Gestión del

Conocimiento
ROCHE PERÚ Q.F.S.A.

Profesor: Hebert Pinto

Integrantes:
Luis Caballero
20028023
Pablo Rivas
20038207
Rubí Espinoza
20051048
Estefanía García
20053063

JULIO 2010
Contenido

I. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................4

II. ORGANIZACIÓN....................................................................................................................5

A. Antecedentes...................................................................................................................5

B. Roche Perú.......................................................................................................................5

C. Visión, Misión, Valores y Objetivos...................................................................................6

D. Productos y Mercados......................................................................................................6

1. División Pharma............................................................................................................6

2. División Diagnóstica......................................................................................................7

E. Organigrama.....................................................................................................................8

F. Diagnóstico Situacional....................................................................................................8

1. Análisis FODA...............................................................................................................8

2. Análisis de las Cinco Fuerzas de Michael Porter.........................................................11

3. Mapa de Conocimiento..............................................................................................14

4. Mapa de Zack.............................................................................................................14

5. Mapa de Zack Competitivo.........................................................................................16

6. Espiral del Conocimiento............................................................................................16

7. Capacitación y Desarrollo...........................................................................................17

8. Problemática Específica de KM...................................................................................17

III. La Estrategia KM.............................................................................................................18

A. Objetivo General del Proyecto KM.................................................................................18

B. Alcance...........................................................................................................................18

C. Enfoque de Solución.......................................................................................................18

D. Criterios a seguir de Organización Inteligente................................................................19

E. Beneficios esperados......................................................................................................21

F. Indicadores.....................................................................................................................22

IV. Plan de Acción KM..........................................................................................................24

 A. Iniciativas KM a ejecutar.................................................................................................24

B. Recursos Requeridos......................................................................................................27

C. Retorno..........................................................................................................................28

V. Conclusiones y Recomendaciones......................................................................................29
I. INTRODUCCIÓN

El conocimiento al interior de una organización es una herramienta de vital importancia, por lo

que la gestión del mismo se ha vuelto el factor clave, para luego, lograr posicionarse en el
mercado, es así que un adecuado manejo del conocimiento puede gestionar los recursos
disponibles de manera adecuada con la finalidad de tomar decisiones para obtener mejores
resultados.

Por tal motivo y como parte del curso de gestión del Conocimiento, se realizará la evaluación
pertinente acerca del uso de la gestión del conocimiento al interior de la empresa Roche,
específicamente en el área de ventas, en lo referido a las capacitaciones que reciben y como
estas influyen en la transferencia del conocimiento hacia los clientes.

La problemática general que se presenta en Roche se da en el proceso de transferencia del

conocimiento de la fuerza de ventas, tanto en técnicas de ventas como en la información
médica de los productos que se venden al cliente (MINSA, Hospitales de las Fuerzas Armadas,
Clínicas, Farmacias), lo que afecta directamente la venta y el posicionamiento de los
productos.
II. ORGANIZACIÓN

A. Antecedentes
F. Hoffmann - La Roche AG, conocida simplemente como Roche, fue fundada el 1 de Octubre
de 1896 en Basilea, Suiza por Fritz Hoffmann y su esposa, Adele La Roche. Ellos destacaron
entre los médicos y la población en general una necesidad creciente por medicamentos de alta
calidad.

Convencidos que el futuro para la industria farmacéutica sería promisorio y que la producción
industrial de medicamentos patentados representaría un avance en la lucha contra las
diferentes dolencias, ellos fueron concretando sus ideas y formaron una alianza entre médicos,
hospitales, laboratorios farmacéuticos y pacientes.

Hoy, más de un siglo después de su fundación, Roche comparte esta visión con alrededor de
67,000 empleados dispersos en todo el mundo, y vende sus productos en más de 150 países,
siendo una compañía líder mundial en el sector farmacéutico y diagnóstico. La presencia
multinacional de Roche refuerza su habilidad de ofrecer soluciones integrales para el cuidado
de la salud a nivel global y así, anticipar necesidades en todas las regiones del planeta.

La compañía cuenta con cinco centros de investigación farmacéutica alrededor del mundo que
se encuentran en Suiza, EE.UU, Reino Unido, Alemania y Japón.

B. Roche Perú
En 1940, Roche inició la comercialización y el marketing (difusión y publicidad) de sus
productos en el Perú, a través de un distribuidor exclusivo (Química Suiza). En 1962, se fundó
la empresa Productos Roche Q.F.S.A., ubicada en su tradicional local de la Av. Javier Prado
donde, hasta hoy, funciona. En el año 1998 Roche decide dedicarse en exclusiva a las líneas de
Pharma y Diagnostica y en el 2000, dada la realidad de aquel entonces (mano de obra cara y
cambio de maquinaria) se vende la planta de producción que antes funcionaba en el Perú,
esto significa una pequeña crisis para la empresa, ya que se despidió a gran parte del personal,
y disminuyeron las principales actividades de Roche en el 2003, que se decide vender las
líneas de productos de saborizantes y vitaminas. Actualmente se concentran en la venta de
medicamentos propiamente dichos.

Roche cuenta actualmente en Perú 169 colaboradores, bajo la modalidad de contrato

indefinido, los cuales se dedican a ofrecer a la comunidad médica más de 50 productos en 120
formas de presentación. Del total de colaboradores, 95 empleados pertenecen a la división de
Pharma, 28 pertenecen al personal administrativo y 43 operan en el Área de Diagnostica.

Aproximadamente el 14% de la facturación del grupo Roche a nivel mundial se invierten en la

investigación y desarrollo de nuevos productos, así como en técnicas de diagnóstico, equipos y
tratamientos dirigidos a combatir el origen de diversas enfermedades.
 C. Visión, Misión, Valores y Objetivos

Visión

“Ser la compañía farmacéutica líder en el cuidado de la salud, que da acceso a tratamientos

eficaces y seguros que curan, prolongan y/o mejoran la calidad de vida de los pacientes,
contando con el equipo más capacitado, comprometido y talentoso del sector.”

Misión

Crear, producir y comercializar soluciones innovadoras de alta calidad para satisfacer

necesidades médicas no cubiertas. Además, incrementar la calidad de vida de nuestros
productos y servicios que contribuyen a la prevención, el diagnóstico y el tratamiento de las
enfermedades, mediante actividades presididas por la responsabilidad y la ética, en el
compromiso con un desarrollo sostenible y respetuoso con las necesidades de las personas, la
sociedad y el medio ambiente.

Valores

 Cultura de Desempeño: Fijar objetivos ambiciosos y recompensar los logros.

 Trabajo en equipo global: Para construir una ventaja competitiva
 Impulsar cambios: Tomando riesgos informados y tener coraje para liderar.
 Sentido de urgencia: Fomentar empoderamiento en todos los niveles de la organización.
 Comunicación abierta y en dos sentidos: Que exista apertura, claridad y transparencia en la
comunicación.

