ANÁLISIS DE IMPACTO DE LAS VARIABLES CLAVES DE ÉXITO PARA LA

TOMA DE DECISIONES EN LAS ESTRATEGIAS DEFINIDAS EN UNA EMPRESA

PROMOTORA DE SALUD EPS EN COLOMBIA PARA SU DESARROLLO
ESTRATÉGICO

CARLOS ERNESTO CAMPO RUIZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
 ANÁLISIS DE IMPACTO DE LAS VARIABLES CLAVES DE ÉXITO PARA LA
TOMA DE DECISIONES EN LAS ESTRATEGIAS DEFINIDAS EN UNA EMPRESA
PROMOTORA DE SALUD EPS EN COLOMBIA PARA SU DESARROLLO
ESTRATÉGICO

CARLOS ERNESTO CAMPO RUIZ

Proyecto de grado presentado como requisito parcial para optar el título de
Ingeniero Industrial

DIRECTOR:
MARÍA LOURDES BECERRA CANO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
ARTÍCULO 23 de la Resolución No. 13 del 6 de julio
de 1946, del reglamento de la Pontificia Universidad
Javeriana.

“La universidad no se hace responsable por los

conceptos emitidos por sus alumnos en sus trabajos de
tesis. Sólo velará por que no se publique nada
contrario al dogma y la moral católica y porque las
tesis no contengan ataques o polémicas puramente
personales; antes bien, se vea en ellas el anhelo de
buscar la verdad y la justicia”.
Agradecimientos:

Agradezco a mis padres y hermana por ser una fuente

constante de apoyo y sabiduría para la culminación del
presente trabajo de grado.

Agradezco el apoyo de la directora de proyecto de trabajo

de grado por su guía y conocimiento, así como a todos los
docentes que compartieron su riqueza y luz en los salones
de clase.
Agradezco al equipo de directivos de Famisanar EPS por
brindarme la oportunidad y el espacio, a todas las personas
vinculadas a la investigación que enriquecieron mi
aprendizaje y aplicación metodológica.

Carlos Ernesto Campo Ruiz

9
 Tabla de Contenido
Resumen ........................................................................................................................................ 15
Abstract ......................................................................................................................................... 16
1. Introducción ........................................................................................................................... 17
2. Contexto del problema........................................................................................................... 18
2.1 Económico sanitario .............................................................................................................. 18
2.2 Jurídico .................................................................................................................................. 22
2.3 Teórico estratégico ................................................................................................................ 24
2.4 Prospectivo ............................................................................................................................ 27
3. Situación problemática .......................................................................................................... 28
3.1 Sistema de estudio ................................................................................................................. 31
3.2 Subsistema de estudio ............................................................................................................ 34
4. Metodología ........................................................................................................................... 37
4.1 El Análisis estructural y la herramienta de cálculo Micmac. ................................................ 37
4.2 Herramienta metodológica para la conformación del equipo de expertos ............................ 45
4.3 Diagnóstico de impacto de las variables esenciales en las estrategias de la organización. ... 48
5. Aplicación del análisis estructural ......................................................................................... 51
5.1 Descripción problemática del subsistema de estudio en Famisanar. ..................................... 51
5.2 Comprensión del subsistema de estudio. ............................................................................... 52
5.2.1 Inventario de variables o factores: ................................................................................. 52
5.2.2 Descripción de relaciones entre las variables o factores. ............................................... 53
5.2.3 Identificación de variables Esenciales............................................................................ 55
6. Resultados .............................................................................................................................. 59
6.1 Definición de las variables .................................................................................................... 60
6.2 Comprensión del subsistema de estudio. ............................................................................... 63
6.3 Impacto de las variables esenciales en la plataforma estratégica de la organización. ........... 70
6.4 Comparación de resultados entre el análisis estructural y el impacto de las variables
esenciales en la plataforma estratégica. ........................................................................................ 75
6.5 El impacto de las variables esenciales en la proyección de escenarios futuros ..................... 81
7. Conclusiones sobre los objetivos del trabajo de grado .......................................................... 92
8. Recomendaciones sobre la metodología................................................................................ 94
9. Bibliografía ............................................................................................................................ 96
10. Anexos ................................................................................................................................. 101

10
 Tabla de figuras

Figura 01. Participación de la aseguradora en el mercado de la salud en Colombia…….……... 31

Figura 02. Silueta etaria Famisanar…………………………………….………………………. 32
Figura 03. Diagrama de flujo planeación estratégica Famisanar…….….…………………….... 36
Figura 04. Síntesis del programa Micmac………………..…………………………………….. 43
Figura 05. Diagrama de flujo de la toma de decisiones estratégicas…………..……………….. 52
Figura 06. Procedimiento para encontrar dimensiones y elementos clave……..……………..... 53
Figura 07. Imagen interfaz de usuario LIPSOR compilación de datos de ingreso del modelo.... 57
Figura 08. Imagen interfaz de usuario LIPSOR matriz de orden nxn de las variables del
sistema……………………………………………………………………….………..58
Figura 09. Consenso calificación de influencias grupo expertos………..……………………… 59
Figura 10. Imagen interfaz de usurario LIPSOR matriz de influencias directas calificada…..… 64
Figura 11. Imagen interfaz de usurario LIPSOR gráfico de dispersión de
influencia/dependencia directa……………………………………….……………… 65
Figura 12. Valor estratégico de las variables del sistema…………………….………………… 69
Figura 13. Metodologías aceptadas para la construcción de escenarios…….…………………. 82

11
 Tabla de tablas

Tabla 01. Técnicas para definir la estructura de las empresas………………………………… 38

Tabla 02. Descripción de las etapas del análisis estructural con herramienta de cálculo
Micmac……………………………………………………………………………... 41
Tabla 03. Tabla interpretación variables del gráfico del plano influencia – dependencia…….. 44
Tabla 04. Fases o etapas del desarrollo de la metodología Delphi………………….................. 46
Tabla 05. Grupo focal de expertos directivos Famisanar……………………………………… 47
Tabla 06. Grupo focal de expertos a Famisanar……………………………………………….. 48
Tabla 07. Calificación de impacto de las variables esenciales………………………………….49
Tabla 08. Listado de variables externas……………………………………………………….. 60
Tabla 09. Listado de variables internas…………………………………………………………62
Tabla 10. Listado de variables clave o enlace del sistema……………………………………...66
Tabla 11. Listado de variables objetivo del sistema…………………………………………….66
Tabla 12. listado de variables reguladoras del sistema…………………………………………67
Tabla 13. Listado de variables palancas secundarias del sistema………………………………67
Tabla 14. Listado de variables de entorno o motrices del sistema……………………………...67
Tabla 15. Listado de variables autónomas del sistema………………………………………....68
Tabla 16. Listado de variables esenciales del sistema………………………………………….68
Tabla 17. Tabla resumen de calificación de impacto de las variables esenciales
en los objetivos estratégicos…………………………………………………………71
Tabla 18. Impacto de cada variable esencial en el conjunto de objetivos
estratégicos de la organización…………....................................................................73
Tabla 19. Impacto del conjunto de variables esenciales en cada objetivo estratégico de la
organización………………………………………………………………………… 74
Tabla 20. Valor estratégico de las variables del sistema………………………………………. 75
Tabla 21. Valor estratégico variables del sistema por Micmac……………………………….. 76
Tabla 22. Variables esenciales en los objetivos estratégicos de la empresa……………………78
Tabla 23. Comparación resultados calificación expertos vs resultados herramienta
Micmac………………………………………………………………………………79
Tabla 24. Cuadro de proyección de las variables esenciales por escenarios al año 2020………84

12
 Tabla de Anexos

Anexo 01. Continuación cuadro de proyección de las variables esenciales por escenarios al año
2020…………………….……………………………………………………………………. 101
Anexo 02. Procedimiento análisis de impacto de las variables claves de éxito en las estrategias
definidas ……………………………………………………………………………………... 107
Anexo 03. Formato ficha técnica indicador………….………………………………………. 116
Anexo 04. Formato de seguimiento relaciones de confianza con stakeholders ........................117
Anexo 05. Formato de identificación de variables del sistema ……………………………… 119
Anexo 06. Formato de consolidación de variables del sistema …………….………………... 120
Anexo 07. Formato de reporte resultados análisis estructural ……………………………….. 121
Anexo 08. Formato de recopilación de consenso y aportes de la calificación de impacto de las
variables esenciales en la plataforma estratégica ……………………………………………. 125
Anexo 09. Reporte de resultados de calificación de impacto de las variables esenciales en la
plataforma estratégica ……………………………………………………………………….. 126
Anexo 10. Formato de comparación de resultados entre el análisis estructural y la calificación de
impacto de las variables esenciales en la plataforma estratégica.…………………….. …….. 128
Anexo 11. Formato desarrollo de las variables del sistema en escenarios futuros .…………. 130
Anexo 12. Formato reporte de resultados del impacto de las variables en los escenarios
futuros…………………………………………………………………………………………131
Anexo 13. Formato de calificación de influencia directa entre las variables…………………132

13
 Siglas y acrónimos

ACEMI Asociación Colombiana de Empresas de Medicina Integral

BID Banco Interamericano de Desarrollo
CONPES Consejo Nacional de Política Económica y Social
D.C Distrito Capital
DES Diagnostico Estratégico Sistémico
DOFA Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas
EPITA Ecole pour l´Informatique et les Techniques Avancées
EPS Entidades Promotoras de Salud
ICONTEC Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación.
IPS Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud
LIPSOR Laboratoire d´Investigation en Prospective, Stratégie et Organisation
OPS Organización Panamericana de Salud
PDSP Plan Decenal de Salud Publica
PIB Producto Interno Bruto
POS Plan Obligatorio de Salud
PyME Pequeña y Mediana Empresa
SAR Sistema de Administración de Riesgos
SISBEN Sistema de Selección de Beneficiarios Para Programas Sociales
SGSSS Sistema General de Seguridad Social en Salud
SNS Super Intendencia Nacional de Salud
SOGCS Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud
UPC Unidad de Pago por Capitación

14
 Resumen

En las organizaciones el dinamismo y complejidad de los sistemas en los que operan plantea la
necesidad de revisar y actualizar el proceso de toma de decisiones estratégicas que permita
evaluar la capacidad de respuesta de la empresa al entorno cambiante en el cumplimiento de su
misión. A través del análisis estructural y de la herramienta de cálculo de Micmac es posible
reducir esta complejidad y describir un sistema a través de la composición de sus elementos,
interrelaciones y partes. Logrando identificar las variables esenciales y evaluar la capacidad de
respuesta de la plataforma estratégica establecida con el paso del tiempo. El presente trabajo de
grado muestra la comprensión del sistema de toma de decisiones estratégicas y las variables
involucradas en una Empresa Promotora de Salud EPS en Colombia. Por medio del desarrollo
del análisis estructural, el diagnóstico de impacto de la capacidad de respuesta de estrategias
previamente definidas contra la evolución del sistema y, la construcción de futuros escenarios
para el análisis y discusión de las variables en la toma de decisiones estratégicas.

15
 Abstract

In organizations, the dynamism and complexity of the systems in which they operate raises the
need to review and update the process of strategic decision making that allows to evaluate the
capacity of response of the company to the changing environment in the fulfillment of its
mission. Through the structural analysis and the Micmac calculation tool it is possible to reduce
this complexity and the description of a system through the composition of its elements,
interrelationships and parts. Achieving to identify the essential variables and to evaluate the
capacity of response of the established strategic platform with the passage of time. This final
undergraduate project presents the understanding of strategic decision-making system and the
variables involved in a health insurance company in Colombia. Through the structural analysis,
an impact diagnosis of the response capacity of previously defined strategies against the
evolution of the system and the construction of future scenarios for the analysis and discussion of
the variables in the strategic decision making.

16
 1. Introducción

“El futuro no se prevé, se construye”.

Maurice Blondel. 1930

Las estructuras empresariales modernas se encuentran hoy inmersas en un mundo globalizado

e interrelacionado donde se hace necesario un planteamiento estratégico multidisciplinar que
permita la consecución de los objetivos organizacionales en el tiempo. La construcción de
escenarios futuros y el análisis prospectivo son herramientas para la toma de decisiones que
permiten a las organizaciones reducir la incertidumbre de la operación en contextos futuros
concebidos. La toma de decisiones estratégicas requiere un análisis estructural que permita a las
organizaciones crear un futuro deseado, así como lograr la comprensión de la relación de las
variables definidas y su importancia para hacer realidad sus objetivos en la operación dentro de
sistemas complejos dinámicos.
El análisis estructural es una técnica desarrollada dentro del análisis de la prospectiva
estratégica. Donde se desarrolla una reflexión colectiva para el estudio y el análisis de las partes
constituyentes de una estructura sistémica abierta mediante la ayuda de una matriz que relaciona
todos sus elementos constitutivos. El desarrollo de una serie de actividades permite delimitar el
sistema, encontrar dimensiones y categorizar sus variables para la comprensión de la evolución
del sistema.
El método Micmac1 (Matrice d,Impacts Croisés Multiplication Appliqueé a un Classement)
fue desarrollado por M. Godet y J. C. Duperrin entre los años 1972 y 1974 como herramienta de
cálculo para el análisis estructural en la reducción de la complejidad presentada por los sistemas
en la interrelación de sus elementos y múltiples dimensiones. Este método exige adoptar una
visión integral y sistémica logrando ser aplicada hasta la fecha actual en diversos campos de la
industria de producción de bienes y/o servicios (Godet, s.f.).
El presente trabajo de grado describe la aplicación de metodología de la matriz de impactos
cruzados-multiplicación aplicada a una clasificación, en sus siglas Micmac, como herramienta

1
MIC-MAC: Matriz de Impactos Cruzados-Multiplicación Aplicada a una Clasificación. Desarrollado en 1971 por
Michel Godet y JC. Duperrin en la “CEA” (Commissariat à l'énergie atomique et aux énergies alternatives) para el
análisis de los factores clave del desarrollo de desarrollo de la energía nuclear en 1974 (Godet, s.f.).

17
para la definición de elementos claves dentro del proceso de toma de decisiones estratégicas en
una empresa promotora de salud EPS en Colombia. Planteando la documentación de la disciplina
metodológica requerida para generar un mejoramiento sobre la toma de decisiones estrategias
corporativas actuales y su alineamiento como respuesta a los posibles escenarios futuros.
Empleando la metodología Delphi para: el análisis estructural, la identificación de variables del
sistema y calificación de influencia. La calificación de impacto de las variables esenciales en la
plataforma estratégica definida y en la construcción de escenarios futuros. A continuación, una
breve descripción del contexto para la comprensión del sistema complejo al cual pertenece el
sistema de aseguramiento en salud y la toma de decisiones estratégicas.

2. Contexto del problema

2.1 Económico sanitario

Para comprender el modelo en Colombia, y en general el modelo mundial del consumo de los
bienes y servicios que satisfacen las necesidades de salud, se requiere identificar los dos
principios normativos que aplican globalmente a la administración en los sistemas de salud. Los
principios normativos de la eficiencia y la equidad. Dos términos familiares que dentro del
contexto de la salud juegan un rol importante en la racionalización, producción, distribución y
consumo de dichos bienes que permiten vislumbrar los retos que afrontan las organizaciones
dentro de los modelos de salud. Todas las organizaciones públicas y privadas que participan del
mercado de la salud se enfrentan al reto de administrar eficientemente sus recursos, al mismo
tiempo que otros actores compiten por ellos, generando una no disponibilidad inmediata o total
de los mismos. Esta escasez conlleva a un racionamiento y al buen uso de los recursos, donde el
término eficiencia cobra importancia. Mientras que su administración para las necesidades
operativas o administrativas en términos de un óptimo bienestar colectivo introduce el término
equidad.
El mercado de la salud en Colombia se encuentra reglamentado por la ley 100 de 1993, bajo
esta norma las entidades promotoras de salud deberán de obedecer y cumplir los objetivos del
sistema de salud en Colombia. Pero los retos administrativos que tienen que afrontar los actores
del sistema, las organizaciones públicas y privadas reguladas por el Estado, que,

18
independientemente de su ubicación geográfica, son semejantes dentro del mercado de la salud.
La escasez de recursos y retos en la planeación, administración y la optimización de los mismos
presenta una constante prueba a dirigentes, gerentes, administradores y en general a toda la
población de demanda bienes en salud.
Para comprender mejor la escasez de los recursos en el mercado de la salud, se presentan los
argumentos de Cisterna (2009), en la cual se define la salud como un bien económico en la
medida en que participa de la condición general de la escasez, como un bien de producción y
como un bien de consumo. El modelo neocapitalista la observa como un bien de consumo
caracterizado por tener un umbral de saturación casi infinito. Por lo cual, desde el punto de vista
del consumo, la salud es un bien escaso por definición. La salud como bien económico escaso no
sólo a nivel teórico, sino también de hecho, donde el gasto sanitario ha crecido durante los
últimos años a un ritmo más rápido que el PIB. Por tanto, es sumamente importante el
racionalizar económicamente la asignación de los recursos a la salud mediante la aplicación de
los métodos de análisis económico a los problemas sanitarios. Como los recursos son escasos, se
realizan elecciones acerca de cómo colocar estos recursos del modo más adecuado frente a
demandas y programas sanitarios competitivos.
El mercado de la salud se diferencia de los otros mercados, donde encontramos por ejemplo
que los principales interesados en la innovación no son los pacientes, sino los médicos, los
hospitales y las agencias de regulación de salud. Debido a la competencia, las instituciones
prestadoras de servicios de salud adoptan rápidamente nuevas tecnologías médicas, donde los
médicos realizan una valoración de la tecnología y evidencian los beneficios en la salud de los
pacientes, impresionando al público y haciendo que el prestigio de las instituciones aumente.
Otro ejemplo de las diferencias es que el gobierno tiende a suministrar incentivos al desarrollo de
la «alta calidad» y que el desarrollo de la buena calidad es de bajo costo en comparación con el
alto costo de inversión tecnológica en salud.
El mercado de la salud es un mercado imperfecto dado que opera en condiciones de asimetría
de información, es decir el usuario no conoce en profundidad el bien que está comprando,
teniendo que dejar en manos de su médico las decisiones. Otra característica del mercado de la
salud es que la competencia y la oferta no son perfectas; igualmente la salud es un bien público
regulado por el Estado de carácter político en cada gobierno.

19
 El Ministerio de Salud (2004) en su documento Marco Conceptual de Análisis de los
Sistemas de Salud, capitulo 1 afirma: “El mercado de la salud, se apartaría del “principio de
justicia” reconocido en la teoría económica. Es decir, que aun cuando se cumpliesen todas las
condiciones de eficiencia, ello no garantizaría una asignación justa de bienes y servicios en la
economía.” Lo anterior se da porque el principio de la igualdad no se cumple, dado que existen
diferentes ingresos de renta para las familias y diferentes niveles de necesidades en salud,
existiendo grupos de población con bajos ingresos y grandes necesidades en salud. En estos
casos el Estado entra a regular el mercado de la salud, asignando subsidios a las familias con
mayores necesidades en aras de lograr equidad en la distribución de los recursos.
Particularmente para el Estado colombiano esta regulación se presenta por medio del sistema
de información para identificar a las familias potenciales beneficiarias de programas sociales
SISBEN. Sin embargo, los subsidios por si solos no son suficientes para garantizar el acceso de
los usuarios a los servicios de salud, dado que los condicionantes culturales y las barreras de
acceso geográficas y económicas juegan un papel preponderante a la hora de tomar la decisión
de llegar hasta el equipo de salud. Lo anterior muestra que el acceso a los servicios de salud está
condicionado por múltiples variables, las cuales deberán de ser tenidas en cuenta para la toma de
decisiones en una organización que haga parte del mercado de la salud.
Las externalidades como epidemias y pandemias son un ejemplo de las condiciones del
mercado de la salud, de darse alguna de ellas afectarán notablemente la capacidad productiva de
cualquier población. Epidemias como el virus del Ébola, que de llegase a dar afectaría la
capacidad laboral y la renta per cápita de una nación. Otros factores que afectan el mercado son
las políticas públicas y económicas, el impacto del tratado de paz, entre otros. Todos estos
factores y los que no se han mencionado establecen una necesidad de análisis metodológico para
dar posibles respuestas a futuros planteados. Donde el balance de cobertura en Colombia para el
año 2016 presenta que, por cada 100 colombianos, 97 cuentan con aseguramiento financiero en
salud, representando una cobertura del 97% de la población (Presidencia de la República de
Colombia, 2016).
El sistema general de seguridad social en salud se encuentra integrado por el Estado, a través
del Ministerio de Salud y Protección Social, quien actúa como organismo de coordinación,
dirección y control; las Entidades Promotoras de Salud contributivas y subsidiadas (EPS),
responsables de la afiliación y el recaudo de las cotizaciones y de garantizar la prestación del

20
Plan Obligatorio de Salud a los afiliados; y las instituciones prestadores de salud públicas y
privadas (IPS), que son los hospitales, clínicas y laboratorios, entre otros, encargadas de prestar
la atención a los usuarios. También hacen parte del SGSSS las Entidades Territoriales y la
Superintendencia nacional de Salud. Como organismos de dirección vigilancia y control se
encuentran el Ministerio de salud y Protección social, la Superintendencia Nacional de Salud, las
Secretarías de salud y la Contraloría General de la república. El organismo de financiación es el
fondo de solidaridad y Garantía, por sus siglas Fosyga y por último encontramos a los usuarios
del sistema y los profesionales de salud.
La financiación del Sistema de Salud se realiza vía cotización en el régimen contributivo,
donde el trabajador aporta el 4% de la cotización y el empleador el 8,5 %. Esta cotización
corresponde al 13,5% (Ministerio de Salud y Protección Social, 2016). Las entidades Promotoras
de Salud son delegatarias del gobierno para la captación de las cotizaciones, a las entidades
Promotoras de salud les compete tomar el valor correspondiente a la UPC da cada individuo
afiliado de acuerdo a la edad, sexo y región. El proceso de recaudación de las EPS y de giro al
Fosyga con su correspondiente asignación de UPC, lo cual se denomina en el sistema el proceso
de giro y compensación.
Las Entidades promotoras de Salud obtienen sus ingresos de las UPC correspondientes a los
afiliados, de los copagos y cuotas moderadoras. En el régimen contributivo de estos ingresos se
destinan para la prestación del servicio el 90% y el 10% para administración. En comparación en
el régimen subsidiado el porcentaje correspondiente para administración es del 8%. Para citar un
ejemplo del proceso de compensación en el caso de un afiliado con un salario mínimo el cual
cotiza el 13,5% del su valor de su salario, sí este afiliado tiene como beneficiarios a la esposa y
dos hijos, el valor de las UPC del cotizante y sus tres beneficiaros es mucho mayor que el valor
aportado en su cotización, por lo tanto, el Fosyga compensa y asigna el valor económico de las
UPC faltantes. El valor promedio de la UPC decretado por el Ministerio de Salud y Protección
social (2016) para el régimen contributivo en el 2017 es de $746.046,00 pesos; y para el régimen
subsidiado de $667.429,20 pesos.
Es así como las organizaciones dentro del mercado de la salud desarrollan una serie de
actividades bajo metodologías reconocidas para determinar estrategias corporativas que aseguren
la viabilidad financiera de la organización mediante el logro de los objetivos estratégicos y sus
planes tácticos. Y es en este ámbito donde el planteamiento del desarrollo de un análisis

21
estructural para la toma de decisiones estratégicas permite una mejor comprensión de las
relaciones entre las posibles variables definidas para el sistema que permitan articular los
recursos, ventajas competitivas y fortalezas en la búsqueda de garantizar la sostenibilidad de la
operación futura.
En pocas palabras la viabilidad económica de las organizaciones dentro del mercado de la
salud y la generación de bienestar en la población afiliada dependerá en gran parte de las
decisiones estratégicas construidas a partir de la comprensión y valoración de las variables o
factores que intervienen en el sistema. La comprensión competitiva del proceso de toma de
decisiones estratégicas y la definición de sus elementos clave por medio de la aplicación de la
herramienta de cálculo Micmac (Matriz de Impactos Cruzados-Multiplicación Aplicada a una
Clasificación) se convierte en una oportunidad para lograr alinear objetivos y estrategias
mediante el pensamiento colectivo de directivos y expertos al identificar factores esenciales y la
relación entre sus elementos en el análisis del sistema con una perspectiva del futuro sostenible
dentro del mercado de la salud.

2.2 Jurídico

Es importante dar inicio al presente trabajo de grado indicando que este análisis desarrollado
con herramientas propias de la Ingeniería Industrial toma como estructura de partida el
subsistema de Seguridad social en salud como parte del Sistema General de Seguridad Social
integral con el que cuenta el Estado colombiano. La gran normativa en materia de seguridad
social es la Ley 100 de 1993, que inició su vigencia el 1 de abril de 1994 y creó el sistema de
Seguridad Social Integral. Si bien, posterior a la emisión de la Ley 100 de 1993 se han proferido
una serie de normativas que desarrollan y modifican el articulado de la misma, es la ley 100 una
ley de impacto en la medida en que ésta cambia el sistema de financiamiento que garantiza la
rentabilidad y permanencia del sistema.
En este orden de ideas, en la citada ley, el Estado colombiano dejo de financiar la oferta a
financiar la demanda. Con anterioridad a la emisión de la normativa, el financiamiento que hacía
el Estado a las IPS (representados por hospitales de naturaleza pública) lo hacía mediante la
emisión de un giro directo de pago; mientras que al emitirse la Ley 100 de 1993 se pasó al
financiamiento de la demanda, enfocándose el sistema en el usuario, su identificación por medio

22
de carné e incluyendo la prestación de servicios a los que puede acceder la población en un
paquete que paso inicialmente a denominarse “plan obligatorio de salud”, más conocido por sus
siglas como POS. Este plan obligatorio fue definido por el gobierno y los servicios de atención
en salud plasmados en el mismo se desarrollaban a través de Empresas Promotoras de Salud
(EPS) quienes a su vez cuentan con unas redes de servicios a través de distintas IPS a las que
tienen acceso los usuarios del sistema (Ley 100, 1993).
Así mismo, el Sistema de Seguridad Social Integral de la Ley 100 de 1993 constituyó la figura
de la “Unidad de pago por Capitación”-UPC que definía financieramente el valor a cubrir por
cada usuario para generar rentabilidad y estabilidad en el sostenimiento mismo del sistema. Las
UPC evalúan variables como lo son; grupo poblacional por unidad geográfica, rango de edad y
género.
Es importante resaltar que la salud no solo un derecho sino también, un bien jurídico
constitucionalmente garantizado de acuerdo con nuestro marco constitucional de 1991 donde se
definió al país como un Estado Social de Derecho, es decir un Estado constitucional
comprometido con la justicia social (Raigosa-Mejía; Molina- Marín, 2014). La salud en este
marco político es un servicio público obligatorio y esencial (Ministerio de Salud y Protección
Social, 1993).
Al retomar el proceso histórico de la evolución del Sistema de Seguridad Social encontramos
que con la ley 100 del año 1993 Colombia reformó el antiguo Sistema Nacional de Salud (SNS)
en dos grandes etapas. Una primera etapa de descentralización del sistema público con la ley 10
de 1990 y una segunda etapa con la introducción de un nuevo modelo de aseguramiento
altamente descentralizado, el Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS). El nuevo
modelo deberá realizar las siguientes funciones: 1) financiar la demanda de la atención en salud,
2) prestar los servicios de salud, y 3) articular las dos funciones anteriores a través del
aseguramiento contributivo y subsidiado que administran las EPS modulando el comportamiento
de todo el SGSSS. El sistema de salud establece la separación de los roles de aseguramiento,
financiación, prestación de servicios y modulación. El nuevo sistema crea un nuevo paradigma
fundamentado en la teoría del Pluralismo Estructurado, como una herramienta para resolver los
retos y problemas del SGSSS. Mediante un énfasis particular a las relaciones entre sus
principales elementos en una cadena de funciones sistémicas, entre ellas; la financiación, la
prestación de los servicios, la modulación y la articulación. Generando una nueva configuración

23
institucional del sistema de salud en sus componentes y funciones. En otras palabras, un conjunto
de relaciones estructuradas entre las poblaciones y las instituciones en donde la administración
de los servicios de salud está a cargo de particulares mediante la figura de Competencia
Regulada (CR). El Estado de manera directa y permanente ejerce dos funciones dentro del
sistema: la modulación y la regulación sobre las instituciones. Alvarado, M. (2015).

