-

Los principios son aquellas normas o valores que orientan y regulan a los líderes
policiales en la toma de decisiones acertadas.

PRINCIPIO I.- Conoce tu trabajo: Un líder policial debe ser táctica y técnicamente
capaz y debe conocer además la conducta humana.

PRINCIPIO II.- Conócete a ti mismo y busca tu autocorrección: Debe conocer sus

fortalezas y debilidades y ser su propio maestro. Un individuo que reconozca sus
limitaciones pero que no las corrija, cometerá errores.

PRINCIPIO III.- Conoce y cuida a tus hombres: Un conductor policial debe

observar el comportamiento de cada uno de sus hombres, para familiarizarse con
ellos, conocer sus diferencias individuales. Debe velar por su bienestar y su
dotación de material y equipo para llevar a cabo la tarea. Haciendo esto ganará
respeto y cooperación de parte de ellos. Si no se preocupa por su personal
perderá su confianza.

PRINCIPIO IV.- Ten a tus hombres informados: Todos los policías desean saber lo
que se hace, lo que se va a hacer y las causas de ello. Un policía que esté bien
informado de la situación, de la misión y del fin que se persigue, realizará la tarea
con más eficacia, que quien no lo está. La información adecuada reduce la
incertidumbre y evita el rumor. A veces por razones de seguridad se aplicará el
principio de “NECESIDAD DE SABER” para limitar la información a ser impartida.

PRINCIPIO V.- Da el ejemplo: Los policías buscan instintivamente en sus jefes el

ejemplo, el cual siguen o utilizan como excusa – si es negativo – para justificar su
descuido o negligencia en el servicio. El jefe policial que da mal ejemplo termina
por perder el respeto y la confianza de su personal y de la comunidad.

PRINCIPIO VI.- Cuida que la tarea sea entendida y cumplida: Para hacerse
entender, las órdenes deben ser claras, precisas y concisas. El dar las órdenes es
una pequeña parte del rol que le corresponde a un conductor. Él debe
supervisarlas para asegurar su cumplimiento y correcta ejecución. Para ello debe
hacer uso eficiente de sus oficiales y subordinados.

PRINCIPIO VII.- Adiestra a tus hombres como un equipo: El deber de cada líder
policial a cargo de una unidad, incluye la responsabilidad por el entrenamiento. En
las operaciones policiales la clave del éxito descansa en el trabajo coordinado en
equipo, y dentro de éste, cada miembro debe saber su rol y cómo él debe
cooperar para asegurar el éxito. El trabajo en equipo requiere disciplina, moral y
espíritu de cuerpo.

PRINCIPIO VIII.- Toma decisiones lógicas y oportunas: Las decisiones se

traducen en acciones y órdenes orientadas al cumplimiento de la misión y/o el
bienestar de los hombres. La habilidad para analizar, evaluar y decidir bajo
presión, será condición indispensable de un buen jefe policial. El líder capaz actúa
rápidamente sin vacilaciones y sin pérdida de tiempo.
PRINCIPIO IX.- Desarrolla el sentido de responsabilidad en tus hombres: Una
apropiada delegación acompañada de adecuada supervisión trae verdad, fe y
confianza, desarrollando la iniciativa y los niveles de cooperación. El líder debe
estimular la iniciativa entre sus subordinados y aunque serán con frecuencia
supervisados no intervendrá innecesariamente debiendo hacerlos responsables
por los resultados.

PRINCIPIO X.- Emplea tu unidad de acuerdo con sus capacidades: El líder policial
debe conocer exactamente el grado de entrenamiento, las capacidades,
limitaciones operativas y administrativas de su unidad y asignarle las tareas que le
aseguren un beneficio máximo de su actuación. Debe asegurarle objetivos claros,
posibles de alcanzar y de evaluar en el tiempo con propiedad y ejercer así un
comando con un criterio lógico. Sin embargo, cuando la situación lo demande los
hombres deben dar un poco más allá de sus capacidades con el fin de alcanzar
los objetivos propuestos.

PRINCIPIO XI.- Acepta y desarrolla tus responsabilidades: El líder debe ser rápido
para tomar decisiones en ausencia de órdenes. Buscando responsabilidades se
desarrolla a sí mismo profesionalmente y aumenta su capacidad de liderazgo.
Debe aceptar su responsabilidad por lo que su unidad haga o deje de hacer.
Cualquier esfuerzo por diluir esta responsabilidad, destruye el vínculo de lealtad,
respeto y confianza que debe existir entre él, su equipo y la comunidad a la cual
sirve.

QUINTA SEMANA

I.- CUALIDADES BÁSICAS DEL LÍDER.-

Todo líder que desee desarrollar un liderazgo efectivo, debe saber que las
cualidades que desarrolle le ayudarán a ser efectivo y fructífero. Debe saber que
sus talentos, aptitudes y habilidades personales no tienen nada que ver con el
desarrollo de un liderazgo efectivo. Cuanta gente tiene talento, aptitudes y
habilidades. Pero son malos en lo que se refiere a liderazgo.
Las cualidades son algo importante en la vida de un líder, y tiene que ser
desarrollado, fomentado y cultivado en la vida diaria.Liderazgo no es poder para
dominar. Liderazgo es poder para servir a los demás. Liderazgo es la capacidad
para guiar y dirigir a hombres y mujeres a un propósito común.

En tal sentido todo líder debe reunir las siguientes características o cualidades:

1. Modelo a seguir.- Una de las principales características que se atribuyen a un

buen líder tiene que ver con la capacidad para inspirar al grupo a seguir sus
pasos, es decir, convertirse en un modelo para la colectividad. Esto tomando en
cuenta que sus seguidores prestarán más caso a las acciones del líder que a sus
consejos o instrucciones, por lo que un líder idóneo será el que predique con el
ejemplo.

2. Compromiso.- Ningún líder puede ser bueno si no posee y demuestra una

capacidad de compromiso para con la agrupación que lo sigue. A fin de cuentas, si
el líder de una empresa cualquiera no parece interesado en ella sino en otros
asuntos, ¿por qué habría de seguir dirigiendo las cosas? Una cuota importante de
compromiso es esencial para ejercer el liderazgo de la mejor manera: el grupo
debe poder confiar en el interés de su líder.

3. Iniciativa.- La toma de decisiones es uno de los ámbitos en que un grupo más

acude a su líder. La conducción de un colectivo, desde una junta de condominio
hasta una empresa internacional, dependerá siempre de la capacidad de tomar
decisiones oportunas de sus líderes y de la manera específica en que estos
enfrenten el reto adelante.

Los líderes pueden tomar decisiones de manera temeraria (valiente pero

irresponsable), tímida (temerosa y con poca motivación) o algún punto intermedio
entre dichos extremos. De un buen líder se espera que tome las decisiones
pertinentes en la conducción de las estrategias del grupo, de la manera más
conveniente para alcanzar los objetivos planteados.
4. Aprendizaje constante.- La capacidad de aprender es fundamental en el
abordaje de los problemas. Una persona que no desea (o no puede) seguir
aprendiendo será incapaz de adaptarse a los cambios de contextos y a las nuevas
exigencias de la vida, por lo que resultará conservadora y rígida en el mando. Un
buen líder, en cambio, poseerá la flexibilidad y la humildad necesarias en su
personalidad como para crecer constantemente de cara a los retos que presente
la organización a la que pertenece.

5. Claridad de visión.- No se trata de que un líder deba poder predecir el futuro,

pero sí se espera de él que intuya, anticipe o cuando menos se prepare para las
futuras eventualidades, tomando así las precauciones necesarias que le
conduzcan al éxito. El cortoplacismo e inmediatismo, o también la demora, pueden
ser igualmente perjudiciales en su camino hacia el éxito.

6. Respeto.- Los buenos líderes inspiran respeto en su grupo, lo cual proviene no

del miedo, la intimidación o la dominación, sino justamente el trato frontal y
respetuoso, considerado, para con su entorno. Un líder déspota o uno pusilánime
fallarán en granjearse el respeto de sus seguidores y es probable que duren poco
a cargo de ellos.

7. Comunicación eficiente.- La comunicación es la base de las relaciones

humanas. Y mucho más cuando se trata de coordinar esfuerzos humanos en
diversas áreas para obtener un fin común. Así, los líderes más eficientes serán
aquellos que mejor transmitan lo que están pensando o la visión que tienen de las
cosas a sus seguidores. Hacerse entender de la mejor manera es, en ese sentido,
una virtud indispensable para el liderazgo.

8. Valorar la creatividad.- Muchas veces la solución a los problemas reside en

áreas insospechadas o en formas de pensar novedosas, inesperadas, atrevidas.
Un buen líder ha de ser capaz de considerar estas alternativas cuando sea
necesario, sin pecar de aventurero pero sin castigar el pensamiento novedoso,
out-of-the-box (en inglés: “fuera de la caja”).
Del mismo modo, un líder debe inspirar a su colectividad a respetar y cultivar el
pensamiento creativo, pues allí reside el mayor potencial humano: en su
capacidad de inventar.

9. Claridad de objetivos.- Otro punto vital en la coordinación de esfuerzos

humanos, es la claridad de objetivos. Trazarse metas inalcanzables y espuelear a
la colectividad para alcanzarlos puede ser un plan tan malo como trazarse metas
contradictorias, cuyo cumplimiento impida el de las demás. Un buen líder sabrá
organizar las expectativas y necesidades del grupo, y traducirlas en una serie de
pasos a seguir de manera lógica, secuencial y organizada.

10. Optimismo.- Un rasgo subjetivo pero valorado en un líder de cualquier

naturaleza es el pensamiento positivo, la tenacidad y el empuje que transmita a
quienes lo siguen. El derrotismo y la rendición son pésimos motivadores, mientras
que una dosis de optimismo puede marcar toda la diferencia entre el éxito y el
fracaso.

II.- LA ASERTIVIDAD COMO COMPETENCIA DEL LÍDER.-

La asertividad es primordial en el liderazgo. Esta habilidad le permite expresar

sentimientos, ideas, opiniones de forma respetuosa, justa y oportuna. Desarrollarla
hace mejor y más eficiente al líder, pues el liderazgo es influencia, persuasión y
servicio.

Ser asertivo es determinante para el líder. Un Líder que cuida y controla sus
sentimientos y se expresa de la forma adecuada consigue beneficios que
redundan en el equipo y en los integrantes, ellos/as consiguen ser más
productivos y generar ideas de mejor calidad.

La asertividad está relacionada con la proactividad, la prudencia y la

responsabilidad, ya que el líder asertivo toma la iniciativa con respecto a sus
sentimientos, percepciones y hechos.

