Malla gerencial: qué es, y los 5 tipos de líderes

que describe
Una herramienta que describe los objetivos generales de la
dirección y la forma de liderar.
También conocida como red administrativa, la malla gerencial es una herramienta que
se utiliza para la descripción del estilo de liderazgo. También se encarga de identificar
específicamente cinco estilos de liderazgo que mezclan diferentes niveles de
preocupación por la tarea y por las personas.

Dimensiones de liderazgo en la malla gerencial

El modelo de malla gerencial fue creado por Blake y Mouton (1969), quienes ofrecieron
un sistema esquemático a través del cual se muestran las actitudes hacia las posiciones
en relación con las tareas a realizar y las personas involucradas.

Su teoría se basa en la Malla 9x9 para la cual se encargaron de crear una manera muy
objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos
de liderazgo. Así pues, para Blake y Mouton existen dos dimensiones básicas de
liderazgo efectivo.

Por un lado está el interés por las personas, es decir, la preocupación de los gerentes
por las relaciones humanas, por satisfacer motivos de los componentes del grupo, que
no están necesariamente relacionados con los objetivos de la organización, obteniendo
con ello una considerable cohesión del grupo.

El interés por la producción, por el otro lado, es el grado en el que los directivos se
preocupan e interesan por la realización de los objetivos.

Estas dos dimensiones se denominan orientación hacia las personas y orientación hacia
la producción, respectivamente. Dichos factores se dan en todas las personas que
dirigen, teniendo en cuenta que cada individuo es único y por lo tanto se hallan
combinadas en proporciones diferentes en cada sujeto.

Estas dimensiones son análogas a las dimensiones de "iniciación de estructura" y

"consideración" de anteriores estudios de la Ohio State University y con los rasgos típicos
de los líderes "centrados en los empleados" que formularon los estudios de la Michigan
University.

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Rejilla de Dirección de Blake y Mouton
Dichos estilos de dirección descritos en la malla gerencial pueden tomar como referencia
5 puntos:

Por otro lado, los estilos de liderazgo según la malla gerencial son los siguientes.

1. Estilo 1.1: Empobrecido

Se caracteriza por la mínima preocupación, tanto por los resultados como por los
integrantes del equipo. No se le puede llamar propiamente dirección, ya que el directivo
no ejerce apenas influencia en la configuración de la actividad laboral/profesional de su
grupo de trabajo, ni en las relaciones humanas.

Tampoco procura la cohesión del grupo. Sigue la ley del mínimo esfuerzo, por lo que no
intenta mejorar la eficiencia de las organizaciones ni el bienestar de los trabajadores. Si
surgen complicaciones, desaparece. Está presente y ausente a la vez.

2. Estilo 1.9: Club campestre

En la esquina superior izquierda de la malla está el “estilo club campestre”, el cual se

caracteriza por una gran preocupación por las personas y poca preocupación por las
tareas de producción. Los gerentes que emplean este estilo intentan crear un ambiente
confortable y seguro. Además, confían en que sus subordinados responderán con un alto
desempeño.

La preocupación por atender a las necesidades de satisfacción social lleva a una

atmósfera y ritmo de trabajo amistosos, aunque no necesariamente productivos.

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3. Estilo 9.1: Producir o perecer

Representa una orientación de máxima intensidad hacia los resultados y mínima a las
personas. Se enfatizan fuertemente los intereses hacia la producción.

El jefe adopta su función directiva apoyándose en su rango jerárquico, mientras que

el personal a su cargo recibe instrucciones sobre la tarea a realizar, siendo la obediencia
su característica principal.

Este estilo supone una dirección de carácter autoritario, en el que el principio a seguir

por el directivo es rendimiento, pero sin interesarse en absoluto por las relaciones
interpersonales, ya que pueden perturbar la buena marcha del trabajo.

Los sujetos sólo son medios para alcanzar un fin, las relaciones humanas se basan en la
autoridad y la obediencia. Se relacionaría con una actitud hacia las personas en el
trabajo característico de la Teoría X.

