UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL NORTE

FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD

LICENCIATURA EN ENFERMERÍA

ADMINISTRACIÓN II

Nombre:
Santiago Lara
Curso:
6 ° Enfermería “A”
Fecha:
28 de mayo del 2019

Tema: “Administración por valores, objetivos, gestión por

resultados, presupuestos y procesos”

Msc. Mercedes Flores

DOCENTE
 CARREA DE ENFERMERIA

MISIÓN
La carrera de enfermería es una unidad académica de la
Universidad Técnica del Norte, formas profesionales con
conocimientos científicos, técnicos y humanísticos que
brindan cuidados de enfermería integrales, al individuo,
familia y comunidad; apoyándose en la evidencia científica,
contribuyendo con el desarrollo de la Zona 1 del Ecuador.

VISIÓN
La carrera de enfermería en el 2020 será reconocida como
un referente académico, en la formación de profesionales
críticos, humanísticos con amplios conocimientos técnicos y
científicos, que desarrollan la investigación como base para
la calidad del trabajo que ejecutan en los servicios de salud a
nivel local, regional y nacional.
 1. ADMINISTRACIÓN POR VALORES APV

Las organizaciones no hacen funcionar la administración por valores. La hacen funcionar las
personas. Son los valores que alinean a la gente, los que comprometen a todos a trabajar para
alcanzar metas comunes. Los valores son el único fenómeno que se puede mover a través de
un grupo de personas. La APV identifica lagunas entre lo que uno cree y la manera cómo se
comporta en la práctica. (Flores, 2012)

Ser Ser
Ser éticos
sensitivos rentables

1.1. UTILIDAD DE APV COMO HERRAMIENTA DE LIDERAZGO

• Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes

necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa.
• Organizar: encausar la visión estratégica hacia dónde va de ir la empresa en el futuro.
• Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin
de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día.
(Flores, 2012)

1.2. DIMENSIONES DE LA PALABRA VALOR

• Dimensión Ético-estratégica: se puede decir que los valores son aprendizajes

estratégicos relativamente estables en el tiempo.
• Dimensión Económica: valor es también el alcance de la significación o importancia
de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas
en cuanto a su relativo mérito, adecuación, escasez, precio o interés.
• Dimensión Psicológica: se define como moral que mueve a grandes empresas a
afrontar sin miedo los peligros. (García, 2015)

1.3. CONFORMACIÓN LOS VALORES EN LA EMPRESA

• Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional
a partir de una idea y unos principios de acción más o menos implícitos.
 • La consecución de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la
idea es un paso posterior.
• Los Valores sociales de cada momento histórico. A principio del siglo XX, los valores
sociales predominan en los países desarrollados, no eran los mismos que los actuales.
• La Tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores
sociales y los valores empresariales.

1.4. LA INTEGRACIÓN DEL YO A TRAVÉS DE LOS VALORES

• Realizar: es posible que seamos la única especie en fijarnos metas más allá de nuestra
vida diaria. Por tanto, nuestro primer acto es hacer para ser.
• Conectar: es estar en relación con otros, el comunicarnos, o que se trata es de
comprender la importancia que tienen las personas, compartir nuestro tiempo y
nuestras capacidades con la familia, los amigos, los compañeros del trabajo y otras
personas, estar con otros para ser.
• Integrar: es combinar el realizar con el conector, definir o redefinir nuestros
propósitos y valores utilizarlos en la vida diaria. (García, 2015)

1.5. EL PROCESO APV

1.5.1. Fase 1: Aclarar los valores, propósitos y misión

Los valores no son cosas que se les hacen a las personas sino que se hace con ellas. Éste es un
proceso de colaboración. En Administración por Valores decimos que el verdadero "Jefe" son
los valores que ha adoptado la compañía. Esta es la autoridad a la que todos deben obedecer.
En una compañía que realmente administra por sus valores no hay más que un jefe: los valores
de la compañía.

Proceso para aclarar los valores

• Obtener aprobación del propietario para el proceso APV.

• Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores.
• Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del Gerente.
• Gerente y equipo administrativo comparten y comparan.
• Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.
• Verificar con clientes y otros interesados significativos.
• Sintetizar todos los aportes y prestar misión y valores recomendados a junta directiva
y propietarios para aprobación final.
1.5.2. Fase 2: Comunicar la misión y nuestros valores

Proveedores de soluciones de telecomunicaciones y otras conexas, que satisfacen las

necesidades de los negocios para hoy y para mañana. El éxito verdadero no proviene de
proclamar nuestros valores sino de ponerlos en práctica consecuentemente todos los días. Los
puntos principales: de la fase I aclarar la misión y los valores de la organización, de la fase II
comunicación de valores. Cuando se alinean alrededor de los valores compartidos y se unen
en una misión común, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios.

1.5.3. Fase 3: Alinear prácticas diarias con la misión

La fase III que llamó " la parte peliaguda", es el corazón y el alma de la Administración por
valores. Una vez que se han aclarado los valores y la misión y que se han comunicado a todos
los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta
organizacional para asegurarse que sean compatibles con las intenciones declaradas, las
prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.

1.6. EMPIEZA EL VIAJE APV

La negociación de valores y consenso: el propósito de esta actividad es ayudar a todos los

individuos de un equipo o subgrupo a alinearse torno a una serie de valores compartidos,
cuando este termina se unen ideas importantes y se ha producido un resultado: un conjunto de
valores con los cuales se pueden comprometer y se pueden usar como guías cuando operan
juntos.

Secuencia de reacciones comunes

Etapa I

• Opinión común.
• Los entusiastas.
• Los de idea común.

Etapa II

• Comprensión del APV.

• Reconocimiento de que todos incluso YO, tendremos parte.

Etapa III

• Compresión que se exigirá un gran esfuerzo.

 • Decisión colectiva de implementar continuamente. (Flores, 2012)

1.7. PROCESO SPOT

• Fase I: Definición

1. Aclarar inquietudes: ¿Cuáles son nuestras inquietudes claves?

2. Hacer declaración de objetivo: ¿Qué tenemos que lograr?

3. Identificar requisitos claves: ¿Quiénes son los interesados afectados?, ¿Cuáles son las
expectativas de Ud., de ellos, de la organización?

• Fase II: Búsqueda de Soluciones

4. Determinar soluciones: ¿Qué soluciones ganador-ganador se nos ocurren?

5. Evaluar soluciones: ¿Cuál es la mejor solución para alcanzar nuestro objetivo?

6. Obtener acuerdo: ¿Qué estamos dispuestos a ensayar?

• Fase III: Implementación y Seguimiento

7. Desarrollar Plan de Acción: ¿Qué hay que hacer para que ésta solución funcione?

8. Establecer Plan de Medición: ¿Cómo sabremos si el plan está funcionando?

9. Seguimiento de resultados: ¿Funcionó bien esta solución?, ¿Qué habríamos podido hacer de
otra manera para obtener mejores resultados?

Digamos que existe una desavenencia entre dos personas que trabajan juntas y una se siente
ofendida por la otra. Qué harían en esta situación dentro del proceso SPOP.

Empezamos por hacer que las dos partes compartan sus inquietudes sobre la situación, y
terminamos con un acuerdo entre ellas sobre la manera cómo van a interactuar en el futuro en
una forma que esté de acuerdo con los valores de la compañía. El proceso puede durar desde
10 minutos hasta varias horas.

Cuando no tenemos que tratar o tramitar muchos asuntos personales o interpersonales, usamos
un método llamado plan de acción para resolver diferencias, o GAAP. (Blanchard, 2015)
1.8. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ORIENTADOS A LAS TAREAS (SPOT)

El único modo de que APV produzca un beneficio es cuando se refiere a la manera como el
personal trabaja juntos. Comprende una serie de herramientas que se usa cuando existe un
problema más complejo relativo al sistema, estrategias, procesos o prácticas de trabajo.
Comprende una serie de herramientas que se usa cuando existe un problema más complejo
relativo al sistema, estrategias, procesos o prácticas de trabajo. (Blanchard, 2015)

1.9. REFLEXIONES SOBRE EL VIAJE

Los valores empiezan a actuar como un imán poderoso alineándonos a todos alrededor de un
tema común. Nuestros valores compartidos. La energía se vuelve contagiosa. El entusiasmo
de unos estimula a los otros y dicen que las historias de triunfos que oyen constantemente o de
las cuales son testigos les dan un sentimiento de renovada esperanza o fe.

