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1.

- INTRODUCCIÓN

Desde que unos cuantos teóricos han estudiado a fondo las claves del liderazgo, la dirección del personal se ha
profesionalizado, ya no sólo lideran equipos personas con carisma, sino cualquiera que haya estudiado y se haya
preparado para ello. Luego todos tenemos el camino abierto a los puestos de dirección.

Probablemente antes hayas pasado por mando intermedio. Para lo cual, es vital saber intermediar entre directivos y
personal. Deberás elegir tu propio estilo de mando con tu equipo de trabajo y aprender a aplicar técnicas diversas ante
distintas situaciones.

Como el entrenador de futbol, en las organizaciones, las personas que dirigen equipos humanos desempeñan un papel
fundamental: deben ser capaces de formar buenos equipos, comunicarse bien, inspirar confianza, dar seguridad, aunar
voluntades, ser flexible y a la vez decidido, ser exigente pero comprensivo …

1.- EL PROCESO DE DIRECCIÓN: CONCEPTO Y FUNCIONES


La dirección de la empresa consiste en realizar funciones de gobierno, dar instrucciones de todo tipo
y establecer los criterios convenientes para conseguir los objetivos previamente fijados.

Para llevar a cabo la función de dirección se tendrán que llevar a cabo las siguientes funciones:

• Planificar: Fijar los objetivos a alcanzar y tratar el camino para conseguirlos.


- Naturaleza: Metas, objetivos, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos …
- Etapas: Análisis de la realidad, alternativas, elección, control desviaciones, evaluación
• Organizar: Ordenar los medios materiales y humanos para conseguir los objetivos.
- Principios: Especialización, división del trabajo, delegación de funciones, jerarquía, unidad de mando
- Tipos: Organización formal e informal
- Estructura: lineal, funcional…
• Gestionar: Hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten de forma eficaz
y conseguir que todo el personal realice su cometido.
- Buena selección de personas, saber motivar, comunicar, tomar decisiones, saber delegar
• Controlar: Comprobar que los datos reales se correspondan con las previsiones, para así efectuar
las posibles correcciones de las desviaciones.
- Lo que no se evalúa, se devalúa: Establecer criterios, medir resultados, hacer correcciones
2.- ESTILOS DE DIRECCION

Estilo Autocrático

El líder es quien determina la política.


La técnica y los pasos de las actividades son señalados por el lider, uno por uno, de manera que los futuros pasos son
siempre inciertos hasta cierto punto.
El líder tiende a actuar de una forma muy “personal” para alabar y criticar el trabajo de cada miembro; se mantiene
ajeno de participación activa de grupo, excepto cuando tiene que hacer una demostración

Democrático

Todas las políticas son cuestiones de discusión y decisión en grupo orientadas y animadas por el líder.
Se trazan los pasos generales para alcanzar metas del grupo, y cuando se requiere asesoría técnica, el líder sugiere dos o
más alternativas de donde se elige entre todos.
Los miembros están libres para trabajar con quien prefieran, y la división dependerá de la decisión del grupo.
El líder es “objetivo” o “basado en hechos” cuando alaba o critica y trata de incorporarse al grupo en cuanto a espíritu,
pero sin realizar gran parte del trabajo.

Laissez – faire

Completa libertad para la decisión de grupo o individual, con un mínimo de participación del líder.
Diversos materiales proporcionados por el líder que aclara que él habrá de dar información cuando se les pida..
Muy poca participación de parte del líder para determinar trabajos y compañeros de trabajo.
Comentarios espontáneos y poco frecuentes respecto a actividades de miembros, salvo que se le pida, haciendo muy
poco intento de evaluar y regular el curso de los eventos.

Burocrático
Fundamenta la dirección de la empresa con el cumplimiento de los reglamentos, manuales o reglas de operación.
Mantenimiento de la situación, el respeto a los niveles jerárquicos, se coarta la participación del grupo.
La creatividad no se valora y la única vía de comunicación es descendente.

Participativo
El director recurre a la consulta continua con sus subordinados procurando que el grupo se implique y participe en los
intereses y objetivos de la empresa, las decisiones se toman en consenso y se estimula la creatividad del personal.

Paternalista
Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organización, el jefe toma las decisiones sin
tener los demás posibilidad de participación, aunque les consulta. Establece una actitud protectora con los subordinados.
Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre por sus hijos.

Autoritario

1-Autoritario absolutista: parte de la idea de que el lo sabe todo mejor que sus subordinados, y cuando no sabe algo
se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando, o imponiendo su autoridad. La relación con los
colaboradores es buena solo cuando estos a su vez se consideran inferiores, y que el jefe, por el hecho de serlo sabe mas
y es un ser superior.

