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19 DE JUNIO DE 2006

DAVID A. GAR VIN L

YNNE C. LEVE S QUE

La planeación estratégica en United Parcel Service

Reconocemos perfectamente que no es posible desarrollar un verdadero plan estratégico por más de unos
cuantos años hacia el futuro y que los planes de negocio deben tener, incluso, un horizonte más corto. Sin
embargo, estamos convencidos de que es posible y sensato, de hecho necesario, desarrollar un conjunto de
escenarios de muy largo plazo que puedan servir de base para nuestros futuros planes estratégicos.

Michael (Mike) J. Eskew, presidente y

director general, United Parcel Service (UPS)

Mientras Mike Eskew caminaba por el largo atrio de la sede corporativa de UPS a finales de
marzo de 2005, pensaba en su próximo almuerzo donde se reuniría con el vicepresidente de
Estrategia Corporativa, Vern Higberg. Este preparaba una presentación para el Comité de estrategia
de la alta dirección, el Grupo de Asesoría Estratégica, sobre las mejoras en el p roceso de planeación
estratégica. Si bien la empresa había logrado progresos importantes en planear el futuro durante los
últimos 10 años, Eskew le había encargado a Higberg y a sus colegas desarrollar recomendaciones
para que la empresa siguiera adelante, y c
de nuestra empresa no será ni mejor ni peor que la calidad de la planeación que hacemos para
prepararnos hacia este.

Antecedentes de la empresa
Historia
En 1907, Jim Casey, de 19 años de edad, les pidió a sus amigos que le prestaran $100 dólares para
iniciar la pequeña empresa que con el tiempo se convirtió en UPS. Desde su humilde origen, la
entrega de mensajes en la ciudad de Seattle, Washington, UPS había crecido hasta convertirse en una
corporación de $37,000millones en ventas (véase el desempeño financiero en el Anexo 1). A lo largo
de los 98 años desde su fundación, se había transformado varias veces, primero en una empresa de
entrega de paquetería, luego en una de transporte aéreo internacional y por último, a finales de la
década de 1990, en una de logística. En noviembre de 1999, después de 92 años como empresa
privada, UPS se hizo pública en la oferta pública inicial (IPO) más cuantiosa hasta ese momento.

Para 2005, UPS era la compañía más grande de entrega de paquetería del mundo, así como uno de
los principales proveedores globales de servicios de transporte y logística especializados. Daba

El caso de LACC número 311-S13 es la versión en español del caso de HBS número 306-002. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administra ción buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service

servicio a más de 200 países y territorios en todo el mundo. A partir de ese año, UPS Airlines era una
de las 10 líneas aéreas más grandes de Estados Unidos. La adquisición de Mail Boxes Etc.® había
proporcionado a la empresa más de 3.500 locales de venta al menudeo en Estados Unidos. Con una
fuerza laboral de 384.000, solo con más empleados.

Organización
En 2002, cuando Mike Eskew, ingeniero industrial y veterano de 30 años en UPS, se convirtió en el
noveno CEO, se encontró con una organización sumamente jerárquica y centralizada, con una
estructura tradicional en la cima. Un Comité Directivo se reunía semanalmente, con una junta de todo
el día una vez al mes, para encargarse de la dirección día a día de la compañía. Otros comités y
grupos administrativos asistían al CEO y al Comité Directivo, incluyendo un Grupo de Asesoría
Estratégica: subgrupo del Comité Directivo, que se reunía cada mes para ver los asuntos más
estratégicos (véase el organigrama en el Anexo 2).

Dentro de esta estructura, las responsabilidades del personal cor porativo y de operaciones de
campo en las regiones estaban claramente delineadas. La alta dirección y su personal de apoyo,
trabajando en una cultura colegial de construcción de consensos en la sede corporativa, marcaban el
rumbo, establecían prioridades y presupuestos y definían iniciativas y planes de acción. El personal
de campo de más alto nivel era el responsable de la ejecución y el cumplimiento de objetivos de
ingresos y costos. El gerente de planeación estratégica del Grupo de Estrategia Corporativa (CSG, por

corporativa, UPS lleva a cabo planeación táctica, más que estratégica, a nivel regional. Existe una
línea clara entre estrategia y ejecución, ya que las regiones se concentran en cumplir con las metas de
negocio del siguiente trimestre. También tienen responsabilidad de poner los planes en marcha.
a parte de mí dice que sería bueno tener más autonomía en las regiones,
pero estamos en un negocio de redes, y lo que le conviene a una región podría fácilmente arruinar las
cosas para otras o para la red en general.

Cultura
A través de los años, la compañía se había ganado la reputación de enfocarse de manera
implacable en la eficiencia y la ejecución. El fundador Casey inculcó un deseo de administrar la

poner la celeridad sobre todas las demás virtudes. 1 Los métodos de trabajo, investigados
cuidadosamente, desarrollados por ingenieros industriales y arraigados en estudios de tiempos y
movimientos, aunados a políticas y procedimientos probados a través del tiempo, le concedieron a
UPS la reputación para proporcionar un servicio a clientes de bajo costo y sumamente predecible. La
empresa supuestamente vigilaba tan de cerca a sus choferes que incluso sabía cuántas veces
cambiaban las velocidades en sus vehículos en el transcurso del día.2

Junto con la eficiencia y la disciplina, Casey había dejado un legado de mejoras continuas que él
,
servicio, participación de los empleados en la propiedad y un compromiso de estabilidad de los
empleados, accionistas y clientes de la empresa. El resultado era una fuerza laboral leal con una
rotación extremadamente baja. No era raro que los empleados se pasaran toda su vida laboral en

1 , BusinessWeek, 21 de mayo de
2001.
2 -delivery business is turning brutal, hurting both FedEx and UPS,
, 21 de abril de 2003.

2
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UPS. La promoción interna era práctica normal. Todos los CEO de la empresa habían sido empleados
por mucho tiempo que habían subido por distintos rangos junto con sus compañeros. La mayoría de
los altos directivos tenían títulos en Administración o Ingeniería, sin embargo, habían iniciado su
carrera en UPS como empleados de medio tiempo en el manejo de paquetería o como choferes
repartidores.

La evolución de la planeación estratégica en UPS

Los primeros años
A través de sus años de crecimiento, de 1907 a 1997, UPS había cambiado de la entrega de
mensajes a la entrega de paquetes, a medida que surgieron las oportunidades (véase una cronología
de fechas clave en el Anexo 3). Hasta principios de la década de 1990, no existió un proceso formal de
planeación estratégica. La estrategia, en cambio, era responsabilidad de un pequeño grupo de
ejecutivos de alto nivel y era poco menos que una serie de proyectos diferenciados y específicos para
algún fin. A mediados de la década de 1970, un equipo de trabajo había recomendado que UPS se
expandiera globalmente; se les encomendó a sus integrantes abrir los mercados de Canadá y
Alemania. Aproximadamente 10 años después, un segundo equipo, que pronto recibió el nombre de
Grupo de Tecnología Estratégica, se formó para identificar grandes vacíos en la tecnología. Luego se
hizo responsable de la supervisión de una inversión de $11.000 millones de dólares en tecnología y,
posteriormente, se reintegró con los grupos de tecnología e ingeniería. En 1991, el entonces CEO Oz
Nelson y sus altos ejecutivos introdujeron una misión corporativa y una declaración estratégica que
representaba los valores del fundador y volvía a enfocar la empresa en los cuatro grupos que se
proponía servir: clientes, empleados de UPS, accionistas y comunidades.