Objetivos

El objetivo de Roche es hacer una diferencia tangible en la vida de las personas suministrando
productos y servicios para la prevención, diagnóstico y tratamiento de las enfermedades.

Su meta, es crear un valor superior para todos los grupos partícipes en la empresa:

 Para los pacientes y médicos, desarrollando medicamentos novedosos.

 Para nuestros empleados ofreciéndoles puestos y oportunidades atractivas.
 Para nuestros inversionistas proporcionándoles una rentabilidad de su capital superior a la
media.

D. Productos y Mercados

1. División Pharma

La División Farmacéutica se dedica a la comercialización de nuevas drogas en base a los

exitosos resultados de los múltiples estudios clínicos realizados para asegurar la calidad y
eficacia de los productos. Busca dar a conocer, entre los médicos, las ventajas diferenciales de
los productos que ROCHE desarrolla a nivel mundial, con la finalidad que éstos puedan ser
utilizados en beneficio del cuidado de la salud de los pacientes, brindándoles calidad de vida y
muchas veces la cura.

En el Perú, esta división está conformada por tres unidades de negocio:

o Primary Care, con los portafolios cardiovascular, metabólica, dermatológica,

sistema nervioso central y antibiótica.
o Franquicias de Nefrología, Virología y Reumatología.
o Oncología, que brinda soluciones integrales a los distintos tratamientos
oncológicos.

2. División Diagnóstica

Roche Diagnóstica es hoy líder en el mercado mundial de diagnóstico IN VITRO, no sólo en

ventas, sino también por su amplia gama de productos y presencia en prácticamente todos los
mercados internacionales.

La división actúa en un área que genera recursos para mejorar la calidad de atención de la
salud, a través de la disponibilidad de pruebas de diagnóstico, rápidas y precisas, y de
monitoreo de dolencias, con el uso de alta tecnología que permite obtener información clínica
que antes no estaba disponible.

Además de las actividades específicas, las divisiones tienen el compromiso de atender con
calidad total las necesidades y expectativas de los clientes.

Ambas divisiones cuentan con el apoyo administrativo y la infraestructura de las áreas:

o Finanzas y Administración, se encarga de consolidar y valorizar las operaciones de la

empresa para proporcionar información clara, oportuna y veraz, necesaria para la
toma de decisiones, a las diferentes unidades de negocio y a nuestra casa matriz.
Asimismo administra y controla los activos tanto financieros como tangibles para
salvaguardar el patrimonio de la compañía.
o Recursos Humanos, se encarga de satisfacer las necesidades del negocio y generar
valor a través del planeamiento, desarrollo y ejecución de estrategias, programas y
actividades que garanticen en Roche una efectiva administración del talento humano,
un clima laboral sano y una real armonía entre los objetivos de la empresa y los de sus
colaboradores.
o Business Support, la estrategia de Roche es conducir la individualización del cuidado
de la salud y formar así el futuro de la industria farmacéutica. La administración y la
tecnología de la información son las llaves para alcanzar esta meta.
o Dirección Médica y Registros, se concentra en la elaboración de estudios clínicos y
supervisar el cumplimiento de las normas que rigen el mercado ético. De la mano
existe el servicio de farmacoeconomía, que se convierte en una herramienta útil para
los médicos ya que trata de identificar y cuantificar todos los costos y beneficios de los
tratamientos de Roche comparados con los disponibles en el mercado.
Aproximadamente el 14% de la facturación del grupo Roche a nivel mundial se invierten en la
investigación y desarrollo de nuevos productos, así como en técnicas de diagnóstico, equipos y
tratamientos dirigidos a combatir el origen de diversas enfermedades.

E. Organigrama

Ro che Lima – Pharma Organigrama

Gerente
General

B.U
Recursos Business Regulatory/
Primary Dirección BU
Humanos Finanzas/ Support Franquicias Tenders
Care Medica Oncologia
Logística

Product
Managers, Virologia y Oncología
Field Force Reumatologia Nefrologia Oncologia
Asistants Neumologia Soporte

F. Diagnóstico Situacional

1. Análisis FODA
Fortalezas:

 Compañía líder mundial en el sector farmacéutico

ROCHE es la primera en preocuparse por la sostenibilidad de la calidad de vida de las personas,
lo cual le da prestigio y confiabilidad a sus productos, lo que amerita el alto índice de ventas
que a lo largo del tiempo ha ido obteniendo.

 Comercializa medicamentos de alta calidad

Roche dispone de fármacos del máximo nivel en áreas terapéuticas importantes como
oncología, virología y trasplantes, debido a que con el avance de los años y la experiencia en el
rubro de la división farmacéutica, ha conseguido avances revolucionarios en el tratamiento
farmacológico de enfermedades graves, mediante la aplicación de planteamientos
innovadores.

Además, las investigaciones que se realizan constantemente, les ha permitido conocer cada
vez más detalles sobre la aparición y la evolución de las enfermedades, particularmente en el
plano de la biología molecular, lo que genera que se abran posibilidades de tratamientos
dirigidos a las causas de las mismas.
  La rentabilidad de su capital es superior a la media.
Esto debido a que las actividades que realiza Roche Perú son eficientes, lo que genera una alta
rentabilidad en comparación a las que pertenecen al mismo sector y por tanto la valoración de
la empresa a la hora de comprar acciones es alta.

 Establece Contratos Indefinidos con sus colaboradores

Al establecer contratos indefinidos permite que los empleados no se vean amenazados ante el
acercamiento de la culminación de este y por tanto tengan una tranquilidad y ganas de
superación ya que gozarán de todos los beneficios que la empresa le ofrece y sobre todo la
estabilidad laboral que toda persona busca.

 Ofrece a la comunidad médica más de 50 productos en 120 formas de presentación

La innovación la consideramos una fortaleza ya que Roche está al tanto de la nueva tecnología
y de las investigaciones científicas que les permiten ofrecer productos novedosos y que ayuden
a mejorar la calidad de vida de las personas, por lo que la aceptación de estos en el mercado
peruano es exitosa y los clientes están dispuestos a pagar un precio alto por aquel fármaco que
le ayude a mejorar su salud.

 Trabajo en equipo global y utilización de mecanismos para construir una ventaja

competitiva.
Roche Perú incentiva el trabajo en grupo con mecanismos de trabajo principalmente en el
personal de ventas, ya que cada área de ventas debe trabajar en equipo para lograr las metas
comunes. Si un miembro del grupo no está trabajando al ritmo de los demás, el grupo logra
incentivar a este trabajador para que su productividad no disminuya.