2-Autoritario paternalista: otros jefes que comparten las mismas ideas de superioridad dan consejos e insinúan de lo
peligroso de no cumplir con el deber. Para el los trabajadores son inferiores, deben de obedecer, se les paga para
cumplir, los conflictos deben reprimirse y el orden debe imperar por presión o persecución, criterios comunes con el
absolutista.
3.- Teorías X e Y

Douglas McGregor

Douglas McGregor, nacido en 1906 en Detroit, se graduó en Psicología en la universidad de Wayne y posteriormente se
doctoró en Psicología Experimental en Harvard.
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la
mitad del siglo pasado. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" escrita en su época como profesor
en el instituto tecnológico de Massachussets, describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales
denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que
sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la
gente quiere y necesita trabajar:

Influencias en su teoría

La teoria de Mc Gregor se ve influida fundamentalmente por dos conceptos:

1. Por la teoría de los valores y acciones, de Marx Weber, en la que el autor afirma que a raíz de los valores del
supervisor nace la naturaleza del comportamiento, determinando así que las acciones y procesos de los
trabajadores sean cómodas, así como que surja la capacidad de toma de decisiones y motivación.
2. Por la teoría de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de les motivaciones.

A partir de estas bases McGregor hará una clasificación sobre los dos principios básicos sobre la disposición y
comportamiento del ser humano en relación con el trabajo: El pesimismo tradicional o la falta de confianza lo
denominara teoría X; y la postura optimista de confianza en el trabajador y que consigue que este se sienta
autorrealizado la denominará teoría Y.

Las teorías X y Y, son dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para
motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

Pero veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas X e Y:

-Teoría X

Recoge los principios tradicionales. De acuerdo con ellos, la dirección de la empresa debe dirigir al personal,
estimularlo y recompensarlo. Controlarlo, y corregir y castigar su comportamiento siempre que sea preciso.

Está basada en la presunción de la mediocridad y de la facilidad de manipulación de las masas, y los directivos que la
aplican consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza pues no
les gusta trabajar y no lo harán si no se les fuerza y supervisa continuamente por medio de la autoridad.

Al suponer esto como cierto, el directivo se verá obligado a controlar de cerca toda la labor de sus empleados. Ahora
bien, deberá ejercer esta estrecha supervisión por las buenas, persuadiendo, y recurriendo sólo a la mano derecha
cuando el empleado no atienda a razones.
Los teóricos X conocen no obstante sus problemas. Con el enfoque suave la gente pide cada vez más a cambio de dar
cada vez menos; con el enfoque duro, la fuerza genera fuerza y reduce la producción.

McGregor demostró al analizar está teoría que su uso exclusivo como medio de control mejora la resistencia pero hace
que disminuya la producción y la indiferencia hacia los objetivos de la empresa.
-Teoría Y

Al contrario que la Teoría X, esta establece que no son necesarias las amenazas para que los individuos se esfuercen
para conseguir los objetivos de la empresa.
La mayoría de las personas tienen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los
problemas que surjan en la organización
Por tanto,supone la puesta en práctica de un estilo participativo, un trabajo en equipo...

*Características Principales de la Teoría Y:

1. Consideran el trabajo como algo natural

2. Se autodirigen hacia la consecución de los objetivos que se les asigna

3. No es necesaria la coacción o las amenazas para que los individuos se esfuercen

4. Buscan responsabilidades

5. Tienen imaginación y creatividad

6. Sienten motivación y desean perfeccionarse

7. Asumen los objetivos si reciben compensación por lograrlos , sobre todo reconociéndole los méritos.

*Estilo de dirección aplicable a la Teoría Y:

El estilo de dirección que se dará,es una dirección participativa y democrática que proporcionara las condiciones para
que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa.

Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma
de decisiones, así como en la negociación de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades.

La Teoría Y es difícil de aplicar en trabajos de producción en masa, pero sí es es fácilmente aplicable a trabajos de
dirección y profesionales.

CONCLUSIONES

Las conclusiones son escalofriantes. La gente se comporta tal y como se le trata. Y la forma de tratar a las personas está
provocada por lo que se espera de ellas. Si soy un directivo de teoría X, tendré empleados X; si soy un directivo de
pensamiento Y, mis empleados serán Y.

Las teorías X e Y son aplicables en todos los órdenes de la vida. En la familia, en el círculo de amigos, entre los
vecinos, en el bar de la esquina, en la parroquia o en la comunidad cristiana.

De igual forma, con frecuencia, somos X para unas personas y somos Y para otras. Y nos cuesta cambiar de opinión y
actitud, ya lo hemos dicho. Afortunadamente, en el privilegiado entorno de una familia bien avenida, unos y otros, todos
son Y.
4.-Malla gerencial

LIDERAZGO

Toda organización o empresa necesita un líder para su estabilidad y prosperidad.

Elementos :

1- ) Necesidad de un liderazgo equilibrado , si el líder es inestable su liderazgo también lo sera..