2.3 Teórico estratégico

Las empresas en su lógica gerencial realizan un ejercicio de direccionamiento estratégico

periódico que permite la identificación de los factores propios inherentes a la organización y del
entorno, los cuales conjuntamente forman una red relaciones que permiten delimitar su sistema y
orientar esfuerzos administrativos para responder eficiente y eficazmente a los requerimientos
del mercado. Famisanar como organización empresarial realiza actividades de direccionamiento
estratégico en unos tiempos programados, se hace necesario adoptar nuevas metodologías para
validar que las estrategias corporativas se encuentren preparadas para afrontar los retos del
mercado en un entorno cambiante con unas características sistémicas complejas. En donde dejar
por fuera del sistema de análisis variables o factores clave para la toma de decisiones estratégicas
puede llegar a impactar la efectividad de las estrategias en su búsqueda de la optimización de la
capacidad de la empresa como respuesta ante los retos de la operación en el mercado
colombiano. Motivo por el cual se plantea la pregunta: ¿se están teniendo en cuenta las variables
claves del sistema de relaciones? y ¿estas variables las podemos evidenciar en las estrategias
actuales de la organización como respuesta a la variación constante del sistema de relaciones?
Una de las herramientas de gestión para los sistemas de calidad más reconocidas en Colombia
es la NTC ISO-9001 versión 2015 desarrollada por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas
y Certificación ICONTEC, la cual requiere el análisis del contexto de la organización
presentando en su cuarto capítulo, numeral uno: la organización debe determinar las cuestiones
externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan
a su capacidad para lograr los resultados previstos. Describe un imperativo en él debe para la
organización si desea cumplir con los requerimientos de la norma y culmina indicando que la
organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones
externas e internas (Vega, 2006). Haciendo referencia a la necesidad obligada de realizar

24
seguimiento a un contexto y un mercado cambiante para lo cual la organización debe reorientar
recursos y esfuerzos según los comportamientos identificados de los factores o variables
afectados por el entorno.
Las organizaciones en su plan estratégico identifican los recursos necesarios para afrontar los
requerimientos de la operación del negocio en los escenarios estudiados del mercado, logrando
prever las actividades inmediatas y futuras, así como fijar objetivos y estrategias a desarrollar
dentro de un periodo de tiempo determinado. Es importante anotar que la efectividad de un plan
estratégico radica en el grado real de comprensión que la organización tiene del entorno en que
se desenvuelve y de la forma en cómo va a enfrentar a su mercado (Álvarez, 2006). Para que la
efectividad se extienda en el tiempo las organizaciones se ven obligadas a evaluar su entorno
periódicamente para confrontar su capacidad en términos de recursos, y como los factores o
variables del sistema se relacionan e interactúan. Permitiendo ajustar objetivos y adaptar la
organización al entorno por medio de las estrategias, promoviendo el logro de la misión y la
viabilidad financiera en el tiempo. En pocas palabras la continuidad de la operación futura de la
organización.
La práctica de la planeación estratégica dentro de las organizaciones se convierte en un tema
de vital importancia para la supervivencia en el mercado en donde las características del entorno
y su relación con la empresa moldea un sistema de interacciones e influencias para la toma de
decisiones. La relación organización, entorno y estrategia se convierten en elementos clave para
el éxito empresarial. El entorno que se caracteriza entonces por la multidimensionalidad y la
interdependencia, interactividad e interretroactividad, de cada uno de sus componentes deviene
un todo organizador inseparable de las organizaciones (Vega, 2006).
La relación organización entorno se puede expresar como el sistema de variables o factores
relacionales que interactúan entre si permitiendo la identificación de estrategias y objetivos para
el logro de la misión en las empresas. Y es en la evaluación periódica tanto del contexto de la
organización como de la efectividad de las estrategias en un entorno variable y cambiante, que la
organización deberá asegurar que está teniendo en cuenta los factores o variables críticas para la
toma de decisiones acertadas que aseguren su éxito. Momento en el que la organización se debe
preguntar si está considerando acertadamente los factores esenciales o variables clave del sistema
para la evaluación periódica de las estrategias y la toma de decisiones.

25
 De acuerdo con el perfil estratégico de las organizaciones, estas desarrollaran una nueva línea
futura de acciones estratégicas para posicionar sus metas u objetivos cada determinado periodo
de tiempo. Así mismo, cada determinado periodo de tiempo las estrategias definidas pueden ser
evaluadas respecto al momento presente para la organización teniendo en cuenta el desempeño
de los indicadores determinados para el cumplimiento de las estrategias. Siendo estos momentos
oportunos para desarrollar metodologías que permitan un análisis de impacto de las variables
claves de éxito sobre las estrategias actuales y el curso que deben de tomar partiendo de la
relación de los factores para la toma de decisiones.
La planificación de la operación y el direccionamiento estratégico requieren de un estudio y
análisis de los factores que intervienen en la toma de decisiones para lograr alcanzar los
objetivos trazados. El estudio del proceso de toma de decisiones, su interacción con el entorno, la
comprensión y medición de causas (tanto internas como externos a la operación) y sus efectos
sobre la planeación estratégica son elementos, conceptos o variables existentes dentro de la
ingeniería industrial que ofrecen la oportunidad de identificar mejoras en los procesos y
procedimientos de una organización.
Se requiere razonamiento lógico y análisis crítico para integrar los conceptos de gestión
estratégica, gestión de la calidad y análisis sistémico de los actores presentes en la toma de
decisiones estratégicas de una organización. En donde las relaciones de poder entre los actores y
las tendencias enriquecen el análisis, la comprensión y la aplicación del método propuesto, el
cual permitirá con base en la experiencia y conocimiento de los miembros de la organización
identificar las variables clave de éxito que deben tenerse en cuenta para la toma de decisiones
estratégicas de la organización.
Algunos de los posibles factores internos o externos identificados en el proceso de toma de
decisiones estratégicas que pueden llegar a deteriorar los procesos administrativos y la prestación
de los servicios de salud entre otros, son: Los cambios en las políticas públicas estatales que
pueden generar inversiones y cambios en infraestructura y/o procesos administrativos. La
carencia de desarrollo de sistemas de información en la organización integrales e integrados con
los prestadores de los servicios de salud. Los altos costos de la industria farmacéutica que
impactan el valor de los medicamentos y tratamientos. La pérdida de alianzas estratégicas con
los prestadores que obligan a degeneración en la calidad de la atención. La falta de evaluación y
control al ingreso de tecnología médica que permita una evaluación del impacto de la inversión

26
en salud. La inadecuada planeación de escenarios futuros e implementación de las estrategias en
todos los procesos de la organización. La ausencia de un modelo de atención que mitigue los
riesgos y optimice los procesos administrativos de atención entre otros posibles.

2.4 Prospectivo

El Ministerio de Salud y Protección Social en cumplimiento del artículo 6° de la Ley 1438 de

2011 junto con el Plan de Desarrollo 2010 – 2014, da origen al Plan Decenal de Salud Pública
(PDSP) 2012 – 2021, como una búsqueda de la equidad en salud por medio de tres objetivos: 1)
la garantía del acceso efectivo del derecho a la salud; 2) mejorar las condiciones de vida que
modifican la situación de salud disminuyendo la carga de la enfermedad; y 3) mantener cero
tolerancias frente a la mortalidad, morbilidad y discapacidad evitable. Mediante el desarrollo de
tres dimensiones prioritarias y transversales al sistema: la línea de promoción de la salud, la línea
de gestión del riesgo en salud y la línea de la gestión de la salud pública. Alvarado, M. (2015).
De acuerdo con la doctora Licelore Ruiz, médico y economista en salud, declaró en entrevista
que el Plan Decenal de Salud Pública 2012 - 2021, es una herramienta valiosa para integrar la
intervención de lo político y público de los diferentes ministerios frente a los resultados en salud.
Dado que el Estado de salud de una población en gran medida son los resultantes de las acciones
a nivel de otros ministerios, por ejemplo: calidad del aire y su asociación con los Infartos,
manejo de agua y residuos y su asociación con Dengue, Cambio climático y mortalidad entre
otros (L. Ruiz, comunicación personal, 21 de septiembre de 2016).
La ley estatutaria de salud, o ley 1751 de 2015 posiciona a la salud como un derecho
fundamental, da relevancia a la medición de indicadores en salud y a la medición de resultados
en salud, no solamente a los resultados financieros. Incluye el concepto de Redes Integradas,
cooperación y planificación territorial. Establece el principio de la Integralidad en la prestación
del servicio, mediante rutas de atención, rescata la autonomía del profesional de la salud. Prioriza
el Plan de Salud Pública, como una herramienta de coordinación y como el instrumento para
territorial para el logro de la Atención Primaria en Salud. Igualmente, la política farmacéutica se
eleva a política de Estado (Ley 1751, 2015).
Además, el Ministerio de Salud y Protección Social en ejercicio de su función rectora del
SGSSS; desde la gobernabilidad, rectoría y articulación de la respuesta sectorial para garantizar

27
servicios de salud para todos, asume retos en el mediano y largo plazo, a través del
fortalecimiento de la planificación de la salud en los territorios en función de resultados en
conexión con la asignación de recursos y actores responsables de la gestión sectorial y
transitoria. Así mismo define las orientaciones operativas de las acciones a través de las líneas
de acción que son complementarias, dado que orientan a los determinantes intermediarios a otros
sectores y en la comunidad en tres líneas operativas: línea de promoción de la salud, línea
gestión del riesgo y línea de salud pública (Roth-Deubel; Molina- Marín, 2013).
Dada la complejidad del sistema de salud, el Ministerio de Salud y Protección Social emite la
resolución 1536 de mayo 2015, donde se define la planeación integral para la salud como un
conjunto de procesos que permiten definir las acciones de formulación, implementación,
monitoreo, evaluación y rendición de cuentas del plan territorial de salud. Este plan solo aplica
para los departamentos y distritos. Esta resolución también incluye las obligaciones que tienen
las antiguas administradoras de riesgos profesionales para cumplir con el proceso de planeación,
acogiendo e integrando los insumos que permitan el logro de las metas territoriales de salud y
del plan territorial de salud (Resolución 1536, 2015).

3. Situación problemática

La toma de decisiones estratégicas que afectan la operación de una organización en relación

con los retos y requerimientos demandados por el entorno y su capacidad de respuesta. Para el
presente trabajo de grado, en una empresa promotora de salud, encargada de la generación de
bienestar en miles de afiliados y sus familias por medio de su aseguramiento mediante una red de
servicios contratada para la prestación con calidad de los diferentes servicios de salud que
comprenden la atención médica, control, seguimiento y acompañamiento en la vasta complejidad
del conocimiento del funcionamiento del cuerpo humano. En la historia reciente puede encontrar
un número importante de evidencias que van desde EPS cerradas por entes de vigilancia y
control, actuales investigaciones, seguimientos e intervenciones por parte del Estado, hasta
penalizaciones económicas mediante millonarias multas y semanas de cárcel médicos y
diferentes profesionales de la salud, hasta representantes legales de las diferentes organizaciones
que participan en el modelo se aseguramiento en Colombia. Dado a lo anterior el autor infiere

28
que el sistema presenta grandes retos y se encuentra en momentos de crisis donde la
sostenibilidad futura es amenazada por factores internos y externos a la operación de las
organizaciones que participan en el sector. Donde la toma de decisiones estratégicas de la
organización deberá contemplar todos aquellos factores o variables que influyen en el logro de su
objetivo y razón de ser.
Esta problemática se logra evidenciar en las noticias nacionales y plantea cuestionamientos
sobre la administración de los recursos, la operación del sistema y que pueden hacer las empresas
del sector de la salud para afrontar dichos retos donde el perjudicado es el cliente final, en este
caso el miembro cabeza de hogar como trabajador asegurado y su familia.
Las organizaciones deben de contar con las herramientas necesarias para comprender el
entorno en el cual se desenvuelven, comprender las relaciones de sus procesos con ese entorno.
Es ahí donde la toma de decisiones estratégicas en una organización puede llegar a impactar el
resultado final esperado de sus procesos. Si se identifican correctamente los factores internos y
externos a la organización que me permiten alcanzar el éxito, se debe lograr una mejor prestación
del servicio y mejorar la calidad de vida de los colombianos.
Desde la experiencia en el ejercicio de la carrera, la teoría y las metodologías estudiadas, los
nuevos profesionales tienen la obligación de implementar conocimientos que permitan una
comprensión más adecuada de los sistemas complejos. La comprensión de la relación entre las
variables o factores del sistema de toma de decisiones en una organización permite apalancar la
experiencia y el conocimiento conjunto de otras áreas representadas por los procesos
organizacionales administrativos y operativos. Enriqueciendo y desarrollando los alcances de los
impactos de dichas variables sobre las demás y sobre la planeación estratégica de la
organización.
Si las organizaciones que operan actualmente en el sector de la salud lograsen identificar
mediante herramientas consolidadas los factores internos y externos con mayor impacto que
intervienen en su desarrollo y en la consecución de los objetivos estratégicos, lograrían responder
más adecuadamente a la compleja realidad del mercado y sus características previamente
descritas. Permitiendo que todos los esfuerzos, tiempo, inversión de recursos, tecnologías y
posibles desarrollos se encuentren más alineados y enfocados a optimizar y mejorar la calidad de
la prestación de los servicios o productos.

29
 La metodología y los resultados del presente trabajo permiten a la organización identificar
puntos para fortalecer la toma de decisiones mediante la reducción de la incertidumbre frente a
escenarios futuros de las variables esenciales del sistema. Así mismo permiten validar si los
objetivos estratégicos planteados con anterioridad son una respuesta contundente al entorno
dinámico en el cual se desenvuelve la organización. Se podrá identificar y validar posibles
nuevas variables no contempladas en la plataforma estratégica de la organización que afectan el
proceso de toma de decisiones. Permite además una comprensión del sistema y de la interacción
entre las variables, logrando contrastar el alineamiento de unos objetivos estratégicos
previamente definidos con el momento actual y con un futuro proyectado mediante escenarios.
Es claro que para las organizaciones es sumamente importante el desarrollo y logro de los
objetivos organizacionales tácticos los cuales se ven impactados por la toma de decisiones a
nivel estratégico.
El objetivo general del presente trabajo de grado es analizar el impacto de las variables clave
de éxito para la toma de decisiones en las estrategias previamente definidas en una empresa
promotora de salud, que permita validar el despliegue de dichas variables en la plataforma
estratégica establecida y permita según resultados realizar ajustes o reorientar sus recursos que
permitan tener éxito en el mercado de la salud.
Los objetivos específicos son describir el proceso de la toma de decisiones estratégica de una
empresa promotora de salud identificando las fases y los recursos requeridos. Realizar el
diagnóstico de impacto de las variables clave de éxito en las estrategias de la organización,
validando si dichas estrategias fueron una respuesta a las variables clave de éxito encontradas
mediante el análisis estructural por medio de la herramienta de cálculo Micmac. Y determinar
acciones de mejoramiento para la toma de decisiones que disminuya los impactos negativos del
entorno y vislumbre el sostenimiento futuro en escenarios.
Los datos e información del desarrollo del presente trabajo de grado pueden sentar las bases
para una línea de investigación en resultados en salud, gestión empresarial y economía de la
salud. Teniendo en cuenta que para los países los recursos en salud representan un importante
porcentaje del producto interno bruto de un país y que los sistemas de salud deben dar resultados
en salud a la población, ser sostenibles y valorar la importancia del afiliado.

30
3.1 Sistema de estudio

El presente trabajo de grado caracteriza un fenómeno o situación concreta dentro de una

empresa promotora de salud en el mercado de la salud en Colombia. Identifica la composición de
los elementos, interrelaciones y partes de un subsistema mediante la selección de variables
internas y externas por medio de una metodología para la recolección de la información y el
análisis estructural con la ayuda una herramienta de cálculo. Los datos descriptivos se expresan
en términos cualitativos y cuantitativos según la fase de la metodología o parte del desarrollo del
trabajo. Dentro de la investigación descriptiva desarrollada se ejecutó por parte del autor
observación, entrevistas y aplicación de cuestionarios para la identificación de las relaciones
existentes entre los elementos y su definición para lograr una comprensión descriptiva del
sistema en estudio. El sistema objeto de estudio es la empresa promotora de salud colombiana
Famisanar EPS con operación nacional y sede principal en la ciudad de Bogotá D.C. La
organización ofrece a la población dos productos principales: el plan obligatorio de salud y el
plan complementario en salud. Es una Empresa privada con una trayectoria de 21 años en el
mercado de la salud en Colombia, cuyo capital pertenece a las cajas de compensación
Colsubsidio y Cafam, quienes operan como órgano rector de la empresa. Esta organización
ocupa el sexto lugar en participación del mercado de aseguramiento en Colombia, ver figura 1.

Figura No 1. Participación de la aseguradora en el mercado de la salud en Colombia. Copyright 2015 por Famisanar
EPS. Reimpreso con permiso.

31
 La cobertura en población es de 1.800.000 afiliados a febrero de 2016, el 92 % de los
afiliados se encuentra viviendo en la ciudad de Bogotá, departamento de Cundinamarca.
Famisanar participa con el 21% del mercado de Bogotá y Cundinamarca. Es fuerte en el proceso
de optimización de procesos de atención de usuarios y en el desarrollo de puentes de
comunicación mediante su portal web de afiliación.
La Misión de Famisanar EPS es: “Somos una empresa que gestiona el riesgo en salud de sus
afiliados con enfoque preventivo; de forma amable, confiable y eficiente.”. La Visión es: “Ser
reconocidos y elegidos por la innovación, agilidad y sencillez de nuestro modelo humanizado de
atención en salud.” La población atendida por Famisanar se caracteriza por encontrarse en edad
transición epidemiológica, con una mayor participación de personas entre los 20 a 35 años, como
se muestra a continuación en la figura 2.

Figura 02. Silueta etaria Famisanar. Copyright 2015 por Famisanar EPS. Reimpreso con permiso.

La siniestralidad en las organizaciones aseguradoras y en el caso del aseguramiento en salud

se describe como la relación entre los ingresos y los costos de la operación. Recordemos que los
ingresos de una EPS están constituidos por las unidades de pago de capitación UPC, las cuotas
moderadoras y los copagos, así como los recobros reconocidos por el Fosyga. Los costos son
correspondientes a los pagos realizados por la aseguradora en la atención de los usuarios
(hospitalización, costos ambulatorios, medicamentos, suministros entre otros). De acuerdo con el

32
informe financiero del año 2015, la siniestralidad del plan obligatorio de salud POS de la
organización para el año 2010 era del 116%, y luego de 5 años, en el año 2015 paso al 89%
logrando una reducción de 27 puntos porcentuales.
De acuerdo con la doctora Licelore Ruiz, médico y economista en salud, declaró en entrevista
que la situación en el 2010 para la empresa tenía en riesgo la sostenibilidad y viabilidad en el
tiempo, ya que por cada peso que ingresaba a la organización se invertían en costos en salud 1,16
pesos, dejando sin recursos económicos la gestión administrativa de la operación. Dado el
escenario inicial del 2010 la Junta directiva realiza cambios a nivel directivo y técnico donde el
nuevo talento humano de la empresa logra estructurar un plan estratégico que con el tiempo
disminuyó en 27 puntos la siniestralidad. En el año 2010 el modelo de atención se encontraba
fragmentado, se hallaban programas de prevención parcialmente desarrollados, no se contaba
con rutas definidas para los usuarios, la red de urgencias estaba dispersa y se prestaban
atenciones no pertinentes a un servicio de urgencias mayores al 30%. Igualmente, la población
con patologías, graves y crónicas no estaba identificada ni contaba con programas integrales (L.
Ruiz, comunicación personal, 06 de marzo de 2016).
Es así como se estructuró la planeación de la empresa a cuatro años, del 2011 al 2015
logrando alinear las estrategias con las cajas de compensación, estableciendo relaciones de
confianza, fortaleciendo el desarrollo tecnológico de la empresa, priorización, focalización de
riesgos y realización de reingeniería al modelo de atención. La estructuración del modelo incluyó
la identificación de los pacientes con patologías de alto costo y los pacientes crónicos, así como
la definición de las rutas de acceso y contratación de prestadores especializados.
Simultáneamente la EPS fortaleció el área de calidad y de evaluación de tecnologías.
Actualmente para lograr mejores resultados en salud, el modelo en Famisanar privilegia la
demanda inducida, el diagnóstico oportuno de acuerdo con los riesgos y las retomas de pacientes
desde cualquier nodo de atención. Igualmente se establecen compromisos frente a los resultados
de los programas de atención primaria. Todo lo anterior en el marco de lograr los objetivos de un
sistema de salud a saber: Maximización de la salud, reducción de desigualdades en salud y
protección financiera de las familias (Ministerio de Salud y Protección Social, 15 de marzo de
2013).
Las operaciones desarrolladas por la organización bajo la plataforma estratégica 2011 al 2015
dieron excelentes resultados. Por lo cual el autor se plantea la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las

33
variables claves de éxito para tener en cuenta en la planeación estratégica y su relación con su
entorno en el mercado de la salud en Colombia? y ¿Qué escenarios le esperan a Famisanar en el
Sistema General de Seguridad Social?

3.2 Subsistema de estudio

El subsistema de estudio del presente trabajo de grado es el proceso de planeación estratégica

de Famisanar EPS, donde se realizan la toma de decisiones trascendentes para la operación y se
proyecta la organización en el tiempo. Este proceso se basa en una serie de actividades
desarrolladas entre los equipos de trabajo de las diferentes áreas administrativas y la
participación de un grupo de expertos de consultoría pertenecientes a la organización. El
producto final son los objetivos estratégicos de la organización, los planes tácticos y los
indicadores de gestión, los cuales se presentan en el comité de calidad presidido por el gerente
general una vez se hayan realizado las diferentes actividades. El proceso de planeación
estratégica actual de la organización se puede apreciar en figura 3, la cual representa las fases de
su desarrollo.
De acuerdo al director de calidad y procesos de organización, Álvaro Gabriel Novoa,
ingeniero industrial, declaró que hoy en día cada gerencia de la empresa realiza una planeación
participativa de su área con sus colaboradores, definen propuestas de estrategias a implementar,
planean tácticas para llevarlas a cabo, identifican indicadores a aplicar y su periodicidad, definen
en equipo los momentos de recolección de la información y el costo asociado a las actividades
(A. Novoa, comunicación personal, 10 de Julio de 2016).
La agenda de actividades contempladas en el proceso de planeación estratégica en Famisanar
inicia con la exposición del análisis del entorno mediante el estudio de diferentes fuentes del
sector de la salud. Se tienen en cuenta las ponencias de ley, el diagnóstico del Sistema de
Administración de Riesgos por sus siglas SAR, reportes y estudios realizados por la Asociación
Colombiana de Empresas de Medicina Integral por sus siglas ACEMI. Así como de fuentes de
información provenientes de los ministerios y organizaciones de la salud. Posteriormente la
información es analizada mediante la técnica cualitativa de estudio grupo focal, en donde reúnen
en un resumen las opiniones y consideraciones de los diferentes equipos de trabajo. Con esta
información proceden a realizar en los mismos equipos un análisis de debilidades, oportunidades,

34
fortalezas y amenazas. Posteriormente en una actividad dentro del comité de calidad llamada
plenaria DOFA se consolida los consolidados de la herramienta de estudio de la situación de una
empresa en sus componentes internos y externos. Hay que resaltar que la organización cuenta
con el conocimiento y la experiencia en su desarrollo para la plataforma estratégica 2011 – 2015
de la herramienta de cálculo Micmac. La fase o actividad siguiente es un análisis de matriz de
impactos cruzados asociado a una clasificación para el consolidado de resultados de la matriz
DOFA. A partir de los resultados de la herramienta de cálculo Micmac se producen la primera
generación de objetivos estratégicos de acuerdo con la comprensión del comportamiento del
sistema planteado proveniente del análisis interno y externo de la organización realizado en la
DOFA.
De acuerdo con el director de calidad y procesos de organización, Álvaro Gabriel Novoa,
ingeniero industrial, manifestó que la información descrita en el párrafo anterior cada gerencia
presenta y sustenta su propuesta ante las demás carteras administrativas, la gerencia general y
miembros del staff directivo en el comité máximo de la organización, el comité de calidad. Aquí
se discute el cómo planearon desarrollar la estrategia, que indicadores de gestión continúan, se
crean o dan de baja dando una primera posible aprobación por cada área. Toda la
retroalimentación es insumo para nuevas estrategias, cambios o mejoras (A. Novoa,
comunicación personal, 10 de Julio de 2016).
En esta parte del desarrollo del proceso de la planeación estratégica el grupo de consultoría
conformados por expertos en administración en salud de la organización, realizan una prueba de
los objetivos estratégicos empleando una técnica de comunicación estructurada, desarrollada
como un método de predicción sistemático interactivo, el método Delphi. El grupo de expertos
retroalimenta al área de calidad y planeación de la organización para que realice los ajustes y el
enriquecimiento necesario para cumplir con las observaciones realizadas. En un posterior gran
comité de calidad final en donde participan las tres primeras líneas de jerarquía de las áreas de la
organización liderados por sus gerencias, se definen, validan y consolidan las estrategias
desarrollando los planes tácticos para cada estrategia con una línea de tiempo a cinco años. Una
vez aprobados los objetivos estratégicos se procede a hacer lo mismo con los indicadores de
gestión requeridos según el plan táctico y su desarrollo. Posteriormente pasado tres meses se
realiza la primera revisión del comportamiento de los indicadores con dicha periodicidad,

35
generando los correspondientes planes de acción y la retroalimentación a todas las áreas
vinculadas en logro de los indicadores de gestión. A continuación, la figura 3.

