4.

Describa que oportunidad de negocio y tipo de sinergia representa la compra de

Grupo Yell por parte de Apax Parners y Hickw Muse, a la luz de la lectura 3 de la
Semana 2.
Cualquier compañía que esté contemplando una fusión debe explorar todas sus
oportunidades de sinergia, pero el mapeo puede proporcionar un buen punto de partida
para la priorización. A medida que las empresas buscan fusiones para obtener beneficios
más allá de la escala o la reducción de costos, deben considerar un enfoque más amplio.
Para identificar y cuantificar las sinergias requiere un enfoque sistemático, McKinsey ha
desarrollado un marco para orientar el esfuerzo. Este marco puede ayudar a las
empresas a localizar oportunidades de creación de valor que superan las estimaciones de
la debida diligencia por 30-150 por ciento.
La visión del marco es poner énfasis en la transformación y los ingresos, el marco se
apertura de modo que las compañías puedan considerar toda la gama de oportunidades
para obtener el máximo valor de cualquier fusión.

1) Mejorar el rendimiento de la empresa objetivo.

Mejorar el rendimiento de la empresa objetivo es una de las estrategias de adquisición
de creación de valor más comunes. En pocas palabras, usted compra una empresa y
reduce radicalmente los costos para mejorar los márgenes y los flujos de efectivo. En
algunos casos, la adquirente también puede tomar medidas para acelerar el crecimiento
de los ingresos.
Seguir esta estrategia es lo que hacen las mejores firmas de capital privado. Entre las
adquisiciones de capital privado exitosas en las que se compró, mejoró y vendió una
compañía objetivo, sin adquisiciones adicionales en el camino, los márgenes de
ganancia operativa aumentaron en un promedio de aproximadamente 2.5 puntos
porcentuales más que los de empresas pares durante el mismo período. 1 Esto significa
que muchas de las transacciones aumentaron aún más los márgenes de utilidad
operativa.
En contraste, si el margen de ganancia operativa de una compañía es del 30 por ciento,
aumentar su valor en un 50 por ciento requiere aumentar el margen a un 45 por ciento.
Los costos tendrían que disminuir del 70 por ciento de los ingresos al 55 por ciento, una
reducción del 21 por ciento en la base de costos. Eso podría no ser razonable esperar.

2) Consolidar para eliminar el exceso de capacidad de la industria.

A medida que las industrias maduran, típicamente desarrollan un exceso de capacidad.
En productos químicos, por ejemplo, las empresas buscan constantemente formas de
obtener más producción de sus plantas, incluso cuando nuevos competidores, como
Arabia Saudita en petroquímicos, continúan ingresando en la industria.
La combinación de una mayor producción a partir de la capacidad existente y una nueva
capacidad de los participantes recientes a menudo generan más oferta que demanda. Sin
embargo, no le interesa a ningún competidor individual cerrar una planta. A las
empresas a menudo les resulta más fácil cerrar plantas en la entidad combinada más
grande que resulta de una adquisición que cerrar sus plantas menos productivas sin una
y terminar con una compañía más pequeña.
Si bien se puede crear un valor sustancial para eliminar el exceso de capacidad, ya que,
en la mayoría de las actividades de fusiones y adquisiciones, la mayor parte del valor
suele acumularse para los accionistas del vendedor, no para el comprador. Además,
todos los demás competidores en la industria pueden beneficiarse de la reducción de la
capacidad sin tener que tomar ninguna acción por su cuenta (el problema del usuario
libre).

3) Acelere el acceso al mercado para los productos del objetivo (o del comprador)
A menudo, las empresas relativamente pequeñas con productos innovadores tienen
dificultades para llegar a todo el mercado potencial de sus productos. Las pequeñas
compañías farmacéuticas, por ejemplo, generalmente carecen de las grandes fuerzas de
ventas requeridas para cultivar relaciones con los muchos médicos que necesitan para
promover sus productos. Las compañías farmacéuticas más grandes a veces compran
estas compañías más pequeñas y utilizan sus propias fuerzas de ventas a gran escala
para acelerar las ventas de los productos de las compañías más pequeñas.
IBM, por ejemplo, ha seguido esta estrategia en su negocio de software. Entre 2010 y
2013, IBM adquirió 43 compañías por un promedio de $ 350 millones cada una. Al
impulsar los productos de estas compañías a través de la fuerza de ventas global de
IBM, IBM estimó que podía acelerar sustancialmente los ingresos de las empresas
adquiridas, a veces en más del 40 por ciento en los primeros dos años después de cada
adquisición. 2

