INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE HUATUSCO

ELECTROMECANICA: 603A

ALUMNO: WILLIAM DELGADO SANTOS

PROFESOR: LENIN JACOBO ROSAS ORTIZ

MATERIA: ADMIN. Y TECNICAS DEL MANTENIMIENTO

PROYECTO DE INVESTIGACÌON: ESTUDIO DE MANTENIMIENTO APLICADO EN LA

MICROEMPRESA. TRANSMISIONES AUTOMATICAS “USCANGA”

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Índice

1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Y PROCESO ADMINISTRATIVO

1.1 Fundamentación teórica……………………………………………………………………………3
1.1.1 Conceptos………………………………………………………………………………………...3
1.1.2 Corrientes filosóficas…………………………………………………………………………….6
1.1.3 Previsión…………………………………………………………………………………………..8
1.1.4 Planeación……………………………………………………………………………………......8
1.1.5 Organización…………………………………………………………………………………….11
1.1.6 Dirección…………………………………………………………………………………………12
1.1.7 Control……………………………………………………………………………………………13
1.1.8 Ejemplos o Casos prácticos………………………………………………………………......15
1.1.9Fund amentacion Practica………………………………………………………………… ….16

2. APLICACIÓN DE LAS TECNICAS DE PLANEACION E INTRODUCCION A LA

CONSERVACION DE LA MAQUINARIA
2.1 FUNDAMENTACION TEORICA………………………………………………. ……….. …..25
2.1.1 METODO PERT…………………………………………………………… …….……….28
2.1.1 METODO CPM…………………………………………………………………….……………28
2.1.2 CONCEPTOS DE CONSERVACION DE MAQUINARIA…………………………………..33
2.1.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO…………………………………………………………………34
2.1.4 FILOSOFIA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)……………………….34
2.1.5 PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO…………………………………………………..35
2.1.6 METODOLOGIA DE LAS 5s…………………………………………………………………..37
2.2 FUNDAMENTACION PRÁCTICA………………………………………………………………39
2.2.1 RELACION DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO……………………………………39
2.2.2 TABLA DE INFORMACION (ACTIVIDAD-TIEMPO PROMEDIO-ANTECEDENTE) …..40
2.2.3 DIAGRAMA DE FLECHAS ……………………………………………………………..……..40
2.2.4 DIAGRAMA DE NODOS…………………………………………………………………….....41
2.2.5 ANALISIS DE DIAGRAMAS……………………………………………………………..…….42
2.2.6 FORMATO DE MANTENIMIENTO RUTINARIO.………………………………….………. 42

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2.2.8 APLICACIÓN CON EVIDENCIAS DEL METODO DE LAS 5s…………………………….42

3. MANTENIMIENTO CORRECTIVO
3.1 FUNDAMENTOTEORICO…………………… ……………………………………………….42
3.2 CONCEPTO ……………………………………………………………………………………..42
3.2 FUNDAMENTO PRACTICO……………………………………………………………………43
3.2.1 FORMATO DE CONTROL DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO …………………….43
3.2.3 MAQUINA A ESTUDIAR…………………………………………………………………….. 44
3.2.2 LISTA DE PIEZAS IDENTIFICADAS A REEMPLAZO…………………......................... 45
4. CONCLUSION…………………………………………………………………………………….46
5 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………….48

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1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Y PROCESO ADMINISTRATIVO
1.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Dentro de la administración y técnicas de mantenimiento se pueden encontrar conceptos
diferentes, por lo cual a continuación se presenta una lista de los términos más comunes:

ACCIÓN ADMINISTRATIVA énfasis en los aspectos prácticos y utilizables para conseguir

resultados concretos. Según este enfoque, la teoría sólo tiene valor cuando se pone en práctica.
ADMINISTRACIÓN actividad que consiste en orientar, dirigir y controlar las actividades de grupos
de individuos u organizaciones para conseguir un objetivo común.
AMPLITUD ADMINISTRATIVA número óptimo de subordinados que cada supervisor puede tener
a cargo.
CENTRALIZACIÓN concentración del proceso de toma de decisiones en la cúpula de la
organización.
CONTROL función administrativa que sigue a la planeación, la organización y la dirección. Sirve
para garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y dirigió se ajustan a los objetivos
fijados.
CORPORACIÓN organización de gran tamaño (como General Motors) en que el control está
centralizado, mientras que las decisiones están descentralizadas.
DELEGACIÓN proceso de transferir autoridad y responsabilidad a los niveles inferiores de la
jerarquía.
DESCENTRALIZACIÓN dispersión del proceso de toma de decisiones hacia la base de la
organización.
DIRECCIÓN función administrativa que sigue a la planeación y la organización. Dinamiza y pone
en marcha la empresa. Se relaciona con la administración de las personas y la acción. La
dirección necesita comunicación, liderazgo y motivación de las personas.
DIRECTRICES principios establecidos para alcanzar los objetivos fijados.
EFICACIA medida de la consecución de los objetivos, es decir, de la capacidad para alcanzar
objetivos y resultados. En términos globales, capacidad de una organización para satisfacer las
necesidades del ambiente o mercado.

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EFICIENCIA relación entre costos y beneficias, entradas y salidas, es decir, relación entre lo
conseguido y lo qué puede conseguirse. Significa ejecutar las actividades correctas con los
medios adecuados. Se relaciona con los medios o métodos utilizados.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR corresponden a los elementos de la administración:
planeación, organización, dirección y control, que constituyen el proceso administrativo.
GERENCIA función de dirección ejercida en el nivel intermedio de la organización.
JERARQUÍA DE OBJETIVOS estructura de objetivos en qué los más elevados predominan sobre
los demás situados en un plano inferior.
METAS objetivos que deben alcanzarse a corto plazo.
MÉTODO plan establecido para el desempeño de una tarea específica. Detalla cómo debe
ejecutarse la tarea.
NIVEL INSTITUCIONAL nivel organizacional más elevado. Está conformado por los dirigentes
de la organización.
NIVEL INTERMEDIO nivel organizacional de mandos medios. Está compuesto por los gerentes.
NIVEL OPERACIONAL nivel organizacional más bajo. Está compuesto por los supervisores de
primera línea.
NORMA regla o reglamento que implica un procedimiento. Son órdenes directas y cursos de
acción o de conducta que deben seguirse con fidelidad. Sirve para uniformar la acción.
OBJETIVOS resultados que se pretende conseguir. Blancos que se pretende alcanzar en
determinado periodo.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS objetivos globales y generales de la organización. Se formulan a
largo plazo.
OBJETIVOS INDIVIDUALES objetivos particulares establecidos por las personas.
OBJETIVOS OPERACIONALES objetivos específicos de cada tarea u operación en la
organización.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES objetivos fijados por la organización.
OBJETIVOS TÁCTICOS objetivos departamentales o divisionales.
ORGANIZACIÓN función administrativa que sigue a la planeación. Determina y agrupa las
actividades necesarias para conseguir los objetivos y las asigna a los cargos y personas
respectivas.

PLAN curso de acción determinada, necesaria para alcanzar un objetivo. Es el producto de la

planeación.

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PLANEACIÓN la primera de las funciones administrativas. Determina con anticipación los
objetivos que deben alcanzarse y las actividades necesarias para alcanzarlos.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA planeación general proyectada a largo plazo. Incluye la
organización en conjunto.
PLANEACIÓN OPERACIONAL planeación específica orientada a cada operación o actividad. Se
proyecta a corto plazo e implica una tarea o actividad.
PLANEACIÓN TÁCTICA planeación orientada a cada uno de los departamentos. Se proyecta a
mediano plazo (ejercicio anual) e implica recursos específicos y departamentales.
POLÍTICAS afirmaciones generales basadas en objetivos globales y planes estratégicos que
proporcionan orientación y rumbo a los miembros de la organización.
PRAGMATISMO corriente filosófica inaugurada por John Dewey. Destaca los aspectos prácticos
y utilizables. En la administración se traduce en la práctica de la administración y la acción
administrativa.
PRESUPUESTO plan relacionado con el dinero.
PROCEDIMIENTOS modos de ejecutar o realizar los programas. Planes que determinan la
secuencia cronológica de tareas requeridas para realizar los trabajos. Son planes relacionados
con métodos de trabajo.
PROCESO ADMINISTRATIVO conjunto de funciones administrativas o elementos de la
administración: planeación, organización, dirección y control. Es un proceso cíclico y sistémico.
PROGRAMA conjunto de actividades secuenciales, necesarias para alcanzar cada meta. Planes
específicos para alcanzar metas específicas.
REGLA igual a norma.
SUPERVISIÓN función de dirección ejercida en el nivel operacional de la organización.
TEORÍA NEOCLASICA corriente administrativa caracterizada por el renacimiento de la teoría
clásica, actualizada y redimensionada de acuerdo con el espíritu pragmático. Se basa en el
proceso administrativo y en el énfasis en los resultados y objetivos. (Chiavenato, 2006, págs.
156- 157)

1.1.2 CORRIENTES FILOSÓFICAS

La filosofía a formado parte de la administración desde la antigüedad, es por ello que en este
subtema se hablará acerca de los principales filósofos que hicieron un aporte mediante sus
pensamientos y trabajos:

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• El filósofo griego Sócrates (470 a. C.-399 a. C.), en su discusión con Nicómaco, expone
su punto de vista sobre la administración como una habilidad personal separada del conocimiento
técnico y de la experiencia.