En tal sentido, un líder asertivo es aquel que se caracteriza por lo siguiente:

1.- Sabe pedir opiniones y aportaciones y siempre las toma en cuenta.

2.- Acepta críticas y elogios con naturalidad.

3.- Es agradecido, sabe expresar elogios y ser afectuoso cuando debe serlo.

4.- Tiene dominio de su estado de ánimo. Sabe actuar con prudencia y sabe
gestionar sus emociones negativas.

5.- Sabe lo que quiere y sabe expresarlo, así como consigue que quieran lo que él
quiere.

A.- IMPORTANCIA DE LA ASERTIVIDAD EN EL LÍDER.-

La importancia de la asertividad en el líder radica en el hecho de que es una

competencia que le permite sentirse más fuerte para afrontar los retos del grupo
que tienen por delante y lograr el apoyo de los que los rodean dentro de un clima
de claridad, transparencia y honestidad, alejado de la imposición, malas
formas/educación y de “mostrar galones” de manera déspota.

SEXTA SEMANA

I.- CUALIDADES ESENCIALES QUE DEBE POSEER UN OFICIAL PNP COMO

LÍDER.-

El liderazgo policial representa la capacidad que debe poseer un oficial para

orientar y conducir a sus hombres y a su organización, hacia el logro de un
objetivo. Su relación se basa en la influencia y cumplimiento, antes que en la
relación de ordenar y obedecer.

El policía nacional representa la autoridad en la sociedad, por lo tanto debe

demostrar autoridad y liderazgo en el trabajo con sus subordinados, de tal forma
que los oriente a cumplir con los objetivos establecidos en la misión y visión de la
institución, para ello hará uso de sus cualidades, conocimientos, valores y
destrezas que le permitan dirigir de manera coherente.

Un oficial PNP líder, debe poseer cualidades esenciales, las cuales son rasgos
individuales que lo distinguen y lo ayudan a ganar respeto, confianza, voluntaria
obediencia y leal cooperación por parte de sus subordinados. Una apropiada
evaluación de sus fortalezas y debilidades, le ayudará a desarrollar sus
habilidades como conductor. La actitud de los policías hacia su líder, será
directamente proporcional a la calidad y cantidad de necesidades individuales que
le sean satisfechas por sus cualidades personales en el ejercicio de ese liderazgo.
Por ello las cualidades del líder policial afectan directamente la conducta de sus
hombres.

A.- CUALIDADES ESENCIALES.-

1. Inteligencia.- Es la capacidad para entender y comprender. Incluye la habilidad

para aprender y absorber conocimientos y la capacidad para analizar, evaluar y
decidir lógica y acertadamente.

2. Carácter.- Además de ser el conjunto de cualidades que distinguen a una

persona de otra, también se entiende cómo la fuerza, elevación de ánimo y
energía, los cuales son necesarios e indispensables en un conductor.

3. Vigor físico y mental.- Es la fortaleza y energía necesarias para permanecer

apto para la lucha y mentalmente alerta para tomar decisiones.

B.- OTRAS CUALIDADES COMPLEMENTARIAS.-

1. Integridad.- Es la rectitud de carácter y la firmeza de los principios morales, es

una cualidad de absoluta necesidad en un líder policial. La profesión no permite
desviaciones a la honradez y honestidad.
2. Conocimientos.- Es la información adquirida, incluyendo la profesional y la de
los subordinados. El conocimiento otorga autoridad técnica, anticipa la solución de
problemas y garantiza el buen empleo de la unidad.

3. Valor.- Es una cualidad mental que nos permite reconocer el temor y hace
capaz al individuo de proceder ante ello con firmeza y tranquilidad. El conductor
policial debe poseer valor físico y moral. El valor moral es el reconocimiento de lo
justo y lo correcto y nos permite mantenernos firmes a pesar de las críticas o
presiones.

4. Decisión.- Es la expresión oportuna de acciones y órdenes tendentes a cumplir

la misión y/o velar por el bienestar de los hombres a nuestro cargo. La decisión
ayuda a inspirar confianza a los subalternos, a eliminar dudas y a construir la
disciplina.

5. Confianza.- Es la certeza en que la misión o tarea será ejecutada. Es un

acuerdo voluntario que debe desarrollarse entre los miembros de la unidad para
llevar a cabo la tarea de manera inteligente, activa y con voluntario esfuerzo. No
significa obediencia ciega, significa que cuando se adopta la decisión final el
subalterno debe poner todo su esfuerzo en llevarla a cabo. El trabajo policial debe
estar por encima de los intereses personales.

6. Iniciativa.- Es ver lo que hay que hacer y hacerlo, aún en ausencia de órdenes.
Unido a este concepto se encuentra la habilidad de resolver una situación sin
tener todos los recursos disponibles.

7. Tacto.- Es la habilidad para tratar a otros sin generar ofensas. En el campo de

las relaciones humanas, tacto es la habilidad para decir y hacer lo apropiado en el
momento oportuno. Es una consideración por el sentir de los demás. Un jefe
policial es un consejero para sus subalternos, a veces oír con interés y atención,
hace que con una pequeña sugerencia el policía encuentre la solución al problema
planteado. La cortesía es también norma aplicable sin que ello indique debilidad
de carácter.
8. Justicia.- Es la cualidad de ser imparcial y uniforme en el ejercicio del mando.
Ello envuelve la concesión de recompensas y la disminución de sanciones de
acuerdo a los méritos de cada quien. Disgustos y venganzas no deben entrar en
ninguna situación, así como tampoco otros prejuicios. Todo conductor policial
debe impartir justicia en materia de ascensos y en la aplicación de castigos. Para
ello debe conocer la conducta humana y saber el por qué personas bajo las
mismas circunstancias actúan de manera distinta.

9. Entusiasmo.- Es mostrar sincera alegría, interés y optimismo en la ejecución

de sus obligaciones. Implica llegar al trabajo con optimismo y alegría dispuesto a
hacer una buena tarea. Nada más contagioso que esto.

10. Comportamiento.- Crear una opinión favorable de nuestro porte, apariencia y

conducta personal debe ser preocupación de todo líder policial. Este
comportamiento y la mayor corrección en nuestras actitudes se reflejan en los
integrantes de la unidad. Incluye un lenguaje moderado, un trato decente al
ciudadano evitando el sarcasmo y la ironía, y el control de nuestras emociones.

11. Perseverancia.- Es la constancia medida por la habilidad para soportar la

pena, la fatiga, la angustia, el peligro y los trabajos fuertes derivados de las
necesidades del servicio. Perseverancia implica la habilidad para realizar un
trabajo y verlo terminado.

12. Desinterés.- Un líder desinteresado es aquel que nunca busca prebendas o

beneficios para sí mismo a expensas de otros. Estará siempre pendiente del
bienestar de sus hombres. Estará pendiente además de reconocer y estimular a
sus hombres. Enfrentará los mismos peligros, trabajos e incomodidades de sus
subordinados. El desinterés permitirá obtener el respeto y la consideración de los
funcionarios.

13. Lealtad.- Es la cualidad de fidelidad para con el país, las instituciones, la

policía, superiores, subordinados, compañeros y amigos. Por lealtad defendemos
a nuestros hombres, compañeros, amigos y superiores; es evitar la crítica
insensata y enseña a no murmurar o mostrar desagrado por las órdenes e
instrucciones.

14. Criterio.- Es la cualidad de sopesar las cosas y posibles soluciones en las

cuales basará sus decisiones. Con criterio podemos hacer apreciaciones de
situaciones, estudiar las ventajas y desventajas, y seleccionar un curso de acción
correcto.

C. EL JEFE.-

Es aquella persona a quien se le ha asignado un cargo o puesto, y a quien, a su

vez, se le otorga determinado poder, con el cual se apoyará para tomar acciones y
ejecutar medidas disciplinarias.

Es aquel que se coloca en la cúspide de una relación de mando – obediencia,

ejerciendo ese poder de decisión, de disciplina y de mando hacia sus
subordinados. El Jefe puede surgir por elección, por concurso, o ser tomado el
cargo por la fuerza, según sea el caso.

Es quien posee la autoridad y a quien se le debe obedecer y si bien es deseable

que quien sea jefe a la vez sea líder; no siempre estas figuras coinciden en la
misma persona; el jefe legalmente o de hecho, tiene el poder y puede aplicar
sanciones si eso no acontece, un jefe es quien ocupa el cargo que lo faculta para
la dirección. Por lo tanto, pueden dirigir u orientar las acciones de sus
subordinados hacia metas positivas, o también negativas.

C.1. DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER.-

En la siguiente figura, veremos las diferencias que hay entre uno y otro:
 SÉPTIMA SEMANA

I.- CARACTERÍSTICAS DEL JEFE TRADICIONAL.-

El jefe tradicional posee las siguientes características:

1.- Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando. El Jefe ordena: " Aquí
mando yo". El jefe empuja al grupo.

2.- El Jefe existe por la autoridad. El Jefe necesita imponerse con argumentos
extensos.

3.- El Jefe inspira miedo, se le teme, se le sonríe de frente y se le critica de

espalda. Si temes a tu superior, es Jefe.

4.- El Jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga.
sanciona, castiga, reprende, cree arreglar el mundo con un grito o con una
infracción.

5.- El Jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer,
mientras contempla desde su lugar cómo se le obedece.

6.- El Jefe hace del trabajo una carga.

7.- El Jefe sabe cómo se hacen las cosas y se guarda el secreto del éxito.

8.- El Jefe maneja a la gente. Masifica a las personas convirtiéndolas en números

o fichas.

9.- El Jefe dice, "vaya”, no fomenta el trabajo en equipo, ni la formación de líderes.

10.- El Jefe llega al tiempo justo, no se adelanta a los acontecimientos.

II. COMO SER JEFE Y LIDER.-

Muchas personas ven al jefe y al líder como la misma persona, pero entre ellos
hay una gran diferencia. Para determinar cuál de ellos eres, debes de responder
honestamente estas preguntas:

¿Ves a tu equipo de trabajo como una necesidad que tienes que aguantar con el
fin de realizar las actividades diarias y lograr los objetivos? Ó

¿Realmente te gusta trabajar con la gente de tu equipo para cumplir los objetivos y
celebrar los logros y resultados?

Si elegiste la primera opción probablemente eres más un jefe y si elegiste la

segunda opción eres más un líder. Los equipos que producen los resultados más
eficaces y duraderos, son dirigidos por líderes, no jefes.

