Dlid 20220707 Manual Organización Vol II

MANUAL DE ORGANIZACIÓN
(VOLUMEN II)
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO
7 de julio de 2022
ESCUELA SUPERIOR DE LAS FUERZAS ARMADAS

ESFAS Manual de Organización (Volumen II) __ DLID
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ESFAS _ _ Manual de Organización (Volumen II) DLID
ÍNDICE
(VOLUMEN II)
CAPÍTULO I: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE UNA ORGANIZACIÓN. CONCEPTOS

PRELIMINARES ……………………………………………..….................................. 1
1. INTRODUCCIÓN………………………………….………………………………….… 1
2. ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN…….……………………………………. 2
3. PLAN ESTRATÉGICO……………………………………………………………….…4
4. FASES DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO…………………….. 5
4.1. MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y OBJETIVOS……..……………………………… 8
4.1.1. Visión…………….………………………………………………………………… 9
4.1.2. Misión……………………………………………………………………………… 10
4.1.3. Valores………….………………………………………………………………… 11
4.1.4. Objetivos Estratégicos………………………………………………………… 12
4.2. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO……..……………………… 14
4.2.1. Análisis PEST………….………………………………………………………… 15
4.2.2. Análisis DAFO…………………………………………………………………… 16
4.2.3. Análisis CAME…………………………………………………………………… 17
5. TENDENCIAS ESTRATÉGICAS DE INTERÉS…………..……………………… 19
5.1. FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA…………………..……..……………………… 19
5.2. LEAN MANAGEMENT………….…………………..……..………………….…… 20
5.3. SEIS (SIX) SIGMA…………………………………..……..……………………… 21
5.4. RACIONALIZACIÓN…………….…………………..……..……………………… 22
5.5. DIVERSIFICACIÓN……………...…………………..……..……………………… 23
5.6. OURSOURCING……………………………………..……..…………………….… 23
5.7. METODOLOGÍAS AGILES…….…………………..……..……………………… 24
6. SISTEMAS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE UNA ORGANIZACIÓN…….… 29
6.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL………………..……..……………………… 31
BIBLIOGRAFÍA…….…………………..……..……………………...…………………. 33
CAPÍTULO II: CUADRO DE MANDO INTEGRAL…………..……………………… 37
1. INTRODUCCIÓN………………………………….…………..……………………… 37
2. ORÍGENES DEL CMI/BSC………..…………………..……..……………………… 38
3. CONCEPTO BÁSICO CMI/BSC.…………………..……..………………….…..… 39
4. PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA ESTRATEGIA…… 41
5. ELEMENTOS CLAVE DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL..…………… 43
BIBLIOGRAFÍA…….…………………..……..……………………...…………………. 52
CAPÍTULO III: CULTURA ORGANIZATIVA……..…………..……………………… 53
1. INTRODUCCIÓN………………………………….…………..……………………… 53
2. MARCO CONCEPTUAL…………..…………………..……..……………………… 54
2.1. DEFINICIÓN Y CARACTERÍTICAS…………..……..………..………………… 54
2.2. NORMAS, VALORES Y CREENCIAS………..……..………..………………… 55
2.3. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL...………..………………… 57
2.4. INDICADORES CULTURALES………………..……..………..………………… 58
3. LA CULTURA Y LA COMUNICACIÓN….………..……..………………….…..… 61
4. LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA………………………………………………… 61
5. EL CAMBIO CULTURAL……………………………………………....…………… 61
BIBLIOGRAFÍA…………….……………………………………………....…………… 64
CAPÍTULO IV: COMUNICACIÓN INTERNA…….…………..……………………… 65
1. INTRODUCCIÓN………………………………….…………..……………………… 65
2. MARCO CONCEPTUAL…………..…………………..……..……………………… 66
2.1. TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA……..……..………..………………… 68
2.2. QUIENES Y PARA QUÉ USAN LA COMUNICACIÓN INTERNA…………… 72
2.3. DIFERENCIA ENTRE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN.………………… 73
3. CULTURA Y COMUNICACIÓN INTERNA………..……..………………….…..… 73
4. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN ADMINISTRACIONES PÚBLICAS……… 75
4.1. ACTUACIÓN GENERAL DEPARTAMENTO COMUNICACIÓN INTERNA... 76
4.2. PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA……………………….. 77
4.3. EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA……………………………………... 80
BIBLIOGRAFÍA…….…………………..……..……………………...…………………. 86
CAPÍTULO V: INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES ORGANIZATIVAS… 87
1. INTRODUCCIÓN………………………………….…………..……………………… 89
2. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES….………..……..……………………… 89
2.1. NIVEL DE COMPLEJIDAD DEL ENTORNO..……..………..………………… 91
2.2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN – NIVELES DE DECISIÓN …..… 92
2.3. PERSONALIDAD DEL DECISOR…………………...………..………………… 92
2.4. NECESIDAD DE ASESORAMIENTO…….…..……..………..………………… 92
3. INFORMACIÓN…………………………….………..……..………………….…..… 93
3.1. GESTIÓN Y TRATAMIENTO…………………..……..………..………………… 93
3.2. ORGANIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA INFORMATIVA…………… …..… 96
4. MODELOS TOMA DE DECISIONES……………………………………………… 97
4.1. TOMA RACIONAL DE DECISIONES………………………………………….... 97
4.2. RACIONALIDAD LIMITADA…………………………….……………………….. 98
4.3. TOMA DE DECISIONES “CUBO DE BASURA”….…………………………... 99
CAPÍTULO VI: TRANSFORMACIÓN DIGITAL…..…….……….…………….…… 101
1. INTRODUCCIÓN………………………………….………………………………… 101
2. MARCO CONCEPTUAL………..…………………..….....…………………......... 103
2.1. LOS PILARES DE LA TD Y LA GESTIÓN POR PROCESOS….……......... 104
2. 2. CATEGORIAS DE PROCESOS………………..….....…………………......... 106
3. COMO REALIZAR LA TD……..…………………..….....………………….......... 108
4. BARRERAS A LA TD…………..…………………..….....…………………......... 112
5. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA TD….…..….....…………………......... 113
BIBLIOGRAFÍA……………………..…………………..….....…………………......... 116
CAPÍTULO VII: CRITERIOS GENERALES ANÁLISIS SISTÉMICO DE UNA

ORGANIZACIÓN……………………………………………...…………………......... 119
1. INTRODUCCIÓN………..…………………..….....……………………….…......... 119
2. CARACTERÍTICAS DE LAS ORGANIZACIONES………………….……......... 121
3. CRITERIOS A TENER EN CUENTA….…………..….....………………….......... 125
4. ARQUETIPOS SISTÉMICOS…..…………………..….....…………………......... 136
4.1. CONCEPTOS GENERALES....…………………..….....…………………......... 137
4.2. CARACTERÍSTICAS……….....…………………..….....…………………......... 138
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ESFAS Manual de Organización (Volumen II) DLID
CAPITULO I
GESTIÓN ESTRATÉGICA EN UNA ORGANIZACIÓN. CONCEPTOS
PRELIMINARES.
“Estrategia consiste en tomar decisiones,

ventajas y desventajas,
se trata de elegir deliberadamente ser diferente”
Michael Porter
1. INTRODUCCIÓN
Durante el recorrido realizado en el volumen anterior de este manual por la Teoría de

Mintzberg se introdujeron los sistemas de planificación y control 1 como el parámetro
del diseño organizativo que se preocupa de prever y regular los procesos de acción a
través del conjunto de relaciones laterales entre las unidades organizativas,
enlazando objetivos, decisiones y resultados. Todo ello era posible gracias a unos
sistemas específicos de planes, programas, presupuestos, controles y acciones
reguladoras, que actúan en los distintos niveles organizativos y en la sucesión de
momentos en que los procesos o flujos de trabajo se desarrollan (Bueno, 1997,
p.330).
A su vez distinguíamos entre el control del rendimiento y el planeamiento de acciones,

que decíamos que era esencialmente descendente, comenzando en teoría con la
planificación estratégica. En este sentido, afirmábamos que las estrategias se
desarrollan para formar programas o proyectos concretos, que a su vez son
elaborados de nuevo determinándose cuándo van a ejecutarse, para surgir finalmente
en forma de una serie concreta de especificaciones de operaciones que evocan
acciones determinadas. En relación con el control, hablábamos de la importancia de
medir para verificar si las metas establecidas se han cumplido en el tiempo impuesto.
Ya se había tratado previamente la dirección por objetivos de Peter F. Drucker que,

en línea con estos principios, recogía la importancia del establecimiento de objetivos
a todos los niveles, y de su relación con la evaluación del desempeño y con la
existencia de un plan estratégico 2.
Por último, se trató la síntesis evolutiva de Laloux, que, enlazando con todo ello, nos
indicaba que la lógica predominante en las organizaciones naranja, según dicho autor
el modelo más extendido entre las grandes corporaciones modernas, es la gestión
1 Veáse Manual de Organización del DLID (Volumen I), Cap. III, apartado 5.3.1 (página 63).
2 Veáse Manual de Organización del DLID (Volumen I), Cap. II, apartado 3 (página 27).
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por objetivos, dando paso el mando y control del ámbar a la predicción y control, lo
cual deriva en procesos de gestión como la planificación estratégica, los cuadros de
mando o los indicadores (Laloux, 2020, p.49).
Incluso, en este sentido, la planificación estratégica es en la actualidad también propia

de organizaciones como las Fuerzas Armadas, que en cierta forma se puede decir
que incluso se están adaptando al modo de operar del paradigma naranja 3, y por
ejemplo en el entorno OTAN se ha normalizado tanto este proceso como los análogos
de niveles inferiores.
También nos hablaba Laloux de la importancia de factores como la cultura, los valores
o el propósito inspirador, que también incluso las organizaciones que operan desde
paradigmas que no son el verde persiguen, al menos en cierta forma.
Así pues, en este capítulo se tratarán los conceptos preliminares relacionados con
todo ello que a día de hoy pueden quizás considerarse más característicos en una
organización cualquiera, incluidas las de naturaleza militar en los niveles
principalmente estratégico y también operacional, y que servirán de paso previo a lo
que se tratará en los siguientes capítulos del manual y durante las sesiones del curso,
así como aquellos conceptos adicionales cuyo conocimiento se estima que también
favorecerá la mejor asimilación de dicho contenido.
2. ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN
A pesar del amplio uso que se hace del término estrategia no es posible encontrar
una definición común o consensuada del mismo. En el organismo oficial de regulación
del idioma español, el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, se
indica que proviene del latín estrategia, y este del griego στρατηγία, reflejando el arte
de dirigir las operaciones militares, así como al conjunto de las reglas que aseguran
una decisión óptima en cada momento (Rodriguez, 2015, p.192).
Esta definición evidencia el origen del vocablo pues históricamente se ha relacionado

la estrategia con la dirección de las acciones encaminadas a la consecución de
objetivos militares. En este contexto pueden encontrarse múltiples referencias del
término y su significado como en la conocida obra “El arte de la guerra” de Sun Tzu y
el completo tratado titulado “De la Guerra” del general prusiano Karl von Clausewitz
(Rodriguez, 2015, p.192).
Pero su utilización en el ámbito de las organizaciones no se generaliza hasta

aproximadamente la segunda mitad del siglo XX cuando se exponen diversas teorías
3Como sostenía Laloux, cada paradigma incluye y trasciende el anterior. Si hemos aprendido a operar
desde el naranja, por ejemplo, aún tenemos la habilidad de reaccionar desde el ámbar o desde el rojo
cuando resulte apropiado. Incluso lo opuesto es posible en cierta medida o temporalmente (Laloux,
2020, p.66).
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sobre la estrategia, como las de Peter F. Drucker, Alfred Chandler4, Kenneth Andrews
e Igor Ansoff, las cuales pueden sintetizarse en considerar a la estrategia como un
proceso de acción para alcanzar los objetivos, propósitos o metas, así como las
políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal modo que permitan
definir la actividad a que se dedica o quiere dedicar la organización y donde se
encuentra o planea estar en el futuro (Rodriguez, 2015, p.192).
Según avanza el siglo el concepto continúa evolucionando, e incluso es puesto en

cuestión, dado que la globalización induce a que las organizaciones basen sus
decisiones en otro tipo de procesos olvidando la estrategia. Entre las diferentes
aportaciones que orientan a un cambio destacan principalmente las de Michael Porter
y Henry Mintzberg; el primero introduce el término de estrategia competitiva como la
fórmula para competir, identificar objetivos y definir las políticas necesarias para
alcanzarlos a largo plazo consiguiendo una ventaja competitiva sostenible; Por su
parte Mintzberg, considerado como uno de los mayores detractores del concepto
clásico, propone un enfoque más moderno identificando cinco concepciones
diferentes de la estrategia basándose en las que denomina “las cinco P”, cada una
de las cuales define una diferente utilización del término.
 Estrategia definida como un plan; un curso de acción que sirve de guía para
alcanzar objetivos. El plan precede a la acción, se prepara con anterioridad y
se desarrolla de manera consciente con un propósito determinado.
 La estrategia como pauta de acción; una maniobra para ganar a un oponente
o competidor. En este caso la verdadera estrategia es la amenaza.
 Estrategia definida como patrón; funciona como un modelo o patrón en un flujo
de acciones. La estrategia debe ser consistente con el comportamiento
deseado, sea esta intencionada o no.
 La estrategia como posición; es la fuerza de mediación entre la organización y
su entorno, tanto el interno como el externo. Mira hacia el exterior de la
organización buscando su ubicación.
 La estrategia como perspectiva; su contenido implica no solo la selección de
una posición, sino una forma particular de percibir el mundo. En este sentido
la estrategia es para la organización lo que la personalidad para el individuo.
(Rodriguez, 2015, p.192).
4Definición de Chandler (2003): la estrategia es la determinación de las metas y objetivos de una

empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de recursos necesarios para el logro
de dichas metas.
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Ilustración 1. Las 5 P de la estrategia según Mintzberg 5.
En esencia, según afirma Jessica Bayón (Pérez, 2019, p.10), la estrategia debe
entenderse como una búsqueda constante de un plan de negocios tendente a
desarrollar y explotar aquellas ventajas competitivas de la organización que le
permitan diferenciarse de sus competidores existentes en un mercado global e
inmediato, aprovechando las fortalezas estructurales y funcionales de la empresa con
un único y claro objetivo final: crear mayor valor para sus clientes.
3. PLAN ESTRATÉGICO
En la actualidad, fruto de una actividad más o menos rigurosa de análisis de la

situación y planeamiento de cara al futuro, la mayoría de las empresas y
organizaciones disponen de un plan estratégico. Dicho plan procede con frecuencia
de la necesidad de progresar, crecer y ser más rentables, eficaces y competitivos en
un entorno cada vez más exigente; las organizaciones militares no son una excepción,
siendo un ejemplo homólogo al plan estratégico del mundo empresarial la confección
de un OPLAN como consecuencia de un proceso de planeamiento operacional.
Volviendo al mundo empresarial, cuya óptica se considera de interés a efectos de la

teoría de la organización, a continuación se detallan dos definiciones de interés:
“Un plan estratégico es el documento que sintetiza a nivel económico-financiero,

estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa” (Pedrós,
Gutierrez, 2005, p.8)
“Entendemos por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones que

una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas
sostenibles a lo largo del tiempo” (Dess y Lumppkin, 2003, citado por Pedrós,
Guiterrez, 2005, p.9)
Un plan estratégico es un documento cuya elaboración nos obligará a plantearnos

dudas acerca de nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a
5 Fuente: Dialnet-PlanificacionEstrategicaEInteligenciaEconomica-5255541.pdf (Accedido 20 abril

2022)
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marcarnos una estrategia en función de la situación actual y la deseada (Pedrós,

Gutierrez, 2005, p.9). No obstante, la planificación estratégica no es en sí misma una
garantía de éxito, es el primer paso en la selección y definición de un rumbo cuyo
objetivo final es la permanencia y el éxito de la organización en el mercado. Además,
el diseño tradicional de esta planificación se ha llevado a cabo desde una perspectiva
de aplicación de la experiencia y conocimiento sobre comportamientos pasados para
poder hacer previsiones sobre el futuro, y actualmente esta visión ha perdido todo su
sentido pues las organizaciones desarrollan su actividad en un entorno donde los
cambios se suceden rápidamente, razón por la cual el concepto se ha ido
transformando condicionado por la prevalencia de la importancia del cambio,
evolucionando hacia una orientación más acorde con la realidad presente (Rodriguez,
2015, p.191).
Asimismo, en esta línea, la planificación estratégica debe estar sometida a un ciclo de

revisión adecuado, ciclo que en la actualidad se ha ido reduciendo enormemente
respecto de los plazos más tradicionales.
Es preciso no obstante destacar que, como apuntó por ejemplo Mintzberg (1994) en
relación con la aplicación de la estrategia, el éxito o fracaso de la misma está
fuertemente unido a la capacidad de sus responsables. Asimismo, en la definición de
la estrategia es fundamental tener en cuenta las dimensiones culturales y políticas de
la misma; un proceso de planificación no debe poder extrapolarse de una
organización a otra.
4. FASES DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
En la elaboración de un plan estratégico (usaremos a estos efectos el modelo

empresarial) podemos distinguir tres etapas fundamentales (Pedrós, Gutierrez, 2005,
p.13):
• Análisis estratégico, que consiste en un completo análisis externo e interno que

incluye entre otros procesos:
o Análisis de los propósitos y objetivos organizativos. La visión, misión,
valores y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía
de metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y
fundamentos hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos.
o Análisis del entorno (externo), conducente a determinar oportunidades y
amenazas, incluyendo por tanto a los competidores
o Análisis interno, conducente a identificar tanto las fortalezas como las
debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una organización
en un sector.
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o Valoración de activos intangibles de la empresa, como por ejemplo el grado

en que la organización crea redes y relaciones entre sus clientes,
proveedores, aliados y grupos de interés (o Stakeholders6) en general.
• Formulación estratégica, que se desarrolla en tantos niveles como sea preciso.

Consideraciones:
o Desde el enfoque empresarial, esta formulación ha de contemplar las
conclusiones de lo que se denomina el análisis de la cadena de valor 7,
una herramienta gerencial que se realiza con el propósito de identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial (Pedrós, Gutierrez, 2005, p.15). La cadena de
valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las
actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un
producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor
asociado al producto final y representa, asimismo, una parte del coste
total de dicho producto (Juvé, 2012, p.36).
Ilustración 2. La cadena de valor de Michael Porter 8
o Relacionado con lo anterior, aparecen los conceptos de integración vertical

y horizontal de las empresas:
6 Este concepto ya se introdujo al tratar la síntesis evolutiva de Laloux puesto que la perspectiva de
múltiples grupos de interés forma parte de las innovaciones que introducía el paradigma verde (véase
Manual de Organización (Volumen I), Capítulo 4, apartado 2.5, página 94).
7 En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar
por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a
las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos
implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo,
es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis
de la posición competitiva (Porter, 2004, p.1).
8 Fuente: ▷ Cadena de Valor de Michael Porter. Análisis de rentabilidad | DYNAMIC (dynamicgc.es)
(Accedido 20 abril 2022).
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• La integración vertical consiste en la incorporación, en la acción

productiva de la empresa, de nuevas actividades complementarias
relacionadas con el bien o el servicio […] con el fin de lograr eficiencias
productivas asociadas a la disminución en los costos de producción y
de transacción, al control de suministros y la mayor calidad del bien o
servicio para el consumidor final. De esta forma, una empresa que no
presente integración vertical se concentrará en una sola etapa de la
cadena productiva 9, es decir, en la producción del bien o la prestación
del servicio como tal, y buscará el mercado de bienes y/o servicios o
suministros pertenecientes a las otras etapas de la cadena productiva
(Tamayo, Piñeros, 2007, p.33).
Un conocido ejemplo de integración vertical es el de Apple inc., que

tiene centros de producción de componentes electrónicos propios (en
lugar de comprárselos a otras empresas) y sus propios puntos de venta
(en lugar de apoyarse en otras empresas para la distribución).
La integración vertical tiene como objetivo generar valor, aumentando

la diferenciación y calidad de los productos de una empresa, y
reduciendo costos (Jones, Salas, Ramírez, 2014, p.273). Una
diferenciación básica, que permite comprender el concepto, distingue
la integración vertical hacia delante o descendente, cuando la empresa
adquiere el control de sus distribuidores (sería el caso de los puntos de
venta de Apple inc.), y la integración vertical hacia atrás o descendente
si la empresa adquiere el control de sus proveedores (sería el caso de
los centros de producción de componentes propios de Apple inc).
El proceso inverso, utilizado en los casos en que la integración genera

más desventajas que ventajas a la compañía, es denominado
desintegración vertical (Hill, Jones, 2010, p.293-300).
• La integración horizontal por otro lado se refiere a la unión de dos o

más empresas productoras de un mismo bien, con el objetivo de
producirlo en una organización única (Tamayo, Piñeros, 2007, p.37).
La integración horizontal se diferencia de la integración vertical en
cuanto la primera involucra empresas que son directas competidoras,
mientras que la segunda, involucra empresas que producen en
9La Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) señala que la cadena
productiva es “un conjunto estructurado de procesos de producción que tiene en común un mismo
mercado y en el que las características tecno-productivas de cada eslabón afectan la eficiencia y
productividad de la producción en su conjunto”. Las cadenas productivas se subdividen en eslabones,
que son: producción de materias primas, transportación, acopio, procesamiento industrial, distribución
o comercialización y consumo final; los cuales cumplen una función específica dentro del proceso
productivo (ONUDI, 2004). (Altamirano, Cepeda, Ceja, 2016, p.3-4).
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diferentes etapas de la producción en la misma industria (Waldman,