La década de 1990
A principios de la década de 1990, la competencia tanto de empresas privadas (por ejemplo,
Federal Express) como de los grandes organismos que gozaban de apoyo gubernamental (por
ejemplo, Deutsche Post) comenzó a amenazar la posición de UPS. A los líderes de alto nivel les
preocupaba que la mentalidad de ejecución de la empresa obstaculizara la habilidad de los directivos
para ver cambios significativos en el entorno.

En 1996, Jim Kelly, quien pronto se convertiría en CEO, empezó a abordar estos retos. Estableció el
Grupo de Asesoría Estratégica, un pequeño subgrupo de las personas que le reportaban
directamente, para que se reuniera mensualmente durante medio día con el fin de considerar y
debatir los temas estratégicos. Kelly también estableció el CSG, un grupo de 20 empleados de apoyo,
la mayoría de ellos directivos de UPS con experiencia importante en la línea administrativa. Esperaba
que el CSG desarrollara los procesos estratégicos para planear para el futuro, para investigar y
formular los temas estratégicos clave y para asistir al Comité Directivo y al Grupo de Asesoría
Estratégica en el desarrollo de los mismos.

Después de averiguar sobre los servicios que ofrecían los consultores en la materia, el CSG decidió
diseñar su propio proceso estratégico. El proceso que siguió consistió en una serie de actividades,
algunas vinculadas más cercanamente que otras, las cuales involucraban un grupo relativamente
pequeño de ejecutivos en las oficinas centrales. Las actividades incluían planeación, de escenarios y
de estrategia así como apoyo para la toma de decisiones y su implementación. Higberg describió el
proceso no

la estrategia es propiedad

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de nuestro presidente. Existimos para apoyarlo y trabajar bajo su dirección. Es nuestro principal
estratega.

La implementación del nuevo proceso estratégico involucraba varios pasos que se desplegaron a
lo largo de un periodo de varios años. Un primer paso importante fue la sesión de planeación de
escenarios que se realizó en 1997. Dos años después, en 1999, la alta dirección completó un segundo
paso decisivo cuando redactó la Carta Corporativa de UPS, que redefinía la misión y el propósito de
la empresa y proporcionaba una declaración detallada de los valores y las estrategias de la empresa.

el Anexo 4).

Hacia el nuevo siglo

En enero de 2002, poco después de que Eskew se convirtió en CEO, convocó a un retiro de

vamos a ser en 2007: nuestro 100 aniversario.

Centenario, el tercer paso en el proceso estratégico. Como la versión de un plan estratégico de cinco
años de UPS, el Plan Centenario estaba diseñado para guiar a la compañía hacia su centésimo
aniversario proporcionando temas y un rumbo amplio e inclusivo. Poco después, el cuarto paso en el
proceso, la Ruta Estratégica, se desarrolló para llevar el Plan a un nivel de detalle ejecutable. Debido a
que este se segmentaba por años, se podía extraer un plan anual y traducirlo en planes de negocios
regionales que se entregaban para su ejecución.

Con estos pasos terminados, Eskew, a principios de 2004, decidió que era hora de otra sesión de
planeación de escenarios. Le preocupaba que UPS se acercaba a 2007, el final del primer horizonte de
sesión de planeación de escenarios, y creía que los directivos necesitaban pensar más hacia el futuro.

para llevarnos a través de los siguientes cinco años, pero no sabía qué venía después de eso.
después de que se terminó el ejercicio de planeación de escenarios, el Comité Directivo se reunió a
principios de 2005 para volver a ver y actualizar la Ruta Estratégica.

Planeación de escenarios 19973

menos con la
ejecución y con cómo lograr hacer las cosas que con encontrar ideas creativas respecto a lo que habría
que hacer, dirección revisó en 1997 enfoques alternos de planeación a largo plazo. Finalmente
decidieron traer a consultores de Global Business Network para facilitar una serie de talleres de
planeación de escenarios. A estos talleres precedieron un número de entrevistas dentro y fuera de

negocio global de UPS en un entorno competitivo de constantes cambios.

etapas del proceso, los participantes crearon cuatros distintos escenarios que podrían impactar el
futuro de UPS.

Ejes de incertidumbre. Los participantes, principalmente ejecutivos de UPS que representaban

diferentes funciones y, por lo general, le reportaban a un integrante del Comité Directivo, dedicaron
varias horas a la discusión de las fuerzas impulsoras y las incertidumbres críticas. Final mente

3 , -003, para una descripción más detallada de la

metodología y el proceso asociado.

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entorno de mercado,
bienes y fondos a través de las fronteras, un eje que abarcaba desde mercados regionales y nacionales
con barreras comerciales hasta uno más global con un flujo libre de mercancías. El eje vertical eran las
características de demanda,
y de
mecanismos de entrega que requerían. Este eje iba desde los consumidores tradicionales, que pedían
más bienes y servicios tradicionales, hasta los consumidores proactivos y sofisticados (que UPS
o valor agregado y una participación activa
en las tareas de la cadena de suministro.

Escenarios. La combinación de estos dos ejes producía cuatro escenarios (véanse los escenarios
para 1997 en el Anexo 5). El primero sendas enredadas, ro con un mercado de
negocios altamente competitivo, constreñido por fuertes regulaciones gubernamentales regionales y
nacionalistas, donde los consumidores deseaban mayor variedad de productos. El segundo, que
mundo regresivo, un futuro constreñido igualmente por regulaciones
gubernamentales regionales y nacionalistas, pero con una cadena de sumi nistro, un terreno
competitivo y un conjunto de consumidores más tradicionales. El tercero prevalece la escala
global, mercado de escala mundial con una adopción más lenta de la nueva
tecnología debido a una demanda estable, a consumidores más tradicionales y la consolidación de la
industria. Finalmente, el último escenario, mundo feliz, do
globalizado y desregulado, que proporcionaba la personalización masiva de bienes y servicios a
consumidores proactivos y estaba poblado de nuevas formas de competencia y organizaciones
virtuales, como alianzas y redes de negocios.

Los equipos continuaron con el esbozo de características específicas para cada uno de los
escenarios, para posicionar a UPS y sus competidores dentro de los escenarios e id entificar
implicaciones y posibles estrategias para el negocio de logística, los esfuerzos tecnológicos y
gubernamentales, la marca, la fuerza laboral y la cultura de la empresa (véanse en el Anexo 6 las
implicaciones y estrategias para escenarios de 1997). No se definieron señales de alerta temprana en
1997. En lugar de crear narrativas que describieran escenarios, los equipos decidieron usar una
empresa de medios externa para preparar presentaciones dramáticas con escenarios construidos para
ilustrar cada uno en ellos. Se contrataron
actores para improvisar los sucesos en los futuros escenarios y se produjeron videos para describir las
posibles alternativas.

Resultados
Las sesiones produjeron varios resultados, tanto tangibles como intangibles. Incluían la definición
de la carta corporativa y cambios en la declaración de misión de la compañía, identificación de temas
e insights clave, la creación de una plataforma para la discusión directiva y un cambio en mentalidad
para, al menos, algunos ejecutivos.