Entonces, ¿CÓMO SE PASA DE JEFE A LÍDER? Te recomendamos siete

maneras de hacerlo:

1. Ama a la gente.- Nadie puede liderar bien un equipo si no disfruta

verdaderamente trabajar con las personas. Ellos no son como los “minions”, cada
uno tiene personalidades distintas, talentos, etc. Como líder, debes disfrutar
ayudar a las personas y ver sus éxitos.
2. Guía, no controles a tu equipo.- Los jefes sienten la necesidad de controlar
cada acción. Los líderes saben que su equipo logrará grandes cosas si reciben la
dirección y el soporte en lugar de control.

3. Adáptate.- Los jefes tienden a ser bastante rígidos en el aspecto de que

quieren las cosas hechas, en cambio los líderes comprenden que deben adaptar
su estilo personal a las necesidades de los miembros de su equipo. Entienden y
valoran a cada persona del equipo de trabajo.

4. Delega.- Los jefes no confían en nadie más para hacer el trabajo bien o mejor
que ellos. Nunca delegan totalmente nada. Los líderes delegan, asignan tareas.

5. Da crédito, acepta la culpa.- A los jefes les encanta tomar crédito por los
resultados exitosos de su equipo, pero también son los primeros en culparlos
cuando no se logran los objetivos. Los líderes, por el contrario, saben que el éxito
viene del esfuerzo del grupo. Además, acepta la responsabilidad cuando fallan.

6. Practica la aceptación al riesgo.- Los jefes evitan los riesgos a toda costa, ya
que temen que se produzca un fracaso. Ellos prefieren ir a lo seguro. Los líderes
saben que el mayor éxito viene de tomar riesgos.

7. Motivación.- Los jefes motivan a través del miedo. Los líderes, en cambio,
motivan a su equipo a averiguar qué es lo que desata sus miedos para
contrarrestarlos. Celebran los éxitos, por más pequeños que sean, porque es el
fan más grande de su equipo.

Pasar de "jefe" a "líder " es una experiencia de desarrollo personal difícil, pero es
muy gratificante lograrlo. Si actúas como un líder, los miembros de tu equipo serán
productivos y tendrán resultados efectivos
 NOVENA SEMANA

I.- EL LIDERAZGO EFICAZ Y POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO.-

A.- EL LIDERAZGO EFICAZ Y POLICIAL.-

El policía, como representante de la autoridad, ostenta liderazgo en su lugar de

trabajo. Para que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a cumplir con los
propósitos establecidos en la Misión y la Visión de la institución. Eso quiere decir
que debe utilizar las habilidades, conocimientos y valores para movilizar, dirigir y
cohesionar a sus subalternos, compañeros y a la misma comunidad, para alcanzar
ese ideal de todos que es la seguridad ciudadana. El Policía de hoy necesita
desarrollar una forma de pensar y sentir que le permita desempeñarse con
hidalguía en lo profesional, en lo particular y en la vida en general.

Por tanto, el liderazgo policial representa la capacidad que debe poseer un agente
de la autoridad, para orientar y conducir a las personas a su cargo y a su
organización, hacia el logro de un objetivo. La esencia del liderazgo consiste en
influir en otros, para que hagan cosas que no harían sin la intervención de alguien.
Es más bien influencia y cumplimiento, antes que la relación de ordenar y
obedecer. Como sabemos, ejercer tareas de liderazgo requiere de habilidades
para influir, motivar, guiar y enseñar a las personas a quienes se dirige, además
de herramientas para la gestión de las tareas y objetivos que estas tienen
encomendados.

El uso adecuado de las herramientas vendrá determinado, además de por las

habilidades que el líder posea, por las actitudes y valores con los que el jefe
encara su tarea. La combinación de habilidades, herramientas, valores y actitudes
dan lugar a los estilos de liderazgo y por tanto a los resultados que cada uno de
los mandos puede obtener en sus plantillas.
Dirigir personas es igual en todas las profesiones, en todos los sectores, pero
cuando las personas están sometidas a las normas de una ordenación
determinada por un reglamento interno jerarquizado se hace necesario incluir un
tercer elemento para hablar de liderazgo.

Es en este punto donde no hay que dejar las consideraciones sobre el liderazgo
de servicio, poniendo especial énfasis y acentuándolo al tratarse, no sólo de
servidores públicos, sino de agentes de la autoridad con las connotaciones de
ética y legalidad que supone vestir un uniforme al servicio de los ciudadanos.

El liderazgo policial es resultado de la combinación entre liderazgo (habilidades,

valores, actitudes), dirección (organización, herramientas de gestión) y mando
(galones):
1. La Dirección.- Se le enseñan herramientas para gestionar sus plantillas y
para organizar las respuestas que deben ofrecer a la ciudadanía
organizando a sus hombres en las diferentes situaciones que una
emergencia, altercado, evento social que podrían requerir.
2. El Liderazgo.- Las habilidades sociales y relacionales que son necesarias
para conseguir los mejores resultados de las personas que componen el
equipo. A día de hoy todos los mandos uniformados han sido formados en
habilidades directivas.
3. El Mando.- Se da por entendido que hace alusión a la escala y que por
tanto lo único necesarios es conocer las insignias que los representan y el
trato que cada uno requiere; sin embargo, el mando es el que aporta la
actitud de servicio. Se representa en los galones, en el uniforme y en la
concepción profunda de la profesión de la persona que los viste.
Es este aspecto el que completa y diferencia el liderazgo, del liderazgo
policial. El mando permite una personalidad única de liderazgo basado en
los valores del uniforme.
No en la autoridad del mando sino un liderazgo ejercido desde las
habilidades directivas y los valores.
B.- TRABAJO EN EQUIPO.-

Nuestra vida transcurre entre personas con las que necesariamente tenemos que
entendernos para poder sacar adelante las cosas que nos proponemos. Casi
todas las cosas que queremos hacer nos requieren establecer algún tipo de
entendimiento con otras personas.

Cuando varias personas están juntas forman una agrupación que se puede llamar
conjunto, grupo o equipo en función de sus características. Un conjunto de
personas se crea cuando hay varias personas que no tienen relación entre si
aunque comparten algo como puede ser el espacio.

Por ejemplo en un vagón de metro viajan un conjunto de personas. No son un

grupo porque no hay relación, ni pasado, ni futuro. Varias personas forman un
grupo cuando se establece una relación entre ellas, se identifican como miembros,
desarrollan una cierta organización y comparten algunos objetivos.

Si el metro del ejemplo anterior, en el que van diez personas, se estropea y los
pasajeros empiezan a comunicarse, se organizan y tienen la finalidad común de
hacer más llevadero el tiempo que estén encerrados se puede llegar a constituir
un grupo. Si el encierro dura mucho la relación que se establezca puede llegar a
mantenerse después de solucionar el problema, es decir el grupo se consolida. Si
después de la experiencia quieren pedir daños y perjuicios por el encierro o
montar una campaña a favor del funcionamiento del metro se habrá constituido un
equipo de trabajo. Un equipo de trabajo esta formado por un número determinado
de personas que tienen una cierta relación y que tienen como finalidad desarrollar
una tarea conjunta. Tienen las mismas características de un grupo pero están en
función del objetivo de trabajo. Estas características son: relación, existe un
intercambio personal entre los participantes en el grupo; identidad, cada miembro
se reconoce como parte del equipo; e interdependencia, lo que hace cada uno
afecta a todos los demás miembros.
B.1. EQUIPO Y GRUPO.-

EQUIPO GRUPO
• El equipo de trabajo responde en su • En el grupo de trabajo cada persona
conjunto del trabajo realizado. responde individualmente.
• En el equipo de trabajo cada • En el grupo de trabajo sus miembros
miembro domina una faceta tienen formación similar y realizan el
determinada y realiza una parte mismo tipo de trabajo (no son
concreta del proyecto (sí son complementarios).
complementarios). • En el grupo de trabajo cada persona
• En el equipo es necesaria la puede tener una manera particular de
coordinación, lo que va a exigir funcionar.
establecer unos estándares comunes • No existe la cohesión.
de actuación (ra- pidez de respuesta, • En el grupo de trabajo cada persona
eficacia, precisión, dedicación, etc.). responde individualmente.
• En el equipo de trabajo es • En el grupo de trabajo cada persona
fundamental la cohesión, hay una puede tener una manera particular de
estrecha colaboración entre sus funcionar.
miembros. • El grupo de trabajo se estructura por
• El equipo de trabajo responde en su niveles jerárquicos.
conjunto del trabajo realizado.
• En el equipo es necesaria la
coordinación, lo que va a exigir
establecer unos estándares comunes
de actuación.
• En el equipo de trabajo en cambio
las jerarquías se diluyen: hay un jefe
de equipo con una serie de
colaboradores.
II.- TAREAS INHERENTES AL EJERCICIO DE LA ACTIVIDAD DEL LIDER
POLICIAL.-

Entre las principales inherentes tenemos las siguientes:

1. Desarrollar estrategias que resultan del diagnóstico preliminar de situación

articulando recursos y coordinando acciones conjuntas con los vecinos.
2. Trabajar en las iniciativas barriales procurando incidir favorablemente en el
desarrollo de las mismas y sobre los objetivos en ellas previstos.
3. Conocer y registrar los problemas que hacen al funcionamiento del barrio
como sociedad, proponiendo soluciones prácticas y eficaces.
4. Mantener un espacio de consulta permanente con los vecinos recogiendo
sus opiniones e inquietudes.
5. Facilitar el acceso a determinados procedimientos administrativos,
guiándolos y procurando facilitar los trámites ante otros organismos.
6. Monitorear individualmente los compromisos asumidos con los vecinos,
rindiéndoles cuentas periódicamente de los retrasos o incumplimientos con
relación a los mismos, proponiendo sus correctivos.
7. Participar como referente institucional en las reuniones y eventos de las
organizaciones vecinales.
8. Implementar talleres de sensibilización en los problemas prioritarios que
afecten a la comunidad.
9. Desarrollar campañas educativas en materia de educación vial y prevención
de accidentes de tránsito.
10. Involucrar a los vecinos en la organización y desarrollo de los
emprendimientos barriales, tanto en la definición de las metas como en la
evaluación de los resultados alcanzados.
11. Elaborar un plan anual de actividades capaz de recoger el consenso barrial
dirigido a resolver los problemas prioritarios de la comunidad, determinando
las metas a alcanzar, las áreas de responsabilidad, los plazos de ejecución
y los mecanismos de control.
 12. Recoger los acuerdos de Prevención que pueda suscribirse con los vecinos.
Tales compromisos deberán fundamentarse necesariamente en la consulta,
co-responsabilidad y co-participación.