Figura 3. Diagrama de flujo planeación estratégica Famisanar.

Actualmente la empresa cuenta con un software especializado en donde se encuentran

descritas las estrategias y permite una trazabilidad al seguimiento del desarrollo de las mismas.
Se realiza una reunión mensual con el objeto de monitorear su comportamiento en el comité de
calidad donde las áreas presentan el avance del desarrollo de las estrategias. Internamente cada
área realiza la documentación del proceso de acuerdo con la periodicidad de los indicadores.
Todas las estrategias de cada gerencia o área se trasladan al cuadro de mando integral de la alta

36
gerencia compartiendo toda la información a la junta directiva. En las juntas directivas se
presentan los resultados del desarrollo de las estrategias trimestral y semestralmente. Los
miembros de la junta podrán solicitar cambios, ajustes o validación de la información. Todo lo
referente a los indicadores se encuentra documentado con líderes de seguimiento asignados.
El planteamiento del problema en el presente trabajo de grado se realizó mediante la
aclaración de la siguiente pregunta: ¿cuál es el impacto de las variables claves de éxito para la
toma de decisiones en las estrategias definidas en una empresa promotora de salud en Colombia?

4. Metodología

La metodología desarrollada fue liderada por el autor en la organización con el apoyo de un

miembro líder con cargo directivo de la organización. El autor definió los canales de
comunicación, programando fechas y temas de las reuniones a realizarse con el equipo de
expertos para todas las fases del análisis estructural, la calificación de impacto de las variables
esenciales del sistema en la plataforma estratégica y la construcción de los escenarios futuros.

4.1 El Análisis estructural y la herramienta de cálculo Micmac.

Todo sistema tiene un entorno con el cual se relaciona y una frontera que lo separa del mundo
exterior. El sistema se compone de elementos interno y externos los cuales se relacionan entre sí
en diferentes grados. La presente metodología adaptada y utilizada en el presente trabajo
permitió definir y clasificar los factores o variables que componen el subsistema de estudio, así
como las relaciones entre sí para la comprensión del comportamiento del sistema según la
clasificación de influencia – dependencia.
La teoría define a un sistema como una agrupación de elementos en interacción dinámica
organizados en función de un objetivo (Bunge, 1995), en el cual podemos enmarcar las
organizaciones, sus objetivos, las relaciones e interacciones de sus elementos entre ellas y el
entorno. Algunos de los sistemas que podemos encontrar con los sistemas dinámicos, estáticos,
lógicos, abiertos, cerrados, naturales, artificiales, imaginarios, reales entre otros. El enfoque
sistémico admite la necesidad de estudiar los componentes de un sistema, pero no se limita a

37
ello. Reconoce que los sistemas poseen características de las que carecen sus partes, pero aspira a
entender esas propiedades sistémicas en función de las partes del sistema y de sus interacciones,
así como en función de circunstancias ambientales. Es decir que el enfoque sistémico invita a
estudiar la composición, el entorno y la estructura de los sistemas de interés (Bunge, 1995). A
continuación, se presenta en la tabla 1, algunas de las técnicas para el estudio de la composición,
el entorno y la estructura de un sistema.

Tabla 1.
Técnicas para el estudio de la composición, el entorno y la estructura de un sistema

Técnica Descripción

La tormenta de reflexión en equipo de cualquier idea generada por alguno de sus

ideas: miembros. Generalmente empleada para problemas o retos que permitan
o toleren varias soluciones posibles.
El método Delphi: reflexión sistemática y consenso de un panel de expertos cuyo juicio
intuitivo permite la convergencia de sabidurías y experiencias permiten
un análisis y resolución de problemas o retos abiertos.
El referenciación: o permite la comparación y medición contra otro sistema con el objeto de
benchmarking identificar prácticas, indicadores y políticas sobresalientes.
Las encuestas: realizadas por medio de análisis de muestras representativas de un
objeto de un sistema en estudio en particular. Diseñadas para evaluar
posibles opiniones sobre hechos concretos. Dentro de este campo
encontramos las entrevistas, panel, conversaciones telefónicas,
cuestionarios enviados por correo.
Estado del arte: con base en la literatura se encuentra la información sobre el sistema en
estudio. Con esta búsqueda se quiere trabajar con la última generación
de métodos o metodologías desarrollados, la frontera del conocimiento
sobre lo que se requiere.
Técnicas para definir la estructura de las empresas. Cano (2012)

El desarrollo de una o varias de las técnicas descritas anteriormente permite la identificación

del entorno del sistema, su frontera y sus elementos con el objeto de continuar con el desarrollo
de una comprensión más técnica de la relación entre los elementos o factores que constituyen el
sistema. Para el desarrollo del presente trabajo de grado se empleó el método Delphi y la
herramienta de cálculo de matriz de impactos cruzados asociados a una clasificación, por sus
siglas Micmac. La comprensión del sistema por medio del análisis estructural de las relaciones

38
entre todos sus elementos constituyentes y la definición de los elementos claves del sistema
permite una reducción de la complejidad del mismo al identificar los diferentes tipos de variables
y la relación de sus elementos con el entorno. Todos los sistemas involucran varias dimensiones
y varios elementos lo cual hace necesario una reducción para su estudio y comprensión. Las
interconexiones entre los sistemas y el entorno se caracterizan por ser amplias y recíprocamente
interdependientes.
Como Martínez (2012) lo describe, para describir los sistemas complejos en este mundo de
manera apropiada, se requiere de una perspectiva más amplia, holista, sistémica y ecológica que
ni las concepciones reduccionistas del mundo, ni las diferentes disciplinas aisladamente pueden
ofrecer; se requiere una nueva mirada y observación de la realidad, un nuevo paradigma, en otras
palabras, una trasformación de nuestro modo de pensar, de nuestro modo de percibir y de nuestro
modo de valorar.
El análisis estructural logra describir un sistema gracias a la utilidad que le brinda la
integración de sus elementos constitutivos en una matriz. El estudio y comprensión de las
relaciones de las variables, así como su clasificación en esenciales, dependientes, influyentes
logran avances en el entendimiento de la evolución del sistema y su comportamiento con fines
predictivos en una línea de tiempo no muy lejana. La construcción de una reflexión en consenso
colectivo por parte de un grupo de expertos es una de las virtudes de la herramienta. La
importancia de una variable dentro de la herramienta se estudia no tanto por sus relaciones
directas si no por sus miles de relaciones indirectas. Para el análisis de sistemas complejos
contamos con herramientas metódicas, es aquí que se presenta el Micmac, abreviación para las
matrices de impactos cruzados y multiplicación aplicada a una clasificación. La cual permite
abordar el análisis y comprensión de múltiples variables cualitativas y cuantitativas dentro de los
estudios de prospectiva y el análisis estructural de sistemas. Como lo describe en su página web
Godet (2007):
El análisis estructural es una herramienta para la estructuración de una reflexión colectiva.
Ofrece la posibilidad de describir un sistema que utiliza una matriz que une todos los
elementos de este sistema. A partir de esta descripción, este método tiene como objetivo
mostrar las principales variables influyentes y dependientes y por lo tanto las variables
esenciales a los cambios en el sistema.

39
 El análisis estructural, el desarrollo y evolución hasta la herramienta de cálculo Micmac
tienen probablemente origen en los trabajos de dinámica industrial y la dinámica urbana en 1961
desarrollados por Jay Forrester. Producción intelectual que indujo a otros pensadores de la época
al análisis estructural empleando y desarrollando representaciones con matrices. Para el año de
1974 surgió un método operacional capaz de alinear los elementos de un sistema, siendo el
estudio futuro de la energía nuclear en Francia donde el economista francés Michel Godet en
colaboración con J.C. Duperrin dieron vía a una creciente implementación de su método. A partir
de los años 80 el método Micmac se convirtió popular hasta lograr ser una norma en los estudios
estructurales sistémicos de prospectiva en el presente.
El análisis estructural por medio de la herramienta de cálculo Micmac permite el enlace de
ideas, describiendo el sistema complejo mediante la integración de todos sus elementos
existentes en la relación o vinculación en una matriz de influencias y dependencias. Esta
herramienta permite una reflexión tanto colectiva como personal enfrentando la complejidad del
sistema y su descripción mediante matrices relacionales. Logra estudiar y estimular la reflexión
sobre las relaciones de forma exhaustiva reduciendo la complejidad del sistema, facilitando la
comunicación y reflexión sobre un mismo objetivo específico planteado sobre las variables que
son esenciales, y aquellas que juegan un papel importante. “En el cual la importancia de una
variable se mide no tanto por sus relaciones directas sino por sus miles de relaciones indirectas”,
según J.C. Duperrin y M. Godet (como se citó en Ballesteros, 2008, p. 195).
La caracterización de los retos administrativos o identificación del problema a partir de los
cálculos realizados en el análisis estructural permite la valoración estratégica de cada
elemento clave del sistema analizado. Los grados de motricidad y dependencia de cada uno de
los elementos y las dimensiones clave del sistema permite realizar una evaluación del
desempeño del sistema.
Establecimiento del perfil de desempeño competitivo del sistema de elementos clave. Como
lo define Cano (2012a):
Se denomina perfil de desempeño competitivo del sistema de elementos clave al grafico que
muestra el comportamiento de las dimensiones y sus variables, a partir de las clasificaciones
otorgadas por los miembros del grupo focal que hizo la evaluación en su momento. Dicha
gráfica se puede construir en función de los elementos del sistema a partir de los puntos
otorgados a dichos elementos o de su valor porcentual.

40
A continuación, se puede observar en la tabla 2 la descripción de las etapas del análisis
estructural.

Tabla 2.
Descripción de las etapas del análisis estructural con herramienta de cálculo Micmac.

Fase Objetivo Método o herramienta

Inventario o Construir una lista que represente íntegramente todas Método Delphi o Delphi para
listado de las posibles variables que caracterizan al sistema y su articular el grupo de trabajo
variables o contexto o entrono en el cual opera. compuesto por actores y expertos
factores Identificar las variables internas y externas al sistema. con experiencia demostrada.
Descripción de cada una de las variables y Discusión y consenso entre los
definición de cada una de las variables. miembros de grupo. (Reflexión
prospectiva)
Descripción Construcción de la matriz de relaciones directas con Microsoft Excel, cuestionarios.
de relaciones todas las variables encontradas. Matriz de análisis Matriz de orden NxN que permita
entre las estructural. definir las influencias directas de
variables o Relacionar las variables en un tablero de doble entrada un elemento sobre otro.
factores. o matriz de relaciones directas.
Calificación de las relaciones de influencias directas
entre las variables.
0, si la relación de dependencia, impacto o influencia
es nula. 1, si es débil. 2, si es mediana y 3 si es fuerte.
Reflexión sistemática y exhaustiva para ordenar y
clasificar las variables y sus relaciones.
Identificación Identificación de variables esenciales a la evolución Clasificación directa (MIC:
de las del sistema. Matrices de Impactos Cruzados,
variables Elevar la matriz del análisis estructural a una potencia con simples sumas de los valores
esenciales. de valores sucesivos. (elevación a potencia de la de influencia-motricidad y
segunda matriz o más veces) dependencia para cada una de las
Estabilizar matriz booleana. variables); y, posteriormente, con
Construir gráfico de dispersión. una clasificación indirecta (MAC:
Definir regiones de elementos (ver gráfico 01 al final Multiplicación Aplicada a una
del cuadro) Clasificación.
Jerarquización de las variables en directas, indirectas y
potenciales.
identificar el grado de importancia de las variables
dentro del sistema, así como las variables esenciales
que debido a sus acciones indirectas juegan un rol
importante.
Descripción de las etapas del análisis estructural con herramienta de cálculo Micmac. Cano (2012).

41
 En este caso particular del desarrollo del trabajo de grado se realizó una variante de la
metodología Diagnóstico Estratégico Sistémico (DES), metodología desarrollada en la tesis
doctoral titulada: modelo de propuestas estratégicas para la mejora del desempeño de la PYME
del plástico, en Cali, en sus variables claves de éxito (Cano, 2012b).
Generando una propuesta de método de valoración de impacto de las variables esenciales del
sistema en un modelo de planeación estratégica previamente definida con el objeto de contrastar
la capacidad de respuesta de los objetivos estratégicos al entorno cambiante y variable del
sistema de estudio en tiempos periódicos a definir por la organización. En otras palabras, es una
validación del desempeño del sistema en función de la presencia de las variables clave de éxito
identificadas por el software LIPSOR en su módulo de Micmac. Las variables estratégicas
encontradas tienen una importancia notable sobre las estrategias de la organización, las cuales
tendrán un peso al impactar el objetivo del proceso de la toma de decisiones a nivel táctico y
operativo. Lo que se evaluó es si las estrategias actuales de la organización contemplan las
variables encontradas a través de la metodología, si la estrategia es una respuesta al efecto
deseado de una variable en su estado proyectado.
En este punto se encuentra que se tienen los resultados de los valores estratégicos de las
variables por la herramienta Micmac y una tabla de validación de la presencia o no de las
mismas variables en los planes tácticos de la organización. Se requiere un análisis de debilidades
y fortalezas de las variables clave de éxito, determinar qué tan fuerte es la presencia de la
variable en el conjunto de estrategias definidas, si existe o no un impacto en qué proporción. El
impacto para nuestros resultados definirá una presencia de la variable en dicho conjunto de las
estrategias, por el contrario, el no impacto significará que la estrategia estudiada tiene una
oportunidad de mejora. Este conjunto de actividades permitirá un diagnóstico sobre el sistema
estudiado.
El estado actual del sistema estudiado se presenta mediante la medición de su desempeño en
referencia con las variables esenciales identificadas por la herramienta de cálculo Micmac,
recordando que el valor estratégico de un elemento se definirá como la suma de su motricidad y
dependencia. Micmac proyecta en un plano cartesiano de influencia y dependencia, la
distribución permite identificar las diferentes tipologías de las variables en la metodología. A

42
continuación, podemos observar la clasificación de las variables de acuerdo con el gráfico de
dispersión en la figura 4.

Figura 4. Síntesis del programa Micmac (Martínez, 2011)

El comportamiento de las variables depende en donde se ubiquen en el plano a lo largo de los

ejes. Las variables de entrada y salida representan el sentido de lectura del sistema en el plano
proyectado y conforman la primera diagonal. Las variables de entrada son proyectadas en la
parte superior izquierda del plano. Son variables fuertemente motrices, poco dependientes y
determinan el funcionamiento del sistema. Las variables de salida, de resultado o sensibles son
proyectadas en la parte inferior a la derecha del plano, representan los resultados y el
funcionamiento del sistema. Son poco influyentes y muy dependientes. Son variables asociadas a
indicadores de evolución de los objetivos del sistema.
En la tabla 3 se pueden leer la clasificación e interpretación de las posibles variables del
sistema y su ubicación en el plano de acuerdo con su grado de influencia y dependencia. La cual
tiene un origen en la calificación de influencias directas entre las variables consensuada realizada
por el grupo de expertos al relacionar las variables en la matriz cuadrada de orden NxN.

43
Tabla 3
Tabla interpretación variables del gráfico del plano influencia - dependencia

Las variables autónomas, de objetivo y clave son de carácter estratégico, entre más se alejan las
variables del origen del plano son más estratégicas. (conforman la segunda diagonal)
Autónomas: Se proyectan cerca al origen del plano, son poco influyentes o motrices y poco
dependientes. Hacen referencia a tendencias anteriores o inercias del sistema.
No impactan el futuro del sistema.
Objetivos: Son aquellas variables que representan un nivel de motricidad y dependencia en
un grado bajo. Son poco influyentes en el comportamiento del sistema.
Clave o reto: Se proyectan en la parte superior derecha del plano. Son muy motrices y muy
dependientes. Impactan el desarrollo operativo normal del sistema. Son
inestables y se convierten en los retos del sistema.
Las variables determinantes, de entorno y reguladoras se ubican en la parte superior derecha del
plano. Son variables integrantes y realmente importantes.
Determinantes: Se proyectan en la parte superior izquierda del plano, son poco dependientes
pero muy motrices. Son en el aceleramiento o des aceleramiento del sistema.
Entorno: Se proyectan en la parte superior izquierda del plano. tienen una baja
dependencia. Se consideran un adorno del sistema.
Reguladoras: Se proyectan en la zona central del plano. Son las variables llave de paso para
alcanzar el cumplimiento de las variables clave. Estas variables reguladoras son
las que determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales.
Reguladoras de Son aquellas en donde una intervención hará que evolucionen las variables
palanca inmediatas anteriores, que a su vez impactan las variables clave. Su ubicación en
secundaria: el plano está dada por la motricidad, la cual es menor. Es clara su importancia
para una apropiada evolución del sistema.
Variables Se proyectan en la parte central del plano, son muy dependientes y
reguladoras medianamente motrices. Influyen en la evolución deseada del sistema, tienen un
objetivos elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Se llaman objetivos
debido al margen elevado de maniobra al tener una alta dependencia al
momento de intervención sobre estas variables.
Variables tienen baja motricidad y alta dependencia, se convierten en indicadores que
resultado describen la evolución del sistema. Son variables que para intervenir se tienen
que trabajar por medio de las que dependen en el sistema. No se pueden abordar
directamente.
Tabla interpretación variables del gráfico del plano influencia dependencia. (Arango, A. y Cuevas, V., 2014)

44
4.2 Herramienta metodológica para la conformación del equipo de expertos

La identificación de los factores o elementos que conforman el sistema de estudio a través de

los fundamentos del análisis sistémico y metodologías para la comprensión de su estructura.
Desarrollo del Método Delphi (Astigarraga, 2005):
Método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de
permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. Linstone y
Turoff (1975). Interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de
poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos.
El método Delphi fue desarrollado por la corporación Rand a mediados del siglo 20,
institución sin fines de lucro que ayuda a mejorar la política y la toma de decisiones a través de
la investigación y el análisis. El método es actualmente empleado en distintos campos del
conocimiento desde automatización, prevención de conflictos armados, descubrimientos
científicos, análisis de situaciones económicas o políticas entre otros. Mediante esta metodología
se realizó en consenso una lista que representa las más importantes posibles variables que
caracterizan a la organización y el mercado de la salud en el cual opera. Sí como la calificación
de impacto o influencia entre las variables de la herramienta Micmac. La metodología presenta
la ventaja de la técnica de trabajo en equipo sin conformar reuniones presenciales en donde la
información es construida mediante cuestionarios enviados por correo, entrevistas (telefónicas,
virtuales, personalizadas) y otros medios de comunicación. Esta posibilidad permitió al
investigador realizar una síntesis inicial de las respuestas brindadas por los expertos
seleccionados y retroalimentarlos a todos para un posterior enriquecimiento de cada uno basado
su experticia y conocimiento. Lo cual permite un consenso de todos los criterios en la
concepción del sistema y su entorno por medio de una lista de variables representativas.
Se conformó el grupo focal de expertos con afinidad en el tema e interesados en participar en
el problema de investigación. Las personas que participan son expertos o profesionales con alto
conocimiento y experiencia dentro del sistema de administración en salud. Se involucran
gerentes de áreas o líderes de los procesos de la compañía. Para todos es clara la metodología del
método Delphi en la cual las propuestas y consenso por parte de los miembros es la base para el
producto final. A continuación, en la tabla 4 se pueden identificar las fases o etapas de la

45
metodología junto con una descripción de las actividades a desarrollar para la implementación de
Delphi.

Tabla 4.
Fases del desarrollo de la metodología Delphi

Fase o Etapa Descripción

Formulación Se requiere identificar los componentes del sistema en estudio, representados en

del problema: variables que intervienen en la operación de la organización, en su relación con el
exterior, aquellas variables que influyen en la toma de decisiones y aquellas que por
su naturaleza no se pueden prescindir de ellas dada su importancia. Ello con el
objetivo de conformar un inventario de variables que describan la toma de decisiones
estratégicas del negocio. ¿Cuáles son las variables internas y externas a la
organización que intervienen en la toma de decisiones en las estrategias definidas en
una empresa promotora de salud en Colombia?

Elaboración Una vez presentada la formulación del problema a los participantes del grupo focal de
de expertos se estandariza por medio de cuestionarios las posibles respuestas de los
cuestionarios: miembros del grupo para la identificación de las variables del sistema de estudio
como para la calificación de influencia entre las variables de la herramienta Micmac

Invitación de Una vez se presenta la formulación del problema a los posibles miembros del grupo
expertos al de expertos se valida si se encuentran interesados en hacer parte del grupo de trabajo
grupo focal: invitándolos a participar en el desarrollo de la metodología.

Presentación Se presenta a los miembros del grupo los cuestionarios. Inicialmente el cuestionario
de para identificar las variables que componen el sistema de estudio, consecuentemente
cuestionarios: luego del consenso sobre las variables se presenta el cuestionario para la calificación
de influencia entre las variables de la herramienta Micmac.

Desarrollo Se modula en conjunto con el enlace en la organización las respuestas de los

practico y miembros del grupo. Se aclaran las dudas y se valida que los cuestionarios se están
Explotación diligenciando de la manera adecuada. Se retroalimenta a las partes interesadas.
de los
resultados:

Consenso Se realiza un consenso final sobre los resultados inmediatos de los cuestionarios,
grupo focal: llegando a un acuerdo común entre los miembros del grupo focal. Para todos los
miembros del grupo debe de quedar claro que las respuestas dadas satisfacen sus
puntos de vista, experiencia y conocimiento sobre el tema.
Fases o etapas del desarrollo de la metodología Delphi. (Astigarraga, 2005)

46
 La comunicación se efectúo mediante correos electrónicos, así mismo se emplearon
herramientas tecnológicas de comunicación para entrevistas virtuales, participación del autor en
las reuniones según la fase o etapa de desarrollo. Se definió una persona de la organización para
la comunicación directa, representado en un cargo dentro de la organización que congrego los
aportes y respuestas a las consultas planeadas por el investigador y apoyó la gestión del
desarrollo de la metodología. Las respuestas de los expertos fueron agrupadas por categorías
buscando convergencias entre las respuestas para identificar una lista final de variables con sus
interpretaciones o significados a los cuales el grupo focal en consenso aprobó como resultado del
ejercicio de la metodología. A continuación, en la tabla 5 podemos identificar el grupo de trabajo
de expertos que participaron en el desarrollo del presente trabajo de grado pertenecientes a la
organización.

Tabla 5.
Grupo focal de expertos directivos Famisanar.

Nombre Cargo
Henry Grandas Olarte Presidente Famisanar EPS
Alex Martínez Guarnizo Gerente Operaciones y Tecnología Famisanar EPS
Maritza Briceño Subgerente Red de Servicios Famisanar EPS
Dra. María Fernanda Silva Directora unidad de Alto Costo Famisanar EPS
Álvaro Gabriel Novoa Montenegro Director de Calidad y procesos Famisanar EPS
William Buitrago Pardo Director cuentas médicas y recobro Famisanar EPS
Slenavy Meneses Directora de Planeación de la Atención Famisanar EPS
Paula Andrea Soler Osorio Jefe desarrollo nuevos proyectos Famisanar EPS
Daniel Abellaneda Coordinador Planeación Financiera Famisanar EPS
Yeimy Acosta Líder Promoción y Prevención Famisanar EPS
Grupo focal de expertos directivos Famisanar. Convocados y cuya respuesta fue positiva para hacer parte del
proyecto.

A continuación, en la tabla 6 el grupo de expertos externos a la organización que participaron en

la identificación de las variables, su calificación de influencia y la construcción de escenarios
para las variables del sistema.

47
Tabla 6.
Grupo focal de expertos externos a Famisanar.

Nombre Cargo - Profesión

Dra. Olga Lucia Aristizábal Franco Directora Salud Colsubsidio
Dr. Rodrigo Córdoba Médico Psiquiatra.
Dr. Mario Gómez Médico Anestesiólogo
Grupo focal de expertos a Famisanar. Convocados y cuya respuesta fue positiva para hacer parte del proyecto.

Se aclara que el grupo de expertos invitados no hace parte de la validación de las variables
esenciales del sistema en la plataforma estratégica de la organización. La evidencia de desarrollo
de las variables esenciales en los todos los planes tácticos estratégicos fue desarrollado por el
equipo directivo de la organización debido a la sensibilidad de la información.

4.3 Diagnóstico de impacto de las variables esenciales en las estrategias de la organización.

Como se mencionó anteriormente la presente investigación implementa una variante de la

metodología DES realizando una calificación de impacto entre las variables esenciales
encontradas por la herramienta Micmac del sistema estudiado versus la presencia y/o desarrollo
de dichas variables en las estrategias de la plataforma estratégica 2011 – 2015. El cruce de las
variables con las estrategias y sus tácticas permite identificar las variables que se encuentran
desarrolladas o contempladas en los 8 grandes objetivos y sus 146 estrategias definidas.
Esta actividad se realiza con el equipo de trabajo de la investigación empleando el cuadro de
estrategias de Famisanar en donde se incluyeron al final de las columnas otras nuevas que
representan las celdas de calificación para las variables esenciales encontradas del sistema. El
detalle de los planes tácticos de las estrategias por ser confidencial no se encuentra adjunto o
descrito en el presente trabajo. La metodología Delphi es la herramienta y el canal por medio del
cual se desarrolla la actividad obteniendo la retroalimentación de los resultados del consenso del
equipo de trabajo. A continuación, se presenta la tabla 7 de calificación de las variables
esenciales. La cual es una extensión del cuadro de mando integral de la organización, insertando
nuevas columnas al final con el objeto de poder observar por cada plan táctico la evidencia de
desarrollo de la variable esencial del sistema.

48
Tabla 7.
Calificación de variables esenciales en la plataforma estratégica de la organización
Var esencial 1 Var esencial 2 Var esencial 3 ****** Var esencial N

Obj. 1, táctica 1

Obj. 1, táctica 2

***

Obj. 8, táctica N

Calificación de impacto de las variables esenciales. A realizar en los planes tácticos estratégicos.

