Obra, administración y gerencia.

Capítulo 1 (teorías administrativas y sus

aplicaciones en obra.)

Amaya Villabon Karent Julyet

Castro Torres Daniela
Rincón Sabino Brandon Adolfo
Valencia Ceballos Andrés Felipe
Jimenez Garcia Fabián Giovanny
Fuente:https://www.universilibros.com/images/stories/virtuemart/product/2149_1.j
pg
 PRECURSORES
• Robert Owen (1795)
Paso de 13 horas a 10 horas
laboradas y prohibió contratar a
menores de 10 años.
Calificaba a los empleados
públicamente (conoce problemas y
estimula competencia).
• Charles Babbage (1830)
Todo se debe dividir en actividades
Repetición de actividades < tiempo.
 PRECURSORES
Admón. Científica
• Frederich Taylor (1896)
Diseño métodos de operación para
el trabajo y además creo incentivos
(tarifas diferenciales)
TEORIA BASADA
• Selección científica del trabajador
• Evaluación y desarrollo del
trabajador
• Cooperación entre patrones y
obreros > producción.
 PRECURSORES
• Henry Gantt (1902)
Por medio de una gráfica con barras podía
determinar si su personal estaba calificado
para desarrollar las tareas determinadas las
cuales tendría que realizar, además de esto
también inventó una gráfica de barras para
generar la programación de dichas tareas

• Frank y Lilliam Gilbieths (1906)

Su teoría está sustentada en los trabajadores
teniendo en cuenta su fatiga y productividad,
quiere decir que al momento de evaluar su
rendimiento es notorio que entre menos
desgaste y ante sea su trabajo se reflejaría un
mejor rendimiento.
 PRECURSORES
• Henry Fayol (1902)
Pensaba que los principios
administrativos eran importantes ya
que esto le da una estructura a la
organización basado en esto divide
las operaciones de una empresa en:
Técnicas
Comerciales
Financiera
Seguridad
Contables
Gerencia
 PRECURSORES
• Max Weber (1921)
• Escritor Alemán, planteo un teoría
organizacional para las empresas con
un alto potencial de crecimiento.
Tipos:
• Jerarquía
• División de trabajo
• Reglamento de trabajo
• Procedimientos definitivos
• Impersonalidad en las relaciones
personales
• Sección y promoción con base en
capacidad técnica
RELACIONES HUMANAS
• Elton Mayo (1929)

Él basa esta teoría en demostrar que la

productividad de un grupo podría mejorar con 3
factores claves:

MOTIVACIÓN PARTICIPACIÓN GRUPO

Las personas Las personas Los miembros

deben sentirse mejoran su cambian sus
motivadas a rendimiento al comportamientos al
realizar un sentirse parte de estar en un
proyecto un proyecto. contexto grupal
SEGUIDORES DE MAYO
 ● Mary Parker Follot (1930)
➢ Para ella, toda persona debe
sentirse miembro de un
grupo.
➢ Así mismo, no se deben
presentar conflictos de
intereses personales con los
de la empresa.
➢ Esto se puede ejemplificar en
la ingeniería civil en el trato
con los obreros y el
arquitecto Tomado de:
http://bit.do/e39Ca
 ● Chester Barnard (1935)
➢ Para él, las personas se
organizan en organizaciones
formales para alcanzar
objetivos que no podrían
hacer de forma individual.

➢ Igualmente comenta que

dentro de dichas
organizaciones formales se
forman informales para
lograr el objetivo Tomado de:
anteriormente mencionado. http://bit.do/e39Em
● Hugo Munsterberg (1936)

Considerado el padre de la psicología industrial

enunciaba que la productividad se podría alcanzar en
3 pasos:

Se debe
encontrar a la Crear las Lograr un
persona más condiciones efecto óptimo
apta para psicológicas mediante la
desarrollar la ideales. motivación.
actividad.
● Douglas M´Gregor (1953)
POSICIÓN X POSICIÓN Y
➢ El hombre ve el trabajo ➢ El hombre ve al trabajo
como un castigo. como un desgaste natural,
➢ El hombre requiere ser pero que debe ser
presionado, controlado y productivo.
violentado. ➢ El hombre no requiere ser
➢ Poca ambición en sus presionado y/o controlado.
metas. Es más, entiende que el
➢ Al hombre no le gusta progreso de esta le
asumir responsabilidades beneficia.
y en cambio huye de ➢ Es un ser de metas claras y
que busca superar.
estas.
➢ Le gusta asumir
responsabilidades ya que de
estas aprende.
 ● Peter Drucker (1954)
Los
ADMINISTRACIÓN administradores
POR OBJETIVOS fijan metas con las
(APO) que los demás
miembros pueden
medir el progreso