• Platón (429 a. C.-347 a. C.), filósofo griego, discípulo de Sócrates, analizó los problemas
políticos y sociales derivados del desarrollo sociocultural del pueblo griego. En su obra La
República, expone la forma democrática de gobierno y de administración de los negocios
públicos.

• Aristóteles (384 a. C.-322 a. C-), discípulo de Platón, dio el primer impulso a la Filosofía,
la Cosmología, la Gnoseología, la Metafísica, la Lógica, las Ciencias Naturales, y abrió horizontes
al conocimiento humano. En el libro Política, que versa sobre la organización del Estado,
distingue las tres formas de administración pública:
1. Monarquía o gobierno de uno solo (que puede convertirse en tiranía).
2. Aristocracia o gobierno de una élite (que puede transformarse en oligarquía).
3. Democracia o gobierno del pueblo (que puede volverse anarquía).
Durante los siglos que van de la antigüedad al inicio de la Edad Moderna, la filosofía estudió gran
variedad de temas ajenos a los problemas administrativos.
• Francis Bacon (1561-1626), filósofo y estadista inglés, fundador de la Lógica Moderna,
basada en el método experimental e inductivo, muestra la preocupación práctica por separar,
experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacon se anticipó al principio de
Administración conocido como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.

• Rene Descartes (1596-1650), filósofo, matemático y físico francés, considerado el

fundador de la Filosofía Moderna, creó las coordenadas cartesianas y dio impulso a la
Matemática y la Geometría de la época.

1. Principio de la duda sistemática o de la evidencia. Consiste en no aceptar como verdadera

cosa alguna mientras no se sepa con evidencia (clara y nítidamente) aquello que es realmente
verdadero. Con esta duda sistemática se evita la prevención y la precipitación, aceptándose sólo
como cierto aquello que lo sea evidentemente.
2. Principio del análisis o de descomposición. Consiste en dividir y descomponer cada
dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su adecuación y
solución, y resolverlas por separado.

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3. Principio de la síntesis o de la composición. Consiste en conducir ordenadamente nuestros
pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos más fáciles y simples
de conocer para pasar gradualmente a los más difíciles.
4. Principio de la enumeración o de la verificación. Consiste en hacer recuentos,
verificaciones y revisiones tan generales, de modo que se tenga la seguridad de no haber omitido
o dejado nada de lado.

El método cartesiano influyó de manera decisiva en la administración: la Administración científica,

las Teorías Clásica y Neoclásica basaron muchos de sus principios en la metodología cartesiana.
• Thomas Hobbes (1588-1679), político y filósofo inglés, defiende el gobierno absoluto en
función de su visión pesimista de la humanidad. En ausencia del gobierno, los individuos tienden
a vivir en guerra permanente y conflicto interminable para obtener los medios de subsistencia.
En su libro, Leviatán, señala que el pueblo renuncia a sus derechos naturales en favor de un
gobierno que, investido del poder conferido, impone el orden, organiza la vida social y garantiza
la paz. El Estado representa un pacto social, que al crecer, alcanza las dimensiones de un
monstruo que amenaza la libertad de los ciudadanos.
• Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) creó la teoría del Contrato Social: el Estado surge
de un acuerdo de voluntades. El Contrato Social es un convenio entre los miembros de una
sociedad, mediante el cual reconocen que un conjunto de reglas, un régimen político o un
gobernante tengan autoridad igual sobre todos. Rousseau afirma que el hombre es bueno y
afable por naturaleza, y que la vida en sociedad lo corrompe.
• Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (1820-1895) proponen una teoría del origen
económico del Estado. El poder político y del Estado es el fruto de la dominación económica del
hombre por el hombre. El Estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase
social explotadora. En el Manifiesto comunista, afirman que la historia de toda de la humanidad
es una historia de la lucha de clases. Hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y
siervos, maestros y artesanos, en una palabra, explotadores y explotados, siempre han

mantenido una lucha, oculta o patente. Marx sostiene que todos los fenómenos históricos son el
producto de las relaciones económicas entre los hombres. El marxismo fue la primera ideología
en afirmar el estudio de las leyes objetivas del desarrollo económico de la sociedad, en oposición
a los ideales metafísicos.

Con la Filosofía Moderna, la Administración deja de recibir contribuciones e influencias puesto

que el objeto de estudio de la filosofía se aleja de los asuntos organizacionales.
• Henri Fayol, pionero de la Teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno de los
fundadores de la administración moderna. Definió las funciones básicas de la empresa, el
concepto de administración (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados
principios generales de administración como procedimientos universales aplicables en cualquier

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tipo de organización o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la función
administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa. (Chiavenato, 2006, págs. 28 -
29)

1.1.3 PREVISIÓN
“La previsión, para Fayol, es la función administrativa que visualiza el futuro y traza el programa
de acción. Actualmente, la previsión se sustituyó por la planeación en la composición del proceso
administrativo.” (Chiavenato, 2006)

1.1.4 PLANEACIÓN
Las empresas no improvisan. En ellas, casi todo se planea con anticipación. La planeación figura
como la primera función administrativa por ser la base de las demás. La planeación es la función
administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué
debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo teórico para la acción futura. Empieza
por la determinación de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor
manera posible. Planear y definir los objetivos es seleccionar anticipadamente el mejor curso de
acción para alcanzarlos. La planeación determina a dónde se pretende llegar, qué debe hacerse,
cuándo, cómo y en qué orden.
a. Establecimiento de objetivos
La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos.
El punto de partida de la planeación es el establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijación
de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber a dónde se pretende llegar para
saber con exactitud cómo llegar hasta allá.

Los objetivos son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con
determinados recursos disponibles o posibles.
b. Desglose de los objetivos
Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va desde los objetivos
generales de la organización (en la cúpula de la jerarquía) hasta los objetivos operativos u
operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la
jerarquía). Como consecuencia de la jerarquía de objetivos, surge el desglose de los mismos.
1. Políticas: afirmaciones generales basadas en los objetivos de la organización; funcionan
como guías orientadoras de la acción administrativa. Las más comunes son las políticas de
recursos humanos (cómo tratar a los empleados de la organización), las políticas de ventas
(cómo tratar a la clientela), las políticas de precios (cómo manejar los precios frente al mercado),
etc.

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2. Directrices: Como los objetivos son fines, las directrices sirven para establecer los medios
adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen directrices de personal (cómo
reclutar y seleccionar a los futuros empleados), directrices de compras (cómo seleccionar los
proveedores), etc.
3. Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse con los
objetivos inmediatos o con los objetivos operacionales. Las metas más comunes son: producción
mensual, facturación mensual, recaudo diario, etc.
4. Programas: actividades secuenciales necesarias para alcanzar cada una de las metas. La
consecución de las metas se planea en los programas. Como en el caso de los programas de
producción (cómo programar la producción de las diversas áreas para alcanzar la meta de
producción establecida), los programas de financiación (cómo programar los diversos préstamos
bancarios para alcanzar la meta de aportes financieros) etc.
5. Procedimientos: son planes que establecen la secuencia cronológica de las tareas
específicas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas. Es el caso de los
procedimientos de admisión de personal (qué documentos y formularios se necesitan para
efectuar la admisión de las personas) y los procedimientos de giro de cheques (quién debe
llenarlos, quién debe firmarlos, etc.). También se denominan rutinas.
6. Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea específica. En general el
método, que se entrega a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, le indica
exactamente cómo desempeñarlo o cumplirla, respectivamente. El método, que detalla cómo
debe realizarse el trabajo, es más restringido y limitado que el procedimiento; por ejemplo, el
método de montar una pieza, de describir un cargo, de entrenar a una persona, etc. Los
procedimientos y los métodos utilizan flujogramas para representar el flujo o la secuencia de
tareas u operaciones.
7. Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los
procedimientos. Son órdenes directas y objetivas respecto del curso de acción que va a seguirse.
Las normas surgen cuando determinada situación exige una acción

específica y única. Son guías específicas de acción: cuándo debe seguirse fielmente un curso de
acción o de conducta. La regla, establecida para lograr la uniformidad en la acción, define lo que
debe hacerse o lo que no debe hacerse. Ejemplo: prohibición de fumar en determinados lugares,
horarios de trabajo, inasistencia al trabajo, etcétera.

c. Tipos de planes
Existen cuatro clases de planes:
1. Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos.
2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o programaciones.