Jensen, 1998, p.504). Entre los beneficios que aporta a una compañía
se encuentran: la reducción de costos, una menor rivalidad dentro de
la industria, la mejora en la diferenciación de los productos, y la mejor
posición de la empresa para negociar con sus proveedores, así como
todas las propias de las economías de escala 10 (Hill, Jones, 2010,
p.287-292). Los tipos más comunes de integración horizontal son las
adquisiciones y fusiones, las empresas de riesgo compartido y las
alianzas estratégicas (Tamayo, Piñeros, 2007, p.38).
Ilustración 3. Ejemplo de esquema de Integración vertical y horizontal 11
• Implantación estratégica, que se refiere al control pero también al ajuste del

diseño organizativo; para triunfar, las empresas deben tener estructuras y
diseños organizativos coherentes con su estrategia (Pedrós, Gutierrez, 2005,
p.15). Como se verá más adelante, existen diferentes maneras de asegurar
esta implantación, siendo el Cuadro de Mando Integral uno de los instrumentos
por excelencia para lograrlo (Pedrós, Gutierrez, 2005, p.15).
4.1. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y OBJETIVOS.
En la actualidad es frecuente que el proceso de definición estratégica de cualquier

organización incluya estos aspectos fundamentales a modo de armazón básico de la
misma. A partir de la citada definición, todos estos elementos estarán íntimamente
relacionados con la cultura organizacional, siendo por ejemplo la capacidad de
10 Este concepto ya se trató en el Manual de Organización (Volumen I), Capítulo III, apartado 5.2.1.1
(página 56). Por abundar en él, la economía de escala es una situación en la que una empresa reduce
sus gastos de producción al expandirse. Se trata de una circunstancia en la que cuanto más se
produce, el coste que tiene la empresa por fabricar un producto es menor. Nominalmente hablando,
estamos frente a economías de escala cuando volúmenes proporcionalmente mayores de producción
pueden ser fabricados cada vez con costos proporcionalmente más bajos (Mejía, 2000, p.1).
11 Fuente: Yesid Ariza Osorio: Estrategia de Integración (Accedido 20 abril 2022)
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comunicarlos adecuadamente una preocupación básica de la gestión estratégica de

las organizaciones. Es frecuente también que las empresas visibilicen los tres
primeros, misión, visión y valores, quedando los objetivos en un plano más interno del
plan estratégico.
Ilustración 4. Ejemplo de iconos representativos de misión, visión y valores 12
4.1.1. Visión
Es la declaración de aspiración del futuro deseado que la organización formula. Da

sentido a los objetivos de corto plazo y medio plazo, tanto a nivel estratégico como
operativo. Sin perder de vista la misión, se establece la visión de la organización como
el marco del cumplimiento de la misión propia, cuáles son las metas tanto deseables
y alcanzables de la Institución, pero en forma y fondo. Se aproxima bastante al
concepto de situación final deseada que se maneja en el ámbito del planeamiento
operacional y debe formar parte del desafío constante de toda la organización.
Algunas características identificativas de la visión son las siguientes (Pedros,

Gutierrez, 2005, p.21):
• Es un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba al resto de objetivos y

es a largo plazo.
• Proporcionan una declaración fundamental de los valores, aspiraciones y
metas de una organización
• Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un
diagrama o imagen)
• Responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser?
Ejemplos:
• Visión IKEA 13: “Crear un mejor día a día para la mayoría de las personas”.
12 Fuente: Misión visión y valores signos de iconos de diseño de estilo plano | Vector Premium
(freepik.es) (Accedido 20 abril 2022)
13 Se puede consultar en su web corporativa: La visión, los valores y la idea de negocio IKEA - IKEA
(Accedido 19 abril 2022)
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• Visión Coca Cola 14: “Nuestra visión es crear las marcas y ofrecer las bebidas
que la gente desea para refrescarla en todos los sentidos. Y hacerlo a través
de un negocio más sostenible y construyendo un futuro mejor para todos, que
marque la diferencia en la vida de las personas, la sociedad y el planeta”.
• Visión del CESEDEN 15 : […] “El desarrollo de la labor del CESEDEN está
sustentada en la vocación del personal que lo compone y el carácter militar del
Centro. El espíritu de servicio, enmarcado en el servicio a España, constituye
el elemento fundamental y trascendental que anima a cada componente a
cumplir su cometido. Esta inspiración hace que nuestro compromiso radique
en proporcionar una enseñanza militar de alto nivel y calidad que ayuden a
formar a líderes del futuro. Igualmente, la responsabilidad de preparar a
personas clave de la sociedad en lo que es y lo que implica la Defensa
Nacional, o profundizar en la investigación en seguridad y defensa, e incluso,
conseguir unos ciudadanos más informados con una visión imparcial y rigurosa
de la historia militar de España, constituyen unas exigentes y demandantes
tareas. Para alcanzar estos desafíos, la institución, nuestro Centro, necesita
disponer de personas totalmente entregadas a su labor.”
4.1.2. Misión
Es lo que en el mundo empresarial puede entenderse como el propósito atemporal de

la compañía, la razón de ser de la organización. La estrategia de comunicación del
CESEDEN, por ejemplo, la define como “la declaración sin ambages de su propósito,
la razón de ser, o dicho en otras palabras, qué es lo que la sociedad espera de ella.”.
Algunas características identificativas de la misión son (Martinez Pedros y Milla

Gutierrez, 2005):
• Una buena declaración de misión debe comunicar por qué una organización
es especial o diferente.
• La misión es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial hacia el que
deben dirigirse los planes y programas marcados.
• Responde a la pregunta: ¿por qué existimos? ¿en qué negocios? ¿Cómo los
desarrollamos?
• A diferencia de la visión, la declaración de la misión ha de ser más específica
y centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá
14 Se puede consultar en la web corporativa de Coca Cola España: Visión, Misión y Valores | Coca-
Cola ES (cocacolaespana.es) (Accedido 19 abril 2022).
15 Véase Estrategia de Comunicación del CESEDEN, pág. 3
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Ejemplos:
• Misión IKEA 16 : “ofrecer un amplio surtido de productos para el hogar,

funcionales y con buenos diseños, a precios que resulten asequibles para la
mayoría de las personas.”.
• Misión Hospital Universitario La Paz 17: “Ofrecer a los ciudadanos los mejores
servicios y asistencia sanitaria posibles, centrándonos en el cuidado y
bienestar de nuestros pacientes, así como de sus familiares, trabajando en
conjunto con los profesionales de atención primaria y otros centros sanitarios
que remiten a sus pacientes a nuestro hospital, con los estudiantes, los
profesionales involucrados en la formación continua y los investigadores, todo
ello establecido en el marco de una sociedad cada vez más exigente y
preocupada por la salud”
• Misión del CESEDEN (recogida en su estrategia de comunicación): Para el
CESEDEN su misión está claramente definida en su normativa o
reglamentación, de esta manera el RD 521/2020 de Organización básica de las
FAS, establece como misión de este Centro:
1. Como principal centro docente militar conjunto, es el órgano al que
corresponde impartir cursos de altos estudios de la defensa nacional y otros
estudios conducentes a la obtención de títulos de posgrado en el ámbito
conjunto, así como los estudios militares de carácter conjunto que se
determinen, para lo que establecerá colaboraciones con las universidades,
los centros universitarios de la defensa y otras corporaciones públicas y
privadas mediante los convenios pertinentes.
2. Asimismo, desarrolla tareas de investigación sobre temas relacionados con
la seguridad y defensa, contribuye al fomento y difusión de la Cultura de
Seguridad y Defensa y promueve y desarrolla estudios, investigaciones y
otras actividades relacionadas con la historia militar.
4.1.3. Valores
Son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las actuaciones de
un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia familia) o un grupo de individuos (la
solidaridad, o el principio darwiniano de que sobrevivan los mejores). Son los ejes de
conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con los propósitos de la
misma (Pedrós, Gutierrez, 2005, p.23). Desde otro punto de vista, pueden
considerarse los conceptos inspiradores que se alinean con las prioridades
estratégicas y lideran las decisiones y acciones de la organización.
16 Lo que denominan su “Idea de negocio” en su web corporativa: La visión, los valores y la idea de
negocio IKEA - IKEA (Accedido 19 abril 2022)
17 Puede consultarse en la página corporativa del Hospital (Comunidad Autónoma de Madrid):
https://www.comunidad.madrid/hospital/lapaz/media/1355 (Accedido 19 abril 2022).
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Algunas características identificativas son (Pedrós, Gutierrez, 2005, p.24):
• Son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las
actuaciones de un individuo o un grupo de individuos
• Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con
los propósitos de la misma
• Definen el carácter de una empresa y describen aquello que la empresa
representa.
• Debemos responder a la pregunta: ¿en qué creemos?
Ejemplos:
• Valores IKEA 18:

o Unidos (compañerismo)
o Cuidar de las personas y del planeta
o Conciencia de costes
o Sencillez
o Renovación y mejora
o Diferentes con un sentido
o Asumir y delegar responsabilidades
o Liderar con el ejemplo
• Valores Microsoft 19:
o Respeto
o Integridad
o Responsabilidad
• Valores CESEDEN 20:
o Sentido del deber
o Espíritu de servicio
o Mejora de continua y búsqueda de la excelencia
o Innovación
o Apertura y modernidad
o Rigor, credibilidad y solvencia
o Responsabilidad
4.1.4. Objetivos estratégicos
De un modo básico, representan aquello que la organización quiere conseguir de un

modo concreto para los próximos años. El concepto se corresponde con el que
habitualmente se maneja por ejemplo en el planeamiento de nivel operacional de las
operaciones militares. Dichas operaciones tienen de hecho como finalidad alcanzar
18 Se puede consultar en su web corporativa: La visión, los valores y la idea de negocio IKEA - IKEA
19 Véase web corporativa: https://www.microsoft.com/es-mx/about/corporate-values (Accedido 19 abril
2022).
20 Véase Estrategia de Comunicación del CESEDEN, pág. 3
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los objetivos estratégicos dentro de una situación final deseada (concepto que ya sea
indicado que en cierta forma se aproxima al de la visión) marcada por las autoridades
políticas.
El método de planeamiento del nivel operacional (OPP) define el objetivo como una
meta, claramente definida y alcanzable, para una operación. Los objetivos conducen
hacia la situación final y se logran completando condiciones decisivas que se
establecen a través de efectos y sus acciones subyacentes. Desde la óptica militar, el
OPP contempla objetivos estratégicos (con los que el nivel político establece el
propósito estratégico de todas las acciones llevadas a cabo (por la nación, coalición
o alianza), en nuestro caso, dentro de un enfoque integral), los objetivos estratégicos
militares (Military Strategic Objectives, MSO, que definen la actuación que tendrán las
fuerzas militares dentro del contexto más amplio de los objetivos estratégicos) y los
objetivos operacionales (definen la actuación de la fuerza conjunta dentro del contexto
de los MSO).
Algunas características genéricas identificativas (Pedrós, Gutierrez, 2005, p.26) son:
• Medibles: asociables a indicadores o criterios que midan el progreso hacia su

cumplimiento
• Específicos: que proporcionen un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser
realizado
• Apropiados: consistentes con la misión y visión formuladas anteriormente
• Realistas: en el sentido de factible/alcanzable dadas las capacidades de la
organización y las oportunidades del entorno
• Oportunos: en el sentido de asociables a un plazo de tiempo.
En esta línea, con frecuencia se habla de que los objetivos deben ser SMART, a
saber: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales.
Ilustración 5. Significado de objetivos SMART 21
21 Fuente: Cómo definir objetivos de venta SMART | Holded (Accedido 20 abril 2022)
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Es muy importante que los objetivos satisfagan las características citadas, pues
ayudan a dirigir el esfuerzo de la organización hacia metas comunes, tienen influencia
en la motivación e inspiración de los trabajadores, pueden ayudar incluso a resolver
conflictos si surgen e incluso pueden proporcionar un criterio para fijar los incentivos
(Pedrós, Gutierrez, 2005, p.26).
Por último, subrayar que la forma tradicional de redactar los objetivos es en infinitivo
y esta será la forma correcta de hacerlo en cuanto a la asignatura objeto de este
manual se refiere 22.
Ejemplos:
• Objetivos estratégicos (8 de 18) Universidad de Cantabria (UC, 2018-2023) 23:

1. Actualizar e innovar en la oferta de programas formativos para responder
a la demanda social y al interés científico y técnico.
2. Asegurar la calidad de la oferta académica de los títulos de la UC.
3. Desarrollar una investigación de calidad de impacto internacional.
4. Lograr una universidad integrada en la sociedad y el tejido productivo.
5. Potenciar la conexión con la sociedad
6. Desarrollar el compromiso de la UC y su comunidad universitaria con el
progreso social
7. Potenciar la estrategia de comunicación interna y externa de la universidad
8. Disponer de una dotación de plantilla de profesorado que responda a las
necesidades presentes y futuras de la universidad
• Objetivos institucionales de calidad del Hospital Gómez Ulla (2020)24:
1. Promover la mejora de la seguridad del paciente en el hospital
2. Impulsar el compromiso de los equipos directivos con la seguridad del
paciente
3. Identificar áreas de mejora para consolidar y optimizar la seguridad del
paciente quirúrgico
En realidad, al igual que ocurre con los distintos niveles de las operaciones militares,
en las estrategias organizacionales se pueden admitir varias categorías de objetivos.
Puede haber unos objetivos estratégicos o más generales y objetivos más específicos
por ejemplo a corto plazo.
4.2. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
El análisis del entorno y de la propia organización que se realizan en la fase de análisis

estratégico son la base de una buena planificación estratégica. Para realizarlo, existen
22 La Directiva OTAN de planeamiento de operaciones en vigor, Comprehensive Operations Planning

Directive (COPD) admite otras posibilidades y de hecho reserva los infinitivos para otros conceptos
(acciones, tareas y cometidos).
23 Fuente: PlanEstrategicoUC2019-2023.pdf (unican.es) (Accedido 20 abril 2022).
24 Fuente: PLANTILLA DE CONTENIDOS PARA LA MEMORIA DE HOSPITALES (comunidad.madrid)
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algunas herramientas genéricas de uso extendido que o bien se emplean tanto fuera
como dentro del ámbito militar o bien tienen su análoga en dicho ámbito.
4.2.1. Análisis PEST
Se trata de una herramienta de análisis del entorno organizacional que consiste en

analizar cuatro aspectos fundamentales del mismo: factores Políticos, Económicos,
Socioculturales y Tecnológicos (PEST). Fuera del ámbito militar, estas se consideran
en este sentido las variables principales que pueden afectar y modificar el entorno de
una empresa y de sus campañas.
Existen otras variaciones del análisis PEST, que hacen revisiones finas sobre ciertos
aspectos, como el análisis PESTLE (PEST + Legales y Ecológicos), STEEP (PEST +
Ecológicos) o STEEPLED (STEEP + Legales, Éticos y Demográficos).
Dentro del ámbito militar, la herramienta análoga sería al análisis PMESII-PT (factores
político, militar, económico, social, infraestructura, información, físico, tiempo), que
permite analizar lo que en dicho ámbito se denomina el entorno operativo 25. Desde
dicha óptica, más que factores se habla de dominios operativos que permiten analizar
y comprender de forma integral el entorno operativo específico en el que se están
llevando a cabo las operaciones, entendidos como aquellos aspectos, tanto militares
como no militares, que pueden diferir de un área a otra y afectar a las operaciones.
También, dependiendo del método de planeamiento utilizado, se pueden encontrar

otras maneras distintas de abordar y agrupar estos dominios, e incluso utilizar dos de
ellos, de manera cruzada, para mejorar el análisis, resultando en todo caso un análisis
análogo al inicialmente referido PEST.
25 Por concretar el concepto, el entorno operativo es un conjunto de condiciones, circunstancias e

influencias que afectan al empleo de las capacidades militares y que influyen en las decisiones de un
comandante militar; no debe concebirse como un conjunto de condiciones aisladas que actúan entre
sí, y que existen dentro de un área de operaciones delimitada, sino que también incluye aquellas
influencias interconectadas desde la perspectiva global o regional (por ejemplo, la religión, la política y
la economía) con impacto en las características del entorno y en las operaciones que allí se realicen.
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Ilustración 5. Posibles dominios del entorno según el método
4.2.2. Análisis DAFO 26 (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)
Se trata de una herramienta sencilla que, aplicada a una organización, ofrece un

diagnóstico funcional para apoyar la toma de decisiones estratégicas de futuro.
La aplicación del método DAFO requiere un análisis que parte del ámbito interno, por
las debilidades y las fortalezas de la organización, y enlaza con el externo, definido
por las amenazas y oportunidades que genera el entorno:
• Las debilidades son aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de

desarrollo efectivo de la estrategia de la organización y que deben ser
identificadas y superadas.
• Las fortalezas, antagónicas a las debilidades, son los puntos fuertes de la
organización sobre los que sustentar su funcionamiento.
• Las amenazas se definen como toda fuerza del entorno que puede afectar
negativamente a la implantación de una estrategia o a la efectividad de la
organización y que deben ser mitigadas en lo posible.
• Las oportunidades, en el extremo opuesto de las amenazas, incluyen cada
posibilidad de mejorar la producción y rentabilidad de la organización en caso
de una correcta explotación.
Es una herramienta de uso extendido a nivel civil 27 , en distintos ámbitos de

conocimiento, y militar, siendo frecuente su empleo por parte de los analistas de los
CG/EM de los diferentes niveles de mando de las FAS (EMACON, EME, etc.). En
ocasiones forma parte a su vez de otros procesos de análisis más complejos, que se
26 El método DAFO fue desarrollado en el Standford Research Institute en la década de los sesenta,
por un equipo de investigación dirigido por Albert Humphrey. El método DAFO se conoce también
como SWOT, por sus siglas originales en inglés (strenghts, weaknesses, oportunities, threats), e
incluso otras veces aparece como análisis FODA o matriz FADO.
27 Véase ejemplo: Matriz DAFO Hospital Universitario La Paz 2018 (accedido 9 diciembre 2021):
file:///C:/Users/jmorgo6/Downloads/DAFO%20ANALISIS%20DEL%20CONTEXTO.pdf
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realizan incluso con otra metodología, y suele dar lugar a una representación matricial
típica denominada matriz DAFO que puede tener diferentes configuraciones.
Ilustración 6. Ejemplo matriz DAFO. Fuente: https://opendigital.es/como-hacer-analisis-dafo/
El análisis DAFO, no obstante, tiene ciertas limitaciones o debilidades. Por ejemplo,

el enfoque del DAFO en el entorno es demasiado estrecho; en ocasiones se recurre
a las definiciones tradicionales de las características del entorno y no se perciben los
cambios más innovadores. En este sentido, una debilidad clave es que se trata de un
análisis estático, que centra demasiado la atención en un momento concreto, de modo
que cuando las circunstancias, capacidades y estrategias cambian puede no revelar
las dinámicas reales del entorno. Por otro lado, a veces las empresas se preocupan
de una única fortaleza o característica clave del producto que se está ofreciendo e
ignoran otros factores. El análisis DAFO tiene mucho que ofrecer pero solo como
punto de partida; por sí solo raramente ayudará a desarrollar ventajas competitivas
que puedan ser sostenibles en el tiempo (Pedrós, Gutierrez, 2005, p.26).
4.2.3. Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar)
Se trata de un análisis complementario al DAFO que, una vez realizado este, pretende
establecer la guía para corregir las debilidades identificadas, afrontar las amenazas
detectadas, mantener las fortalezas propias y explotar las oportunidades existentes
(Pedrós, Gutierrez, 2005, p.113). Se trata, en suma, del paso siguiente una vez
realizado el análisis DAFO que permite fijar todas aquellas acciones y estrategias que
se quieren llevar a cabo como consecuencia de aquel.
El proceso consistiría en, una vez obtenidas mediante el DAFO las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades, seleccionar aquellas que son más importantes
(por ejemplo, seleccionando las que más relevantes sean según su impacto y
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probabilidad) y asociarles acciones para corregirlas, afrontarlas, mantenerlas o

explotarlas, según corresponda en cada caso.
Ilustración 7. Correspondencia acciones CAME con características DAFO 28
Por ejemplo, para corregir las debilidades han de definirse acciones que las hagan
desaparecer o que eviten que puedan afectarnos negativamente. Para afrontar las
amenazas, acciones que eviten que las amenazas se conviertan en debilidades,
tomando medidas para responder a cada una de ellas (evitar que un riesgo suceda,
reducir su impacto, actuar para que desaparezca…). Para mantener las fortalezas,
deben definirse acciones conducentes a evitar perderlas, con la vista puesta en
mantener nuestros puntos fuertes y fortalecerlos para que sigan siendo una ventaja
competitiva en el futuro. En cuanto a explotar las oportunidades, se trataría de crear
estrategias y planificar acciones para convertir las oportunidades en futuras
fortalezas.
Con todo esto, se elaboran las estrategias que se consideren necesarias, existiendo
cierta categorización de estas que se asocian al análisis CAME (Pedrós, Gutierrez,
2005, p.114):
• Estrategias defensivas: cuando se producen amenazas del entorno teniendo
fortalezas la empresa
• Estrategias ofensivas: cuando existen oportunidades del entorno junto a puntos
fuertes de la empresa
• Estrategias de supervivencia: caso contrario al anterior, en el que tenemos
amenazas del entorno junto a debilidades de la empresa
• Estrategias de reorientación: se producen cuando la empresa es débil en un
entorno con oportunidades
28
Fuente: Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar): ¿Qué es y cómo usarlo? : PDCA
Home (Accedido 21 abril 2022).
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Ilustración 8. Correspondencia acciones CAME con categorías de estrategias 29
5. TENDENCIAS ESTRATÉGICAS DE INTERÉS
5.1. FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA
La flexibilidad organizativa como concepto consiste en la evolución de la estructura