Pueden ser objetivos

La gran ventaja de
esta teoría es que
promueve el
compromiso de las
personas
cuantitativos (Ej:
Construir X metros
cuadrados en X
tiempo) o cualitativos
(Ej: Mejorar la
optimización de los
recursos en obra)
TEORÍA MOTIVACIONAL
 ● Abraham H. Maslow (1954)

ESCALA DE
NECESIDADES

La gran ventaja de
esta teoría es que
permite a establecer
un plan para motivar a
los miembros de una
organización

Imagen tomada del libro, “Administración

de obra” de Noriega, Cap 1, Pag 27
 ● Victor H. Vroon (1964)

Su teoría sobre la
motivación de las
personas está
representada en
esta fórmula:

Esta teoría se basa

principalmente en la
capacidad de
confianza que tienen
las personas en sí
mismas y que tan
Imagen tomada del libro, “Administración
comprometidas están
con el objetivo.
de obra” de Noriega, Cap 1, Pag 29
● David Mc. Clelland (1969)
• Él afirmaba que existían 3 tipos de necesidades
motivadoras básicas.
• Y que es deber de la gerencia de identificar que
empleados hacen parte de estas.

La necesidad La necesidad La necesidad

de poder de afiliación de logro
 ● Frederich Herzberg (1959)
Él afirmaba que la motivación está compuesta
por 2 factores en su llamada higiene de la motivación:

Factores de Factores
higiene satisfactores

En este factor Aquí se

entra todo lo encuentra
relacionado con factores como el
la administración logro, el
de la empresa y reconocimiento,
la supervisión de el trabajo
las condiciones eficiente, etc.
del trabajador
 ● Frederich Herzberg (1959)
Sin embargo, muchos consideran su obra my similar a la de
Maslow:

Imagen tomada del libro, “Administración

de obra” de Noriega, Cap 1, Pag 31
MALLA GERENCIAL
 Blake y Mouton, 1955
La malla gerencial plantea dos dimensiones o variables a analisar que son:

a. Preocupación por la gente, que se ubicara en la vertical. (Ver Fig 1.4)

b. Preocupación por la producción, que se ubicara en la parte horizontal. (ver Fig 1.4)

Imagen tomada del libro,

“Administración de obra” de
Noriega, Cap 1, Pag 32
• La preocupación por la gente se entiende como las
actitudes que la empresa toma en relación con su
personal, en relación con el logro de sus metas, en
relación con la conservación de la autoestima,
responsabilidad, condiciones de trabajo y
conservación de. las relaciones Interpersonales
satisfactorias.

• La preocupación por la obra se entiende como las

actitudes que la empresa toma en relación con decisiones,
políticas, procedimientos, calidad del producto, eficiencia
en el trabajo y volumen de producción.
La malla tiene 81 posiciones posibles. En nuestro análisis sólo tomaremos cinco de
ellas, ya que si comprendemos su filosofía entenderemos el alcance de la teoría de la
malla gerencial. Cada posición se puede definir como un estilo de gerencia, aplicable
a la empresa o a las personas.

Imagen tomada del libro,

“Administración de obra” de Noriega,
Cap 1, Pag 33
A continuación vamos hablar de las 5 posiciones que
analisaremos:

⮚ Posición 9.1
Esta posición se caracteriza por una alta preocupación por la obra y una baja
preocupación por la gente.
Es posible que en la entrada de esta obra exista un letrero que es su
lema, en el cual se lee: "Producir o morir".

⮚ Posición 1.9
Esta posición es la contraria a la anterior y se caracteriza por una baja
preocupación por la obra y una alta preocupación por la gente. El lema de
esta empresa es: "Todos somos hermanos".
⮚ Posición 1.1
Esta posición se caracteriza por una baja preocupación por la obra y una baja
preocupación por la gente.
El lema de esta empresa es: "Nada de nada".

⮚ Posición 5.5
Esta posición se caracteriza por una mediana preocupación por la obra y
una mediana preocupación por la gente.
El lema de esta empresa es: "Estamos en la cuerda floja".