En cualquier campo en que se esté operando, nuestras vidas son impulsadas por conexiones
entre nuestros propios valores personales y los valores de la compañía.

Hemos aprendido que la Administración por Valores no es simplemente un programa más,

como cualquier otro; es una manera de vivir. Esta se ha convertido en la manera como nosotros
negociamos, no solo en lo externo en nuestro trato con clientes y proveedores, sino también
internamente tratando uno con otros. Así podemos ver que es precisamente la manera como
debemos manejar nuestro negocio y que es nuestra gran ventaja competitiva cuando
trabajamos por posicionar nuestros productos y servicios con los clientes.

No basta con solo cumplir el proceso ApV. La razón de que sea tan importante el crecimiento
personal en toda la compañía es que tenemos que examinar nuestro comportamiento individual
y de grupo para ver si se ajusta a los valores de la empresa.

Para que funcione la Administración por Valores tiene que hacerse todo el tiempo, en todas
las áreas, con todos los grupos interesados en la empresa y a todos los niveles, empezando
desde la cima. Si no se hace en esa forma, es fácil prever el resultado: No tiene el impacto que
se busca. Existe un dicho al respecto:

"Es fácil descubrir el compromiso cuando se ve y más fácil aun cuando no se ve" (Blanchard,
2015)
1.10. CLAVES DE ACCION PARA EL ÉXITO DE LA APV

1.10.1. Primera rueda: Liderazgo legitimador

• Debe existir un liderazgo capaz de legitimar valores y de ser coherente entre lo que
dice y lo que hace.

• Este liderazgo ha de tener visión global y capacidad de potenciación de colaboradores,

así como suficiente desarrollo personal.

• Este liderazgo a de querer y saber comunicar valores de forma persuasiva no solo desde
su propia perspectiva, sino poniéndose en lugar de sus colaboradores.

1.10.2. Segunda rueda: Expectativas de recompensas adecuadas al esfuerzo

El esfuerzo para cumplir con los valores operativos de la empresa debe evaluarse y traducirse
en recompensas bien explícitas y diferenciadas, tanto a nivel de reconocimiento "moral" como
a nivel económico.

1.10.3. Tercera rueda: Formación específica

Debe ofrecerse formación específica orientada a desarrollar los conocimientos, creencias y

habilidades que se requieran para llevar a la práctica los valores esenciales de la empresa, tanto
a nivel de directivos como del resto de empleados.

1.10.4. Cuarta rueda: Participación

Si se desea que la ApV tenga sentido, tanto la formulación como la evolución del
cumplimiento de los valores esenciales de la empresa deben realizarse de la forma más
participativa posible.

1.10.5. Rueda de Recambio: ¡Honestidad y Coraje!

La honestidad y el coraje son valores absolutamente necesarios para la garantía del éxito de la
APV y de cualquier otra cosa por la que valga la pena esforzarse. (Blanchard, 2015)
2.1. EVIDENCIAS FOTOGRÁFICAS

2. ADMINITRACION POR OBJETIVOS (APO)

La APO es el establecimiento para los puestos gerenciales, de áreas de efectividad y áreas de

medición, y las periódicas conversiones de éstas en objetivos sujetos a tiempo medibles,
enlazados vertical y horizontalmente, y con la planeación futura
2.2. Elementos comunes en los sistemas de APO Los principales elementos comunes en
los sistemas de APO son:

2.2.1. Establecimiento de objetivos para los puestos

La APO se basa fundamentalmente en la fijación de objetivos para los puestos gerenciales. En

los niveles altos, pueden ser llamados “metas”, “finalidades” o “goles”, pero la idea básica es
la misma: decidir qué es lo que se requiere que un gerente logre en su cargo. La mayoría, más
no todos, de los sistemas de APO, requieren que los enunciados de los objetivos sean
numéricos y sujetos a tiempos. Para posiciones de staff, pueden permitirse unos cuantos
enunciados subjetivos. Para algunos puestos en particular, puede haber desde uno hasta más
de diez objetivos, pero casi todos los sistemas sugieren de cuatro a ocho objetivos (Reddin,
William J., 2012)