Carta corporativa. Los insights de estas sesiones y las discusiones que provocaron dieron como
resultado, finalmente, la definición, en 1999, de la Carta de UPS, que guió a la empresa hasta 2002. La
sidades de
,
tanto la naturaleza más global del negocio como su deseo de enfocarse en soluciones de cadena de
suministro de punta a punta. También incluía declaraciones de estrategia detalladas. Según Eskew:

volverse empresa pública en noviembre de 1999, y luego para el plan estratégico de cinco años de l a
compañía.

5
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Temas y conversaciones estratégicas. Las sesiones de planeación de escenarios también

giro proactivo directamente hacia el consumidor final, eliminando barreras al uso; (2) el
apalancamiento del posicionamiento hacia este consumidor final para ganar más clientes negocio a
negocio dentro de la cadena de demanda; (3) un enfoque en soluciones para el consumidor que
integraba el movimiento de bienes y los servicios financieros y de información; (4) la identificación de
oportunidades que se captarían selectivamente a lo largo de cadenas de demanda enteras, con
soluciones integradas entre empresas, y (5) el mantenimiento de una perspectiva de crecimiento
global.

Los temas y escenarios mismos proporcionaban un vocabulario común para las discusiones en las
reuniones del Grupo de Asesoría Estratégica, así como una guía para investigar oportunidades de
crecimiento y estrategias competitivas. Los altos directivos incluían en su s discusiones de
adquisiciones y otras alternativas de crecimiento frases como: mundo
la escala g el mundo f .
desarrollaron un lenguaje abreviado para prevalece la escala g
muchos activos , mundo f ligero en activos.
proceso, Eskew comentó respecto a la influencia de las sesiones de escenarios sobre su manera de
pensar:

Salimos de la primera sesión de planeación de escenarios comprendiendo que sería difícil

decir en qué dirección caminaría el mundo. A todos nos gustaba el cuadrante superior derecho,
el escenario mundo f mientras que no nos gustaba el del cuadrante superior izquierdo
sendas enredadas.
prevalece la escala global,
totalmente en los activos físicos y hubiéramos perdido más oportunidades virtuales. Pensamos
que deberíamos intentar movernos hacia el mundo feliz,
sobre cómo terminaría siendo el mundo. ¿Qué impacto tendrían en los escenarios las protestas
en Seattle contra la Organización Mundial de Comercio, por ejemplo? Unos cuantos años
después, nos preguntábamos respecto al impacto de los ataques terroristas en Nueva York.

Cambio de actitud. Un impacto más sutil fue el cambio de actitudes. Como lo expresó Rogers:
pensar más allá del horizonte de planeación de negocio.
creía que las sesiones tenían un impacto más sutil:

Tanto como cualquier otra cosa, los escenarios son actitudes, lugares donde vas a vivir,
un contexto. Si el mundo da un giro, por lo menos estamos listos para algunas de las opciones
más adelante. Si la competencia hace las cosas de manera diferente, ¿cómo respondemos? Si la
economía sufre un trastorno importante, ¿qué hacemos? Del ejercicio de planeación de
escenarios obtuvimos resultados mucho más ricos que si hubiéramos hecho solamente análisis
competitivos basados en líneas de tendencias y una visión del mundo como solo un lugar
donde todo se reduce a una lucha de la participación del mercado. Sin la planeación de
escenarios, no se ven los grandes cambios hasta que sean parte de la historia.

Sin embargo, otros participantes en la sesión de 1997 se mostraron menos positivos. Algunos

mercadotecnia, no de procesos. Podía ver los cuatro cuadrantes alternos, pero en el caso de algunos
de ellos, simplemente no podía creer que sucedieran.

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La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13

Uso de los escenarios

Desde el punto de vista de Higberg, los escenarios proporcionaban un telón de fondo para las
decisiones estratégicas de UPS; no había ningún vínculo formal ni mecánico. La adquisición de Mail
Boxes Etc.® proporcionaba un ejemplo de la sutil interacción de los escenarios con las opciones
estratégicas. Al salir de la sesión de planeación de escenarios de 1997, los altos directivos se dieron
cuenta de la importancia de establecer una presencia de ventas al menudeo para servir a los
consumidores más proactivos y habían iniciado en etapa piloto un concepto de ventas al menudeo
propiedad de la compañía y operado por ella. Después de un considerable análisis de los aspectos
comerciales y financieros del negocio y a medida que se volvió incluso más evidente la conveniencia
de moverse hacia activos virtuales en el escenario de mundo feliz,
contrario, adquirir Mail Boxes Etc. ®, una red franquiciada de tiendas al menudeo que proporcionaba
servicios de envío y de negocios.

La evolución de la decisión de construir un negocio de logística de refacciones también ilustró

cómo se hacían las elecciones estratégicas en UPS ante el telón de fondo de los escenarios. Después de
la primera sesión de planeación de
comercio global,
Grupo de Asesoría Estratégica no podían ponerse de acuerdo respecto a varias propuestas. Si bien
encajaban con el nuevo propósito y con al menos dos de los escenarios y cumplían con el rendimiento
sobre la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) y otros indicadores clave, se les consideraba
demasiado alejadas de las capacidades básicas de UPS. Finalmente, el CSG recomendó que UPS
incrementara el pequeño negocio logístico de refacciones que había llegado con la adquisición en
1995 de SonicAir. Este negocio, que manejaba el procesamiento de devoluciones, la entrega de
refacciones, el acondicionamiento de equipo y las reparaciones de garantía, encajaba, al parecer, con
las necesidades de soporte que se esperaban del sector de tecnología para los negocios, entonces de
mundo feliz,
derrumbe de los negocios de Internet, el CSG volvió a analizar el mercado y determinó que seguía
existiendo una necesidad importante de los consumidores que no se estaba satisfaciendo, de un
punto de contacto único para la solución de problemas de entrega y reparación también en el
escenario más tradicional de prevalece la escala global.

Como demuestran estos ejemplos, el uso de los escenarios por parte de UPS para evaluar opciones
no seguía una fórmula. A veces, los escenarios parecían emplearse para apoyar casi cualquier
inversión, utilizando un cuadrante en particular para justificar la decisión. Los ejecut ivos
racionalizaban la decisión sosteniendo que UPS estaba siguiendo los lineamientos de planeación de
escenarios, no apostándole a uno solo de los cuadrantes. el
mundo feliz decía que debíamos optar por lo virtual, hicimos inversiones en activos que no
encajaban en ese cuadrante.
un cuadrante o a un futuro oficial:

La clave consiste en no enamorarse de un cuadrante. Las adquisiciones que funcionaban

mejor era ,
errores es porque le apostamos totalmente al cuadrante superior derecho. Por ejemplo, en la
sesión de 1997, supusimos que el mundo de Internet se convertiría en un enorme mercado de
entrega de pedidos para UPS. Las estrategias que se enfocaban solo en ese cuadrante superior
derecho, como la logística por Internet, no dieron resultado debido al momento inoportuno y
al derrumbe de los negocios de Internet. Aprendimos que debíamos elegir opciones que
pudieran dar buenos resultados en mundos múltiples, como actividades de correduría, reenvío
por carga aérea y logística de refacciones.

