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Caso United Parcel
Caso United Parcel
os
3 1 1 -S 1 3
19 DE JUNIO DE 2006
rP
DAVID A. GARVIN
LYNNE C. LEVESQUE
yo
cuantos años hacia el futuro y que los planes de negocio deben tener, incluso, un horizonte más corto. Sin
embargo, estamos convencidos de que es posible y sensato, de hecho necesario, desarrollar un conjunto de
escenarios de muy largo plazo que puedan servir de base para nuestros futuros planes estratégicos.
para que la empresa siguiera adelante, y citó a uno de sus predecesores, que había dicho: “El futuro
de nuestra empresa no será ni mejor ni peor que la calidad de la planeación que hacemos para
prepararnos hacia este.”
Antecedentes de la empresa
Historia
No
En 1907, Jim Casey, de 19 años de edad, les pidió a sus amigos que le prestaran $100 dólares para
iniciar la pequeña empresa que con el tiempo se convirtió en UPS. Desde su humilde origen, la
entrega de mensajes en la ciudad de Seattle, Washington, UPS había crecido hasta convertirse en una
corporación de $37,000millones en ventas (véase el desempeño financiero en el Anexo 1). A lo largo
de los 98 años desde su fundación, se había transformado varias veces, primero en una empresa de
entrega de paquetería, luego en una de transporte aéreo internacional y por último, a finales de la
década de 1990, en una de logística. En noviembre de 1999, después de 92 años como empresa
privada, UPS se hizo pública en la oferta pública inicial (IPO) más cuantiosa hasta ese momento.
Do
Para 2005, UPS era la compañía más grande de entrega de paquetería del mundo, así como uno de
los principales proveedores globales de servicios de transporte y logística especializados. Daba
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 311-S13 es la versión en español del caso de HBS número 306-002. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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servicio a más de 200 países y territorios en todo el mundo. A partir de ese año, UPS Airlines era una
de las 10 líneas aéreas más grandes de Estados Unidos. La adquisición de Mail Boxes Etc.® había
proporcionado a la empresa más de 3.500 locales de venta al menudeo en Estados Unidos. Con una
fuerza laboral de 384.000, solo Walmart y McDonald’s contaban con más empleados.
Organización
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En 2002, cuando Mike Eskew, ingeniero industrial y veterano de 30 años en UPS, se convirtió en el
noveno CEO, se encontró con una organización sumamente jerárquica y centralizada, con una
estructura tradicional en la cima. Un Comité Directivo se reunía semanalmente, con una junta de todo
el día una vez al mes, para encargarse de la dirección día a día de la compañía. Otros comités y
grupos administrativos asistían al CEO y al Comité Directivo, incluyendo un Grupo de Asesoría
Estratégica: subgrupo del Comité Directivo, que se reunía cada mes para ver los asuntos más
yo
estratégicos (véase el organigrama en el Anexo 2).
Cultura
A través de los años, la compañía se había ganado la reputación de enfocarse de manera
implacable en la eficiencia y la ejecución. El fundador Casey inculcó un deseo de administrar la
empresa “como una operación militar, en la que se les ordenaba a los reclutas ser siempre corteses y
poner la celeridad sobre todas las demás virtudes.”1 Los métodos de trabajo, investigados
No
Junto con la eficiencia y la disciplina, Casey había dejado un legado de mejoras continuas que él
llamaba “insatisfacción constructiva,” y un conjunto de fuertes valores que incluían excelencia en el
servicio, participación de los empleados en la propiedad y un compromiso de estabilidad de los
Do
empleados, accionistas y clientes de la empresa. El resultado era una fuerza laboral leal con una
rotación extremadamente baja. No era raro que los empleados se pasaran toda su vida laboral en
1 Charles Haddad y Jack Ewing, “Ground Wars: UPS’s rapid ascent leaves FedEx scrambling,” BusinessWeek, 21 de mayo de
2001.
2 Neil A. Martin, “A New Ground War: The package-delivery business is turning brutal, hurting both FedEx and UPS,”
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UPS. La promoción interna era práctica normal. Todos los CEO de la empresa habían sido empleados
por mucho tiempo que habían subido por distintos rangos junto con sus compañeros. La mayoría de
los altos directivos tenían títulos en Administración o Ingeniería, sin embargo, habían iniciado su
carrera en UPS como empleados de medio tiempo en el manejo de paquetería o como choferes
repartidores.
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La evolución de la planeación estratégica en UPS
Los primeros años
A través de sus años de crecimiento, de 1907 a 1997, UPS había cambiado de la entrega de
mensajes a la entrega de paquetes, a medida que surgieron las oportunidades (véase una cronología
de fechas clave en el Anexo 3). Hasta principios de la década de 1990, no existió un proceso formal de
yo
planeación estratégica. La estrategia, en cambio, era responsabilidad de un pequeño grupo de
ejecutivos de alto nivel y era poco menos que una serie de proyectos diferenciados y específicos para
algún fin. A mediados de la década de 1970, un equipo de trabajo había recomendado que UPS se
expandiera globalmente; se les encomendó a sus integrantes abrir los mercados de Canadá y
Alemania. Aproximadamente 10 años después, un segundo equipo, que pronto recibió el nombre de
Grupo de Tecnología Estratégica, se formó para identificar grandes vacíos en la tecnología. Luego se
hizo responsable de la supervisión de una inversión de $11.000 millones de dólares en tecnología y,
op
posteriormente, se reintegró con los grupos de tecnología e ingeniería. En 1991, el entonces CEO Oz
Nelson y sus altos ejecutivos introdujeron una misión corporativa y una declaración estratégica que
representaba los valores del fundador y volvía a enfocar la empresa en los cuatro grupos que se
proponía servir: clientes, empleados de UPS, accionistas y comunidades.
La década de 1990
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En 1996, Jim Kelly, quien pronto se convertiría en CEO, empezó a abordar estos retos. Estableció el
No
Después de averiguar sobre los servicios que ofrecían los consultores en la materia, el CSG decidió
diseñar su propio proceso estratégico. El proceso que siguió consistió en una serie de actividades,
Do
algunas vinculadas más cercanamente que otras, las cuales involucraban un grupo relativamente
pequeño de ejecutivos en las oficinas centrales. Las actividades incluían planeación, de escenarios y
de estrategia así como apoyo para la toma de decisiones y su implementación. Higberg describió el
proceso no como “el más ágil, ya que emplea múltiples herramientas y metodologías. Pero mientras
contemos con el apoyo de arriba, podemos usar cualquier enfoque necesario para hacerlo funcionar.”