Entre los mecanismos más importantes podemos señalar los siguientes:

 Pin Roche: Distinción otorgada públicamente en la Celebración realizada cada fin de

año consistente en un pin con el logo de Roche y una carta en la que se expresa el
agradecimiento de la empresa para con el trabajador y su buen desempeño.
 Roche Premia: Estímulo económico que tiene lugar cuando un trabajador a tenido un
sobresaliente desempeño en su área de trabajo.
 Incentivos: Si los visitadores médicos cumplen o sobrepasan su cuota mensual, reciben
también el incentivo correspondiente.
 Bonos: Esta modalidad de motivación se realiza en dinero en efectivo a los visitadores
médicos y personal administrativo. Para los visitadores consiste en un monto prefijado,
el cual se entrega a cada visitador si es que ha logrado cumplir todos y cada uno de los
objetivos pactados para cada mes en el año.
 Pozo grupal: Es una modalidad de incentivo dirigida a los visitadores médicos, la cual
consiste en que los propios trabajadores se fijan una meta de ventas como grupo en
un determinado período, la cual es aprobada por la gerencia media. Si los visitadores
al fin de este período cumplen con esta meta grupal, se les otorga un incentivo de
dinero en efectivo aparte de los incentivos individuales
 Viajes: Premio utilizado para recompensar a la fuerza de ventas de un área en
específico si es que esta realiza ventas bastante por encima de lo que se había puesto
como meta.
  Auto: Beneficio ofrecido a la fuerza de ventas dado que se desempeñan su trabajo en
el campo de manera constante. Realmente es descontado de sus sueldos pero en
cantidades mínimas. El auto lo tienen también para uso personal, y pueden llevarlo a
su casa.
 I-pac: Instrumento tecnológico parecido al Palm ofrecido a la fuerza de ventas, el cual
permite a los visitadores organizar sus tareas y registrar las actividades realizadas
(visitas medicas), las cuales luego serán descargadas en su computador y a la vez
enviadas a ROCHE vía Internet mediante un software que permite sincronizar el i-pac y
el servidor de ROCHE. Esto permite a los gerentes de área estar informados de las
actividades de las personas a su cargo.
 Desayunos por áreas – feedback: Momento que permite, en el marco de un desayuno,
conversar sobre cómo se están desarrollando las labores de la oficina, el avance de
trabajos, y realizar un feedback de manera familiar.
 Capacitaciones dentro y fuera del país: Beneficio al que pueden acceder trabajadores
administrativos y de ventas, el cual se otorga de acuerdo a la necesidad de
capacitación que la empresa identifique.
 Ingles Berlitz: Beneficio que ROCHE ofrece a todo aquel trabajador de la empresa que
lo necesite para el desarrollo de su trabajo. Así pues, ROCHE paga el curso de los
trabajadores si es que estos aprueban con nota mayor a 16 el curso de Ingles.
 Convocatorias Internas de Trabajo: Busca dar prioridad a los propios trabajadores de
ROCHE de cualquier área que deseen postular a la ocupación de éstas plazas vacantes.
En conclusión, todos estos mecanismos permiten que los colaboradores se incentiven
y motiven; por tanto sean más eficientes y productivos en sus labores cotidianas, lo
cual permitirá que la empresa en general logre cumplir todos los objetivos propuestos.

Oportunidades:

 Estabilidad económica: Existe un crecimiento sostenido del PBI y un panorama estable

para los siguientes tres años. La demanda interna por productos y servicios va en
incremento, por lo que es un panorama favorable para las empresas dedicadas a la
investigación y producción de fármacos, ya que la demanda aumentará como
consecuencia del mayor poder adquisitivo de las personas.
 Barreras de entrada altas: La industria se concentra en un grupo reducido de
empresas debido al alto nivel de inversión y desarrollo que hay que hacer para la
investigación de nuevas drogas y/o sustancias y medicamentos, debido a barreras de
entrada económicas y legales.
 Marco legal favorable: La simplificación de los procedimientos y requisitos para la
creación de Entidades Prestadoras de Salud (EPS), las cuales complementan los
servicios brindados por Essalud, permite que Roche pueda abastecer a estos nuevos
posibles clientes, lo cual ayudará a incrementar sus ventas.
 Perú como el 2do mercado farmacéutico más rentable de Latinoamérica: Esto está
mejorando las perspectivas de inversión en Perú y las proyecciones de ventas de las
diferentes empresas. Esta situación obedece a la mayor productividad que han
alcanzado los laboratorios, unido al crecimiento de ventas en el país.

Debilidades:
  Los mecanismos no son para todos por igual, sino que se aplican por cargos y
funciones.
Los incentivos no son aplicados en la empresa de forma equitativa ni igualitaria, lo que
genera descontento entre los colaboradores distintos al área de ventas, debido a que
en dicha área se tiene mayor cantidad de incentivos en comparación a las otras. Ante
esto, la empresa reconoce que la “fuerza de ventas” es el “motor” de una compañía
cuyas principales actividades son la comercialización y difusión de sus productos en el
mercado.

 Poca comunicación entre áreas

Debido a que las áreas están aisladas y preocupadas cada una por sus objetivos como
grupo. Para esto, una sinergia entre todas las áreas permitirá tener mayor flujo de
comunicación y por ende aminorar los problemas u obstáculos encontrados.

Amenazas:

 Alianzas estratégicas entre distribuidoras: Estas alianzas permitirán que se

incremente el poder de negociación de las mismas, sobretodo en lo relacionado al
precio de los fármacos, ya que tendrán mayor disposición a cambiar de proveedor, en
el caso de fluctuación del precio, como consecuencia del incremento de su poder.
 Existencia del mercado informal: La producción y venta de productos adulterados, de
contrabando y/o falsificados tiene un impacto negativo en la industria farmacéutica
peruana ya que la competencia deja de ser equitativa, pasando a ser una industria que
depende de precios dentro de un rango amplio, pero con inclinación a los precios
bajos.
 Regulación sanitaria en la producción y desarrollo: la DIGEMID (Dirección General de
Medicamentos, Insumos y Drogas), por medio de sus inspecciones, advierte a las
empresas del sector acerca de las diferentes normativas que exigen condiciones
adecuadas y de calidad para los procesos de producción de fármacos.