Cada variable esencial encontrada por la herramienta Micmac puede o no estar contemplada y
desarrollada en el detalle de cada táctica estratégica de la organización. Para este ejercicio se
requiere de la definición inicial de las variables y la experiencia de los participantes del grupo
focal, lo cual permite evaluar si por cada táctica estratégica se encuentran evidencias que estén
relacionadas a la variable esencial para la toma de decisiones estratégicas. En el caso de que la
táctica presentara una evidencia la calificación dada fue de un valor numérico de 1, en caso
contrario cero. Se destaca que la calificación de las variables obedece a la naturaleza de la
táctica, el objetivo y la definición dada en un principio para la variable del sistema. Los objetivos
estratégicos de Famisanar en la plataforma estratégica 2011 – 2015 son:

1. Administrar de forma integral los riesgos de la EPS.

2. Atraer, retener y desarrollar el talento humano de EPS Famisanar.
3. Aumentar la participación en mercados objetivo.
4. Cumplir la Promesa de Valor en busca de la Satisfacción del Afiliado.
5. Garantizar la creación de valor a los socios en la operación de la EPS.
6. Generar una cultura organizacional caracterizada por: autogestión, resolutiva, actitud de
servicio (amabilidad) y evaluación permanente.
7. Implementar el Sistema de Gestión Calidad en la EPS.
8. Simplificar y desmaterializar la interacción de procesos.

49
 Una vez realizada la calificación se genera un perfil de impacto de las variables esenciales en
la plataforma estratégica. Entre mayor impacto los objetivos estratégicos están respondiendo a
los retos que presentan las variables en el análisis estructural actual. Por el contrario, un bajo
nivel de impacto representa una debilidad o flaqueza de los objetivos o tácticas al no contemplar
una variable que para el grupo de expertos y la herramienta de cálculo Micmac son clave de
éxito en la toma de decisiones.
Como ejemplo de la calificación de impacto se muestran a continuación el objetivo
estratégico número 7: implementar el Sistema de Gestión Calidad en la EPS, para el cual se
escoge una de las estrategias que soportan dicho objetivo:

Garantizar la gestión de calidad soportada en procesos, sistemas de información y

medición.

La cual a su vez cuenta con un numero de tácticas estratégicas somo se puede apreciar a
continuación:

Crear el módulo de procesos judiciales.

Evaluación de la idoneidad de programas para el cuidado de la salud.
Gestión a la pertinencia de servicios hospitalarios.
Implementar los estándares de CMMI para desarrollo de Software.
Optimización del módulo de acciones de tutela.

Cada una de las tácticas de las estrategias de la plataforma estratégica se evalúa a la luz de las
variables esenciales y su definición. Esta actividad permite responder a las preguntas ¿Cómo
impactan las variables clave a las estrategias previamente definidas por la organización? Y
¿Tienen las estrategias actuales en cuenta las variables identificadas como clave de éxito en su
planteamiento y desarrollo táctico? Se establece entonces un perfil de impacto. Al establecer que
tan fuerte son cada una de las variables esenciales en las estrategias de la organización.

50
 5. Aplicación del análisis estructural

5.1 Descripción problemática del subsistema de estudio en Famisanar.

Cada año se evalúa la evolución y desarrollo de los planes estratégicos definidos, así como el
logro o no de las metas trazadas para los indicadores de gestión. En esta reunión anual
actualmente se pueden realizar ajustes necesarios acorde a los resultados de los indicadores de
gestión establecidos de acuerdo con posibles cambios o comportamientos del mercado de la
salud y sus características que afecten puntualmente a uno o varios objetivos estratégicos. Es en
este punto donde una comprensión más profunda de los posibles cambios y evolución del
comportamiento del sistema y las relaciones entre sus factores constituyentes pueden impactar
positivamente la toma de decisiones estratégicas.
La organización puede evaluar si el conjunto de estrategias establecidas previamente en la
plataforma estratégica permitirá responder a los retos y exigencias del mercado sin tener que
esperar 5 años para definir o ajustar objetivos estratégicos y tácticas estratégicas que respondan
con más enfoque y solidez a las circunstancias y el entorno sistémico dinámico, relacional y
complejo que se ve afectado por un cumulo de variables no estáticas en el tiempo.
Es claro que este dinamismo sistémico y la posible variabilidad del comportamiento en el
tiempo de las variables afecta el logro de los objetivos estratégicos. Se define como problema
determinar el impacto de las variables clave de éxito para la toma de decisiones bajo un
lineamiento estratégico previamente definido. Para lo cual un mayor seguimiento y proyección
del comportamiento de las variables del sistema puede permitir respuestas operativas y tácticas
acertadas sólidas. La metodología de análisis sistémico y la validación de impacto de las
variables esenciales permite identificar la capacidad de respuesta actual de la plataforma
estratégica.
La descripción del proceso de planeación en Famisanar descrito en la figura 5, permitió
identificar actores y actividades para toma de decisiones estratégicas. El presente trabajo de
grado propone una mejora en la actividad del seguimiento y monitoreo mediante un análisis de
impacto de las variables esenciales del sistema para la toma de decisiones en las estrategias
definidas con la ayuda del análisis estructural, el desarrollo de la herramienta de cálculo Micmac,
la calificación de impacto de las variables esenciales en la plataforma estratégica establecida y la
proyección de escenarios. Lo cual permite medir la solidez de las tácticas estratégicas como

51
 respuesta frente al ahora y el futuro frente a la posible materialización de eventos deseados y no
deseados como respuesta a la complejidad del sistema.

Figura 5. Diagrama de flujo de la toma de decisiones estratégicas.

5.2 Comprensión del subsistema de estudio.

Mediante el desarrollo del método Delphi con el grupo focal de expertos en consenso
identificó los elementos del sistema, los factores o variables constituyentes que juegan un papel
decisivo en la organización para la toma de decisiones estratégicas. Una vez con la lista de
variables internas y externas se continua con la comprensión del sistema, las relaciones y
clasificación de los elementos, mediante el método de análisis estructural y el desarrollo de la
herramienta Micmac se identifican las variables esenciales. En tres grandes fases o etapas
desarrolladas, las cuales a su vez incluyen de nuevo el método Delphi para la calificación de la
influencia entre las variables del sistema por el grupo de expertos.

5.2.1 Inventario de variables o factores:

Mediante el método Delphi se construye una lista de variables que representan al sistema y su
entorno de operación. Se identifican las variables internas y externas. Cada variable tiene una

52
 descripción que la define para el objetivo de la investigación y es desarrollada en consenso por el
grupo de expertos. Las variables de la organización y de la estrategia, variables de productos,
mercados, tecnologías, financieras entre otras que pertenezcan a la organización serán
clasificadas como variables internas. Las variables del consumidor, del proveedor, las variables
de riesgo externo, de los entes de control y vigilancia y todas aquellas que se encuentran por
fuera de la organización, pero impactan la operación serán variables externas.
Para enriquecer la comprensión de la lista obtenida se realizó una explicación de las variables
la cual permite el seguimiento, análisis y comprensión de relaciones entre ellas lo cual permite
una reflexión para la posterior calificación de influencia. Una vez se realiza la primera
clasificación se agrupan las variables con el objeto de tener mayor claridad y comprensión de las
mismas dentro de los diferentes bloques dentro de la matriz.
Los grupos propuestos de clasificación son 3. Un primer grupo para las variables que se
refieren al entorno o contexto del área en estudio. Un segundo grupo de variables que están
sujetadas propiamente al objeto específico del estudio y un tercer grupo de variables que se
consideran importantes, pero de menor impacto o rango inicial en comparación a las demás de
acuerdo al consenso del grupo focal. Gracias al método se contará con una lista homogénea de
variables internas y externas al sistema en estudio para una matriz cuadrada de tamaño NxN. En
otras palabras, una matriz de igual número de filas y columnas.

5.2.2 Descripción de relaciones entre las variables o factores.

Se realizó la construcción de la matriz de análisis estructural que es la matriz de relaciones

directas con todas las variables encontradas, se listan en las columnas superiores como en las
filas de la matriz, para la ponderación de relación entre las dos variables que se cruzan dentro de
la matriz. En otras palabras, son las variables en un tablero de doble entrada o matriz d relaciones
directas. Dicha matriz de orden NxN permite definir las influencias directas de una variable
sobre la otra sucesivamente. Como paso siguiente se realiza una reflexión sistemática y
exhaustiva para ordenar y clasificar las variables y sus relaciones mediante la calificación de las
relaciones en influencias directas entre ellas mismas. Esta ponderación tendrá un valor numérico
para representar la relación de influencia existente entre las dos variables en análisis.
La ponderación será realizada por el grupo de expertos que construyeron la lista de las
variables representantes del sistema de la siguiente forma: valor de cero, si la relación de

53
dependencia, impacto o influencia es nula, en otras palabras, inexistente. Valor de 1, si es débil.
Valor de 2, si es mediana y 3 si es fuerte. De acuerdo con Martínez (2014), según la naturaleza y
el sentido del término “variable”, en un sistema, una variable tiene significado o sentido
únicamente en cuanto forma un tejido o red relacional con las otras variables del mismo sistema
y desempeña una función en él. Por cada pareja de variables a ponderar en el cruce de la tabla se
realizará la siguiente pregunta: ¿Existe una relación de dependencia, impacto o influencia directa
entre la variable i sobre la variable j? La respuesta deberá ser ponderada de acuerdo a la relación
entre las variables de acuerdo a la calificación numérica descrita anteriormente. La matriz se
completa línea por línea y se ponderará sistemáticamente teniendo en cuenta que antes de aceptar
que existe una relación directa entre dos variables deberá estar atento, como lo describen
Ballesteros, D. y Ballesteros, P (2008) en su análisis estructural prospectivo aplicado al sistema
logístico, a las siguientes tres situaciones.

Situación 1: ¿La variable i ejerce una acción directa sobre la variable j o la relación es de j
sobre i?

i j

En este caso, se deberá privilegiar la relación que parezca más directa, más importante o más
operacional, es decir, de un modo inductivo más que deductivo, se pondera de acuerdo al nivel
establecido de cero a tres.

Situación 2: ¿La variable i ejerce una acción sobre la variable j o existe más bien una
colinealidad, donde una tercera variable k actúa sobre i y sobre j?

k
i j

Cuando la supuesta influencia entre dos variables se debe solamente al hecho de que una
tercera variable actúa al mismo tiempo sobre las dos. Tampoco aquí habría influencia directa. Se
pondera cero (0)

54
 Situación 3: ¿La relación entre las variables i y j es directa, o más bien se realiza a través de
otra variable r considerada en la lista inicial?

r
i j

Cuando la influencia de una variable sobre otra (a sobre b) se produce a través de otra
variable, por ej. c; es decir, que no es directa sino indirecta. En este caso, se pondera cero (0).
Para evitar errores, ordenar y clasificar ideas es necesario evaluar los casos al momento de
ponderar la relación directa, impacto o influencia entre las dos variables. El potencial de
influencia y dependencia de cada variable en el sistema se podrán observar analizando
sistemáticamente los elementos de cada fila y luego los elementos de cada columna.
Encontraremos que una variable que actúa sobre unas pocas puede ejercer una fuerte influencia
indirecta sobre una parte del sistema, para ello se deberá identificar el efecto multiplicador (la
influencia precedente y la influencia que se ejerce sobre otras).

5.2.3 Identificación de variables Esenciales.

La Identificación de variables esenciales a la evolución del sistema se desarrolló mediante los

procesos internos del software LIPSOR empleado en este estudio el cual en su programación
básica realizara las siguientes actividades: la clasificación directa (MIC: Matrices de Impactos
Cruzados, con simples sumas de los valores de influencia-motricidad y dependencia para cada
una de las variables); y, posteriormente, con una clasificación indirecta (MAC: Multiplicación
Aplicada a una Clasificación. El programa eleva la matriz del análisis estructural a una potencia
de valores sucesivos. (elevación a potencia de la segunda matriz o más veces según se requiera
para encontrar la matriz estable), encuentra la matriz booleana de ceros y unos estable con la cual
se construye un gráfico de dispersión. Dicha dispersión permite identificar las variables según las
regiones donde se ubican en el espacio.
El programa LIPSOR (Laboratoire d’Investigation en Prospective, Stratégie et Organisation),
3IE (Institut d'Innovation Informatique pour l'entreprise), EPITA (Ecole pour l'Informatique et
les Techniques Avancées) y los correspondientes sponsors se encuentra disponible gratuitamente

55
en las páginas de la web francesa de retrospectiva versión en español fácilmente descargables y
navegables donde el propio Michel Godet, creador de la herramienta es el editor de la página
web.
Como lo describe la metodología desarrollada por Michel Godet, una vez se cuenta con las
ponderaciones de los impactos entre las variables se procede a elevar la matriz del análisis
estructural a una potencia de valores sucesivos. Ello conllevara a la comparación de la
jerarquización de las variables en sus diferentes clasificaciones: directa, indirecta y potencial.
Logrando identificar el grado de importancia de las variables dentro del sistema, así como las
variables esenciales que debido a sus acciones indirectas juegan un rol importante.
Es la multiplicación matricial aplicada a una clasificación directa (elevación a potencia de la
segunda matriz o más veces) es la que permite la clasificación de las variables indirectas. A
través de esta metodología se obtienen nuevos datos e influencias indirectas desplegadas por
unas variables sobre las demás. Las relaciones indirectas dentro de la elevación de la potencia de
las matrices están representadas por los productos de las filas y por las columnas. En donde las
filas son los productos de las influencias y las columnas las dependencias.
Según Martínez (2012, p. 170) En la multiplicación matricial, en efecto, la suma de los
elementos de las filas y columnas de la nueva matriz que se forma, indica, con respecto a la
matriz inicial de análisis estructural, la respectiva capacidad de influencia y de dependencia de
las correspondientes variables. También, es algo de gran valor pedagógico demostrativo la
conversión de esas relaciones a un plano gráfico con las coordenadas influencia por
dependencia. La presentación de este gráfico mejora la comprensión del sistema. Por lo tanto,
el gráfico debe reproducirse de manera tal que contribuya a desenmarañar con rapidez la red
de interrelaciones: es decir, debe transmitir más cosas que su matriz original. Es muy
interesante, también, el gráfico de Desplazamientos, que presenta precisamente cómo se
desplazan las variables de la posición que tienen, según estén en el plano de “influencias x
dependencias” directas o la que tienen en el plano de “influencias x dependencias” indirectas.
En la siguiente figura 6 podemos observar la secuencia de pasos que se deben desarrollar para
encontrar las variables esenciales del modelo.

56
Figura 6. Procedimiento para encontrar dimensiones y elementos clave. Flujograma para la identificacion de
dimensiones y elementos clave con Micmac.

Para la presente investigación se ingresaron a la herramienta de LIPSOR Micmac las variables

encontradas en consenso por el grupo de expertos, así como su abreviación, descripción y tipo de
variable según la clasificación de interna o externa. Como se puede apreciar en el anexo 07 de
interfaz de usuario en las filas las variables del sistema y en las columnas su abreviación y
definición.
La figura 7 a continuación, es un ejemplo de cómo se observa la matriz de orden NxN para el
ingreso del consenso de la calificación de influencia directa entre las variables.

57
Figura 7. Imagen interfaz de usuario LIPSOR Compilación de datos de ingreso del modelo. Tomado de LIPSOR
Micmac. Software gratuito

A continuación, la figura 8 es un ejemplo de cómo se observa la matriz de orden NxN para el

ingreso del consenso de la calificación de influencia directa entre las variables.

Figura 8. Imagen interfaz de usuario LIPSOR Matriz de orden NxN de las variables del sistema. Tomado de
LIPSOR Micmac.

58
 Una vez ingresados los valores consensuados de los cruces entre las variables, la herramienta
LIPSOR Micmac realizó los cálculos para estabilización de la matriz booleana y poder generar la
gráfica de dispersión de influencia - dependencia de acuerdo con el valor de dependencia y
motricidad de la matriz de cada variable. Esta distribución en el espacio brinda la posibilidad de
clasificación de acuerdo al anexo 04 de regiones en el espacio para las variables del sistema
descrito anteriormente.
El valor estratégico paca cada una de las variables como lo describe Cano (2012c), está
determinada por el resultado del cálculo de la suma entre el valor de la motricidad y el valor de
la dependencia de cada variable.
Valor estratégico = Motricidad + Dependencia
El eje estratégico se encuentra conformado por las variables con un grado determinado de
motricidad que las convierte en importantes para el funcionamiento del sistema y con un grado
de dependencia tal que las hace susceptibles al actuar sobre ellas y las demás. Esta combinación
de mayor motricidad y dependencia de algunas de las variables conlleva a posibles efectos de
evolución en otras variables al ser desarrolladas, debido a ello se les denomina variables de valor
estratégico.

6. Resultados

El presente trabajo de grado presenta como uno de sus entregables un procedimiento de

análisis de impacto de las variables claves de éxito en las estrategias definidas en una
organización (anexo 2). Este documento congrega las metodologías desarrolladas en el presente
trabajo, junto con 11 documentos formatos para la documentación de las actividades (anexo 5 al
15) y una descripción por secuencia de etapas de su desarrollo. Todos los datos construidos y
ejecutados en el software gratuito LIPSOR Micmac se encuentran en un archivo digital adjunto
(ver archivo “Famisanar Tb). Se trabajó con la versión 6.1.2 del 2003/2004 del software LIPSOR
Micmac desarrollado por Michael Godet y Francois Bourse en 1989. Este software es de fuente
libre y se puede descargar de internet en la dirección http://en.laprospective.fr/methods-of-
prospective/downloading-the-applications.html gratuitamente.

59
6.1 Definición de las variables

El grupo de expertos desde su observación, conocimiento y experiencia para la fase inicial del
análisis estructural en la toma de decisiones estratégicas en una empresa del sector salud en
Colombia identificó en el desarrollo de la metodología Delphi un total de 22 variables. Un grupo
de 11 variables internas de control y dominio de la organización. Y otro grupo de 11 variables
externas a la organización que influyen en el modelo de atención, la operación y la regulación
del sistema.
A continuación, las tablas 8 y 9, con el listado y definición de las variables.

Tabla 8. Parte 1
Listado de variables Externas

Variable Definición - Descripción

Var 1. Informes de Fedesarrollo, IPC, Dólar, BIP, tasas de interés del banco de la república,
Política etc.): el cómo influye el crecimiento económico y la creación de empleo en los ingresos
económica de la EPS. El Impacto de la devolución del dólar y de la caída de precios del petróleo. El
del país. tratado de Paz. La reincorporación de las personas a empleos productivos, o su ingreso
al subempleo. El cómo afecta al crecimiento económico del país las guerras o conflictos
de países vecinos o de la región. Las políticas de inversión extranjera y la seguridad de
los inversores para invertir en Colombia.
Var 2 Los cambios en la normatividad del sistema de salud y su efecto en las EPS. ¿Se
Regulación identifica un sendero claro para operar? Los constantes cambios en las reglas de juego.
normativa y La normatividad del régimen de excepción. La claridad en las normas de registros de los
su fallecidos.
variabilidad.
Var 3 Flujo El impacto de la elusión y la evasión. Los giros del Fosyga y los pagos de
de recursos: compensación por servicios prestados. El efecto de las glosas de periodos cerrados y su
recobro. La claridad Jurídica frente al flujo de recursos.
Var 4 Ingreso Los impactos identificados y encontrados en el desarrollo de la nanotecnología. El
de nuevas desarrollo de la ingeniería recombinante (nuevos medicamentos). Costos de los
tecnologías medicamentos. Las nuevas tecnologías, no validadas y no probadas sin soporte de
medicina basada en la evidencia. El incremento en los costos en tecnologías y
medicamentos. Los nuevos medicamentos y su relación con a la sostenibilidad de la
empresa y a los resultados en salud.
Listado de variables Externas. Resultado del ejercicio metodología Delphi para la identificación de factores del
sistema.

60
Tabla 8. Parte 2
Listado de variables Externas

Variable Definición - Descripción

Var 5 La La integración vertical, permite economías de escala, hay ejemplos exitosos en
normatividad Holanda, Káiser estados unidos entre otros. El impacto de la norma en la sostenibilidad
sobre la del sistema. Ejemplo EPS que tiene IPS propia donde sus asegurados son atendidos en
integración sus propias instalaciones.
vertical
Var 6 Las altas externalidades en salud pública y las epidemias. El impacto a la sostenibilidad
Epidemias y viabilidad en el tiempo. Ejemplo: virus zika y Guillam Barré y la relación con las
IPS, tiempos de respuesta y los costos de atención de dichas externalidades.
Var 7 Tutelas Aproximadamente el 25% del costo de lo no POS asumido por la empresa, el resto es
y costo no asumido por el Fosyga, el incremento de servicios, medicamentos o procedimientos No
POS POS, y el no reconocimiento del 100% por el Fosyga lo cual tiene un impacto en las
finanzas de las empresas promotoras de salud.
Var 8 Suficiencia de médicos. Redes integradas de salud. Alianzas con IPS. Desarrollo de
Suficiencia política de atención primaria en salud. (concepto salud: Los costos en salud dependen
de camas de las buenas actuaciones en atención primaria. La sostenibilidad en el desarrollo de
atención primaria en su componente de inter-sectorialidad).
Var 9 Los determinantes de la salud. Las acciones de la secretaría de gobierno y su impacto
Política de en la salud de las personas. La calidad del agua (diarreas), la calidad del aire (infartos),
salud pública cubrimiento del alcantarillado y las redes de acueducto. La producción de comida
sintética en cáncer. El aumento de gas carbónico y gases industriales nocivos para los
seres vivos, los controles por parte de los entes distritales y municipales. Todo lo que se
deja de hacer, regular o no determinar responsabilidades afecta el sistema.
Var 10 Empoderamiento del usuario en los temas legales, normativos de salud. La incidencia
Participación en los costos de salud por conocimiento en los usuarios y los impactos en su nivel de
del usuario calidad de salud
Var 11 Las empresas rivales que compiten por el mercado del aseguramiento en salud de la
Competencia población colombiana. Todos compiten por el mercado del aseguramiento en salud
ofreciendo su red de atención de servicios en salud y la calidad administrativa en la
atención.
Listado de variables Externas. Resultado del ejercicio metodología Delphi para la identificación de factores del
sistema.

A continuación, las variables internas.

61
Tabla 9. Parte 1
Listado de variables internas

Variable Definición - Descripción

Var 12. Estructuración de El enfoque de la empresa hacia salud pública. Los modelos de gestión
un modelo integrados, la evaluación de la tecnología médica, la caracterización de la
población. Los modelos integrados en gestión de riesgo. (como los
programas de cáncer, de hemofilia… etc.)
Var 13. Estrategias El valor social de la empresa. Valor de las acciones. Las estrategias de
financieras ahorros de gastos. Las estrategias de inversión y de fondeo. El impacto del
resultado financiero en el valor social de la empresa.
Var 14. Alineación e La gestión del conocimiento, la administración y la sinergia del talento
integración de los procesos humano, el liderazgo e integración de los equipos de trabajo en toda la
y equipos de trabajo organización.
Var 15. Las políticas Las políticas de venta de los productos y servicios. La atención y
comerciales estrategias comerciales en los nichos de mercado. La venta del Régimen
Subsidiado
Var 16. La Inversión en La virtualización de los servicios (historia clínica online, citas online). El
tecnología desarrollo tecnológico y la integración tecnológica con las IPS. Las
estrategias para facilitarle a los usuarios los recursos tecnológicos.
Var 17. La inversión de los Estrategias de demanda inducida, la anticipación a los eventos, la
recursos de Promoción y prevención y sus efectos en la salud de los asegurados por la EPS. Los
Prevención en salud. programas domiciliarios y educativos para promover la calidad de la salud.
Var 18. Eficiencia Disminución de los trámites de usuario en el impacto al acceso y la
Operativa facilidad para satisfacer sus necesidades y requerimientos desde la red de
atención de salud, desde puntos de atención propios.
Var. 19 humanización de El impacto de la estrategia en la competitividad y la sostenibilidad de la
los servicios organización. Las políticas y estrategias de humanización de los servicios
administrativos en el acceso a los servicios de salud. La vigilancia y
control de la calidad humana de los prestadores de servicios de salud de la
red de servicios de salud contratada.
Var 20. Relaciones de El impacto en la sostenibilidad y la confianza de los grupos de interés con
confianza con los los cuales la organización tiene contratos y son parte del sistema de
stakeholders atención en los servicios de salud a la población asegurada.
Listado de variables Internas. Resultado del ejercicio metodología Delphi para la identificación de factores del
sistema.

62
Tabla 9. Parte 2
Listado de variables internas

Variable Definición - Descripción

Var 21. Política de las Las políticas de la super-subsidio y los planes estratégicos de las Cajas de
cajas y del sistema de Compensación, las cuales son adoptadas y desarrolladas por la EPS
compensación familiar
Var 22. Sistema de gestión El efecto y alcance del desarrollo del sistema de garantía de calidad, el
de la calidad monitoreo hacia los procesos y procedimientos operativos de la empresa y
la prestación de los servicios de salud en las IPS. La implementación de
estándares de calidad y su efecto en la prestación de los servicios de salud
de los asegurados.
Listado de variables Internas. Resultado del ejercicio metodología Delphi para la identificación de factores del
sistema.

6.2 Comprensión del subsistema de estudio.

Una vez ingresada la primera información de las variables al software (nombre y definición
de cada variable) se realizó el respectivo consenso en la calificación de grado de influencia
directa en una matriz cuadrada de tamaño 22x22. La cual se puede observar en la figura 9.
12 : Estructumo

15 : Politkcome

20 : Relaconfst
16 : Invertecno
10 : Partcipusu

13 : Estratecgf
7 : Tutecostnp

14 : Alineintgr
4 : Ingrnuevte

21 : Politkcaja
1 : Politkecon

11 : Compten

22 : Politkysis
3 : Flujorecur

8 : Suficamas

19 : Humserv
17 : Inverpyp
9 : Politksalu
2 : Regnorm

5 : Intgrvert

18 : Efioper
6 : Epidem

1 : Politkecon 0 2 3 1 2 1 3 2 3 1 2 2 3 1 2 2 3 1 1 3 3 3
2 : Regnorm 3 0 3 2 2 1 3 2 3 1 2 2 3 1 2 2 3 2 2 3 3 3
3 : Flujorecur 3 2 0 3 2 3 3 2 2 1 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3
4 : Ingrnuevte 2 2 2 0 1 2 2 1 2 1 1 3 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2
5 : Intgrvert 2 3 3 1 0 1 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 3 2 1 3 3 3
6 : Epidem 2 2 2 2 0 0 2 2 2 2 1 3 3 2 1 2 3 1 2 2 2 2
7 : Tutecostnp 2 3 3 3 2 2 0 2 2 1 1 3 3 1 1 2 2 1 1 2 3 3
8 : Suficamas 1 1 2 1 2 2 2 0 2 1 2 2 3 1 1 1 2 1 2 1 2 2
9 : Politksalu 3 2 3 1 1 2 2 2 0 2 2 3 2 1 1 2 3 2 2 2 3 3
10 : Partcipusu 1 1 1 0 1 2 1 1 2 0 3 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2
11 : Compten 1 1 2 1 2 0 1 2 1 2 0 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 2
12 : Estructumo 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 0 2 1 2 2 3 2 3 3 3 2
13 : Estratecgf 2 3 3 2 2 2 3 2 2 0 1 2 0 2 2 2 2 2 2 3 2 3
14 : Alineintgr 1 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 0 2 1 1 2 2 2 2 2
15 : Politkcome 1 1 3 2 1 1 1 1 0 1 3 2 2 2 0 1 1 1 1 1 1 2
16 : Invertecno 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 0 1 2 1 1 1 2
17 : Inverpyp 1 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 2 1 1 0 1 3 2 2 2
18 : Efioper 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 2 3 2 3 1 0 2 2 2 2
19 : Humserv 1 1 1 1 1 2 1 2 1 3 3 2 1 3 2 2 2 2 0 2 2 3
20 : Relaconfst 2 2 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 3 2
21 : Politkcaja 2 3 3 2 2 1 2 2 3 2 2 3 3 3 2 2 3 2 2 3 0 3
22 : Politkysis 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 2 2 3 0
Figura 9. consenso calificación de influencias grupo expertos.