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4. Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos. Estos
cuatro tipos de planes pueden ser estratégicos, tácticos u operacionales.
1. Procedimientos. Son los planes relacionados con métodos de trabajo o de ejecución. Casi
siempre los procedimientos son planes operacionales. Se representan por gráficas denominadas
flujogramas.
2. Presupuestos. Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya
sea por ingresos o gastos. Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran
planes estratégicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo,
como el caso de la planeación financiera estratégica. Son planes tácticos cuando cubren
determinada unidad o departamento de la empresa a mediano plazo, como el caso de los
presupuestos de gastos por departamento "que cubren el ejercicio anual", los presupuestos
anuales de gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensión es local y
a corto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de efectivo, de los presupuestos de reparación
y de mantenimiento, etc.
3. Programas o programaciones. Son los planes relacionados con el tiempo, se basan en la
correlación de dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los métodos de
programación varían ampliamente, y van desde programas sencillos (en que puede utilizarse un
simple calendario para programar actividades; por ejemplo, una agenda) hasta programas
complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas o procesamiento de datos por
computador para correlacionar las interdependencias entre variables). La programación, ya sea
simple o compleja, constituye una herramienta importante en la planeación. El programa más
simple se denomina cronograma: una gráfica de doble entrada en que las filas representan las
tareas o actividades y las columnas definen los periodos (horas, días o meses).
4. Reglas o reglamentos. Son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las
personas. Especifican cómo deben comportarse las personas en determinadas situaciones.
Buscan sustituir el proceso de decisión individual, restringiendo el grado de libertad de las
personas en situaciones

1.1.5 ORGANIZACIÓN
La palabra organización puede adoptar varios significados:
1. Organización como entidad social. Orientada a alcanzar objetivos específicos y
estructurada deliberadamente. La organización es una entidad social porque la conforman
personas; está orientada a objetivos porque se halla diseñada para conseguir resultados: generar
utilidades (empresas en general) o proporcionar satisfacción social (clubes), etc. Está
estructurada deliberadamente porque propone la división del trabajo y asigna su ejecución a los
miembros. En este sentido, la palabra organización significa cualquier cometido humano
orientado intencionalmente a conseguir determinados objetivos. Esta definición cobija todos los
tipos de organizaciones (tengan o no ánimo de lucro), como bancos, empresas financieras,
hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde este punto de vista, la organización presenta dos aspectos
diferentes:

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1. Organización formal. Organización basada en la división racional del trabajo; especializa
órganos y personas en determinadas actividades. Por tanto, es la organización planeada o la que
está definida en el organigrama, instituida por la dirección y comunicada a todos por medio de
los manuales de organización. Es la organización formalizada inicialmente.
2. Organización informal. Organización que emerge espontánea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones humanas
establecidas al desempeñarse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones de amistad
(o de antagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama
ni en ningún otro documento formal.
2. Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo.
En este sentido, la organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos
y los órganos involucrados en la ejecución, y establecer las relaciones entre ellos y las
atribuciones de cada uno.
Estudiaremos la organización desde el segundo punto de vista, es decir, la organización como la
segunda función administrativa, que depende de la planeación, la dirección y el control para
formar el proceso administrativo
Organizar consiste en:
a. Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos planeados
(especialización).
b. Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).

c. Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas).

d. Cobertura de Organización
La organización puede estructurarse en tres niveles diferentes:
1. Organización global. Implica la empresa como totalidad. Es el denominado diseño
organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y línea-staff. Estos tres tipos de
organización se estudiarán en el próximo capítulo.
2. Organización departamental. Abarca cada departamento de la empresa. Es el
denominado diseño por departamentos, o simplemente departamentalización, cuyos diversos
tipos se estudiarán en el capítulo siguiente.
3. Organización de tareas y operaciones. Enfoca las tareas, actividades u operaciones
específicas. Es el denominado diseño de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripción y
el análisis de cargos. (Chiavenato, 2006, págs. 148 - 149)

1.1.6 DIRECCIÓN

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La dirección, tercera función administrativa, sigue a la planeación y a la organización. Definida la
planeación y establecida la organización, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas.
Este es el papel de la dirección: poner en acción y dinamizar la empresa. La dirección está
relacionada con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas.
Está directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa.
Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y
motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de dirección se
relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la
organización para alcanzar el objetivo o los objetivos. La dirección es la función administrativa
que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores y sus respectivos
subordinados en todos los niveles de la organización.
Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y
complementadas con la orientación que se dé a las personas mediante la adecuada
comunicación y habilidad de liderazgo y de motivación.
a. Cobertura de la dirección.
Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se
alcancen los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes; éstos dirigen a los
supervisores y

éstos dirigen a los empleados u obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes:
1. Dirección global. Abarca la empresa como una totalidad; es la dirección propiamente
dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva área.
Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
2. Dirección departamental. Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la
llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano intermedio en el
organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
3. Dirección operacional. Orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada
supervisión. Agrupa al personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel
operacional de la empresa. (Chiavenato, 2006, págs. 149 - 150)

1.1.7 CONTROL
La palabra control tiene varios significados en administración:
1. Control como función restrictiva y coercitiva.
Utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de desvíos indeseables o de comportamientos
no aceptados. En este sentido, el control es negativo y limitante, y muchas veces se interpreta
como coerción, restricción, inhibición y manipulación. Es el denominado control social, aplicado

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en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las
personas.
2. Control como cistema automático de regulación.
Utilizado con el fin de mantener un grado constante de flujo o un sistema en funcionamiento. Por
ejemplo, el proceso de control automático de las refinerías de petróleo y de las industrias
químicas de procesamiento continuo y automático. El mecanismo de control detecta posibles
desviaciones o irregularidades e introduce, de modo automático, las regulaciones necesarias
para volver a la normalidad. Cuando se dice que algo está bajo control, significa que está dentro
de lo normal.
3. Control como función administrativa.
Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeación, la organización y la
dirección.

El control se estudiará desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta función
administrativa que, junto con la planeación, la organización y la dirección, forma parte del proceso
administrativo. La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeó,
organizó y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. La esencia del
control reside en comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos o los resultados
esperados. El control es, fundamentalmente, un proceso que guía la actividad ejecutada hacia
un fin determinado. Como proceso, el control presenta etapas que deben explicarse.
a. Fases del control
El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases:
1. Establecimiento de estándares o criterios.
Los estándares representan el desempeño deseado. Los criterios representan las normas que
guían las decisiones. Son disposiciones que proporcionan medios para establecer qué deberá
hacerse y cuál es el desempeño o resultado que se aceptará como normal o esperado.
Constituyen los objetivos que el control deberá asegurar o mantener. Los estándares pueden
estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos, o por medio de indicadores.
La administración científica se preocupó por desarrollar técnicas capaces de proporcionar buenos
estándares, como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. El costo estándar,
los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción son ejemplos de
estándares o criterios.
2. Observación del desempeño.
Para controlar el desempeño es necesario conocer algo respecto de éste. El proceso de control
permite ajustar las operaciones a determinados estándares previamente establecidos, y funciona
basado en la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado
busca obtener información precisa sobre la operación que se está controlando.
3. Comparación del desempeño con el estándar establecido.

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Toda actividad experimenta alguna variación, error o desviación. Es importante determinar los
límites de esa variación aceptada como normal o deseable. No toda variación exige correcciones;
sólo aquellas que sobrepasan los límites normales. El control separa lo que es excepcional para
que la corrección se concentre únicamente en las excepciones o desviaciones. Por tanto, el
desempeño debe compararse con el estándar para verificar eventuales desviaciones o
variaciones. La comparación del desempeño con el estándar establecido se lleva a cabo,
generalmente, por medio de gráficas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas,
etc. Estos medios de

presentación son técnicas al servicio del control para tener mayor información sobre lo que debe
ser controlado.
4. Acción correctiva
El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estándares establecidos para
conseguir los objetivos de la mejor manera. Las variaciones, errores o desviaciones deben
corregirse para que las operaciones se normalicen. La acción correctiva busca que lo realizado
corresponda exactamente con lo que se pretendía realizar.
b. Cobertura del control
Mientras que la planeación inicia el proceso administrativo, el control lo cierra. De igual manera
que en aquélla, la cobertura del control también puede ser global, departamental y operacional,
dentro de los planes estratégicos, tácticos u operacionales, respectivamente. (Chiavenato, 2006,
págs. 150 - 152)

Ejemplos o Casos prácticos

1.- LA PROMOCIÓN DE MARCELO

Marcelo González es un ingeniero exitoso. En función de su desarrollo profesional, Marcelo fue
promovido a gerente del Departamento de productos nuevos de Electromecánica Paraíso. Está
feliz de la vida, pero muy preocupado. En toda su carrera profesional siempre trabajó con cosas
concretas: productos nuevos, prototipos de productos, especificación de materiales, límite de
tolerancia para control de calidad y similares. Está acostumbrado a trabajar con medidas exactas,
números, tamaños y materiales concretos. Sin embargo, no trató con situaciones abstractas ni
con personas. Ahora es responsable de un equipo de 30 personas que están bajo su mando,
entre ingenieros, técnicos, diseñadores y proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y
situaciones. Para tener éxito en su nuevo cargo debe cambiar rápidamente su manera lógica,
matemática y cuantitativa de ver el trabajo por otra más amplia, flexible, psicológica y humana.
Marcelo no tiene la menor idea de cómo dirigir su departamento ni de cómo conducir su nuevo
equipo. Descubrió que muchos profesionales como él (ingenieros, economistas, médicos,
abogados, psicólogos, etcétera), cuando tienen éxito en sus respectivas profesiones tienden a

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ser ascendidos a gerentes en sus empresas y dejan de lado sus especialidades para asumir
posiciones administrativas. ¿Por dónde debería comenzar Marcelo?
Marcelo González reflexionó bastante sobre su promoción al cargo de gerente del Departamento
de Nuevos Productos. ¿Qué debería hacer para comenzar de manera satisfactoria? Sus
principales dudas están relacionadas con los siguientes retos:
- Tareas por desarrollar en el Departamento.
- Estructura y distribución de los cargos.
- Tratamiento a los subordinados.