2. Análisis de las Cinco Fuerzas de Michael Porter

Poder de Negociación Clientes:

 Los compradores, en general, no se encuentran concentrados ya que la empresa

produce o distribuye diferentes tipos de medicinas para diferentes tipos de personas,
dependiendo de enfermedades.
 Éstos son variados y algunos son experimentados (los médicos)
 Son sensibles al precio, pueden elegir por medicamentos genéricos, o medicamentos
de un valor menor pero de otra marca

Poder de Negociación de los Proveedores:

 Los proveedores indirectos no se encuentran concentrados, ya que hay varias

empresas que venden los envases para los jarabes o las cajitas para poner las pastillas.
  La mano de obra tampoco se encuentra concentrada, ya que hay muchas personas que
están dispuestas a trabajar.
 Los costos de cambios no son muy altos

Amenaza de nuevos competidores:

 El nivel de capital que se necesita, para poder sacar al mercado un medicamento que
compita del mismo modo con Roche Perú, es muy alto porque se necesita de
investigación y desarrollo para producir un medicamento. Sin embargo existen a nivel
mundial muchos laboratorios que tienen mucha experiencia en el mercado mundial y
tienen nuevos productos que pueden competir con los productos de roche.
 Los productos no son comodity, es decir, se diferencian de los demás dado que el
componente químico es distinto
 Se trabaja con economías de escala, ya que a medida que van produciendo el
medicamento los costos variables promedio van disminuyendo.

Rivalidad entre competidores:

 El número de laboratorios es alto a nivel nacional.

 Hay una concentración en el mercado
 Los productos son diferenciados
 La identidad de la marca no es muy alta, ya que la mayoría de las personas tratan de
comprar productos que cuesten poco.

Amenaza de Productos Sustitutos

 Los sustitutos son los genéricos cuyos precios son bajos a comparación de los no
genéricos.
 Los clientes tienen bastante acceso a estos sustitutos. Sus precios son bajos y se
pueden encontrar rápido y se puede comprar sin receta médica. A diferencia de los
tipos de medicamentos, sus componentes químicos son menores.

Con esto se puede concluir que la rentabilidad de la empresa se ve amenazada principalmente

por los sustitutos (genéricos), ya que sus precios son mucho más bajos que los no genéricos
(como lo que produce Roche); y sus rivales dado a la concentración que existe en el mercado y
a la baja identidad que hay con la marca. También encontramos que su rentabilidad se ve
amenazada medianamente por los nuevos participantes; y que no se ve amenazada por los
compradores y los proveedores ya que su amenaza es muy baja.

En el siguiente gráfico se representan las cinco fuerzas de Porter de Roche.

Amenaza de los nuevos

competidores
LAS CINCO
- Existen a nivel FUERZAS DE
mundial muchos PORTER DE
laboratorios con
experiencia capaces de
ROCHE
competir con
 Poder de
Rivalidad entre
Poder de negociación de
competidores
negociación de los los clientes
-Johnson &
proveedores -MINSA
Johnson
-Buena relación -Hospitales de
-Abbott
-Roche Uruguay y las Fuerzas
-Novartis
Roche México Armadas
-Bayer
-Clínicas y
-Siemens
farmacias
-Pasteur

Amenaza de
productos
sustitutos
Los sustitutos son
los genéricos
cuyos precios son
bajos
3. Mapa de Conocimiento

ROCHE

Servicio al
Área Comercial
Cliente

Demanda de Clientes
Mercado Estratégicos

Servicio Post-
Precios
venta

Competidores Relaciones
por Producto Interpersonales
(Stakeholders
internos)
Posicionamient
o de Productos Programas
dirigidos al
cliente
Investigación y
Desarrollo

4. Mapa de Zack

La elaboración del Mapa de Zack permitirá identificar las carencias que presenta Roche en lo
referido a la gestión del conocimiento. El resultado del Mapa de Zack reflejará los puntos
 críticos en conocimiento, qué es lo que sabe y hace y qué es lo que debería saber y hacer.
A continuación, se mostrará los resultados de la aplicación del Mapa de Zack a Roche.

-
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE KM
-

-
¿Qué debe saber? ¿Qué debe hacer?
-
- ROCHE- debe conocer todos los avances - Como estrategia, ROCHE debe incluis
-
tecnológicos en el sector salud. un sistema de seguimiento en las
-
- ROCHE debe estar en la búsqueda de los ventas para que la transferencia de
mejores- certificados de calidad, para conocimiento se haga efectiva a los
adquirir- conocimiento que favorezcan a clientes.
-
la obtención de éstos. - ROCHE debe buscar tener mayor
- poder de negociación con el Estado
Enlace de Ks
- para que las nuevas políticas sean
estratégicos
- favorables a su empresa.
-
-

¿Qué sabe? ¿Qué hace?

- El área comercial de ROCHE tiene amplios - Elabora productos en sus sedes en el

Brecha de conocimientos
conocimientos sobre la demanda de Brecha
extranjero y los comercializa mediante su
estratégica precios,
mercado, competidores, distribuidor “Química Suiza”.
productos e investigación y desarrollo. - Es líder en investigación sanitaria.
- En cuanto a servicio al Cliente, conocen - Su fuerza de ventas, es decir, la parte de
cómo manejarlos estratégicamente pharma, cuenta con las herramientas
-
mediante servicio post-venta y necesarias para que puedan desarrollar
programas
- especiales. una buena labor, pues ROCHE les brinda
capacitaciones, talleres, programas
especializados, cursos, etc.
 -

- M

5. Mapa de Zack Competitivo

Consideramos que ROCHE se encuentra en la categoría de LIDER ya que es innovador en

cuanto al conocimiento interno de la empresa lo que le da poder sobre ésta para determinar
pautas estratégicas y ser líder en el mercado; por otro lado, respecto al conocimiento de sus
competidores, se encuentra en un nivel avanzado, lo que le permite ser viable
competitivamente.

vii.
viii.

6. Espiral del Conocimiento

La interacció n de la transferencia del conocimiento tácito y explicito en la fuerza de ventas

de Roche se presenta en el siguiente grá fico.
 7. Capacitación y Desarrollo

Debido a la alta competitividad, se tiene una constante preocupación por desarrollar los
valores corporativos, realizando acciones enfocadas a las necesidades de cada división así
como a los intereses globales de la compañía. Buscando siempre la excelencia en el
desempeño.

Para Roche, la mejora de su personal significa proporcionarles retos y oportunidades,

orientarlos, evaluarlos, y reconocer sus resultados, logrando el compromiso de cada uno de
auto desarrollarse, de acuerdo a los objetivos del negocio. En este sentido, Roche ha elaborado
una metodología que permite una mayor transparencia de perspectivas profesionales, con lo
que además de ser más competitivos, se intenta atraer y retener talentos.  

8. Problemática Específica de KM

La problemática sobre gestión de conocimiento que se presenta en Roche es sobre la

transferencia del conocimiento de la fuerza de ventas hacia el cliente final, lo que afecta a la
disminución en ventas de un producto.

En Roche se presenta esta problemática; debido a que al margen de las otras variables que
determinan que un cliente compre un producto, como precio, marca o calidad, etc. Va a ser
determinante y fundamental en el proceso de suscripción el producto por parte del médico, el
aporte que realicen los representantes médicos; puestos que ellos son los encargados de que
la empresa se siga posicionándose como una de las mejores en su rubro de venta los
productos médicos.