DÉCIMA SEMANA

I.- INTELIGENCIA EMOCIONAL.-

Daniel Goleman, psicólogo de nacionalidad estadounidense, describe a la

Inteligencia Emocional como la capacidad que tiene una persona para manejar
sus sentimientos, de manera que esos sentimientos se expresen de manera
adecuada y efectiva. De acuerdo con Goleman, la Inteligencia Emocional es el
mayor predictor de éxito en el lugar de trabajo.

Siempre hemos oído decir que el cociente intelectual (IQ) es un buen indicador
para saber si una persona será exitosa en la vida. La puntuación del test de
inteligencia, decían, podría establecer una relación fuerte con el desempeño
académico y el éxito profesional. Sin embargo, los investigadores y las
corporaciones empezaron a detectar hace unas décadas, que las capacidades y
habilidades necesarias para tener éxito en la vida eran otras, y éstas no eran
evaluables mediante ningún test de inteligencia. Es necesario tener en cuenta una
concepción más amplia de lo que son las habilidades cognitivas básicas, aquello
que entendemos que es la inteligencia.

Prueba de ello es que empezaron a ganar terreno algunas teorías de la

inteligencia que intentaban comprenderla desde ópticas diferentes, como la
Teoría de las Inteligencias Múltiples de Howard Gardner, la teoría de Raymond
Cattell (y otros) que explicaba las diferencias entre Inteligencia fluida y cristalizada,
o la Inteligencia Emocional que popularizó Daniel Goleman.
II.- ELEMENTOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.-

El psicólogo estadounidense Daniel Goleman, señala que los principales

componentes que integran la Inteligencia Emocional son los siguientes:

1. Autoconocimiento emocional (o autoconciencia emocional).-

Se refiere al conocimiento de nuestros propios sentimientos y emociones y cómo

nos influyen. Es importante reconocer la manera en que nuestro estado anímico
afecta a nuestro comportamiento, cuáles son nuestras capacidades y cuáles son
nuestros puntos débiles. Mucha gente se sorprende de lo poco que se conocen a
ellos mismos.

Por ejemplo, este aspecto nos puede ayudar a no tomar decisiones cuando
estamos en un estado psicológico poco equilibrado. Tanto si nos encontramos
demasiado alegres y excitados, como si estamos tristes y melancólicos, las
decisiones que tomemos estarán mediadas por la poca racionalidad. Así pues, lo
mejor será esperar unas horas, o días, hasta que volvamos a tener un estado
mental relajado y sereno, con el que será más sencillo poder valorar la situación y
tomar decisiones mucho más racionales.

2. Autocontrol emocional (o autorregulación).-

El autocontrol emocional nos permite reflexionar y dominar nuestros sentimientos

o emociones, para no dejarnos llevar por ellos ciegamente. Consiste en saber
detectar las dinámicas emocionales, saber cuáles son efímeras y cuáles son
duraderas, así como en ser conscientes de qué aspectos de una emoción
podemos aprovechar y de qué manera podemos relacionarnos con el entorno para
restarle poder a otra que nos daña más de lo que nos beneficia.

Por poner un ejemplo, no es raro que nos enfademos con nuestra pareja, pero si
fuéramos esclavos de la emoción del momento estaríamos continuamente
actuando de forma irresponsable o impulsiva, y luego nos arrepentiríamos. En
cierto sentido, buena parte de la regulación de las emociones consiste en saber
gestionar nuestro foco de atención, de manera que no se vuelva contra nosotros y
nos sabotee.

3. Automotivación

Enfocar las emociones hacia objetivos y metas nos permite mantener

la motivación y establecer nuestra atención en las metas en vez de en los
obstáculos. En este factor es imprescindible cierto grado de optimismo e iniciativa,
de modo que tenemos que valorar el ser proactivos y actuar con tesón y de forma
positiva ante los imprevistos.

Gracias a la capacidad de motivarnos a nosotros mismos para llegar a las metas

que racionalmente sabemos que nos benefician, podemos dejar atrás aquellos
obstáculos que solo se fundamentan en la costumbre o el miedo injustificado a lo
que puede pasar.

4. Reconocimiento de emociones en los demás (o empatía)

Las relaciones interpersonales se fundamentan en la correcta interpretación de las

señales que los demás expresan de forma inconsciente, y que a menudo emiten
de forma no verbal. La detección de estas emociones ajenas y sus sentimientos
que pueden expresar mediante signos no estrictamente lingüísticos (un gesto, una
reacción fisiológica, un tic) nos puede ayudar a establecer vínculos más estrechos
y duraderos con las personas con que nos relacionamos.

Además, el reconocer las emociones y sentimientos de los demás es el primer

paso para comprender e identificarnos con las personas que los expresan.
Las personas empáticas son las que, en general, tienen mayores habilidades y
competencias relacionadas con la IE.
5. Relaciones interpersonales (o habilidades sociales)

Una buena relación con los demás es una fuente imprescindible para nuestra
felicidad personal e incluso, en muchos casos, para un buen desempeño laboral. Y
esto pasa por saber tratar y comunicarse con aquellas personas que nos resultan
simpáticas o cercanas, pero también con personas que no nos sugieran muy
buenas vibraciones; una de las claves de la Inteligencia Emocional.

Así, gracias a la Inteligencia Emocional vamos más allá de pensar en cómo nos
hacen sentirnos los demás, y tenemos en cuenta, además, que cualquier
interacción entre seres humanos se lleva a cabo en un contexto determinado:
quizás si alguien ha hecho un comentario despectivo sobre nosotros es porque
siente envidia, o porque simplemente necesita basar su influencia social en este
tipo de comportamientos.

En definitiva, la Inteligencia Emocional nos ayuda a pensar en las causas que han
desencadenado que otros se comporten de un modo que nos hace sentirnos de
un modo determinado, en vez de empezar pensando en cómo nos sentimos y a
partir de ahí decidir cómo reaccionaremos ante lo que otros digan o hagan.

III.- IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.-

La teoría de las diversas inteligencias es aquella que sostiene que cada individuo
está hecho de una variedad de inteligencias; que no existe una sino varias. Y así,
se establece que cada uno de nosotros posee una combinación única de
inteligencias en la que predominan más algunas y otras tienen segundo lugar. Una
de las inteligencias a las que hace referencia esta teoría es la inteligencia
emocional y muchos sostienen que es tal vez una de las más importantes en lo
que hace a establecer vínculos con otros y empatizar.

En consecuencia, la inteligencia emocional cumple un papel importante ya que a

través de ella se logra desarrollar la motivación, el control de impulsos, la
regulación de los estados de ánimo, y el relacionarse con los demás.
IV.- CONSECUENCIAS DE LAS EMOCIONES MAL GESTIONADAS.-

El estrés, las preocupaciones, los miedos reprimidos o una ansiedad crónica

acaban produciendo sobrecarga en nuestra espalda.

Las emociones negativas producen cambios metabólicos que alteran nuestras

hormonas y al sistema neurotransmisor. También se eleva el cortisol en sangre, el
ritmo cardíaco y todo ello genera cambios en numerosos órganos. A medio plazo
se produce una tensión muscular que altera el equilibrio de nervios y ligamentos.

Nuestra columna vertebral no está exenta de todas estas variaciones, es muy

frecuente que el dolor emocional se traduzca también en dolor cervical o lumbar.

CERVICALES: (C1-C7)

La primera vértebra recibe el nombre de Atlas por ser el soporte de nuestra

cabeza y a la vez ofrecer equilibrio.

Para que exista bienestar en esta zona debemos cuidar el equilibrio y armonía en
el movimiento, es una zona que necesita una adecuada flexibilidad muscular para
que no existan molestias. Es la zona más afectada por el estrés laboral y las
preocupaciones: se resiente bastante por el trabajo diario y por las ansiedades
menos intensas y puntuales de la jornada.

Vale la pena afrontar el día con más calma y equilibrio para combatir el posible
dolor. Unos movimientos de PRE-PILATE, suaves y armónicos moviendo la
cabeza en medios círculos tanto con cuello como con hombros hacia adelante y
hacia atrás relajan y suavizan la tensión acumulada a lo largo del día.

ZONA TORACICA O DORSAL (D1-D12)

Cuando nuestro ánimo está por los suelos, nuestra mirada baja y el eje corporal se
inclina hacia abajo también. Cuando permanecemos mucho tiempo sentados
nuestro cuello se proyecta hacia adelante e incluso nuestro diafragma no funciona
con agilidad. Estas malas posturas descoordinan nuestra la respiración, dificultan
la fluidez de la circulación, producen dolor de cabeza y estómago así como
presión en el pecho.
Cuando el eje corporal es incorrecto por sobrecarga, necesitamos generar
movimiento, aportar equilibrio a nuestra espalda y desahogar nuestras emociones
negativas con una equilibrada sesión de PILATES.

ZONA LUMBAR (L1-L5)

Es la zona más propensa a las inflamaciones, produciendo en muchas ocasiones

dolor de ciática. Las lesiones en esta zona incluso pueden afectar a órganos como
riñones o vejiga.

Afectan mucho a esta parte el desgaste corporal y las malas posturas

relacionadas con miedos, ansiedades y depresión. Tienden a padecer de esta
zona las personas que se preocupan por los demás y se descuidan a si mismas.

Es imprescindible ejercitar la musculatura abdominal para poder relajar y

flexibilizar nuestra zona lumbar, es recomendable realizar ejercicios de PILATES
para fortalecer nuestra parte baja de la espalda.

DÉCIMO PRIMERA SEMANA

I. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ¿SE PUEDE ADQUIRIR O DESARROLLAR?

En el año 1993 se publicó un libro que recogía diferentes estudios que se habían
realizado en más de 300 ejecutivos de 15 empresas a nivel mundial. Así se pudo
apreciar que los grandes directivos que escalaban posiciones y tenían más éxito
dentro de la compañía no eran los que tenían un mayor cociente intelectual, sino
los que se mostraban más seguros de sí mismos. Estos eran capaces de influir en
los demás y tenían una mayor capacidad para concentrarse en sus objetivos.

Con la publicación del libro “Inteligencia Emocional” en el año 1995, del psicólogo
estadounidense Daniel Goleman, cambiaría por completo la manera en que los
psicólogos y los profesores comprenderían la inteligencia, y hoy en la actualidad
todos sabemos que las competencias emocionales son tan importantes como la
habilidad para resolver problemas lógicos. Sin embargo, lo que es aún más
importante, es que la inteligencia emocional no es una cualidad innata sino que se
puede desarrollar a lo largo de la vida.