de las organizaciones desde los modelos burocráticos fuertemente jerarquizados a
modelos más flexibles para ajustarse al tamaño de la demanda en entornos
cambiantes, llegando por ejemplo hoy en día a modelos denominados multicapa,
trasversales, autocontrolados, y multidimensionales (se verán más adelante) (De
Pablo, Millán, 2013, p.35).
Cabe recordar que la estructura organizativa jerárquica tradicional 30 (pirámide

jerárquica) es la que aún hoy en día domina el mundo empresarial, aunque en los
últimos años se observan ya ciertas tendencias de cambio como por ejemplo su
achatamiento 31. En este sentido, este achatamiento, con un número creciente de
personas bajo un único manager, se acompaña naturalmente de un aumento en la
delegación y por lo tanto una mayor responsabilización de los trabajadores, y otorga
al equipo el rol de unidad elemental de la estructura (Romero, López, Bravo, 2018,
29 Fuente: Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar): ¿Qué es y cómo usarlo? : PDCA
Home (Accedido 21 abril 2022).
30 Cabe recordar también su origen, en la primera revolución industrial con el inicio de la producción
en masa, cuando nació la especialización del trabajo, para mejorar la eficiencia y la productividad de
los procesos. Las personas con responsabilidades similares fueron agrupándose, hasta constituir
áreas funcionales, y surgió la figura del coordinador y supervisor para controlar al obrero de primera
línea y que éste pudiese concentrarse por completo en su tarea. Durante el siglo XX, con el inicio de
la sociedad de consumo, esta estructura jerárquica piramidal, característica de las organizaciones
naranjas, se consolidó y permitió construir prósperos imperios empresariales, basados en los principios
de mando y control, con flujos de información bien definidos: de la cúspide de la pirámide, donde se
tomaban las decisiones, hasta la base, donde se ejecutaban. Al aumentar su tamaño, las
organizaciones fueron añadiendo, de manera natural, niveles de jerarquía adicionales. Tras la segunda
guerra mundial, en un contexto externo estable, con ciclos de desarrollo de producto largos y un cliente
final fiel y de gustos fijos, el esquema alcanzó su apogeo (Romero, López, Bravo, 2018, p.68).
31 Las empresas americanas han suprimido desde los años 90 varias capas de management
intermedio, eliminando niveles jerárquicos y achatando la pirámide. Como ejemplo, entre 1986 y 1999
el número de posiciones intermedias entre el CEO y un manager de división se redujo un 25%.
(Romero, López, Bravo, 2018, p.68).
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p.68). Esta mayor descentralización, de hecho, podría considerarse una tendencia

organizativa en sí misma.
La flexibilidad organizativa, en todo caso, mejora la productividad y la eficiencia,

reduce las rigideces que producen las estructuras organizativas clásicas, abre la
organización a nuevas tendencias y conocimiento, reduce la burocracia, plantea
modelos menos verticales y de geometrías múltiples, que son más adaptativos en
entornos complejos, y mejoran el control mediante el autocontrol. Por el contrario, la
gestión es más compleja, la percepción del control es menor, se generan problemas
de confidencialidad y concurrencia, se mezclan culturas y valores de estructuras y
naturalezas distintas posiblemente antagónicas, e influye más la política (De Pablo,
Millán, 2013, p.35).
En particular en cuanto al achatamiento de la pirámide tradicional y la

descentralización en equipos, pocas empresas han trabajado en la formalización del
trabajo en equipo para crear unidades eficientes y eficaces, con profesionales
complementarios; esto provoca que el buen funcionamiento de los equipos dependa
principalmente del estilo del manager y del encaje de los perfiles que lo conforman.
En este sentido, hay autores que conciben la autogestión como ese modelo con el
que se lleva a cabo la citada formalización 32 (Romero, López, Bravo, 2018, p.68).
5.2. LEAN MANAGEMENT 33
Es un concepto aplicable a una estrategia o línea directiva que busca acercar y

encajar los engranajes de todos los agentes de una empresa, de forma que toda ella
funcione de la forma más eficiente. Generalmente se asocia este término al proceso
productivo, pero se puede extrapolar al total de la empresa. El lean management es
una estrategia que persigue que la empresa sea capaz de gestionar mejor para
alcanzar un nivel superior de eficiencia y sus objetivos abarcan todos los aspectos del
ciclo de un producto, asegurando que éste salga en el momento y lugar adecuado,
con la mayor calidad al costo más reducido y en la cantidad que requiere la demanda
actual34.
Dicho de otro modo, el lean management se encarga de analizar y eliminar todos

aquellos agentes, procesos o herramientas que suponen un coste adicional o una
traba al desarrollo y comercialización del producto, de forma que se eviten gastos
superficiales o errores y ralentizaciones en la operativa. No en vano, el término “lean”
puede traducirse por enjuto, o lo que es lo mismo, delgado; así que podría decirse
32 La autogestión propone una formalización del trabajo en equipo, destinada a configurar equipos
funcionales, eficientes y autónomos (Romero, López, Bravo, 2018, p.68).
33 Del inglés “lean” en el sentido de “delgado, enjuto” o “escueto”, o aplicado a este campo, “eficiente”,
en puridad se podría traducir por “Gestión eficiente”. También, enlazando con el significado de la
palabra “lean” y según se comentará posteriormente, incluye por ejemplo el adelgazamiento de la
empresa en la búsqueda de esa eficiencia.
34 Fuente: Lean management: definición y ventajas | EAE (Accedido 20 abril 2022)
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que el lean maganement consisten en “adelgazar” la operativa de la empresa para

evitar que engorde el gasto21.
Significar por último que el lean se encuadra frecuentemente dentro de las

metodologías “Agile” que veremos posteriormente en este capítulo.
5.3. SEIS (o SIX) SIGMA
El método Seis Sigma es una filosofía que apareció en los años ochenta en un
contexto en el que debido a la globalización, las empresas del sector industrial y
comercial empezaron a desarrollar técnicas para optimizar los procesos y mejorar su
competitividad y productividad. Se trata de una metodología compuesta por cinco
fases (definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), que se centra en la mejora de los
procesos enfocándose en los aspectos críticos para el cliente (Alber, Soler, Molina,
2017, p.76).
Esta metodología emplea herramientas estadísticas para la caracterización y el

estudio de los procesos y de ahí su denominación, ya que sigma es la desviación
típica, variable que caracteriza la variabilidad de un proceso, y el objetivo de la
metodología seis sigma es reducirla de modo que permanezca dentro de los límites
establecidos por los requisitos del cliente; cuando un proceso tiene un rango de
efectividad dentro de los 6 sigma, la variación o dispersión de sus resultados es muy
pequeña (el proceso es casi perfecto).
Se trata de una metodología sistemática y cuantitativa, basada en herramientas y

pensamiento estadísticos, orientada a mejorar los resultados de los procesos en tres
áreas: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los
defectos (Gutiérrez y Vara, 2009, citado por Merli, 2012, p.273).
Cabe destacar que la implementación de esta metodología exige que el compromiso

comience y permanezca en la alta dirección de la empresa, pero para que sea
realmente efectiva, debe construirse dentro de la organización una infraestructura que
motive o produzca un proceso de concienciación; la búsqueda de oportunidades de
mejora, está a cargo de personas que forman parte de la organización y están
especialmente entrenadas para ello (Barbiero, Flury, Pagura, Quaglino, Ruggieri,
2005, p.2).
Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas
después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse
precursoras directas el Sistema de Calidad Total O Gestión de Calidad Total (Total
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Quality Management o TQM) 35 y el Control Estadístico de Procesos (CEP o en inglés

Statistical Process Control o SPC) 36.
Cabe destacar la extensión que han tenido en sectores como en la sanidad, la banca
y en toda la industria, los modelos y técnicas six-sigma, el leaning, o el lean six sigma.
Todos estos modelos, de naturaleza muy similar, trabajan sobre la reingeniería de
procesos, reengineering, buscando dos objetivos básicos: la mejora de la calidad y la
eliminación de procesos o partes de procesos inservibles, eliminando todo lo que no
proporcione valor al cliente o al servicio (De Pablo, Millán, 2013, p.33).
5.4. RACIONALIZACIÓN
La racionalización de un proceso o actividad cualquiera conlleva la aplicación de un

conjunto de técnicas de administración y de organización que buscan la correcta
dimensión y adjudicación de los recursos, en función de una visión, objetivos y metas
estratégicas, para la mejora de la eficiencia, eficacia y mejor servicio –entendiendo
este como una mayor satisfacción de los distintos stakeholders o grupos de interés–
(De Pablo, Millán, 2013, p.14).
Hay que destacar su carácter organizativo y estratégico, a pesar de que, para su

implantación, es necesaria la profusa utilización de técnicas de control de gestión,
auditoría y contabilidad, gestión de costes, gestión de procesos, sistemas de gestión
estratégica tipo leaning o six sigma, sistemas de calidad total (TQM), e Inteligencia
Económica, entre las muchas técnicas utilizables. Su ámbito de aplicación es
fundamentalmente interno, dentro de las organizaciones, por lo que se puede
considerar como estratégico o de dirección general, aunque muchas veces estos
procesos de racionalización se desarrollan como respuesta a presiones externas (De
Pablo, Millán, 2013, p.14).
Relacionado con este concepto, ya se trató el de rightsizing 37 o adecuación al tamaño

correcto de la estructura organizativa, que en el caso de una racionalización sería la
reducción de la estructura para adecuarla al tamaño de la demanda del producto o
servicio a prestar (de Pablo, Millán, 2013, p.33). Asociado a este concepto, está el de
Downsizing, o reducción de la estructura organizativa encaminada a la mejora de la
eficiencia organizacional, de la productividad y/o de la competitividad,
35 La TQM es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 que está orientada
a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada
en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios
(Torres, 2019, citado por Yépez, Flores, 2021, p.42). Se le denomina total porque concierne a la
organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella (Díaz y
Salazar, 2021, citado por Yépez, Flores, 2021, p.43).
36 El CEP comprende un conjunto de herramientas estadísticas que permiten descubrir causas
especiales de variación, que no son parte del proceso permanentemente, y surgen debido a
condiciones específicas. Esas herramientas son útiles para lograr la estabilidad de los procesos
productivos y mejorar su capacidad mediante la reducción de la variabilidad (Merli, 2012, 270).
37 Véase Manual de Organización (Volumen I), Capítulo III, apartado 6.4 (pag.73).
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5.5. DIVERSIFICACIÓN
Como ya se comentó en su momento 38 , cuando se entra en ciclos económicos

recesivos, las organizaciones tienden a la centralización, pues existen menos
recursos y se imponen las políticas de eficiencia, normalmente centralizadoras. Sin
embargo, en el caso contrario, en los ciclos expansivos en los que se dispone de más
recursos, las organizaciones tienden al crecimiento, bien por expansión como por
diversificación. Son estos los momentos en los que se suelen crear nuevas unidades,
mediante spin-offs por escisión o split, por el crecimiento y fragmentación de las
unidades, o por spin-offs por startups por el nacimiento de nuevas necesidades o
diversificación.
En particular, profundizando en el concepto de startup, existen numerosas

definiciones del mismo, siendo la proporcionada por Steve Blank una de las más
consolidadas: “organización temporal que tiene el objetivo de buscar un modelo de
negocio repetible y escalable”. En el mismo sentido, otros autores como Eric Ries, la
definen como la “organización de personas que exploran el desarrollo de un nuevo
producto o un servicio en un entorno de máxima incertidumbre” o apuntan al
“crecimiento como único requisito imprescindible” para una startup (Cabello,
González, Villaverde, González, 2008, p.87).
La escalabilidad en el sentido de búsqueda de crecimiento muy rápido y la

incertidumbre en la que se desarrolla la búsqueda son, por tanto, factores clave que
definen a la startup. Obviamente, dentro de estas definiciones, una startup puede ser
una empresa de nueva creación, pero también una nueva unidad de negocio en una
compañía ya existente (Cabello, González, Villaverde, González, 2008, p.87).
5.6. OUTSOURCING
El outsourcing o subcontratación, también llamada tercerización o externalización, es

el proceso económico por el cual una empresa determinada mueve o destina a una
empresa externa los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, por medio de un
contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas
especializadas. Para ello, se puede contratar sólo al personal, en cuyo caso los
recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto
el personal como los recursos (Aparicio, 2006, p.22).
Algunos autores hablan de outsourcing refiriéndose a la subcontratación avanzada,

que frente a una subcontratación que implica establecimiento de relaciones a corto
plazo se caracteriza por la búsqueda de una relación de cooperación y
complementariedad estratégica entre la empresa principal y subcontratista,
fomentada por el establecimiento de relaciones estables, a largo plazo, pero con un
38 Véase Manual de Organización (Volumen I), Capítulo III, apartado 6.4 (pag.73).
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número reducido de vendedores (Asanuma, 1989, Dyer y Ouchi, 1993, citado por
López Bayón, 2001, p.9).
Hasta hace un tiempo, esta práctica era considerada como un medio para reducir los
costos; sin embargo, en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para
el crecimiento de las empresas también por otras razones tales como la disposición
más apropiada de los fondos de capital, debido a la reducción o no uso de los mismos
en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía o el manejo más
fácil de las funciones complejas o que están fuera de control (Aparicio, 2006, p.23).
Sin embargo, presenta también sus desventajas, como el riesgo de estancamiento en

la innovación, la pérdida de control sobre la producción o la posibilidad de que el
proveedor externo utilice los conocimientos sobre el producto para convertirse en
competidor (Aparicio, 2006, p.25). Desde la óptica militar, existen riesgos añadidos;
si analizamos la realidad más reciente, las subcontratas de la Defensa en otros países
han generado también agujeros de confidencialidad importantes, escándalos que
incluso han afectado las relaciones entre los gobiernos de las naciones. Encontramos
corruptelas derivadas de las contrataciones, diferencias de criterio sobre si el material
o armamento contratado es el óptimo, y problemas de respeto a la concurrencia por
el carácter global de las empresas, que tienen objetivos distintos a los de la defensa
nacional (de Pablo, Millán, 2013, p.36).
5.7. METODOLOGÍAS AGILES (“AGILE”)
Bajo las metodologías o el modelo “Agile” se encuadran una serie de formas

novedosas de desarrollar proyectos de trabajo que, mediante un cambio en la forma
de trabajar y de organizarse, persiguen la rapidez y la flexibilidad con el fin de
desarrollar productos y servicios de calidad que respondan a las necesidades de unos
clientes cuyas prioridades cambian a una velocidad cada vez mayor.
Estas metodologías nacieron en la industria del desarrollo de software, cuando las

compañías de este sector comprendieron que la forma tradicional de trabajo retrasaba
mucho la entrega del producto final. Unos procesos basados normalmente en un
contrato cerrado, con escasa comunicación de los trabajadores, que conducían a
entregables de mala calidad, en un entorno además cada vez más incierto y
cambiante. En el año 2001, se reunieron los líderes de las principales empresas del
sector en Utah (EEUU), pusieron en común las mejores prácticas de cada compañía
y crearon el “Manifiesto Agile”, que contenía cuatro pilares fundamentales:
• El individuo y su interacción por delante de los procesos o cualquier

herramienta. Las personas son lo más importante y el centro de la metodología.
• Darle más valor al software o producto que funciona que a una extensa
documentación. El producto es el objetivo y es más importante que ir anotando
cada fase del proceso, por lo que solo hay que documentar lo imprescindible.
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• La colaboración con el cliente tiene más valor que la negociación de un

contrato. Ver al cliente como un colaborador es la forma más productiva de
sacar un proyecto adelante. No poner el foco en el contrato como un medio de
protección, sino, centrarnos en trabajar codo a codo con quien nos ha
contratado.
• Responder a los cambios. Aunque es bueno seguir un plan, este ha de ser
adaptable y flexible ante los cambios que se sucedan. Obcecarse en la idea
inicial hace que prácticamente cualquier proyecto termine en fracaso.
Las principales ventajas de este modelo “agile” podrían sintetizarse en:
• Rapidez. Acorta los ciclos de producción y minimiza los tiempos de reacción y

toma de decisiones.
• Inmediatez. El cliente es capaz de visualizar resultados desde los inicios, sin
tener que esperar al final del proyecto.
• Mejora la calidad. Minimiza los errores en los entregables y mejora la
experiencia y la funcionalidad para el cliente.
• Mayor control. Los ciclos cortos de entrega ayudan a disminuir los riegos sobre
todo al principio.
• Mayor compromiso y motivación. Mejora la satisfacción del empleado y genera
conciencia de equipo. Fomenta la comunicación entre miembros del equipo.
• Aumento de la productividad. Al asignar mejor los recursos, y de forma más
dinámica, mejora la producción según las prioridades que tenga la empresa.
Así, tradicionalmente, cuando una empresa quería desarrollar un proyecto nuevo, se

ponía en marcha un proceso secuencial 39 que podía tardar uno o dos años en
entregar un producto, con un alto riesgo de no adaptarse a la demanda final del
cliente. Cuando esto sucedía, se optaba por soluciones de urgencia, o incluso
empezar de cero el proyecto. Bajo la perspectiva “agile”, por decirlo de algún modo,
se “trocean” los proyectos en pequeñas partes que tienen que completarse y
entregarse en pocas semanas.
Otro de los rasgos más característicos de las metodologías ágiles es el de emplear

equipos multidisciplinares que trabajen juntos durante todo el proceso. Así, por
ejemplo, el responsable del “marketing” puede dar feedback de cómo está resultando
el producto final al técnico que está realizando una tarea concreta. De esta manera,
y junto con las entregas más rápidas, tempranas y frecuentes, el producto resultante
es exactamente lo que el mercado está demandando.
Los equipos ágiles suelen realizar por ejemplo sesiones diarias en las que cada
miembro tiene que explicar tres cosas: qué tareas ha completado, cuáles va a hacer
39La tipología y caracterización de los procesos tradicionales de gestión de proyectos pueden ser
consultadas en diferentes fuentes. Véase por ejemplo: mtrigasTFC0612memoria.pdf (uoc.edu)
(Accedido 27 junio 2022).
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y, si los hay, señalar los impedimentos que no le han permitido avanzar. Estas
reuniones permiten que todos los integrantes del equipo sepan en qué punto de
trabajo está cada uno y sean conscientes de cómo pueden colaborar para que el
proyecto siga avanzando.
La filosofía “agile”, que se ha ido extendiendo en el ámbito de las organizaciones

civiles, implica asimismo un cambio cultural muy relevante, y su implementación está
frecuentemente asociada a ciertos procesos de cambio organizacional globales como
por ejemplo el de Transformación Digital de una organización, que se verá más
adelante.
Las formas más habituales de este tipo de gestión de proyectos “agile” son (además
de la lean como se ha indicado anteriormente):
• Scrum. Su nombre viene de la típica formación que adoptan los jugadores de

Rugby conocida como “la melé”, y es un proceso en el que se aplican de
manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar
colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un
proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen
en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.
Ilustración 9. Típica formación “scrum” o “mele” 40
De los métodos “agile” es el más aplicado y el que más aplicaciones tiene

aunque más que una metodología de trabajo, son varios los autores que lo
definen como un marco de referencia: se centra en buscar los problemas que
nos impiden ser más productivos para trabajar en las soluciones.
En Scrum se realizan entregas parciales y regulares del producto final,

priorizadas por el beneficio que aportan al receptor del proyecto. Por ello,
Scrum está especialmente indicado para proyectos en entornos complejos,
40Fuente: Scrum es “melé” en español… pero no lo traduzcas. – Chófol (albaleal.com) (Accedido 21

abril 2022).
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donde se necesita obtener resultados pronto, donde los requisitos son

cambiantes o poco definidos, donde la innovación, la competitividad, la
flexibilidad y la productividad son fundamentales.
En Scrum se estructura el desarrollo del proyecto en ciclos de trabajo llamados

Sprints, que son iteraciones de 1 a 4 semanas que se van sucediendo una
detrás de otra. Los Sprints son de duración fija, terminan en una fecha
específica aunque no se haya terminado el trabajo, y nunca se alargan. Al
comienzo de cada Sprint, un equipo multifuncional selecciona los elementos
(requisitos del cliente) de una lista priorizada. Se comprometen a terminar los
elementos al final del Sprint. Durante el Sprint no se pueden cambiar los
elementos elegidos. Todos los días el equipo se reúne brevemente para
informar del progreso, y actualizan unas gráficas sencillas que les orientan
sobre el trabajo restante. Al final del Sprint, el equipo lo revisa con los
interesados en el proyecto, y les enseña lo que han construido. La gente
obtiene comentarios y observaciones que se puede incorporar al siguiente
Sprint. Scrum pone el énfasis en productos que funcionen al final del Sprint que
realmente estén “hechos” (Deemer, Benefield, Larman, Vodde, 2009, p.5).
Ilustración 10. Resumen de roles, artefactos y eventos principales “scrum” 41