4. Estilo 5.5: Equilibrado

En medio de la malla se encuentra el “estilo equilibrado”. Los gerentes que aplican este
estilo creen que las necesidades de las personas y las organizaciones están en conflicto, y
por eso es difícil satisfacer ambas.

Creen que lo mejor que puede hacerse es encontrar un equilibrio aceptable entre las
necesidades de los trabajadores y las metas de producción de la organización. El
desempeño idóneo se alcanza manteniendo la moral del empleado en un nivel suficiente
para conseguir que se realice una cantidad adecuada de trabajo.

5. Estilo 9.9: Equipo

Por último, en la esquina superior derecha de la malla se encuentra el “estilo de equipo”,

el cual se caracteriza por la máxima preocupación en cuanto a los resultados como
también por las relaciones humanas.

En esta dirección se consideran tanto los intereses por la productividad como los
intereses por los motivos de los sujetos implicados en ella, contiene un alto grado de
compatibilidad entre los objetivos de los empleados y de la organización.
Dentro de los cinco estilos de la rejilla de dirección de Blake y Mouton, este resulta ser el
ideal.

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Grid gerencial de Blake y Mouton:
elementos y estilos
Por

 Helmut Sy Corvo

El grid gerencial de Blake y Mouton o malla gerencial es un modelo de

liderazgo que identifica el grado en que un gerente o líder se centra en las
tareas o en las personas, existiendo cinco combinaciones diferentes de estos
dos aspectos, generando así cinco estilos de liderazgo.

Anticipándose al liderazgo situacional, los teóricos de la gerencia Robert

Blake y Jane Mouton llegaron en 1964 a la conclusión de que el
comportamiento de un líder se deriva de dos criterios: una orientación o
interés por las personas, y una orientación o interés por las tareas o
resultados.

Fuente:
Tumbarrancho [CC BY-SA 4.0 (httpscreativecommons.orglicensesby-sa4.0)], from
Wikimedia Commons

También conocido como grid de gestión o grid de liderazgo, en el grid

gerencial se combinan estos dos criterios independientes, dando como
resultado una rejilla 9×9, de 81 puntos o grados diferentes. De 1 a 9 para
orientación a la tarea, y de 1 a 9 para orientación a las personas.

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A través de un cuestionario sobre estilo de liderazgo y de gestión realizado
a cada gerente, se podrá valorar y determinar su posición dentro del grid
gerencial de Blake y Mouton. Así, su calificación caerá dentro de alguno de
los cinco estilos de liderazgo o de gestión establecidos.

Por ejemplo, si un gerente se califica 3 como orientación a las tareas y 7

como orientación a las personas, su posición en el grid estará en el punto
(3,7). Por tanto, su estilo de liderazgo será “democrático“.

El grid de gestión de Blake y Mouton ayuda a pensar sobre el estilo de

liderazgo de un gerente y sus efectos en la productividad y motivación de su
equipo de trabajo.

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Resultados del grid

Al esbozar el interés por los resultados vs. el interés por las personas, el
grid resalta cómo al poner demasiado énfasis en cierta área a expensas de
la otra conduce a pobres resultados. También desalienta tener solo un
compromiso a medias.

El modelo propone que cuando el interés por las personas y por los
resultados sean altos, el compromiso y la productividad de los empleados
probablemente sean excelentes.

Si bien el grid no aborda por completo el embrollo sobre qué estilo de

liderazgo es el mejor, ciertamente proporciona un excelente punto de
partida para pensar en el propio desempeño y para mejorar las habilidades
de liderazgo en general.

Elementos
Robert Blake y Jane Mouton propusieron una representación gráfica de los
estilos de liderazgo a través de un grid gerencial.

El grid muestra dos dimensiones del comportamiento del líder. En el eje Y

se muestra el interés por las personas, dándole prioridad a las necesidades
de las personas. En el eje X se muestra el interés por los resultados, que
mantiene ajustados cronogramas de tareas.

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Cada dimensión tiene un rango, que va desde baja (1) hasta alta (9),
creando así 81 posiciones diferentes en las que puede caer el estilo del líder.