⮚ Posición 9.9
Esta posición se caracteriza por una alta preocupación por la obra y una alta
preocupación por la gente.
El lema de esta empresa es: "Todos somos la empresa".
DESARROLLO ORGANIZACIONAL,
1.957 a 1.971.
Este importante movimiento administrativo tiene una serie de representantes,
especialmente profesionales de las áreas de la sociología, psicología, antropología y
científicos del comportamiento, entre los cuales los más importantes son: Chris
Argyris (.1.957), Ronald Lippitt ( 1.958), Rensis Likert (1.959), Keith Davis (1.960),
Warren Bennls (1.962) y Robert Houle (1.971) quienes plantean que el desarrollo
organizacional debe cumplir las siguien tes premisas:

a. Es un esfuerzo de cambio planeado, basado en un diagnóstico sistemático de la

organización. Se define una estrategia para llevar a cabo el cambio, e) cual será un
proceso inducido.

b. Se cumple en organizaciones· que son sistemas, o sea que hay inter

dependencia entre las partes, las cuales tienen habilidad para modificarse y de
producir "feed-back" o retroalimentación.
c. Esta teoría debe producir modificaciones de actitudes y comportamien
tos del individuo y del grupo.

d. Ella utiliza ciencias y técnicas del comportamiento, como la dinámica de grupo y

los laboratorios vivenciales.

e. Ella es administrada desde arriba o sea que requiere el apoyo de la alta dirección.

e. El trabajo de aplicación, será siempre en grupo y nunca en forma individual.

g. La naturaleza de los cambios que se desean lograr no serán a corto plazo, sus
efectos se empiezan a sentir al cabo de 2 a 3 años de iniciar el proceso.
Likert y sus colaboradores de la Universidad de Michigan en el libro "New Ways of
Managing" en 1.976 plantean cuatro sistemas de administración o de liderazgo,
basados en la teoría de desarrollo organizacional.

Sistema 1: "Explotador, autoritario”, quien asume este sistema es autocrático, tiene

poca confianza en sus subordinados, pretende motivar mediante el temor y el castigo,
es enemigo de la comunicación ascendente.

Sistema 2: "Benevolente, autoritario", quien asume este sistema tiene una confianza
paternal en sus subordinados, utiliza sus ideas, concede recompensas para motivar,
acepta comunicaciones ascendentes y descendentes, y solicita asesoría.

Sistema 3: "De consultoría", quien asume este sistema tiene una confianza
considerable pero no completa en sus subordinados, utiliza las ideas de éstos, concede
recompensas para motivarlos, acepta comunicaciones ascendentes y descendentes,
solicita asesoría.
Sistema 4: "Participativo", quien asume este sistema tiene una confianza
absoluta en sus subordinados y los utiliza en forma constructiva, gran cantidad
de comunicación ascendente y descendente, toma de decisiones en grupo para
toda la organización, da recompensas con base en la participación.

Imagen tomada del libro,

“Administración de obra” de Noriega,
Cap 1, Pag 39
 TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es una actividad específica

de la gerencia.
 HERBERT SIMÓN 1963
Premio Nobel de Economía

Pasos tomas de decisiones:

• Identificación del problema
• Análisis del problema
• Estudio de alternativas
• Escogencia de la mejor alternativa
• Acción
• Evaluación
¿Cómo se identifica el problema?
Se debe identificar el problema como tal, es decir
al momento de una consecuencia no dictaminar
una consecuencia de este como el problema en
general.
Tipos de problemas
¿Cómo se analiza el problema?
• Es necesario tener conocimiento de los datos y
hechos los cuales son fundamentales para el
análisis. (no siempre se van a tener todos los datos)
• Tener la información necesaria para tomar la
decisión.
• La búsqueda de la información y datos debe
concluir cuando el costo a obtener mas la
información es mayor al valor de la misma.
 Estudio de alternativas
• Debe tener soluciones alternativas
• Lluvia de ideas (posibles soluciones).
Se debe tener abierta la posibilidad de hacer:
• Modificaciones
• Nuevos usos
• Adaptaciones
• Agrandar
• Disminuir
• Sustituciones
• Reordenar
• Combinaciones
 Mejor alternativas

• Criterios:
• Riesgo
• Costo
• Oportunidad
• Limitantes
 Acción
• Ejecutar la decisión.
• Estar seguro de la decisión tomada para que al
momento de sustentarla no se pueda refutar.
• Tratar de involucrar el equipo de trabajo.
 Evaluación
• Debe tener en cuenta que cualquier decisión
deben ser evaluadas ya que con esta se puede
medir el desempeño tanto del que toma dicha
decisión como del que la ejecuta.
TEORIA Z.
William Ouchi, 1.981.
En 1981 el Dr. Ouchi
desarrolla la teoría Z, la
cual compara y analiza las
características de las
empresas japonesas y las
empresas
norteamericanas, hoy en
día estas teorías se han
ampliado entre las
culturas administrativas
de oriente y occidente.
http://bit.do/e39Cw
Para Ouchi las características del modelo japonés
son:

● Empleo de por vida.