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Al mismo tiempo, a pesar de reconocer esta advertencia, cuando menos un observador indicó:
ece existir una atracción gravitacional hacia uno de los futuros. senior de
Ventas y Mercadotecnia Globales, Kurt Kuehn, explicó parte de la inconsistencia entre los distintos
puntos de vista:

Es una cuestión parecida al huevo y la gallina. UPS es lo suficientemente grande para

influir en el rumbo que tomará el mundo, así que tal vez haya algún valor en apostarle a un
futuro determinado. De hecho, tenemos que hacer apuestas porque el mundo no se mueve
perfectamente a un cuadrante. O quizá aceptemos el hecho de que los cuatro cuadrantes
coexistirán simultáneamente, y tenemos que averiguar cómo prosperar en cada uno de ellos.

Planes estratégicos
El tercer paso importante en el proceso estratégico de UPS ocurrió cuando Eskew se convirtió en
CEO a principios de 2002. Recordó:

La Carta nos había sacado adelante durante el IPO de 1999 y hasta 2002, pero necesitaba
afinarse. La empresa de Jim Casey iba a cumplir 100 años en 2007. Nuestra tarea en 2002
consistía en empezar a planear entonces para posicionar la compañía donde necesitábamos que
estuviera en 2007, para planear capacidades y logros futuros, e identificar las piezas que
faltaban. Al fin y al cabo, nada sucede de la noche a la mañana en una empresa como esta.

Además, a Eskew le preocupaba que todos los integrantes del Comité Directivo estuvieran
alineados en cuanto a sus expectativas para el futuro, ya que muchos eran nuevos en sus puestos:

cuestiones de más largo plazo en una reunión fuera de la empresa, seguiríamos hablando solo de las
responsabilidades y de los números del día a día.
no había marco que alineara los
distintos proyectos e iniciativas corporativas con la estrategia. No teníamos control sobre los
aproximadamente 300 proyectos funcionales; operaban en forma independiente. Necesitábamos un
esfuerzo por separado para unirlos, ya que ese no era el propósito del ejercicio de planeación de
escenarios.

Eskew enfocó la sesión en expectativas cualitativas, no cuantitativas. Observó:

El desarrollo de estrategias no es necesariamente cuestión de números. Sin embargo, es

muy difícil para los ejecutivos con mentalidad operativa trascender los números. De hecho,
casi se presentó una rebelión en el lugar de la reunión. Querían que les diera yo los números.
Hice mi mejor esfuerzo en esa reunión por mantenerme alejado de los números. En lugar de
ello, describí el futuro con palabras. Quería hablar de capacidades y de lo que necesitábamos
construir para el futuro. No deseaba enmarcar la discusión dentro de un ambicioso número
sobre la tasa de crecimiento. Ahora, desde luego, hemos agregado rápidamente números al
plan porque no podemos operar sin ellos. Sencillamente, no es nuestra naturaleza.

Plan del centenario

Para preparar la reunión fuera de la empresa se les dio a los ejecutivos una tarea: llegar a la
reunión con entre 40 y 50 prediccione
de opiniones era asombrosa.
rentabilidad, el porcentaje de negocio que seguiría proviniendo de la entrega de paquetería pequeña

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La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13

dentro de Estados Unidos y si UPS se convertiría en una verdadera empresa global o en una empresa
estadounidense con operaciones internacionales.

El grupo destiló las predicciones en un conjunto manejable. Luego llegaron a un consenso sobre lo
que llegó a conocerse como el Plan Centenario, que incluía tres componentes. El primero era un

como la marca de UPS, la competencia, el crecimiento y la rentabilidad, la gente, los clientes, la

eficiencia operativa, el control de costos y la calidad. Segundo, el grupo desarrolló un sentido
incluyente sobre el rumbo de la empresa, cuya meta era crear una compañía global unificada con
. rando las unidades de
logística dispersas en un grupo cohesivo.

Por último, la alta dirección trabajó en sentido inverso a partir de la propuesta UPS en 2007 para
identificar un conjunto de imperativos estratégicos:

Equipo ganador: atraer y desarrollar una fuerza laboral global altamente calificada, diversa y
alineada.

Soluciones de valor agregado: proporcionar a los clientes servicios de valor agregado que
combinen el movimiento de bienes, información y fondos.

Enfoque en el cliente: desarrollar la lealtad del cliente y expandir los servicios de UPS en todo
el mundo.

Excelencia empresarial: crear un ambiente de alta calidad en el servicio y alto valor.

Hoja de ruta estratégica

Para asegurar la implementación de los cuatro imperativos estratégicos, que se consideraban
,
Comité Directivo. El mes siguiente se formaron equipos de imperativos con integrantes de las
diversas áreas funcionales.

Los equipos agregaron medidas y metas detalladas a cada uno de los imperativos y los

equipo g contenía
iniciativas para mejorar los índices de relaciones de empleados y de trabajo y las tasas de rotación de
empleados. El conjunto completo de iniciativas críticas se conoció como la hoja de ruta estratégica.

s que todo lo que hacía la empresa a partir de ese momento

debía ligarse con esos imperativos. Si no era así, debíamos cuestionar el valor del nuevo proyecto.
hoja de ruta estratégica no tenía conexión directa con las sesiones
de hoja de ruta estratégica se desarrolló tomando en cuenta
al proceso de planeación de escenarios. Hay consistencia de pensamiento entre los dos, mas no un
vínculo directo. ¿Por qué? Son tipos de ejercicios distintos. Se necesitan diferentes tipos de personas
en cada uno de ellos. Algunos de nosotros hemos tenido un pie en ambos, pero no somos muchos.

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311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service

Implementación estratégica
El Comité Directivo estableció un proceso para vigilar y administrar la hoja de ruta estrat égica e
implementar el Plan Centenario. Un Comité de Vigilancia de Proyectos y Programas era responsable
de proporcionar soporte para la administración de proyectos y rigor a las iniciativas, aplicando
estándares, monitoreando el progreso, resolviendo los conflictos de recursos y alineando las
funciones con las iniciativas críticas. Este apoyo se consideraba necesario porque, de acuerdo con el
yectos fueran fáciles y susceptibles de separar,
ya los hubiéramos llevado a cabo.
n de la misma manera.

El papel de McDevitt
En el transcurso de los siguientes meses, el avance de algunas de estas iniciativas pareció
interrumpirse. Por lo tanto, en marzo de 2003, Eskew le pidió a John McDevitt, vicepresidente de
Operaciones Aéreas, que se integrara al Comité Directivo para encar
estratégica. a su papel variaban. Para algunos gerentes,

de estrategias. s lo veían como una

Directivo. incluyeron a McDevitt para ayudar a resolver los embrollos.
Antes, Eskew era el único que podía hacerlo al nivel del Comité Directivo, y necesitaba ayuda.

necesitábamos para cumplir con el plan de 2007. Él se aseguraba de que los cuatro imperativos
estratégicos estuvieran realmente alineados y se ejecutaran, además de que las actividades de
desarrollo avanzaran a la velocidad adecuada, con el apoyo apropiado y con el debido sentido de
urgencia.

principio, le decía a la gente en tono

añadió:
El trabajo involucraba mucho cambio, ya que varias partes de la organización laboraban en
diferentes proyectos y a menudo utilizaban mediciones contradictorias. Los papeles no
siempre se definían de manera consistente. Siempre existían opiniones distintas acerca de lo
que intentábamos realizar y cómo lograr hacer operativos estos imperativos. Mi
responsabilidad era asegurarme de que todos los equipos cumplieran con lo que decían que
iban realizar. También me cercioraba de que las ideas se convirtieran en realidad.