Es por ello que los representantes médicos no solo reciben capacitaciones en técnicas de
ventas y marketing del producto sino que además, se brindan otro tipo de capacitaciones
como la información de nuevos productos, como resultado de estudios de investigación
practicados. Esta información abarca los estudios clínicos realizados en otros países, por lo
general países europeos, para luego explicar al médico o cliente cuales son las ventajas de
utilizar este nuevo producto y las pruebas médicas de estos lo que garantiza su calidad de
producto. Estos aspectos son muy relevantes en este sector; por ello, Roche es un laboratorio
reconocido en investigación y desarrollo sus productos, lo que en cierta forma posiciona la
marca de estos. Cabe resaltar que sus productos cuestan más que los laboratorios de la
competencia, porque estos venden medicamentos genéricos a diferencia de Roche.

La problemática surge ya que una de los aspectos más importantes para determinar si se
suscribe o no un producto es la venta en sí del mismo, es decir, que todo el conocimiento
brindado al representante médico en las capacitaciones, se pueda trasladar a los clientes,
puesto que muchas veces ocurre que los representantes médicos no saben vender su producto
y el doctor opta por recetar un producto tan bueno como ese o uno de calidad inferior puesto
que la persona encargada de venderlo no lo hizo de la mejor manera posible.
III. La Estrategia KM

A. Objetivo General del Proyecto KM

Proponer el desarrollo de una eficiente transferencia del conocimiento de los representantes

médicos hacia el cliente, a partir de la realización de evaluaciones periódicas y
retroalimentación por parte de los supervisores de venta, ya que la fuerza de ventas mediante
las capacitaciones, tienen un conocimiento adquirido sobre el producto. Sin embargo, al
ponerlo en práctica la venta del producto no lo realizan de una manera eficiente en muchos
casos, por lo que el médico o cliente que suscriben el producto optan por otras opciones como
productos de calidad inferior a diferencia de los que brinda Roche.

B. Alcance

El proyecto busca reducir las falencias que posee Roche en las transferencias de conocimiento
por parte del representante médico hacia el cliente; es por ello que se procederá a
institucionalizar la supervisión en las ventas, puesto que este proceso de ventas se realiza de
manera esporádica. Para ello, se realizarán evaluaciones de desempeño a los representantes
de ventas para que permitan a los supervisores del área mostrar la verdadera productividad de
cada representante médico en la venta y así verificar cómo es que se realizando la
transferencia de información de cada producto en venta.

Así mismo, permitirá determinar y detectar en que parte de las actividades ocurre la
deficiente transferencia de conocimientos y por parte de quién, es decir, determinar si ocurre
por parte de las personas que brindan las capacitaciones hacia los representantes médicos; o
si ocurren por la inadecuada transmisión de conocimientos por parte de los representantes
médicos hacia el cliente final.

Finalmente, se realizarán documentaciones de cada perfil del vendedor en donde se muestren

los resultados del desempeño de cada uno y de acuerdo a ello se podrá tener documentado el
trabajo de cada representante médico. Ello con la finalidad de evaluar cada perfil profesional
que se encuentre alineado a los objetivos de la empresa, y a la vez implementar un portal
donde se brinden boletines acerca de cada información de los productos.

C. Enfoque de Solución

Ante la problemática de ROCHE mencionada anteriormente, consideramos que las soluciones

a proponer deben tener un enfoque enfatizado en el elemento clave para la Gestión
Estratégica el Conocimiento, es decir, las personas.

En este sentido, se buscará crear las condiciones para facilitar e incentivar que se pueda llevar
a cabo adecuadamente el proceso de transmisión del conocimiento desde la fuerza de ventas
hacia el cliente. Debido a esto, las soluciones deben ir más allá de las capacitaciones que
brindan recursos humanos, apuntando a desarrollar mecanismos que favorezcan el
aprovechamiento del conocimiento explícito para hacer el área de ventas más eficiente.

En primer lugar, se pueden crear manuales detallados de los productos para todos los
responsables de ventas, los cuáles permitirán que el conocimiento explícito se convierta en
tácito dentro de la mente de los vendedores y puedan desarrollar un conocimiento propio a
partir de los establecidos para que sea más fácil la transmisión de éste a los clientes. Este
medio sería complementario a las capacitaciones, ya que de igual forma son necesarias para
que el conocimiento sea accesible a todos los miembros.

Sin embargo, aunque se cuenta con capacitaciones dentro y fuera del país, accesibles al área
de ventas, se necesita un medio explícito que evalúe los resultados del aprendizaje, el cual se
puede dar mediante conferencias internas y exposiciones en las que se califique el
conocimiento aprendido por el representante médico. A partir de estas evaluaciones, se puede
efectuar una retroalimentación al expositor para que evalúen también de manera personal su
desempeño ante el cliente y así, en manera gradual, ir solucionando la problemática
encontrada.

D. Criterios a seguir de Organización Inteligente

Modelo de KM propuesto para el Proyecto

Para la realización del presente proyecto de Km, se utilizará como base el modelo formulado
por Thomas Davenport y Laurence Pruzak, el cual consiste en tres procesos para la gestión del
conocimiento: generación del conocimiento, codificación del conocimiento y distribución del
conocimiento.

Generación del conocimiento

En Roche se realiza la generación del conocimiento en la fuerza de ventas básicamente

mediante Capacitaciones y Cursos dentro y fuera del país, el cual se otorga de acuerdo a la
necesidad de capacitación que la empresa identifique.

Roche sabe que la realización de estas actividades no solo van a servir para aumentar el activo
de conocimiento de sus empleados, sino que también este nuevo conocimiento adquirido por
su fuerza de ventas es la base de los resultados que han venido obteniendo a través de los
años, posicionándola como una de la principales en el sector, es decir, es necesario destinar
recursos económicos y humanos para capacitar constantemente acerca de las técnicas de
ventas, así como de productos farmacéuticos nuevos para que la fuerza de ventas interioricen
este nuevo conocimiento y lo apliquen en el día a día.

Esta generación del conocimiento se da principalmente a través de una fusión del

conocimiento existente en la fuerza de ventas con los adquiridos, producto de las
capacitaciones en nuevas herramientas en técnicas de ventas, así como la brindada por los
estudios clínicos realizados en otros países, que tienen que analizar para luego explicar al
médico cuales son las ventajas de utilizar este nuevo producto que ya ha sido probado.

Además, debido a que Roche es un laboratorio de investigación y sus productos son de marca,
constantemente está generando conocimiento que tiene que ser adaptado a su fuerza de
ventas, es por ello que sus productos cuestan más que los laboratorios de la competencia que
tienen medicamentos genéricos.