● Evaluacion y promocion lenta.
● Caminos profesionales no
especializados.
● Mecanismos intrínsecos y sutiles de
control.
● Toma de decisiones colectivas.
● Valores colectivos.
● Interés Holístico por el individuo.
Empleo de por vida.
En Japón el trabajador cuenta con un empleo de por vida. la
empresa se encarga de la formación académica del niño desde
temprana edad, luego de esto cuando tenga edad para ser
empleado mantendrá su trabajo hasta su retiro obligatorio por
determinada edad.
El empleado NUNCA será despedido a menos que incurra en
algún tipo de delito grave y una vez jubilado este podrá
conseguir empleo en empresas satélites de la que estuvo
trabajando.
 Caminos profesionales no
Evaluación y promoción lentas.
especializados.
Por lo general la primera
En las compañías japonesas los
evaluación de un empleado
empleados rotan por distintas
ocurre a los 10 años de estar en
áreas de trabajo antes de
la empresa, lo que implica que el
obtener su primera promoción,
empleado no tratará de avanzar
esto hace que el empleado esté
en su trabajo a expensas de
capacitado para ejercer
otros.
cualquier tarea y así mismo para
generar un compromiso con la
El empleado genera un sentido
empresa y no con la
de pertenencia y solidaridad a la
especialización.
empresa por medio de los
grupos de trabajo al que este
puede pertenecer.

http://bit.do/e4aDw
Mecanismos intrínsecos y sutiles
de control.
Los mecanismos de control están
involucrados en la filosofía de
organización japonés, y aunque
estos no sean especificados en
algún lugar o momento dentro de
la empresa, el empleado se apropia
de ellas y las aplica como parte de
su cultura organizacional.
http://bit.do/e4aCJ
Toma de decisiones colectivas.
En la toma de decisiones en las
empresas japonesas involucran a
todos los que se verán afectados
por estas mismas.
los primeros pasos en esta toma de
decisiones puede llegar a ser lenta
pero una vez aceptada, la ejecución
se hará de forma efectiva ya que
todos los componente están al
tanto de estas.
la responsabilidad deja de recaer
sobre una persona y recae en todo
el grupo.
Valores colectivos.
En Japón el esfuerzo individual se
transforma en colectivo,
haciendo que los grupos de
trabajo se encuentren en armonía
y se motivan mutuamente para
alcanzar los objetivos.
El mejoramiento del trabajo no lo
produce el individuo sino que se
produce en grupo.
Interés Holístico por el individuo.
Las empresas japonesas generan
relaciones que van más allá de lo
profesional, involucrando a las
familias, los compañeros y la
institución.
http://bit.do/e4aCx
No todas las empresas japonesas presentan estas
características, pero si es una constante en la mayoría de
ellas.
Podríamos realizar un paralelo entre los dos sistemas de
forma que.
CONTROL TOTAL DE CALIDAD.
14.1. Armand Feigenbaum, 1,957.
El concepto de ¨Control total de
calidad¨ fue expuesto por
Feigembaum en 1057 y ampliado
en su libro de 1977.

El concepto de Feigembaum aplica

que: ¨Un sistema efectivo para el
desarrollo de la calidad, su
mantenimiento y sus superación,
por parte de los diferentes grupos
de una organización con el fin de
maximizar la producción y la
http://bit.do/e4aEx
satisfacción del cliente.
 La definición de feigembeur
implica que:
• Un control de calidad efectivo que demuestre
resultados.
• Desarrollo de la calidad desde el inicio,
mantenimiento de esta misma y superación de
calidad a través del tiempo.
• Satisfacer al cliente al nivel más económico.
• Lograr la participación de todos los grupos de la
organización con la finalidad de que esto se
convierta en una filosofía corporativa.
Las tareas del control de calidad a fin
de lograr un sistema integral, son:
• Control en los diseños para satisfacer necesidades del
cliente.
• Control de materiales y materias primas.
• Control del proceso con el fin de buscar una mayor
eficiencia.
• Control del producto final, con el fin de evaluar su
funcionamiento, fallas y las causas de estas.
El contacto con el cliente es sumamente importante para
conocer la satisfacción de este mismo, qué es la finalidad de
todo el sistema.
14.2. Kaoruishikawa, 1.985.