El CEO desempeñó un papel central. De hecho, Higberg observó: “En UPS, la estrategia es propiedad
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de nuestro presidente. Existimos para apoyarlo y trabajar bajo su dirección. Es nuestro principal
estratega.”
La implementación del nuevo proceso estratégico involucraba varios pasos que se desplegaron a
lo largo de un periodo de varios años. Un primer paso importante fue la sesión de planeación de
escenarios que se realizó en 1997. Dos años después, en 1999, la alta dirección completó un segundo
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paso decisivo cuando redactó la Carta Corporativa de UPS, que redefinía la misión y el propósito de
la empresa y proporcionaba una declaración detallada de los valores y las estrategias de la empresa.
La nueva misión y propósito movieron a UPS de una posición de “liderazgo en la distribución de
paquetería” a “facilitador del comercio global” (véase el Anexo 4).
yo
ejecutivos del Comité Directivo, cuyo propósito era “enfocar al grupo en la clase de empresa que
vamos a ser en 2007: nuestro 100 aniversario.” Los resultados de esa reunión formaron el Plan
Centenario, el tercer paso en el proceso estratégico. Como la versión de un plan estratégico de cinco
años de UPS, el Plan Centenario estaba diseñado para guiar a la compañía hacia su centésimo
aniversario proporcionando temas y un rumbo amplio e inclusivo. Poco después, el cuarto paso en el
proceso, la Ruta Estratégica, se desarrolló para llevar el Plan a un nivel de detalle ejecutable. Debido a
que este se segmentaba por años, se podía extraer un plan anual y traducirlo en planes de negocios
op
regionales que se entregaban para su ejecución.
Con estos pasos terminados, Eskew, a principios de 2004, decidió que era hora de otra sesión de
planeación de escenarios. Le preocupaba que UPS se acercaba a 2007, el final del primer horizonte de
sesión de planeación de escenarios, y creía que los directivos necesitaban pensar más hacia el futuro.
Como lo expresó: “Me sentía tranquilo de que entendíamos la estrategia y contábamos con iniciativas
para llevarnos a través de los siguientes cinco años, pero no sabía qué venía después de eso.” Poco
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que hacer,” la alta dirección revisó en 1997 enfoques alternos de planeación a largo plazo. Finalmente
decidieron traer a consultores de Global Business Network para facilitar una serie de talleres de
planeación de escenarios. A estos talleres precedieron un número de entrevistas dentro y fuera de
UPS que condujeron a la definición de los temas focales clave que enfrentaba UPS: “El futuro del
negocio global de UPS en un entorno competitivo de constantes cambios.” Al trabajar con las diversas
etapas del proceso, los participantes crearon cuatros distintos escenarios que podrían impactar el
futuro de UPS.
diferentes funciones y, por lo general, le reportaban a un integrante del Comité Directivo, dedicaron
varias horas a la discusión de las fuerzas impulsoras y las incertidumbres críticas. Finalmente
3Véase “A Note on Scenario Planning,” HBS Case No. 306-003, para una descripción más detallada de la metodología y el
proceso asociado.
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definieron dos ejes de incertidumbre. El eje horizontal era el “entorno de mercado,” o el flujo de
bienes y fondos a través de las fronteras, un eje que abarcaba desde mercados regionales y nacionales
con barreras comerciales hasta uno más global con un flujo libre de mercancías. El eje vertical eran las
“características de demanda,” o la naturaleza de los consumidores y el tipo de bienes y de
mecanismos de entrega que requerían. Este eje iba desde los consumidores tradicionales, que pedían
más bienes y servicios tradicionales, hasta los consumidores proactivos y sofisticados (que UPS
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llamaba “prosumidores”), que exigían servicios con mucho valor agregado y una participación activa
en las tareas de la cadena de suministro.
Escenarios. La combinación de estos dos ejes producía cuatro escenarios (véanse los escenarios
para 1997 en el Anexo 5). El primero, “sendas enredadas,” describía un futuro con un mercado de
negocios altamente competitivo, constreñido por fuertes regulaciones gubernamentales regionales y
nacionalistas, donde los consumidores deseaban mayor variedad de productos. El segundo, que
yo
representaba el “mundo regresivo,” describía un futuro constreñido igualmente por regulaciones
gubernamentales regionales y nacionalistas, pero con una cadena de suministro, un terreno
competitivo y un conjunto de consumidores más tradicionales. El tercero, “prevalece la escala
global,” presentaba un mercado de escala mundial con una adopción más lenta de la nueva
tecnología debido a una demanda estable, a consumidores más tradicionales y la consolidación de la
industria. Finalmente, el último escenario, “mundo feliz,” describía un futuro con un mercado
globalizado y desregulado, que proporcionaba la personalización masiva de bienes y servicios a
consumidores proactivos y estaba poblado de nuevas formas de competencia y organizaciones
op
virtuales, como alianzas y redes de negocios.
Los equipos continuaron con el esbozo de características específicas para cada uno de los
escenarios, para posicionar a UPS y sus competidores dentro de los escenarios e identificar
implicaciones y posibles estrategias para el negocio de logística, los esfuerzos tecnológicos y
gubernamentales, la marca, la fuerza laboral y la cultura de la empresa (véanse en el Anexo 6 las
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Resultados
No
Las sesiones produjeron varios resultados, tanto tangibles como intangibles. Incluían la definición
de la carta corporativa y cambios en la declaración de misión de la compañía, identificación de temas
e insights clave, la creación de una plataforma para la discusión directiva y un cambio en mentalidad
para, al menos, algunos ejecutivos.
Carta corporativa. Los insights de estas sesiones y las discusiones que provocaron dieron como
resultado, finalmente, la definición, en 1999, de la Carta de UPS, que guió a la empresa hasta 2002. La
Carta incorporaba cambios en el propósito de la compañía, que pasaba de “servir las necesidades de
Do
entrega de paquetería de nuestros clientes” a “facilitar el comercio global,” medida que reflejaba
tanto la naturaleza más global del negocio como su deseo de enfocarse en soluciones de cadena de
suministro de punta a punta. También incluía declaraciones de estrategia detalladas. Según Eskew:
“La Carta servía como trampolín para una serie de acontecimientos, empezando con la decisión de
volverse empresa pública en noviembre de 1999, y luego para el plan estratégico de cinco años de la
compañía.”