Un ejemplo: Trade Direct

El papel de McDevitt en el proyecto Trade Direct, una iniciativa crítica dentro del imperativo de
soluciones de valor agregado, ilustraba su aportación. Trade Direct era un nuevo servicio que tomaba
bienes manufacturados en el extranjero y los vinculaba con el sistema de entrega en Estados Unidos,
al encargarse sin problemas de las necesidades de aduana, regulatorias, logísticas y de procesamiento
de información. El proyecto involucraba a dos grupos: el de logística de soluciones de la cadena de
suministro, que se encargaba del movimiento de bienes desde China, por ejemplo, a Estados Unidos,
y Operaciones de Estados Unidos, que trasladaba los bienes al sistem a de entrega física de UPS,
evitando el almacenamiento y obteniendo grandes ahorros para los clientes. El proyecto se
encontraba en las etapas de planeación desde 2000, y a pesar del acuerdo sobre la oportunidad,

10
La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13

distintas partes de la organización tenían diferencias respecto a prioridades y metas que entraban en
conflicto.

Para poner el proyecto en marcha, McDevitt se responsabilizó directamente, ya que desde su

punto de vista
lo impulsara.
mplo,
necesitábamos una manera para conseguir los fondos para cubrir los costos de informática. Los temas
se elevaron y se hicieron visibles al Comité Directivo, y nos aseguramos de que se asignaran
responsabilidades. tenía acceso a todos los
participantes debido a que le reportaba directamente al CEO.

existía. Asistí a las reuniones de los equipos de imperativos y me reuní por separado con los líderes
de equipo que les reportaban a los integrantes del Comité Directivo. Luego, cada mes, se leían
informes sobre los imperativos estratégicos en la reunión del Comité Directivo. Nadie quería
quedarse a la zaga. Simplemente es parte del DNA de UPS.

Planeación de escenarios: Horizonte 2007

Después de considerables progresos estratégicos, Eskew anunció en la Conferencia Directiva de
2004 que UPS necesitaba emprender otro ejercicio de planeación de escenarios para ver más hacia el

momento oportuno de algunos de nuestros planes empezaba a ir más allá de 2007. Necesitábamos
revisitar los escenarios y volver a calibrar nuestras brújulas, ya que los polos magnéticos se habían
movido un poco alrededor de la globalización y de los flujos de comercio, por ejemplo. Teníamos que
estar seguros de que no estuviéramos persiguiendo una ó:

Para nosotros era crucial ver hacia delante lo más posible para identificar todos los factores
y fuerzas que afectaban nuestro futuro, para pensar en el tipo de capacidades que se
necesitaban y los papeles que UPS tal vez desempeñaría para cumplir con las necesidades de
los clientes actuales y futuros. Había demasiada ambigüedad. Los viejos escenarios se estaban
volviendo anticuados y difíciles de reconocer. Necesitábamos pintar nuevos cuadros para
poder afinar nuestra estrategia para la siguiente década.

desde luego, tan solo repetir el ejercicio de 2007.

drásticamente, aunque las implicaciones quizá fueran diferentes. La mayoría, sin embargo, creía que
.

Proceso
La sesión del Horizonte 2017, como llegó a llamarse, era similar a la sesión de 1997 en cuanto a
formato y proceso, con tres importantes variaciones. Primero, Eskew y el CSG decidieron llevar los
escenarios y las implicaciones a un nivel más profundo, a niveles regionales en oposición a una sola
visión global. Segundo, para preparar la sesión del Horizonte 2017, las entrevistas preparatorias eran
incluso más extensas y agregaban las perspectivas de académicos, consultores, políticos y clientes
clave, elegidos de una lista de los que exigían más a UPS y tenían una idea clara de lo que deseaban de
la empresa en sus esfuerzos de cadena de suministro (véanse algunas preguntas muestra en el Anexo
7). Las entrevistas resultaron en la definición del tema clave del
futuro(s) del mercado mundial de UPS y de los grandes mercados regionales en 2017.

11
311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service

Una tercera variante involucraba a los participantes. Como antes, los participantes de operaciones
quedaron excluidos. Rogers explicó las razones
campo para hacer estas cosas sensibleras. Es muy difícil para ellos romper de pronto con sus
responsabilidades tácticas cotidianas. Y además, la mayoría del personal administrativo ha tenido
experiencia en operaciones durante alguna parte de su carrera.
familiaridad con los escenarios de 1997 pudiera influir en el proceso de análisis y desarrollo, los
directivos limitaron a propósito el número de participantes y facilitadores que habían formado parte
de las sesiones de 1997. Finalmente, los participantes en esta sesión eran más globalmente diversos y

equilibrio entre veteranos experimentados de UPS con gente lo suficientemente joven para seguir
aquí en 2017.

Eskew inició la sesión y dejó muy claro que no se trataba de un plan estratégico para 2017. Señaló:
, y cinco años serían más robustos y más detallados que los
escenarios. La planeación de estos tiene más que ver con ayudar a UPS a detectar encrucijadas en el
camino y determinar qué rumbo tomar.
cuatro meses, los participantes desarrollaron factores determinantes, el ma rco del escenario y las
características del escenario.

Ejes de incertidumbre. Aunque los ejes de incertidumbre que eligieron los participantes
abordaban características de demanda y de mercado y, por lo tanto, eran similares a los ejes de la
sesión de 2007, los ejes del Horizonte 2017 incorporaron facetas más complejas de ambos. En esta
ocasión, el eje horizontal era la gama de posibles modelos de negocios y características de demanda,
que iban de modelos de negocios tradicionales y exclusivos y demanda con centrada e incremental a
un mundo de comercio más proactivo, abierto y colaborativo. El eje vertical abordaba los entornos de
negocios globales y regionales, que iban desde los encerrados dentro de fronteras, caóticos, y
restringidos y fragmentados hasta los armoniosos, libres, holísticos y sin fronteras.

Escenarios. Estos ejes formaban el marco para los cuatro escenarios (véanse en el Anexo 8 las
características de escenarios para el Horizonte 2017). En el cuadrante superior izquierdo se
ciudad
clase media y la proliferación de potentes e integradas tecnologías enfocadas en la oferta. El
desorden con fronteras,
altamente regulado y proteccionista, con crecimiento lento en naciones en desarrollo, propiedad
intelectual y tecnología protegidas y un aumento en las amenazas a la seguridad y sacudimientos
caos c
controlar para
redes sin fronteras,
mundo estable, altamente conectado, con barreras bajas para entrar en el mercado y tecnologías de
rápido movimiento dirigidas a los consumidores.