Asimismo, está fusión del conocimiento también se da en las reuniones periódicas que se
llevan a cabo en la empresa y además de un trabajador a otro cuando comparten los
conocimientos adquiridos con la finalidad de lograr un mejor desempeño puesto que la
empresa no solo premia el desempeño individual sino también el esfuerzo de todo el grupo de
ventas.

Por último, Roche tiene presente que el mercado de los productos farmacéuticos está en
constante cambio, por el hecho de que constantemente se destina muchos recursos en
investigación con la finalidad de ofrecer mejores medicamentos que estén por encima de las
expectativas del mercado, es por eso que se busca que los miembros de la organización se
comprometan a adaptarse a la generación constante de conocimiento, es decir que estén
dispuestos a la constante capacitación.

Codificación del conocimiento

La codificación del conocimiento en Roche se refiere a la sistematización y almacenamiento de

la información para que pueda ser compartido entre los miembros de la organización, y de
esta manera ponerlo al alcance de quienes lo necesitan al ponerlo en un formato.

Lo que se busca lograr es que se pueda llevar a cabo la creación de una base de datos, no solo
de las funciones que realizan cada uno de los trabajadores, sino que para el caso particular del
proyecto de km, un manual de capacitaciones que sirva para transferir conocimiento de
manera clara y concisa con la finalidad de facilitar el aprendizaje y reducir el tiempo del mismo
por parte de la fuerza de ventas, producto no solo de capacitaciones pasadas y de
investigaciones en nuevos, sino que también incluya la experiencia con buenos resultados por
parte del equipo de ventas.

De esta manera, los conocimientos codificados no solo servirán para los nuevos miembros de
la organización, sino para todo aquel que necesite reforzarlos, para poder continuar con la
mejora de conocimientos ya establecidos así como creación de otros.

Además, se requiere que estos manuales del conocimiento sean de fácil adaptación al cambio,
es decir, debido a la constante investigación que se realiza en el sector, estos manuales, tienen
que actualizarse constantemente con la finalidad de que sean capaces de cumplir con los
requisitos de conocimiento que necesita la fuerza de ventas.
Distribución del conocimiento

Finalmente, en lo referido a la distribución de conocimiento en el área de ventas, este se

origina en los representantes médicos, los cuales han adquirido el conocimiento mediante
capacitaciones, manuales, estudios clínicos; con la finalidad de que se instruyan en el
adecuado uso de los medicamentos; y sepan transferir este conocimiento hacia los clientes
que podrían ser los médicos, los hospitales (FFAA, MINSA, ESSALUD), clínicas, etc.

De esta manera, el cliente tendrá todo el conocimiento necesario para suscribir el producto
hacia los clientes finales, los cuales serian los consumidores, optando por un producto de
calidad, investigación y que tenga como referencia a un laboratorio farmacéutico líder a nivel
mundial a diferencia de los productos genéricos que por lo general son las copias de los
productos de marca y que están a un precio más accesible, ya que estos laboratorios, en su
minoría, no son laboratorios de investigación sino que solo copian los componentes de los
productos médicos.

Este modelo ha permitido identificar que si bien es cierto que Roche es una organización
inteligente, puesto posee un compromiso con el aprendizaje, debido a que siempre está
buscando generar conocimiento con la finalidad de adelantarse al mercado, mediante
constantes investigaciones en estudios médicos con las respectivas capacitaciones en su fuerza
de ventas con la finalidad de traducir lo aprendido en la práctica, carece de una adecuada
codificación y distribución de los conocimientos, puesto que no se está logrando los resultados
económicos esperados, es decir, un incremento constante en sus ventas, producto de una
eficiente distribución de conocimientos.

Es por ello, que mediante la realización del Proyecto de KM se eliminar las falencias
encontradas respecto a la distribución del conocimiento, para ello se ha planteado los
beneficios que se esperan producto de la implementación del proyecto, así como indicadores
que midan el éxito del mismo.

E. Beneficios esperados

 Los conocimientos en ventas brindados a los representantes médicos generaran una

fuerza de ventas competitiva.

Ello referido a que cada vez que se capacita a un representante médico para que
pueda vender el producto de forma competitiva requiere de conocimientos sobre el
producto respecto a la información de este y a técnicas de marketing de forma que
puedan influenciar en la compra del cliente. Por ello, no basta solo con contar con
buenos capacitadores de ventas, ya que si el proceso de transferencia de conocimiento
del producto de los representantes de ventas al cliente final no se da de forma efectiva
no generara una compra por parte del cliente.

 El contar con una fuerza de venta más competitiva aumentara los ingresos para Roche.
 Debido a que al brindar una mejor información de los productos va a influir en generar
más aceptación de estos por parte de los clientes y en el margen de ventas; lo que
generara un aumento de ingresos para la empresa Roche.

 Al mejorar el proceso de trasmisión de conocimiento de los productos al cliente

brindará un posicionamiento de los productos de Roche.

Cuando se brinde una mejor información al cliente final se hará que cada producto en
donde se brinde una mejor transmisión de conocimiento, permitirá que el cliente final
posicione mejor al producto, por medio del uso y la recomendación de estos y de la
marca de la empresa a la cual representan los representantes médicos.

F. Indicadores

Objetivo: Aumentar el grado de satisfacción y de fidelización de los clientes actuales.

Encuestas aleatorias sobre la calidad de los servicios.

Este indicador nos permitirá conocer el servicio que brinda la empresa.

Objetivo: Incrementar el número de clientes satisfechos.

Número de clientes fidelizados.
Número total de clientes nuevos / Número total de clientes nuevos del año anterior.

Estos indicadores nos permitirán medir los resultados de la implementación del proyecto de
KM, es decir, a partir de la mejora en la transferencia de conocimiento por parte de los
representantes de ventas, cuantos clientes se han fidelizados y en cuanto se ha aumentado la
cartera de clientes.

Objetivo: Asegurar una clara orientación al cliente en los procesos, para que la enseñanza se
centre en el cliente y se valore los resultados.
Número de evaluaciones laborales a los representantes médicos.

Con este indicador se quiere mostrar los resultados del desempeño del representante médico
con la finalidad de evaluar el perfil profesional y poder asegurarse de que este se encuentre
alineado con los objetivos de la empresa

Objetivo: Brindar al representante médico mayores comodidades para el cumplimiento de

sus labores y desarrollo personal.
Número de proyectos de capacitación al personal puestos en marcha.
Número de trabajadores en cursos de capacitación para su actualización.

Debido a la importancia en la constante capacitación del personal de ventas es necesario

medir el número de capacitaciones que reciben y analizar como estas van a influir en su
desempeño laboral.
Número de reuniones en el área de ventas al mes

Este indicador medirá el nivel de interacción que existe en el área de ventas, a través del
conocimiento que pueda compartir un representante médico con otro, puesto que en la
empresa no solo se premia el desempeño individual sino el de toda el área de ventas .