63
 Todos los resultados de los cruces entre las variables se ingresaron al software. El resultado
inicial de la interfaz de usuario del programa se observa en la figura 10, representando la matriz
de calificación de relaciones de influencias directas entre variables realizada en consenso por el
grupo focal de expertos en el software LIPSOR Micmac.

Figura 10. Imagen interfaz de usurario LIPSOR Matriz de influencias directas calificada. Tomado de LIPSOR
Micmac.

La elevación de la matriz a la n potencia de valores sucesivos es ejecutada por el software

Micmac de LIPSOR con el objetivo de estabilizar la matriz booleana. La metodología ha
demostrado que para matrices por debajo de las 50 variables su estabilidad es lograda en las
primeras 5 iteraciones.
Una vez estabilizada la matriz booleana los valores de las dependencias y motricidades de
cada variable la herramienta permite generar el plano de dispersión de influencia y dependencia
directa para la matriz booleana estabilizada. Como se muestra en la figura 11, la distribución en
el plano de las variables.

64
Figura 11. Imagen interfaz de usurario LIPSOR Gráfico de dispersión de influencia/dependencia directa. Tomado
de LIPSOR Micmac.

La comprensión del gráfico de influencia – dependencia permite acceder a una lectura de las
variables según su ubicación en el plano donde la teoría presenta las siguientes clasificaciones:
variables clave, variables autónomas, variables reguladoras, variables motrices, variables de
resultado, según los autores los nombres varían. Estas variables pueden presentar mucha/poca
dependencia y mucha/poca motricidad, teniendo la capacidad de perturbar o no el
funcionamiento normal del sistema, o determinar la estabilidad del propio sistema siendo. Para la
presente investigación como lo manifiesta Cano (2012d), las variables esenciales del sistema
juegan un papel importante al ser las variables tenidas en cuenta para la medición del impacto de
las mismas en la plataforma estratégica de la organización. Estas variables esenciales son las que
se sitúan en los cuadrantes superiores del gráfico de influencia dependencia, grupo conformado
por las variables clave y variables motrices. De las tablas 10 a la 16 se encuentran los listados de
la clasificación de las variables.
Variables clave o enlace: son las variables que se encuentran en la zona superior del plano
con alta motricidad y dependencia en comparación a las otras variables, son también conocidas
como las variables reto del sistema por su inestabilidad. Son variables con alta importancia ya

65
que influyen en el comportamiento del sistema. Todas las decisiones sobre estas variables
deberán ser cuidadosamente analizadas, así como las que afecten su comportamiento.

Tabla 10
Variables Clave o Enlace del sistema

Número variable Nombre

Var. 3 Flujo de recursos
Var. 21 Política de las cajas y del sistema de compensación familiar
Var. 22 Sistema de gestión de la calidad
Var. 12 Estructuración de un modelo
Var. 13 Estrategias financieras
Listado de variables clave o enlace del sistema. De acuerdo con resultados de software LIPSOR Micmac.

Variables Objetivo: Estas variables se ubican en la parte central a la derecha en el plano de

influencia y dependencia; tiene alto grado de dependencia y son moderadamente motrices.
Gracias a ese nivel de dependencia es posible intervenir en ellas impactando la consecución de
las variables clave. Razón por la cual se les denomina variables objetivo. Se encontró que las
variables objetivo de nuestro sistema de estudio son:

Tabla 11.
Variables objetivo del sistema

Número Variable Nombre

Var. 17 La inversión de los recursos de promoción y prevención
Var. 7 Tutelas y el costo No POS
Var. 20 Relaciones de confianza con los stakeholders
Listado de variables objetivo del sistema. De acuerdo con resultados de software LIPSOR Micmac

Variables Reguladoras: Son las variables que se ubican en la zona central del plano, se
transforman en un medio para lograr el cumplimiento de las variables clave. A su vez estas
variables determinan el buen funcionamiento del sistema en condiciones normales.

66
Tabla 12.
Variables reguladoras del sistema

Número Variable Nombre

Var. 2 Regulación normativa y su variabilidad
Var. 9 Política de salud pública
Listado de variables reguladoras del sistema. De acuerdo con resultados de software LIPSOR Micmac

Variables Palancas Secundarias: Se encuentran debajo de las variables reguladoras en el

plano. Son menos motrices y complementarias a las variables reguladoras. Operar sobre ellas es
generar un impacto en las variables reguladoras.

Tabla 13.
Variables palancas secundarias del sistema

Número Variable Nombre

Var. 19 Humanización de los servicios
Var. 8 Suficiencia de camas
Var. 14 Alineación e integración de los procesos y equipos de trabajo
Var. 16 Inversión en tecnología
Var. 11 Competencia
Var. 15 Políticas comerciales
Listado de variables palancas secundarias del sistema. De acuerdo con resultados de software LIPSOR Micmac

Variables Entorno o motrices. Son las variables con muy poca dependencia, se ubican en la
zona media de la parte izquierda del plano. Son variables que afectan el desempeño de la
organización y están fuera del control de la misma, pueden ser un motor o un freno para la
evolución del sistema.

Tabla 14.
Variables de entorno o motrices del sistema

Número Variable Nombre

Var 1 Política económica del país
Var 5 La normatividad sobre la integración vertical
Var 6 Epidemias
Listado de variables de entorno o motrices del sistema. De acuerdo con resultados de software LIPSOR Micmac

67
 Variables Autónomas. Estas variables se sitúan próximas al origen del plano, tienen una baja
motricidad y dependencia, por lo cual no constituyen una parte determinante para el futuro del
sistema. Se encuentra un tanto al margen del comportamiento del sistema con relación a las otras
variables. Los esfuerzos orientados a otro tipo de variables generaran más impacto en la
evolución del sistema.

Tabla 15
Variables autónomas del sistema

Número Variable Nombre

Var 4 Ingreso de nuevas tecnologías
Var 18 La eficiencia operativa
Var 10 Participación del usuario
Listado de variables autónomas del sistema. De acuerdo con resultados de software LIPSOR Micmac

Variables esenciales del sistema: Son el grupo de variables conformadas por las variables
motrices y las variables de enlace, o las variables de entorno y las variables clave dependiendo
del autor consultado. Son las variables ubicadas en la parte superior del gráfico, más
enfáticamente los dos cuadrantes superiores. Estos dos grupos tienen un alto impacto en el
comportamiento del sistema, las variables motrices o de entorno podrán ser un freno o un empuje
para el sistema, mientras que las de enlace o clave son el reto por alcanzar del sistema debido a
su inestabilidad e impacto en el comportamiento. Son 13 las variables del sistema consideradas
como esenciales para el éxito del cumplimiento del objetivo del sistema y con las cuales se
desarrolla el diagnóstico de impacto en las estrategias de la organización.

Tabla 16. Parte 1

Variables esenciales del sistema

Número Variable Nombre

Var 3. Flujo de recursos
Var 21. Política de las cajas y del sistema de compensación familiar
Var 22. Sistema de gestión de la calidad
Var 12. Estructuración de un modelo
Var 13. Estrategias financieras.
Listado de variables esenciales del sistema. De acuerdo con resultados de software LIPSOR Micmac

68
Tabla 16. Parte 2
Variables esenciales del sistema

Número Variable Nombre

Var 1. Política económica del país
Var 5. La normatividad sobre la integración vertical
Var 6. Epidemias
Var 17. La inversión de los recursos de promoción y prevención
Var 7. Tutelas y el costo No POS
Var 20. Relaciones de confianza con los stakeholders
Var 2. Regulación normativa y su variabilidad
Var 9. Política de salud pública
Tabla 16. Listado de variables esenciales del sistema. De acuerdo con resultados de software LIPSOR Micmac

Los valores estratégicos de todas las variables del sistema se observan en la figura 12. las
variables con mayor valor estratégico son claves en el éxito que persigue el objetivo del sistema.
La suma de los valores de dependencia y motricidad representa el valor estratégico.

Figura 12. Valor estratégico de las variables del sistema. Elaboración propia.

69
6.3 Impacto de las variables esenciales en la plataforma estratégica de la organización.

El plan estratégico de Famisanar EPS 2011 a 2015, tiene 9 objetivos estratégicos y 146
estrategias con planes tácticos de desarrollo. Se realizó una calificación de cada plan estratégico
que demostrara evidencia o no del desarrollo de las variables esenciales encontradas por el
análisis estructural. Recordemos que una estrategia puede contener varias variables esenciales
desarrolladas o algunas dependiendo de la táctica evaluada. De nuevo la metodología Delphi
permite mediante un consenso del grupo focal de expertos directivos de Famisanar realizar la
medición de impacto de las variables esenciales en la plataforma estratégica de la organización.
El grupo de expertos calificó cada estrategia táctica y su correlación a con la definición de las
variables esenciales en el desarrollo de los planes tácticos. Esta calificación como la metodología
empleada lo manifiesta, está basada en su criterio personal del evaluador, su conocimiento y
experiencia dentro de la organización. La calificación dada a cada variable fue la siguiente:
• Valor numérico de 1 (uno) de existir evidencia de desarrollo en los planes tácticos de la
variable esencial.
• Valor numérico de 0 (cero) de no existir evidencia alguna en plan táctico de la variable
esencial.
Posteriormente se totalizó la sumatoria del número de evaluaciones tanto para la estrategia
como para la variable, suma total de las filas y suma total de columnas. La suma de las filas
representa que tan presente se encuentra la variable esencial en toda la plataforma estratégica de
la organización. Para nuestro estudio, el nivel de participación de las variables esenciales en la
estructura de la plataforma estratégica es muy importante. Indicará que tan fuerte se encuentra el
modelo estratégico previamente definido frente al análisis estructural del sistema en la
actualidad. A continuación, el resultado de la sumatoria de la calificación por cada variable
esencial del sistema en los objetivos estratégicos de la organización.
A continuación, en la tabla 17, se pueden observar los resultados totales de las calificaciones
por cada plan táctico de la plataforma estratégica. Solo se mostrarán los totales globales por cada
objetivo estratégico para todas las variables esenciales del sistema. Valores mayores a uno
significa que la variable se encontró en varios planes tácticos por cada objetivo; un valor
numérico de cero representa que la variable no tiene evidencia de desarrollo en los planes
tácticos del objetivo estratégico.

70
Tabla 17
Tabla resumen de calificación de impacto de las variables esenciales en los objetivos estratégicos de la
organización.

Variables / Objetivos Obj Obj Obj Obj Obj Obj Obj Obj Total %
Estratégicos 1 2 3 4 5 6 7 8

Flujo de recursos 6 0 31 0 31 0 1 3 72 28,1

Política de las Cajas y del sistema 2,3

0 0 1 0 4 0 1 0 6
de compensación familiar

Sistema de gestión de la Calidad 6 1 1 4 16 0 7 3 38 14,8

Estructuración de un modelo 2 1 3 4 27 0 2 3 42 16,4

Estrategias Financieras 4 0 30 0 26 0 0 3 63 24,6

Inversión en promoción y 4,7

0 0 0 0 8 0 4 0 12
prevención

Tutelas y costo no POS 0 1 0 0 2 0 1 2 6 2,3

Relaciones de confianza con los 1,6

0 0 0 0 4 0 0 0 4
stakeholdres

Regulación normativa 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0,4

Política de salud publica 0 0 0 0 7 0 4 0 11 4,3

Política económica 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0

Integración vertical 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0

Epidemias 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0,4

Total 18 3 66 8 127 0 20 14 256 100

% 7,03 1,17 25, 3,1 49, 0,0 7,8 5,4 100

7 3 6 0 1 7
Tabla resumen de calificación de impacto de las variables esenciales en los objetivos estratégicos. Elaboración
propia.

Recordemos los objetivos estratégicos de la plataforma estratégica 2011 – 2015 de la

organización para la comprensión de la calificación realizada y el consenso representado en el
anexo 13.

71
 Objetivo 1: Administrar de forma integral los riesgos de la EPS.

Objetivo 2: Atraer, retener y desarrollar el talento humano de EPS Famisanar.

Objetivo 3: Aumentar la participación en mercados objetivo.

Objetivo 4: Cumplir la Promesa de Valor en busca de la Satisfacción del Afiliado.

Objetivo 5: Garantizar la creación de valor a los socios en la operación de la EPS.

Objetivo 6: Generar una cultura organizacional caracterizada por: autogestión, resolutiva,

actitud de servicio (amabilidad) y evaluación permanente.

Objetivo 7: Implementar el Sistema de Gestión Calidad en la EPS.

Objetivo 8: Simplificar y desmaterializar la interacción de procesos.

La tabla 18 permite identificar con mayor claridad las variables esenciales en orden
descendente con mayor presencia en los planes tácticos definidos consolidados en los objetivos
estratégicos.
El porcentaje de impacto se define como el total horizontal de evidencias de cada variable
entre el total de la sumatoria vertical de los totales de todas las variables. Se resalta que existen
dos variables esenciales del modelo que no cuentan con evidencia en el despliegue de los planes
tácticos dentro de la plataforma estratégica. La política económica y la integración vertical tienen
un valor numérico de cero, generando una primera alerta para el equipo de expertos y la
organización. Para estas variables se recomienda un análisis que permita identificar tácticas en
las cuales se puedan desarrollar estas dos variables esenciales.
Teniendo en cuenta que son variables exógenas a la organización. Su fortalecimiento está en
el control y vigilancia del comportamiento de dichas variables en las fuentes y en el mercado,
muy seguramente bajo responsabilidad de la alta dirección de la organización.

72
Tabla 18
Impacto de cada variable esencial en el conjunto de objetivos estratégicos de la organización.

Variables esenciales % de impacto

Flujo de recursos 28,13
Estrategias Financieras 24,61
Estructuración de un modelo 16,41
Sistema de gestión de la Calidad 14,84
Inversión en promoción y prevención 4,69
Política de salud publica 4,30
Política de las Cajas y del sistema de compensación familiar 2,34
Tutelas y costo no POS 2,34
Relaciones de confianza con los stakeholdres 1,56
Regulación normativa 0,39
Epidemias 0,39
Política económica 0,00
Integración vertical 0,00
Impacto de cada variable esencial en el conjunto de objetivos estratégicos de la organización. De acuerdo a
resultados de la calificación del grupo de expertos. Elaboración propia.

Al observar el impacto de las variables claves de éxito en los objetivos estratégicos de la

organización, se encuentra que las variables flujo de recursos, estrategias financieras, modelo de
atención y sistema de gestión de la calidad son las variables con mayor presencia en los objetivos
estratégicos de la plataforma estratégica 2011-2015. Se observa que las variables promoción y
prevención, política de salud pública, política del sistema de compensación familiar, tutelas y
costo no POS, relaciones con stakeholders y regulación normativa tienen una baja presencia en
los objetivos estratégicos de la plataforma estratégica 2011-2015.
Con base en la tabla resumen de calificación de impacto de la tabla 17, se construye la tabla
19, la cual permite identificar en orden descendente, los objetivos estratégicos con mayor
evidencia en el desarrollo o planeación de las variables esenciales en sus planes tácticos. Donde
el porcentaje de impacto se define como el total de la sumatoria vertical de todas las variables
esenciales presentes en cada objetivo entre la sumatoria total horizontal de los totales de todos
los objetivos estratégicos. Este cuadro permitió identificar que tan presente se encuentran los

73
planes estratégicos definidos frente al modelo sistémico y las variables planteadas por el grupo
de expertos.

Tabla 19
Impacto del conjunto de variables esenciales en cada objetivo estratégico de la organización.

Objetivos Estratégicos % de Impacto

Objetivo 5 49,61
Objetivo 3 25,78
Objetivo 7 7,81
Objetivo 1 7,03
Objetivo 8 5,47
Objetivo 4 3,13
Objetivo 2 1,17
Objetivo 6 0,00
Impacto del conjunto de variables esenciales en cada objetivo estratégico de la organización. De acuerdo a
resultados de la calificación del grupo de expertos. Elaboración propia

Se identifica que los objetivos estratégicos números 5 y 3 se encuentran con una presencia
alta de las variables esenciales identificadas. Con un 75,39 % entre las dos, casi cumpliendo con
el principio de Pareto. La naturaleza de cada objetivo estratégico hace que existan variables
esenciales no se encuentren representadas en la plataforma estratégica. Para validar con más
detalle posibles razones de esta diferencia se recomienda una comparación entre las variables
identificadas del modelo sistémico en su análisis estructural realizado para la construcción de la
plataforma estratégica en un inicio y las variables descritas en el presente trabajo.
Se puede observar que el objetivo 6 no tiene presencia en sus planes tácticos de alguna de
las variables esenciales. Objetivo 6: Generar una cultura organizacional caracterizada por:
autogestión, resolutiva, actitud de servicio (amabilidad) y evaluación permanente. La cual
seguramente puede estar en relación con nuestra variable 14: alineación e integración de los
procesos y equipos de trabajo, una variable palanca secundaria que no entro a ser evaluada en la
calificación de impacto en la plataforma estratégica. La recomendación aquí puede ser el realizar
la actividad de calificación de impacto con cada una de las variables del sistema, contemplando
la mayor inversión de tiempo para el consenso.

74
6.4 Comparación de resultados entre el análisis estructural y el impacto de las variables
esenciales en la plataforma estratégica.

A continuación, la comparación entre los resultados de los valores estratégicos de las

variables del análisis estructural del sistema y la calificación de impacto de las variables
esenciales del mismo análisis en la plataforma estratégica de la organización. Esta comparación
permite validar si las estrategias definidas en la plataforma estratégica 2011-2015 contemplan las
variables del cambio dinámico del sistema con el tiempo, descritas en el nuevo análisis
estructural desarrollado en el presente trabajo.
Este análisis comparativo es uno de los entregables a la organización y se encuentra dentro del
procedimiento propuesto. La tabla 20 muestra orden descendente por el valor estratégico, todas
las variables definidas del sistema de acuerdo con la ejecución de la herramienta de cálculo
Micmac en el análisis estructural.

Tabla 20. Parte 1

Valor estratégico de las variables del sistema de acuerdo con resultados de la herramienta Micmac de LIPSOR,
donde Ve = motricidad + dependencia

Variable Abreviación valor estratégico

Flujo de Recursos Flujorecur 102
Política de las cajas y del sistema de compensación familiar Politkcaja 97
Sistema de gestión de la calidad Politkysis 97
Estructuración de un modelo Estructumo 94
Estrategias financieras Estratecgf 93
Inversión en promoción y prevención en salud Inverpyp 88
Regulación normativa Regnorm 87
Tutelas y costo no POS Tutecostnp 85
Relaciones de confianza con los Stakeholders Relaconfst 85
Política salud publica Politksalu 83
Política económica Politkecon 80
Integración vertical Intgrvert 79
Valor estratégico de las variables del sistema. Elaboración propia.

75
Tabla 20. Parte 2
Valor estratégico de las variables del sistema de acuerdo con resultados de la herramienta Micmac de LIPSOR,
donde Ve = motricidad + dependencia

Variable Abreviación valor estratégico

Humanización de los servicios Humserv 76
Epidemias Epidem 74
Ingreso de nuevas tecnologías Ingrnuevte 71
Suficiencia de camas Suficamas 71
Alineación e integración de los procesos y equipos de trabajo Alineintgr 70
Inversión en tecnología Invertecno 70
Eficiencia operativa Efioper 70
Competencia Compten 68
Políticas comerciales Politkcome 67
Participación del usuario Partcipusu 57
Valor estratégico de las variables del sistema. Elaboración propia.

Por medio de la aplicación de los pocos vitales y los muchos triviales o el llamado principio
de Pareto, se logró organizar en orden de prioridad de acuerdo con su valor estratégico. La
siguiente tabla número 21 permitiendo observar el % acumulado para la regla del 80-20.

Tabla 21 parte 1
Valor estratégico variables del sistema por Micmac, relación Pareto 80-20

Variable valor estratégico % Acum

Flujorecur 102 5,78%
Politkcaja 97 11,28%
Politkysis 97 16,78%
Estructumo 94 22,11%
Estratecgf 93 27,38%
Inverpyp 88 32,37%
Regnorm 87 37,30%
Tutecostnp 85 42,12%
Valor estratégico variables del sistema por Micmac. Elaboración propia.

76
Tabla 21. Parte 2
Valor estratégico variables del sistema por Micmac, relación Pareto 80-20

Variable valor estratégico % Acum

Relaconfst 85 46,94%
Politksalu 83 51,64%
Politkecon 80 56,18%
Intgrvert 79 60,66%
Humserv 76 64,97%
Epidem 74 69,16%
Ingrnuevte 71 73,19%
Suficamas 71 77,21%
Alineintgr 70 81,18%
Invertecno 70 85,15%
Efioper 70 89,12%
Compten 68 92,97%
Politkcome 67 96,77%
Partcipusu 57 100,00%
Valor estratégico variables del sistema por Micmac. Elaboración propia.

Se encuentra dentro de la ley de los pocos vitales las siguientes variables: Flujo de recursos, la
política de las cajas y del sistema de compensación familiar, el sistema de gestión de la calidad,
la estructuración de un modelo, las estrategias financieras, la inversión en promoción y
prevención en salud, la regulación normativa, las tutelas y el costo no POS, las relaciones de
confianza con los stakeholders, la política de salud pública, la política económica, la integración
vertical, la humanización de los servicios, las epidemias, el ingreso de nuevas tecnologías y la
suficiencia de camas.
A continuación, se realizó un mismo análisis por medio del principio de Pareto para los
resultados descritos en la tabla impacto de las variables esenciales en la plataforma de la
organización. Permitiendo organizar en orden de prioridad de acuerdo al impacto de las variables
esenciales en la plataforma estratégica de la organización los pocos vitales como se muestra en la
tabla 22.

77
Tabla 22.
Variables esenciales en los objetivos estratégicos de la empresa, relación Pareto 80 - 20

Variables Esenciales impacto % Acum

Flujo de recursos 28,13 28,1%
Estrategias Financieras 24,61 52,7%
Estructuración de un modelo 16,41 69,1%
Sistema de gestión de la Calidad 14,84 84,0%
Inversión en promoción y prevención 4,69 88,7%
Política de salud publica 4,30 93,0%
Politica de las Cajas y del sistema de compensación familiar 2,34 95,3%
Tutelas y costo no POS 2,34 97,7%
Relaciones de confianza con los stakeholdres 1,56 99,2%
Regulación normativa 0,39 99,6%
Epidemias 0,39 100,0%
Política económica 0,00
Integración vertical 0,00
Variables esenciales en los objetivos estratégicos de la empresa. Elaboración propia

Bajo el principio de Pareto se identifican que son 4 las variables esenciales que predominan
en las tácticas estratégicas de la organización. Flujo de recursos, estrategias financieras, la
estructuración del modelo y el sistema de gestión de la calidad se encuentran presente en mayor
evidencia para la actual toma de decisiones en la organización. Se aclara que el número de
variables esenciales es menor debido a que no se encuentran con valor numérico dos variables
esenciales al no tener evidencia en la calificación de impacto realizada por el grupo de expertos.
Esta comparación evidenciada en la tabla 23, permitió evidenciar según el orden descendente
de mayor a menor en cada una de las tablas, la importancia de las variables evidenciadas tanto
para el modelo de análisis sistémico como para la evidencia del desarrollo de dichas variables
definidas por el grupo de expertos en la plataforma estratégica.

78
Tabla 23.
Comparación resultados calificación expertos vs resultados herramienta Micmac

Puesto Orden de mayor a menor de las
importancia variables esenciales de acuerdo a la
calificación por expertos en la
plataforma estratégica.
1 Flujo de recursos
Orden de mayor a menor de las variables
esenciales de acuerdo a su valor
estratégico mediante la herramienta
Micmac
Flujo de Recursos

2 Estrategias Financieras Política de las cajas y del sistema de

compensación familiar
3 Estructuración de un modelo Sistema de gestión de la calidad

4 Sistema de gestión de la Calidad Estructuración de un modelo

5 Inversión en promoción y prevención Estrategias financieras

6 Política de salud publica Inversión en promoción y prevención en

salud
7 Política de las Cajas y del sistema de Regulación normativa
compensación familiar
8 Tutelas y costo no POS Tutelas y costo no POS

9 Relaciones de confianza con los Relaciones de confianza con los

stakeholdres Stakeholders
10 Regulación normativa Política salud publica

11 Epidemias Política económica

12 Política económica Integración vertical

13 Integración vertical Epidemias

Comparación resultados calificación expertos vs resultados herramienta Micmac. Elaboración propia.

Se observa en la tabla 23 la congruencia entre el planteamiento metodológico del valor

estratégico de cada variable para el éxito del sistema y los hallazgos encontrados mediante la
calificación de la evidencia del despliegue de las variables esenciales en la plataforma
estratégica. El orden de importancia para ambas situaciones permite evidenciar el estado de las
variables esenciales en la plataforma estratégica y una correlación a con la metodología del
análisis estructural y la herramienta de cálculo Micmac representado en el valor estratégico de
las variables del subsistema de estudio.