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Temas y conversaciones estratégicas. Las sesiones de planeación de escenarios también
llevaron a los altos directivos a definir varios “temas” para el futuro de UPS. Estos incluían (1) un
giro proactivo directamente hacia el consumidor final, eliminando barreras al uso; (2) el
apalancamiento del posicionamiento hacia este consumidor final para ganar más clientes negocio a
negocio dentro de la cadena de demanda; (3) un enfoque en soluciones para el consumidor que
integraba el movimiento de bienes y los servicios financieros y de información; (4) la identificación de
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oportunidades que se captarían selectivamente a lo largo de cadenas de demanda enteras, con
soluciones integradas entre empresas, y (5) el mantenimiento de una perspectiva de crecimiento
global.
Los temas y escenarios mismos proporcionaban un vocabulario común para las discusiones en las
reuniones del Grupo de Asesoría Estratégica, así como una guía para investigar oportunidades de
crecimiento y estrategias competitivas. Los altos directivos incluían en sus discusiones de
yo
adquisiciones y otras alternativas de crecimiento frases como: “Esa parece una opción de ‘mundo
regresivo’” o “Eso nos acercaría más hacia la ‘escala global’ o el ‘mundo feliz’.” También
desarrollaron un lenguaje abreviado para referirse a los escenarios. “prevalece la escala global”
implicaba “muchos activos ,” mientras que “mundo feliz” era “ligero en activos. ” Al volver a ver el
proceso, Eskew comentó respecto a la influencia de las sesiones de escenarios sobre su manera de
pensar:
sobre cómo terminaría siendo el mundo. ¿Qué impacto tendrían en los escenarios las protestas
en Seattle contra la Organización Mundial de Comercio, por ejemplo? Unos cuantos años
después, nos preguntábamos respecto al impacto de los ataques terroristas en Nueva York.
Cambio de actitud. Un impacto más sutil fue el cambio de actitudes. Como lo expresó Rogers:
“La sesión nos puso a pensar más allá del horizonte de planeación de negocio.” Higberg también
creía que las sesiones tenían un impacto más sutil:
No
….Tanto como cualquier otra cosa, los escenarios son actitudes, lugares donde vas a vivir,
un contexto. Si el mundo da un giro, por lo menos estamos listos para algunas de las opciones
más adelante. Si la competencia hace las cosas de manera diferente, ¿cómo respondemos? Si la
economía sufre un trastorno importante, ¿qué hacemos? Del ejercicio de planeación de
escenarios obtuvimos resultados mucho más ricos que si hubiéramos hecho solamente análisis
competitivos basados en líneas de tendencias y una visión del mundo como solo un lugar
donde todo se reduce a una lucha de la participación del mercado. Sin la planeación de
escenarios, no se ven los grandes cambios hasta que sean parte de la historia.
Do
Sin embargo, otros participantes en la sesión de 1997 se mostraron menos positivos. Algunos
sentían que el ejercicio carecía de realismo. Uno de ellos observó: “Yo no pienso así. Soy de
mercadotecnia, no de procesos. Podía ver los cuatro cuadrantes alternos, pero en el caso de algunos
de ellos, simplemente no podía creer que sucedieran.”
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Uso de los escenarios
Desde el punto de vista de Higberg, los escenarios proporcionaban un telón de fondo para las
decisiones estratégicas de UPS; no había ningún vínculo formal ni mecánico. La adquisición de Mail
Boxes Etc.® proporcionaba un ejemplo de la sutil interacción de los escenarios con las opciones
estratégicas. Al salir de la sesión de planeación de escenarios de 1997, los altos directivos se dieron
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cuenta de la importancia de establecer una presencia de ventas al menudeo para servir a los
consumidores más proactivos y habían iniciado en etapa piloto un concepto de ventas al menudeo
propiedad de la compañía y operado por ella. Después de un considerable análisis de los aspectos
comerciales y financieros del negocio y a medida que se volvió incluso más evidente la conveniencia
de moverse hacia activos virtuales en el escenario de “mundo feliz,” en 2001 UPS decidió, al
contrario, adquirir Mail Boxes Etc.®, una red franquiciada de tiendas al menudeo que proporcionaba
servicios de envío y de negocios.
yo
La evolución de la decisión de construir un negocio de logística de refacciones también ilustró
cómo se hacían las elecciones estratégicas en UPS ante el telón de fondo de los escenarios. Después de
la primera sesión de planeación de escenarios y de los cambios en el propósito para “facilitar el
comercio global,” Eskew había pedido al CSG explorar nuevas oportunidades. Los integrantes del
Grupo de Asesoría Estratégica no podían ponerse de acuerdo respecto a varias propuestas. Si bien
encajaban con el nuevo propósito y con al menos dos de los escenarios y cumplían con el rendimiento
sobre la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) y otros indicadores clave, se les consideraba
op
demasiado alejadas de las capacidades básicas de UPS. Finalmente, el CSG recomendó que UPS
incrementara el pequeño negocio logístico de refacciones que había llegado con la adquisición en
1995 de SonicAir. Este negocio, que manejaba el procesamiento de devoluciones, la entrega de
refacciones, el acondicionamiento de equipo y las reparaciones de garantía, encajaba, al parecer, con
las necesidades de soporte que se esperaban del sector de tecnología para los negocios, entonces de
rápido crecimiento, en el escenario “mundo feliz,” que requería de pocos activos. Después del
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derrumbe de los negocios de Internet, el CSG volvió a analizar el mercado y determinó que seguía
existiendo una necesidad importante de los consumidores que no se estaba satisfaciendo, de un
punto de contacto único para la solución de problemas de entrega y reparación también en el
escenario más tradicional de “prevalece la escala global.”