- Tecnologías que deben utilizarse.

- Determinación del contexto ambiental de su actividad.
- Contribución a la competitividad de su empresa.
¿Cómo podría usted ayudar a Marcelo en su inicio en la Administración? (Chiavenato, 2006, pág.
9 y 16)

2.- TECNOCOMPONENTES
Esteban Márquez recibió una buena noticia de la dirección de la empresa Tecno componentes:
su promoción al cargo de gerente de producción. La empresa, dedicada a la producción de
materiales eléctricos, está perdiendo mercado debido a los costos industriales elevados y a la
falta de competitividad. ¿Cómo podría planear Esteban el trabajo?
Ei primer paso de Esteban Márquez como gerente de producción fue comenzar a analizar los
tiempos y movimientos de las principales operaciones de la fábrica. Quería fijar tiempos estándar
para planear el trabajo: saber cuál era el tiempo medio de fabricación para cada producto y, en
consecuencia, saber cuántos productos podría fabricar en una hora, un día, una semana, un
mes.
Estos datos le darían una idea más precisa del costo de la mano de obra por producto. ¿Cómo
podría usted ayudar a Esteban?
El segundo paso de Esteban Márquez fue mejorar los métodos de trabajo. Después de conocer
los movimientos realizados por los empleados, fue posible racionalizarlos eliminando
movimientos innecesarios y afinando los necesarios. Esteban quería reducir en 20% el tiempo
de producción mejorando los métodos de trabajo.
El tercer paso de Esteban Márquez como gerente de producción fue establecer sistemas de
incentivo salarial mediante un plan de premios de producción para quien superase el tiempo
estándar. (Chiavenato, 2006, págs. 47, 57 y 62)

16
1.2 FUNDAMENTACIÓN PRACTICA
1.2.1 OFICIO DE PRESENTACIÓN Y ACEPTACIÓN DE LA EMPRESA

1.2.2 Datos generales de la empresa

a) Nombre de la empresa: Transmisiones Automaticas “ Uscanga”
b) Nombre del dueño o gerente: Jose Isidro Uscanga Romero
c) Dirección: Calle 9 entre Av.35 y Av.37 #3511 colonia paraíso, cordoba Veracruz.
d) Imagen de fachada principal

17
1.2.3 Distribución de la planta
a) Objetivo o giro de la empresa: Reparar automóviles de manera adecuada para la
mejora del problema encontrado.
b) Distribución del área de producción

18
c) Propuesta fachada principal
Para la propuesta le la fachada principal como el taller tiene una buena presentación en cuanto
a pintura y lo estético en general, mi propuesta será poner un portón en el cual se pueda promover
más lo que es el taller mecánico. A que me refiero con esto, como el taller está en una avenida
principal, sería mucho mejor el implementar este portón, ya que pintándolo poniendo en él lo que
el taller ofrece (taller mecánico de cajas automáticas), el taller podría tener más clientes y por
ende más ingresos.

d) Inventario de maquinaria y equipo

19
 HERRAMIENTAS PARA DIAGNOSTICO DE TRANSMISIÓN AUTOMÁTICA

Esta herramienta en esta transmisión es casi idéntica a la transmisión manual ya que se usa de igual forma
para quitar seguros birlos tornillos, pero aquí se agregan nuevas como son las llaves Allen entre otras ya
que estas constan de sensores solenoides etc. también se deben de usar en forma adecuada ya que igual la
transmisión puede ser dañada si se llega hacer mal usada y esta transmisión es más delicada que la manual

LLAVES ALLEN:
Estas llaves se usan en casos donde las entradas son en forma de estrellitas o alguna otra forma
pero son muy chiquitas las entradas

20
DADOS:
Estos dados se utilizan para quitar birlos o tornillos de la transmisión y son de diferentes medidas
y se usan poniéndolo sobre el tornillo de acuerdo a la medida y con la matraca giran y así salen
los tornillos

DESARMADORES:
Los desarmadores pueden ser rectos o de cruz y se utilizan según sea el caso que se debe de
quitar algún tornillo más profundo en la transmisión, también puede haber desarmador de golpe.

PINZAS QUITA SEGUROS:

Estas se utilizan para quitar los seguros de la transmisión, cuando las aprietas estas quitan el
seguro abriéndolo.

21
EXTRACTOR:
Esta herramienta se utiliza para extraer poleas, engranes o cojinetes de los ejes cuando están
muy apretados y no salen con la fuerza de las manos, se puede romper la polea si está mal
ajustado el extract

LLAVES:
Es una herramienta que se utiliza para el apriete de tornillos. Existen llaves de diversas formas
y tamaños, entre las que destacan las llaves de boca fija, las de boca ajustable y las
dinamométricas. Cuando se hace un uso continuado de llaves, ya se recurre a llaves
neumáticas o eléctricas que son de mayor rapidez y comodidad.

22
MARTILLO:
Esta herramienta se utiliza para golpear o aflojar alguna parte de la transmisión, existen
martillos de goma de bola entre otros

LLAVES ESPAÑOLAS:
Estas no ayudan para poder quitar tornillos en parte difíciles como son las de donde no entra la
matraca ni el maneral, en estas se ejerce un poco más de fuerza porque como son cortas se
tiene que impulsar con más fuerza.

MANERAL:
Este nos va a ayudar a poder quitar los tornillos que estén demasiados apretados porque con
este maneral como es largo podemos ejercer más fuerza con este se hace más palanca y se
puede quitar con más facilidad los tornillos apretados

EXTENCION DE MATRACAS:

23
Estas nos ayudan cuando el dado y la matraca no llegan al tornillo y con esta ya la podemos
quitar con facilidad

SET PARA ALINEAR EMBRAGUES (CLUTCH):

Alinea embragues de un solo disco en la mayoría de vehículos, camiones ligeros y tractores con
motores menores a 3,500cc. Puede ser aplicado a la mayoría de transmisiones manuales de un
solo disco, pero no es adecuado para transmisiones manuales con doble disco.

MAQUINARIA COMPRESOR DE AIRE:

Los compresores pueden ser empleados para inflar neumáticos de vehículos, motocicletas,
bicicletas o cualquier otro artículo inflable. En el jardín o en otras áreas del hogar, pueden
utilizarse para realizar limpieza. También son muy útiles y prácticos al momento de realizar
mantenimiento y limpieza a otras herramientas.
Otro de los trabajos para los que se utilizan los compresores de aire, es para aplicar pintura y
barniz en piezas o en paredes. Por otro lado, los compresores son altamente empleados para
accionar herramientas neumáticas.

GATO HIDRÁULICO:
El funcionamiento del gato hidráulico responde al principio de Pascal, que establece que la
presión en un contenedor cerrado es siempre la misma en todos sus puntos. Se le da el nombre
de gato “hidráulico” por la utilización de un líquido, generalmente un aceite, para ejercer presión
sobre un cilindro que empujará a otro de diferente tamaño para lograr la elevación del brazo.
Cuando el fluido, que en este caso en un aceite, es impulsado hacia un cilindro por acción de
una bomba, se somete a una fuerza como la presión.

2. APLICACIÓN DE LAS TECNICAS DE PLANEACION E INTRODUCCION A LA

CONSERVACION DE LA MAQUINARIA.

2.1 FUNDAMENTACION TEORICA

2.1.1 METODO PERT

El método PERT o técnica de evaluación y revisión de programas, inicialmente se utilizó en

investigaciones militares, pero en los años 1961 y 1962, se amplió su objetivo inicial y se involucró
a la mano de obra y a los costos; en 1963, se involucró con la ingeniería de sistemas, para
considerar en forma conjunta, la programación, los costos y la ejecución de cualquier proyecto.

24
Como este método supone que el tiempo requerido para realizar las actividades de un proyecto
no repetitivo no se conoce en forma anticipada, se incorporan las posibilidades en el análisis de
sus tiempos, y el concepto de valor esperado para estimar la duración total de todo el proyecto.
El método PERT, supone que las actividades y sus relaciones en la red, están bien definidas,
pero le da cabida a la incertidumbre en sus duraciones, y es por eso que este método trabaja con
estimativos de tiempos, por lo cual se le conoce como un sistema probabilístico o estadístico.
Debido a este factor, a cada actividad se le haces 3 estimativos de tiempos, que son:
• Tiempo Optimista
• Tiempo Pesimista
• Tiempo más probable

2.1.1 METODO CPM

El método CPM, método de la ruta crítica fue creado para satisfacer la demanda de nuevos
procedimientos de dirección que permitan ejercer control de proyectos de mayores dimensiones
y complejidad. Aunque es contemporáneo del PERT, la diferencia entre estos, es que el método
CPM, no incorpora la incertidumbre en la asignación del tiempo en sus actividades, sino que este
se puede medir atreves de un rendimiento, previamente evaluado y determinado. El método
CPM, trabajo sobre proyectos cuyas actividades permitían una muy precisa apreciación de su
duración, porque se habían realizado alguna vez. Por ejemplo, actividades de construcción, de
mantenimiento. Por eso se dice que es un sistema determinativo.
Los métodos CPM y PERT fueron ideados para complementarlos con ayuda del computador,
aunque pueden manejarse en forma manual, cuando se aplican a pequeños proyectos con el
propósito de ampliar el manejo a un mayor número de proyectos.