Como ya se ha visto en la semana anterior, la inteligencia emocional es un

conjunto de competencias que le permiten a la persona relacionarse mejor consigo
mismo y con los otros, manejando de forma asertiva sus emociones.

En tal sentido, es muy importante desarrollar la inteligencia emocional y para ello,

el primer paso sería aprender a reconocer nuestras emociones y sentimientos
para luego comprender de dónde provienen y poder controlarlas. No obstante, la
inteligencia emocional también implica saber relacionarse con los demás,
fundamentalmente a través de la empatía. Una persona inteligente desde el punto
de vista emocional no solo será capaz de comprender los sentimientos de los
demás y ponerse en su lugar sino que también podrá canalizar todas estas
fuerzas de forma positiva. Por lo tanto, a través del entrenamiento de la
inteligencia emocional se logrará:

1. Percibir nuestras emociones y conocer sus efectos, aumentamos nuestra

auto-conciencia emocional.

2. Aprender a automotivarnos.

3. Mejorar nuestras relaciones.

4. Desarrollar la empatía (la capacidad para ponernos en el lugar del otro y

comprender cómo se siente).

5. Aumentar nuestro autocontrol y regular nuestros estados emocionales.

Así mismo, es importante tener en cuenta las 7 claves para su desarrollo de la IE:

1. Date tiempo para reflexionar sobre lo que sientes e intenta averiguar siempre
cuáles son las causas de esas emociones.

2. No niegues tus sentimientos, acéptalos. Recuerda que sentir rabia o ira es de

humanos, lo que verdaderamente cuenta es cómo expresas esa emoción sin
hacerle daño a los que te rodean.
3. Determina cuáles son tus potencialidades y límites, así fomentarás la
autoconfianza.

4. Los cambios son una parte intrínseca de la vida, acéptalos y aprende a

adaptarte a ellos. Míralos como una oportunidad para crecer.

5. Mantente atento a los sentimientos de los demás y, siempre que puedas,

ayúdales a expresarlos de una manera asertiva.

6. Busca pequeños detalles que te mantengan motivado para lograr un objetivo y

celebra cada vez que des un paso que te acerque a tu meta, por pequeño que
este sea.

7. No juzgues a los demás y, sobre todo, no critiques a las personas. Cuando

vayas a hacer una crítica, asegúrate de que esta sea constructiva.

II.- INFLUENCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL LIDERAZGO

POLICIAL.-

El policía en formación y el egresado, como representante de la autoridad, ostenta

liderazgo en su lugar de formación y de trabajo. Para que este liderazgo sea
eficiente, debe orientarse a cumplir con los propósitos establecidos en la Misión y
la Visión de la Institución.
La inteligencia emocional es indispensable para la administración emocional, es
decir, que, a través de esta, se es capaz de identificar las emociones positivas y
las negativas, lo que puede conducir a que un colaborador puede definirse como
líder y establecer un tipo de liderazgo acorde a su conocimiento y dominio
emocional.

Un líder debe manejar y regular sus emociones, para transmitir estados de ánimos
que puedan generar condiciones y respuestas positivas por parte de quienes
trabajan en la organización, con esto se quiere establecer un vínculo de
fraternidad entre sus seguidores y él, para que se pueda obtener un ambiente
agradable de trabajo, donde sea muy importante la empatía, respeto, comprensión
y responsabilidad.
La importancia de contar con un líder que sea habilidoso para manejar sus
emociones es fundamental, ya que tener una persona con ese carisma al mando
generará que los colaboradores puedan tener el mejor desempeño en su área de
trabajo.

Los buenos líderes que tengan una buena Inteligencia Emocional podrán
reconocer sus emociones y manejarlas de una forma adecuada; de ésta forma se
logra tener una buena empatía con los colaboradores ya que éstos se van a sentir
satisfechos y van a llevar a cabo de una forma adecuada sus actividades evitando
generar algún tipo de conflicto o controversia, ya que si no existe un buen líder
causara problemas y se ve reflejado en ausentismo o rotación de personal dentro
de la organización.

Existe una alta relación entre la Inteligencia Emocional y liderazgo, cuánto más
complejo es el trabajo, más necesaria es la inteligencia emocional. Se deben
generar espacios de capacitación para quienes laboran en las organizaciones,
donde se puede combinar la inteligencia emocional y el liderazgo con el fin de que
los líderes sepan manejar sus emociones para que puedan entender y controlar la
de sus colaboradores.

En líneas anteriores se ha definido el liderazgo como un proceso de influencia

social, que maximiza los esfuerzos de los demás hacia el logro de una meta; y la
inteligencia emocional como la habilidad que permite identificar, evaluar y controlar
las emociones de uno mismo y de los demás, así como la capacidad de poder
motivarlos y cooperar. Asimismo, las competencias que poseen y caracterizan a
los líderes son de carácter emocional. Tras haber profundizado acerca de la
inteligencia emocional y tras haber analizado, entre otros, su rol como indicador de
éxito en el ámbito laboral, todo apunta a que su rol en el liderazgo resultará
fundamental y decisivo.

Goleman (1998) profundizo, Por un lado, cuanto mayor sea la capacidad de

autocontrol, autoevaluación, motivación y cooperación de una persona, mayor
será la probabilidad de que esa persona se convierta en mejor líder, ya que la
capacidad le permitirá tener una mayor influencia en los demás. Por otro, el hecho
de motivarlos hará que sus metas y objetivos resulten más alcanzables.

Goleman (1998) profundizó acerca de dicha idea directamente, alegando lo

siguiente: “No es que las habilidades intelectuales y técnicas sean irrelevantes.
Las habilidades intelectuales son importantes, pero sobre todo como capacidades
de umbral, es decir, son los requisitos de nivel de entrada para los cargos
ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra
claramente que la inteligencia emocional es la condición sine qua non del
liderazgo. Sin inteligencia emocional, una persona puede tener la mejor formación
en el mundo, una mente incisiva y analítica, y una fuente inagotable de ideas
inteligentes, pero aun así no llegará a ser un gran líder”.

El psicólogo hace énfasis en la parte emocional que conlleva el liderazgo. Según

Goleman, los líderes nos mueven, encienden nuestras pasiones e inspiran lo
mejor de cada uno. Es importante destacar el poder de sus ideas, su visión y sus
eficientes estrategias, pero lo principal del buen liderazgo son las emociones.

Independientemente de lo que un líder planee hacer –ya sea llevar a cabo un plan
estratégico o movilizar a varias personas para llevar a cabo una determinada
tarea–, su éxito siempre dependerá de cómo lo haga. Si los líderes fallan en esa
tarea principal de conducir las emociones en la dirección adecuada, el resultado
de sus objetivos se verá perjudicado respecto al resultado de una buena
conducción de emociones.

(Bradberry & Greaves, 2009). En todo grupo de personas, el líder es el que mayor
poder tiene a la hora influir en las emociones de los demás. Si las emociones de
la gente se encaminan hacia el entusiasmo y la energía, su rendimiento puede
aumentar; en cambio, si se encaminan hacia el rencor y la ansiedad, serán
apartados del camino que los llevará al éxito. No olvidemos que son los
seguidores los que buscan al líder –y no al revés–, en especial para obtener un
apoyo moral y crear una conexión emocional con ellos, así como para obtener su
empatía. Cuando los líderes conducen sus emociones de una forma positiva,
pueden sacar lo mejor de sus seguidores. Sin embargo, cuando conducen
emociones de manera negativa, impiden por completo que sus seguidores puedan
brillar y alcanzar el éxito (Gentry, Weber & Sadri, 2007).

En definitiva, el hecho de que una organización florezca o se marchite depende de

esa capacidad del líder de darle a la emoción la importancia que tiene, y de
gestionarla adecuadamente. Tras haber destacado la importancia de las
emociones, podemos concluir en que el modo de dirigir y gestionar dichos
sentimientos dependerá de la inteligencia emocional del líder.

En el caso de un líder emocionalmente inteligente, su pasión y energía influyen

positivamente en todo el grupo. No obstante, ello no implica que en ocasiones
dichos líderes no puedan proyectar un estado de ánimo más serio cuando la
situación así lo demande. Esto nos conduce a la empatía, que es otra
característica fundamental en un líder.

Por ejemplo, si ha sucedido algo que ha hecho enfadar a los empleados –como el
cierre de una división– o les ha entristecido –una enfermedad seria de un
compañero muy querido–, el líder no sólo siente empatía hacia esas emociones de
los empleados, sino que también la expresa en nombre del grupo, se convierte en
portavoz automático de los sentimientos de todos Ello proporciona seguridad y
confianza a los empleados, además hace que se sientan comprendidos por el
líder.
 DÉCIMO SEGUNDA SEMANA

I.- EL COACHING.-

A.- ANTECEDENTES.-

Desde hace unos años, pensadores de las ciencias de la administración de

Institución comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma
conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard
sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula,
quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami,
y quien loas dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso
SuperBowl americano) durante cinco temporadas e esa es la mirada del coach,
cuando una institución quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y
diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach.
Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

B.- DEFINICIÓN.-

COACHING (que procede del verbo ingles to coach, entrenar) es un método que
consiste en dirigir, instruir y entregar a una persona o a una persona o a un agrupo
de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades
específicas. Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus técnicas puede
incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y practicas supervisadas.

El coaching empresarial tiene cada vez más adherentes y son muchas las
instituciones que se proponen una modernización a través de un nuevo tipo de
líder emergente que responde a los conceptos del coaching

La idea fundamental es que el nuevo líder puede posicionarse mejor que el

antiguo a la hora de conseguir trabajo

El nuevo líder que adhiere a los conceptos básicos de manejo de personal basado
en el trabajo de conjunto en la colaboración de todos y cada uno de logar el mejor
camino de crecimiento a partir de los talentos aunados en fortalecer y estimular los
talentos personales
El nuevo líder ve al conjunto de los empleados de una institución como un
conjunto de valores que se pueden aprovechar

El coaching empresarial es una de las formas de sacar provecho da las virtudes

de cada uno para fortalecer a la institución Facilitar la obtención de mejores
resultados en el espacio corporativo de una institución es la tarea de un coach
ejecutivo

Un coaching personal en la búsqueda de empleo, es poder aprovechar las nuevas

corrientes de pensamiento para enriquecer la oferta personal, fortaleciendo el
currículo vitae y el discurso de la entrevista laboral.

C.- EL PROCESO DEL COACHING.-

En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe

el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y menor información
para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el
entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo. En este sentido, el
proceso requiere básicamente de los siguientes 7 pasos:

1. Observar.- la observación será fundamentalmente para que el entrado

encuentre soluciones. A través del posicionamiento en nuevos puntos de
vista, y la observación de los paradigmas, creencias y conductas que se
practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen
a construir resultados que busca

2. Toma de conciencia.- la observación permite la toma de conciencia

básicamente acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrara al
pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que las crean,
brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y
elegir conscientemente.