Los participantes luego redactaron líneas narrativas y proporcionaron más detalles para cada uno
de los cuatro escenarios. Posteriormente, los consultores convirtieron este trabajo en historias de
escenarios cohesivos e internamente consistentes a nivel global de UPS y proporcionaron
descripciones generales de los cuatro escenarios al nivel regional. Estos documentos se distribuyeron
luego a los participantes para su revisión antes de la tercera sesión. Finalmente, los participantes se
reunieron en equipos regionales para definir las implicaciones para las iniciativas de tecnología e
infraestructura, estrategias y opciones de crecimiento y desarrollo de la fuerza laboral tanto en los
niveles global como regionales (véanse en el Anexo 9 las implicaciones y estrategias del Horizonte
2017). A diferencia de la sesión de 1997, los participantes también identificaron señales de alerta

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La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13

temprana para indicar el movimiento hacia uno u otro escenario. Sin embargo, el sistema para vigilar
las señales era, según un Anexo 10 las señales de
alerta temprana para el Horizonte 2017).

Como había ocurrido en el primer ejercicio de planeación de escenarios, el Grupo de Asesoría

Estratégica sirvió tanto como origen como articulador del proceso. Revisó los resultados a medida
que los equipos avanzaban por los puntos críticos y tuvo muchas discusiones en torno a los
escenarios, sus implicaciones y las posibles estrategias.

Resultados
La sesión de 2004 produjo escenarios que tenían más semejanzas que diferencias cuando se

de 90 grados en lugar de un cambio de 10 a 20. Aproximadamente 60% de las características de los

escenarios eran las mismas que en 1997. Lo interesante eran las 40% restantes.
hipótesis desarrolladas en 1997, como la consolidación de la industria y la continuación del
crecimiento de Internet, se habían convertido en realidad. Además, algunos de los grandes temas
tecnológicos abiertos se habían aclarado. No obstante, había algunas sorpresas; incluían el
surgimiento de amenazas de seguridad y terroristas y la caída de las empresas de Internet. A pesar de
la falta de grandes cambios en el rumbo, Higberg estaba convencido de que la sesión era valiosa:

matices regionales.

En marzo de 2005, la alta dirección aún digería los escenarios que se habían producido. Puesto que
la mayor parte de la compañía se enfocaba en la ejecución del Plan Centenario y la hoja de ruta
estratégica, las discusiones sobre las implicaciones se limitaron a los integrantes del Grupo de
Asesoría Estratégica y al personal del CSG, Mercadotecnia, Asuntos Públicos y Relaciones con
Inversionistas.

Reacciones de los altos directivos

Los altos directivos diferían en cuanto a sus puntos de vista respecto al valor y la aplicabilidad del

encima del horizonte y a hacernos más sensibles a las fuerzas importantes que moldeaban el mundo.
Otros directivos veían valor en el uso de escenarios para afinar el seguimiento de la competencia y

queremos limitarnos a avanzar sin ton ni son. Los escenarios nos ayudaron a ver dónde están las
oportunidades. Por otra parte, una vez que los tengamos, podemos mirar hacia atrás y ver dónde
acertamos en nuestro trabajo y podemos ver qué se logró materializar y qué no.

Eskew siguió creyendo en el mérito de las sesiones:

Nuestra meta no es predecir el futuro, sino empezar a reflexionar sobre las repercusiones de
los distintos escenarios, para poder alinear nuestra planeación con ellas. El ejercicio nos
permite desarrollar con más efectividad correcciones y estrategias de respaldo a mitad del
camino a medida que creamos el siguiente plan estratégico de tres a cinco años para la
organización. Es una empresa significativa y una gran dedicación de tiempo. Sin embargo, en
nuestro negocio no nos podemos dar el lujo de que las tendencias nos pesquen desprevenidos,
tendencias que pudimos haber anticipado, pero que pasan sigilosamente por nuestro radar.

13
311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service

Con criterio más táctico, los integrantes del Comité Directivo con actitud más operativa
cuestionaron el valor del ejercicio, el cual les pareció demasiado abstracto y difícil de poner en

aire, soñar despierto y palabrería optimista. Tenían mucha dificultad para suspender su incredulidad
el tiempo suficiente para liberar su pensamiento.

Estas posturas distintas no eran motivo de sorpresa, ya que reflejaban la tensión fundamental en

ejercicio reflejan la dicotomía táctica y estratégica que se encuentra en el corazón de la naturaleza de

UPS. En su mejor representación, UPS es una mezcla de ejecución y visión.
i solo 10% de los directivos lo entienden, quizá esté bien.

Reacciones de los participantes

Los participantes de las sesiones también mostraron una variedad de reacciones al ejercicio.
Algunos tuvieron problemas con él. Según uno de ellos
verlo como algo posible, ya que la mayoría de los directivos de la empresa están enfocados en el corto
plazo. También fue difícil tener en mente la perspectiva de que esto no tenía que ver con UPS, sino
con la manera en que el mundo afecta a UPS. La existencia de UPS era irrelevante.
pesar del deseo de limitar la transferencia de conocimientos de la sesión de 1997, fue difícil mantener

Eran muy similares a las versiones anteriores y los nombres de los escenarios de 1997 estaban bien
arraigados en nuestra mente.

Hubo varias preocupaciones más respecto a las sesiones. La mayoría giraba en torno al valor, el
propósito y las metas. Algunos participantes se mostraron escépticos respecto al valor de las sesiones.
Uno comentó

. Otro reconoció que la sesión no había tenido ningún impacto en su trabajo. Un tercer
a la planeación de escenarios. Quedó muy
claro que las sesiones no debían utilizarse para desarrollar estrategias. Y realmente no sentíamos que
nos encontrábamos en un proceso de estrategia en la primera reunión. Más bien parecía que
estábamos en Saturday Night Live. Fue muy loco. Era divertido, pero frívolo.
por reconocer que el impacto de la sesión fue más sutil y afectó su propio proceso de pensamiento:
Aquí es a dónde tenemos que dirigirnos, este es el plan.

lo que podría suceder si nuestros competidores hacen x. ¿Cómo cambiarían las cosas? ¿Estamos

Estado de la hoja de ruta estratégica

En enero de 2005, poco después de la conclusión de las sesiones de planeación de escenarios de
2004, los integrantes del Comité Directivo se pasaron un día revisando el estado de la hoja de ruta
estratégica. Puesto que aproximadamente 50% de los integrantes que habían participado en las
reuniones originales de 2002 se habían jubilado, la sesión también sirvió para dar a los nuevos
integrantes la oportunidad de escuchar los planes directamente del CEO.

Antes de la reunión, McDevitt y Eskew habían repartido algunas tareas. Pidieron a cada uno de
los integrantes revisar la hoja de ruta y sus misiones, el rumbo original de 2002 y el estado actual de
las iniciativas. Se esperaba que los integrantes informaran el estado de sus proyectos, la importancia
del esfuerzo y lo que hacía falta agregar u omitir. En preparación para la reunión, McDevitt fue con

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La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13

los equipos y les hizo las mismas preguntas. Se prepararon cuadernos para la reunión que incluían
un informe sobre cada iniciativa crítica, en el que se comparaban las dos perspectivas de los
integrantes del Comité Directivo y los equipos para destacar si estaban de acuerdo. Los integrantes
del Comité Directivo, que no habían visto el cuaderno de antemano, después de recibir un breve
resumen del proceso estratégico, incluyendo una breve visión general de la planeación de escenarios
de noviembre de 2004, se pasaron el día repasando cada iniciativa, punto por punto. Luego se afinó la
hoja de ruta estratégica, si era necesario.

que no estábamos tan fuera de rumbo. Me sentía tranquilo de que podíamos avanzar adecuadamente.
Este era el equipo que se responsabilizaría personalmente por las iniciat ivas, ya que la mayor parte
de ellos estarán aquí en 2007.

cuándo surgirá la siguiente encrucijada. Aunque estamos más sintonizados con estas cuestiones
transfuncionales y hemos logrado cierto grado de integración estratégica, existe una fuerte tendencia
a volver a nuestra área y enfocarnos en ella.