79
 Como se puede apreciar la comparación el orden difiere en las filas, identificando posibles
diferencias en el acercamiento estratégico que la organización determino en la planeación
estratégica del 2010. Sin embargo, bajo la evaluación de las circunstancias actuales del mercado
de la salud y en la calificación de influencia realizada por los expertos, se encuentra que el orden
de importancia de las variables estratégicas para tener en cuenta para el logro de la sostenibilidad
en el tiempo difiere en algunos casos.
El flujo de los recursos sigue estando como una variable estratégica esencial, todos los
procedimientos y actividades alrededor de garantizar el ingreso y la inversión correcta de los
recursos continua fuerte en el tiempo. Sin embargo, las estrategias financieras pasan de un
segundo a un quinto lugar en orden de importancia. El análisis estructural realizado presenta las
siguientes 3 variables: la política de las cajas y del sistema de compensación familiar, el sistema
de gestión de la calidad y la estructuración de un modelo, con un mayor valor estratégico en el
hoy, de lo que evidencia la plataforma estratégica 2011 – 2015.
La regulación normativa se encuentra en un séptimo lugar de valor estratégico más sin
embargo la evidencia de presencia del desarrollo de esta variable en la plataforma la ubica en un
décimo lugar. Interpretando que nuevos decretos, leyes y normas, así como los análisis de
impacto de la regulación normativa del sistema de salud en la nación tienen un mayor peso en la
actualidad que en el año de la formulación de la plataforma estratégica.
De acuerdo con la doctora Licelore Ruiz, Médico y Economista en Salud, declaró en
entrevista que el concepto de integración vertical se ha estigmatizado en Colombia, su
concepción técnica fundamentada en permitir economías de escala y disminuir duplicidad de
funciones a favor del paciente tiene resultados excelentes en modelos como el holandés y el
sistema Káiser en Estados Unidos. Estrategias de integración de modelos y de rutas conjuntas a
favor del paciente, son una estrategia para lograr una mayor eficiencia del sistema para la
sostenibilidad en él tiempo. Esta búsqueda de eficiencia se refleja en los modelos de gestión
integrados y las rutas claras para los pacientes, así como en la disminución de trámites para el
usuario (L. Ruiz, comunicación personal, 6 de marzo de 2016).
Estos resultados comparativos pueden permitir identificar a la organización fortalezas y
debilidades en los componentes de sus planes tácticos para la revisión anual de la plataforma
estratégica, los objetivos, metas y logros a alcanzar de acuerdo con las necesidades actuales
identificadas. Permite actualizar y/o ajustar los objetivos estratégicos, sus estrategias tácticas o

80
indicadores que den una mejor respuesta al entorno actual. Las organizaciones tienden a operar
con plataformas estratégicas a varios años, lo cual hace necesario validar si el sistema, sus
variables, la relaciones entre ellas a con el entorno, dan una respuesta oportuna a un ambiente no
estático, dinámico y cambiante que evoluciona a ritmos acelerados en muchos campos del
conocimiento y la práctica empresarial, industrial, económica, social y ambiental.

6.5 El impacto de las variables esenciales en la proyección de escenarios futuros

Retomando la descripción de la planeación por escenarios de Vergara, Fontalvo y Maza

(2010), dentro de la gran variedad de herramientas que pueden ser utilizadas dentro de la
planeación estratégica, encontramos que la planeación por escenarios se ha convertido hoy en día
en una aproximación metodológica para predecir y/o construir un futuro. Mediante la
identificación de tendencias claves, se podrá construir escenarios con el propósito de mejorar el
proceso de toma de decisiones y reducir el riesgo en las organizaciones.
Para la construcción de los escenarios se trabajó con la metodología Delphi y la planeación
por escenarios optimista, moderado y pesimista proyectados al año 2020. La experiencia y
conocimiento de cada experto, así como la lectura de informes nacionales e internacionales de
proyección económica, laboral y en temas de salud, permiten generar una proyección de la
realidad del país en lo político, económico, social, financiero, ambiental y su efecto en las
variables esenciales del modelo sistémico de estudio.
De acuerdo con el estudio realizado por Pricewaterhause Coopers, con la ayuda de la Escuela
de Negocios de la universidad de Oxford: Las empresas del futuro serán altamente globalizadas
con un alto interés por la responsabilidad social y respeto por el medio ambiente. En el futuro los
límites espaciales, de trabajo en empresa y en el hogar se mezclarán, existiendo un gran
porcentaje de trabajadores fuera de la empresa, con controles sobre la productividad. Gerenciar a
la gente en ambientes permanentemente cambiantes (El Tiempo, 2007). Este estudio y otros
generados alrededor del globo deben hacer parte de las fuentes de lectura como material de
consulta para la discusión y consenso entre los miembros del equipo de trabajo. De acuerdo con
la doctora Licelore Ruiz, Médico y Economista en Salud En salud, declaró que se espera para los
próximos años un incremento de las enfermedades crónicas por el envejecimiento de la
población, además de un impacto importante por el efecto de los cambios del medio ambiente y

81
los impactos en la salud. Así mismo el efecto de distribución de la riqueza en el mundo y los
desplazamientos poblacionales tendrán un importante impacto en las políticas económicas de la
salud en todos los países del globo (L. Ruiz, comunicación personal, 21 de septiembre de 2016).
La figura 13 presenta la ruta de actividades para la implementación de los escenarios futuros
desarrollada.

Figura 13. Metodologías aceptadas para la construcción de escenarios. Vergara, J.C., Fontalvo, T. J., y Maza, F.
(2010b).

82
 La figura 13 muestra la ruta de trabajo realizada para la construcción de los escenarios
futuros. Tanto el modelo de trabajo como la estructura del desarrollo de la construcción de los
escenarios se basó en la metodología Delphi mediante un consenso de futuros escenarios
hipotéticos donde se despliegan las variables esenciales a partir de las perspectivas optimista,
moderada y pesimista. Los escenarios son construidos buscando dar respuesta a la pregunta:
¿Hacia dónde debe orientarse la empresa para lograr ser sostenible y obtener resultados en salud
deseables para la población afiliada? Entendiendo la orientación como la adecuada toma de
decisiones estratégicas que le permitan responder a dichos escenarios pensados.
Para el desarrollo de los escenarios se utilizó los resultados de las actividades ya desarrolladas
para la comprensión estructural del sistema y de la herramienta de cálculo Micmac. La elección
del horizonte temporal tomada es al año 2020 y el horizonte espacial es Colombia,
específicamente el mercado de la salud. Así mismo se determinó en consenso por el grupo de
expertos que se desarrollarían 3 escenarios, el optimista, el moderado y el pesimista
respectivamente.
A continuación, se presenta parcialmente en la tabla 24 el resultado de la construcción de los
escenarios para cada una de las variables del sistema. Los resultados completos se pueden
observar en el anexo 1 al final del presente documento. Cada ítem del cuadro contiene el número
d identificación de la variable, el nombre, la clasificación según el análisis estructural realizado y
si es una variable interna o externa a la organización.

83
Tabla 24.
Cuadro de proyección de las variables esenciales por escenarios al año 2020
Escenario optimista
Ítem
proyectado al 2020
Var. 01 política El PIB crece el 3,2%. Los
económica del recursos destinados a la
país (Grupo guerra bajan del 3,4 % del
banco mundial, PIB al 2 %. Hay mayor
2017a,b) inversión social y mayor
[Motriz, inversión en salud para
externa] todos los colombianos, el
PIB invertido en salud es
mayor al 9%, actualmente
es el 7,2%
Var 02. Hay reforma sólida al
Regulación sistema de seguridad social
normativa y su que permite la integración
variabilidad. de las empresas y
[Reguladora, organizaciones de salud al
externa] tiempo que disminuye
redundancias legales y
variabilidad por vacíos de
ley en los próximos años.
Var 03. Flujo de Se simplifican los procesos
Recursos. administrativos, se
[Clave, externa] automatizan y disminuyen
los trámites entre entidades
y los usuarios, mejora la
rotación de cartera, hay
tiempos de pagos menores
de 60 días.
Var 05. La Se regula la integración
normatividad vertical permitiendo que
sobre la todos los modelos operen.
Integración
vertical.
[Motriz,
externa]
Cuadro de proyección de las variables esenciales por escenarios al año 2020. Elaboración propia.
Escenario Moderado
proyectado al 2020
El PIB crece el 2,8%. Los
recursos destinados a la
guerra y al post conflicto no
se modifican (3,4 % del
PIB). Hay inversión social e
inversión en salud sin
abarcar todo el espectro
social, el PIB invertido en
salud es mayor al 8%,
actualmente es el 7,2%
Hay reforma parcial al
Sistema de seguridad social
permitiendo la integración
de los actores en el mercado
según el tipo de
organización de salud.
Disminuye algunas
redundancias para algunos
casos, así como la
variabilidad legal.
Se simplifican los procesos,
se automatizan y continúan
los mismos trámites, mejora
la rotación de cartera
dependiendo del tipo de
prestación de servicio.
Tiempos de pago entre los
40 y 90 días.
Se regula la integración
vertical permitiendo que
solo los modelos eficientes
operen.
Escenario Pesimista
proyectado al 2020
El PIB crece 1%. Los
recursos destinados a la
guerra y al post conflicto
suben del 3,4 % al 4,5 %
afectando la inversión
social y en salud. El PIB
invertido en salud es
menor al 6,5 %
actualmente es el 7,2%
Hay proyecto de reforma
al Sistema de seguridad
social, su ejecución se
dilata, no se logran
disminuir redundancias.
No se simplifican los
procesos, no mejora la
rotación de cartera, los
tiempos de pago son
mayores a 180 días entre
los actores.
Se elimina la posibilidad
de la integración vertical
por desconfianza.
84
 Las consideraciones de la implicación de las variables esenciales como criterio de análisis en
los escenarios anteriormente se realizan con base en la clasificación de las variables. El grupo de
expertos manifiesta que una de las mejores formas de afrontar la probabilidad de materialización
de cualquier escenario es fortalecer aquellas variables de control y dominio propio a la
organización, las variables internas. Con especial atención a una vigilancia y control de las
oportunidades y/o amenazas que pueden representar las variables externas en la operación
proyectada de la organización. En este sentido la respuesta estratégica de la organización no se
encuentra enfocada únicamente concentrada en la probabilidad de ocurrencia y signos de
materialización sino en robustecer la capacidad de repuesta por medio de las variables bajo su
control y proyección. Se recomienda entonces a la organización, un análisis de los escenarios en
los efectos producidos en las variables esenciales del modelo. Estas variables fueron en el
presente trabajo evaluadas a la luz de la plataforma estratégica de la organización que sumado
con la nueva información de la proyección en los escenarios permiten identifican amenazas y
fortalezas en la capacidad de respuesta de la organización frente a los escenarios proyectados.
El análisis de las variables por escenarios brinda la oportunidad de identificar el
direccionamiento de los objetivos estratégicos cada año en la revisión y el control de los
indicadores de gestión. El presente trabajo permite contemplar nuevas variables esenciales no
tenidas en cuenta que inducen al fortalecimiento de los planes tácticos. Permitiendo que la toma
de decisiones estratégicas de la organización vincule con más herramientas el cambio dinámico
del sistema y el entorno.
La variable tiempo para la materialización de alguno de los escenarios, ahora se piensa para el
tiempo de inversión para la priorización de los recursos necesarios para fortalecer las variables
esenciales en los planes tácticos que soportan los objetivos estratégicos. La organización
identificara por un lado la materialización de algún escenario en las variables externas en el
momento en que la respuesta frente al reto sea aprovechada y no afecte negativamente el
desarrollo normal de sus actividades. En cuanto a las variables internas se entiende que, si se
identificaron oportunidades y amenazas en los escenarios para ellas, y se encuentran evaluando
el desempeño de los indicadores estratégicos al final del año, la respuesta deberá estar orientada
a fortalecer y reorientar la finalidad del plan táctico que dé respuesta oportuna a dicha variable en
el escenario. Permitiendo a la organización construir el futuro más que preverlo.

85
 La variable 1. La Política económica del país (variable motriz, externa) aunque es una
variable exógena a las EPS, puede ser un motor o un freno para el sistema. Es claro que los
recursos del Estado son finitos y los diferentes ministerios compiten por la asignación de los
mismos. Es necesario ampliar la visión de los costos totales para incidir en la Política económica
y la distribución de recursos en los últimos tiempos, la complicada situación económica general
y las importantes restricciones de los recursos públicos, han puesto en mayor evidencia los
problemas de financiación y sostenibilidad del sistema de salud. El progresivo aumento de los
costes de la atención sanitaria, por la mayor oferta terapéutica, las mejoras en supervivencia han
llevado a planificadores, gestores, profesionales de la salud y pacientes a plantearse cuál es la
mejor asistencia sanitaria que podemos permitirnos y no solo cual es la mejor medicina que
podemos hacer (Gol, García, del Llano, Martín del Burgo y Quecedo, 2015). En este contexto, el
debate abierto sobre el coste individual de los tratamientos y actitudes terapéuticas tiende a
focalizarse en el coste directo de los cuidados en salud derivado del gato sanitario, en concreto
del gasto farmacéutico.
De acuerdo a la doctora María Fernanda Silva, directora de la unidad de alto costo en
Famisanar EPS, declaró en entrevista que los costos directos son los que tradicionalmente se
miden en salud, pero a la par de estos costos, están los costos indirectos a saber: Incapacidades
temporales, incapacidades definitivas, costo de los cuidadores de salud, pérdida de productividad
por muerte prematura y los costes del cuidado del enfermo crónico que son no sanitarios (M.
Silva, comunicación personal, 6 de marzo de 2017).
Por ejemplo, para el caso de cáncer los costos directos son solo el 38% del costo total, siendo
el costo de las incapacidades el 35% y el de los cuidadores el 21% y el 6% costos no sanitarios
(Gol, García, del Llano, Martín del Burgo y Quecedo, 2015). Es decir, estamos trabajando solo
con el 38% del costo. Se requiere avanzar en los análisis de los costos indirectos y sus fuentes de
financiación para crear conciencia en el legislador sobre las acciones de salud y su efecto al final
de la cadena.
Si una EPS realiza gestión de riesgo y se anticipa o mitiga el efecto del riesgo, realizando por
ejemplo diagnóstico temprano, reduce los costos directos y también reduce los costeos de
incapacidad. Debería entonces existir una trasferencia del dinero ahorrado del fondo de
incapacidades a la EPS, se podría entonces en otras palabras trasferir de un ministerio a otro la
eficiencia obtenida. Es importante no dejar por alto que en el sistema de salud existe un

86
aseguramiento brindado por las ARL, dado que las contingencias de origen profesional que no
son identificadas correctamente son asumidas por el sistema de salud a través de la financiación
de las EPS.
La variable 2. La regulación normativa y su variabilidad (variable reguladora, externa)
determina la claridad operativa contractual de las partes interesadas. Si el ministerio no realiza
los ajustes y mejoras pertinentes continuarán existiendo vacíos de ley y norma para
procedimientos administrativos que exigirán prontas y acertadas respuestas de los equipos de
trabajo en las EPS para mitigar riesgos legales y daños en la organización.
La variable 3. El flujo de recursos (variable clave, externa) determina la posibilidad de
inversiones en el mejoramiento de la calidad de la prestación del servicio, así como el
cumplimiento de los compromisos económicos para la operación. Es entendible que dada la
calificación de la influencia realizada por los expertos esta variable brille por encima de las
demás.
La variable 5. La normatividad sobre la integración vertical (variable motriz, exterior) es un
éxito de referencia en otros países en donde el asegurador cuenta con su propia red de servicios
en salud, en este caso es el administrador y el operador de los servicios de seguridad en salud.
Palabras más palabras menos es la empresa promotora y la institución prestadora. En los
modelos exitosos la comunicación, políticas, estrategias y objetivos se trasladan por todo el
aparato administrativo ejecutor generando información más certera, real y efectiva para la toma
de decisiones. Sin embargo, en Colombia debido a la falta de regulación en el tema y ha hechos
de corrupción se requiere más arbitramiento y resolución estatal para el funcionamiento de este
modelo vertical.
La variable 6. Epidemias (variable motriz, externa), obligan a preparar contingencias para
afrontar externalidades en salud pública. Una posible forma de realizar contención de las mismas
es anticiparse y contar con modelos de atención integrales y fortalecidos. La integración con los
entes municipales es imprescindible para atender las contingencias y limitar el daño. Se
evidencia la intervención en la estrategia de creación de valor a través del modelo de atención.
Es necesario integrar esta estrategia al objetivo de políticas en salud pública.
La variable 7. Las tutelas y el costo no POS (variable objetivo, externa), así como la variable
20. Las relaciones de confianza con los stakeholders (variable objetivo, interna) se encuentran
dentro de este grupo de valor estratégico según el análisis estructural con una relación causal

87
importante en la operación de la organización. La relación de confianza con la red de prestadores
de servicios de salud puede impactar las tutelas y el costo no POS en determinadas
circunstancias en donde la mala praxis médica, la mala comunicación entre el asegurador y el
prestador, el desconocimiento de políticas y normas del asegurador para con los asegurados en la
prestación del servicio entre otras, elevaran la probabilidad del costo de los no POS. Así como
las posibles demandas por reprocesos administrativos, errores en trámites y mala atención
médica. Esta relación con los stakeholders es clave para el éxito del modelo de aseguramiento en
la prestación de los servicios. Conocer y exigir el cumplimiento de protocolos en salud y en
atención. Promover las políticas de calidad de la organización, los protocolos de atención en
salud y establecer canales de comunicación efectivos entre las partes hace la diferencia en el
cumplimiento de los contratos de aseguramiento y la atención diferenciada hacia el usuario.
Variable 12. Estructuración de un modelo (variable clave, interna). Considerada por los
expertos como un factor determinante en la viabilidad financiera y operativa de la organización
en el tiempo. Sin importar el escenario el modelo de atención primaria en salud y el Plan de
salud pública se encuentran articulados. El Estado desarrolla el plan de salud pública donde sus
actores responderán asertivamente a los retos del mercado y el dinamismo del entorno.
Variable 13. Estrategias Financieras (variable clave interna). Clave para el éxito en la
administración de los recursos económicos, las organizaciones tienen actualmente el reto de la
habilitación financiera en sus operaciones. Habilitación que se encuentra alineada con la
definición de sus políticas financieras como ente asegurador en salud. Estas estrategias le
permitirán a la organización transformar los recursos del sistema en bienestar y salud de la
población afiliada.
La variable 17. La inversión de los recursos de Promoción y Prevención (variable objetivo,
interna), junto con la variable 9. La Política de salud Pública (variable reguladora externa) deben
continuar con estrategias que permita impulsar el cumplimiento y los resultados de las
intervenciones en promoción y prevención en la red de servicios de salud contratada. Este
objetivo debe focalizarse en las acciones preventivas para enfermedades de alto costo y hábitos
de vida saludables. Los costos en salud se ven impactados por la adecuada comprensión de los
perfiles epidemiológicos de la población a asegurar, así como de los planes y estrategias a
desarrollar en la promoción y prevención de la salud, evitando e identificando enfermedades y
tratamientos. Ambas variables se encuentran relacionadas en cuanto a que el gobierno en su

88
política de salud pública busca generar bienestar en la población, mientras que para las entidades
promotoras de salud un adecuada promoción y prevención le permite destinar recursos
económicos a sus estrategias corporativas y fortalecer los programas de aseguramiento en salud y
la calidad de vida de la población.
La variable 21. La política de las cajas y del sistema de compensación familiar (variable
clave, interna) tiene una importancia especial dada la estructura del modelo de la organización en
la cual se desarrolló la investigación. El modelo de Famisanar obedece a las políticas de las cajas
de compensación a la cual pertenece y la calificación dada por los expertos incide en esta figura.
Una comunicación clara y constante con los miembros del comité de las cajas dueñas de la
organización aporta la credibilidad necesaria para el desarrollo de las estrategias corporativas y
crecimiento de confianza con el desarrollo de los objetivos estratégicos. Las cajas son fuentes de
apoyo para las políticas del gobierno, en nuestra actualidad el proceso de paz y de post conflicto
cambia el posible impacto de la variable en el escenario.
La variable 22. El sistema de gestión de la calidad (variable clave, interna), la importancia del
sistema de gestión de la calidad en su desarrollo y sostenimiento es de gran importancia para la
organización, ya que el sistema de gestión de la calidad trata de manera clara el contexto, la
comprensión y alcance de la organización en el mercado, determina los procesos, compromisos y
la planificación de la operación para cumplir con su misión y visión en el tiempo.
La variable 2. La regulación normativa (variable reguladora, externa) representan un valor
estratégico para la organización. Se escapa del domino de la organización, pero implica una
constante actualización de los registros normativos de los ministerios que impactan la
organización y su operación. Así como la posible participación de la organización en consultas y
simposios estatales para debatir sobre las normas y sus impactos en la operación.
La variable 4. El ingreso de nuevas tecnologías (variable autónoma, externa) impacta el costo
de la salud, su identificación y control hacen que sea necesaria y vital la vigilancia
epidemiológica y alertas de brotes epidémicos en la población asegurada. Las nuevas tecnologías
y su costo beneficio en la salud bajo el análisis de la medicina basada en la evidencia se
requieren para brindarle herramientas al tratamiento de enfermedades que no afecten tanto la
salud de los asegurados como la viabilidad financiera de la organización en relación a con los
reintegros realizados por la nación en la prestación de los servicios de salud.

89
 La variable 8. La suficiencia de las camas (variable palanca secundaria, externa) Al momento
de brindar servicios de salud cualquier estructura o modelo de salud que oferte aseguramiento en
salud deberá de contar con una suficiencia de camas proyectada según el perfil epidemiológico
de la población y de posibles contingencias en casos de saturación de ocupación. La suficiencia
de camas es un reto administrativo actual y depende de la calidad de la relación con la red de
servicios inscrita y no inscrita en los convenios de salud.
Las variables Claves son: Flujo de Recursos, Políticas de las Cajas y del Sistema de
compensación familiar, sistema de gestión de calidad, Modelo de atención y estrategias
financieras. Siendo las anteriores las variables claves que impactan el desarrollo operativo
normal del sistema, son variables inestables y se constituyen en un reto para el sistema. De
acuerdo con el análisis de los expertos, el modelo de atención es el garante para lograr la
sostenibilidad financiera y lograr los resultados en salud. A sí mismo el flujo de recursos
evidentemente es un componente esencial para la estabilidad empresarial, teniendo un impacto
importante en los proveedores de servicios. Además, la política de calidad es la piedra angular
para obtener los resultados en salud y evitar sobrecostos por demandas y mala praxis, o por
procesos redundantes. Dada la naturaleza de la empresa y de los accionistas, la regulación del
sistema de compensación familiar tiene un impacto directo en la operación empresarial.
Encuentra coherencia técnica entre los resultados de áreas claves y el conocimiento de los
expertos.
Las variables objetivo son la inversión en Promoción y prevención, las tutelas y costos no
POS y la relación de confianza con los stakeholder. Efectivamente la inversión pertinente y
suficiente en promoción y prevención garantiza la estabilidad de la inversión en salud y la
ganancia en años de vida, ahorrando al sistema costos innecesarios. Igualmente, de acuerdo con
el gerente de operaciones y tecnología Alex Martínez, las estrategias de abordaje efectivo de la
tecnología no POS impacta en los costos y la sostenibilidad financiera, teniendo esta variable un
porcentaje de participación en el sistema del 10 al 20% del costo dependiendo del tipo de
empresa y del modelo de atención, para el caso de Famisanar es del orden del 11% (A. Martínez,
comunicación personal, septiembre 10 de 2016).
Las variables reguladoras son las variables llaves para lograr el cumplimiento de las variables
claves, es decir, la regulación normativa y la política en salud pública inciden directamente en el
de flujo de recursos, en las políticas de las cajas y del sistema de compensación familiar, en el

90
sistema de gestión de calidad, en el modelo de atención y en las estrategias financieras. De
acuerdo con el concepto de los expertos, la variabilidad normativa es piedra angular para
estabilizar la operación y la seguridad jurídica del sistema. De la misma manera la política de
salud pública es un eje temático trasversal a nivel de política pública y de integración de los
actores frente a la protección de riesgos de la población y la protección financiera de las
empresas. El grupo de expertos recomienda que para cualquiera de los escenarios futuros
contemplado se requiere fortalecer las estrategias de las relaciones de confianza con los
stakeholders, la intervención de las tutelas y el costo de no POS, así como estrategias que incidan
en la política de las cajas y del sistema de compensación familiar. La vigilancia, comprensión y
evaluación de las variables 9 y 1. Las políticas de salud pública y la política económica nacional
juegan un papel importante para la toma de decisiones estratégicas en la organización en relación
a con sus productos y servicios de aseguramiento. Es claro que la política económica incide en
las finanzas empresariales y las políticas públicas para determinar acciones a cumplir por parte
de las organizaciones.
Se hace la recomendación sobre las variables política económica y la integración vertical, ya
que no cuentan con evidencias de desarrollo en la plataforma estratégica de la organización. Se
destaca que el análisis estructural y la herramienta de cálculo Micmac identificó estas variables
como estratégicas para la organización. Sin importar que sean variables externas a la
organización representan oportunidades a identificar con un seguimiento oportuno. Es posible
que estas actividades se realicen mas no se encuentren descritas en algún plan táctico, se invita a
la alta dirección a reflexionar sobre la importancia de involucrar estas variables. Se encuentran
con una relativa baja evidencia de participación en la plataforma estratégica las variables:
regulación normativa, epidemias. De nuevo aplica la misma recomendación anterior para las dos
primeras variables mencionadas, más sin embargo para la variable relaciones de confianza con
los stakeholders el autor realiza las siguientes consideraciones: se propone un seguimiento a un
indicador que permita mostrar el comportamiento de la calidad de las relaciones de confianza
con los stakeholders, para lo cual se desarrolla una propuesta de ficha técnica de indicador el
cual se puede observar en el anexo 3 y un instrumento de seguimiento al indicador mediante un
formato el cual se puede observar en el anexo 4.