Número de manuales y guías para capacitaciones.

Este indicador nos permitirá conocer la mejora en la codificación de conocimiento en lo

referido a las capacitaciones en la fuerza de ventas.

Objetivo: Incrementar las ventas.

% del incremento de las ventas.

Este indicador medirá si es que la problemática encontrada en la empresa, respecto a la

transferencia del conocimiento de los representantes médicos hacia sus clientes ha sido
resuelta, viéndose el impacto en el incremento en las ventas.
IV. Plan de Acción KM
A. Iniciativas KM a ejecutar

Las iniciativas de Gestión del Conocimiento que

se proponen para ejecutar dentro de ROCHE,
están basadas en los tres Pilares del
Conocimiento: El personal y la cultura, la
Gestión Institucional y la Tecnología. A
continuación se presentarán las iniciativas para
cada uno de estos componentes claves,
tomando en cuenta que se baso en una Gestión
funcional del conocimiento ya que será clave la
interacción directa entre los pilares de Sistemas
y de Personas para que los procesos sean
eficientes.

Personal y Cultura

Dentro del Personal y la Cultura, las iniciativas a ejecutar serían las siguientes:

En primer lugar, supervisar de manera periódica a los representantes médicos en lo referente

a la transferencia del conocimiento por parte de ellos hacia los clientes anteriormente
destinados. En la actualidad, si bien es cierto se realiza esta supervisión, es por lo general muy
esporádica, dando lugar a que el representante medico no esté en constante evaluación y
permitiendo que los conocimientos que le fueron transmitidos no sean transferidos de la
manera más eficiente hacia los clientes finales.

Un segundo aspecto a tomar en cuenta sería la inclusión de un pull de asesores médicos. Estas
personas son las encargadas de revisar la información de los documentos, informes y/o
publicaciones que van dirigidas hacia los médicos. Por otro lado, ellos también participan en la
transferencia de conocimiento a los representantes médicos, pues le dan tips o
recomendaciones de cómo hacer las visitas, que información le interesaría conocer mejor al
médico, es decir, serían directores de conocimiento con la finalidad de crear una cultura
basada en conocimientos al interior de la fuerza de ventas y que esta se expanda a las demás
áreas de la empresa.

Gestión Institucional

Fomentar una eficiente gestión institucional al interior del área de ventas de Roche, y que este
sea el inicio de un cambio mayor dentro de la organización, puesto que es un recurso base en
las sociedades de conocimiento actuales, debido a que si no tienes una adecuada gestión
institucional, no se podría llegar a tener una gestión de conocimiento al interior de la empresa.

Si bien es cierto que la problemática de KM que se presenta en el área de ventas de Roche es

sobre la transferencia del conocimiento de la fuerza de ventas hacia el cliente final, lo que
afecta a la disminución en ventas de un producto; uno de los factores de que no exista una
adecuada transferencia del conocimiento por parte de los representantes médicos se debe a
que no se sientan identificados con la empresa, lo que no permite transmitir los conocimientos
que poseen hacia el cliente , es decir, sus objetivos y metas personales no son los mismo que
los de la organización, por ello, es necesario que las estrategias de negocio del área de ventas
se encuentren, alineadas con las metas personales de los representantes médicos.

Para poder solucionar el problema de transferencia de conocimientos se tiene que realizar un

estudio para definir los conocimientos disponibles de la fuerza de ventas, internos y externos,
los conocimientos requeridos, lo que es necesario saber y las carencias de conocimientos, lo
que no se sabe y debería saberse, y a partir de ello crear una ventaja competitiva basada en
conocimiento, y a la par continuar motivando a la fuerza de ventas mediante beneficios
económicos en base a resultados y capacitaciones, pero estas últimas, basadas en los
resultados obtenidos de los estudios realizados, y de esta manera buscar enfocarse en
disminuir las debilidades y aumentar las fortalezas de conocimiento de la fuerza de ventas,
permitiendo una estrategia alineada de acción basada en conocimiento como consecuencia de
una adecuada gestión institucional.

Así mismo, el área de ventas, deberá tomar en cuenta la importancia de una gestión basada
en procesos, puesto que permitirá identificar de una manera rápida en qué parte del proceso
de transferencia de conocimiento se encuentra la falla y de esta manera poder atacarlo de
forma directa.

Implementada una eficaz gestión

basada en procesos, esta va a
contribuir y facilitar la
transferencia de conocimiento y
con ello lo que se busca es
alcanzar un nivel óptimo, un
enfoque basado en mejora
continua, es decir, los procesos al
mismo tiempo deben de ser
estables, flexibles y adaptables,
debido al constante cambio y
creación de conocimiento, lo que
lleva a que la fuerza de ventas
tenga una alta capacidad de
respuesta y sin resistencia al
cambio.

Y si se diera el caso de resistencia

al cambio, expresado como adquisición de nuevo conocimiento, se deberá intensificar la
comunicación con la fuerza de ventas para hacer ver las razones del cambio, puesto que si
ellos adquieren este nuevo conocimiento y son capaces de transferirlo, mejorarán su
desempeño, incrementarán su productividad y con ello, aumentarán las ventas.
Tecnología

Toda la tecnología que se utilice dentro del área de ventas de ROCHE, debe estar debidamente
alineada con la gestión del área y el personal dentro de ésta, para así ser un habilitador, no
creando conocimiento directamente, pero sí ayudando en el proceso de transmisión de este.

La ingeniería del conocimiento se refiere a los métodos, técnicas y herramientas tecnológicas

necesarias para el buen funcionamiento de la gestión del conocimiento, para esto, el
facilitador clave que ROCHE necesita es la Tecnología de Información para que pueda
continuar compitiendo en el mercado con una exitosa área de ventas.

Si bien es cierto, ROCHE no utiliza la tecnología dentro de ésta área en específico, es

sumamente importante que empiece a implementar nuevos métodos tecnológicos para
favorecer a sus ventas de manera gradual.

Como se ve en el gráfico, debe pasar por 3 puntos clave, que son: Operación, Gestión y
Estrategia.

Actualmente, el área de ventas

de ROCHE se encuentra utilizando
la información para la toma de
decisiones, como un sistema de
apoyo para el mejor desempeño
de los visitadores médicos, por lo
que se puede decir que se
encuentra dentro de la Gestión
de la Tecnología, pero aún no ha
llegado a utilizarla como una
estrategia clave del área.