Como demuestran estos ejemplos, el uso de los escenarios por parte de UPS para evaluar opciones
no seguía una fórmula. A veces, los escenarios parecían emplearse para apoyar casi cualquier
inversión, utilizando un cuadrante en particular para justificar la decisión. Los ejecutivos
No
racionalizaban la decisión sosteniendo que UPS estaba siguiendo los lineamientos de planeación de
escenarios, no apostándole a uno solo de los cuadrantes. Eskew, por ejemplo, explicó: “Aunque el
‘mundo feliz’ decía que debíamos optar por lo virtual, hicimos inversiones en activos que no
encajaban en ese cuadrante.” A Higberg le quedaba claro que reconocían los peligros de apostarle a
un cuadrante o a un futuro oficial:
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Al mismo tiempo, a pesar de reconocer esta advertencia, cuando menos un observador indicó:
“Parece existir una atracción gravitacional hacia uno de los futuros.” El vicepresidente senior de
Ventas y Mercadotecnia Globales, Kurt Kuehn, explicó parte de la inconsistencia entre los distintos
puntos de vista:
rP
influir en el rumbo que tomará el mundo, así que tal vez haya algún valor en apostarle a un
futuro determinado. De hecho, tenemos que hacer apuestas porque el mundo no se mueve
perfectamente a un cuadrante. O quizá aceptemos el hecho de que los cuatro cuadrantes
coexistirán simultáneamente, y tenemos que averiguar cómo prosperar en cada uno de ellos.
Planes estratégicos
yo
El tercer paso importante en el proceso estratégico de UPS ocurrió cuando Eskew se convirtió en
CEO a principios de 2002. Recordó:
La Carta nos había sacado adelante durante el IPO de 1999 y hasta 2002, pero necesitaba
afinarse. La empresa de Jim Casey iba a cumplir 100 años en 2007. Nuestra tarea en 2002
consistía en empezar a planear entonces para posicionar la compañía donde necesitábamos que
estuviera en 2007, para planear capacidades y logros futuros, e identificar las piezas que
faltaban. Al fin y al cabo, nada sucede de la noche a la mañana en una empresa como esta.
op
Además, a Eskew le preocupaba que todos los integrantes del Comité Directivo estuvieran
alineados en cuanto a sus expectativas para el futuro, ya que muchos eran nuevos en sus puestos:
“Sabía que teníamos que crear un futuro juntos y sentía que si no nos enfocábamos en estas
cuestiones de más largo plazo en una reunión fuera de la empresa, seguiríamos hablando solo de las
responsabilidades y de los números del día a día.” Un ejecutivo CSG describió otra razón para la
tC
sesión de planeación: “Antes de la reunión fuera de la empresa, no había marco que alineara los
distintos proyectos e iniciativas corporativas con la estrategia. No teníamos control sobre los
aproximadamente 300 proyectos funcionales; operaban en forma independiente. Necesitábamos un
esfuerzo por separado para unirlos, ya que ese no era el propósito del ejercicio de planeación de
escenarios.”
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dentro de Estados Unidos y si UPS se convertiría en una verdadera empresa global o en una empresa
estadounidense con operaciones internacionales.
El grupo destiló las predicciones en un conjunto manejable. Luego llegaron a un consenso sobre lo
que llegó a conocerse como el Plan Centenario, que incluía tres componentes. El primero era un
conjunto cualitativo de “Metas y características para el año 2007” que abordaban cuestiones tales
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como la marca de UPS, la competencia, el crecimiento y la rentabilidad, la gente, los clientes, la
eficiencia operativa, el control de costos y la calidad. Segundo, el grupo desarrolló un sentido
incluyente sobre el rumbo de la empresa, cuya meta era crear una compañía global unificada con
“una visión y una marca.” Este objetivo subrayaba la necesidad de seguir integrando las unidades de
logística dispersas en un grupo cohesivo.
Por último, la alta dirección trabajó en sentido inverso a partir de la propuesta UPS en 2007 para
identificar un conjunto de imperativos estratégicos:
yo
Equipo ganador: atraer y desarrollar una fuerza laboral global altamente calificada, diversa y
alineada.
Soluciones de valor agregado: proporcionar a los clientes servicios de valor agregado que
combinen el movimiento de bienes, información y fondos.
op
Enfoque en el cliente: desarrollar la lealtad del cliente y expandir los servicios de UPS en todo
el mundo.
Los equipos agregaron medidas y metas detalladas a cada uno de los imperativos y los
No
Según un ejecutivo de alto nivel: “Creíamos que todo lo que hacía la empresa a partir de ese
momento debía ligarse con esos imperativos. Si no era así, debíamos cuestionar el valor del nuevo
proyecto.” Al mismo tiempo, la hoja de ruta estratégica no tenía conexión directa con las sesiones de
planeación de escenarios. Rogers observó: “La hoja de ruta estratégica se desarrolló tomando en cuenta
al proceso de planeación de escenarios. Hay consistencia de pensamiento entre los dos, mas no un
Do
vínculo directo. ¿Por qué? Son tipos de ejercicios distintos. Se necesitan diferentes tipos de personas
en cada uno de ellos. Algunos de nosotros hemos tenido un pie en ambos, pero no somos muchos.”
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Implementación estratégica
El Comité Directivo estableció un proceso para vigilar y administrar la hoja de ruta estratégica e
implementar el Plan Centenario. Un Comité de Vigilancia de Proyectos y Programas era responsable
de proporcionar soporte para la administración de proyectos y rigor a las iniciativas, aplicando
estándares, monitoreando el progreso, resolviendo los conflictos de recursos y alineando las
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funciones con las iniciativas críticas. Este apoyo se consideraba necesario porque, de acuerdo con el
punto de vista de un ejecutivo del CSG: “Si estos proyectos fueran fáciles y susceptibles de separar,
ya los hubiéramos llevado a cabo.” El CEO estableció la prioridad de los proyectos, ya que, como
comentó otro ejecutivo del CSG, “no todas las iniciativas se crean de la misma manera.”
El papel de McDevitt
yo
En el transcurso de los siguientes meses, el avance de algunas de estas iniciativas pareció
interrumpirse. Por lo tanto, en marzo de 2003, Eskew le pidió a John McDevitt, vicepresidente de
Operaciones Aéreas, que se integrara al Comité Directivo para encargarse de la “integración
estratégica.” Las perspectivas respecto a lo que significaba su papel variaban. Para algunos gerentes,
McDevitt era “el coordinador de iniciativas estratégicas”; para otros, era “el paladín de la ejecución
de estrategias.” Otros más lo veían como una persona neutral que “rompía los empates en el Comité
Directivo.” Según un alto ejecutivo, “incluyeron a McDevitt para ayudar a resolver los embrollos.
Antes, Eskew era el único que podía hacerlo al nivel del Comité Directivo, y necesitaba ayuda.” El
op
papel de McDevitt, según Eskew, era “supervisar estos esfuerzos y poner la disciplina que
necesitábamos para cumplir con el plan de 2007. Él se aseguraba de que los cuatro imperativos
estratégicos estuvieran realmente alineados y se ejecutaran, además de que las actividades de
desarrollo avanzaran a la velocidad adecuada, con el apoyo apropiado y con el debido sentido de
urgencia.”