La posición de un gerente puede estar en cualquier lugar del grid,

dependiendo de la importancia relativa que conceda a las personas y a los
resultados.

El tratamiento de orientación a los resultados y de orientación a las

personas como dos dimensiones independientes fue un paso importante en
los estudios de liderazgo.

A través de una serie de preguntas sobre el estilo de liderazgo y de gestión,

la posición en el grid gerencial de Blake y Mouton se asigna en términos de:

Interés por las personas

Este es el grado (desde Alta=9, hasta Baja=1) en que un líder considera las
necesidades, los intereses y las áreas de desarrollo personal de los
miembros del equipo al momento de decidir la mejor manera de realizar
una tarea.

Interés por los resultados

Este es el grado (desde Alta=9, hasta Baja=1) en que un líder enfatiza los
objetivos concretos, la eficiencia de la organización y la alta productividad al
momento de decidir la mejor manera de realizar una tarea.

Estilos de liderazgo según el grid gerencial

Blake y Mouton definieron cinco estilos de liderazgo basados en los
elementos, como se ilustra en el diagrama a continuación.

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Gestión empobrecida – Baja en resultados / Baja en personas
En este cuadrante están los gerentes calificados con un interés por los
resultados entre 1 y 5, y un interés por las personas entre 1 y 5.

La gran mayoría de los gerentes con una gestión empobrecida, o que son
“indiferentes”, no son nada efectivos.

Con poco interés por la creación de sistemas para realizar el trabajo, y con
poco interés en crear un ambiente de equipo satisfactorio o motivante, sus
resultados inevitablemente serán la desorganización, la insatisfacción y la
falta de armonía.

Gestión de tarea – Alta en resultados / Baja en personas

En este cuadrante están los gerentes calificados con un interés por los
resultados entre 5 y 9, y un interés por las personas entre 1 y 5.

También conocidos como gerentes autoritarios o de “acatamiento a la

autoridad”, las personas en esta categoría creen que los miembros de su

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equipo simplemente son un medio para obtener un fin. Las necesidades del
equipo son siempre secundarias a su productividad.

Este tipo de gerente es autocrático, tiene estrictas reglas, políticas y

procedimientos de trabajo, y puede ver el castigo como una forma efectiva
de motivar a los miembros del equipo.

Este enfoque puede generar al principio resultados impresionantes, pero la

baja moral y motivación del equipo finalmente afectarán el desempeño de
las personas. Esta clase de líder tendrá problemas para retener al personal
de alto desempeño.

Probablemente se adhiere a la perspectiva de la Teoría X de la motivación.

Esta teoría asume que los empleados se encuentran naturalmente
desmotivados y no les gusta trabajar.

Se dice que un gerente que cree que las personas están internamente
motivadas y felices de trabajar sigue la Teoría Y.

Gestión a medio camino – Media en resultados / Media en

personas
Están los gerentes calificados con un interés por los resultados en 5, y un
interés por las personas en 5.

Un gerente de a medio camino o “status quo” intenta equilibrar los

resultados con las personas. Sin embargo, esta estrategia no es tan efectiva
como pudiera parecer.

A través de un continuo compromiso, no logra inspirar un alto rendimiento

ni satisface plenamente las necesidades de las personas. El resultado es que
su equipo probablemente solo ofrecerá un desempeño mediocre.

Gestión de club – Alta en personas / Baja en resultados

En este cuadrante están los gerentes calificados con un interés por los
resultados entre 1 y 5, y un interés por las personas entre 5 y 9.

El estilo de gestión de club o “complaciente” está más interesado por las

necesidades y sentimientos de los miembros de su equipo de trabajo.
Asume que mientras estén contentos y seguros, trabajarán duro.

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Lo que tiende a dar como resultado es un entorno de trabajo que es muy
divertido y relajado. Sin embargo, la productividad sufre por haber una falta
de dirección y de control.

Gestión de equipo – Alta en resultados / Alta en personas

En este cuadrante están los gerentes calificados con un interés por los
resultados entre 5 y 9, y un interés por las personas entre 5 y 9.