Se llegó a esta conclusión ya que

el área utiliza el IPAC y el Internet
para realizar sus tareas. En primer lugar, el IPAC es un sistema especializado para registrar las
visitas médicas que se realizan en el área, y si bien es importante, no ayuda directamente a
resolver el problema de transmisión del conocimiento. Además, dentro de éste sistema se
encuentran las instituciones, datos de personal administrativo y cartera de médicos con una
calificación específica que los jerarquiza, para que le sirva a los representantes de ROCHE
cuando están buscando un cliente en específico. Una vez que se realiza la visita, los
representantes de ventas deberán ingresar los datos de la visita (cuál fue el médico o
institución visitada, objetivo de la visita y objetivo de la post visita) y así ésta información
quedará en el sistema para cuando se necesite posteriormente.

Por otro lado, el Internet, que es la herramienta más utilizada por todas las organizaciones, les
da a los colaboradores de ROCHE, la facilidad de acceso universal a información que necesitan
sobre los productos mediante los filtros y browsers que pueden ayudar a la navegación
alienada a los mapas de conocimiento, además de la fácil interacción con potenciales clientes.
También, mediante foros informales, pueden recoger información para retroalimentar las
visitas y la actuación de los representantes con sugerencias de los principales clientes.

En cuanto a la innovación en los procesos, la tecnología será indispensable para la recolección

y almacenamiento de conocimiento valioso que se encuentre fuera de la organización,
incentivando a una activa contribución de los expertos en el tema para facilitar la transmisión
del conocimiento, tanto hacia los representantes, como a los clientes.

Asimismo, mediante el Intranet al que tienen acceso todos los colaboradores (cuenta con una
clave de seguridad que controla el acceso sólo a éstos), pueden encontrar información
relevante y estructurada de manera que su acceso es más personalizado, rápido y dinámico.
Dentro del Intranet, pueden encontrar también información que otro personal interno haya
subido a la web o desarrollo de productos de expertos para gestionar de mejor manera la
información que se va a transmitir a los grupos de interés.

La gestión documental se verá también favorecida mediante el conocimiento documentado

con la tecnología utilizada, ya que el Registro, búsqueda, edición, visualización, recuperación y
distribución, de documentos actuales con elevados volúmenes de información será más
efectiva, mantenimiento las fuentes originales (propiedad intelectual), lo que reducirá los
ciclos de trabajo dentro del área y el conocimiento se hará tácito más rápidamente y con
mayor frecuencia. Todo esto, asimismo representará una base de datos bastante provechosa
para su análisis, evaluación e implementación. Otra iniciativa que se podría implementar
dentro el Intranet para que todos tengan acceso, es el repositorio de conocimiento, en el que
se encuentren las historias de éxito de los mejores representantes médicos.

B. Recursos Requeridos

Personal y Cultura

Dentro de los recursos que se necesitan para adoptar los planes de acción referidos a personal
y cultura, se tiene que tener en cuenta el CKO por medio del director del conocimiento, ya que
esta persona será la encargada de implementar una cultura de conocimiento en la fuerza de
ventas por medio de la integración de todas las formas antes descritas creando un gran portal
de conocimiento que se utilizara en beneficio de la organización por intermedio de los
representantes médicos.

Para que esta cultura de conocimiento se lleve a cabo, se tiene que tener en cuenta una
adecuada infraestructura de de gestión del conocimiento; es decir, que es lo que se quiere
lograr con este sistema integrado de conocimiento propuesto por el director del conocimiento.
Sin embargo, un aspecto que no puede ser olvidado, es que toda esta propuesta que se
pretende utilizar tiene que tener un efecto positivo en la trasmisión de conocimientos por
parte de los representantes médicos hacia los clientes finales y que ello se vea reflejado en la
suscripción de los productos, lo que hará que las ventas aumenten. Cabe mencionar que esto
no se realizara si es que la propuesta no es económicamente viable.
Por último, para controlar los resultados de esta implantación de un nuevo portal de
conocimiento se tendrán que realizar las evaluaciones correspondientes para observar si ha
ocurrido un buen nivel de desempeño por parte de los representes médicos.

Gestión Institucional
Los recursos que se necesitan están conformados por el personal capacitado que pueda llevar
a cabo los estudios sobre los conocimientos disponibles y requeridos así como las carencias de
conocimientos en la fuerza de ventas. Así mismo, es necesario contar con un personal
comprometido con la gestión de conocimiento de tal manera que sus objetivos personales se
vean reflejados en los de la empresa, basada en un éxito en ventas como consecuencia de una
buena transferencia de conocimientos.

Tecnología

Este componente clave es el que necesita más recursos materiales debido a que su
implementación puede ser muy costosa. Dentro de los recursos requeridos se encuentra el
IPAC, Internet e Intranet, y dentro de éste último se agregarían las aplicaciones que se
proponen incorporar y que ya fueron mencionadas anteriormente.

El responsable de TI en ROCHE, deberá seleccionar e integrar los recursos requeridos para que
soporten los planes de KM que se mencionan, asegurando su alineamiento con las estrategias
de negocio y aprovechando las inversiones en TI ya realizadas, como el Intranet y el IPAC.

C. Retornos

En cuanto a lo que se espera obtener como consecuencia de la realización del proyecto de KM,
primero, es contar con un personal altamente calificado acorde a las competencias exigidas
por el sector y que posea todas las herramientas necesarias para poder transferir el
conocimiento que ha adquirido producto ya no solo de capacitaciones, sino de los estudios
practicados, de la designación de un director del conocimiento, del feedback consecuencia de
conversaciones con otros representantes médicos, de la creación del portal de conocimiento,
entre otros, es decir, que aproveche todas las herramientas propuestas al realizar el proyecto
para de esta manera ubicar con exactitud dónde y por qué inicia esta falencia en la
transferencia de conocimiento al cliente para poder eliminarla.

En cuanto a lo que se espera obtener a partir de las técnicas a implementar, ROCHE estará
entrando a una nueva era en la que la tecnología servirá para que la transferencia del
conocimiento hacia los clientes sea más efectiva, éstos estarán más satisfechos, ya que el
servicio al cliente será más exclusivo y personalizado.

Además, la Tecnología de la Información (TI) será un facilitador para que ROCHE llegue al
punto de Estrategia en el que los sistemas tecnológicos con los que cuentan le den una ventaja
competitiva sobre sus competidores ya que podrán desarrollar mejor sus productos al
interactuar con expertos y podrían planificar programas de marketing e incluso incrementar el
número de grupos de interés en el producto que el área ofrece.
Por otro lado, al realizar el proyecto se podrá documentar toda la información pertinente
acerca de los perfiles de los representantes médicos, los cuales mostrarán los resultados del
desempeño de cada uno, facilitando futuras actividades con la finalidad de seguir mejorando la
gestión en el área.

Todo esto se realizará en busca de poder incrementar el nivel de ventas y a su vez los
rendimientos de todo ROCHE serán mayores, es decir, el éxito que tenga el proyecto será
medido en el aumento de nivel de las ventas.
V. Conclusiones y Recomendaciones