2.2.2. Uso de fijación de objetivos conjunta

Casi todos los sistemas de APO emplean algún tipo de establecimiento conjunto de objetivos.
Tanto el o la superior como el subalterno participan en el proceso de fijación de objetivos.
Existe mucha confusión dentro de algunos sistemas en especial, y entre los distintos sistemas,
en cuanto a qué significa “participación”. En casi todos, el miembro de mayor jerarquía realiza
el trabajo preliminar; en algunos, un consultor efectúa casi todo lo previo. Como mínimo, la
participación del integrante del equipo es su presencia en una junta y el derecho a ser
escuchado. Como máximo, significa que el integrante del equipo inicia las propuestas para el
rediseño de su puesto y tiene una fuerte influencia ascendente (Reddin, William J., 2012)

2.2.3. Enlace de objetivos

Siendo que no siempre se resalta en algunos textos básicos, de objetivos, algún método de
enlace forma parte de todos los sistemas de APO. Esto significa, en términos llanos, que, si
mercadotecnia tiene un objetivo de vender 100,000 unidades, producción tiene un objetivo de
producir 100,000 unidades. Un enlace como éste, es virtualmente automático, y de no ocurrir,
comúnmente provocará una ruidosa retroalimentación. Puede ocurrir un enlace más sofisticado
entre el staff y la línea, no tanto respecto a cantidad, sino en calendarización de las partes de
los planes que deberán embonarse. (Reddin, William J., 2012)
2.2.4. Énfasis en medición y control

Mientras que algunos sistemas se extreman diciendo “Si no lo puede medir, olvídelo”, todos
enfatizan la necesidad de que sean capaces de medir resultados y capaces de controlarlos. Si
un objetivo no puede ser medido, no se conocerá su logro. Y si un objetivo no puede estar
sujeto a control, es simplemente una predicción y no un objetivo. Las implementaciones de
APO con frecuencia se detienen debido a sistemas deficientes de medición y control (Reddin,
William J., 2012)

2.2.5. Establecimiento de un sistema de revisión y reciclado

Todos los sistemas tienen algún método de revisión de avance hacia objetivos; se toma cierta
acción y se fijan nuevos objetivos para el siguiente período. Esta revisión se da siempre entre
el jefe y el subalterno. El ciclo típico se verá como:

✓ Objetivos fijados para el Año 1

✓ Primera revisión de avance
✓ Segunda revisión de avance
✓ Objetivos fijados para el Año 2

2.2.6. Alto compromiso del miembro de mayor jerarquía del equipo

La mayor parte de los sistemas de APO comprometen más al superior que al subalterno. En
algunos, el superior determina los objetivos, los “vende”, mide y evalúa el avance. Este
proceso está tan difundido que debería llamarse “control por objetivos” y no “administración
por objetivos” (Reddin, William J., 2012)

2.2.7. Alto soporte del staff en la etapa inicial

Pocas empresas han sido tan bien diseñadas o tienen gerentes tan bien capacitados en la APO,
de modo que ésta puede instalarse sin un adecuado soporte del staff. Los paquetes de video
“hágalo usted mismo” son valiosos, pero no son y no se puede instalar por su sola cuenta, un
sistema de APO. A lo más, pueden proporcionar un ciclo de prueba (Reddin, William J., 2012)

2.3. Otros elementos de los sistemas de APO

Mientras que tienen muchas similitudes, los sistemas de APO varían de uno a otro, con el
énfasis puesto en:

• Planeación corporativa
 • Planeación por el gerente
• Liga con evaluación
• Liga con retribución
• Elemento motivación
• Elemento participación
• Énfasis en el futuro

2.3.1. Planeación corporativa

¿La APO es una expresión del plan quinquenal a nivel de gerentes, o es un contrato entre dos
individuos, o es ambas cosas?