2.1.2 CONCEPTOS DE CONSERVACION DE MAQUINARIA

Concepto de conservación.
Trata de la protección del recurso y al mismo tiempo de mantener en la calidad deseada el
Servicio que proporciona este.
La Conservación se divide en dos grandes ramas, una de ellas es la Preservación la cual atiende
las necesidades de los recursos físicos y la otra es el Mantenimiento encargado de cuidar del
Servicio que proporcionan estos recursos.

25
Concepto de la preservación
La acción humana encargada de evitar daños a los recursos existentes en el hábitat humano.
Proteger, resguardar anticipadamente a una persona, animal o cosa de algún daño o peligro.
Existen dos tipos de preservación, la Preventiva y la Correctiva; y la diferencia estriba en si el
trabajo se hace antes o después de que haya ocurrido un daño en el recurso; por ejemplo, pintar
una tolva recién instalada, es un trabajo de Preservación Preventiva pero este mismo trabajo se
calificará de Preservación correctiva si fue hecho para repararla.

La Preservación se divide en Periódica, Progresiva y Total; analicemos cada una de ellas.

26
Preservación Periódica.
Se refiere al cuidado y protección racional del equipo durante y en el lugar en donde éste está
operando. La Preservación periódica a su vez se divide en dos niveles, el primero se refiere al
nivel del Usuario del recurso y el segundo al de un Técnico medio.
Preservación periódica (Primer nivel).
Corresponde al usuario del recurso, el cual como primera responsabilidad debe conocer a fondo
el instructivo de operación y la atención cuidadosa de las labores de Preservación asignadas a
él (limpieza, lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores); esto es ejecutado
generalmente en el lugar en donde se encuentre operando el equipo.
Preservación periódica (Segundo nivel).
Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio y para el cual se necesita un pequeño
taller con aparatos de prueba y herramientas indispensables para poder proporcionarle al equipo
los ¨Primeros auxilios¨ que no requieren de mucho tiempo para su ejecución.
Preservación Progresiva.
Después de un largo funcionamiento, los equipos deben ser revisados y reparados en una forma
más a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera del lugar de operación del equipo. En algunos
casos y para algunos equipos que exigen frecuentes labores artesanales es económico para las
empresas tener personal y talleres propios para atender estos trabajos; en otras ocasiones y
cuando se necesita un trabajo de Preservación más especializado, se prefiere contratar talleres
en áreas cercanas. Por éste motivo, esta forma de Preservación se divide en:
Preservación Progresiva (Tercer nivel).
Atendida por el taller general de la fábrica con personal de características fuertemente
artesanales en donde la buena mano de obra es más importante que el trabajo de análisis.
Preservación progresiva (Cuarto nivel).

27
Atendida por terceros con personal y talleres especializados, generalmente para hacer labores
de Preservación enfocada a áreas específicas de la empresa (Aire acondicionado, arreglo de
motores de combustión interna o eléctricos, trabajos de Ingeniería civil Eléctrica, etcétera).
Preservación Total (Quinto nivel).
Éste es ejecutado generalmente por el fabricante del equipo en sus propios talleres, los cuales
pueden hacer cualquier tipo de reparación, reconstrucción o modificación. Labor que,
dependiendo del equipo, del tiempo transcurrido en funcionamiento y que, a pesar de practicarse
los trabajos adecuados en los otros cuatro niveles 23 de preservación, es necesario realizar en
la mayor cantidad de sus partes, haciéndole una rehabilitación total.

2.1.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO

En las operaciones de mantenimiento pueden diferenciarse las siguientes definiciones:
Mantenimiento: es el conjunto de actividades que tienen como propósito conservar o reactivar un
equipo para que cumpla sus funciones.
 Mantenimiento de conservación: Está destinado a compensar el deterioro de equipos
sufrido por el uso, de acuerdo a las condiciones físicas y químicas a las que fue sometido.
En el mantenimiento de conservación pueden diferenciarse:
 Mantenimiento correctivo: Es el encargado de corregir fallas o averías observadas.
 Mantenimiento correctivo inmediato: Es el que se realiza inmediatamente de aparecer la
avería o falla, con los medios disponibles, destinados a ese fin.
 Mantenimiento correctivo diferido: Al momento de producirse la avería o falla, se produce
un paro de la instalación o equipamiento de que se trate, para posteriormente afrontar la
reparación, solicitándose los medios para ese fin.
 Mantenimiento preventivo: Dicho mantenimiento está destinado a garantizar la fiabilidad
de equipos en funcionamiento antes de que pueda producirse un accidente o avería por
algún deterioro
 Mantenimiento programado: Realizado por programa de revisiones, por tiempo de
funcionamiento, kilometraje, etc.
 Mantenimiento predictivo: Es aquel que realiza las intervenciones prediciendo el momento
que el equipo quedara fuera de servicio mediante un seguimiento de su funcionamiento
determinando su evolución, y por tanto el momento en el que las reparaciones deben
efectuarse.
 Mantenimiento de oportunidad: Es el que aprovecha las paradas o periodos de no uso de
los equipos para realizar las operaciones de mantenimiento, realizando las revisiones o
reparaciones necesarias para garantizar el buen funcionamiento de los equipos en el
nuevo periodo de utilización.
 Mantenimiento de actualización: Tiene como propósito compensar la obsolescencia
tecnológica o las nuevas exigencias que en el momento de construcción no existían o no
fueron tenidas en cuenta pero que en la actualidad sí deben serlo.

28
Así como para el cuerpo humano los exámenes periódicos son esenciales para prolongar la vida,
un mantenimiento regular es esencial para mantener la seguridad y la confiabilidad de los
equipos, también ayudan a eliminar los riesgos laborales.
La falta de mantenimiento o un mantenimiento inadecuado puede provocar situaciones
peligrosas, accidentes y problemas de salud para su equipo. El mantenimiento es una actividad
de alto riesgo. Debe ser realizada de una forma segura, es decir, todo profesional tiene que estar
capacitado.

2.1.4 FILOSOFIA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus siglas en inglés (Total
Productive Maintenance), nació en Estados Unidos, y tiene sus principales antecedentes en los
conceptos de mantenimiento preventivo desarrollados en los años cincuenta. El mantenimiento
preventivo consiste en actividades de revisión parcial de forma planificada, en las cuales se
ejecutan cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se
materialicen las fallas.
La forma planificada requiere de una programación periódica, teniendo en cuenta las
recomendaciones técnicas del fabricante, y el histórico de averías de los equipos.
Como una evolución de la planificación periódica de las actividades de mantenimiento, se
incorpora el concepto de mejoramiento de los equipos, con el propósito de evitar que se
produzcan fallas, aprovechando el conocimiento del operario. Como resultado nace un plan de
mantenimiento relacionado con mejoras incrementales.
De este concepto de planificación periódica del mantenimiento relacionado con mejoras
incrementales, nace el TPM (Mantenimiento Productivo Total).
Pilares del TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:
 Mejoras enfocadas (KOBETSU KAISEN).
Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de mejorar la eficiencia
global de los equipos, operaciones y del sistema en general. Dichas mejoras, incrementales y
sostenibles, se llevan a cabo a través de una metodología específica, orientada al mantenimiento
y a la eliminación de las limitantes de los equipos.
 Mantenimiento autónomo (JISHU HOZEN).
El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de los operarios
del proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no especializadas, tales como la
inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores, estudios de mejoras, análisis de fallas,
entre otras. Es importante que los operarios sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo
estas funciones, de tal manera que debe contar con total dominio del equipo que opera, y de las
instalaciones de su entorno.