El Dr. kaoru Ishikawa en su libro ¨Que es el control de la

calidad¨ propone para la aplicación de las técnicas en las
empresas los siguientes pasos:

● Establecimiento de técnicas.
● Establecimiento de
estándares.
● Establecimiento de círculos
de calidad.

http://bit.do/e4ao7
Establecimiento de Establecimiento de
técnicas. estándares.
se debe tener en claro de la Es necesario definir
empresa: parámetros de calidad para
● La misión. todas las actividades de mi
● Las debilidades. empresa, De esta forma se
● Las fortalezas. establecen parámetros para
● Las interacciones con poder comparar nuestras
el cliente. acciones.
● Mis indicadores de
éxito. Es necesaria la
participación de todo el
equipo de trabajo en el
establecimiento de estos
parámetros.
Establecimiento de círculos
de calidad.
En los círculos de calidad
no se considera al
trabajador como un par de
manos, si no como una
fuente de ideas.
¨La calidad no se controla,
la calidad se hace¨ nadie
hace mejor su trabajo que
aquel que lo hace todos los
días, con esta mentalidad
se hace parte de los
círculos de calidad.
NUEVOS ENFOQUES.
Las teorías expuestas anteriormente tienden a
integrarse para así lograr un nuevo enfoque
conceptual dividido en dos aspectos y una
aplicacion, los cuales son:
● Enfoque de sistemas. ● Enfoque situacional

● La reingeniería.
15.1. Enfoque de sistemas.

Este enfoque ve a la empresa como un

todo creado de partes con o sin
relación entre ellas.
En este enfoque se contempla como
las decisiones tomadas por un sistema
muy temprano de la producción
afectan las etapas finales, como las
finanzas mismas que se ven afectadas
por la calidad de un producto, por
ejemplo.

http://bit.do/e4aFm
Estos términos son importantes en los medios
administrativos.

• Sinergia.
• Flujo.
• Feedback o
retroalimentación.
• Subsistemas.
• Sistema abierto.
• Sistema cerrado.
• Frontera del sistema.
15.2. Enfoque situacional.
Los resultados son distintos porque las
situaciones son distintas, esta
afirmación la debemos saber aplicar en
nuestro papel de gerentes en una
empresa, se debe tener la capacidad
de estar al tanto de las situaciones o
partes que se ven involucradas en
cualquier tipo de proceso y de esta
forma poder hallar la manera mas
optima de conllevar la ejecución del http://bit.do/e4aFK

proyecto.
15.3. La reingeniería.
La reingeniería es una técnica desarrollada en 1993 por
Michel Hamer en su libro ¨Reingeniería¨, haciendo de esta
la tecnica mas moderna.
Esta plantea:
• Organización de la empresa.
• Reinvención de los procesos.
• Los procesos llevan al éxito, no el producto.
• Entender los procesos antes de rediseñar.
• Investigacion, creatividad y descubrimiento.
• No hacer menos con mas, sino mas con menos.
• Olvidar que somos y pensar que debemos ser.
• Son necesarias nuevas soluciones para nuevos problemas.
Ejemplo Aplicado
Se puede aplicar el APO en el área de la ingeniería para
explicar los temas anteriormente planteados por ejemplo
la construcción de una obra en un tiempo ya determinado,
o cualitativos, como por ejemplo la optimización de los
materiales de obra para evitar el desperdicio de estos y
toda organización tanto de tiempos de desarrollo de la
obra en general como en la organización de ciertas
actividades, teniendo en cuenta un buen planteamiento y
solución de problemas tendrá la entrega de un proyecto
exitoso.
 Conclusiones

• Conocer las diferentes teorías planteadas a lo largo del

tiempo que permiten la mejora y la facilidad en la
aplicación de la ingeniería civil enfocada en la
administración y gerencia con el fin de obtener mejores
resultados.
• La administración y la planeación de objetivos mediante
estás teorías permite en campos como el de la ingeniería
ya que aumentan la productividad y motivación de los
miembros que la conforman.
 BIBLIOGRAFÍA
(1) Noriega Santos Jorge, cuarta edición (2002), Obra:
Administración y Gerencia, Editorial: Bhandar editores.

WEBGRAFIA
https://www.grandespymes.com.ar/2018/10/17/la-
planificacion-en-la-gerencia/

https://www.google.com.co/search?q=gerencia&source
=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjr7duri_bjAhUq
wlkKHep_D_4Q_AUIECgB&biw=1366&bih=657#imgdii
=mO3jZJ6m1aAxjM:&imgrc=SqS-8A7c4KwbJM:

https://www.google.com.co/search?q=gerencia&source
=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjr7duri_bjAhUq
wlkKHep_D_4Q_AUIECgB&biw=1366&bih=657#imgdii
=PFOCipH34hvMNM:&imgrc=SqS-8A7c4KwbJM:
 Programa de
ingeniería civil