2- ) Necesidad de un liderazgo con medidas justas , aplicando normas parejas para todos , sin
privilegios de ningún tipo .

3- ) Necesidad de un liderazgo que brinde protección y seguridad . Los lideres deben defender a su
gente .

4- ) Necesidad de un liderazgo con capacidad de vencer la inercia . El líder debe tener el poder de
simplificar lo que es difícil para la gente y liberarlos de pesadas cargas

MALLA GERENCIAL

En la malla gerencial tenemos nueve posibles posiciones a lo largo de cada eje, creando así 81
categorías diferentes en las cuáles estará el estilo de liderazgo de un director.

La malla gerencial no es algo que nos muestre los resultados que se obtienen sino los factores
dominantes en el enfoque de un líder , para que dicho líder obtenga resultados en su empresa.

A raíz de la malla surgen dos


dimensiones diferentes:

La primera dimensión va referida al


interés por las personas: Éste es el
interés por parte del director en que
el empleado pueda satisfacer sus
intereses y metas personales en su
puesto de trabajo.

La segunda dimensión va referida al


interés por la producción: Éste interés
lo que persigue es conseguir los
objetivos de la empresa.
La dimensión basada en la preocupación por las personas, consiste en lo siguiente:

• El nivel de compromiso personal hacia el logro de las metas.


• El mantenimiento de la autoestima de los trabajadores.
• El hecho de basar la responsabilidad más en la confianza que en la obediencia.
• El mantenimiento de buenas relaciones de trabajo.
• la obtención de relaciones interpersonales satisfactorias.

La dimensión que se refiere al interés por la producción, la preocupación se concibe como:

• Las actitudes de un supervisor hacia una amplia variedad de cosas.


• La calidad de las decisiones en política de la empresa.
• Los procedimientos y procesos.
• La creatividad de la investigación.
• La eficiencia en el trabajo.
• El volumen de la producción.

COMPORTAMIENTOS
De la malla gerencial se extraen infinidad de comportamientos, los más representativos son 5:

(1,9) Paternalista
La producción es algo accesorio a la ausencia de conflictos y la buena amistad.Se atiende al
máximo a la gente. La prioridad es permitir al personal conseguir sus intereses personales.
(9,1) Autocrático
Es un comportamiento autoritario, donde la obediencia es el principal elemento.La responsabilidad
del directivo consiste en planificar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.
(1,1) Abúlico
Se hace el mínimo esfuerzo .Es una dirección empobrecida. Un fuerte desinterés hacia ambas
dimensiones(personas y producción).
(9,9) Participativo
Los objetivos personales de los trabajadores son compatibles con los de la empresa; consigue, así,
un máximo de productividad pues la realización de los objetivos de la empresa va unida a la
consecución de objetivos personales.
5,5) Manipulador
Busca el equilibrio entre ambos intereses. Buscan la seguridad: no se comprometen. Hay una
preocupación media en el trabajo y la producción.
5.-LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
Teoría basada en la conducta de tarea que
ofrece un líder y la conducta de relación que
proporciona.
Dicho líder ha de tener en cuenta el nivel de
madurez del subordinado:
-madurez laboral
-madurez psicológica

-Modos de liderazgo situacional:


dar órdenes (tarea elevada y escasa
relación)
persuadir (tarea elevada y relación elevada)
participar (tarea escasa y elevada relación)
delegar (tarea escasa y relación escasa)

El líder debe conocer el nivel de madurez del subordinado.

-Niveles de madurez laboral:

M1-Personas que no están dispuestas ni son capaces de adoptar responsabilidades (escasa)


M2-Personas que están dispuestas pero no son capaces de adoptar responsabilidades (moderada)
M3-Personas que son capaces pero no están dispuestas a adoptar responsabilidades (moderada)
M4-Personas que son capaces y están dispuestas (elevada)

El líder ha de poder variar su empleo de poder en función del grado de madurez del subordinado. Distinguimos varios
tipos de poderes:
Poder del experto: subordinado con un nivel elevado de madurez (M4). Liderazgo de delegación.
Poder de información: en situaciones de madurez moderada y alta del trabajador (entre M3 y M4). Liderazgo
participativo y de delegación.
Poder de relación: en situaciones de madurez moderada (M3). Liderazgo basado en la buena relación con el empleado.
Poder de legitimidad:empleados con un nivel de madurez moderado (entre M2 y M3). Liderazgo de persuasión y
participación.
Poder de recompensa: empleados con un nivel de madurez moderado (M2). Liderazgo de ofrecer recompensas para
conseguir el objetivo.
Poder de conexión: empleado en un nivel de madurez bajo (entre M1 Y M2). Liderazgo basado en el aumento de la
persuasión y el apoyo.
Poder coercitivo: empleado en un nivel de madurez bajo (M1). Liderazgo de sanción ante el incumplimiento de
órdenes dadas.