3. Determinación de objetivos.- es esencial para todo proceso de coaching,

el contar con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia
la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y
acciones.
 4. Actuar.- una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma
sostenida en el tiempo. El entrenador acompañara de cerca este proceso
superando las dificultades que suelen aparecer en la puerta en práctica

5. Medir.- en todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos a

nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones
correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados

6. Acción comprometida.- todo proceso de coaching concluye con una

acción comprometida alineada con el plan de acción establecida
previamente entre el entrenador y el cliente.

7. Finalmente motivar al máximo a tus oyentes.

D.- CARACTERÍSTICAS DEL COACHING.-

Las características esenciales del coaching son las siguientes:

1. Concreta.- Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach

utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo
“coacheada” a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente en lo mismo que se está discutiendo.

2. Interactiva.- En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se

dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total
involucramiento de ambas partes.

3. Responsabilidad Comparativa.- Tanto el coach como el subordinado

tienen una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua del desempeño. Todos los participantes comparten la
responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por
la mejora del desempeño que sigue a la conversación

4. Forma Específica.- Esta forma está determinada por dos factores

primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y flujo de
 la conversión implica una primera fase en la cual se amplía la que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.

5. Respeto.- El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su

respecto por la persona que recibe el coaching.

E.- ELEMENTOS DEL COACHING.-

1. Valores.- El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que

ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de
trucos conductuales o alguna tecnicidad comunicación interesante.

2. Resultados.- El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene

como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o
grupal.

3. Disciplina.- El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la

meta continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como
para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades críticas y manejar adecuadamente una conversación del
coaching.

4. Entrenamiento.- Para emprender conversaciones de coaching reales, se

requiere de entrenamientos. No bastan el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve
a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

F.- MODALIDADES O TIPOS DE COACHING.-

El concepto de Coaching es amplio, y para evitar confusiones se establecen

ciertos límites para reducir el ámbito de actuación. No es lo mismo trabajar para el
desarrollo de una persona que para trabajar con un directivo de una empresa.
Debido a esto, existen diferentes tipos de Coaching en función del área de trabajo
y del método que emplea.

F.1. COACHING EN FUNCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO.-

 1. Coaching Personal.- También llamado life coach, hace referencia al
Coaching de habilidades para la vida diaria. Se trabaja en los proyectos de
vida, la misión personal, los objetivos, las estrategias para el cambio,
etcétera. Este tipo de Coaching persigue el bienestar de la persona en los
diferentes ámbitos de la vida.

2. Coaching Organizacional.- Se puede dividir a su vez en dos tipos de

coaching diferentes:

2.1.- Coaching Empresarial.- Se dirige a organizaciones o empresas en

general y no sólo a los ejecutivos. Incluye temas como el empoderamiento,
la gestión del tiempo, favorecer las relaciones entre los trabajadores, la
productividad, la satisfacción de los clientes, el trabajo en equipo, etc.

2.2.- Coaching Ejecutivo.- Dentro de los tipos de Coaching organizacional,

este tipo de Coaching está dirigido a altos ejecutivos. Hace referencia al
desarrollo del liderazgo y explora las habilidades de dirección y de
comunicación interpersonal, el rendimiento del personal, etc.

3. Coaching Deportivo.- El Coaching deportivo trabaja principalmente la

motivación y el desarrollo de todo el potencial del deportista. También
trabaja el empoderamiento y las habilidades de liderazgo. En caso de lesión
ayuda en el proceso de recuperación. Además, también trabaja con el
entrenador y con los árbitros, y mejora el trabajo del grupo de deportistas,
estableciendo, por ejemplo, objetivos a corto y largo plazo para los
deportistas.

F.2. COACHING SEGÚN EL MÉTODO QUE SE EMPLEA.-

1. Coaching Ontológico.- Es un proceso orientado a la optimización del

lenguaje, los procesos y las herramientas lingüísticas utilizadas por la
persona. Su fin es la modificación y mejora en la manera en que los
individuos se expresan. Se basa en el lenguaje y las emociones y utiliza las
preguntas, conversaciones y el movimiento corporal para provocar el
cambio.
2. Coaching Sistémico.- Este proceso de coaching considera a la persona
como parte de un sistema, es decir, no lo considera como un elemento
aislado. Es de utilidad para analizar el impacto que tienen los actos de la
persona en su entorno.

3. Coaching con Inteligencia Emocional.- Este tipo de coaching se basa en

las aportaciones de Daniel Goleman sobre Inteligencia Emocional. El
autoconocimiento y la manera de regular las emociones, es básico para
conseguir el desarrollo personal y el bienestar. La inteligencia Emocional, si
se maneja apropiadamente, es útil para el beneficio propio y ajeno.

4. Coaching Coercitivo.- Se basa en seminarios de entrenamiento que

afirman lograr un cambio profundo en la persona a través de sus técnicas
de alto impacto. Este tipo de coaching ha sido objeto de mucha crítica por
sus métodos utilizados.

5. Coaching PNL (Programación Neurolinguística).- Analiza como la

persona interpreta y afronta la realidad (visual, auditiva, kinestésica) para
ayudar a modificar ciertas conductas.

6. Coaching Cognitivo.- Este tipo de Coaching permite la transmisión eficaz

de conocimientos en el proceso de Coaching. Tiene en cuenta el
entrenamiento de las funciones cognitivas; las funciones expresivas y
receptivas, la memoria, el aprendizaje y el pensamiento.
 DÉCIMO CUARTA SEMANA

I.- COACH EN LAS ORGANIZACIONES Y EMPRESAS Y SUS FASES.-

Aunque aparentemente el coach sea un oficio que surgió hace apenas unas
décadas, lo cierto es que sus orígenes se remiten a las primeras sociedades,
cuando los miembros más experimentados de una cultura se encargaban de la
formación y la capacitación de los que se iniciaban en el conocimiento del mundo.

Sócrates, filósofo griego, ha sido uno de los grandes coach de la Historia. Su

papel fue el de transmitir a los alumnos, entre ellos Aristóteles, su sabiduría en los
temas que en aquella época suponían mayor relevancia.

La palabra coach del inglés que en castellano significa «entrenador». De hecho,

fue gracias a los excelentes resultados de diversos entrenadores que la práctica
se extendió a otros campos, entre ellos el empresarial.

En la actualidad se le denomina coach a aquel profesional que ayuda a obtener

resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las
personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su
conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. (ICF).

Este debe estar basado en el respeto al otro como legítimo otro, dejando espacio
para que el otro sea como es. Coaching es entrenamiento en habilidades de
comunicación y de liderazgo que fomentan el autoconocimiento y el contacto de la
persona con su entorno.

A.- COACH ORGANIZACIONAL.-

El coaching organizacional tiene como objetivo transformar a las organizaciones a

través de sus empleados para conseguir que expandan su potencial y obtengan
los resultados deseados por la compañía. En otras palabras, se trata de observar
a una organización en funcionamiento en la que un conjunto de personas trabajan
juntas y donde se dan diferentes tipos de interacciones.

El coaching organizacional también actúa como una herramienta muy eficaz a la

hora de detectar las dificultades y los problemas que suelen surgir en las
empresas, tanto entre empleados como en los diferentes departamentos. El papel
del coach, en este caso, consiste en guiar a la organización para que aprenda a
tratar el problema desde la base, zanjarlo lo antes posible y evitar que se traslade
a otras áreas o empleados que a priori no se habían visto afectados.

B.- COACH EMPRESARIAL.-

Este tipo de coaching está orientado a fomentar el desarrollo eficiente de la

comunicación interna, optimización del rendimiento laboral, potenciación y alcance
de los objetivos de equipo, etc. En definitiva, se trata de capacitar a los empleados
para que se impliquen y comprometan laboralmente hacia actitudes grupales y
positivas, traduciéndose en una mejor gestión de los conflictos internos.

La meta del coaching empresarial radica en incrementar el rendimiento del

personal dentro de la organización en su entorno diario. El beneficio del coaching
empresarial abarca al conjunto completo de trabajadores dentro de una
organización, al margen de la naturaleza de sus labores o del departamento o
nivel jerárquico al que pertenezcan.

C.- ROL DEL COACH.-

Fundamentalmente, el Coach pide a cada persona que sea o haga más de lo que
habría sido o hecho por sí mismo. En tal sentido, el coach cumple el siguiente rol:

1. El Coach ayuda a las personas a elevarse y distanciarse de la situación que

tienen que afrontar, para ver un panorama completo y así, tener la
oportunidad de llevar a término su proyecto vital y/o profesional: dicho con
otras palabras, diseñar el futuro que han soñado.

2. El coach ayuda a las personas a generar confianza, a que crean en su

enorme potencial.

3. El Coach ayuda a las personas a establecer los mejores objetivos que les
permitan lograr sus metas.

4. El Coach ayuda a las personas a plantearse nuevas alternativas que les

permitan lograr los resultados deseados.
5. El Coach refuerza a las personas para que se hagan responsables de los
resultados deseados.

6. El Coach puede ayudar a las personas a encontrar formas creativas de

servir a los demás, a la sociedad, sin dejar de respetar sus propias
necesidades.

7. El Coach ayuda a las personas a ser conscientes de sus fortalezas y sus

debilidades, para aprovechar las primeras y minimizar los efectos de las
segundas.

8. El Coach proporciona herramientas, técnicas, apoyo y estructura para el

crecimiento personal y profesional.

9. El Coach ayuda a las personas a tomar consciencia de su situación actual y

de la necesidad del cambio.

10. El Coach se propone conseguir un impacto concreto y unos resultados

tangibles: obtener una ejecución óptima.

11. El Coach ayuda a cada persona a encontrar (por ella misma) soluciones
prácticas para los retos concretos a los que se está enfrentando:

 Cómo aprovechar de manera óptima el tiempo

 Cómo liderar a su equipo

 Cómo comunicarse mejor con los demás

 Conseguir objetivos laborables ambiciosos

 Lograr un equilibrio en su vida personal, laboral y familiar

 Comprender y regular sus emociones

 Desarrollar un pensamiento creativo

 Superar creencias limitadoras que le están impidiendo conseguir

sus sueños
  Gestionar el estrés

 Construir relaciones sinérgicas.