De hecho, se estudiaba en esos momentos la necesidad de contar con alguien que cumpliera con
las responsabilidades de McDevitt. Con la jubilación del jefe global de transporte de UPS a mediados
de febrero de 2005, Eskew le había pedido a McDevitt asumir ese papel. Sin embargo, no había
resuelto el futuro de la responsabilidad de McDevitt en la integración estratégica. McDevitt había
sostenido que debería mantener las viejas responsabilidades, además de las nuev as como jefe de
transporte, ya que creía que las necesidades del viejo puesto habían cambiado. No obstante, Eskew
no estaba convencido de la utilidad de tal recomendación.

UPS: más allá del centenario

Antes de resolver la cuestión del papel de McDevitt, Eskew quería situar la decisión dentro del
contexto más amplio de la planeación estratégica en UPS. Tenía dos preocupaciones principales.
Primero, le inquietaba que el proceso de planeación estratégica quizá requiriera cambios para
mantener a UPS a la vanguardia. La compañía había logrado transformarse varias veces en el
transcurso de casi los últimos 100 años. Pero, ¿podía seguir haciéndolo con los procesos actuales?
¿Acaso era necesario un vínculo más claro y directo entre los distintos componentes del pro ceso
estratégico, por ejemplo?

La segunda preocupación involucraba específicamente el ejercicio de planeación de escenarios.

Eskew sabía que el ejercicio le había ayudado a ver el futuro de manera diferente, pero no estaba
seguro de su impacto en la organización. No estaba convencido de que los escenarios estuvieran
formando realmente la base para futuros planes estratégicos. ¿Estaban pensando los directivos con
suficiente amplitud y creatividad? ¿Cómo podían incorporar la posibilidad de sucesos imprevistos
que ni siquiera habían considerado en la sesión anterior? ¿Hacían lo suficiente para vigilar las señales
de alerta temprana? ¿Debería ampliarse la participación para incluir los directivos de campo? ¿O
acaso la planeación de escenarios era un ejercicio que solo beneficiaba a los altos ejecutivos y
estrategas de la empresa?

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311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service

Anexo 1 Desempeño financiero

($ millones) 1974 1984 1994 2000 2004

INGRESO TOTAL 1,303 6,833 19,576 29,771 36,582

Gastos operativos 1,226 6,104 18,020 25,249 31,593
Utilidad operativa 77 729 1,556 4,522 4,989
Otros gastos e impuestos 32 252 613 1,588 1,656
UTILIDAD NETA 45 477 943 2,934 3,333

Precio de la acción a final del año a a a 59 85

Empleados (a final del año) 67,900 141,000 285,000 359,000 384,000

Fuente: Standard & Poors, Compustat, accesado el 25 de abril de 2005; página de Internet de la empresa, accesada el 25 de abril
de 2005.

a UPS se volvió empresa pública en 1999.

16
 311-S13 -17-

Anexo 2 Organigrama

Mike Eskew
Presidente y CEO
*+^

John Beystehner
COO de UPS y
Presidente de UPS Airlines
*+^

John McDevitt Bob Stoffel Scott Davis Kurt Kuehn Lea Soupata Christine Owens David Allen Hill
Jim Winestock David Abney Vicepresidente Director de Vicepresidenta Barnes Vicepresidente
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidenta
Vicepresidente Presidente, senior, Grupo Finanzas senior, Director de senior,
senior, Servicios senior, Ventas Comunicaciones
senior, Operaciones UPS International de Cadena de *+ Recursos Informática Asuntos
Globales de y y Manejo de
EE. UU. *+ Suministro Humanos * Legales y
Transporte, Mercadotecnia Marcas
* *^ Públicos,
Integración de *+ Mundiales *
Mano de Obra y *+ Abogado
Estratégica General y
*+ Secretario
Corporativo
*

Vern Higberg
Vicepresidente, Grupo
de Estrategia
Corporativa
+

* Integrante del Comité de Dirección

+ Integrante del Grupo de Asesoría Estratégica
^ Integrante de la Junta Directiva

Fuente: Documentos de la empresa.

311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service

Anexo 3 Cronología de UPS de fechas clave selectas del proceso de planeación estratégica

1907 Se funda United Parcel Service (UPS) en Seattle, Washington

(como American Messenger Company)

1991 Se introducen la misión corporativa y la declaración estratégica

1996 Se forman el Grupo de Asesoría Estratégica y el Grupo de Estrategia Corporativa

1997 Primera sesión de planeación de escenarios

1999 Se termina la Carta de UPS y se comunica ampliamente

2002 Reunión de Comité Directivo fuera de la empresa, resulta el Plan Centenario

Se desarrolla la hoja de ruta estratégica

2004 Segunda sesión de planeación de escenarios

2005 Revisión y actualización de la hoja de ruta estratégica por parte del Comité Directivo

Fuente: Documentos de la empresa.

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La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13

Anexo 4 Carta de UPS

La Carta de UPS

NUESTROS VALORES Nuestras creencias imperecederas

Creemos que la integridad y la excelencia son el núcleo de todo lo que hacemos.

Creemos que la atención a las necesidades cambiantes de nuestros clientes es crítica para el éxito de
UPS.

Creemos que las personas hacen su mejor esfuerzo cuando se sienten orgullosas de sus aportaciones,
cuando se les trata con dignidad y cuando se alienta el crecimiento de su talento en un ambiente que
abraza la diversidad.

Creemos que la innovación fortalece nuestra organización por medio del descubrimiento de nuevas
oportunidades para servir a nuestra gente y a nuestros clientes.

NUESTRO PROPÓSITO Por qué estamos en el negocio

Facilitamos el comercio global.

NUESTRA MISIÓN Lo que buscamos lograr

Cumplimos con nuestra promesa a nuestros públicos en todo el mundo de las siguientes maneras:

Cubrimos las necesidades de distribución, logística y comercio en evolución de nuestros clientes en

todo el mundo, ofreciendo excelencia y valor en todo lo que hacemos.

Mantenemos una empresa financieramente fuerte, con amplia participación de los empleados, que
proporciona un rendimiento competitivo a largo plazo a nuestros accionistas.

Nos esforzamos por ser un empleador responsable y respetado proporcionando a nuestra gente un
ambiente imparcial, gratificante y cooperativo con la oportunidad de avanzar.

Desarrollamos nuestro legado como ciudadano corporativo solidario y responsable por medio de la
conducta de nuestra gente y de nuestra empresa en las comunidades que servimos.

NUESTRA ESTRATEGIA El plan de acción de UPS

Crear el futuro a través de Una Empresa. Una Visión. Una Marca.

19
311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service

Continuaremos expandiendo nuestras soluciones de distribución y cadena de suministro para

sincronizar el mundo del comercio: el flujo de bienes, información y fondos.