Es la APO una manera con la que el comité ejecutivo se asegure que se logran sus necesidades,
o es una forma de asegurar que las necesidades de un gerente se satisfagan

Este tipo de asuntos refleja una diferencia medular entre los sistemas de APO. En tanto que
las cosas no son precisamente en blanco y negro, la diferencia esencial sigue siendo el grado
de énfasis puesto en la planeación corporativa o en el individuo (Reddin, William J., 2012)

2.3.2. Planeación por el gerente

Los sistemas de APO difieren en el grado en el cual se espera que un gerente formule un plan
para lograr el objetivo que se acordó.

• Una efectiva APO, resalta en gran medida la planeación por el gerente.

• Un objetivo sin un plan, o es un sueño, o simplemente una predicción especificando lo
que de cualquier modo va a suceder sin mucho esforzarse.
• Los objetivos se acuerdan con el superior, pero los planes se diseñan e implementan
por los mismos gerentes. La ausencia de planeación formal por el gerente es un
problema central en muchos encuentros con la APO.
• Los objetivos tienden a ser más bien gloriosos, pero la logística es lo que permite
cumplirlos

2.3.3. Liga con evaluación

Sin importar cómo se diseñe un sistema específico de APO, si éste es implementado por el
departamento de personal, se convierte en un sistema de evaluación.
La fuerza de la APO radica en la motivación, en planear y en integrar las subpartes de la
empresa. Si el mayor énfasis es respecto a la evaluación, o en obtener más apretando más
fuerte, entonces se pierde todo el valor de APO (Reddin, William J., 2012)

2.3.4. Enlace con retribución

Los sistemas de APO difieren sustancialmente en el énfasis que dan al enlace entre desempeño
y retribución, incluyendo en ésta salario, promociones y mayores responsabilidades. La
mayoría sugieren que lo relativo al desempeño, debe ser independiente de la revisión del
salario. Algunos llegan hasta a sugerir que lo que sucede entre jefe y subalterno en relación
con el grado de logro de un objetivo. Entonces, se preguntaría uno por qué debería aplicar un
gerente más esfuerzo (Reddin, William J., 2012)

2.3.5. Efectuar análisis de puesto

Algunos programas de APO comienzan con lo que constituye una descripción completa del
puesto. Se dedican de ocho a doce horas con cada gerente, para únicamente enunciar en qué
consiste el puesto.

El supuesto, es que antes de abocarse a un programa de APO, la empresa deberá tener una idea
clara de la función de cada puesto.

Al haber extensos programas de análisis de puestos, pueden surgir algunos problemas. El

problema más importante es que parte del análisis es meramente insumo, y hablar de esto,
puede enseñar a los gerentes una cuestión equívoca.

Una vez que la descripción de puesto se completa, nadie desea volverla a generar, ya que lleva
demasiado tiempo. Las áreas de efectividad deben venir primero, y en torno a ellas, se pueden
redactar las descripciones de efectividad de los puestos (Reddin, William J., 2012)

2.3.6. Elemento motivación

Si se establece debidamente, la APO tiene n alto contenido motivacional, especialmente si los

objetivos se fijan en conjunto con los superiores, y si el superior es visto 6 más como un tutor
y menos como un juez, así como que aquellos que se desempeñan consistentemente sean
eventualmente recompensados.

Algunos gerentes de alto nivel erróneamente ven en principio a la APO como una herramienta
de control y evaluación. Ciertamente que es ambas cosas, pero la idea central no es esa. La
APO puede desmotivar si a cada gerente simplemente se le entregan los objetivos y se le dice
“trabaja en esto”. Este método se asocia habitualmente con un énfasis en los procedimientos
de control. Desde luego que funcionan métodos como éste, pero existen mejores prácticas
(Reddin, William J., 2012)

2.3.7. Elemento participación

La APO no se relaciona francamente con la administración participativa, ya que la

“administración participativa” como tal tiene un amplio rango de significados. En un extremo:
“Lo que quiero decir por administración participativa, es que nuestros empleados se relacionen
más con su propio trabajo, y la implantaré sin importar qué tanto deba forzar para lograrlo.”
(Reddin, William J., 2012)