D.- CARACTERÍSTICAS DEL COACH.-

Las principales características de un coach son las siguientes:

1. Autoconciencia.- La autoconciencia entendida como el conocimiento de uno

mismo, nuestros puntos fuertes y limitaciones nuestras creencias y valores,
nuestros prejuicios y filtros perceptivos, nuestro estilo de interacción con los
demás y de nuestra capacidad de adaptación al cambio.

Es muy importante por lo tanto ser capaces de observarnos a nosotros mismos

y reflexionar sobre nuestra persona, así como ser capaces de controlar
nuestras reacciones y emociones. Todo esto nos lleva al conocimiento de
nuestros puntos fuertes y de nuestros puntos débiles y de nuestras necesidades
y fuentes de motivación.

Para este trabajo es igualmente importante estar abierto a la crítica sin temores
ni ansiedades. Asimismo, es importante discernir entre lo que se puede cambiar
y lo que no.

2. Capacidad de inspiración.- Inspirar es orientar con el ejemplo con todo lo que

esta frase conlleva. Como coach debemos animar a asumir riesgos y considerar
el fracaso como un mal resultado producto de no adoptar las mejores
decisiones.

Es importante vivir desde valores y creencias positivas, haciendo hincapié en

los puntos fuertes de las personas, dirigiéndolas hacia estándares cada vez
más elevados. Para ello partiremos de un proceso de reflexión que en muchas
ocasiones descubrirá posibilidades novedosas y que no habían sido detectadas
con anterioridad, para alcanzar las cuales será necesario un proceso de
cambio y un aprendizaje continuo que a veces nos llevará fuera de nuestras
zonas de confort.
3. Capacidad de establecer relaciones.- A pesar de que el coaching
persigue individuos independientes y emancipados eso no quiere decir que se
descuide el terreno de las relaciones con los demás.

La propia relación entre coach y coachee debe ser todo un ejemplo

de dedicación al coachee, donde se potencia la comunicación, la confianza y
la sinceridad entre ambos manteniendo siempre un alto grado
de confidencialidad en la relación.

Es fundamental saber ganarse la confianza y la credibilidad del individuo para

poder actuar como inspiración, tal y como decíamos anteriormente.

4. Flexibilidad.- Viene a ser la premisa de un proceso de coaching es que son las

prioridades del coachee y no del coach las que deben determinar el rumbo a
seguir. Para llevar esto a buen puerto, deberemos por lo tanto
ser flexibles y adaptarnos a las diferentes necesidades y personalidades.

Para llegar a lo anterior usaremos el feedback (capacidad del coach para

recoger reacciones de sus coachees) percibido llevando a cabo los cambios
necesarios en nuestra actitud, exigencia y comportamiento siempre desde la
confianza en nosotros mismos, pero con modestia y humildad.

5. Capacidad de comunicación.- Es fundamental empatizar con nuestro coachee

y para ello haremos gala de todas las técnicas interpersonales de las que
dispongamos.

Ante todo, debemos ser auténticos, sinceros y honestos siempre con el objetivo
único de ayudar a nuestro coachee. Para ello es fundamental empatizar con él y
adentrarse en su mundo y reflexionar desde su propia óptica y no desde la
nuestra.

6. Capacidad de mirar al frente.- El coaching no se centra o ahonda en el

pasado como puede hacerlo la terapia. El coaching se centra en el futuro
mediante el establecimiento de objetivos y planes de acción flexibles.
Esta orientación a resultados la consigue a partir del aquí del ahora y
 únicamente se remite al pasado como herramienta de aprendizaje que nos
influye en el presente.

7. Disciplina.- La disciplina es el medio que el coach debe usar para vencer a

las resistencias que todo proceso de cambio plantea en los individuos. Esta
disciplina no exime de flexibilidad y adaptación a los ritmos del coachee. No
obstante, es labor del coach el mantener en mente de ambos los objetivos y
disciplinar al coachee para que sea capaz de conseguirlos.

8. Gestionar el entorno profesional.- Básicamente se trata de saber si el

coaching es la mejor opción en el caso que nos ocupa o de saber si el cambio
está dentro del alcance del coachee o no.

Esta honestidad nos deberá llevar en última instancia a decidir si aceptamos o

no el coaching de un cliente.

9. Diagnosticar situaciones y encontrar soluciones.- Para ello debemos ser

capaces de desarrollar nuestra intuición así como nuestro sentido de la
investigación y ser capaces de aplicar teorías a situaciones concretas (pasar de
lo abstracto a lo concreto).

Es muy importante que las soluciones a las que podamos llegar

sean creativas y que resuelvan los problemas del coachee de manera única y
personalizada a la vez que innovadora.

10. Capacidad empresarial.- Como coach, aparte de vender un producto te estás

vendiendo a ti mismo. Desde ese punto de vista es necesario que creamos en
nosotros mismos y en nuestro servicio con ilusión y nos fijemos metas
ambiciosas que hagan que nuestros objetivos se cumplan.

En la faceta puramente empresarial deberemos tener muy clara nuestra visión y

nuestros objetivos empresariales y afrontarlos con espíritu emprendedor y
creativo.
E.- FUNCIONES DEL COACH.-

En el plano práctico, el coach es un observador activo. Su labor consiste en

cuestionar, interrogar y buscar las causas de una situación o estado de ánimo,
aunque evitando sacar conclusiones por su cuenta. Será el propio cliente quien lo
haga y a través de ese proceso dialéctico entre las dos partes.

Como mucho, el coach se encarga de mostrar el camino a la persona que tiene

delante. Otras de sus principales funciones se pueden resumir así:

1.- Ayuda a fijar metas individuales o profesionales. El coach no dice lo

que alguien debe hacer o no. Simplemente, da pistas sobre el camino más
adecuado a seguir en cada caso. No hay jerarquías ni él es la autoridad.

2.- Proporciona un enfoque claro. Tomando como referencia las

expectativas de cada persona en coaching, ayudará a descubrir el enfoque
profesional o individual.

3.- Hacer de la persona alguien mejor. La motivación es la herramienta

más empleada por un coach para que sus clientes se fortalezcan como
personas y, a partir de ahí, alcance sus metas en cualquier otro campo.

4.- Fomenta el aprendizaje continuo. El coach sabe que todo es un

proceso. El aprendizaje nunca termina, sea del tipo que sea.

5.- Descubre nuevas habilidades en los clientes. Cuando la relación

entre el coach y el cliente alcanza cierto grado de compenetración, es
posible incluso que el ejercicio sirva para descubrir una habilidad, talento o
destreza de la persona que hasta el momento había permanecido oculta.

F.- JUSTIFICACIÓN DEL COACH.-

Vivimos en una realidad en que los cambios son constantes y profundos, siendo
necesario que cualquier tipo de formación, ya sea inicial o permanente, se
desarrolle con la finalidad de ofrecer al sujeto las herramientas necesarias para
enfrentarse de un modo proactivo, crítico y flexible a las crecientes demandas de
un mundo que no espera por nadie.
Hoy, con la globalización y los cambios tecnológicos, las competencias que se
requiere en el ámbito educativo- laboral poco tienen que ver con épocas
anteriores, crenado nuevas exigencias a la Orientación Profesional.

Hace muchos años cuando una persona decidía su futuro profesional lo hacía con
el convencimiento de que éste sería el mismo a lo largo de su vida, hoy, no existe
ninguna garantía perpetuación laboral siendo necesario y la reinvención y
aprendizaje continuo.

Siendo necesario, ofrecer herramientas eficaces que permitan desarrollar en el

sujeto una serie de competencias de tipo proactivo y autodidácticas, las cuales,
permitan señalar los objetivos que éste desee alcanzar, así como la forma de
lograrlo, o lo que es lo mismo, tome las riendas de su vida.

G.- CONDUCTA DEL COACH.-

Un coach debe mantenerse siempre una conducta que sea acorde a sus
funciones:

1.- El coachee se siente fuera de control. Siente que le dominan las

circunstancias. El coach tiene que darse cuenta y entender qué elementos
perjudican al coachee para estar fuera de control y porqué nota que la vida no la
domina.

2.- El coachee piensa que la culpa es del otro. Es muy común oír al coachee decir
esta frase. El coach ante este tipo de comentarios, tiene que dar y poner la
responsabilidad en el coachee, si realmente le quiere hacer avanzar en su
desarrollo personal.

3.- El coachee no se valora. El coach tiene que poner el acento en lo que

realmente está sucediendo. Toda persona que entregue su tiempo, conocimiento y
experiencia tiene valor, simplemente hay que cuantificarlo y devolvérselo al
coachee de forma objetiva.
4.- El coachee se mueve en la zona de confort. La comodidad es algo común. El
coach sin embargo, tiene que marcar las pautas necesarias para que se produzca
un cambio, por mínimo que sea.

5.- El coachee se siente dependiente. El coach debe intentar hacerle entender que
dependencia-independencia, van unidas y son inseparables. Lo importante es
poner el acento en aquello que le resulta verdaderamente importante en un
momento dado.

6.- El coachee se anda por las ramas. Debe de invertir el tiempo necesario para
que el coachee busque el enfoque. El coach simplemente tiene que hacerle ver,
encender la luz, como cuando se enciende una linterna en la oscuridad. Se trata
de buscar el camino que quiere o pretende conseguir el coachee.

7.- El coachee tiene miedo. El coach debe conocer que uno de los mayores
limitadores del coachee es el miedo. Por miedo no se producen cambios. No se
trata de convertir en héroe al coachee, pero sí hacerle valedor del potencial que
tiene si dirige y convierte el miedo en acción.

Todos estos comportamientos, bloquean la acción del coachee. Es por este

motivo, por el que el coach online tiene que mostrar la conducta adecuada en
función de la situación que se esté dando.

DÉCIMA QUINTA SEMANA

I.- ANTECEDENTES DEL MENTORING.-

A.- EDAD ANTIGUA Y SOCIEDAD CLÁSICA.-

La esencia de la Mentoría (mentoring) tiene unos orígenes muy remotos. Desde la
antigüedad las sociedades tribales han determinado los ritos de iniciación, para
proporcionar pautas y guía en los hitos importantes en la vida de sus jóvenes.

Pero el término “Mentor” tiene su origen en el poema épico griego La Odisea,

atribuido a Homero, en el que aparece Mentor, el anciano amigo de Odiseo (Ulises
en latín), rey de Ítaca. Mentor se hace cargo de la educación e iniciación de
Telémaco, hijo de Ulises como ciudadano y príncipe, cuando Ulises marcha a la
guerra de Troya. Los atributos de guía, estratega, hombre sabio y justo, conocedor
de la “cultura” y de reconocida valía, han quedado vinculados a la figura de
“mentor” y han impregnado un estilo de aprendizaje, que se mantiene vigente
desde la antigüedad.