Expandiremos nuestra posición como corredor de confianza entre compradores y vendedores

alrededor del mundo.

Aprovecharemos la tecnología apropiada para crear nuevos servicios y para fortalecer nuestras
operaciones y redes.

Atraeremos y desarrollaremos a la gente más talentosa cuya iniciativa, buen juicio y lealtad ayudarán
a cumplir con la misión de nuestra empresa.

Estudiaremos continuamente la conducta de los clientes, nos anticiparemos a sus necesidades y

diseñaremos nuestros productos y servicios para que superen sus expectativas.

Crearemos una práctica de innovación que conduzca al crecimiento sustentable.

Mantenemos un ambiente que nos permite tratar a cada cliente como si fuera el único.

Aprovecharemos la marca UPS para maximizar la lealtad a la marca entre todos los públicos.

Fuente: Sitio de Internet de la empresa, accesado el 15 de agosto de 2005.

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 311-S13 -21-

Anexo 5 Características de los escenarios de 1997

Tema f

Sendas enredadas Prosumidores Mundo feliz

Fuertes regulaciones gubernamentales locales y regionales. Desregulación y globalización.

Restricciones sobre el flujo de bienes. Economías de amplitud vs. de escala.
Tecnología disponible y los gobiernos luchan por regularla. Tecnología con estándares abiertos y sistemas fluidos.

Característica de demanda
Consumidores exigen más variaciones en los productos. Personalización de bienes y servicios.
Mercado altamente competitivo, con participantes de nicho no Organizaciones virtuales, competidores no tradicionales.
tradicionales.

Ambiente de mercado
Regional/Nacional Global

Mundo regresivo Prevalece la escala

Fuertes regulaciones gubernamentales locales y regionales. Desregulación y globalización.

Restricciones sobre el flujo de bienes. Economías de amplitud vs. de escala.
La tecnología es una mezcla de sistemas exclusivos. La tecnología se adopta a un ritmo más lento, prevalecen
Cadena de suministro y oferta de productos tradicionales. sistemas exclusivos.
Competencia más tradicional de participantes nacionales y Consumo y consumidores tradicionales.
regionales. Consolidación industrial de los competidores.

Consumidores
tradicionales
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Anexo 6 Escenario de 1997: implicaciones y estrategias

Tema f

Sendas enredadas Prosumidores Mundo feliz

Soluciones de logística basadas en la habilidad para administrar Soluciones globales de valor agregado apoyadas por
por regulaciones gubernamentales. tecnología robusta y personalizada.
Marca global enfocada en soluciones, ofertas premium y

Característica de demanda
agilidad.
Involucramiento extenso en asuntos gubernamentales para Involucramiento limitado en asuntos gubernamentales
reducir las barreras al comercio. para mantener mercados abiertos.

Ambiente de mercado
Regional/Nacional Global

Mundo regresivo Prevalece la escala

Demanda limitada para soluciones de logística; mantener Valor marginal para logística, mantener enfoque en
enfoque en transporte. transporte.
Marca local, regional enfocada en excelencia operativa. Marca global con sabor local enfocada en excelencia
Involucramiento extenso en asuntos gubernamentales para operativa.
reducir barreras al comercio. Involucramiento limitado en asuntos gubernamentales
para mantener un campo de juego nivelado.

Consumidores
tradicionales
La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13

Anexo 7 Preguntas muestra, extraídas de la entrevista para la sesión 2004

Fuente: Documentos de la empresa.

23
 311-S13 -24-

Anexo 8 Características de escenarios del Horizonte 2017

Tema f

Armonioso,
Ciudad empresa alineado libre, fluido, Redes sin fronteras
sin fronteras

Dominio de corporaciones globales, que impulsan el entorno de Comercio fluido con redes colaboradoras.
comercio integrado. Demanda impulsada por clientes más ricos y mejor
Gobiernos que ofrecen a empresas grandes acceso casi informados.
monopólico al mercado. Mejoramiento de atención médica, estándares educativos

Entorno de negocios
Regulaciones que protegen IP más fuerte y de mayor duración. y alfabetización alrededor del mundo.
Tecnologías poderosas e integradoras enfocadas en la oferta. Mundo más pacífico, mejor conectado, pero más rápido.

Tradicional, exclusivo, Comercio, modelo de negocios, demanda

Proactivo, abierto,
incremental colaborador

Desorden con fronteras Caos conectado

Terrorismo y crisis financieras crean barreras. Conectividad informal y clandestina. Tensiones

Ambiente nacionalista con disturbios sociales y políticos. geopolíticas y regulaciones rigurosas. Soluciones
Centros de distribución locales y regionales y pocas cadenas de locales funcionan mejor que enfoques globales.
suministro globales. Organizaciones ex profeso y virtuales amenazan arreglos
IP y tecnología protegidos y exclusivos. tradicionales.

Caótico, fragmentado,
restringido, lleno de
fricciones, con fronteras
 311-S13 -25-

Anexo 9 Implicaciones y estrategias del Horizonte

Tema f

Armonioso,
Ciudad empresa alineado libre, fluido, Redes sin fronteras
sin fronteras

Ambiente extremadamente competitivo conduce a Mantenimiento de vínculos estrechos con mercados

consolidación. dinámicos.
Socios comerciales deben escogerse con cuidado. Enfoque en confederaciones, colaboraciones y alianzas.
Apoyo educativo, de salud y financiero para la fuerza laboral. Marca sensible y ágil.

Entorno de negocios
Marca global, empresa socialmente responsable. Fuerza laboral más diversa y global.

Tradicional, exclusivo, Comercio, modelo de negocios, demanda

Proactivo, abierto,
incremental colaborador

Desorden con fronteras Caos conectado

Ventaja competitiva de la eficiencia, manejo de costos y Demanda será irregular y difícil de pronosticar.
seguridad. Tecnología modular y adaptable para necesidades locales.
Relaciones políticas regionales son necesarias. Marca Cartera local por necesidades regionales y de segmento,
enfocada en seguridad y confianza, con sabor local. pero experiencia es uniforme globalmente.
Escasez de mano de obra, mayor sindicalismo. Toma de decisiones descentralizada, con responsabilidad
local.

Caótico, fragmentado,
restringido, lleno de fricciones,
con fronteras
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Anexo 10 Horizonte 2017: señales de alerta temprana

Tema f

Armonioso,
Ciudad empresa alineado libre, fluido, Redes sin fronteras
sin fronteras

UE se expande más y más. Adopción creciente de EFT.

Aplicación más laxa de leyes antimonopólicas. Tasas de alfabetización en aumento.
Menos restricciones comerciales/aranceles. Comunidades virtuales crecientes.
Aumento de migración propiciada por la empresa. Movimiento más libre de personas.

Entorno de negocios
Tradicional, exclusivo, Comercio, modelo de negocios, demanda
Proactivo, abierto,
incremental colaborador

Desorden con fronteras Caos conectado

Rescisión de acuerdos comerciales bilaterales. Instituciones globales bajo crecientes ataques.

Valuación volátil de moneda. Resurgimiento de culturas nacionalistas.
Repliegue a economías regionales. Más restricciones al comercio/aranceles.
Aumento en el número de refugiados.

Caótico, fragmentado,
restringido, lleno de
fricciones, con fronteras