Existen una serie de roles típicos en scrum, como el del Dueño del producto (o
Product owner, persona que toma las decisiones y que realmente conoce el
negocio del cliente y su visión del producto, constituyendo el nexo de unión
entre cliente y equipo de trabajo), Scrum master (encargado de comprobar que
el modelo y la metodología funciona) y Equipo de Desarrollo (equipo de 5-9
personas con autoridad para organizar y tomar decisiones y así conseguir su
objetivo). Además es necesario implicar a los usuarios (destinatarios finales del
producto), a los grupos de interés, que participan en las revisiones del Sprint,
41 Fuente: SCRUM PRIMER (uls.edu.sv) (Accedido 21 abril 2022).
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y a los managers que toman las decisiones finales participando en la selección

de objetivos y requisitos (Trigás Gallego, 2012, p.36).
En las Fuerzas Armadas pueden apreciarse rasgos característicos de scrum

en ciertas partes concretas de la organización, como por ejemplo en un equipo
multidisciplinar de operaciones especiales 42 , aunque las posibilidades de
aplicación son en realidad enormes; podría emplearse por ejemplo como
procedimiento de trabajo en grupo para desarrollar proyectos organizativos de
cierta envergadura (desarrollo de una instrucción de organización, etc.).
• Kanban. Original de Japón, su significado es “tarjetas visuales”, y es un

método para gestionar el trabajo basado, esencialmente, en la visualización de
tareas y procesos en un tablero físico o digital (para los equipos de proyectos
avanzados).
Ilustración 11. Ejemplo de un tablero Kanban” 43
Kanban permite interpretar de manera sencilla en qué punto se encuentra el

proceso y detectar si se están produciendo cuellos de botella. Es muy útil para
trabajar en proyectos donde los cambios se pueden suceder con facilidad, por
lo que resulta tremendamente flexible y útil en la resolución de incidencias.
Esta metodología se basa en una serie de principios que la diferencian del

resto de metodologías ágiles:
• Calidad garantizada. Todo lo que se hace debe salir bien a la primera, no
hay margen de error. De aquí a que en Kanban no se premie la rapidez,
42 Como explica Jeff Sutherland (EEUU), exmilitar Estadounidense cocreador de scrum en 1993 y que
participó en el “manifiesto Agile”, en su obra “Metodología Scrum” (2015) (vista previa disponible en:
Resumen del libro "Metodología Scrum" de Jeff Sutherland: La metodología de ... - Leader Summaries
- Google Libros (Accedido 5 julio 2022).
43 Fuente: Matar a ventas con un marketing demasiado eficaz (emred.com) (Accedido 27 junio 2022).
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sino la calidad final de las tareas realizadas. Esto se basa en el hecho que
muchas veces cuesta más arreglarlo después que hacerlo bien a la
primera.
• Reducción del desperdicio. Kanban se basa en hacer solamente lo justo y
necesario, pero hacerlo bien. Esto supone la reducción de todo aquello que
es superficial o secundario.
• Mejora continua. Kanban no es simplemente un método de gestión, sino
también un sistema de mejora en el desarrollo de proyectos, según los
objetivos a alcanzar.
• Flexibilidad. Lo siguiente a realizar se decide del backlog (o tareas
pendientes acumuladas), pudiéndose priorizar aquellas tareas entrantes
según las necesidades del momento (capacidad de dar respuesta a tareas
imprevistas).
A diferencia de scrum, la metodología Kanban no se aplica a un único

proyecto, sino que mezcla tareas y proyectos, por ejemplo. Se trata de
mantener a los trabajadores con un flujo de trabajo constante, de tener una
idea clara de las tareas más importantes pendientes para ser desarrolladas y
de articular un seguimiento pasivo para no tener que interrumpir al trabajador
en cada momento. Además, Kanban permite realizar entregas en cualquier
momento, cambiar prioridades sobre la marcha y mantener la visualización
perfecta del flujo. En este sentido, será la naturaleza de la empresa y la forma
de organización de sus procesos internos las que aconsejen una forma de
trabajar u otra. En cuanto a las Fuerzas Armadas, en la línea de lo ya afirmado,
resultan evidentes las posibles aplicaciones también de Kanban (grupos de
trabajo, desarrollo de proyectos, etc.)
6. SISTEMAS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE UNA ORGANIZACIÓN
También denominados sistemas de control de gestión o técnicas de gestión, estamos

en definitiva hablando, muy en línea con lo que se exponía en la introducción
remontándonos incluso a los Sistemas de planificación y control de Mintzberg, del
establecimiento de un conjunto de factores e indicadores que permiten conocer la
situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado
para ajustar la planificación estratégica de modo que se cumplan los objetivos.
Lorino, citado por Atencio, Sánchez (2009, p.19), indica en una idea bastante
completa que “el control de la gestión estratégica se encarga de mantener a la
organización sobre el camino de la eficacia, al recopilar e interpretar información
sobre el grado de consecución de los objetivos y disponerla para la toma de
decisiones sobre los mismos; además, de contribuir a fomentar la eficiencia mediante
el control de los recursos y presupuestos destinados para alcanzarlos y, mantener
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una vigilancia constante a las oportunidades y amenazas que se manifiesten en el

entorno”
Bien, si tuviéramos que relacionar un catálogo de dichas técnicas, sin entrar en

detalle, podría ser el siguiente:
• ABC (Activity Based Costing): Costes por actividades

• ABM (Activity Based Management): Gestión por actividades
• Tableros de mando (representación visual de la información más relevante de
la organización)
• Gestión o Dirección por objetivos (en línea con lo estudiado sobre el
management de Peter Drucker 44) 45
• BSC o Cuadro de Mando Integral (se verá a continuación)
• Benchmarking 46 , vigilancia competitiva y sistemas de alerta temprana,
orientadas a la actividad de otras organizaciones.
• Inteligencia económica, ibusiness (o e-business): relación con capitales
intangibles
Todas ellas apoyadas en el empleo de diferentes sistemas o herramientas genéricas

(informáticas habitualmente), como las de Gestión de las relaciones con los clientes
o Customer Relationship Management (CRM), las de Planificación de recursos
empresariales o Enterprises Resources Planning (ERP), Análisis de sistemas y
Desarrollo de Programas (SAP) 47 , Programación de aplicaciones de negocio
avanzadas o Advanced Business Application Programming (ABAP), herramientas
específicas como ORACLE-PEOPLE SOFT, NAVISION, etc.
De todas ellas, quizás los de mayor asimilación a lo que podría utilizarse en Fuerzas
Armadas y Guardia Civil son CRM y ERP; ambas buscan mejorar la productividad de
una organización (empresa) pero sus campos de acción son distintos:
• Por un lado, un ERP es un software de “back office”, es decir, de uso y

procedimientos internos que no repercuten directamente en la relación con los
clientes, que controla gran parte de los procesos internos de una empresa; es
un software diseñado para aglutinar la información y organizar, programar o
gestionar los diferentes aspectos de la misma (el término “planificación” se
entiende en sentido amplio). Quizás los más conocidos en el entorno civil
(aunque el software se diseña para cada sector) podrían ser Oracle Cloud
ERP, SAP business one o Microsoft Dynamics. Los ERP suelen tener varios
44 Véase Manual de Organización del DLID, Volumen I, capítulo II apartado 3.1.

45 También denominado Management by Objectives (MBO), o Dirección por Objetivos (DPO) o incluso,
en un concepto análogo, Dirección por Políticas (DPP)
46 Consiste en evaluar y analizar los procesos, productos, servicios y/o demás aspectos de otras
compañías (o áreas) para compararlos y tomarlos como punto de referencia para estrategias propias.
47 Del alemán Systemanayse und Programmentwicklung,
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módulos (recursos humanos, contabilidad, compras, etc.) de modo que, por

ejemplo, podría establecerse un paralelismo entre estos y las herramientas
informáticas específicas existentes en las Fuerzas Armadas para gestionar
aspectos específicos (SIPERDEF para personal, SIDAE para gestión
económica, SIGLE para logística de material del ejército de Tierra, etc.). La
Guardia Civil, por su parte, implantó en su día por ejemplo el sistema de gestión
SAP ERP Human Capital Management para la gestión de personal.
• Por su parte, los CRM son un software para organizar y administrar las
relaciones entre una empresa y sus clientes (se consideran un “front office”).
Con los CRM se ordena la información del cliente, poniéndola en el centro de
la empresa, se realiza la gestión o seguimiento comercial y se trazan
estrategias de ventas o marketing, personalización de ofertas, etc.
Por ejemplo, hasta hace poco en la pequeña tienda de pueblo el dueño

enseguida sabía qué le gustaba comprar a cada cliente o qué producto adquiría
otro cada semana; esto le permitía, por ejemplo, avisar a cierto cliente cuando
le llegaba cierto género, o hacer ofertas personalizadas; básicamente esa es
la gestión que, a gran escala, en empresas enormes con cientos de clientes,
realizan los CRM; al contrario que un ERP, el CRM es una herramienta más
dinámica y ágil tanto en uso como implantación, aprendizaje, funcionalidades
y precio 48. En todo caso, son herramientas muy complejas, que recogen todo
tipo de inputs como interacciones en las páginas web o redes sociales, etc.
Algunos CRM conocidos en el mundo civil son Salesforce o hubspot. En el

ámbito quizás más de la Guardia Civil que de las Fuerzas Armadas, ya que
proporciona un servicio más directo al ciudadano, la existencia de algún
sistema informático de gestión del trato al ciudadano podría tener rasgos CRM.
6.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI/BSC 49)
El CMI es una herramienta 50 que facilita la implantación de la estrategia de la

organización de una forma eficiente, ya que proporciona el lenguaje adecuado para
comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados
en base a diversas perspectivas o enfoques.
48 Véase: ERP y CRM: ¿Qué son y en qué se diferencian? - Teamleader | Teamleader (accedido 14
junio 2022).
49 Balanced Scorecard o BSC, traducido al español como Cuadro de Mando Integral, CMI.
50 El CMI es una de las herramientas del Business Intelligence, BI (inteligencia empresarial o de
negocios), que es un conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación

de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización.
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Los padres de esta herramienta de gestión, nacida a finales de los 80 51 , son el

profesor de la Universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor David P. Norton.
Al parecer, en realidad recoge ideas ya existentes (tablero de control), superándolas,
y el principio que lo sustenta es: "No se puede gestionar lo que no se puede medir".
Concebido inicialmente para organizaciones de carácter lucrativo, sus propios

creadores pronto se dieron cuenta que era también aplicable a organizaciones sin
ánimo de lucro, donde la perspectiva económica podía ser sustituida por otra u otras.
En la actualidad existen muchos ejemplos de su aplicación tanto en el ámbito civil
como en el militar, estando, en cuanto a éste, en funcionamiento por ejemplo en la
Guardia Civil o en el Mando de Apoyo Logístico del Ejército de Tierra (MALE). Se
desarrollará en más profundidad en el siguiente capítulo del manual.
Ilustración 12. Ejemplo. CMI corporativo Metro de Madrid 2011 52.
51 En 1992 publicaron un artículo denominado “The Balanced Scorecard” en la revista Harvard

Business Review (número de enero-febrero) sobre la medida del rendimiento de las organizaciones,
de considerable trascendencia, que supondría el germen del CMI.
52 Fuente: Informe Anual 2011 Metro de Madrid (metromadrid.es) (accedido 13 enero 2022)
Página 32 de 144
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Qué es SCRUM – Proyectos Ágiles (proyectosagiles.org) (Accedido 26 junio 2022)
Kanban: una breve introducción | Atlassian (Accedido 26 junio 2022)
Qué son las metodologías ágiles, ejemplos y beneficios (inesdi.com) (Accedido 23

junio 2022)
BBVA y Cisco: mucho más que un intercambio de talentos (Accedido 27 junio 2022)
Qué son las metodologías ágiles y cuáles son sus ventajas empresariales
(iebschool.com) (Accedido 23 junio 2022).
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CAPITULO II
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
“Without strong visionary leadership,

no strategy will be executed effectively”
Robert S. Kaplan
1. INTRODUCCIÓN
Como se indicó en el apartado anterior, el Cuadro de Mando Integral (CMI/BSC 1) es

una herramienta 2 que facilita la implantación de la estrategia de la organización de
una forma eficiente, ya que proporciona el lenguaje adecuado para comunicar o
traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en base a
diversas perspectivas o enfoques.
Como también se indicó, los padres de esta herramienta de gestión, nacida a finales
de los 80 3 , son el profesor de la Universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el
consultor David P. Norton; al parecer, en realidad recoge ideas ya existentes (tablero
de control), superándolas, y el principio que lo sustenta y que es conveniente tener
siempre en mente es: "No se puede gestionar lo que no se puede medir".
Ilustración 1. Robert S. Kaplan (izda.) y David. P. Norton (dcha.) 4
1 El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a Balanced Scorecard,(BSC)

sistema originalmente desarrollado para la medición de procesos financieros que se ha convertido en
un reconocido Sistema Integral de Administración de la Eficiencia o del Desempeño (apuntes Mónica
García, XVI CEMFAS).
2 El CMI es una de las herramientas del Business Intelligence, BI (inteligencia empresarial o de
negocios), que es un conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación

de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización.
3 En 1992 publicaron un artículo denominado “The Balanced Scorecard” en la revista Harvard Business
Review (número de enero-febrero) sobre la medida del rendimiento de las organizaciones, de

considerable trascendencia, que supondría el germen del CMI.
4 Fuente: https://thinkers50.com/biographies/robert-kaplan-david-norton/ (accedido 14 junio 2022).
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Por último, resaltar que en la actualidad existen muchos ejemplos de su aplicación

tanto en el ámbito civil como en el militar, estando, en cuanto a éste, en
funcionamiento por ejemplo en la Guardia Civil o en el Mando de Apoyo Logístico del
Ejército de Tierra (MALE). En la actualidad se está desarrollando en el ámbito del
Ministerio de Defensa Español el proyecto GNOSS de transformación digital de la
enseñanza militar que lleva también asociada la creación de una herramienta cuadro
de mando integral.
2. ORÍGENES DEL CMI/BSC
Como indica Dávila (1999), en realidad se trata de algo que ha existido desde los
orígenes de la dirección y administración de empresas, y que esconde una idea con
cien años de antigüedad (Dávila, 1999, p. 35). Según indica este autor, ya a principios
de este siglo y durante la revolución del scientific management, ingenieros en
empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban
indicadores de todo tipo (Dávila, 2009, p.35).
Durante los años sesenta –sobre todo en Francia– se puso de moda utilizar una
herramienta llamada Tableau de Bord o Tablero de mando, que incorporaba en un
documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el paso del
tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no sólo ratios financieros, sino
también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del
negocio. La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener información de
gestión es un antecedente que recoge el CMI (Dávila, 2009, p.35).
En Estados Unidos, y también en la década de los sesenta, General Electric desarrolló

un tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A
partir de ocho áreas clave de resultados, que incluían temas como rentabilidad, cuota
de mercado, formación o responsabilidad pública, General Electric definía indicadores
para hacer el seguimiento y controlar la consecución de objetivos tanto a corto como
a largo plazo. El CMI también recoge la idea de utilizar indicadores que realicen el
seguimiento de la estrategia de una empresa (Dávila, 2009, p.35).
Por tanto, si bien la idea es antigua, el antecesor reciente es el tablero de control, al

que el CMI supera como concepto (Dávila, 2009, p.35). La gran diferencia que existe
entre el aquel y el CMI es que el primero deja que cada directivo escoja los indicadores
que considere más convenientes según su intuición y experiencia, mientras que el
CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le
concede más versatilidad dentro de la gestión de la empresa; en este método se
encuentra en verdad la gran aportación del CMI (Dávila, 2009, p.36).
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3. CONCEPTO BÁSICO CMI/BSC
Como se ha indicado en el capítulo anterior, definir la estrategia adecuada para

nuestra organización es algo así como elegir un camino que nos lleve a una ventaja
competitiva que se mantenga en el medio y largo plazo. En el proceso de diseño y
ejecución estratégica suelen darse los siguientes errores:
• Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se comunique a
toda la organización.
• En muchas ocasiones, los directivos son demasiado "optimistas" por lo que se
suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción
"radicales".
• Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista claramente
una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.
• Que la estrategia sea "estática" y que no sea revisada con la agilidad que un
entorno cambiante como el actual requiere.
• La definición de objetivos sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto de la
organización.
• No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto de
este estilo, ya que los indicadores y objetivos no solo hay que definirlos sino
que hay que vivirlos.
Cada uno de estos problemas tiene una línea de solución distinta. En el primero y
último de los casos, se debe promover una cultura en la organización abierta a la
crítica constructiva y en la que todas las personas pueden aportar a la estrategia de
la empresa y que sus visiones sean valoradas. Para solucionar el resto de los puntos
débiles es para lo que a finales de los años 80 los Dres. Kaplan y Norton diseñaron
el BSC o CMI.
Según parece, la primera formulación del concepto de CMI/BSC data de 1992, cuando
se enunció como “Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección
una visión comprensiva del negocio”. Posteriormente el concepto fue reformulado
como “una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores”, dando cuenta de la relación íntima que existe
entre la estrategia de la empresa y el CMI, puesto que el citado “conjunto coherente
de indicadores” está anclado en los objetivos estratégicos de la empresa (Dávila,
2009, p.35). El BSC nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y
su ejecución, cumpliendo indicadores y objetivos, que midan de forma efectiva el
grado de avance de los planes de acción definidos en la fase de diseño estratégico.
De una manera resumida, podemos decir que el CMI representa una traducción de la
estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de la
consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.
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Pretende de esta manera generar un proceso continuo, de forma que la visión se haga
explicita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la
consecución de la misma.
El CMI transforma la visión y la estrategia a largo plazo en objetivos e indicadores,

con un carácter más operativo y organizados en diferentes perspectivas, de las cuales
las más utilizadas son la Financiera o valor, Clientes, Procesos Internos y Formación
y Crecimiento o Estructura 5.
Ilustración 2. Esquema de las cuatro perspectivas 6.
En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados financieros,

satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir
y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una
cartera de clientes rentables y fieles o en una rentabilidad de las aportaciones a la
sociedad medidas a través del triple balance. Esto sólo se consigue mediante un
funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de
un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las
tareas asignadas.
El reconocimiento explícito de esta cadena causativa, tan simple en sí misma, y la

fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a
una estrategia empresarial definida. A partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la
elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada
una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el Cuadro de Mando
Integral.
Como se indicó anteriormente, la diferencia entre un CMI y un cuadro convencional o

tablero de mando es la relación causa-efecto entre los indicadores que lo componen,
5 En puridad, estas perspectivas son las más comunes, porque son aplicables en un gran número de
empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información. Pero no
constituyen una condición necesaria para tener un CMI (Dávila, 2009, p.38).
6 Fuente: El Thrall: CMI o Cuadro de Mando Integral | El hilo rojo del Marketing (wordpress.com)
(accedido 14 junio 2022)
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ya que está orientado al beneficio, único criterio de éxito empresarial. De esta forma
pasa a convertirse en poderosa arma de control de la eficacia empresarial. El
CMI/BSC ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios más o
menos inconexos entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque
refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección de la empresa
y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa indicada.
Asimismo permite a los directivos:

• Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto,
medio y largo plazo
• Mejora de la capacidad de análisis y toma de decisiones
• Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo
así alinear a las personas con la estrategia.
• Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
• Alineación de la organización con la estrategia
• Mejorar la comunicación en cuanto a los objetivos y su cumplimiento
• Redefinir la estrategia en base a resultados
• Traducir la estrategia en acción
• Orientar a la organización hacia la creación de valor
• Integrar la información de las diferentes áreas de negocio
4. PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA ESTRATEGIA
Según el estudio de Kaplan y Norton sobre empresas que aplican el cuadro de mando
integral con éxito, se observan cinco principios comunes, que ellos denominan los
principios de una organización basada en la estrategia:
Ilustración 3. Esquema principios Kaplan y Norton 7.
7Fuente: Diseño del cuadro de mando integral para Centro Especial para Personas con Discapacidad
(monografias.com) (accedido 14 junio 2022)
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• Principio 1: Traducir la estrategia a términos operativos. El BSC proporciona el

marco para describir y comunicar la estrategia de una forma coherente y clara.
De hecho, no se puede aplicar una estrategia que no se puede describir y
comunicar. Esto se hace a través del mapa estratégico, que es una estructura
lógica y completa para describir una estrategia. Además, a través de las
relaciones causa-efecto del mapa, podemos ver el efecto de los activos
intangibles (como puede ser la formación o motivación de las personas de la
organización) en resultados tangibles (ingresos, retención de clientes, etc.).
• Principio 2: Alinear la organización con la estrategia. Las estrategias

individuales deben estar conectadas e integradas, alineadas a la estrategia
global de la organización. De esta manera se consiguen las sinergias que nos
aseguran que el todo exceda la suma de las partes. Esto lo consiguen las
organizaciones basadas en la estrategia, que superan los problemas de
comunicación y coordinación entre las unidades funcionales de la empresa
(producción, marketing, ventas, etc.), que quedan vinculadas a la estrategia a
través de los objetivos comunes del BSC.
Las organizaciones basadas en la estrategia entienden perfectamente la

importancia de implicar a todos los empleados con la estrategia, ya que, al fin
y al cabo, serán ellos quienes la implementarán, ofreciendo el BSC a estas
organizaciones una herramienta muy potente de comunicación y alineación.
• Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. Las
organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los empleados,
no sólo el equipo directivo, comprendan la estrategia, y contribuyan a su éxito
con su trabajo diario. Y aquí resulta fundamental la comunicación: los directivos
utilizan el BSC para ayudar a comunicar la estrategia a toda la organización.
¿Cómo se puede hacer esto?: Lo primero sería informar y formar a todas las
personas de los diferentes niveles de la organización sobre los componentes
estratégicos fundamentales, para que comprendan el BSC en su esencia. A
continuación se comunica en cascada la estrategia y el cuadro de mando, en
su totalidad. De esta manera las personas pueden desarrollar sus objetivos a
la luz de las prioridades estratégicas, e incluso identificar áreas, fuera de su
responsabilidad funcional, en las que pueden colaborar. Finalmente se puede
vincular un sistema de compensación por incentivos al BSC. Y aquí se puede
optar por un sistema basado en el individuo (objetivos individuales), o basado
en el equipo (objetivos de unidad de negocio) o bien un sistema mixto como
combinación de los dos anteriores. Muchas organizaciones optan por el
equipo, a la hora de recompensar, remarcando de esta manera la importancia
del trabajo en equipo en la aplicación de la estrategia. Este sistema de
compensación sobre la base del BSC aumenta el interés de las personas en la
estrategia de la organización y sus componentes, demandando una mayor
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participación en los retos comunes. De esta manera la estrategia se transforma

realmente en el trabajo diario de todo el mundo, porque todos la entienden y
están motivados para aplicarla.
• Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo. Para implantar con