29
  Mantenimiento planificado (KEIKAKU HOZEN).
El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de mantenimiento programado o
preventivo, es el tercer pilar del TPM, y corresponde al mejoramiento incremental y sostenible de
los equipos, instalaciones y el sistema en general, con el propósito de lograr el objetivo de "cero
averías".
El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información histórica necesaria para
establecer las acciones específicas requeridas por equipo, de manera que se establezcan
tiempos adecuados de mantenimiento, actividades precisas de alistamiento
(mantenimiento/almacén de repuestos), acciones específicas de prevención a equipos con alto
deterioro, se definan rutas de mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad
y complejidad de los equipos e instalaciones, e incluso procedimientos operativos estándar por
actividad de mantenimiento, en los cuales se establezcan las condiciones específicas de
mantenimiento, calidad, seguridad, registro, herramientas, entre otros factores de suma
importancia para realizar las actividades de inspección.
 Mantenimiento de calidad (HINSHITSU HOZEN).
El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene como principal objetivo mejorar
y mantener las condiciones de los equipos y las instalaciones en un punto óptimo donde sea
posible alcanzar la meta de "cero defectos", es decir "cero no conformidades de calidad".
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del
mantenimiento de calidad, estas son:
 Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.
 Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.
 Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en materiales, máquinas y
mano de obra (3M).
 Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de "fuguais".
 Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.
 Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
 Etapa 7: Definir estándares de las 3M.
 Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
 Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.
 Educación y entrenamiento.
La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el personal, un personal
capacitado y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento se enfoca en garantizar el
desarrollo de las competencias del personal, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.
 Seguridad y medio ambiente.
La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM, es necesario preservar la
integridad de las personas y disminuir el impacto ambiental en cada operación, equipo o
instalación de la organización. El propósito de este pilar consiste en crear un sistema de gestión
integral de seguridad y medio ambiente con el objetivo de lograr "cero accidentes" y "cero

30
contaminaciones", llevando los principios del sistema de gestión a todos los niveles de la
organización. La integridad de las personas y el impacto ambiental son objetivos que contribuyen
al mejoramiento de la productividad, un sitio de trabajo seguro, un entorno agradable, son
escenarios ideales para la búsqueda de operaciones eficientes.

2.1.5 PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO

Se basa principalmente en la asignación de tiempos a las tareas, para lo cual se hace necesario
estimar los tiempos de las tareas que se incluirán en la construcción de la red. Para ello, se podrá
disponer de sistemas de estudio y medición del trabajo, estadísticas históricas o de datos de
ejecución y tareas iguales, similares o comparables. Entre el método CPM y PERT existe una
diferencia la cual radica en que para el método CPM el tiempo de cada actividad o tarea se
determina basado en la experiencia de ejecución de la actividad, mientras que en el método
PERT; se considera que no existe un tiempo único para una tarea y que por consiguiente es
necesario realizar un estudio probabilístico de los tiempos que puede tomar su ejecución. Estos
se representan de la siguiente manera:

 Tiempo optimista (to): se conoce como el mínimo valor de tiempo en que la actividad puede
ser culminada.
 Tiempo pesimista (tp): se conoce como el tiempo máximo en que la actividad puede ser
culminada.
 Tiempo probable (tm): es el tiempo que se considera más probable, determinado como el
de mayor frecuencia o el que más se repite al momento de culminar la actividad.

El tiempo esperado surge de aplicar

2.1.6 METODOLOGIA DE LAS 5s

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa
cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios
simples.
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor
productividad y un mejor entorno laboral. Actualmente hacen parte de los sistemas de producción
más utilizados, Lean Manufacturing, TPM, Monozukuri, Sistema de producción Toyota, siendo
una de las herramientas más utilizadas en conjunto con el Kaizen.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que
lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.

31
Se clasifican en:

1. Clasificación u Organización: Seiri

Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve de lo que no; identifique
lo necesario de lo innecesario, sean herramientas, equipos, útiles o información.

Las herramientas a utilizar es la hoja de verificación, en la cual podemos plantearnos la

naturaleza de cada elemento, y si este es necesario o no.

Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:

 Se obtiene un espacio adicional

 Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos
 Se disminuyen movimientos innecesarios
 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
 Se eliminan despilfarros

2. Orden: Seiton

-Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como necesario.
-Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.
-Utilizar la identificación visual, de tal manera que les permita a las personas ajenas al área
realizar una correcta disposición.
-Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición que disminuya
los movimientos innecesarios:

-Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.

-Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar de disposición una vez
sea utilizado.
Las herramientas a utilizar son: Códigos de color, Señalización, Hojas de verificación

Las ventajas de ordenar son:

 Se reducen los tiempos de búsqueda

 Se reducen los tiempos de cambio
 Se eliminan condiciones inseguras
 Se ocupa menos espacio
 Se evitan interrupciones en el proceso

3. Limpieza: Seiso

-Integrar la limpieza como parte del trabajo

32
-Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario
-Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza
-Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad

Las herramientas a utilizar son: Hoja de verificación de inspección y limpieza, Tarjetas para
identificar y corregir fuentes de suciedad.

Las ventajas de limpiar son:

 Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los colaboradores

 La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
 Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
 Incrementa la calidad de los procesos
 Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el producto

4. Estandarización: Seiketsu

-Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres primeras fases; a
través de señalización, manuales, procedimientos y normas de apoyo.
-Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
-Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los equipos y las
herramientas.
-Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.

Las herramientas a utilizar son: Tableros de estándares, Muestras patrón o plantillas,

Instrucciones y procedimientos

5. Disciplina: Shitsuke

-Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros alcanzados
en materia de organización, orden y limpieza
-Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la metodología
-Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
-Aprender haciendo
-Enseñar con el ejemplo
-Haga visibles los resultados de la metodología 5S

Herramientas a utilizar: Hoja de verificación 5S, Ronda de las 5S.

2.2 FUNDAMENTACION PRÁCTICA

2.2.1 RELACION DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
2.2.2 TABLA DE INFORMACION (ACTIVIDAD-TIEMPO PROMEDIO-ANTECEDENTE)
No. Actividad Tiempo Antecedente Secuencia
promedio
0
1

33
 2
3
…

2.2.3 DIAGRAMA DE FLECHAS

Representación gráfica en forma de “red” de las secuencias lógicas de actividades necesarias
para realizar un proyecto.

2.2.4 DIAGRAMA DE NODOS

Este método se caracteriza por una serie de principios y lineamientos para la representación de
la red de actividades. A continuación, se mostrarán las reglas implementadas por el método:
 Las tareas se encuentran representadas por una línea o arco entre dos puntos o nodos. Los
sucesos se ilustran usando círculos y las actividades o tareas con flechas. (Véase Figura 1)

2.2.5 ANALISIS DE DIAGRAMAS

2.2.6 FORMATO DE MANTENIMIENTO RUTINARIO.
Mantenimiento rutinario
Empresa: Máquina:
Periodo (operación) Actividad Forma de realizar
Antes

34
Durante

Después

Observación:__________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________

Realizó: Revisó: Supervisó:

______________ _______________ _____________

2.2.7 APLICACIÓN DE MANTENIMIENTO RUTINARIO

Tiene como objeto mantener la maquinaria y equipo en las condiciones de operación
recomendadas por el fabricante. Comprende actividades como:
• Inspección
• lubricación
• Limpieza

35
Su frecuencia es hasta periodos semanales.
En general es ejecutado por los mismos operadores de los sistemas productivos (dispositivos,
equipos, instalaciones y/o edificaciones sujetas a acciones de mantenimiento).
Debe realizarse de modo que no interrumpa las labores de mantto. Y con ayuda de una ficha de
mantenimiento rutinario en la cual se contempla:
• la gráfica de la máquina, el nombre de las partes vitales, el mantenimiento rutinario diario
y semanal, la seguridad que debe tener el operario al enfrentar la máquina y la seguridad
de la máquina.

2.2.8 APLICACIÓN CON EVIDENCIAS DEL METODO DE LAS 5s

36
 METODO DE LA RUTA CRÍTICA (RED DE FLECHAS)
No. ACTIVIDAD TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
OPTIMO MEDIO PESIMO PROMEDIO
0 Inicio 0 0 0 0
1 Compruebe la condición del 2 4 5 4
aceite
2 Compruebe la condición de nivel 5 8 14 9
de los tanques.
3 Encender la máquina. 5 8 15 9
4 Comprobación de utillaje 2 4 6 4
5 Compruebe el cable del pedal 2 4 6 4
6 Compruebe la distancia de 3 5 7 5
parada de seguridad.
7 Compruebe todos los filtros 2 4 6 4
8 Compruebe todos los purgadores 2 4 6 4
9 Reclasificador/filto indicador 4 6 10 7
10 Filtro del regulador electrónico. 10 15 20 15
11 Purgador de la válvula del 5 8 13 9
amplificador.
12 Limpieza interna (retiro de polvo). 25 30 40 31
13 Compruebe el collar del haz 15 20 25 20
luminoso
14 Limpie la prensa 60 90 120 90
15 Compruebe el alineamiento del
utillaje 5 10 15 10

37
16 Compruebe el alineamiento de la 3 5 8 6
cubeta con la lanzadera
17 Compruebe el alineamiento del
punzón y mordazas 3 5 10 9
18 Compruebe el funcionamiento 5 10 13 10
del haz luminoso
19 Compruebe el funcionamiento 20 25 35 26
del conjunto de seguridad
20 Compruebe el movimiento del 30 35 45 36
Actuador
21 Compruebe la cubeta vibratoria. 20 25 30 25
22 Compruebe el adaptador de la
cubeta 15 20 25 20
23 Limpie las Válvulas de Aire 20 25 30 25
24 Cambio de Aceite 25 30 40 31
25 Limpie el aspirador de vacío 10 25 30 24
26 Cambiar tornillos o tuercas que 15 20 23 20
se encuentren en mal estado.
27 Compruebe la separación entre 15 20 25 20
los imanes de la cubeta vibradora
28 Limpieza externa de la máquina. 5 10 15 10
29 Compruebe la acumulación de 10 15 20 15
aire en el tanque.
30 Probar su correcto 3 5 8 241
funcionamiento.
31 Fin - - - -