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McDevitt confesó que tuvo un verdadero reto para definir el trabajo cuando lo aceptó: “Al
principio, le decía a la gente en tono de broma: ‘No me preguntes qué hago. Hasta este momento, no
lo sé. Pero cuando lo sepa, ¡tú serás el segundo en saberlo!’” Y añadió:
responsabilidad era asegurarme de que todos los equipos cumplieran con lo que decían que
iban realizar. También me cercioraba de que las ideas se convirtieran en realidad.
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distintas partes de la organización tenían diferencias respecto a prioridades y metas que entraban en
conflicto.
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“Programamos reuniones con todos los participantes y descubrimos los problemas. Por ejemplo,
necesitábamos una manera para conseguir los fondos para cubrir los costos de informática. Los temas
se elevaron y se hicieron visibles al Comité Directivo, y nos aseguramos de que se asignaran
responsabilidades.” McDevitt creía que podía hacer esto porque “tenía acceso a todos los
participantes debido a que le reportaba directamente al CEO.” Atribuyó su éxito con Trade Direct y
otras iniciativas a la “responsabilidad por medio de la visibilidad”: “Trabajaba con el personal que ya
existía. Asistí a las reuniones de los equipos de imperativos y me reuní por separado con los líderes
yo
de equipo que les reportaban a los integrantes del Comité Directivo. Luego, cada mes, se leían
informes sobre los imperativos estratégicos en la reunión del Comité Directivo. Nadie quería
quedarse a la zaga. Simplemente es parte del DNA de UPS.”
Para nosotros era crucial ver hacia delante lo más posible para identificar todos los factores
y fuerzas que afectaban nuestro futuro, para pensar en el tipo de capacidades que se
necesitaban y los papeles que UPS tal vez desempeñaría para cumplir con las necesidades de
los clientes actuales y futuros. Había demasiada ambigüedad. Los viejos escenarios se estaban
volviendo anticuados y difíciles de reconocer. Necesitábamos pintar nuevos cuadros para
poder afinar nuestra estrategia para la siguiente década.
Al mismo tiempo, existía preocupación, expresada por Higberg y otros, de que “no queríamos,
No
desde luego, tan solo repetir el ejercicio de 2007.” Se especulaba que los escenarios no cambiarían
drásticamente, aunque las implicaciones quizá fueran diferentes. La mayoría, sin embargo, creía que
“seríamos más experimentados la segunda vez.”
Proceso
La sesión del Horizonte 2017, como llegó a llamarse, era similar a la sesión de 1997 en cuanto a
formato y proceso, con tres importantes variaciones. Primero, Eskew y el CSG decidieron llevar los
escenarios y las implicaciones a un nivel más profundo, a niveles regionales en oposición a una sola
Do
visión global. Segundo, para preparar la sesión del Horizonte 2017, las entrevistas preparatorias eran
incluso más extensas y agregaban las perspectivas de académicos, consultores, políticos y clientes
clave, elegidos de una lista de los que exigían más a UPS y tenían una idea clara de lo que deseaban
de la empresa en sus esfuerzos de cadena de suministro (véanse algunas preguntas muestra en el
Anexo 7). Las entrevistas resultaron en la definición del tema clave del Horizonte 2017: “El (los)
futuro(s) del mercado mundial de UPS y de los grandes mercados regionales en 2017.”
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Una tercera variante involucraba a los participantes. Como antes, los participantes de operaciones
quedaron excluidos. Rogers explicó las razones: “No íbamos a sacar a la gente de operaciones del
campo para hacer estas cosas sensibleras. Es muy difícil para ellos romper de pronto con sus
responsabilidades tácticas cotidianas. Y además, la mayoría del personal administrativo ha tenido
experiencia en operaciones durante alguna parte de su carrera.” Debido a que les preocupaba que la
familiaridad con los escenarios de 1997 pudiera influir en el proceso de análisis y desarrollo, los
rP
directivos limitaron a propósito el número de participantes y facilitadores que habían formado parte
de las sesiones de 1997. Finalmente, los participantes en esta sesión eran más globalmente diversos y
provenían de niveles más bajos de la organización. Como lo expresó Higberg: “Deseábamos un
equilibrio entre veteranos experimentados de UPS con gente lo suficientemente joven para seguir
aquí en 2017.”
Eskew inició la sesión y dejó muy claro que no se trataba de un plan estratégico para 2017. Señaló:
yo
“Los planes para los siguientes uno, tres, y cinco años serían más robustos y más detallados que los
escenarios. La planeación de estos tiene más que ver con ayudar a UPS a detectar encrucijadas en el
camino y determinar qué rumbo tomar.” En el transcurso de tres talleres espaciados a lo largo de
cuatro meses, los participantes desarrollaron factores determinantes, el marco del escenario y las
características del escenario.
Ejes de incertidumbre. Aunque los ejes de incertidumbre que eligieron los participantes
abordaban características de demanda y de mercado y, por lo tanto, eran similares a los ejes de la
op
sesión de 2007, los ejes del Horizonte 2017 incorporaron facetas más complejas de ambos. En esta
ocasión, el eje horizontal era la gama de posibles modelos de negocios y características de demanda,
que iban de modelos de negocios tradicionales y exclusivos y demanda concentrada e incremental a
un mundo de comercio más proactivo, abierto y colaborativo. El eje vertical abordaba los entornos de
negocios globales y regionales, que iban desde los encerrados dentro de fronteras, caóticos, y
restringidos y fragmentados hasta los armoniosos, libres, holísticos y sin fronteras.