éxito el BSC se hace necesario introducir un proceso para gestionar la
estrategia, proceso que debe integrar de una manera continua la gestión
táctica (presupuestaria, etc.) y la gestión estratégica, es decir, el corto y el largo
plazo. Esto implica, por ejemplo, proteger presupuestariamente las iniciativas
a largo plazo (estratégicas) de las presiones para conseguir resultados a corto
plazo. También resulta conveniente programar reuniones del comité de
dirección para revisar la estrategia (mensualmente, por ejemplo), así como
desarrollar un proceso que nos permita aprender y adaptar la estrategia a la
evolución del entorno y de la propia organización. En este sentido, los datos
que nos aporta el cuadro de mando nos sirven como feedback de las relaciones
causa-efecto de las hipótesis estratégicas enunciadas. Así, la estrategia pasa
de ser un hecho puntual, anual o plurianual, para convertirse en un proceso
continuo. El entorno competitivo cambia continuamente, lo que implica que las
estrategias tienen que evolucionar constantemente y la herramienta del BSC
permite esta adaptación de una forma ágil y eficiente.
• Principio 5: Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Podemos decir que el éxito de la implantación del BSC, más allá de
herramientas y procedimientos, depende de la participación activa del equipo
directivo. La implantación de la estrategia a través de esta herramienta requiere
cambios, y para que éstos se lleven a cabo, para que realmente se aplique la
estrategia y se consigan los resultados deseados, se necesita que los altos
directivos lideren enérgicamente este proceso. No en vano se va a crear un
nuevo sistema de gestión, estratégico, que afectará a la cultura de la
organización.
5. ELEMENTOS CLAVE DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La aplicación del CMI/BSC empieza con la definición de la visión, misión y valores de

la organización. La estrategia de la organización sólo será consistente si se han
conceptualizado esos elementos, que serán el punto de partida (Fernández, 2001,
p.34).
A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, y lo

importante es si está definida y es adecuada. Si lo está, será el punto de partida para
el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá
en la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya
estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratégico
(Fernández, 2001, p.34).
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Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a

través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más
importante del CMI/BSC. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la
empresa (Fernández, 2001, p.34).
Ilustración 4. Ejemplo de mapa estratégico 8.
El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología del

CMI/BSC, y constituye en sí mismo por ejemplo una excelente herramienta de
comunicación de la estrategia de la organización. Los elementos clave del cuadro de
mando integral, que va más allá y se expande aunque comparte algunos de ellos con
el mapa estratégico, son los siguientes:
8 Fuente: EL_BALANCED_SCORECARD_-_AYUDANDO_A_IMPLANTAR_LA_ESTRATEGIA-with-
cover-page-v2.pdf (d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (accedido 14 junio 2022)
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• Perspectivas: son diferentes enfoques desde los que monitorizar la

organización; como se ha indicado anteriormente, en el ámbito civil suelen
considerarse de partida las siguientes cuatro, que son las más comunes,
porque son aplicables en un gran número de organizaciones y empresas para
“organizar” el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información.:
Ilustración 4. Perspectivas CMI 9.
o Perspectiva financiera o de valor. La perspectiva financiera incorpora la

visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa.
Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que
los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta
perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de
organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor
para la sociedad (Dávila, 2009, p.39).
Esta perspectiva evalúa la rentabilidad de la estrategia, se concentra en

la utilidad por operación y del rendimiento sobre la inversión, es el
resultado de reducir costos e incrementar las ventas o bien que la
aportación a la sociedad se puede valorar desde un punto de vista de
rentabilidad en el triple balance: económico, social y medio ambiental.
Aquí se monitorizan los resultados de las decisiones estratégicas

tomadas en las otras perspectivas, al tiempo que establece varias de
las metas a largo plazo y una gran parte de las reglas y premisas
de procedimientos generales para las demás perspectivas. Aquí se
encuentran, en el caso de las empresas privadas, muchos de los
instrumentos tradicionales de control de gestión en forma de indicadores
financieros que acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida
por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos
del capital empleado, por el valor económico añadido, entre otros
9 Fuente: Cuadro de Mando Integral ¿Qué es un CMI y cómo hacerlo? (josefacchin.com) (accedido 14
junio 2022)
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objetivos financieros pueden ser el crecimiento de las ventas o la

generación del flujo de caja.
o Perspectiva del cliente. La perspectiva del cliente refleja el

posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente,
en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si
una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave
de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más
bajos que la competencia (Dávila, 2009, p.38).
Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se
satisface esta demanda y porqué el cliente acepta pagar por ello.
Además identifica los segmentos metas del mercado y mide el éxito de
la empresa en ello, para supervisar sus objetivos de crecimiento.
Los resultados de los procesos internos de nuestra organización y los

esfuerzos de desarrollo de la empresa deben estar monitorizados en
esta perspectiva. Se podría decir que esta parte es el centro del Cuadro
de Mando Integral, si la empresa o institución, no puede entregar
los productos y servicios adecuados satisfaciendo las necesidades de
los clientes, no se generarán ingresos, no aportaran servicios de calidad
a sus clientes y la entidad se marchitará poco a poco hacia la
decadencia.
o Perspectiva de procesos internos. La perspectiva interna recoge

indicadores de procesos internos que son críticos para el
posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto
(Dávila, 2009, p.38).
¿Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor
para los clientes y logran satisfacer también las expectativas de los
directivos? Primero se tienen que identificar los procesos de la empresa
con un nivel general. La definición de la Cadena de Valor, concepto visto
anteriormente, es útil para este propósito. El mismo describe todos los
procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades del
cliente hasta la entrega del producto o servicio. Dichos procesos son
analizados con detalle, con el propósito de separar todos aquellos que
no crean valor para el cliente, ni directa, ni indirectamente.
o Perspectiva de formación y crecimiento o estructura. Para cualquier

estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito.
Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil
apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que
se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se
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recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos (Dávila,

2009, p.38).
Para tener éxito con nuestra visión: ¿de qué forma apoyaremos nuestra
capacidad de aprender y crecer? Esta perspectiva identifica las
capacidades en las que tiene que sobresalir la organización con el fin
de lograr procesos internos superiores que creen valor para los clientes
y empresarios o sociedad en general.
La perspectiva de formación y crecimiento tiene que ver con la

infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo, teniendo en cuenta que es poco probable que
las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo
utilizando las capacidades y tecnologías actuales. En esta perspectiva
la empresa debe considerar no solo lo que tiene que hacer para
mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y
satisfacer las necesidades de los clientes, sino también de qué modo
puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos en
que estos momentos están creando valor para ellos.
Esta perspectiva insiste en tres capacidades:

 Capacidad del trabajador, medidas con su nivel de educación y
habilidad, encuesta sobre su satisfacción, rotación del personal,
/ proporción de trabajadores que se incorporan a la empresa cada
año/ y su productividad.
 Capacidades del sistema de información, medidas según el
porcentaje de trabajadores de primera línea con acceso a
INTERNET a información del cliente y porcentaje del proceso de
la empresa con retroalimentación de tiempo real.
 Motivación organizativa y alineamiento de la organización con la
estrategia.
• Líneas estratégicas: son los ejes básicos que deben inspirar la actuación de
toda la organización. Representan la apuesta estratégica para cumplir la
misión. En una representación típica de un CMI en la que las perspectivas se
han situado en filas, las líneas se sitúan en columnas y su número depende de
la Visión que, en particular, tenga cada organización.
En el siguiente ejemplo, en el que se muestra el CMI corporativo Metro de

Madrid 2011, pueden apreciarse las cuatro líneas estratégicas definidas para
dicho ejercicio (Asegurar un servicio de transporte de calidad, Mejorar la
atención al cliente, Gestionar con eficiencia la mejora continua de la red,
Consolidar y potenciar las líneas de negocio complementarias) que en este
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caso se enmarcan a su vez bajo las líneas estratégicas a largo plazo fijadas en
el plan estratégico (las marcadas encima de cada una respectivamente).
Ilustración 5. CMI corporativo Metro de Madrid 2011 10.
• Objetivos: representan aquello que la organización quiere conseguir de un

modo concreto para los próximos años. En línea con lo tratado en el capítulo
anterior, han de reunir ciertas características y han de tener responsables
asignados que deben velar por su cumplimiento, para lo cual han de
establecerse una serie de indicadores.
En una representación típica de un Cuadro de Mando Integral, los objetivos se

ubican en las áreas definidas por las líneas estratégicas y las perspectivas
(Columnas y Filas, respectivamente), y se miden a través de uno o varios
Indicadores. En la ilustración anterior, los objetivos son los círculos, que se
identifican, en este caso, según la letra de la perspectiva: V1, C2, E1, etc.
• Indicadores: se utilizan para medir la consecución de cada objetivo, para lo

cual se establecen unas metas a conseguir. Para cada Indicador será
necesario fijar un valor cuantitativo que represente lo que deseamos alcanzar
y que supondrá un 100% de cumplimiento. A este valor se le denomina meta.
10 Fuente: Informe Anual 2011 Metro de Madrid (metromadrid.es) (accedido 14 junio 2022)
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Es habitual fijar también lo que se conoce como referencia del indicador, esto
es, el suelo que nunca se debería alcanzar y que en tal caso supondría obtener
un 0% de cumplimiento. Los valores intermedios de cumplimiento del indicador,
se suelen obtener habitualmente por interpolación lineal.
Ilustración 6. Detalle indicadores Objetivo P1 11.
Hay autores que indican por ejemplo, que el número de indicadores no debería
superar los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. Los indicadores, en
la medida de lo posible, deben ser cuantificables y objetivos (Dávila, 2009,
p.40). Otros por ejemplo indican que el número total de indicadores no debe
ser excesivo, de modo que el mapa estratégico no debe tener de forma
aproximada más de 30 indicadores; este esfuerzo de priorización es parte del
esfuerzo necesario para su formulación y de sus ventajas (Alcántara, 2013, p.
22). Pedrós y Gutierrez, en esta línea, afirman que la selección de muchos
indicadores complicará el entendimiento y la comprensión del CIM y aconsejan
como regla general no superar los tres indicadores por cada objetivo
estratégico (Pedrós, Gutierrez, 2005, p.231).
Si entramos en el detalle de los requisitos para la selección de indicadores,

algunos criterios establecidos por Niven (citado por Pedrós, Gutierrez, 2005,
p.229), son:
o Deben estar ligados a la estrategia
11 Fuente: apuntes Curso CEMFAS Mónica García (Next Limit) (colaboradora DLID)
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o Deben ser cuantitativos, evitando la tentación de incluir evaluaciones

subjetivas de actividad (por ejemplo si se evalúa la actividad de un
proveedor como “buena”, “regular” o “mala”)
o Accesibilidad. Debe ser posible obtener el indicador a partir de los
sistemas de información de la empresa.
o De fácil comprensión. La meta final debe ser crear un CMI que motive a
la acción, y es difícil hacerlo cuando los participantes no entienden el
significado de los indicadores seleccionados.
o Contrabalanceados. El CMI exigirá que se tomen decisiones respecto a
la asignación de recursos y, por tanto, buscar el equilibrio entre los
diversos objetivos de la empresa.
o Relevantes. Los indicadores deben describir con exactitud el proceso u
objetivos que estamos intentando evaluar.
o Definición común. Se debe conseguir el consenso tanto en la definición
como en la interpretación de cada indicador del mapa estratégico.
En cuanto a las metas, que es necesario fijar junto a los responsables para su
ejecución una vez se han establecido los indicadores, según el Sponsor
Management Consulting (2000), deben cumplir tres requisitos (citado por
Pedrós, Gutierrez, 2005, p.233):
o Ser retadores, en el sentido de que orienten la actuación de las
personas a superar su desempeño en cuanto al objetivo.
o Se asequibles, de forma que no provoquen desmotivación o indiferencia
en las personas responsables de su obtención
o Ser gestionables, de forma que sirvan para monitorizar la evolución de
cada indicador (la recomendación es que se asocien a plazos
mensuales dentro del ejercicio en curso y anuales para el resto de años
que abarque el plan estratégico).
• Actividades y Tareas. En ocasiones se contemplan dentro del diseño interno

del CMI en referencia a las actividades (acciones) necesarias para alcanzar los
objetivos y a las tareas principales asociadas a las actividades. En cuanto a las
primeras, se trata de actividades genéricas o incluso grupos de actividades que
se realizan en la organización y que se pueden asociar a la consecución de
cada objetivo. En cuanto a las tareas, se trata de aquellas que se derivan de
las actividades o grupo de actividades que se han identificado.
• Proyectos Estratégicos o iniciativas: elemento más propiamente

característico de la metodología CMI que el anterior, se refiere a todas aquellas
iniciativas que se puedan identificar destinadas a reforzar la consecución de
los objetivos clave. Estamos hablando de los programas, actividades,
proyectos y acciones (no deben confundirse con los del punto anterior, aunque
pueden estar relacionados) en los que nos embarcaremos para alcanzar o
sobrepasar las metas fijadas (Pedrós, Gutierrez, 2015, p.234).
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Se establecen una vez definidos los objetivos, con sus indicadores asociados
y sus metas; los proyectos o iniciativas que contribuyen de forma específica en
la consecución de dichos objetivos tienen un proceso de selección, priorización
y asignación de recursos específicos, constituyendo una parte fundamental de
la metodología CMI (Pedrós, Gutierrez, 2015, p.213).
Ilustración 7. Ejemplo simplificado del análisis del impacto de

las iniciativas en los objetivos estratégicos 12.
Algunas organizaciones limitan el número de iniciativas a 5, 8 o 10. Se trata de

decidir los proyectos en los que la organización se va a centrar durante un
determinado período de tiempo. Como se ha indicado, las iniciativas también
deben contar con indicadores, ciertos hitos para realizar su seguimiento o
incluso un BSC. Hay organizaciones que incluyen las acciones estratégicas
como una de las perspectivas del modelo (Fernández, 2001, p.6).
• Relaciones causa-efecto: mediante las cuales se explica la “historia” de la

Estrategia y que facilitan la comprensión de la contribución individual al
cumplimiento de la misión de la organización. Es muy importante establecer
las relaciones de causa – efecto entre indicadores, que nos ayudarán a
monitorizar los aspectos clave a la hora de determinar si estamos
orientándonos adecuadamente para la consecución del objetivo (Alcántara,
2013, p.24).
12 Fuente: Fernández, A. 2001, p.6 (38)
Página 51 de 144
BIBLIOGRAFÍA
Alcántara, L. C. (2013). 9.10 Dirección estratégica y planes de acción. Disponible

en: n9.10_Direcci__n_estrat__gica_y_planes_de_acci__n.pdf (uned.es) (Accedido
14 de junio 2022)
Dávila, A. (1999). El cuadro de mando integral. Revista de antiguos alumnos IESE,

31-42. Disponible en: CUADRO_DE_MANDO_INTEGRAL.pdf (ucipfg.com)
(Accedido 14 de junio 2022)
Fernández, A. (2001). El Balanced Scorecard. Revista de antiguos alumnos del IESE,

81, 83. Disponible en: EL_BALANCED_SCORECARD_-
_AYUDANDO_A_IMPLANTAR_LA_ESTRATEGIA-with-cover-page-v2.pdf
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (Accedido 14 de junio 2022)
Kaplan, Robert S. y Norton, David P (2004). Cómo utilizar el Cuadro de Mando

Integral. Barcelona: Editorial Gestión 2000.
Kaplan, Robert S. y Norton, David P (2005). Cuadro de Mando Integral (2ª edición).
Barcelona: Editorial Gestión 2000.
Pedrós, D. M., & Gutiérrez, A. M. (2005). La elaboración del plan estratégico y su

implantación a través del cuadro de mando integral. Ediciones Díaz de Santos. ISBN
84-7978-712-0.
Página 52 de 144
CAPÍTULO III
CULTURA ORGANIZATIVA
“Culture eats strategy for breakfast”
Peter F. Drucker
1. INTRODUCCIÓN:
La cultura tiene una serie de efectos normalmente beneficiosos 1 para las

organizaciones porque favorece el logro de metas y la conducción de las mismas. Es
por esto que a partir de la segunda mitad del siglo XX, comenzó a ser considerada
como un activo intangible fundamental de cualquier organización. Ya se introdujo esta
cuestión cuando se trataron los componentes esenciales de una organización en el
Manual de Organización del DLID, volumen I (Teoría de Mintzberg).
Cuanto más fuerte sea la cultura, mayores serán los efectos sobre la organización.
Éstos pueden resumirse en los tres siguientes:
- Facilita la cohesión (cuando más grande sea el tamaño de la organización,

tanto más será necesario incrementarla o fortalecerla).
- Da predictibilidad al comportamiento de los individuos 2.
- Permite otorgar un mayor grado de libertad a los componentes de una
organización.
Es por estas razones que el líder de cualquier organización debe desarrollar su

cultura. El presente capítulo, además de explicar conceptualmente qué es la cultura
organizacional y cuáles son sus características, proporcionará algunos aspectos a
tener en cuenta para facilitar la acción del líder.
1 Hay que considerar, además, que existen culturas organizativas enfermas o contradictorias, cuyos
efectos serán perjudiciales.
2 Un alto grado de identificación permite al individuo saber qué hacer y/o que esperar del resto, lo que
confiere una gran flexibilidad y capacidad de adaptación a las nuevas circunstancias. Constituye, por
lo tanto, una de las mejores formas de control, característica particularmente deseable en entornos
complejos y/o de gran incertidumbre.
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2. MARCO CONCEPTUAL:
2.1. CULTURA ORGANIZATIVA, DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS:
La cultura organizativa es una construcción a tres niveles 3 que puede definirse como
un conjunto amplio de reglas, tácitamente entendidas y aceptadas, que orienta / dirige
a los miembros de una organización respecto a qué hacer en una variedad de
circunstancias inimaginables (de este modo, la cultura permite que haya consistencia
y capacidad de predicción).
Incluye tanto características observables como inobservables:
- Características observables: la arquitectura, la decoración, el comportamiento

externo de sus componentes, la uniformidad en la vestimenta, las reglas
formales, los rituales, las ceremonias, etc.
- Características no observables: valores, normas, creencias, percepciones y
suposiciones que son compartidas por los miembros de la organización.
Aspectos a tener en cuenta:
• Las características observables solo son manifestaciones externas de la parte

no observable. Pueden, por lo tanto, ser usadas como indicadores para medir
el grado de cultura de la organización.
• Por otro lado, es importante tener en cuenta que la cultura será asimilada por
cada individuo conforme la interpretación que haga de las características
observables.
Este punto puede ser de trascendental importancia. Un miembro que haya

malinterpretado algún aspecto de la cultura, no solo no compartirá alguna
creencia sino que, ante situaciones imprevistas no reaccionará como se espera
de él pudiendo malograr el esfuerzo de toda la organización.
• La cultura de las organizaciones no se desarrolla al margen de la cultura

nacional donde reside, sino todo lo contrario. Las naciones tienden a mostrar
ciertos valores, normas, prácticas, creencias y estándares que son creados de
manera colectiva durante largos períodos de tiempo. Las organizaciones, por
lo tanto, desarrollan culturas dentro del contexto cultural de sus naciones.
(Pueden surgir problemas si las organizaciones quisieran desarrollar culturas
que no son conformes con las culturas sociales de sus miembros).
Por otro lado, las organizaciones son cada vez más multiculturales. Muchas
grandes organizaciones mezclan las tradiciones de varias culturas nacionales
3 Ver punto 3.3.
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en las cuales están inmersas o que incluso enarbolan la bandera de la

diferencia y la multiculturalidad.
• Conforme el grado de aceptación que la cultura tenga entre los miembros de

la organización, podrá decirse que existen culturas fuertes y culturas
débiles.
Si la cultura organizativa está ampliamente apoyada y asumida por sus

miembros se puede concluir que es una cultura fuerte. El personal de la
organización como colectivo comparte las mismas creencias, valores y normas.
Por el contrario una cultura débil es aquella que no disfruta de la aceptación de
toda la organización o carece de normas, creencias y valores asumidos por el
colectivo.
En las organizaciones de cultura fuerte sus miembros son capaces de

identificarse con las metas y objetivos de la organización.
• Las culturas de las organizaciones son dinámicas por naturaleza, cambian