91
 7. Conclusiones sobre los objetivos del trabajo de grado

El presente trabajo presenta herramientas de análisis sistémico en el sector salud y permite la

continuidad de líneas de investigación académicas en diferentes áreas del conocimiento
enfocadas a los resultados en salud, la planeación estratégica, los impactos de la regularización
normativa en la operación, prospectiva y escenarios, optimización de toma de decisiones
estratégicas que brinden oportunidades de mejora en los procesos y la viabilidad en el tiempo de
las organizaciones.
La comprensión de las variables que intervienen en una empresa promotora de salud (EPS) y
su correlación con las estrategias organizacionales previamente definidas constituyó una
oportunidad para generar nueva información con base en herramientas prácticas que permitieron
realizar análisis y discusión frente a los resultados del análisis estructural, el diagnóstico de
impacto y la construcción de escenarios. Generó una observación y discusión requeridas para la
articulación en la administración de los recursos que permita capitalizar las fortalezas e
identificar las debilidades en la búsqueda de la generación de bienestar para la población afiliada
a través de la mejora continua en la operación de las actividades administrativas y operativas en
la toma de decisiones estratégicas.
El pensamiento sistémico y la observación son elementos primordiales en la identificación de
oportunidades de mejora en los procesos y procedimientos empresariales a través del estudio de
las teorías e implementación de metodologías desarrolladas. Gracias a ello se validó experiencia
práctica que permitió diseñar una implementación para abordar los retos que plantea un sistema
dinámico complejo, permitiendo alinear objetivos y estrategias mediante el pensamiento
colectivo de directivos y expertos logrando identificar un grupo de variables que componen al
sistema, así como las variables esenciales y la relación entre sus elementos con una perspectiva
del futuro sostenible dentro del mercado de la salud.
Dado el entorno tan cambiante y las características del mercado de la salud, mediante el actual
trabajo de grado se logró responder si las estrategias desarrolladas por la organización responden
activamente a las demandas o requerimientos del entorno.
Se evidencia según los resultados que la organización cuenta con los elementos desarrollados
en su plataforma estratégica para responderle al entorno, con las consideraciones y anotaciones

92
descritas en los resultados sobre variables que representan oportunidades de mejora para el
fortalecimiento de la organización en su presente y futuro inmediato.
El diagnóstico de impacto de las variables claves de éxito en los planes tácticos es una
herramienta que permite evaluar la capacidad de respuesta frente al dinamismo del entorno.
Permitiendo identificar los hallazgos descritos en las consideraciones y comparaciones de
resultados realizados.
La variable relaciones de confianza con los stakeholdres (variable interna y objetivo) es una
variable que permite diagnosticar la calidad de la prestación de los servicios de salud y un
indicador para tener en cuenta al medir la consecución de la promesa de valor y los objetivos
estratégicos de la organización. Esta variable congrega la relación entre el ente asegurador, la red
de servicios de salud y los usuarios del sistema de aseguramiento.
Este nivel de calidad de relaciones de confianza impacta e influye en el comportamiento y
desempeño de otras variables. Es una variable objetivo que puede describir los resultados en
salud a través del cumplimiento de los contratos pactados por las partes y la calidad de
comunicación entre el ente asegurador y su red de prestadores de servicios. Se crea para la
organización una propuesta de ficha técnica de indicador junto con la herramienta para construir
la información. Como criterios para medir en esta variable se considera deben de tenerse en
cuenta: el cumplimiento contractual de las obligaciones entre las partes, el establecimiento de
rutas de seguimiento, control y acciones para los casos administrativos especiales, la calidad de
la comunicación y resolución entre las partes, los resultados de auditorías, la adherencia a
protocolos administrativos y de ley en salud entre otras que la organización puede definir.
Esta investigación aporta un entregable para la validación de los objetivos estratégicos
mediante un procedimiento que reúne el desarrollo del análisis estructural, la herramienta de
cálculo Micmac, la calificación de impacto de las variables esenciales del sistema presentes en la
plataforma estratégica y la construcción de escenarios futuros (ver anexo 2).
Se logró describir el proceso de toma de decisiones estratégicas en la organización, así como
analizar el impacto de las variables esenciales en la toma de decisiones estratégicas de la
organización, se realizó una comparación entre los resultados de la herramienta implementada y
la evidencia de la presencia de las variables en la plataforma estratégica.

93
 Los escenarios desarrollados por el grupo de trabajo convocado son referentes a tener en
cuenta para la planeación y la toma de decisiones dado el caso de presentarse alguno de los
componentes de los escenarios proyectados.

8. Recomendaciones sobre la metodología

El presente trabajo presenta herramientas de análisis sistémico en el sector salud y permite la

continuidad de líneas de investigación académica en diferentes áreas del conocimiento como la
planeación en salud, el análisis de resultados en salud, impactos de regularización normativa en
la operación en salud, optimización de toma de decisiones estratégicas que aseguren la mejora en
sus procesos y la viabilidad en el tiempo de la organización. Grupos de investigación
universitarios conformados por estudiantes de diferentes carreras pueden hacer parte del
desarrollo investigativo en resultados en salud. Se recomienda para el desarrollo de futuros
trabajos o investigaciones con la metodología desarrollada en el presente trabajo de grado aplicar
los siguientes controles en el diseño para restringir los sesgos, la influencia externa y el error en
la investigación: sesgo del observador el cual se controla con asesores externos, sesgo de
expertos el cual se controla con el consenso y la correcta aplicación del método Delphi para la
validación y confiabilidad de la herramienta metodológica y sus instrumentos. Igualmente se
recomienda controlar el sesgo de memoria, mediante captura de las expresiones y percepciones
de aceptación y/o rechazo por parte de los expertos. Para los sesgos de validez y confiabilidad se
recomienda controlar por medio de la claridad en lo referente a lo conceptual, el diseño
metodológico y los instrumentos a aplicar. Así como mediante la aclaración de dudas y
preguntas en la completitud del desarrollo de todas las etapas del proceso y los pasos planteados
en el objetivo de la investigación. Una de las prioridades de la aplicación de las herramientas
metodológicas es la confidencialidad de los datos, la participación del grupo de expertos de la
misma organización permitió utilizar la información previamente entregada por la EPS, dentro
de los términos éticos y de confidencialidad. Se recomienda no generar conflictos de interés con
la organización en donde se desarrollen dichas herramientas. Los resultados obtenidos de la
ponderación de los impactos entre las variables presentan el factor de la subjetividad de los
expertos con la que se desarrolla la primera fase de la implementación. Un análisis estructural no
es una fotografía exacta de la realidad, es un medio para observarla. La generación de disciplina

94
y una estructura para el estímulo de una reflexión mixta realizada entre los miembros participes,
es una de las ventajas que ofrece la metodología Micmac. En pocas palabras el lograr una
reflexión conjunta sobre el comportamiento del sistema. En este caso los límites son los relativos
al carácter subjetivo de la ponderación, la relación y la creación de la lista de variables por medio
de la metodología Delphi. La interpretación de los resultados de la matriz es una creación
conjunta del equipo de miembros directivos de la organización y expertos vinculados donde
describen como perciben la realidad del sistema. Se recomienda evitar la participación de
personas sin el conocimiento y la experiencia que avalen sus juicios personales en la
determinación y ponderación de la relación de las variables en la matriz. Entre más conocimiento
propio del área en donde se desenvuelve la persona junto con la comprensión de la relación entre
las variables identificadas y la ponderación, se logrará un enriquecimiento de las actividades,
resultados e interpretaciones en consenso por parte del grupo. El grado de compromiso e interés
por parte de los miembros del grupo focal de expertos dentro de la metodología Delphi, así como
la cantidad y calidad de información y datos determinados aportados por la empresa pueden
significar un limitante en el desarrollo de las actividades. La calidad de las comunicaciones entre
los miembros del equipo se requiere sean fluidas y constantes en el desarrollo de la metodología
para lograr los objetivos parciales de las fases y lograr avanzar en la línea de tiempo proyectada.
Al igual se debe tener paciencia con los tiempos administrativos operativos de los expertos
vinculados, los cuales pueden y seguramente dilataran los tiempos de entrega de la información
debido a sus compromisos y requerimientos por la organización. Una adecuada y comprensiva
comunicación, motivación y empuje se requiere por parte del asesor o el líder para congregar y
desarrollar las metodologías. Para las empresas del sector salud, es muy trascendente contar con
una herramienta que les permita validar, si las variables esenciales del sistema están siendo
contempladas en sus objetivos estratégicos, dado que el proceso de planeación es muy sensible
frente la sostenibilidad de la empresa. Razón por la cual se invita a la organización continuar con
la validación y seguimiento anual de sus indicadores de gestión tácticos adhiriendo a la actividad
anual el entregable del presente trabajo de grado para la comparación las variables esenciales
encontradas por el análisis estructural, la herramienta de cálculo Micmac, una calificación de
impacto según evidencia de las variables esenciales en los objetivos definidos y la proyección
por escenarios de las variables del sistema con el fin de fortalecer y proyectar el éxito que
permita sostenibilidad en el tiempo.

95
 9. Bibliografía

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Campo, C. (2017). Grupo focal de expertos externos Famisanar. Elaboración propia. [Tabla 6]
Campo, C. (2017). Calificación de impacto de las variables esenciales. Elaboración propia. [Tabla 7]
Campo, C. (2017). Listado de variables externas. Elaboración propia. [Tabla 8]
Campo, C. (2017). Listado de variables internas. Elaboración propia. [Tabla 9]
Campo, C. (2017). Listado de variables clave o enlace del sistema. Elaboración propia. [Tabla 10]
Campo, C. (2017). Listado de variables objeto del sistema. Elaboración propia. [Tabla 11]
Campo, C. (2017). Listado de variables reguladoras del sistema. Elaboración propia. [Tabla 12]
Campo, C. (2017). Listado de variables secundarias del sistema. Elaboración propia. [Tabla 13]
Campo, C. (2017). Listado de variables de entorno o motrices del sistema. Elaboración propia. [Tabla
14]
Campo, C. (2017). Listado de variables autónomas del sistema. Elaboración propia. [Tabla 15]
Campo, C. (2017). Listado de variables esenciales del sistema. Elaboración propia. [Tabla 16]
Campo, C. (2017). Tabla resumen de calificación de impacto de las variables esenciales en los objetivos
estratégicos. Elaboración propia. [Tabla 17]

96
Campo, C. (2017). Impacto de cada variable esencial en el conjunto de objetivos estratégicos de la
organización. Elaboración propia. [Tabla 18]
Campo, C. (2017). Impacto del conjunto de variables esenciales en cada objetivo estratégico de la
organización de la organización. Elaboración propia. [Tabla 19]
Campo, C. (2017). Valor estratégico de las variables del sistema de acuerdo con resultados de la
herramienta Micmac de LIPSOR, donde Ve = motricidad + dependencia. Elaboración propia.
[Tabla 20]
Campo, C. (2017). Valor estratégico variables del sistema por Micmac. Elaboración propia. [Tabla 21]
Campo, C. (2017). Variables esenciales en los objetivos estratégicos de la empresa, relación pareto 80 -
20. Elaboración propia. [Tabla 22]
Campo, C. (2017). Comparación resultados calificación expertos vs resultados herramienta Micmac.
Elaboración propia. [Tabla 23]
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Elaboración propia. [Tabla 24]
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100
 10.Anexos

ANEXO 1
Continuación cuadro de proyección de las variables esenciales por escenarios al año 2020

Escenario optimista Escenario Moderado Escenario Pesimista

Ítem
proyectado al 2020 proyectado al 2020 proyectado al 2020
Var 06. Los efectos del cambio Los efectos del cambio Los efectos del cambio
Epidemias. climático: Calentamiento climático: Calentamiento climático: Calentamiento
Ackerman, F. y global, las sequias y las global, las sequias y las global, las sequias y las
Stanton, E. A. inundaciones tendrán efecto inundaciones tendrán efecto en inundaciones tendrán efecto
(2008). en la salud de las personas y la salud de las personas y en la en la salud de las personas y
Asociación en la nutrición. Se estima que nutrición. Se estima que en la nutrición. Se estima
Nacional de impacten en 0,5 % del PIB impacten en 1 % del PIB que impacten en 1,6 % del
Instituciones PIB
Financieras.
(2016). [Motriz,
externa]
Var 07. Tutelas y Se realiza la reforma a la Se realiza la reforma a la salud, No hay reforma al manejo
costo no POS. salud, el gobierno asume el el Gobierno asume el pago de del no POS y los costos
[Objetivo, pago de lo no POS en la lo no POS y se logra controlar crecen un 45%
externa] prestación de servicios de la tendencia. El costo se
salud y se logra controlar la incrementa en un 28%
tendencia. El costo se
incrementa en un 15%
Var 09. Política Se logra la integración Hay una integración parcial No hay unión de criterios
de salud pública. intersectorial y homogeneidad intersectorial. Hay algunos para los resultados en salud
[Reguladora, en los criterios de medición de criterios de medición pública.
externa] los resultados en salud homogéneos frente a los
pública. Se definen metas resultados de salud pública
objetivos para los resultados
en salud proyectados.
Var 12. El modelo de atención El modelo de atención primaria El modelo de atención
Estructuración de primaria en salud y el Plan de en salud y el Plan de salud primaria en salud y el Plan
un modelo. salud pública se encuentran pública se encuentran de salud pública no se
[Clave, interna] articulados. Todos los parcialmente articulados. encuentran articulados. No
ministerios aportan al Todos los ministerios
desarrollo y cumplimiento del aportan al Plan de Salud
Plan de Salud pública. pública
Var 13. Las aseguradoras cumplen la Las aseguradoras cumplen Las aseguradoras no
Estrategias Habilitación financiera. Se parcialmente la Habilitación cumplen la Habilitación
financieras. reduce el número de entidades financiera. financiera.
[Clave, interna] promotoras de salud.
Cuadro de proyección de las variables esenciales por escenarios al año 2020. Elaboración propia.

101
Continuación Anexo 1.
Cuadro de proyección de las variables esenciales por escenarios al año 2020

Escenario optimista Escenario Moderado Escenario Pesimista

Ítem
proyectado al 2020 proyectado al 2020 proyectado al 2020
Var 17. La La inversión de los recursos La inversión de los recursos en La inversión de los recursos
inversión de los en PyP produce resultados PyP produce resultados en en PyP no produce
recursos de óptimos en salud. algunos indicadores de salud, resultados en algunos
promoción y Disminución del riesgo no se logra disminuir el riesgo indicadores de salud, no se
prevención en cardiovascular y metabólico. cardiovascular y metabólico. logra disminuir el riesgo
salud. [Objetivo, Baja la incidencia de patología Hay una disminución de la cardiovascular y
interna] en salud mental. Disminución siniestralidad en un 5%. Hay metabólico. No hay un
de la siniestralidad en un 10%. un incremento del 10% en los incremento en los años de
Hay un incremento del 30% años de vida. vida.
en los años de vida.
Var 20. Se establecen relaciones de Relaciones de confianza Desconfianza entre actores.
Relaciones de confianza donde la parciales, no toda la Comunicación subyugada a
confianza con los información fluye información es compartida por intereses particulares.
Stakeholders. bidireccionalmente con éxito. los actores. Solo la información
[Objetivo, adecuada para el cumplimiento
interna] de ley y/o contratos.
Var 21. Política Se incrementan los ingresos No se presentan recortes a los Se presentan recortes a los
de las cajas y del del sistema de compensación ingresos del sistema de ingresos del sistema de
sistema de familiar, las Cajas son actores compensación familiar, las compensación familiar, las
compensación importantes en el proceso de cajas no son consultadas para el cajas no son tenidas en
familiar. [Clave, paz y el post conflicto. proceso del post conflicto. cuenta en otros ministerios.
interna]
Var 22. Sistema Se fortalece el sistema de Sistema de gestión de la Sistema de calidad
de gestión de la calidad y seguridad del calidad con desarrollo parcial. estancado sin beneficios
calidad. [Clave, paciente, se genera Ranking para el paciente.
interna] de calidad y estímulos.
Cuadro de proyección de las variables esenciales por escenarios al año 2020. Elaboración propia.

102
Continuación Anexo 1.
Cuadro de proyección de las variables no esenciales por escenarios al año 2020
Escenario optimista
Ítem
proyectado al 2020
Var 04. Ingreso de El instituto de evaluación de
nuevas tecnologías. tecnologías en salud IETS
[Externa, logra eficiencia en la
Autónoma] definición y regularización de
nuevas tecnologías.
Var 08. Suficiencia Se logra el indicador del
de camas. Gol, J., 0,31% de camas por cada
García, J. L., del 1000 habitantes.
Llano, J. E., Martín
del Burgo, M. y
Quecedo, L. (2015)
[Externa, Palanca
sec.]
Var 10. Usuarios más empoderados,
Participación del reconocen el valor del
usuario. Sistema. Participan de
[Reguladora, consultas y tienen
externa] conocimiento de la red de
servicios.
Var 11. Ingresan actores
Competencia. internacionales, se mejora la
[externa, Palanca eficiencia en la prestación de
Sec.] los servicios de salud.
Var 14. Alineación e Los subprocesos de talento
integración de los humano se encuentran
procesos y equipos alineados con los
de trabajo. [Palanca procedimientos y procesos de
secundaria, Interna] toda la organización. Gestión
humana basada en
competencias por procesos
con un enfoque holístico y un
alcance maximalista.
Var 15. Las políticas Existe alineación entre las
comerciales. principales estrategias del
[Palanca secundaria, negocio y las políticas
interna] comerciales, logrando crecer
un 35% en cuota de mercado.
Cuadro de proyección de las variables no esenciales por escenarios al año 2020. Elaboración propia.
Escenario Moderado
proyectado al 2020
El instituto de evaluación de
tecnologías logra parcialmente
regular en la definición y
regularización de las nuevas
tecnologías.
Se logra el indicador del 0,20% Continua el indicador de
de camas por cada 1000 hab.
Continua un déficit del 36%.
Usuarios más empoderados,
reconocen moderadamente el
valor del Sistema, su
participación es por necesidad.
La competencia se da solo en la No hay estímulos frente a
captación de afiliados, no en la los resultados en salud.
calidad de la prestación de los
servicios por medio de la red
de salud.
Algunos de los subprocesos de
talento humano se encuentran
alineados con los
procedimientos y procesos de
la organización. Gestión
humana basada en
competencias con un enfoque
holístico y un alcance
minimalista.
Existe alineación entre las
principales estrategias del
negocio y las políticas
comerciales, logrando crecer
un 15% en cuota de mercado.
Escenario Pesimista
proyectado al 2020
El instituto de evaluación
de tecnologías no logra
eficiencia en la definición
y regularización.
0,14 % camas por cada
100 habitantes. Ideal
0,31%. Déficit del 55%.
Los usuarios no
reconocen el valor público
del sistema, son apáticos a
participar.
No hay una alineación e
integración clara entre los
procesos y equipos de
trabajo. El área de talento
humano no participa en la
descripción de los cargos,
ni en la identificación de
competencias técnicas y
comportamentales de los
cargos.
No Existe alineación entre
las estrategias principales
del negocio y las políticas
comerciales. Crecimiento
menor al 5%
103
Continuación Anexo 1.
Cuadro de proyección de las variables no esenciales por escenarios al año 2020
Escenario optimista
Ítem
proyectado al 2020
Var 16. La La empresa invierte en
inversión en tecnología, renueva los
tecnología. servidores y garantiza la
[Palanca protección de la información.
secundaria, El 70 % de las interacciones
interna] con los usuarios se realiza vía
online.
Var 18. Eficiencia La organización cuenta con
operativa. varias plataformas de
[Autónoma, interacción con el usuario:
interna] Consulta desde casa, historia
clínica Online, autorizaciones
on line, programas
preventivos online.
Plataforma de interacciones
medicamentosas, programa de
recordatorio de medicación
para pacientes crónicos.
Var 19. Existe un enfoque de
Humanización de humanización de servicios, se
los servicios. disminuyen trámites para los
[Interna, Palanca usuarios. Hay control y
secundaria] validación de la prestación de
los servicios de salud en la red
contratada.
Cuadro de proyección de las variables no esenciales por escenarios al año 2020. Elaboración propia.
Escenario Moderado
proyectado al 2020
La empresa invierte
parcialmente en tecnología,
renueva los servidores y
garantiza la protección de la
información. El 40 % de las
interacciones con los usuarios
es vía online.
La organización cuenta con
algunas plataformas de
interacción con el usuario:
Consulta desde casa, historia
clínica Online, autorizaciones
on line, programas preventivos
online.
Existe un enfoque de
humanización de servicios, se
disminuyen parcialmente
trámites para los usuarios. No
toda la red de prestadores se
encuentra alineada con las
políticas de humanización de
la organización.
Escenario Pesimista
proyectado al 2020
La empresa no invierte en
tecnología. Solo el 15 % de
las interacciones con los
usuarios es vía online.
La organización descuido el
mantenimiento y
actualización de su
plataforma de interacción
con el usuario. No se
evidencia avance.
No existe un enfoque de
humanización de servicios,
se no se disminuyen trámites
para los usuarios. No hay
control y seguimiento a
políticas de humanización en
la prestación de los servicios
de salud.
104
Continuación Anexo 1.
Cuadro de proyección de temas considerables por escenarios al año 2020

Escenario optimista Escenario Moderado Escenario Pesimista

Ítem
proyectado al 2020
Efectos en la salud por El cambio climático
cambio climático. OMS influye en los
(2016) determinantes sociales y
medioambientales de la
salud. el aire limpio, agua
potable, alimentos
suficientes y una vivienda
segura. Se incrementan
moderadamente las
muertes por: Malnutrición,
el paludismo, la diarrea y
el estrés calórico.
Indicadores económicos. Se Reduce el crecimiento
Hommes, R. y Umaña, C. de la población a 1%, hoy
M. (2005). Noguera, S. (21 es del 1.6%. Se reduce la
de junio de 2016). Banco tasa de nacimientos a 18%,
Muncial (2017). hoy es 21.1%. se logra
Asociación Nacional de reducir la tasa de
Instituciones Financieras. mortalidad infantil a 8%,
(2016). hoy es 19%. Se reduce la
tasa de mortalidad de
menores de 5 años a 10%,
hoy es 23%. La esperanza
de vida sube a 80 años.
Tasa de Empleo. Banco de La tasa de desempleo baja
la República de Colombia. a 5%
(2017).
Medicamentos Los costos de los Los costos de los
medicamentos bajan al 2% medicamentos suben al 3% salud $569 US / año. Costo
del PIB. del PIB.
Proceso de paz. Noguera, El PIB crece un 1,9% por
S. (21 de junio de 2016) el proceso de Paz, mayor
inversión en el campo,
infraestructuras,
apalancamiento del sector
industrial y comercial.
Cuadro de proyección de temas considerables por escenarios al año 2020. Elaboración propia.
proyectado al 2020
El cambio climático
influye en los
determinantes sociales y
medioambientales de la
salud. el aire limpio, agua
potable, alimentos
suficientes y una vivienda
segura. Se incrementan las
muertes por Malnutrición,
el paludismo, la diarrea y
el estrés calórico.
Se Reduce el crecimiento
de la población al 1.3%,
hoy es 1.6%. Se reduce la
tasa de nacimientos al
19%, hoy es 21.1%. Se
Reduce la tasa de
mortalidad infantil al 14%,
hoy es de 19%. Se reduce
la tasa de mortalidad de
menores de 5 años al 14%,
hoy es 23%. La esperanza
de vida sube a 79 años
La tasa de desempleo se
mantiene en 7,27%
Gasto per cápita 2015
proyectado del 3,9 % del
PIB.
El PIB crece un 0,6% por
el proceso de Paz, mayor
inversión en el campo,
infraestructuras, desvíos de
inversión por el
postconflicto.
proyectado al 2020
El cambio climático
influye en los
determinantes sociales y
medioambientales de la
salud. El aire limpio, agua
potable, alimentos
suficientes y una vivienda
segura. Incrementan
notablemente las muertes
por: Malnutrición, el
paludismo, la diarrea y el
estrés calórico.
No Se logra Reducir el
crecimiento de la
población a 1%, hoy es
1.6%. Se reduce la tasa de
nacimientos al 20%, hoy es
21.1%. Se reduce la tasa de
mortalidad infantil al 17%,
hoy es 19%. Se reduce la
tasa de mortalidad de
menores de 5 años al 17%,
hoy es 23%. La esperanza
de vida sube a 78 años
La tasa de desempleo
sobrepasa el 11%
El PIB no crece, el proceso
de paz les quita recursos a
otras carteras ministeriales,
hay disidencia del grupo
armado y nuevos focos de
conflicto.

105
Continuación Anexo 1.
Cuadro de proyección de temas considerables por escenarios al año 2020
Escenario optimista
Ítem
proyectado al 2020
ARL Las administradoras de
riesgos laborales desarrollan
los programas preventivos
logrando disminuir en un
0,2% del PIB el costo en
salud.
Reorientación de El sector salud logra medir
recursos los costos directos e
indirectos (incapacidad,
cuidadores, muerte
prematura). Hay eficiencias
en disminución de muerte
prematura y disminución de
días de incapacidad. Recibe
estímulos por las eficiencias
que proceden de un menor
pago de incapacidad.
Tabla 26. Cuadro de proyección de temas considerables por escenarios al año 2020. Elaboración propia.
Escenario Moderado
proyectado al 2020
Las administradoras de riesgos
laborales desarrollan
programas preventivos y
disminuyen en un 0,1% del
PIB de costo en salud.
El sector salud logra medir los
costos directos e indirectos
(incapacidad, cuidadores,
muerte prematura). Hay
disminución de muerte
prematura, no hay una
disminución de días de
incapacidad.
Escenario Pesimista
proyectado al 2020
Las administradoras de
riesgos laborales no impactan
el costo en salud con sus
programas preventivos y no
llegan a todas las
organizaciones.
El sector salud no logra
medir los costos directos e
indirectos (incapacidad,
cuidadores, muerte
prematura).
106
 ANEXO 2

Procedimiento análisis de Código documento código documento

impacto de las variables
Fecha de creación 15/05/2017
claves de éxito en las
estrategias definidas Fecha actualización N.A

PROCEDIMIENTO ANÁLISIS DE IMPACTO DE LAS VARIABLES

CLAVE DE ÉXITO EN LAS ESTRATEGIAS DEFINIDAS

1. OBJETIVO

Analizar el impacto de las variables clave de éxito para la toma de decisiones en las estrategias
previamente definidas, que permita realizar un diagnóstico de impacto de la plataforma estratégica
y la proyección de dichas variables en escenarios futuros.

2. ALCANCE

Desde las actividades de seguimiento y monitoreo al desarrollo de las estrategias de la

organización, sus datos estadísticos históricos e información cuantitativa disponible, hasta la
evaluación anual ante el comité de calidad del cumplimiento de los indicadores de gestión.

3. DEFINICIONES

Análisis Estructural: es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece

la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos
constitutivos.

107
 Micmac: Matriz de Impactos Cruzados-Multiplicación Aplicada a una Clasificación.
Desarrollado en 1971 por Michel Godet y JC. Duperrin en la “CEA” (Commissariat à l'énergie
atomique et aux énergies alternatives) para el análisis de los factores clave del desarrollo de
desarrollo de la energía nuclear en 1974 (Godet, s.f.).

Delphi: técnica de comunicación estructurada, desarrollada como un método de predicción

sistemático interactivo, que se basa en un panel de expertos. Es una técnica prospectiva para
obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro.

Planeación por escenarios: método de planificación estratégica hacer flexible la planificación

a largo plazo. Simulación proyectiva con base en hechos reales acerca del futuro, tales como
información demográfica, geográfica, militar, política, información industrial, reservas minerales
con alternativas posibles en lo referido a tendencias sociales, técnicas, económicas y políticas

4. NORMAS Y REQUISITOS GENERALES.

Aplicar los siguientes controles en el diseño para restringir los sesgos, la influencia externa y
el error en el desarrollo de las actividades del procedimiento:

• Sesgo del observador el cual se controla con asesores externos.

• Sesgo de expertos el cual se controla con el consenso y la correcta aplicación del método
Delphi para la validación y confiabilidad de la herramienta metodológica y sus instrumentos.
• Igualmente se recomienda controlar el sesgo de memoria, mediante captura de las
expresiones y percepciones de aceptación y/o rechazo por parte de los expertos.
• Para los sesgos de validez y confiabilidad se recomienda controlar por medio de la claridad
en lo referente a lo conceptual, el diseño metodológico y los instrumentos a aplicar. Así
como mediante la aclaración de dudas y preguntas en la completitud del desarrollo de todas
las etapas del proceso y los pasos planteados en el objetivo de la investigación.