tC
Escenarios. Estos ejes formaban el marco para los cuatro escenarios (véanse en el Anexo 8 las
características de escenarios para el Horizonte 2017). En el cuadrante superior izquierdo se
encontraba el futuro de la “ciudad empresa,” dominado por grandes corporaciones, con una creciente
clase media y la proliferación de potentes e integradas tecnologías enfocadas en la oferta. El
cuadrante inferior izquierdo describía un mundo de “desorden con fronteras,” con un entorno
altamente regulado y proteccionista, con crecimiento lento en naciones en desarrollo, propiedad
intelectual y tecnología protegidas y un aumento en las amenazas a la seguridad y sacudimientos
No
Los participantes luego redactaron líneas narrativas y proporcionaron más detalles para cada uno
de los cuatro escenarios. Posteriormente, los consultores convirtieron este trabajo en historias de
escenarios cohesivos e internamente consistentes a nivel global de UPS y proporcionaron
Do
descripciones generales de los cuatro escenarios al nivel regional. Estos documentos se distribuyeron
luego a los participantes para su revisión antes de la tercera sesión. Finalmente, los participantes se
reunieron en equipos regionales para definir las implicaciones para las iniciativas de tecnología e
infraestructura, estrategias y opciones de crecimiento y desarrollo de la fuerza laboral tanto en los
niveles global como regionales (véanse en el Anexo 9 las implicaciones y estrategias del Horizonte
2017). A diferencia de la sesión de 1997, los participantes también identificaron señales de alerta
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La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13
t
os
temprana para indicar el movimiento hacia uno u otro escenario. Sin embargo, el sistema para vigilar
las señales era, según un ejecutivo del CSG, “poco preciso” (véanse en el Anexo 10 las señales de
alerta temprana para el Horizonte 2017).
rP
que los equipos avanzaban por los puntos críticos y tuvo muchas discusiones en torno a los
escenarios, sus implicaciones y las posibles estrategias.
Resultados
La sesión de 2004 produjo escenarios que tenían más semejanzas que diferencias cuando se
comparaban con los de 1997. Esto no inquietaba a Higberg. “Me preocupaba más que fuera un giro
de 90 grados en lugar de un cambio de 10 a 20. Aproximadamente 60% de las características de los
yo
escenarios eran las mismas que en 1997. Lo interesante eran las 40% restantes.” Algunas de las
hipótesis desarrolladas en 1997, como la consolidación de la industria y la continuación del
crecimiento de Internet, se habían convertido en realidad. Además, algunos de los grandes temas
tecnológicos abiertos se habían aclarado. No obstante, había algunas sorpresas; incluían el
surgimiento de amenazas de seguridad y terroristas y la caída de las empresas de Internet. A pesar de
la falta de grandes cambios en el rumbo, Higberg estaba convencido de que la sesión era valiosa:
“Validó y reafirmó nuestro rumbo. También proporcionó una comprensión mucho más rica de los
op
matices regionales.”
En marzo de 2005, la alta dirección aún digería los escenarios que se habían producido. Puesto que
la mayor parte de la compañía se enfocaba en la ejecución del Plan Centenario y la hoja de ruta
estratégica, las discusiones sobre las implicaciones se limitaron a los integrantes del Grupo de
Asesoría Estratégica y al personal del CSG, Mercadotecnia, Asuntos Públicos y Relaciones con
Inversionistas.
tC
para definir iniciativas apropiadas de cabildeo. McDevitt también encontró útiles los escenarios: “No
queremos limitarnos a avanzar sin ton ni son. Los escenarios nos ayudaron a ver dónde están las
oportunidades. Por otra parte, una vez que los tengamos, podemos mirar hacia atrás y ver dónde
acertamos en nuestro trabajo y podemos ver qué se logró materializar y qué no.”
Nuestra meta no es predecir el futuro, sino empezar a reflexionar sobre las repercusiones de
los distintos escenarios, para poder alinear nuestra planeación con ellas. El ejercicio nos
permite desarrollar con más efectividad correcciones y estrategias de respaldo a mitad del
Do
camino a medida que creamos el siguiente plan estratégico de tres a cinco años para la
organización. Es una empresa significativa y una gran dedicación de tiempo. Sin embargo, en
nuestro negocio no nos podemos dar el lujo de que las tendencias nos pesquen desprevenidos,
tendencias que pudimos haber anticipado, pero que pasan sigilosamente por nuestro radar.
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311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service
t
os
Con criterio más táctico, los integrantes del Comité Directivo con actitud más operativa
cuestionaron el valor del ejercicio, el cual les pareció demasiado abstracto y difícil de poner en
práctica. Estos directivos, según observó un ejecutivo, tendían a ver el ejercicio como “castillos en el
aire, soñar despierto y palabrería optimista. Tenían mucha dificultad para suspender su incredulidad
el tiempo suficiente para liberar su pensamiento.”
rP
Estas posturas distintas no eran motivo de sorpresa, ya que reflejaban la tensión fundamental en
la empresa. Un observador comentó: “Las percepciones variadas sobre el valor inmediato del
ejercicio reflejan la dicotomía táctica y estratégica que se encuentra en el corazón de la naturaleza de
UPS. En su mejor representación, UPS es una mezcla de ejecución y visión.” O, como lo expresó
Kuehn: “Si solo 10% de los directivos lo entienden, quizá esté bien.”
yo
Los participantes de las sesiones también mostraron una variedad de reacciones al ejercicio.
Algunos tuvieron problemas con él. Según uno de ellos: “Al principio a todo el mundo se le dificultó
verlo como algo posible, ya que la mayoría de los directivos de la empresa están enfocados en el corto
plazo. También fue difícil tener en mente la perspectiva de que esto no tenía que ver con UPS, sino
con la manera en que el mundo afecta a UPS. La existencia de UPS era irrelevante.” Por otra parte, a
pesar del deseo de limitar la transferencia de conocimientos de la sesión de 1997, fue difícil mantener
los dos ejercicios separados y distintos. Un participante comentó: “Los dos ejes causaron problemas.
op
Eran muy similares a las versiones anteriores y los nombres de los escenarios de 1997 estaban bien
arraigados en nuestra mente.”
Hubo varias preocupaciones más respecto a las sesiones. La mayoría giraba en torno al valor, el
propósito y las metas. Algunos participantes se mostraron escépticos respecto al valor de las sesiones.
Uno comentó: “La planeación de escenarios se ve bonita, pero ¿tiene impacto en lo que hace la
gente?”. Otro reconoció que la sesión no había tenido ningún impacto en su trabajo. Un tercer
tC
participante observó: “Fue difícil entender de qué se trataba la planeación de escenarios. Quedó muy
claro que las sesiones no debían utilizarse para desarrollar estrategias. Y realmente no sentíamos que
nos encontrábamos en un proceso de estrategia en la primera reunión. Más bien parecía que
estábamos en Saturday Night Live. Fue muy loco. Era divertido, pero frívolo.” No obstante, terminó
por reconocer que el impacto de la sesión fue más sutil y afectó su propio proceso de pensamiento:
“Solía diseñar una serie de pasos y decir, ‘Aquí es a dónde tenemos que dirigirnos, este es el plan.’ Lo
que nunca había hecho era decir, ‘Si esto sucede, ¿el plan sigue siendo válido?’ Ahora diré, ‘Veamos
No
lo que podría suceder si nuestros competidores hacen x. ¿Cómo cambiarían las cosas? ¿Estamos
preparados?”
reuniones originales de 2002 se habían jubilado, la sesión también sirvió para dar a los nuevos
integrantes la oportunidad de escuchar los planes directamente del CEO.