naturalmente y se desarrollan en respuesta a cambios en el entorno, en la
organización y/o de sus miembros, es decir, está en permanente adaptación y
evolución.
2.2. NORMAS, VALORES Y CREENCIAS:
Las normas, los valores y las creencias, tienen una relación causa-efecto con el
comportamiento personal y organizacional. Son detonadores de acción para las
personas y a su vez actúan como justificantes, ante ellos mismos y los demás, de
tales acciones. Estos tres elementos conforman la cultura de una organización.
- Normas: aluden a pautas deseables de conducta o comportamientos

aceptados. Son la clave para el entendimiento social y la construcción de la
cultura.
- Valores: expresan todo aquello a lo que le damos importancia y además
conforman la base que nos permite distinguir lo bueno de lo malo.
- Creencias: se refieren a concepciones o ideas de todo tipo reconocidas como
verdaderas por los miembros de una comunidad.
Sustentar las prácticas y los comportamientos en normas es establecer “las reglas del
juego”, pero hay reglas que estimulan la confianza y otras no.
Si una organización cuenta con un cuerpo de normas que son conocidas, claras,
simples, legítimas y respetadas, sus miembros sabrán a qué atenerse. Sabrán lo que
tienen qué hacer y qué no; sabrán lo que posiblemente harán o no harán los demás.
Por el contrario, si no son transparentes, claras y/o simples; si son impugnadas, si no
se respetan y/o hay corrupción en el sistema que las administra, ello afectará el nivel
de confianza de sus miembros.
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Las normas nos llevan a pensar en los códigos de ética o códigos de conducta, que
son documentos orientados a definir los comportamientos “correctos” en las
organizaciones. Estos códigos describen valores y su función es generar un
compromiso 4 entre los integrantes de la organización. Son parte esencial de la cultura
organizacional. Hacerlos realidad y practicarlos con apego es el principal reto para
quienes deben regirse por tales códigos.
Los Ejércitos tal vez sean las primeras organizaciones del mundo que sintieron la
necesidad de dotarse de unos códigos de conducta para su buen gobierno.
Antes de que existieran Ejércitos y Armadas permanentes, los Reyes españoles

sintieron la necesidad de regular orgánicamente el servicio de sus huestes y
dotaciones y dictaron para ello normas generales que estuvieron fundamentadas en
el respeto a la dignidad del hombre, la exaltación de su honor y el reconocimiento de
sus derechos individuales.
Forjaron así fuertes Ejércitos y Armadas que alcanzaron las históricas victorias que
dieron a España unidad, prestigio y poder, gracias al espíritu que supieron inculcar en
esforzados capitanes, marinos y soldados.
Sobre los principios básicos del amor a la Patria, la obediencia al mando, el culto al
honor, el valor frente al enemigo y la disciplina en todo, que dan firmeza moral, fueron
regulando el régimen, gobierno y servicio de sus fuerzas de tierra y mar mediante
disposiciones que, desde hace siglos, se conocen como Ordenanzas Militares.
Ya en el "Liber iudiciorum", recopilación visigótica, precisamente en materia militar
(Libro IX, Título II), encontramos reglas para un Ejército mandado por el Rey y al
servicio de un Estado para la defensa de la "patria gotorum...intra fines Hispaniae".
Extracto de “Reales Ordenanzas de las Fuerzas Armadas. Introducción Histórica” -
www.ejercito.mde.es
Los valores y las creencias se entrelazan con las normas y definen los modos de
interacción de los miembros de la organización. No es fácil distinguir con precisión los
valores y las creencias. A pesar de ello, los primeros se pueden considerar el eje de
las segundas.
Los valores necesitan ser interiorizados, independientemente de los “usos” que la

organización les dé. Su potencial es enorme, porque contribuyen además a predecir
reacciones y comportamientos (pero dicho potencial es directamente proporcional al
grado de conocimiento que las personas tengan de tales valores).
4 El compromiso no se da por decreto ni se puede imponer. Sólo puede imponerse la expresión externa
de los valores (las características observables).
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No es suficiente con comunicar valores, ni con tener códigos o reglamentos. Los

valores y las conductas esperadas deben modelarse para incorporarlas a la vida
cotidiana y es gracias a las interacciones que los miembros de la organización van
construyendo como se conforma el significado.
2.3. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Según como los integrantes de una organización se hayan identificado con su cultura,
se podría decir que esta última ha alcanzado uno de estos 3 niveles:
- Nivel 3: en este nivel pueden verse aspectos que son relativamente fáciles de
identificar como la realización de ciertas ceremonias, un lenguaje particular, la
uniformidad en la vestimenta, etc.
- Nivel 2: además de (aunque no necesariamente) lo anterior, este nivel incluiría

los valores.
- En un nivel 1, se trasciende de tal forma los dos anteriores que puede

considerarse que la organización cuenta, por ejemplo, con una visión del
mundo que le es propia y característica. Otra forma de ver que una
organización ha alcanzado este nivel 1 es mediante el espíritu de cuerpo 5 que
existe entre sus integrantes.
Como puede verse, a medida que se asciende desde el nivel 3 al 1, va

incrementándose el nivel de abstracción. Es decir que la cultura de la organización,
5 Altísima identificación de los miembros entre sí como para con la organización. Se manifiesta, por
ejemplo cuando se asumen como propios los éxitos y errores de la organización y/o de otros
miembros.
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en un nivel 3 estaría compuesta por más proporción de características observables

que no observables, mientras que en un nivel 1, la proporción sería al revés.
2.4. INDICADORES CULTURALES:
Normalmente, a través del estudio de estos indicadores y manifestaciones de la

cultura es cómo se pueden identificar los valores, las normas y las creencias
subyacentes. Estos indicadores presentan una tipología diferente, pero todos ellos
dan cuenta de la existencia de una cultura en una organización:
2.4.1. Ritos, rituales y ceremonias:
Son eventos sociales públicos que marcan el paso de acontecimientos relevantes.

Los ritos y rituales celebran discretos eventos individuales, mientras que las
ceremonias combinan varios ritos o rituales en un único evento.
Entre las clases típicas de ritos, rituales y ceremonias se encuentran los que celebran
las incorporaciones a la organización, transiciones, renovaciones, celebraciones
anuales, o despedidas.
Algunos ritos pueden estar muy planificados, ensayados, e incluso pueden estar
definidos y descritos en los documentos de la organización, otros en cambio pueden
ser espontáneos. Por el contrario las ceremonias tienden a ser actividades mucho
más elaboradas y planificadas.
Las ceremonias, los ritos y rituales mantienen unido al grupo y refuerza la pertenencia
del individuo al mismo, de hecho la mayoría de las ceremonias requieren que los
miembros de la organización se reúna para realizarlos. Son manifestaciones de las
creencias y de los valores, y las percepciones de la organización, que proporcionan
una base para dar sentido al entorno y dar a la organización un sentido de continuidad
y estabilidad que une a todos los miembros.
2.4.2. Símbolos y eslóganes:
Las organizaciones de todo tipo gastan bastante tiempo y esfuerzo en desarrollar

medios que hagan posible el reconocimiento de la organización y sus productos. De
todos los indicadores de cultura los eslóganes son los más accesibles y difundidos
entre el gran público. “Repartimos para usted” (We delivered for you) es un eslogan
empleado por el Servicio Postal de EEUU.
Los eslóganes sintetizan en una frase lo que la organización pretende transmitir a sus
miembros y al gran público. Se suele buscar una frase llamativa, fácil de recordar y/o
que provoque alguna emoción.
Junto a los eslóganes están los símbolos que tratan de transmitir sin palabras. Así en
los parques temáticos de Disney Company se puede encontrar junto al eslogan “el
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sitio más feliz de la tierra” donde “todo el mundo es niño en su corazón” las
omnipresentes orejas del ratón Mickey.
Los logos y las marcas registradas también pueden transmitir valores, normas y
creencias. La estrella de tres puntas Mercedes Benz es un símbolo de coches de alta
calidad y lujo. También Nike ha desarrollado una cultura fuerte alrededor de su
eslogan “Sólo Hazlo” (Just Do It) y el símbolo del “silbido” que adorna a sus productos,
llegando en los años 70 a identificar este símbolo con una compañía joven,
innovadora, de espíritu libre que impulsó a nivel mundial el interés por mantenerse en
forma. El “silbido” personalizaba los valores de negocio antitradicionales del fundador
de la compañía, Phil Knight, incluso hubo numerosos empleados entusiastas de Nike
que se tatuaron en su cuerpo el “silbido” como demostración de su compromiso con
la empresa.
2.4.3. Lenguaje:
Una de las características de un grupo es su tendencia a desarrollar un lenguaje o

jerga propios, el lenguaje le sirve a los miembros como una barrera ante los no
miembros. Así los miembros de la organización pueden percibir rápida y fácilmente el
significado de las palabras o frases en particular que son desconocidas para personas
externas al grupo.
También con el lenguaje se pretende transmitir valores y creencias o evitar algunas

expresiones que son contrarias a la imagen de la organización. En los parques
temáticos de Disney han desarrollado un lenguaje lleno de color que es un elemento
crucial en la cultura de la compañía, se utiliza para reforzar la idea de que los parques
son espectáculos teatrales y que la diversión buena y saludable es la principal
atracción.
Ejemplos del léxico Disney:

A los parques de Disney se les denomina “parques” y no “parques de atracciones”.
A los visitantes se les llama “invitados” nunca “clientes”
A los empleados se les denominan “miembros del reparto” (actores, bailarines, etc.).
Los empleados no llevan “uniformes”, en su lugar llevan “vestimentas” y “disfraces”.
“El cuerpo de Seguridad” (no la policía), investiga “incidentes” y no “accidentes”.
Sin embargo no todo el lenguaje está aprobado por la organización, también se

desarrolla lenguaje entre los miembros de la misma que se escapa a su control y que
se genera de forma espontánea, incluso puede ir en contra con los intereses de la
organización. Siguiendo el ejemplo de Disney, los “miembros del reparto” han
desarrollado su propia jerga sin que haya sido fomentada por la cultura oficial de
Disney, así a los empleados del status más bajo se les denomina “tiracacahuetes”, a
los “invitados” problemáticos se les llama “patos”, e incluso a los “miembros de
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reparto” que más entusiasmo demuestran en su trabajo se les denomina de forma

despectiva “Disnoides” (Disnoids).
2.4.4. Mitos e historias:
Los grupos y las organizaciones desarrollan historias sobre líderes, fundadores e

innovadores que sirven para motivar a las personas, estas historias, en ocasiones
cuentan sucesos reales, pero suelen estar deformados y exagerados. Estos mitos e
historias desempeñan una parte importante en guiar a los miembros sobre
comportamientos apropiados y esperados.
Historias sobre ascensos desde las posiciones más bajas a ser propietario de una
empresa multinacional suelen ser de las más populares, así quien no conoce o a oído
hablar de Bill Gates.
2.4.5. El entorno físico:
La gente trabaja en organizaciones y estas tienen presencia física, están ubicadas en

un lugar, en una serie de edificios que constituye el entorno físico de las
organizaciones. Los edificios, oficinas y fábricas tienen una ornamentación, mobiliario,
decoración y otros adornos, también se ubican en estos lugares los símbolos y marcas
de la organización.
Pues estos elementos que forman parte del entorno físico son parte integrante de la
cultura de la organización.
La estructura del edificio o la fábrica, su diseño son reflejo de la cultura de la

organización, así una torre de cristal elevada con la oficinas distribuidas en distintas
plantas y con despachos cerrados y con pocos espacios abiertos para reunirse su
personal constituye un entorno físico adecuado para una empresa altamente
burocrática y jerarquizada. Así Levi Strauss en 1982, trasladó su sede central de un
edificio de las características anteriores a una instalación compuesta por cuatro
edificios alrededor de un patio exterior central, las oficinas están abiertas,
interconectadas con vistas al patio, edificio éste más acorde con la cultura
organizativa de Levi Strauss que se caracteriza por la apertura, amistad, flexibilidad e
innovación.
Las oficinas centrales de Nike son más parecidas a un campus universitario que a la
sede de ninguna empresa, posee instalaciones de recreo y un complejo de deportes
que contribuyen a la cultura de Nike que enfatiza la innovación, la creatividad, la
diversión, el atletismo, la competitividad y el duro trabajo.
En definitiva las estructuras físicas tienen influencia en las personas de las

organizaciones y según sea puede facilitar la comunicación o inhibirla, favorecer el
trabajo en equipo o individual, etc. Y lo que, tal vez, sea lo más importante puede
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reafirmar o contradecir a la cultura de la organización, sea cual sea la estructura física

debe ser coherente con la cultura corporativa de la organización.
3. LA CULTURA Y LA COMUNICACIÓN:
Los principios y los valores de la cultura organizativa deben ser divulgados entre los
miembros de la organización, extendiéndose esta labor comunicadora al exterior de
la organización, para que sean conocidos y por tanto puedan ser seguidos.
En consecuencia, la cultura puede considerarse por su esencia como un asunto en

íntima vinculación con la comunicación. Una cultura que no se conozca no se puede
seguir y por tanto no cumple con su finalidad.
Dentro y fuera de la organización, los mensajes que ésta envía a las diferentes
audiencias contienen valores culturales, máxime cuando se sabe que la comunicación
no es una actividad opcional, sino que existe comunicación hasta cuando no se
comunica.
Por lo tanto, generar una comunicación efectiva e íntegra es clave para que la cultura
se transmita y pueda ser aceptada, así es fundamental que las prácticas, los hechos
estén alineados con los discursos y los mensajes, es decir, deben ser congruentes
entre sí.
4. LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA:
La cultura aporta unas líneas directrices para la formulación e implementación de la

estrategia, por lo que debe haber congruencia entre ambas (no implica que la
estrategia deba adaptarse a la cultura). Una estrategia estará destinada al fracaso si
va en contra de la cultura de la organización. Ambas se necesitan, se apoyan
mutuamente e interaccionan continuamente; la productividad de la organización se ve
afectada notablemente por estos dos conceptos.
La estrategia es potestad y libre elección de la dirección de la organización. Sin

embargo, la cultura no depende en su totalidad de los directivos. Éstos son un factor
más que influyen en la cultura. (Las creencias, los valores y las normas de la alta
dirección debería ser coherente con la estrategia de la organización).
Una vez diseñada la estrategia y conformada la cultura se establece el sistema de

gestión y la estructura de la organización para que estas colaboren con el desarrollo
tanto de la estrategia como de la cultura.
5. EL CAMBIO CULTURAL:
Puede ocurrir que por cambios en el entorno y/o de los objetivos estratégicos de una
organización, sus dirigentes consideren oportuno modificar sustancialmente la cultura
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organizacional. Hay autores que hablan de organizaciones que aprenden (Gairín,

2000). Para esto debe considerarse lo siguiente:
 Este tipo de cambio necesita tiempo y requiere una gran inversión de recursos
(aspecto esencial para considerar al cambio como apropiado, practicable y
aceptable).
 Convencer al personal de su necesidad. Comunicar a toda la organización la

necesidad del cambio, así como explicar las consecuencias negativas de no
emprenderlo y las positivas de llevarlo a cabo. Cuanto más convencido esté el
personal menos tiempo se requerirá para realizar el cambio.
 Puede hacerse básicamente de dos formas: desde arriba hacia abajo o de abajo a
arriba. Existe una tercera que implica aplicar ambas.
Arriba hacia abajo: la alta dirección juega un papel líder en el cambio de la cultura
y lo puede llevar a cabo mediante la publicación de normas o mediante el liderazgo
y el ejemplo, o empleando conjuntamente ambos métodos.
Así por ejemplo una empresa que quiera introducir nuevas normas y
comportamientos hacia el cliente puede decretar que “El cliente es lo primero” y a
partir de aquí ir publicando una serie de normas que desarrolle este nuevo
comportamiento, pero también puede, para mostrar la sinceridad de este nuevo
precepto, que la alta dirección visite a cierto número de clientes. Esto muestra tanto
a miembros de la organización como a los clientes que la organización está
seriamente orientada al cliente.
La mayor ventaja de impulsar el cambio desde arriba hacia abajo es que puede ser
implementado rápidamente, pero su mayor riesgo es que el personal no sea
consciente de los nuevos valores que se pretenden introducir, o no entiendan la
necesidad del cambio, o no estén de acuerdo con ellos, lo que puede producir
resentimiento y resistencia al cambio, y puede causar cambios que no perduren en
el tiempo. Incluso estas resistencias pueden encontrarse también en los altos
dirigentes, por lo que una medida que se suele emplear ante grandes cambios de
la cultura es el cambio de estos dirigentes o de parte de ellos. Traer nuevos líderes
crea una serie de expectativas en todo el personal que suele ser, al menos
inicialmente, más receptivo a los cambios que se puedan plantear. “Nuevos Jefes,
Nuevas Normas”.
Abajo a arriba (o enfoque participativo): los miembros de la organización, en todo

caso empujados o apoyados por el pináculo de la organización, se involucran en el
proceso del cambio, y, aunque puede ser más lento, es más duradero, ya que el
personal se encuentra implicado y comprometido con el cambio.
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Con esta metodología debe recogerse la opinión del personal, ya sea mediante
encuesta, entrevista o cualquier otro procedimiento para después debatir en toda
la organización los cambios propuestos, refinarlos y finalmente implementarlos.
Combinando ambas…
Tal vez lo más deseable sea dar un primer impulso y marcar la finalidad que se
pretende obtener del cambio; luego escuchar al personal de la organización, recibir
percepciones y debatir las propuestas para que, al final, la alta dirección recupere
la iniciativa e implemente el cambio con la normativa necesaria y con su ejemplo y
liderazgo.
Es probable que sea esta combinación de enfoques la que lidere un cambio de

cultura más consistente y duradero.
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BIBLIOGRAFÍA
Gairín Sallán, J. (2000). Cambio de cultura y organizaciones que aprenden. Educar,

(27), 031-85. Disponible en: 0211819Xn27p31.pdf (uab.cat) (Accedido 29 junio 2022).
Garay, A. (2000). Cultura organizacional. Cattani AD, organizador. Trabalho e

tecnologia. Dicionário crítico. Porto Alegre: Editora da UFRGS/Petrópolis: Editora
Vozes, 48-50. Disponible en: Redalyc.La cultura organizacional. Un potencial activo
estratégico desde la perspectiva de la administración (scalahed.com) (Accedido 28
junio 2022)
García, L. A. F. (2018). La cultura de las ideas como herramienta para afrontar el

cambio. bie3: Boletín IEEE, (10), 579-593. Disponible en: IEEE - La cultura de las
ideas como herramienta para afrontar el cambio.- Luis Alberto Hernández García
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CAPÍTULO IV
COMUNICACIÓN INTERNA
“El arte de la comunicación

es el lenguaje del liderazgo”
James Humes
1. INTRODUCCIÓN
El comportamiento de las organizaciones, y la eficacia en sus procesos de toma de

decisiones, depende en gran medida del flujo de información, de la calidad de la
misma, y del uso que haga de ella.
Dentro de ese uso, es parte importante cómo se distribuye dentro de la organización,

y qué mecanismos se establecen para asegurar que cada uno de los componentes
dispone en el momento adecuado de la información que necesita, sin caer en el
exceso ni en el defecto, esto es, asegurando el concepto de “necesidad de conocer” 1.
Otro aspecto capital de una organización es su cultura, que no sólo condiciona

fuertemente el comportamiento de las organizaciones, sino que, convenientemente
aplicada atrae, motiva y retiene el talento, y facilita la adaptación de estas en un
entorno cambiante, como el que existe actualmente en el mundo. Contar con una
cultura estratégica proporciona a toda organización una ventaja competitiva, pues
consigue que todos sus miembros comprendan su misión, visión, objetivos marcados
y otros elementos estratégicos esenciales, alineando, de esta forma, las acciones de
aquéllos.
En este sentido, fuertemente unido a la cultura organizacional surge el concepto de

la comunicación interna, que es aquella, en términos generales, que se dirige hacia
los componentes de la propia organización, o de un modo más estricto, el proceso de
información hacia los stakeholders 2 o grupos de interés internos, que en este caso
son los empleados (Nicolini, Parodi, 2015, p.14).
Este proceso resulta esencial, ya que por su naturaleza asume, en definitiva, el rol de
generar confianza entre todos los empleados hacia el proyecto de trabajo que se
1 En realidad podría hablarse de necesidad de compartir (“need to share”) o incluso de responsabilidad

de compartir (“responsability to share”), dejando atrás el concepto, básico pero intutitivo, de “need to
know” (necesidad de conocer) (Véase Del pozo, 2019)
2 Véase Manual de Organización del DLID (Volumen I), Capítulo IV, apartado 2.5 (página 94)
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realiza dentro de la organización y reproducir su cultura (Brandolini, Frigoli, Hopkins,