En el otro extremo: “Para que la administración participativa tenga sentido, habré de permitir
a los empleados que rediseñen sus puestos, cambien las diferencias salariales en su
departamento, y propongan modificaciones en los deberes de su superior; sin esto, la
participación es una ficción” (Reddin, William J., 2012)

2.3.8. Énfasis en el futuro

El pasado enfatiza “evaluación”, el presente enfatiza asesoría y apoyo, mientras que el futuro
enfatiza los resultados en su verdadero sentido. (La APO logra que los gerentes vean no atrás
sino adelante) (Reddin, William J., 2012)

2.3.9. Formas de APO

Por tanto, resulta obvio que la APO puede existir de varias formas. Tiene elementos comunes
en todas sus modalidades, y elementos que pueden estar o no en aplicaciones individuales

Elementos comunes Elementos opcionales Elementos comunes Elementos opcionales

Objetivos para los puestos Planeación corporativa

Fijación conjunta de obj Planeación corporativa
Enlace de objetivos Liga con evaluación
Medición y control Análisis de puestos
Planeación corporativa Elemento motivación
Revisión y reciclo Elemento participación
 Alto compromiso del miembro superior del Alto soporte del staff
equipo
Énfasis en el futuro

3. LA GESTION POR RESULTADOS Y EL PRESUPUESTO

Es un modelo de administración de los recursos públicos centrado en el cumplimiento de las

acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno para un determinado período de tiempo
y con determinados recursos.

Esto permite gestionar y evaluar el desempeño de las organizaciones del Estado en relación
con políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad.

• Objetivo general
Relocalizar la conducción y gerencia de los organismos públicos hacia un modelo de
gestión que privilegie los resultados por sobre los procedimientos y priorice la
transparencia en la gestión.
• Objetivos particulares
1. Dotar a las instituciones públicas de herramientas de planeamiento que faciliten la
identificación, priorización y solución de problemas
2. Establecer una vinculación entre los objetivos planificados y los recursos asignados
en el presupuesto
3. Redefinir las prácticas de trabajo y los esquemas organizativos de las instituciones
públicas
4. Fortalecer los mecanismos de petición y rendición de cuentas en las instituciones,
sobre la base de la identificación de resultados y responsables.

3.1. REQUISITOS TÉCNICOS PARA SU INSTRUMENTACIÓN

1. Planificación estratégica
2. Presupuesto plurianual
3. Técnicas presupuestarias
4. Indicadores de desempeño
5. Auditoría por desempeño
 6. Incentivos
7. Administración financiera integrada
3.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Se requiere su implementación a partir de nuevos criterios a los efectos de otorgar
direccionalidad a las decisiones cotidianas de gestión y a los resultados esperados
Esto supone un proceso continuo de planificación, es decir: la definición de ámbitos,
procesos y responsabilidades de planificación.
3.3. PRESUPUESTO PLURIANUAL
• Instrumento de la planificación de mediano plazo del Sector Público que incluye
proyecciones macroeconómicas respecto a ingresos y gastos públicos, indicadores de
producción y responsabilidades asignadas a las instituciones en el marco de los planes
de gobierno.
• Con ello se busca orientar la fijación de las políticas presupuestarias anuales.
3.4. TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS
✓ Presupuesto por programas: Permite reflejar las relaciones insumo-producto en las
instituciones públicas
✓ Presupuesto base cero: Se puede utilizar al momento de elaborar la política
presupuestaria:
✓ presupuestos preliminares: escenarios de producción, ajustes de techos con base a
prioridades
✓ Presupuesto por Programas orientado a Resultados: Incorpora indicadores de impacto
y de resultados al proceso presupuestario.
3.5. INDICADORES DE DESEMPEÑO
1. De resultados e impacto
2. De producción terminal
3. De producción intermedia
4. De economía y eficiencia
5. De calidad
3.6. INCENTIVOS A LA ORGANIZACIÓN

1. Ejecución presupuestaria

✓ Modificaciones presupuestarias
✓ Programación de la ejecución
✓ Saldos no utilizados
2. Tesorería