Antes de la reunión, McDevitt y Eskew habían repartido algunas tareas. Pidieron a cada uno de
los integrantes revisar la hoja de ruta y sus misiones, el rumbo original de 2002 y el estado actual de
las iniciativas. Se esperaba que los integrantes informaran el estado de sus proyectos, la importancia
del esfuerzo y lo que hacía falta agregar u omitir. En preparación para la reunión, McDevitt fue con
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La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13
t
os
los equipos y les hizo las mismas preguntas. Se prepararon cuadernos para la reunión que incluían
un informe sobre cada iniciativa crítica, en el que se comparaban las dos perspectivas de los
integrantes del Comité Directivo y los equipos para destacar si estaban de acuerdo. Los integrantes
del Comité Directivo, que no habían visto el cuaderno de antemano, después de recibir un breve
resumen del proceso estratégico, incluyendo una breve visión general de la planeación de escenarios
de noviembre de 2004, se pasaron el día repasando cada iniciativa, punto por punto. Luego se afinó la
rP
hoja de ruta estratégica, si era necesario.
yo
cuándo surgirá la siguiente encrucijada. Aunque estamos más sintonizados con estas cuestiones
transfuncionales y hemos logrado cierto grado de integración estratégica, existe una fuerte tendencia
a volver a nuestra área y enfocarnos en ella.”
De hecho, se estudiaba en esos momentos la necesidad de contar con alguien que cumpliera con
las responsabilidades de McDevitt. Con la jubilación del jefe global de transporte de UPS a mediados
de febrero de 2005, Eskew le había pedido a McDevitt asumir ese papel. Sin embargo, no había
resuelto el futuro de la responsabilidad de McDevitt en la integración estratégica. McDevitt había
op
sostenido que debería mantener las viejas responsabilidades, además de las nuevas como jefe de
transporte, ya que creía que las necesidades del viejo puesto habían cambiado. No obstante, Eskew
no estaba convencido de la utilidad de tal recomendación.
Antes de resolver la cuestión del papel de McDevitt, Eskew quería situar la decisión dentro del
contexto más amplio de la planeación estratégica en UPS. Tenía dos preocupaciones principales.
Primero, le inquietaba que el proceso de planeación estratégica quizá requiriera cambios para
mantener a UPS a la vanguardia. La compañía había logrado transformarse varias veces en el
transcurso de casi los últimos 100 años. Pero, ¿podía seguir haciéndolo con los procesos actuales?
¿Acaso era necesario un vínculo más claro y directo entre los distintos componentes del proceso
estratégico, por ejemplo?
No
estrategas de la empresa?
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311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service
t
os
Anexo 1 Desempeño financiero
rP
yo
op
($ millones) 1974 1984 1994 2000 2004
Fuente: Standard & Poors, Compustat, accesado el 25 de abril de 2005; página de Internet de la empresa, accesada el 25 de abril
de 2005.
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311-S13 -17-
Anexo 2 Organigrama
Do
Mike Eskew
Presidente y CEO
*+^
No
John Beystehner
COO de UPS y
Presidente de UPS Airlines
*+^
tC
Jim Winestock David Abney John McDevitt
Vicepresidente senior, Presidente, Vicepresidente Bob Stoffel Scott Davis Kurt Kuehn Lea Soupata Christine Owens David Allen Hill
Vicepresidente Director de Vicepresidente Vicepresidenta Vicepresidenta Barnes Vicepresidente
Operaciones EE. UU. UPS International senior, Servicios
*+ Globales de senior, Grupo Finanzas senior, Ventas y senior, Comunicaciones Director de senior,
*
Transporte, de Cadena de *+ Mercadotecnia Recursos y Manejo de Informática Asuntos
Suministro Mundiales Humanos Marcas * Legales y
Integración de
Mano de Obra y *+ *+ *^ * Públicos,
op
Estratégica Abogado
General y
*+
Secretario
Corporativo
*
Vern Higberg
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Vicepresidente, Grupo de
Estrategia Corporativa
yo
+
rP
* Integrante del Comité de Dirección
+ Integrante del Grupo de Asesoría Estratégica
^ Integrante de la Junta Directiva
os
Fuente: Documentos de la empresa.
t
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311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service
t
os
Anexo 3 Cronología de UPS de fechas clave selectas del proceso de planeación estratégica
rP
1991 Se introducen la misión corporativa y la declaración estratégica
yo
1999 Se termina la Carta de UPS y se comunica ampliamente
2005 Revisión y actualización de la hoja de ruta estratégica por parte del Comité Directivo
op
Fuente: Documentos de la empresa.
tC
No
Do
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La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13
t
os
Anexo 4 Carta de UPS
rP
La Carta de UPS
yo
Creemos que la atención a las necesidades cambiantes de nuestros clientes es crítica para el éxito de
UPS.
Creemos que las personas hacen su mejor esfuerzo cuando se sienten orgullosas de sus aportaciones,
cuando se les trata con dignidad y cuando se alienta el crecimiento de su talento en un ambiente que
abraza la diversidad.
op
Creemos que la innovación fortalece nuestra organización por medio del descubrimiento de nuevas
oportunidades para servir a nuestra gente y a nuestros clientes.
Cumplimos con nuestra promesa a nuestros públicos en todo el mundo de las siguientes maneras:
Mantenemos una empresa financieramente fuerte, con amplia participación de los empleados, que
proporciona un rendimiento competitivo a largo plazo a nuestros accionistas.
Nos esforzamos por ser un empleador responsable y respetado proporcionando a nuestra gente un
ambiente imparcial, gratificante y cooperativo con la oportunidad de avanzar.
Desarrollamos nuestro legado como ciudadano corporativo solidario y responsable por medio de la
conducta de nuestra gente y de nuestra empresa en las comunidades que servimos.
Do
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311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service
t
os
Continuaremos expandiendo nuestras soluciones de distribución y cadena de suministro para
sincronizar el mundo del comercio: el flujo de bienes, información y fondos.
rP
Aprovecharemos la tecnología apropiada para crear nuevos servicios y para fortalecer nuestras
operaciones y redes.