No ACTIVIDAD ANTECEDENT SECUENCIA TIEMPO

E PROMEDIO
0 Inicio - 1,2,9,12,28 0
1 Compruebe la condición del 0 3 4
aceite
2 Compruebe la condición de 0 3 9
nivel de los tanques.
3 Encender la máquina. 1,2 4,5,6,11,13, 9
4 Comprobación de utillaje 3 5 4
5 Compruebe el cable del pedal 3,4 13,20 4
6 Compruebe la distancia de 3 7,8,32 5
parada de seguridad.
7 Compruebe todos los filtros 6 30 4
8 Compruebe todos los 6 29 4
purgadores
9 Reclasificador/filto indicador 0 10,26 7
10 Filtro del regulador electrónico. 9 33 15

38
11 Purgador de la válvula del 3 15 9
amplificador.
12 Limpieza interna (retiro de 0 13,18 31
polvo).
13 Purgador de la válvula del 3,5,12 14 20
amplificador.
14 Limpie la prensa 13 22 90
15 Compruebe el alineamiento del
utillaje 11 16,17,19 10
16 Compruebe el alineamiento de 15 27 6
la cubeta con la lanzadera
17 Compruebe el alineamiento del 15 33 9
punzón y mordazas
18 Compruebe el funcionamiento 12 21 10
del haz luminoso
19 Compruebe el funcionamiento 15 33 26
del conjunto de seguridad
20 Compruebe el movimiento del 5 33 36
Actuador
21 Compruebe la cubeta 18 26 25
vibratoria.
22 Compruebe el adaptador de la 13,14 23,25 20
cubeta
23 Limpie las Válvulas de Aire 22 24 25
24 Cambio de Aceite 23 25 31
25 Limpie el aspirador de vacío 22,24 33 24
26 Cambiar tornillos o tuercas que 9,21 33 20
se encuentren en mal estado.
27 Compruebe la separación entre 16 33 10
los imanes de la cubeta
vibradora
28 Limpieza externa de la 0 31 15
máquina.
29 Compruebe la acumulación de 8 33 8
aire en el tanque.
30 Probar su correcto 10,17,19,20,25, fin 241
funcionamiento. 26,29,30,31,32
31 Fin 0

NO. CAMINOS CRÍTICOS SUSTITUCIÓN

4 0,12,13,14,22,23,24,25,33,FIN
2 0,2,3,4,5,13,14,22,23,24,25,33,F
IN
1 0,1,3,4,5,13,14,22,23,24,25,33,F
IN
0+31+20+90+20+25+31+24+0=241
0+9+9+4+4+20+90+20+25+31+24+0=236
0+4+9+4+4+20+90+20+25+31+24+0=231

39
6 0,1,3,4,5,13,14,22,23,24,25,33,F 0+4+9+4+20+90+20+25+31+24+0=227
IN
7 0,1,3,4,5,13,14,22,25,33,FIN 0+4+9+4+4+20+90+20+24+0=175
14 0,2,3,4,5,13,14,22,25,33,FIN 0+9+9+4+4+20+90+20+24+0=174
17 0,12,13,22,23,24,25,33,FIN 0+31+20+20+25+31+24+0=151
15 0,2,3,4,5,13,22,23,24,25,33,FIN 0+9+9+4+4+20+20+25+31+24+0=140
16 0,12,18,21,26,33,FIN 0+31+10+25+20+0=86
11 0,2,3,11,15,16,27,30,33,FIN 0+9+9+9+10+6+10+25+0=78
8 0,1,3,11,15,16,27,30,33,FIN 0+4+4+9+10+6+10+25+0=68
13 0,2,3,11,15,19,33,FIN 0+9+9+9+10+26+0=63
18 0,2,3,4,5,20,33,FIN 0+9+9+4+4+36+0=62
10 0,1,3,11,15,19,33,FIN 0+4+4+9+10+26+0=53
12 0,2,3,11,15,17,33,FIN 0+9+9+9+10+9+0=46
5 0,28,31,33,FIN 0+15+25+0=40
9 0,1,3,11,15,17,33,FIN 0+4+4+9+10+9+0=36
20 0,2,3,6,7,32,33,FIN 0+9+9+5+4+9+0=36
21 0,2,3,6,8,29,33,FIN 0+9+9+5+4+8+0=35
19 0,2,3,6,32,33,FIN 0+9+9+5+9+0=32

METODO DE LA RED DE NODOS

ACTIVIDAD SECUENCIA TIEMPO PROMEDIO

0 1,2,9,12,28 0
1 3 4
2 3 9
3 4,5,6,11,13, 4
4 5 4
5 13,20 5
6 7,8,32 4
7 30 4
8 29 7
9 10,26 15
10 33 9
11 15 31
12 13,18 20
13 14 90
14 22 10
15 16,17,19 6
16 27 9
17 33 10
18 21 26
19 33 36
20 33 25
21 26 20

40
 22 23,25 25
23 24 31
24 25 24
25 33 20
26 33 20
27 33 10
28 31 15
29 33 8
30 fin 241
31

2.2.2 TABLA DE INFORMACIÓN A PARTIR DE LA LISTA DE ACTIVIDADES DEL PUNTO

2.2.1
No. DE ACTIVIDAD SECUENCIA TIEMPO PROMEDIO (t)
0 1,2,9,12,28 0
1 3 4
2 3 9
3 4,5,6,11,13, 9
4 5 4
5 13,20 4
6 7,8,32 5
7 30 4
8 29 4
9 10,26 7
10 33 15
11 15 9
12 13,18 31
13 14 20
14 22 90
15 16,17,19 10
16 27 6
17 33 9
18 21 10
19 33 26
20 33 36
21 26 25
22 23,25 20
23 24 25
24 25 31
25 33 24
26 33 20
27 33 20
28 31 10

41
 29 33 15
30 fin 241
31 -

2.2.3 DIAGRAMA DE RED DE FLECHAS

2.2.4 DIAGRAMA DE RED DE NODOS

CONCLUSION DE RED DE NODOS: Aplicando este método visto en clase se logró el objetivo, el cual fue el de
disminuir el tiempo de mantenimiento a la maquina “prensa hidráulica”. Se les mostro a los superiores dentro de la
microempresa para que así ello puedan seguir llevando a cabo este método con esta y las demás maquinas con las
que cuentan.

42
2.2.5.- FORMATO DE MANTTO. RUTINARIO
FORMATO DE MANTTO. RUTINARIO

NOMBRE DE LA EMPRESA: TRANSMICIONES AUTOMATICAS UZCANGA

MAQUINA: PRENSA DE COLUMNA HIDRAULICA
ACTIVIDADES
PERIODO ACTIVIDAD FORMA

 Verificar la conexión a corriente

de la máquina.
ANTES  Revisar que los cables estén bien  Visual
ajustados antes de encender la  Manual
máquina.

DURANTE  Sonidos anormales  Visual

 Auditivo

DESPUÉS DE LA  Apago de equipo y acomodo de  Manual

OPERACIÓN la herramienta utilizada.  visual

MEDIDAS DE SEGURIDAD:
 Portar el (EPP) equipo de protección de manera correcta (careta, guantes de cuero, delantal,
zapato cerrado).
 Usar ropa resistente al fuego (lana o algodón) NO sintética.
 Trabaja en un lugar limpio, ordenado y ventilado, para minimizar accidentes.
 Mantener cerca un extintor.

MAYRA T. APONTE OLIVARES

REALIZÓ REVISÓ APROBÓ

43
FORMATO DE MANTTO. RUTINARIO COLOCADO EN LA MÁQUINA “PRENSA HIDRAULICA”

MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y MANTENIMIENTO PREVENTICO

HISTORIA DEL MANTENIMIENTO
La palabra mantenimiento se emplea para designar las técnicas utilizadas para asegurar el
correcto y continuo uso de equipos, maquinaria, instalaciones y servicios. Para los hombres
primitivos, el hecho de afilar herramientas y armas, coser y remendar las pieles de las tiendas y
vestidos, cuidar la estanqueidad de sus piraguas, etc. Durante la revolución industrial el
mantenimiento era correctivo (de urgencia), los accidentes y pérdidas que ocasionaron las