3. Compras y contrataciones

4. Administración de Recursos Humanos

5. Organización administrativa (Heizer, 2001)

3.7. INCENTIVOS AL PERSONAL

• Adicionales salariales

• Premios por productividad

• Ascensos de categoría escalafonaria

• Financiamiento de planes de capacitación

• Reconocimiento público

3.8. ADMINISTRACION FINANCIERA INTEGRADA

• Rol de los órganos rectores en base al concepto de centralización normativa y

descentralización operativa

• Fortalecimiento de los gerentes responsables de la producción de bienes y servicios

• Registro de las transacciones en el lugar en donde se producen.

4. GESTIÓN POR PROCESOS

4.1. Definición de gestión por procesos:

• Definición de proceso

La palabra proceso viene del latín procesos, que significa avance y progreso.
Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan
por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a
obtener ciertos resultados. Gestión de todas las actividades de la empresa que generan un
valor añadido; o bien, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforma elementos de entrada en resultados.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e
instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado.
Un proceso define qué es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad
realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes
criterios:
La actividad tiene una misión o propósito claro.
La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,
proveedores y producto final.
La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.
La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de
gestión por procesos (tiempo, recursos, costes).
Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

3.9. Definición de gestión por proceso

Un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o

servicios de la Institución Sanitaria, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente,
Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otro servicio) como un "cliente externo"
(paciente/acompañante).

La gestión por procesos (Business Process Management) es una forma de organización

diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las
actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo
estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.

La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar
y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los
clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos los reciben
personas, y por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre
proveedores y clientes.

3.10. Ventajas de la gestión por procesos

Convergen numerosos tipos de actividad como pueden ser la asistencia, hostelería,

económica administrativa, la ingeniería, el mantenimiento y toda una serie de actividades de
apoyo que son imprescindibles las cuales permiten optimizar de forma significativa la
utilización de los recursos y mejorar la calidad asistencial.

3.11. Dificultades de la gestión de procesos

Las actividades sanitarias son complejas, las cuales están sometidas a una variabilidad y
regidas a personas con formaciones y criterios dispares, que condicionan el transcurrir de cada
proceso con sus decisiones, donde la gestión de procesos supone un cambio radical de la
organización y por lo tanto, su implantación compleja.

3.12. Diferencias entre gestiones

Gestión Tradicional Gestión Funcional Gestión por Procesos

Tradicional Organización por Clínica basada en la

departamentos evidencia

Variable Principio de jerarquía y Principio de autonomía,

eficiencia autocontrol, eficacia,
eficiencia y flexibilidad.
Organización vertical Mejoras de procesos

Eficacia de la práctica Autoridad por jefes

Aprendizaje esporádico
FOTOGRAFÍAS DE EVIDENCIA

Imagen N°1-2 Misión del Hospital San Vicente de Paúl

Imagen N°3 Definición de Procesos y Gestión por procesos, Ventajas de gestación por
procesos
BIBLIOGRAFÍA
Blanchard, K. (18 de Diciembre de 2015). Administración por Valore. Obtenido de
Administración por Valore:
https://www.monografias.com/trabajos12/mtgadmin/mtgadmin.shtml

Flores, G. P. (25 de 11 de 2012). Administración. Recuperado el 26 de 05 de 2019, de

Administración: http://admon9842.blogspot.com/2012/03/administracion-por-
valores-apv.html

García, S. (05 de 01 de 2015). QuieroApuntes. Recuperado el 26 de 05 de 2019, de

QuieroApuntes: https://quieroapuntes.com/administracion-por-valores_ken-
blanchard_1.html

Reddin, W. J. (2012). ¿Qué es la Administración por Objetivos? En W. J. Reddin, The

Output Oriented Organization.

Reddin, W. J. (2012). ¿Qué es la Administración por Objetivos? Obtenido de

http://reddinconsultants.com/espanol/wp-content/uploads/2011/02/Direccion-
por-resultados4.pdf

er. (2001). Administracion: tipos. Madrid : sexta edicion . Obtenido de Dirección de la

producción .