De vincular personas externas a la organización para enriquecer el desarrollo de las actividades

y especialmente en la calificación de impacto de las variables esenciales del sistema en los planes
tácticos, debido a la sensibilidad del material se recomienda hacer uso de los controles existentes

108
para la confidencialidad y manejo de la información sensible por la que deben responder los
invitados expertos.

Los resultados obtenidos de la ponderación del cruce de los impactos de influencia entre las
variables en el análisis estructural presentan el factor de la subjetividad de los expertos con la que
se desarrolla esta actividad. Se recuerda que un análisis estructural no es una fotografía exacta de
la realidad, es un medio para observarla. La generación de disciplina y una estructura para el
estímulo de una reflexión mixta realizada entre los miembros participes, es una de las ventajas
que ofrece la metodología de análisis estructural y la herramienta de cálculo Micmac. En pocas
palabras el lograr una reflexión conjunta sobre el comportamiento del sistema. En este caso los
límites son los relativos al carácter subjetivo de la ponderación, la relación y la creación de la lista
de variables por medio de la metodología Delphi. La interpretación de los resultados de la matriz
es una creación conjunta del equipo de miembros directivos de la organización y expertos
vinculados donde describen como perciben la realidad del sistema.

Se recomienda evitar la participación de personas sin el conocimiento y la experiencia que

avalen sus juicios personales en la determinación y ponderación de la relación de las variables en
la matriz. Entre más conocimiento propio del área en donde se desenvuelve la persona junto con
la comprensión de la relación entre las variables identificadas y la ponderación, se logrará un
enriquecimiento de las actividades, resultados e interpretaciones en consenso por parte del grupo.

Se requiere contar con la información objetiva de las estadísticas existentes de los indicadores
de gestión de la organización, ello con el objeto de enriquecer el análisis y consenso por el equipo
de trabajo en la proyección de las variables esenciales en los escenarios futuros.

El grado de compromiso e interés por parte de los miembros del grupo focal de expertos dentro
de la metodología Delphi, así como la cantidad y calidad de información y datos determinados
aportados por la empresa pueden significar un limitante en el desarrollo de las actividades.

La calidad de las comunicaciones entre los miembros del equipo se requiere sean fluidas y
constantes en el desarrollo de la metodología para lograr los objetivos parciales de las fases y

109
lograr avanzar en la línea de tiempo proyectada. Al igual se debe tener paciencia con los tiempos
administrativos operativos de los expertos vinculados, los cuales pueden y seguramente dilataran
los tiempos de entrega de la información debido a sus compromisos y requerimientos por la
organización. Una adecuada y comprensiva comunicación, motivación y empuje se requiere por
parte del asesor o el líder para congregar y desarrollar las metodologías.

5. RESPONSABILIDADES

Líder:

Liderar las actividades de desarrollo de las metodologías y tener dominio del Método Delphi,
el método de análisis estructural, la herramienta de cálculo Micmac, planeación de escenarios
futuros.

Aplicar disciplina y rigurosidad en las normas y requisitos expuestos anteriormente en el punto

4, generar en una línea de tiempo el desarrollo de las actividades, consultar con los miembros que
van a constituir el grupo de expertos los tiempos propuestos.

Actualizar y validar los instrumentos para la recolección de la información en las sesiones de

trabajo con el grupo de expertos. Así mismo validar la operatividad del software gratuito LIPSOR-
MICMAC.

Recopilar todos los datos de las producciones del grupo de expertos y retroalimentar los
resultados para generar los consensos correspondientes en las diferentes fases de las metodologías
a desarrollar.

Cumplir con los códigos y normas de conducta y confiabilidad de la información sensible que
la organización exija el desarrollo de las actividades como parte del manejo ético y responsable
del conocimiento a manipular.

Equipo de expertos:

110
 Comprometerse a cumplir con las reuniones o el esquema de trabajo propuesto para la discusión
y consenso de las actividades y resultados de las metodologías a desarrollar dentro de los tiempos
programados.

Una vez vinculado al procedimiento y aceptada la participación, deberá propender a continuar

con las actividades hasta finalizar los resultados requeridos.

Cumplir con los códigos y normas de conducta y confiabilidad de la información sensible que
la organización exija el desarrollo de las actividades como parte del manejo ético y responsable
del conocimiento a manipular.

6. DOCUMENTOS RELACIONADOS

Consolidado de estrategias Famisanar.

Formato identificación de variables del sistema.

Formato de consolidación de variables del sistema y su clasificación.

Formato de calificación de influencia directa entre las variables del sistema.

Reporte resultados análisis estructural.

Formato de recopilación de consensos y aportes de la calificación de impacto de las

variables esenciales en la plataforma estratégica.

Reporte de resultados de calificación de impacto de las variables esenciales en la

plataforma estratégica.

Reporte de comparación de resultados entre análisis estructural y calificación de impacto

de las variables esenciales en la plataforma estratégica.

Consolidado cuadro de mando integral.

Formato desarrollo de las variables del sistema en escenarios.

111
 Reporte de resultados del impacto de las variables en escenarios futuros consideraciones.

7. DESCRIPCIÓN PROCEDIMIENTO

PROCEDIMIENTO ANÁLISIS DE IMPACTO DE LAS VARIABLES CLAVES DE ÉXITO EN

LAS ESTRATEGIAS DEFINIDAS
Secuencia de
Actividad Responsable
etapas
1.1 Seleccionar posibles candidatos para participar en el equipo de
expertos para el desarrollo de las actividades.
1.
1.2 Enviar invitación a posibles miembros del equipo de expertos con
Conformación
la propuesta de cronograma de trabajo, requerimientos y
equipo de Líder
metodologías a desarrollar. Hacer énfasis en el método Delphi,
trabajo.
aclarando dudas y estipulando las reglas de comunicación.
1.3 Informar a superior según línea de jerarquía, la conformación del
equipo de expertos y el cronograma de trabajo para aprobación.
2.1 Generar listado de variables internas y externas que intervienen
en el sistema en el documento “Formato identificación de variables Equipo experto
del sistema”.
2.2 Debatir las variables que intervienen en el sistema.
2.3 Generar un consenso entre todos los miembros del grupo de
2. Identificar
expertos y listar las variables que componen el sistema Equipo expertos
las variables
y Líder
del sistema 2.4 Realizar una definición detallada consensuada para cada una de
las variables del sistema en el documento “Formato de
consolidación de variables del sistema y su clasificación”
2.5 Construir y presentar al equipo de expertos la matriz de doble
entrada de relaciones directas de orden NxN de acuerdo al número Líder
de variables definidas para el sistema.
3.1 Presentar y aclarar dudas sobre la metodología de calificación de
Líder
influencia de las relaciones directas entre las variables.
3.2 Realizar la calificación de influencia para todas los posibles
cruces en la matriz de tamaño NxN en el documento “Formato de
3. Descripción
calificación de influencia directa entre las variables del sistema”
de relaciones Equipo expertos
(los miembros del equipo se deben preguntar: ¿existe una relación de
entre las y Líder
influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que no, se
variables
califica 0, en el caso contrario, deben preguntarse si esta relación de
influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (P))
3.3 Debatir la calificación dada a cada uno de los cruces entre las Equipo expertos
variables que intervienen en el sistema. y Líder

112
 3.4 Generar consenso de la calificación de influencia entre el cruce
de variables que componen el sistema.
4.1 Ingresar en el software gratuito de LIPSOR-Micmac todas las
variables del sistema, junto con su definición y una abreviación.
4.2 Ingresar los resultados consensuados de la calificación de
influencia entre las variables en la plantilla de ingreso de
calificaciones en el software gratuito de LIPSOR-Micmac.
4.3 Ejecutar el programa para que el software realice la elevación en
potencia de la matriz booleana y encuentre la iteración de estabilidad.
4. 4.4 Generar el mapa de influencia-dependencia directa en el software
Identificación de LIPSOR-Micmac.
de las variables Líder
esenciales del 4.5 Realizar la categorización de todas las variables del sistema y
sistema. presentar al equipo de expertos los resultados de la clasificación de
las variables y la interpretación de cada grupo de clasificación.
4.6 Presentar las variables y su interpretación según la metodología
del análisis estructural y la herramienta de cálculo Micmac al grupo
de expertos.
4.7 Realizar el documento “Reporte resultados análisis estructural”
que contenga el listado de las variables, su clasificación y
categorización de acuerdo a la metodología de análisis estructural y
los aportes del grupo de expertos.
5.1 Adherir al final del documento de Excel “consolidado estrategias
Famisanar” el número de columnas requeridas igual a la cantidad
total de variables esenciales encontradas por el método de análisis
estructural.
5.2 Aclarar las dudas y preguntas sobre la metodología de
calificación de impacto de las variables esenciales en cada uno de los Líder
planes táctico que soportan los objetivos estratégicos en la
organización.
5. Impacto de
las variables 5.3 Presentar el “consolidado estrategias Famisanar” al equipo de
esenciales en la trabajo explicando la metodología de calificación de la evidencia del
plataforma desarrollo de las variables esenciales en los planes taticos.
estratégica.
5.4 Realizar la calificación de impacto de las variables esenciales en
los planes tácticos en el documento “consolidado estrategias
Famisanar”.
(calificación de 1 si ay evidencia del desarrollo de la variable en el Equipo expertos
plan táctico, calificación de 0 si no hay evidencia) y Líder
5.5 Debatir y generar consenso sobre la calificación de hallazgo de
evidencia de las variables esenciales en la plataforma estratégica y
sus planes tácticos.

113
 5.6 Generar tabla resumen de calificación de impacto de las variables
esenciales en los objetivos estratégicos.
5.7 Organizar la información de la tabla de resumen en orden
descendente por el porcentaje de impacto de las variables y de los
objetivos.
(tabla de los valores estratégicos generada por el análisis estructural
y la tabla de porcentaje de impacto en la calificación de las variables
esenciales en la plataforma estratégica) Líder

5.8 Presentar los resultados al equipo de expertos, mostrando el

consenso final de la tabla resumen con los porcentajes de impacto de
cada variable en el conjunto de objetivos estratégicos.
5.9 Documentar en el documento “Formato de recopilación de
consensos y aportes de la calificación de impacto de las variables
esenciales en la plataforma estratégica” los resultados y aportes de
los miembros del equipo de trabajo.
6.1 Organizar la tabla en orden descendente de acuerdo al valor
estratégico de todas las variables del sistema. Generados por los
resultados del análisis estructural y la herramienta de cálculo
Micmac.
(los valores de la sumatoria de la motricidad más la dependencia de
6. cada una de las variables en la matriz booleana estable que el
Comparación Líder
software LIPSOR-MICMAC brinda).
resultados
análisis 6.2 Generar cuadro comparativo en orden descendente los resultados
estructural y el de la tabla de los valores estratégicos por el análisis estructural y la
impacto de las tabla de porcentaje de impacto en la calificación de las variables
variables esenciales en la plataforma estratégica.
esenciales en la
plataforma 6.3 Presentar al equipo de expertos los resultados, realizar una
Equipo expertos
estratégica discusión al respecto de las posiciones, evidencias de desarrollo o
y Líder
ausencia de las variables esenciales en la plataforma estratégica.

6.4 Generar documento “Reporte de resultados de calificación de

impacto de las variables esenciales en la plataforma estratégica”
Líder
con las recomendaciones y apreciaciones de la comparación
realizados por el equipo de trabajo.
7.1 Solicitar a planeación el documento “Consolidado cuadro de
mando integral”, identificando información objetiva que enriquezca Líder
la proyección de las variables esenciales en los escenarios.

7.2 Realizar la elección del horizonte temporal y espacial de los Equipo expertos
7. Impacto de
escenarios futuros. y Líder
las variables
esenciales en la
7.3 Organizar y presentar al equipo de trabajo las fuentes de
proyección de
información para la construcción de los escenarios existentes, así
escenarios Líder
como la información gubernamental y de organizamos privados con
futuros
estudios de proyección de indicadores legales, ambientales,

114
culturales, económicas, sociales, políticos, epidemiológicas, en salud
pública, en escenarios futuros entre otros.
7.4 Presentar el número de escenarios en la línea temporal. Escenario
optimista, escenario moderado y escenario pesimista.
7.5 Presentar al equipo de trabajo el documento “Consolidado
cuadro de mando integral” con la información requerida en la
proyección de las variables esenciales en los escenarios.
7.6 Documentar en l “Formato desarrollo de las variables del
sistema en escenarios” el consenso para la proyección de cada una
de las variables del sistema en cada escenario.
(con base en las lecturas realizadas, la experiencia y conocimiento
propios de cada miembro del equipo y el comportamiento de los
indicadores de gestión históricos documentados). Equipo expertos
y Líder
7.7 Describir las consideraciones de la implicación de las variables
esenciales en cada escenario. Apoyándose en el análisis estructural y
la clasificación de las variables.
7.8 Generar recomendaciones sobre las variables esenciales en los
escenarios futuros construidos.
7.9 Generar el documento “Reporte de resultados del impacto de las
variables en escenarios futuros consideraciones” con todos los
resultados de las metodologías desarrolladas con el fin de que la alta
dirección y el equipo de planeación y calidad de la organización lo
empleen como insumo en la evaluación anual del cumplimiento de
los indicadores de gestión y el desarrollo de los planes tácticos
estratégicos. Líder
(adherir a este documento los previamente construidos, ello con dejar
evidencia del desarrollo de las actividades, la documentación y
gestionar el conocimiento en la organización)
7.10 presentar los resultados a los equipos de trabajo de la
organización que hacen parte del comité de calidad y la planeación
estratégica de la organización

115

NOMBRE DEL INDICADOR :
FECHA DE CREACIÓN :
OBJETIVO INSTITUCIONAL :
PRC O AREA ORIGINAN DATOS :
RESPONSABLE CALCULAR :
USUARIOS DEL INDICADOR :
OBJETIVO/DESCRIPCIÓN:
TIPO DE INDICADOR:
LIMITE SUPERIOR
NUMERADOR:
CALCULO DEL
INDICADOR:
DENOMINADOR:
FRECUENCIA RECOLECCIÓN:
FUENTE DE DATOS:
ANEXO 3
Formato Ficha Técnica Indicador
Código documento:
Fecha de creación: 10/05/2017
Fecha de aprobación: PEN
A. INFORMACIÓN DE IDENTIFICACIÓN
Calidad de las relaciones de confianza con los stakeholders.
10/05/2017 NOMBRE DEL PROCESO : Aseguramiento en Salud
Obejetivo estratégico 4: cumplir la Promesa de Valor en busca de la Satisfacción del Afiliado.
B. RESPONSABLES DE INFORMACIÓN
La operación diaria con las IPS, todas las actividades administrativas y operativas con de la red de prestadores de
servicios de salud.
Director de red de prestadores de salud. RESPONSABLE DE ANALISIS: Gerente de Salud
Alta dirección, planeación, subgerencia de salud, gerencia general, miembros del comité de calidad.
C. CARACTERIZACIÓN
El indicador de calidad de las relaciones de confianza con los stakeholders en la red de prestadores contratados
tiene como objeto medir el resultado de la gestión entre el prestador y el asegurador que permita determinar el grado
de eficiencia en el cumplimiento de los pactos y el crecimiento de la relación estratégica de beneficio mutuo.
De Eficacia COMPORTAMIENTO: Directo
LIMITE INFERIOR
D. MEDICIÓN
Número de criterios cumplidos satisfactoriamente para la construcción de relaciones de confianza estratégicas entre
las partes.
El total de número de criterios establecidos para la construcción de relaciones de confianza estratégicas entre las
partes.
Mensual FRECUENCIA REVISIÓN: Trimestral
Sistema de información autorización servicios de salud, PQRS,
auditorias y visitas a prestadores, desarrollo de modelos de atención ESCALA: %
conjunto, cumplimiento contractual de obligaciones.
116
 ANEXO 4

Formato de seguimiento relaciones de

confianza con stakeholders
Código documento:
Fecha de creación: 11/05/2017
Fecha de aprobación: N. A

FORMATO DE SEGUIMIENTO DE CALIDAD DE LA CONFIANZA CON LOS STAKEHOLDERS

Fecha Actual Nombre de Empresa

DD / MM / AAAA

Calificación
Seguimiento Relaciones de Confianza con Prestadores de la Red de Salud
1 2 3 4 5

1. ¿La comunicación es clara y bidireccional todo el tiempo?

2. ¿Se han credo protocolos o políticas de manejo de la información entre las

empresas?

3. ¿Hay equipos de trabajo conjunto mejorando los procesos con planes de acción
como resultado de auditorías internas de calidad?

4. ¿Adhiere la empresa los protocolos en salud y normas requeridas por el

asegurador?

5. ¿Existe un equipo de trabajo que desarrolle modelos de atención conjuntos

para los afiliados que son atendidos en las instalaciones del prestador?

6. ¿en caso de fallas en la prestación del servicio, se evidencia apertura,

trasparencia y disposición a analizar las causas y proponer planes de
mejoramiento entre las empresas?

7. ¿Se dispone de toda la información clara y oportuna en los procesos

administrativos de tramites de requerimientos, quejas, sugerencias y/o peticiones
en la prestación de los servicios interpuestos por los afiliados?

8. ¿es el prestador referenciado por los afiliados como una extensión de la

aseguradora en la prestación de sus servicios de salud?

9. ¿existe retroalimentación gerencial entre las proyecciones futuras de la

operación entre las empresas que permitan afianzar la confianza y el trabajo en
equipo?

117
10. Existe un vínculo estrecho entre los cargos con toma de decisión en ambas
empresas que acelera la disposición de recursos para la solución de problemas
administrativos?

% de Calificación: _________________ Tiempo de operación con el prestador em meses.

________________

Comentarios:

Convenciones para la calificación preguntas (1, 6,): 1 No existe, 2 mala, 3 regular, 4 buena, 5
muy buena.
Convenciones para la calificación preguntas (2, 3, 4, 5, 9): 1 No, 5 Si.
Convenciones para la calificación preguntas (7, 8, 10): 1 No, 2 en contadas excepciones, 3
Algunas veces, 4 generalmente, 5 siempre.

118
 ANEXO 5

Formato de identificación de variables

del sistema
Código documento:
Fecha de creación: 11/05/2017
Fecha de aprobación: N. A

FORMATO DE IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES VARIABLES O FACTORES QUE

COMPONEN EL SISTEMA

Fecha Actual Nombre Completo Profesión

DD / MM / AAAA

VARIABLES INTERNAS EN LA ORGANIZACIÓN

VAR 01: (NOMBRE Y DEFINICIÓN)

*
*
*
VAR N: (NOMBRE Y DEFINICIÓN)

VARIABLES EXTERNAS A LA ORGANIZACIÓN

VAR 01: (NOMBRE Y DEFINICIÓN)

*
*
*
*
*
*
VAR N: (NOMBRE Y DEFINICIÓN)

119
 ANEXO 6

Formato de consolidación de variables

del sistema
Código documento:
Fecha de creación: 11/05/2017
Fecha de aprobación: N. A

FORMATO DE CONSOLIDACIÓN DE LAS VARIABLES O FACTORES QUE COMPONEN

EL SISTEMA

Fecha Actual Nombre Completo Líder Cargo

DD / MM / AAAA

VARIABLES INTERNAS EN LA ORGANIZACIÓN

Nombre variable Definición variable

VARIABLES EXTERNAS A LA ORGANIZACIÓN

Nombre variable Definición variable

120
 ANEXO 7

Formato de reporte resultados análisis

estructural
Código documento:
Fecha de creación: 11/05/2017
Fecha de aprobación: N. A

1. Listado de variables del sistema:

VARIABLES INTERNAS EN LA ORGANIZACIÓN

Nombre variable Definición variable

VARIABLES EXTERNAS A LA ORGANIZACIÓN

Nombre variable Definición variable

1. Consolidado de calificación de las relaciones directas entre las variables del sistema.
Matriz NxN.

121
 V1. V2. V3. V4. * * * * * * * * * * * * * * * * VN

V1. 0

V2. 0

V3. 0

V4. 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

VN 0

2. Gráfico de influencia/dependencia directa

3. Clasificación variables

122
Tabla interpretación variables del gráfico del plano influencia - dependencia
Las variables autónomas, de objetivo y clave son de carácter estratégico, entre más se alejan
las variables del origen del plano son más estratégicas. (conforman la segunda diagonal)
Se proyectan cerca al origen del plano, son poco influyentes o motrices y
Autónomas: poco dependientes. Hacen referencia a tendencias anteriores o inercias del
sistema. No impactan el futuro del sistema.
Son aquellas variables que representan un nivel de motricidad y dependencia
Objetivos:
en un grado bajo. Son poco influyentes en el comportamiento del sistema.
Se proyectan en la parte superior derecha del plano. Son muy motrices y muy
Clave o reto: dependientes. Impactan el desarrollo operativo normal del sistema. Son
inestables y se convierten en los retos del sistema.
Las variables determinantes, de entorno y reguladoras se ubican en la parte superior derecha
del plano. Son variables integrantes y realmente importantes.
Se proyectan en la parte superior izquierda del plano, son poco dependientes
Determinantes:
pero muy motrices. Son en el aceleramiento o des aceleramiento del sistema.
Se proyectan en la parte superior izquierda del plano. tienen una baja
Entorno:
dependencia. Se consideran un adorno del sistema.
Se proyectan en la zona central del plano. Son las variables llave de paso
para alcanzar el cumplimiento de las variables clave. Estas variables
Reguladoras:
reguladoras son las que determinan el funcionamiento del sistema en
condiciones normales.

123
 Son aquellas en donde una intervención hará que evolucionen las variables
Reguladoras
inmediatas anteriores, que a su vez impactan las variables clave. Su
de palanca
ubicación en el plano está dada por la motricidad, la cual es menor. Es clara
secundaria:
su importancia para una apropiada evolución del sistema.
Se proyectan en la parte central del plano, son muy dependientes y
Variables medianamente motrices. Influyen en la evolución deseada del sistema, tienen
reguladoras un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Se llaman objetivos
objetivos debido al margen elevado de maniobra al tener una alta dependencia al
momento de intervención sobre estas variables.
tienen baja motricidad y alta dependencia, se convierten en indicadores que
Variables describen la evolución del sistema. Son variables que para intervenir se
resultado tienen que trabajar por medio de las que dependen en el sistema. No se
pueden abordar directamente.

124
 ANEXO 8

Formato de recopilación de consenso y aportes

de la calificación de impacto de las variables
esenciales en la plataforma estratégica
Código documento:
Fecha de creación: 11/05/2017
Fecha de aprobación: N. A

Consenso calificación de impacto de las variables esenciales en los objetivos estratégicos:

Tabla resumen de calificación de impacto de las variables esenciales en los

objetivos estratégicos de la organización.
Variables /
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo
Objetivos * * * * Total
1 2 3 N
Estratégicos
Var 01
Var 02
Var 03
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Var N
Total 0

Aportes de los expertos a los hallazgos realizados en la calificación de impacto del desarrollo o
no de las variables esenciales en de los planes tácticos estratégicos:

.
.
.
.

125
 ANEXO 9

Reporte de resultados de calificación de impacto de las

variables esenciales en la plataforma estratégica.
Código documento:
Fecha de creación: 11/05/2017
Fecha de aprobación: N. A

1. Análisis consenso calificación de impacto de las variables esenciales en los objetivos

estratégicos:

Tabla resumen de calificación de impacto de las variables esenciales en los

objetivos estratégicos de la organización.
Variables /
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo
Objetivos * * * * Total %
1 2 3 N
Estratégicos
Var 01
Var 02
Var 03
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Var N
Total 0
%

126
2. Impacto de cada variable esencial en el conjunto de objetivos estratégicos de la
organización de mayor a menor % de impacto:

Variables % de
Esenciales impacto
Var Esen. 1
Var Esen. 2
Var Esen. 3
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Var Esen. N

3. Impacto del conjunto de variables esenciales en cada objetivo estratégico de la

organización de mayor a menor % de impacto:

Objetivos % de
estratégicos impacto
Objetivo 5
Objetivo 3
Objetivo 7
*
*
*
*
Objetivo N

127
 ANEXO 10

Formato de comparación de resultados entre el

análisis estructural y la calificación de impacto
de las variables esenciales en la plataforma
estratégica.
Código documento:
Fecha de creación: 11/05/2017
Fecha de aprobación: N. A

1. Valor estratégico en orden descendente de las variables del sistema de acuerdo a los
resultados de la herramienta Micmac donde el valor estratégico es igual a la suma de la
motricidad más la dependencia de los valores cuando la matriz booleana se encuentra
estable.

valor
Variable Abreviación
estratégico
Variable N
Variable n
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Variable

128
2. Comparación de resultados calificación de impacto de variables esenciales en la plataforma
estratégica versus el valor estratégico de las variables del modelo según el análisis
estructural:

Orden de mayor a
Orden de mayor a
menor de las
menor de las
variables esenciales
variables esenciales
Puesto de acuerdo a la
de acuerdo a su valor
importancia calificación por
estratégico mediante
expertos en la
la herramienta
plataforma
Micmac
estratégica.
1 Var Var
2 Var Var
3 Var Var
* * *
* * *
* * *
* * *
* * *
* Var Var
* * *
* * *
* * *
N Var Var

3. Aportes de los expertos a los hallazgos realizados en la comparación de los resultados de

la calificación de impacto de las variables esenciales en la plataforma estratégica y los
resultados de los valores estratégicos de las variables del sistema por el análisis estructural
y la herramienta Micmac.

.
.
.
.
.
.

129
 ANEXO 11

Formato desarrollo de las variables del

sistema en escenarios futuros
Código documento:
Fecha de creación: 11/05/2017
Fecha de aprobación: N. A

1. Elección del horizonte temporal y espacial de los escenarios.

Línea de tiempo: __Lugar espacial: ____

2. Determinación del número de escenarios:

Número de escenarios futuros: ___

3. Desarrollo de las variables esenciales en los escenarios futuros.

Cuadro de proyección de las variables esenciales por escenarios al año ____

Ítem Escenario optimista Escenario Moderado Escenario Pesimista

Var. 01
Var 02
Var 03
*

*
*
*
Var N

130
 ANEXO 12

Formato reporte de resultados del

impacto de las variables en los escenarios
futuros
Código documento:
Fecha de creación: 11/05/2017
Fecha de aprobación: N. A

1. Consideraciones del grupo experto para cada variable desde el análisis estructural, el
impacto de las variables esenciales en la plataforma estratégica, los datos estadísticos
de los indicadores de gestión de la organización.

Cuadro de consideraciones para las variables en los escenarios al año ____

Interna o Tipo
Ítem Consideración
externa variable

Var. 01

Var 02

Var 03

Var N

2. Conclusiones por parte del equipo de expertos:

131
 ANEXO 13

FORMATO DE CALIFICACIÓN DE INFLUENCIA DIRECTA ENTRE LAS VARIABLES

NOMBRE:
CARGO:
FECHA:

V1. v2. v3. * * * * * * * * * * * * * * * * * Vn

V1. 0

v2. 0

v3. 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

* 0

Vn 0

132