Según el modelo de Blake y Mouton, la gestión de equipo es el estilo de

liderazgo más eficiente. Muestra a un líder que siente pasión por su trabajo
y que hace lo mejor que puede por las personas con las que trabaja.

Los gerentes de equipo o “sanos” se comprometen con la misión y los

objetivos de la empresa. Motivan al personal que les reporta y trabajan
arduamente para lograr que las personas se esfuercen en ofrecer excelentes
resultados.

Además, son figuras inspiradoras que cuidan a su equipo de trabajo. Alguien

liderado por un gerente de equipo se siente respetado y capacitado, y está
comprometido a lograr los objetivos.

Cuando las personas se comprometen y tienen interés en el éxito de la

organización, coinciden sus necesidades y la necesidad de resultados.

Esto crea un ambiente basado en la confianza y el respeto, conduciendo a

una alta satisfacción, motivación y excelentes resultados.

Los gerentes de equipo probablemente adopten el enfoque de Teoría Y de la

motivación, como se mencionó anteriormente.

Otros estilos de liderazgo

Blake y sus colegas agregaron dos estilos más de liderazgo después de la
muerte de Mouton en 1987. Ninguno aparece en el grid por las razones que
se explican a continuación.

Gestión paternalista
Un gerente paternalista saltará entre los estilos de gestión de club y de
tarea. Este tipo de líder puede ser de apoyo y aliento, pero también

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protegerá su propia posición. Los gerentes paternalistas no aprecian a nadie
que cuestione su forma de pensar.

Gestión oportunista
Este estilo podría aparecer en cualquier lugar dentro del grid. Los gerentes
oportunistas colocan primero sus propias necesidades, adoptando cualquier
estilo del grid que los beneficie. Manejarán a los demás para obtener lo que
quieren.

Utilidad en la empresa
El grid de gestión o liderazgo se utiliza para ayudar a los gerentes a analizar
sus propios estilos de liderazgo a través de una técnica conocida como
capacitación del grid.

Esto se hace administrando un cuestionario que ayuda a los gerentes a

identificar cómo se encuentran con respecto a su interés por los resultados
y por las personas. El entrenamiento está dirigido básicamente a ayudar a
los líderes a alcanzar el estado ideal de 9, 9.

Es importante comprender el estilo de gestión o liderazgo de los gerentes.

Así, luego se puedan identificar las formas de alcanzar la posición deseada
de gerente de equipo.

Identificar el estilo gerencial

Se hace una lista de cinco o seis situaciones recientes en las que el gerente
fue el líder. Para cada situación, se coloca en el grid, de acuerdo con el
lugar en el que se cree que encaja.

Se debe usar algún cuestionario de liderazgo de autoevaluación para ayudar

a detectar los rasgos.

Identificar áreas a mejorar y desarrollar habilidades de

liderazgo
Se debe observar el enfoque actual. ¿Se está conformando con la gestión “a
medio camino”, porque es más fácil que alcanzar más? Hay que pensar si
ese estilo se adapta a la situación en la que se encuentra.

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Si se siente que se está demasiado orientado hacia los resultados, se puede
intentar involucrar a los miembros del equipo en la resolución creativa de
los problemas. También mejorar la forma en que se comunica con ellos o
trabajar en las habilidades de tutoría.

Si se tiende a centrar demasiado en las personas, esto puede significar que

se debe ser más claro en la programación y en el chequeo del progreso del
proyecto, o mejorar la toma de decisiones.

Se debe supervisar continuamente el desempeño y observar situaciones en

las que se deslice hacia viejos hábitos.

Poner el grid en contexto

El estilo de gestión de equipo es a menudo el enfoque más efectivo. Sin
embargo, hay situaciones que requieren más atención en un área que en
otra.

Por ejemplo, si la empresa está en medio de una fusión o algún otro cambio
significativo, entonces puede ser aceptable poner mayor énfasis en las
personas que en los resultados, guiarlos y tranquilizarlos en un momento
potencialmente difícil.

Del mismo modo, ante una emergencia, una dificultad económica o un

riesgo físico, el interés sobre las personas puede dejarse de lado, al menos
a corto plazo, para lograr buenos resultados y eficiencia.

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