44
primeras calderas y la apremiante intervención de las aseguradoras exigiendo mayores y mejores
cuidados, proporcionaron la aparición de talleres mecánicos. A partir de 1925, se hace patente
en la industria americana la necesidad de organizar el mantenimiento con una base científica.
Se empieza a pensar en la conveniencia de reparar antes de que se produzca el desgaste o la
rotura, para evitar interrupciones en el proceso productivo, con lo que surge el concepto del
mantenimiento Preventivo. A partir de los años sesenta, con el desarrollo de las industrias
electrónica, espacial y aeronáutica, aparece en el mundo anglosajón el mantenimiento Predictivo,
por el cual la Área de Ingeniería Mecánica MANTENIMIENTO INDUSTRIAL no depende ya del
tiempo de funcionamiento sino del estado o condición efectiva del equipo o sus elementos y de
la fiabilidad determinada del sistema.
Actualmente el mantenimiento afronta lo que se podría denominar como su tercera generación,
con la disponibilidad de equipos electrónicos de inspección y de control, sumamente fiables, para
conocer el estado real de los equipos mediante mediciones periódicas o continuas de
determinados parámetros: vibraciones, ruidos, temperaturas, análisis fisicoquímicos, tecnografía,
ultrasonidos, endoscopia, etc., y la aplicación al mantenimiento de sistemas de información
basados en ordenadores que permiten la acumulación de experiencia empírica y el desarrollo de
los sistemas de tratamiento de datos. Este desarrollo, conducirá en un futuro al mantenimiento a
la utilización de los sistemas expertos y a la inteligencia artificial, con amplio campo de actuación
en el diagnóstico de avenas y en facilitar las actuaciones de mantenimiento en condiciones
difíciles. Por otra parte, existen cambios en las políticas de mantenimiento marcados por la
legislación sobre Seguridad e Higiene en el Trabajo y por las presiones la de Medio Ambiente,
como dispositivos depuradores, plantas de extracción, elementos para la limitación y atenuación
de ruidos y equipos de detección, control y alarma. Se vaticina que los costes de mantenimiento
sufrirán un incremento progresivo, esto induce a la fabricación de productos más fiables y de fácil
mantenimiento.
3.1 CONCEPTO
El mantenimiento se puede definir como el control constante de las instalaciones (en el caso de
una planta) o de los componentes (en el caso de un producto), así como el conjunto de trabajos
de reparación y revisión necesarios para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado
de conservación de un sistema en general. Por lo tanto, las tareas de mantenimiento se aplican
sobre las instalaciones fijas y móviles, sobre equipos y maquinarias, sobre edificios industriales,
comerciales o de servicios específicos, sobre las mejoras introducidas al terreno y sobre
cualquier otro tipo de bien productivo. El objetivo final del mantenimiento industrial se puede
sintetizar en los siguientes puntos:
• Evitar, reducir, y en su caso, reparar, los fallos sobre los bienes
• Disminuir la gravedad de los fallos que no se lleguen a evitar
• Evitar detenciones inútiles o paros de máquinas.
• Evitar accidentes.
• Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

45
TIPOS DE MANTENIMIENTO
Actualmente existen variados sistemas para acometer el servicio de mantenimiento de las instalaciones en
operación. Algunos de ellos no solamente centran su atención en la tarea de corregir los fallos, sino que también
tratan de actuar antes de la aparición de los mismos haciéndolo tanto sobre los bienes, tal como fueron concebidos,
como sobre los que se encuentran en etapa de diseño, introduciendo en estos últimos, las modalidades de
simplicidad en el diseño, diseño robusto, análisis de su mantenibilidad, diseño sin mantenimiento, etc. Los tipos de
mantenimiento que se van a estudiar son los siguientes:

• Mantenimiento correctivo • Mantenimiento preventivo • Mantenimiento predictivo • Mantenimiento productivo

total

MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Es el conjunto de actividades de reparación y sustitución de elementos deteriorados por repuestos que se realiza
cuando aparece el fallo. Este sistema resulta aplicable en sistemas complejos, normalmente componentes
electrónicos o en los que es imposible predecir los fallos y en los procesos que admiten ser interrumpidos en
cualquier momento y durante cualquier tiempo, sin afectar la seguridad. También para equipos que ya cuentan con
cierta antigüedad. Tiene como inconvenientes, que el fallo puede sobrevenir en cualquier momento, muchas veces,
el menos oportuno, debido justamente a que en esos momentos se somete al bien a una mayor exigencia. Área de
Ingeniería Mecánica MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Página 6 Asimismo, fallos no detectadas a tiempo, ocurridos en
partes cuyo cambio hubiera resultado de escaso coste, pueden causar daños importantes en otros elementos o
piezas conexos que se encontraban en buen estado de uso y conservación. Otro inconveniente de este sistema, es
que se debe disponer de un capital importante invertido en piezas de repuesto.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Es el conjunto de actividades programadas de antemano, tales como inspecciones regulares, pruebas, reparaciones,
etc., encaminadas a reducir la frecuencia y el impacto de los fallos de un sistema. Las desventajas que presenta este
sistema son:

 Cambios innecesarios: al alcanzarse la vida útil de un elemento se procede a su cambio, encontrándose

muchas veces que el elemento que se cambia permitiría ser utilizado durante un tiempo más prolongado.
En otros casos, ya con el equipo desmontado, se observa la necesidad de "aprovechar" para realizar el
reemplazo de piezas menores en buen estado, cuyo coste es escaso frente al correspondiente de
desmontaje y montaje, con el fin de prolongar la vida del conjunto. Estamos ante el caso de una anticipación
del reemplazo o cambio prematuro.
 Problemas iniciales de operación: cuando se desmonta, se montan piezas nuevas, se monta y se efectúan
las primeras pruebas de funcionamiento, pueden aparecer diferencias en la estabilidad, seguridad o
regularidad de la marcha.
 Coste en inventarios: el coste en inventarios sigue siendo alto, aunque previsible, lo cual permite una mejor
gestión.
 Mano de obra: se necesitará contar con mano de obra intensiva y especial para períodos cortos, a efectos
de liberar el equipo para el servicio lo más rápidamente posible.

46
  Mantenimiento no efectuado: si por alguna razón, no se realiza un servicio de mantenimiento previsto, se
alteran los períodos de intervención y se produce una degeneración del servicio.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Es el conjunto de actividades de seguimiento y diagnóstico continuo (monitorización) de un sistema, que permiten
una intervención correctora inmediata como consecuencia de la detección de algún síntoma de fallo.

El mantenimiento predictivo se basa en el hecho de que la mayoría de los fallos se producen lentamente y
previamente, en algunos casos, arrojan indicios evidentes de un futuro fallo, bien a simple vista, o bien mediante la
monitorización, es decir, mediante la elección, medición y de algunos parámetros relevantes que representen el
buen funcionamiento del equipo analizado. Por ejemplo, estos parámetros pueden ser: la temperatura, la presión,
la velocidad lineal, la velocidad angular, la resistencia eléctrica, los ruidos y vibraciones, la rigidez dieléctrica, la
viscosidad, el contenido de humedad, de impurezas y de cenizas en aceites aislantes, el espesor de chapas, el nivel
de un fluido, etc.

En otras palabras, con este método, tratamos de seguir la evolución de los futuros fallos. Este sistema tiene la
ventaja de que el seguimiento nos permite contar con un registro de la historia de la característica en análisis,
sumamente útil ante fallos repetitivos; puede programarse la reparación en algunos casos, junto con la parada
programada del equipo y existen menos intervenciones de la mano de obra en mantenimiento. En el apartado 9 se
abordarán con mucho mayor detalle las técnicas más comúnmente utilizadas en el mantenimiento predictivo.

3.2 FUNDAMENTO PRACTICO

3.2.1 FORMATO DE CONTROL DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

MAQUINA FALLA ACTIVIDAD A PIEZA A

REALIZAR REEMPLAZAR
Prensa Ninguna falla, la Mantenimiento Ninguna
hidráulica maquina está preventivo
trabajando
adecuadamente

REALIZO FECHA OBSERVACIONES

William Delgado 25-Mayo-2019 A la presente maquina se le realizó una
Santos inspección rutinaria tales como:
Engrasado. Fallas a la hora del
encendido y que estuviera funcionando
adecuadamente

47
3.2.2 LISTA DE PIEZAS IDENTIFICADAS A REEMPLAZO
Se realizó en el presente trabajo un mantenimiento a la maquina “Prensa hidráulica”, dicha
maquina no contaba con ninguna falla a pesar de no ser una maquina nueva. Estaba en muy
buen estado mecánicamente hablando, ya que en la empresa se le daba frecuentemente un
mantenimiento, pero aun así se les menciono los tipos de mantenimientos que se les puede dar
a una máquina y cada cuanto tiempo realizarlo dependiendo del tipo de mantenimiento que se
esté llevando a cabo.

3.2.3 MAQUINA A ESTUDIAR

PRENSA HIDRAULICA
Para el mejor funcionamiento de la máquina ya mencionada, se realizará un mantenimiento
diario, semanal, mensual y anual.
MANTENIMIENTO DIARIO
 Comprobación del aceite
 Fugas
 Comprobación del utillaje

MANTENIMIENTO SEMANAL
 Comprobación de filtros y purgadores
 Limpieza de prensa
MANTENIMIENTO MENSUAL
 Comprobación de alineación del utillaje
 Comprobación de movimiento del actuador

MANTENIMIENTO ANUAL
 Limpieza de válvulas de aire
 Comprobación del aceite

CONCLUCION
En el presente trabajo se dio a conocer las técnicas de mantenimiento que se pueden llevar a
cabo en la industria, así como su parte administrativa. Se pudo lograr el aprendizaje del
mantenimiento de una máquina (prensa hidráulica). En general, se logró el objetivo el cual era
aprender y aplicar los distintos métodos que existen dentro del mantenimiento.

48
49
Bibliografía
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración (Séptima ed.). México DF: McGraw Hill.

50
51