4) Obtenga habilidades o tecnologías más rápido o a un costo menor del que se

puede construir
Muchas compañías basadas en tecnología compran otras compañías que tienen las
tecnologías que necesitan para mejorar sus propios productos. Hacen esto porque
pueden adquirir la tecnología más rápidamente que desarrollarla ellos mismos, evitar
pagos de regalías sobre tecnologías patentadas y mantener la tecnología alejada de los
competidores.
Por ejemplo, Apple compró Siri (el asistente personal automatizado) en 2010 para
mejorar sus iPhones. Más recientemente, en 2014, Apple compró Novauris
Technologies, una compañía de tecnología de reconocimiento de voz, para mejorar aún
más las capacidades de Siri. En 2014, Apple también compró Beats Electronics, que
recientemente lanzó un servicio de transmisión de música. Una de las razones de la
adquisición fue ofrecer rápidamente a sus clientes un servicio de transmisión de música,
ya que el mercado se estaba alejando del modelo de negocio iTunes de Apple de
comprar y descargar música.

5) Elige a los ganadores temprano y ayúdalos a desarrollar sus negocios

Para ganar implica realizar adquisiciones al principio del ciclo de vida de una nueva
industria o línea de productos, mucho antes de que la mayoría de los demás reconozcan
que crecerá significativamente. Johnson & Johnson siguió esta estrategia en sus
primeras adquisiciones de negocios de dispositivos médicos. J&J compró el fabricante
de dispositivos ortopédicos DePuy en 1998, cuando DePuy tenía $ 900 millones en
ingresos. Para el año 2010, los ingresos de DePuy habían aumentado a $ 5.6 mil
millones, una tasa de crecimiento anual de alrededor del 17 por ciento. (En 2011, J&J
compró Synthes, otro fabricante de dispositivos ortopédicos, por lo que las cifras de
ingresos más recientes no son comparables). Esta estrategia de adquisición requiere un
enfoque disciplinado por parte de la gerencia en tres dimensiones. Primero, debe estar
dispuesto a hacer inversiones temprano, mucho antes de que sus competidores y el
mercado vean el potencial de la industria o la compañía. Segundo, necesitas hacer varias
apuestas y esperar que algunas fracasen. Tercero, necesita las habilidades y la paciencia
para nutrir los negocios adquiridos.

6) Elige a los ganadores temprano y ayúdalos a desarrollar sus negocios

Una razón comúnmente mencionada para una adquisición o fusión es el deseo de
transformar una o ambas compañías. Sin embargo, las fusiones transformacionales son
raras, porque las circunstancias deben ser correctas y el equipo de administración debe
ejecutar la estrategia correctamente.
Las fusiones transformacionales se pueden describir mejor con un ejemplo. Una de las
principales compañías farmacéuticas del mundo, la suiza Novartis, se formó en 1996
con la fusión de Ciba-Geigy y Sandoz por $ 30 mil millones. Pero esta fusión fue
mucho más que una simple combinación de negocios: bajo el liderazgo del nuevo CEO,
Daniel Vasella, Ciba-Geigy y Sandoz se transformaron en una compañía completamente
nueva. Al utilizar la fusión como un catalizador para el cambio, Vasella y su equipo de
administración no solo capturaron $ 1.4 mil millones en sinergias de costos, sino que
también redefinieron la misión, la estrategia, la cartera y la organización de la empresa,
así como todos los procesos clave, desde la investigación hasta las ventas. En cada área,
no había una opción automática para la forma en que Ciba o Sandoz hacen las cosas; en
cambio, la organización hizo un esfuerzo sistemático para encontrar la mejor manera.
En conclusión, al inicio de la fusión es notorio que se encuentren en una etapa de
capturar sinergias combinacionales, vale decir mejorar el rendimiento de la empresa
objetivo para la creación de valor. Se compra para reducir radicalmente los costos,
mejorar los márgenes y los flujos de efectivo.
Sin embargo se tiene la oportunidad de dirigiéndose a la etapa de transformación. Como
se indica la figura adjunta. Según tipo de negocio recomendaría que se dirija a la
adquisición de nuevas tecnologías para reducir costos. Vale decir una fusión tipo
“Obtenga habilidades o tecnologías más rápido o a un costo menor del que se puede
construir”.