Atraeremos y desarrollaremos a la gente más talentosa cuya iniciativa, buen juicio y lealtad ayudarán
a cumplir con la misión de nuestra empresa.
yo
diseñaremos nuestros productos y servicios para que superen sus expectativas.
Mantenemos un ambiente que nos permite tratar a cada cliente como si fuera el único.
Aprovecharemos la marca UPS para maximizar la lealtad a la marca entre todos los públicos.
op
Fuente: Sitio de Internet de la empresa, accesado el 15 de agosto de 2005.
tC
No
Do
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311-S13 -21-
Ambiente de mercado
Regional/Nacional Global
op
Mundo regresivo Prevalece la escala
global
Característica de demanda
Fuertes regulaciones gubernamentales locales y regionales. Desregulación y globalización.
Restricciones sobre el flujo de bienes. Economías de amplitud vs. de escala.
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La tecnología es una mezcla de sistemas exclusivos. La tecnología se adopta a un ritmo más lento, prevalecen
Cadena de suministro y oferta de productos tradicionales. sistemas exclusivos.
yo
Competencia más tradicional de participantes nacionales y Consumo y consumidores tradicionales.
regionales. Consolidación industrial de los competidores.
Consumidores
rP
tradicionales
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311-S13 -22-
Característica de demanda
Demanda limitada para soluciones de logística; mantener Valor marginal para logística, mantener enfoque en
enfoque en transporte. transporte.
Marca local, regional enfocada en excelencia operativa. Marca global con sabor local enfocada en excelencia
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Involucramiento extenso en asuntos gubernamentales para operativa.
reducir barreras al comercio. Involucramiento limitado en asuntos gubernamentales
yo
para mantener un campo de juego nivelado.
Consumidores
rP
tradicionales
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La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13
t
os
Anexo 7 Preguntas muestra, extraídas de la entrevista para la sesión 2004
rP
¿Qué factores externos afectarán a la industria del transporte y de la logística en el transcurso
de la siguiente década?
¿Qué logrará el éxito (para empresas de transporte y logística) de aquí a 10 o12 años, y cómo
diferirá de hoy?
yo
Descríbame cómo se verá, quizá, el transporte y la logística en 2017. ¿Qué competidores
actuales serán fuertes participantes y qué clase de nuevos candidatos cree que emergerán?
¿Qué hará exitosa a un empresa en su industria en la próxima década? (¿Qué será diferente?)
op
Si pudiéramos contestar una pregunta acerca del futuro para ayudar a su empresa a tener
éxito, ¿qué pregunta sería?
¿Cómo describiría el éxito para UPS en el transcurso de los siguientes 10 a 12 años? ¿Cómo se
vería para nosotros? ¿Cuáles serían los resultados?
Si pudiera yo contestarle cualquier pregunta, ¿qué le gustaría saber? ¿Qué le gustaría saber
que le daría a UPS una ventaja respecto a la competencia?
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311-S13 -24-
Armonioso,
Ciudad empresa alineado libre, fluido, Redes sin fronteras
sin fronteras
No
Dominio de corporaciones globales, que impulsan el entorno de Comercio fluido con redes colaboradoras.
comercio integrado. Demanda impulsada por clientes más ricos y mejor
Gobiernos que ofrecen a empresas grandes acceso casi informados.
monopólico al mercado. Mejoramiento de atención médica, estándares educativos
Regulaciones que protegen IP más fuerte y de mayor duración. y alfabetización alrededor del mundo.
Tecnologías poderosas e integradoras enfocadas en la oferta. Mundo más pacífico, mejor conectado, pero más rápido.
tC
Tradicional, exclusivo, Comercio, modelo de negocios, demanda
Proactivo, abierto,
incremental colaborador
Entorno de negocios
op
Desorden con fronteras Caos conectado
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Centros de distribución locales y regionales y pocas cadenas de Soluciones locales funcionan mejor que enfoques
suministro globales. globales.
yo
IP y tecnología protegidos y exclusivos. Organizaciones ex profeso y virtuales amenazan arreglos
tradicionales. rP
Caótico, fragmentado,
restringido, lleno de fricciones,
con fronteras
os
Fuente: Documentos de la empresa.
t
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311-S13 -25-
Armonioso,
Ciudad empresa alineado libre, fluido, Redes sin fronteras
sin fronteras
No
Ambiente extremadamente competitivo conduce a Mantenimiento de vínculos estrechos con mercados
consolidación. dinámicos.
Socios comerciales deben escogerse con cuidado. Enfoque en confederaciones, colaboraciones y alianzas.
Apoyo educativo, de salud y financiero para la fuerza laboral. Marca sensible y ágil.
tC
Marca global, empresa socialmente responsable. Fuerza laboral más diversa y global.
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Ventaja competitiva de la eficiencia, manejo de costos y Demanda será irregular y difícil de pronosticar.
seguridad. Tecnología modular y adaptable para necesidades locales.
yo
Relaciones políticas regionales son necesarias. Cartera local por necesidades regionales y de segmento,
Marca enfocada en seguridad y confianza, con sabor local. pero experiencia es uniforme globalmente.
Escasez de mano de obra, mayor sindicalismo. Toma de decisiones descentralizada, con responsabilidad
local.
rP
Caótico, fragmentado,
restringido, lleno de fricciones,
con fronteras
os
Fuente: Documentos de la empresa.
t
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311-S13 -26-
Armonioso,
Ciudad empresa alineado libre, fluido, Redes sin fronteras
sin fronteras
No
UE se expande más y más. Adopción creciente de EFT.
Aplicación más laxa de leyes antimonopólicas. Tasas de alfabetización en aumento.
Menos restricciones comerciales/aranceles. Comunidades virtuales crecientes.
Aumento de migración propiciada por la empresa. Movimiento más libre de personas.
tC
Tradicional, exclusivo, Comercio, modelo de negocios, demanda
Proactivo, abierto,
incremental colaborador
Entorno de negocios
op
Desorden con fronteras Caos conectado
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Repliegue a economías regionales. Más restricciones al comercio/aranceles.
Aumento en el número de refugiados. Más programas de “trabajadores invitados.”
yo
rP
Caótico, fragmentado,
restringido, lleno de fricciones,
con fronteras
os
Fuente: Documentos de la empresa. t
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