B.- EDAD MEDIA Y SOCIEDAD GREMIAL.-

Durante la Edad Media, los gremios funcionaban también bajo este paradigma de
“mentor”. El “maestro” guiaba al aprendiz en el camino de adquisición, no sólo de
conocimientos, destrezas y habilidades propias del oficio, sino también le facilitaba
su integración dentro de la sociedad gremial, lo que le proporcionaba tanto un
reconocimiento y una autoridad de carácter profesional, como una responsabilidad
social y política. Este compartir contactos y facilitar una mayor vinculación con la
propia organización es, en la actualidad, otra de las características de un buen
“mentor”.

En la Universidad de Oxford, durante los siglos XV y XVI se establecieron las

figuras de “mentors”, que tenían a su cargo la enseñanza y el desarrollo de los
estudiantes en todas las esferas de su vida, tanto académica como social y
espiritual.

Con el paso del tiempo, el término “mentor” cayó en desuso siendo sustituido, en
el ámbito académico o educativo, por el de tutor, que aunque se le suele
considerar como sinónimo, carece de la función de integración y nexo profesional
señalada anteriormente.

C.- DEFINICIÓN DEL MENTORING.-

El mentoring, es un proceso de desarrollo de talento en el cual una persona con

experiencia (el mentor) aconseja, guía y ayuda en el desarrollo personal y
profesional a medio plazo (uno o dos años) de una persona de elevado potencial
(el tutelado) en una relación de mutua confianza. El mentor suele ser un directivo
de la organización o un señor de experiencia contrastada pero sin relación
jerárquica directa con el tutelado.
El mentoring está dirigido a conseguir un desarrollo integral del tutelado (puntos
de vista, maneras de trabajar, gestión de decisiones estratégicas, etc.). Otros
procesos formativos como el coaching, en cambio, están dirigidos al desarrollo de
competencias concretas o a la mejora del rendimiento. El mentoring también se
diferencia de otros procesos formativos en la relación de uno a uno, la duración
media y la importancia de los elementos informales de la comunicación. El
tutelado tiene un papel mucho más decisivo y proactivo que el tradicional alumno
o coachee.
El impulso de un programa de mentoring reporta los siguientes beneficios para la
organización:
1. Mejora el desarrollo de los nuevos talentos, facilitando el relevo
generacional en posiciones clave
2. Retiene el talento ya que es una muestra de reconocimiento y compromiso
de la organización
3. Mejora el clima laboral y el rendimiento de los participantes ¸

Beneficios para el tutelado:

1. Identificación de metas y objetivos
2. Mayor conocimiento de la organización
3. Oportunidades de desarrollo
Beneficios para el mentor:
1. Conocimiento de otros ámbitos de la organización
2. El proceso de diálogo y asesoramiento también suscita una autoevaluación
3. Contacto con las nuevas maneras de enfocar el trabajo que tienen las
prsonas de alto potencial Herramientas.

El mentoring es una interacción compleja que requiere herramientas rigurosas

para garantizar su éxito. ¸ Formación: es fundamental antes de un proceso de
mentoring. Sirve para explicar tanto al mentor como al tutelado cuál es su rol
y cómo se espera que lo ejerzan. Sirve para evitar que el mentoring derive en
otros tipos de interacciones como la evaluación, la subordinación jerárquica,
etc. Hacen falta conferencias previas, mesas redondas con participantes en
ediciones anteriores, seminarios sobre planificación del programa y un taller
para conocer y decidir entre los posibles mentores. ¸ Documentación: hace
falta que el mentor y el tutelado cuenten con una guía que defina los objetivos
del programa, la definición de su rol, un timing recomendado y los
mecanismos para resolver las dudas o las dificultades de la Unidad de
Conocimiento.
También suele ser útil la firma de un contrato simbólico en el cual el mentor y
el tutelado se comprometen seriamente en el cumplimiento de los objetivos
del programa. ¸ Comunicación interna: se tiene que explicar a la organización
en que consiste el programa de mentoring para evitar malentendidos. Hay
que disipar la percepción de que la entrada en un programa de mentoring
supone un punto de llegada. Es un punto de partida que los participantes
pueden aprovechar o no en función de su motivación. También hay que evitar
que se perciba como la creación de una línea jerárquica paralela o de una
doble lealtad, sobre todo a ojos de los superiores inmediatos de los
participantes.
El coordinador: es una figura que tiene un papel fundamental en el éxito del
programa. Tiene que ser una persona con amplios conocimientos de RH,
habilidades interpersonales y una visión global de la organización. Sus tareas
son diversas según la fase del programa:
1.- Selección de mentores y tutelados: lo ideal es que el tutelado escoja a su
mentor, pero a menudo eso es imposible y el coordinador tiene que diseñar
los emparejamientos que crea más provechosos.
2.- Promoción del programa: garantizar el apoyo de la dirección y certificar el
grado de madurez de la organización para impulsar este programa
(experiencias previas, talentos potenciales, madurez del departamento de
RH).
 3.- Orientación y seguimiento de la relación: resolución de conflictos o dudas,
recepción de informes mensuales de tutelado y mentor, reuniones periódicas
(cada 3 meses).

D.- BENEFICIOS DEL MENTORING.-

El mentoring permite al tutelado adquirir habilidades, actitudes y nuevos
conocimientos que le ayudan a alcanzar metas concretas. Al mentor le ofrece la
oportunidad de desarrollar diferentes perspectivas de los problemas, hacerse
nuevas preguntas, conocer otras inquietudes y ampliar su visión profesional y
personal.
E.- ROL DE MENTOR.-
El mentor ofrece un espacio abierto para que los tutelados expresen sus propios
intereses, dificultades o aspiraciones. Pretende impulsar al tutelado más allá de
su zona de confort, apoyando su desarrollo sin dejar de proponer nuevas metas ni
impedir el crecimiento autónomo y responsable del mismo. Además, comparte
con empatía sus propias experiencias y el conocimiento del funcionamiento
interno y la cultura corporativa de la organización, y ayudará al tutelado a
aprender realizando intercambios de puntos de vista, formulando y respondiendo
preguntas y compartiendo experiencias, siguiendo un plan de acción establecido,
con un listado de tareas concretas a realizar. El mentoring nace desde la
convicción de que lo mejor de las organizaciones está dentro, son las personas
que las integran.
El objetivo del proceso es desarrollar competencias y cualificaciones desde el
punto de vista tanto del mentor como del tutelado, en un proceso de aprendizaje
bidireccional. Los programas de mentoring se orientan también en facilitar la
incorporación de los nuevos empleados, proporcionando un vínculo con la nueva
organización y fomentando su integración, haciéndoles sentir que sus opiniones
también se tienen en cuenta. Por otro lado, los mentores, habitualmente gestores
con experiencia, se mantienen próximos a las nuevas generaciones y adquieren
conciencia de sus preocupaciones e inquietudes.
F.- CARACTERÍSTICAS DEL MENTOR.-

La labor del mentor tiene como objetivo contribuir al proceso de aprendizaje e

impulsar el desarrollo profesional del tutelado. Para ello, sus cualidades más
necesarias son poseer una trayectoria profesional y unos valores a transmitir,
gozar de credibilidad y reconocimiento en la organización, disponer de tiempo y
energía, tener los conocimientos al día, deseos de seguir aprendiendo y de
comprometerse con el proceso, saber compartir conocimiento y experiencia, tener
interés en propiciar el desarrollo de otras personas y habilidades para la relación
interpersonal. En el desempeño de su papel debe comunicarse con asertividad y
empatía, proporcionando feedback de forma constructiva, debe aportar capacidad
para la escucha activa, siendo capaz de adaptar su estilo al del interlocutor, no ha
de sentir prejuicios, ha de guiar, proveer de información e ideas, confrontar,
alentar y explorar diversas alternativas ante los problemas. Ha de formular
preguntas abiertas que fomenten el análisis y la reflexión, siendo positivo y
generando en todo momento un clima de confianza. Un buen mentor ha de haber
vivido historias de éxito y de fracaso que le apasione compartir. Es importante su
capacidad para ofrecer una crítica constructiva, evitando los juicios de valor, debe
proponer retos y desafíos que permitan al tutelado adoptar puntos de vista
diferentes, y saber impulsarle a la acción en el momento apropiado. Los mentores
pueden facilitar nuevos contactos de quienes también aprender. A medida que
avanza la relación, el mentor desempeña también la función de asesor
respondiendo a la necesidad que todos tenemos de contrastar nuestras propias
ideas, interviene también como consejero, aportando sus propios puntos de vista y
opiniones basadas en la experiencia, y comparte nuevas perspectivas que
ayudarán al tutelado a tomar mejores decisiones. El reclutamiento de mentores no
es una tarea fácil, requiere invertir dedicación y esfuerzo. La búsqueda no debe
centrarse sólo en los altos niveles jerárquicos de la organización, sino también en
todo el personal que la compone y quiera ayudar a los demás y colaborar en
nuevos proyectos. La influencia del mentor suele tener una proyección a largo
plazo, más que centrarse en el desempeño de las tareas actuales, lo que sería
más bien el papel del responsable directo del tutelado. Esto nos lleva a
plantearnos otra cuestión importante, ¿puede o debe recaer la función de mentor
en la figura del jefe? Los mentores formales no deberían ser los jefes directos del
profesional, puesto que el proceso de mentoring requiere de una confianza plena
que puede ser difícil en un contexto donde prima la presión por los resultados y
existe una relación de supervisión y evaluación. La relación entre mentor y
tutelado exige por tanto un entorno de confidencialidad.

G.- EL TUTELADO.-

Las características que son deseables en las personas tuteladas son una mente
abierta para experimentar nuevas técnicas y metodologías, una actitud proactiva
para identificar problemas potenciales, antes de que se produzcan, y deseos de
aprender de una manera continuada. Otras cualidades personales relevantes son
la curiosidad, la humildad, la sensibilidad, la flexibilidad, la seguridad en sí mismo,
sin caer en el engreimiento, la autocrítica y la aceptación de las críticas de los
demás, la facilidad de relación y de comunicación, manifestando a su mentor en
qué medida puede ayudarle, escuchando y reflexionando el conocimiento que
recibe, proporcionándole feedback. Asimismo, el tutelado debe asumir la
responsabilidad de su propio aprendizaje, identificando qué requiere de su mentor
para establecer conjuntamente un plan de acción. Lo más eficaz es realizar el
proceso con personas que posean el mayor número posible de las cualidades
mencionadas y ayudar a desarrollar aquellas que tengan menos potenciadas.