2009).
La comunicación interna forma parte de lo que algunos autores consagran como una
de las principales especialidades o necesidades comunicativas de una corporación,
que junto con otras como la comunicación corporativa, de prensa, etc. forman parte
de un todo articulado y se alinean con los valores estratégicos de la sociedad o
institución (Villafañe, 1999, citado por Álvarez Marcos, 2007).
En suma, las Fuerzas Armadas no son distintas de otras organizaciones en relación

con todo lo afirmado anteriormente, por lo que, estando clara la importancia de la
comunicación interna, que atiende a su propia motivación, resulta clave su
conocimiento y cómo se desarrolla en particular dentro del ámbito militar en la
actualidad.
2. MARCO CONCEPTUAL
Como ya se ha indicado, denominamos comunicación interna a aquella, en términos

generales, que se dirige hacia los componentes de la propia organización, o de un
modo más estricto, el proceso de información hacia los stakeholders o grupos de
interés internos, que en este caso son los empleados (Nicolini, Parodi, 2015, p.14).
Una definición más completa de la comunicación interna, que manifiesta el propósito

general con que se realiza, es la que realiza La Porte (De Marchis, 2007, citado por
Nicolini, Parodi, 2015, p.17) quien asevera que la comunicación interna es “la que
favorece y promueve las relaciones entre las personas de la organización, generando
la confianza y el compromiso con unas metas y valores comunes”.
Podemos encontrar asimismo una definición muy enfocada en nuestra institución en

la IG 17/11 del Ejército de Tierra Español, donde la aplica a este colectivo: “se
entiende por comunicación interna al conjunto de acciones encaminadas a difundir la
información dirigida a los miembros del Ejército en aquellos aspectos que les son de
interés tanto en el plano profesional como en el plano personal, así como los mensajes
que favorecen la asimilación e identificación de cada uno de sus miembros con los
objetivos del Ejército” (IG 17/11 ET, p.2).
Cabe señalar que, en todo caso, la relación entre organización y grupos de interés
debe ser recíproca, de modo que no sólo estos grupos deben ser informados sino que
la organización también debe saber cuáles son las necesidades de ellos y que estas
deben ser tomadas en cuenta en el desarrollo estratégico de la organización (Nicolini,
Parodi, 2015, p.14).
En la comunicación interna, los empleados son el grupo de interés principal. Para que
la comunicación interna sea perfecta debe existir una correlación entre la
comunicación institucional y la comunicación operacional, con el fin de contribuir a
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mejorar la comprensión por parte de los empleados de las ideas, procesos, medidas
e incógnitas que se produzcan dentro de la organización. Esto no es en realidad una
tarea sencilla, puesto que existen diferentes categorías de empleados en las que los
canales y mensajes deben ser convenientemente adaptados (Nicolini, Parodi, 2015,
p.15).
No obstante lo anterior, es preciso subrayar que aunque los empleados sean al grupo
de interés principal, los principales destinatarios de las comunicaciones internas, hay
autores que enfatizan que no son los únicos, ya que consideran que la comunicación
interna afecta de manera indirecta a los trabajadores tercerizados, a la familia de los
empleados, a los accionistas y a los proveedores que también forman parte del
público interno. Todo este conglomerado de personas que conforman el ámbito
interno, también actúan fuera de la empresa. Es por eso que se pone en juicio cuánto
de público externo hay en el público interno. Esto quiere decir que si bien se considera
a los empleados como parte de una realidad interna –la de la empresa– una vez
transcurrida la jornada laboral ellos desarrollan otras actividades por fuera: miran
televisión, leen diarios, participan en los comicios, son consumidores, son vecinos de
la empresa o activistas de organizaciones no gubernamentales (Brandolini, Frigoli,
Hopkins, 2009, p.27).
Ilustración 1. Esquema de públicos directos e indirectos de la comunicación interna 3.
Esto lo que viene a subrayar es la idea de que por más que las comunicaciones
internas ofrezcan un panorama de lo que sucede en la empresa, no deben estar
alejadas de lo que se comunica externamente porque, en definitiva, el público interno
también es externo. De esto se desprende un requisito fundamental, que es
establecer una comunicación coherente en ambos sentidos para poder reflejar una
imagen sólida 4 (Brandolini, Frigoli, Hopkins, 2009, p.27).
3Fuente: Untitled (unlp.edu.ar) (Accedido 14 junio 2022)

4Un caso emblemático es la divulgación de las conductas éticas, la visión y los valores de la empresa.
En estos casos, por lo general, se tiende a hacer comunicaciones extensivas a las familias de los
empleados y proveedores, para que se logre la implicación y compromiso tanto en el ámbito interno
como externo, favoreciendo a una actitud homogénea (Brandolini, Frigoli, Hopkins, 2009, p.27).
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Volviendo al propósito de la comunicación interna, hay autores que hacen hincapié en

la repercusión que tiene en el empleado; de acuerdo a Thomas (Thomas, 2002, citado
por Nicolini, Parodi, 2015, p.18), la comunicación interna posee tres funciones
principales, que están interrelacionadas, de modo que se afectan unas a otras:
• Mejora la implicación personal, hace que el empleado se sienta más valorado

y esto contribuirá a que amplíe su conocimiento sobre la entidad, mejorando
así la cultura organizativa; al contrario aflorará la falta de motivación y el
desinterés respecto al resultado.
• Promueve un cambio de actitudes, lo que tiene que ver con la resistencia al
cambio organizativo constante y al clima de tensión que éste genera.
• Mejora la productividad, dada su relación con la transmisión de la información
operativa (que llegue correctamente) así como con la concienciación del
personal respecto de los objetivos de éxito.
A estas funciones esenciales, en virtud de todo lo dicho, se le pueden sumar las

siguientes (Nicolini, Parodi, 2015, p.19):
• Proyecta una imagen positiva de la organización hacia otros públicos de

interés. Generar prestigio puede ser el fruto de una comunicación interna
coherente y orientada a crear valor en los trabajadores, que serán los primeros
en comunicarlo puertas afuera.
• Equilibra los flujos de información formal.
• Ayuda a consolidar el estilo de dirección y liderazgo de la organización.
• Promueve la creatividad y las ideas innovadoras en el interior de la
organización.
2.1. TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA
Hay varias clasificaciones posibles, que varían según el autor. Por ejemplo, en
relación con la dirección en que se difunden los mensajes, una de las más comunes
es la que diferencia estos tres tipos básicos de comunicación interna:
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Ilustración 2. Esquema tipos básicos de comunicación interna 5.
• Comunicación descendente, desde los niveles jerárquicos superiores a los

inferiores. Sería la correspondiente, volviendo a lo tratado en el modelo de
Mintzberg 6 , al flujo regulado de información e incluso de decisión
descendentes. Debe seguir la línea jerárquica de mando y control (Nicolini,
Parodi, 2015, p.21).
La finalidad general es comunicar órdenes, objetivos, políticas, etc. de la

organización, y las herramientas más utilizadas son cartas a los empleados,
hojas informativas para mandos, carteles, reuniones informativas, manuales
del empleado, entrevistas, boletines informativos, folletos y campañas
publicitarias en el interior de la organización, videos o canales de audio,
intranet o blogs de empresa.
Su contenido debe comprender información para ayudar a las personas a

desempeñar mejor su función y la de los otros, generando una mayor
motivación y reforzando la solidaridad en la organización. En organizaciones
como las administraciones públicas, este tipo de comunicación suele ser la
más habitual, convirtiéndose en la vía por excelencia para informar (Nicolini,
Parodi, 2015, p.22).
Como se ha indicado, mantiene disciplina organizativa y jerárquica

principalmente de carácter formal, aunque como también se vio en el Manual
de Organización del DLID (volumen I) puede ser objeto de distorsión conforme
atraviesa niveles organizativos. Además, frecuentemente la información es
poco clara, ambigua o de difícil adaptación al contexto específico, generando
falta de seguridad para el correcto desempeño de las tareas, desmotivación e
ineficacia. Otro punto débil es que este tipo de comunicación puede reflejar la
5 Fuente: La comunicación interna y externa en la empresa - Negotiantis (Accedido 14 junio 2022)

6 Véase Manual de Organización del DLID (Volumen I), Capítulo III, apartado 4.2.2.
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falta de consideración por parte de los superiores hacia sus subordinados,

demostrando falta de confianza en las capacidades de quienes son los
receptores (Nicolini, Parodi, 2015, p.22).
• Comunicación ascendente, que va desde los niveles inferiores de la

jerarquía a los superiores, estando relacionada con los flujos de información
ascendentes. Está muy relacionada con el control que se ejerce en la empresa
y fomenta la retroalimentación, opiniones y sugerencias.
Las herramientas más utilizadas pueden ser el buzón o un sistema de

sugerencias, encuestas, entrevistas personalizadas, jornadas de despachos
abiertos, una intranet que incorpore esta posibilidad, correo electrónico o
reuniones informales.
En las organizaciones más descentralizadas y democráticas (por ejemplo las

que operan sobre la base del paradigma verde de Laloux 7 ), este tipo de
información suele verse favorecida. Lo positivo, como se ha indicado, es que
ayuda a plantear mejoras o problemas en el desarrollo de acciones dentro de
la organización, aunque tiene desventajas como la facilidad con que se puede
pasar por alto un mensaje, la insuficiencia de canales, la poca receptividad
que puede haber en los directivos, el riesgo de distorsión y la lentitud con la
que se difunde la información.
Cabe subrayar que algunos autores incluyen la comunicación ascendente y la

descendente dentro de un grupo denominado comunicación vertical, que se
contrapone la horizontal que veremos a continuación.
• Comunicación horizontal, que es la que se da dentro de una franja en un

mismo nivel jerárquico entre distintas áreas de trabajo. Hace referencia a la
organización en cuanto a su complejidad, variedad, diversidad de funciones y
especialización de tareas (Nicolini, Parodi, 2015, p.23). Este tipo de
comunicación tiende a ser informal, constituyendo la base del mecanismo de
adaptación mutua que ya se trató en la teoría de Mintzberg 8.
Las herramientas más utilizadas son las reuniones o grupos de trabajo, las
reuniones informales, sesiones informativas, informes, encuentros y eventos,
comunicados, correo electrónico o redes sociales.
Las ventajas pasan por la citada coordinación, evitando repeticiones y

fomentando la cooperación, surgiendo los puntos débiles por ejemplo en la
7 Véase Manual de Organización del DLID (Volumen I), Capítulo IV, apartado 2.5.
8 Ver Manual de Organización del DLID (Volumen I), Capítulo III, apartado 2.1.
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dificultad para la alta dirección de controlar este flujo de información, escasez

de tiempo y ausencia de canales establecidos (Nicolini, Parodi, 2015, p.24).
Hay autores que además de estos tres tipos hablan de la existencia de una
comunicación transversal o diagonal, que sería la que se da entre distintas áreas y
niveles al mismo tiempo, posibilitando el ejercicio de la autoridad funcional o técnica
dentro de la organización a través de, en suma, acciones de asesoramiento y apoyo
(Nicolini, Parodi, 2015, p.24).
Ilustración 3. Esquema tipos de comunicación interna incluida diagonal 9.
Además, aparece también lo que se denomina la comunicación en red y que sería un

tipo que las organizaciones comienzan a desarrollar como subproducto de un modelo
organizativo plenamente descentralizado; la comunicación entre los empleados se da
de manera directa, la información es descentralizada, está en toda la organización y
en primera fila (Nicolini, Parodi, 2015, p.26).
Por otro lado, según sea la naturaleza de la información la comunicación interna

puede clasificarse en comunicación formal e informal, que también se identificaron
cuando se trataron los flujos en una organización 10 y que se entrelazan en la
clasificación principal anterior según se ha ido indicando. La comunicación formal
aborda temas laborales principalmente, es planificada, sistemática y delineada por la
organización, que por lo general, utiliza la escritura como medio de expresión y
canales oficialmente instituidos, y es más lenta que la informal ya que requiere del
cumplimiento de las normas y tiempos institucionales. La informal aborda aspectos
laborales que no circula por los canales formales, utilizando canales no oficiales
(Brandolini, Frigoli y Hopkins, 2009, p.29) 11.
9 Fuente: Comunicación organizacional: tipos, flujos, barreras y auditoría • gestiopolis (Accedido 14

junio 2022)
10 Ver Manual de Organización del DLID (Volumen I), Capítulo III, apartado 4.
11 La comunicación informal no debe confundirse con el canal informal. Por caso, un desayuno de
trabajo es una reunión informal pero la comunicación impartida puede no ser informal ya que proviene
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2.2. QUIENES Y PARA QUÉ USAN LA COMUNICACIÓN INTERNA
En el ámbito de la comunicación interna existen diferentes sectores, líneas de mando

que pueden asumirse como emisores y responsables de este recurso comunicacional
que actúan con distinto propósito. Brandolini, Frigoli y Hopkins, (2009) distinguen
estos actores principales:
• Alta dirección (concepto análogo al ápice estratégico de Mintzberg 12), que

habitualmente orienta la comunicación interna a alcanzar objetivos más
amplios, institucionales o estratégicos dentro de la empresa. En este sentido,
apuntan a potenciar procesos productivos, sociales y económicos. Puede
resultar una herramienta para fomentar la cultura, la identidad, la
competitividad, la integración y participación de los empleados del proyecto
empresarial y los citados objetivos (Brandolini, Frigoli y Hopkins, 2009, p.29).
Por el contrario, un mal desarrollo de la comunicación interna por este sector

puede precisamente provocar que se pierdan de vista los objetivos
propiciando en algunos casos la fractura entre sectores, fallas en los procesos,
errores de procedimientos o malestar y confusión de alineamientos entre los
mandos medios (Brandolini, Frigoli y Hopkins, 2009, p.29).
• Líneas de mando medio (línea media o cuadros de mando intermedio de

Mintzberg 13), cuyo uso de la comunicación interna puede resultar de utilidad
para fomentar el trabajo en equipo o definir objetivos de los puestos: ya sea
tareas, responsabilidades o procedimientos; estimular el desarrollo y
aprendizaje del equipo, favorecer la transversalidad y evaluación del resultado
(Brandolini, Frigoli y Hopkins, 2009, p.29).
Por el contrario, una mala utilización de la comunicación interna en este nivel

puede generar deficiencia en el desempeño de trabajo, contradicción en los
procedimientos, disminución del estímulo de la participación para la corrección
de procesos que estén fallando y alimentar a su vez una cultura verticalista
(Brandolini, Frigoli y Hopkins, 2009, p.29).
• Recursos humanos (empleados en general, entendidos en todas las partes de

la organización), donde la comunicación interna es de suma utilidad para
generar mayor participación y fomentar la integración de los empleados.
Permite estimular el trabajo en equipo y detectar y corregir fallas dentro del
proceso productivo. Asimismo, genera un clima de trabajo en el cual el
empleado se siente escuchado, valorado y estimulado. Además, conforma el
de un responsable de la empresa que está comunicando formalmente algún tema (Brandolini, Frigoli y
Hopkins, 2009, p.35)
12 Ver Manual de Organización del DLID (Volumen I), Capítulo III, apartado 3.2
13 Ver Manual de Organización del DLID (Volumen I), Capítulo III, apartado 3.3
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“ser” –aspectos personales– y el “hacer” –aspectos de trabajo– de cada

empleado (Brandolini, Frigoli y Hopkins, 2009, p.30).
En este nivel, una mala comunicación interna puede fomentar la falta de

armonía, un clima tenso, rumores, malestar y errores de procedimiento dentro
de las tareas efectuadas (Brandolini, Frigoli y Hopkins, 2009, p.30).
2.3. DIFERENCIA ENTRE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
La comunicación consiste en participar una idea o entendimiento común a otras

personas. Abarca todo tipo de comportamiento que implique un intercambio. El
proceso de comunicación es el que propicia las relaciones entre los integrantes de la
organización, a través del mismo se emite y recibe información, modelos de conducta,
formas de pensar y necesidades de los integrantes. La primera idea que se tiene de
la comunicación es la verbal, pero esta es más amplia: los gestos, las conductas, el
tono de voz, las miradas, etc. incluso el silencio. La comunicación es percepción, crea
expectativas y plantea exigencias (Morera, Franco, 2010, p.5).
Por otro lado, la información es la adquisición de conocimientos que permiten ampliar

o precisar lo que se poseen en una materia determinada. La información aumenta el
conocimiento, comunica novedades, etc. (Morera, Franco, 2010, p.5).
De esta manera podemos decir que la información complementa la comunicación ya

que lo que se comunica es información en los mensajes, con lo que la comunicación
da un paso más en las relaciones entre los empleados ya que provoca
comportamientos mediante la creación de expectativas, entre otros. De modo general
la diferencia fundamental entre estos dos términos reside en la respuesta del
interlocutor (feedback), mientras que la información no precisa feedback, la
comunicación para poder seguir estableciéndose sí (Morera, Franco, 2010, p.5).
3. CULTURA Y COMUNICACIÓN INTERNA
Ya vimos en el capítulo anterior qué es la cultura, qué elementos la componen, qué

representa para una organización y también lo íntimamente que está vinculada con la
comunicación. En línea con lo visto a su vez en este capítulo (por ejemplo al tratar las
funciones principales de la comunicación interna), podemos empezar afirmando que
una cultura que no se conozca no se puede seguir y por tanto no cumple con su
finalidad.
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Ilustración 4. Comunicación interna y cultura organizacional 14.
La empresa u organización como espacio de interacción entre personas es

generadora de su propia cultura. Esto quiere decir que es formadora de hábitos,
creencias, modos de pensar, comportamientos, valores, entre otros componentes
sociales. En este contexto, las comunicaciones internas son una base activa en la
consolidación y construcción social de la cultura de la empresa. Esto se produce a
partir de la circulación de mensajes claves hacia sus empleados: misiones, funciones,
objetivos, valores, filosofía, entre otros. Y que, al mismo tiempo, deben estar
traducidos e incorporados en los modos de actuar de la empresa para que no surjan
contradicciones entre el decir y el hacer (Brandolini, Frigoli, Hopkins, 2009, p.27).
De este modo, las comunicaciones internas resultan un motor para la acciones de las
personas, ya que las motiva, las mantiene al corriente de los éxitos y fracasos de la
compañía y traza una línea de acción. Esto asegura que las metas y objetivos
organizacionales sean bien comprendidos por todos. La comunicación interna
establece una forma de compromiso del empleado con las formas de actuar de la
organización y al mismo tiempo, resulta un marco integrador y de cohesión social
(Brandolini, Frigoli, Hopkins, 2009, p.28).
Entonces, en la empresa resulta importante saber qué, cómo y cuándo ya que esto
es un factor determinante en la forma de construir una cultura sólida que aporte al
crecimiento de la organización. No debe olvidarse que el primer objetivo de la
comunicación interna es fortalecer e integrar en todos los niveles una cultura de
empresa fuerte. La cultura debe ayudarse de la comunicación interna para generar el
espacio participativo en el que se puedan consolidar valores compartidos por toda la
empresa (Brandolini, Frigoli, Hopkins, 2009, p.28).
14 Fuente: Untitled (unlp.edu.ar) (Accedido 14 junio 2022)
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Por último, destacar la importancia de la comunicación interna en procesos que están

fuertemente enlazados con la cultura organizacional como la transformación digital,
tema que se tratará más adelante en este manual; abordar la transformación digital
de una organización implicará realizar un trabajo de comunicación interna para que
los empleados conozcan de primera mano la nueva estrategia de la empresa, saber
cuáles van a ser los pasos que se van a seguir e implicarles en el cambio para que
se sientan parte de él y no al margen. Como indica Zapata (2020, p.34), La
comunicación interna estratégica no es una opción, es una prioridad que impulsa la
transformación digital, facilita la gestión del cambio cultural que impone la economía
digital y favorece la consecución de los objetivos finales de cualquier organización.
Se ampliará esta cuestión en el tema de transformación digital.
4. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
La comunicación es un recurso que debemos gestionar. Cuando la usamos de

manera eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y una mayor satisfacción laboral.
La gente comprende mejor sus labores y se siente más involucrada en ellas (Davids,
Newstrom, 1999, p.53, citados por Nicolini, Parodi, 2015, p.86).
Cuando gestionamos la comunicación interna, las herramientas o canales de

comunicación que utilicemos, dependerán de factores como la estructura, el tamaño
y la cultura de la misma, además del perfil de sus empleados, que son aspectos
fundamentales (Gomez, Aguilar, 2007, citados por Nicolini, Parodi, 2015, p.87). En
este sentido, el tamaño y la cultura son elementos particulares en las administraciones
públicas y dentro de ellas en instituciones como las Fuerzas Armadas. Así en cuanto
al tamaño y la complejidad que representa la gestión de la comunicación, parece
demandar la utilización de múltiples herramientas; como ya se ha indicado, los
soportes y mensajes cambian en función de quienes son los destinatarios (Nicolini,
Parodi, 2015, p.87).
Hasta hace unos años las herramientas que más utilizaban las administraciones
públicas para volcar su comunicación interna eran intranet, tablón de anuncios y el
teléfono (estudio de 2005 citado por Nicolini, Parodi, 2015, p.87), pero puede decirse
que esta realidad ha cambiado sustancialmente, máxime tras la crisis de la COVID y
la transición parcial al trabajo basado en la tecnología incluso en instituciones como
las Fuerzas Armadas. El uso de redes sociales o las aplicaciones para dispositivos
móviles, que con carácter general se han convertido en un nuevo instrumento de
comunicación que crece exponencialmente (Puebla-Martínez, Montero, 2018, p.116),
así lo acreditan, aunque, con todo, sigue existiendo espacio para la innovación.
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4.1. ACTUACIÓN GENERAL DEL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN

INTERNA
En los últimos años el desarrollo e importancia de los departamentos de comunicación

ha crecido significativamente. Tanto las competencias del departamento como las de
quien lo dirige han ido incrementando. La comunicación en general está ligada con la
gestión de los intangibles que, a su vez, se relacionan con la reputación de una
compañía. Por esta razón, la comunicación ha cobrado un aspecto mucho más
estratégico en los últimos años (Nicolini, Parodi, 2015, p.88).
Hay estudios relativamente recientes que indican que la dirección de comunicación

como instrumento de gestión está igualándose con el resto de las direcciones de la
organización. Asimismo, ya en 2002 una encuesta afirmaba que en la inmensa
mayoría de las empresas existía un departamento de comunicación interna. En la
administración pública vemos que, si bien hay voluntad de jerarquizar la comunicación
interna, el nivel de desarrollo que posee es, en general, menor que en el sector
privado (Nicolini, Parodi, 2015, p.88).
¿Cómo puede el departamento de comunicación interna gestionar una comunicación

interna exitosa? Haciendo que esta cumpla ciertas características (De Machis, 2007,
citado por Nicolini, Parodi, 2015, p.88):
• Debe ser flexible a los cambios; los entornos hoy en día son muy dinámicos y
la comunicación interna debe responder y adaptarse rápidamente a esos
cambios.
• Debe ofrecer información veraz, amigable y transparente, en la que los
empleados puedan confiar. Si además es atractiva, favorecerá la atención y
aceptación. Ha de estar adaptada al público objetivo.
Como sintetiza Maillo Belda (2017, p.77), en materia de comunicación interna, hay
dos conceptos muy relevantes: transparencia y escucha. Transparencia en la
transmisión de la realidad de la compañía y sus objetivos, de forma que cada
empleado sepa el rol que tiene que jugar en su consecución […]. En este sentido, en
las grandes organizaciones se corre el riesgo de que las responsabilidades se diluyan,
de forma que el trabajador individual piense que su aportación en poco o nada
cambiará el rumbo de la compañía […]. En cuanto a la escucha, la dificultad radica
en que debe tener consecuencias, de forma que cuando los equipos realizan
propuestas, estas son valoradas. Se implementarán o no, pero el empleado ha de
sentir que sus aportaciones tienen una respuesta o, de lo contrario, en el medio plazo
la comunicación interna fallará.
Asimismo, el departamento de comunicación interna debe organizar, planificar,

implementar y evaluar una estrategia pero siempre de la mano de la organización,
haciendo partícipe a sus miembros y alentando a que las diversas estructuras
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canalicen sus propios mensajes, los hagan reales, los compartan, utilicen
herramientas y aprendan tácticas que el departamento pueda brindarles (Nicolini,
Parodi, 2015, p.89).
Subrayar por último que según Brandolini, Frigoli y Hopkins (2009, p.37), el mayor
patrimonio de una organización, además de su imagen externa, es la confianza de los
empleados en sus jefes y también en sus pares, la confianza de éstos en la
organización y la de ambos en lo que brindan al público. Por ese motivo, un exitoso
plan de comunicaciones internas exige un buen plantel de comunicadores internos.
4.2. PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
Según Brandolini, Frigoli y Hopkins (2009, p.37), desarrollar la comunicación interna

resulta aún mucho más difícil que la comunicación externa porque el público interno
conoce “de cerca” la organización a la cual pertenece, conoce sus defectos, sus
carencias y sus problemas. Por ese motivo, el público interno tiende a ser hipercrítico,
descreído, desconfiado, escéptico y desafiante. Incluso a veces puede mostrar
reticencia o descreimiento sobre la efectividad de los recursos de comunicación.
Subrayar antes de nada que tener un plan de comunicación interna no significa

necesariamente que estemos trabajando en ella de forma adecuada o que exista una
estrategia de comunicación interna; es sólo un elemento más que debemos tener para
que nos ayude a guiar nuestro trabajo. Por otro lado, sólo debemos tener un plan de
comunicación interna si previamente seguimos los pasos previos requeridos de
planificación y análisis; el plan es un instrumento de planificación de las acciones de
información y comunicación interna previstas para un determinado periodo o año
Dicho esto, en relación con dichos pasos, diferentes autores sugieren, en línea con lo
preceptuado para cualquier planeamiento estratégico en realidad, llevar a cabo una
primera fase de análisis de la situación o de diagnóstico, fase que a su vez puede
formar parte de una fase principal superior de planificación, una segunda fase
principal de implementación y una última fase de evaluación o seguimiento.
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Ilustración 5. Propuesta etapas elaboración Plan comunicación interna (CI) de Brandolini, Frigoli,
Hopkins (2009) 15.
En este sentido, por ejemplo Brandolini, Frigoli y Hopkins (2009) proponen una
metodología en las cuatro etapas de la ilustración, y sugieren, y esto puede ser de
aplicación a cualquier otra, analizar ciertos indicadores o síntomas en la etapa de
diagnóstico para valorar la situación. Muchas veces, es posible detectar la presencia
de estos síntomas cuando aparece el rumor16, la espiral negativa o el teléfono roto,
la ansiedad, el estrés, el mal humor, el clima laboral tenso o la baja productividad,
pero es preciso fijarse en los motivos subyacentes (Brandolini, Frigoli, Hopkins, 2009,
p.40):
• En una misma área puede ocurrir que el personal se encuentre fragmentado y

que no se comparta información acerca de cómo llevar adelante el trabajo.
• Desconocimiento de los objetivos que debe llevar adelante el área.
• Errores de procedimiento.
• Trabajo acumulado o estancado, no se sabe distinguir qué es lo que se
requiere resolver con prioridad.
• Desconocimiento de las tareas que realizan los demás sectores o dentro de
una misma área.
• Contradicción entre lo que la empresa requiere y lo que los diferentes sectores
llevan a cabo.
• Ignorancia acerca de la estrategia global de la compañía.
• Los empleados se enteran de las novedades por la comunicación externa o
por comentarios ajenos a la empresa.
• Las áreas y sus integrantes desconocen si están haciendo bien su trabajo.
• Los mensajes no llegan o son contrarrestados con rumores.
15Fuente: Untitled (unlp.edu.ar) (Accedido 14 junio 2022)

16Según Knapp, citado por Brandolini, Frigoli y Hopkins (2009), el rumor es una “declaración formulada
para ser creída como cierta, relacionada con la actualidad y difundida sin verificación oficial”
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• La comunicación de la empresa tiene poca credibilidad.

• Falta de participación de los empleados.
• Falta de intención de comunicación por parte de la empresa.
• Incertidumbre
Posteriormente, la evaluación o el diagnóstico pormenorizado pueden requerir una

investigación específica e incluso la implementación de recursos como encuestas
específicas que permitan definir con precisión la situación existente. Se pueden llegar
a realizar auditorías muy completas de comunicación interna para conocer las
disfunciones comunicacionales y las causas que las generan, y existen de hecho
ciertas herramientas específicas, en las que no entraremos, diseñadas a este fin 17.
Lo que en todo caso debe ocurrir de cara a la planificación es que el responsable de

la comunicación interna debe preguntarse qué importancia tiene esta para la
organización y de qué manera forma parte de una estrategia global para alcanzar los
objetivos de la institución. Para ello deberá revisar los objetivos de la institución, la
misión y la visión. Deberá analizar si la comunicación en el interior de la organización
se encuentra recogida en algún documento que describa su alcance y si esta
comunicación es o no relevante, cuestión que deberá determinar el diagnóstico
A partir de aquí, se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos (Nicolini, Parodi,
2015, p.131):
• Debe mencionarse como uno de los objetivos de la institución (que deben

formar parte del documento que corresponda, estando publicados)
• Debe existir un área responsable, ya sea como unidad independiente o dentro
del área de comunicación estratégica.
• Contar con personas dedicadas íntegramente a desarrollar este tipo de
actividades.
• El responsable debe tener contacto directo con las máximas autoridades de la
institución.
• Tener un presupuesto relevante asignado para actividades de comunicación
interna.
• Desarrollar contactos con diversas áreas y directivos de los diversos
departamentos, y tener autoridad para guiarlos en temas de comunicación
interna.
En consecuencia, en cuanto a la ubicación de la función y su alcance, la

recomendación, en línea con todo lo dicho hasta ahora, es ubicar siempre la función
de comunicación interna en el área de comunicación y no por ejemplo en la de
17Investigación de clima interno (encuestas específicas), Investigación de awareness, investigación de

readership, entre otras (Brandolini, Frigoli, Hopkins, 2009, p.45-60)
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recursos humanos; la comunicación estratégica, externa o interna, tiene un impacto

demasiado importante para las instituciones como para ubicarla por debajo de otra
área y perder el contacto directo con la máxima autoridad (Nicolini, Parodi, 2015,
p.133)
En este sentido, cuanto más alejada esté del máximo responsable en el organigrama,
menos voz tendrá en el proceso de toma de decisiones, menos relevantes serán sus
estrategias y menos influencia tendrá en la asignación de recursos. La naturaleza de
la función debe primar y no los destinatarios o público objetivo, estando al alcance
directo del máximo responsable y conformándose como un área independiente
aspectos (Nicolini, Parodi, 2015, p.133).
Ilustración 6. Propuesta organigramas básicos de Nicolini y Parodi (2015) 18
En las propuestas de organigrama básico de Nicolini y Parodi (2015) que se muestran

se aprecia todo lo indicado, correspondiéndose la de la derecha con una versión más
simple aplicable en organizaciones en las que la máxima autoridad tiene contacto
directo con los interlocutores (alcaldías, asociaciones vecinales, etc.).
4.3. EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
Para empezar subrayar lo dicho en cuanto a la importancia de contar con un plan de

comunicación interna que esté escrito, publicado y al alcance de todos los miembros
de la organización, así como las observaciones en cuanto a que la mera existencia
de un plan no garantizan que la función se esté desarrollando debidamente (Nicolini,
Parodi, 2015, p.133). A partir de aquí, una serie de recomendaciones:
• Deben definirse los objetivos estratégicos del plan, aplicando los principios que
se han explicado en capítulos anteriores19.
18 Fuente: Elaboración propia en base a la ilustración de la monografía referida (Nicolini, Parodi, 2015,
p.133).
19 Apartado 3.1.4. del Capítulo I del Manual de Organización del DLID (Volumen II)
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• Posteriormente, deben formularse los objetivos particulares, uno o varios por

objetivo estratégico, que nos acercarán a definir las acciones para poder
cumplirlos. Asimismo, es conveniente tener en mente un sistema que permita
la posterior evaluación; puede por ejemplo aplicarse la metodología CMI vista
en el Capítulo II de este volumen y generar por ejemplo indicadores asociados
a cada objetivo. La envergadura del plan, la organización de que se trate, etc.
determinarán la conveniencia de hacerlo. Posteriormente se ampliará esta
cuestión.
• En cuanto a proyección temporal, los planes de comunicación interna deberían

tener como horizonte un año vista con posibilidad de revisiones semestrales o
trimestrales dependiendo de la organización (Nicolini, Parodi, 2015, p.154). En
este sentido, pueden manejarse objetivos a largo plazo para un periodo de
entre 2-4 años, a medio plazo para un periodo anual y a corto plazo para menos
de un año.
• Público objetivo. Lo forman todas las personas destinatarias de los mensajes

de la comunicación interna en una organización y a quienes las acciones van
dirigidas, y que serán los usuarios de las herramientas que se desarrollen. Hay
que analizar factores como la segmentación geográfica, si el personal tiene
acceso a internet y en qué proporción de su tiempo, edad media o nivel
educativo. Además, hay variables personales como la situación laboral en la
institución, recortes sufridos en su caso o nivel de satisfacción; con todo ello
se pueden identificar sectores de público objetivo.
• Mensajes clave 20. En el momento de desarrollar estrategias o acciones de

comunicación se emitirá el o los mensajes que queremos que el público
objetivo conozca.
Los mensajes clave son temas centrales establecidos por la alta dirección
como prioritarios para el negocio. Son temas que tratan sobre la orientación
estratégica del negocio y que todos los colaboradores deben comprender y
aplicar al trabajo diario para alcanzar los objetivos corporativos. La
comunicación de los mensajes clave debe ser permanente y constante, por lo
que debe ser un tema siempre presente en la agenda de todo líder (Brandolini,
Frigoli, Hopkins, 2009, p.66)
Es habitual el uso de imágenes, sonidos o recursos similares para generar

impacto pero en todo caso debe existir un mensaje clave, reiterativo, que
permanezca en el público y que sea recordado después de haber sido recibido.
20En el marco de la comunicación estratégica (STRATCOM), puede hablarse también de narrativa y

de temas; estos, que se referirían a la idea principal de un mensaje o serie de mensajes (Todó, 2017,
p. 126) serían más cortos, más generales y perdurarían más, frente a los mensajes que serían más en
detalle, más específicos y susceptibles de ser modificados con mayor frecuencia.
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Por este motivo es esencial saber a qué público nos estamos dirigiendo y
adaptar los mensajes clave a su lenguaje e intereses.
Más allá de que los mensajes clave deben planificarse en forma anual o
semestral, ante situaciones de crisis pueden definirse nuevos y ponerse en
circulación. La clave está en que éstos deben llegar a todos los niveles de la
organización por lo que los mandos medios y la red de facilitadores juegan un
rol fundamental en su difusión (Brandolini, Frigoli, Hopkins, 2009, p.74).
Enlazando por último este tema con la cultura organizacional, los mensajes
clave de la organización están íntimamente relacionados con su misión, su
visión y sus valores, ya que para que la organización pueda continuar
evolucionando en el tiempo, es necesario que todos los colaboradores tengan
conocimiento tanto de los mensajes claves como de su visión, misión y valores
• Herramientas y canales de comunicación. En una fase más operativa, es

preciso, de toda la variedad que existe, utilizar aquellas que permitan a la
organización alcanzar los objetivos propuestos de manera eficiente y con
posibilidad de medir ese impacto o resultado. Nicolini y Parodi (2015, p.160)
proporcionan una base para la clasificación de herramientas (se ha completado
con otras):
o Actividades presenciales
 Reuniones
 Desayunos de trabajo
 Actividades de Formación
 Dinámicas de grupo
 Focus Group
 Entrevistas
 Encuentros lúdicos
 Eventos internos
 Seminarios
o Herramientas offline
 Manual de bienvenida (también puede ser online)
 Cartas, circulares, memos,…
 Tablón de anuncios
 Revista impresa
 Folletos impresos
 Cartelería
o Herramientas online
 Manual de bienvenida online
 Revista online
 Blogs
 Chats internos
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 Aplicaciones
 Intranet
 Buzón de sugerencias
 Teléfono/SMS
 Videoconferencias
 Correo electrónico
 Evaluaciones/encuestas
Además, a estas pueden unirse las relacionadas con las redes sociales y
últimas tendencias:
 Grupos de whatsapp
 La nube
 Canal de Youtube/otras
 Redes sociales: Facebook, Twitter, Linkedin, etc.
 Blogs/CMS (Wordpress, blogger,…)
 Correo electrónico deslocalizado
 Gamificación (empleo de mecánicas de juego en entornos y
aplicaciones no lúdicas para potenciar la motivación,
concentración, etc.)
• Recursos y presupuesto. Será preciso identificar cuales están a disposición del

plan, no sólo económicos sino humanos, que son el principal elemento con el
que debemos contar, o tecnológicos si no están vinculados con los económicos
por realizarse la gestión a través de departamentos específicos, por ejemplo.
Cada recurso deberá destinarse a las acciones y estrategias diseñadas para
lograr los objetivos propuestos en el plan (Nicolini, Parodi, 2015, p.163).
• Uno de los aspectos clave del plan será el cronograma, entendido como la
herramienta con que identificaremos acciones que es preciso realizar
sobretodo en el corto plazo en línea con los objetivos marcados, junto al
presupuesto y a las herramientas que le darán soporte. Al final, puede
realizarse un cuadro o documento que indique los tiempos de ejecución y
proporcione la información necesaria para facilitar la gestión (Nicolini, Parodi,
2015, p.164).
• Evaluación. Como ya se indicó, es preciso disponer las herramientas para

evaluar el plan, para medir su éxito. Si bien resulta más difícil analizar el
resultado o medir el impacto que puede tener una intranet o una dinámica de
grupos que un resultado de venta, existen actualmente algunas métricas e
indicadores que permiten analizar el impacto y sus consecuencias de manera
cualitativa y cuantitativa (enlazando con lo dicho en cuanto a la fase de
diagnóstico previa a la planificación en sí) (Nicolini, Parodi, 2015, p.165):
o Cualitativamente
 Encuestas generales
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 Entrevistas en profundidad
 Focus Group
 Informes de especialistas
o Cuantitativamente:
 Nº visitas a intranet
 Nº lectores de la revista y cantidad de comentarios
 Nº videos producidos y visualizaciones
 Nº Videoconferencias mantenidas
 Nº Seguidores en las redes sociales
 Resultado de encuestas en porcentajes de satisfacción
 Incremento de actividades de comunicación interna
 Incremento de participación de los empleados
 Etc.
Como se dijo anteriormente, puede incluso implementarse un CMI orientado a

este aspecto específico, según las características y necesidades de la
organización, o incluir este aspecto en el cuadro de la organización de modo
que puedan compararse los resultados con los de otras áreas, como la
financiera, operativas o de recursos humanos para obtener conclusiones
estratégicas.
Para Brandolini, Frigoli y Hopkins (2009, p.71), por un lado, un buen plan de
comunicación interna debe reunir las siguientes características básicas:
 integral (varios canales);

 coherente (mensaje sin contradicciones);
 oportuno (mensajes que llegan en el momento esperado);
 ético (respeta los valores que rigen la gestión integral del negocio);
 claro (de fácil comprensión); y
 original (debe captar la atención, impactar y debe ser diferente a cualquier otro
tipo de comunicación).
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Ilustración 6. Propuesta ideas para un plan de comunicación interna (blog particular) 21
Por otro, las reglas básicas y cuestiones importantes a tener en cuenta para lograr un
Plan de Comunicación Interna exitoso, podrían ser las siguientes (Brandolini, Frigoli,
Hopkins, 2009, p.121):
 El compromiso e involucramiento de la alta gerencia con el plan.

 La participación y comprensión por parte de los colaboradores en la gestión del
plan de comunicación interna, en los procesos de auditoría y seguimiento.
 Generar una política de comunicación interna por todos conocida y practicada.
 Que los canales de comunicación funcionen de forma complementaria y
sinérgica.
 El desarrollo de una Red de facilitadores de comunicación interna o un comité
de comunicaciones con representatividad de todas las áreas de la compañía
que colabore en implementar el plan de CI y promueva el cambio cultural.
 Que el plan de comunicación interna tribute y esté alineado al discurso
corporativo, a su visión, misión y valores.
 El aporte de iniciativas que mejoren continuamente los resultados del plan y
fomenten la participación de los empleados.
 Que se gestione el plan de comunicación interna con un doble sentido: a corto
plazo, la visualización de objetivos y optimización de canales y a largo plazo,
que promueva un cambio cultural.
 Una correcta administración de los recursos (económicos y humanos)
necesarios para poder alcanzar los objetivos del plan de CI, en el tiempo
requerido y con el presupuesto establecido.
21Fuente: 10 Tácticas para su Plan de Comunicación Interna – JobSmile (aynou.com) (Accedido 15

junio 2022).
Página 85 de 144
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PAGINA INTENCIONADAMENTE EN BLANCO
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CAPÍTULO V
INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES ORGANIZATIVAS
“Cada vez que veas un negocio exitoso,

piensa que, en algún momento,
alguien tomó una decisión valiente”
Peter F. Drucker
1. INTRODUCCIÓN:
El proceso de toma de decisiones es un evento crítico en las organizaciones.

Normalmente se cree que es un proceso racional y ordenado, pero no siempre es así.
Dependerá en gran medida de la información disponible, de cómo ésta se haya
interpretado y del modelo de toma de decisiones que se aplique. Visto de otra forma,
ninguna organización puede existir por mucho tiempo si no tiene una información
válida y fiable en la cual basar sus decisiones y operaciones.
La finalidad de este capítulo será proporcionar a los alumnos los aspectos necesarios
a considerar en el momento de tener que organizar el subsistema que tenga la función
de asesorar / asistir al sistema de mando y control mediante la búsqueda, proceso y
difusión de la información. Para esto se verán los siguientes temas:
- Proceso de toma de decisiones - Ciclo de la decisión.

- Características claves de la información.
- Modelos de toma de decisiones.
El capítulo recuerda al estudiante que las decisiones completamente racionales no

son posibles y que los directivos operan bajo la racionalidad limitada.
2. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:
Si bien existen distintas aproximaciones sobre cómo es este proceso, a los efectos
de unificar criterios, el departamento lo propone de la siguiente manera:
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- DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: fase previa y mucho más compleja de lo que

se suele considerar. Su mala definición implicará que todo el proceso esté mal
orientado y que, por lo tanto, las soluciones que se implementen no lo
resuelvan.
- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN: consiste en contextualizar el problema. Para
ello se debe realizar un estudio detallado del problema en sí mismo y de su
entorno a efectos de determinar aquellos factores que influyen o concurren en
la situación (problema y de sus posibles soluciones), definiendo su incidencia
relativa y eventual evolución en el tiempo. Si correspondiera, esta
contextualización debería construir posibles escenarios futuros (prospectiva).
- VALORACIÓN DE LAS SOLUCIONES: este paso consiste en buscar
alternativas válidas para solucionar el problema. Significa que no solo es
proponer soluciones sino que además deben evaluarse estas propuestas. Para
ello hay que filtrar a cada una de las alternativas de solución conforme si
cumplen o no los requisitos de ser apropiada, practicable y aceptable 1.
- ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN: este paso debe finalizar con la decisión
tomada sobre qué hacer (y cómo) para resolver el problema en cuestión. El
directivo responsable deberá decidir entre todas las alternativas validadas o
recibir como propuesta la considerada la mejor entre éstas (después de
compararlas entre sí). Una u otra forma dependerá de la personalidad del
decisor y de la organización responsable en asesorarlo (ver punto 3.3).
- APLICAR LA SOLUCIÓN.
- EVALUAR RESULTADOS: se busca comprobar si se han alcanzado las metas
propuestas. En caso negativo (REALIDAD ≠DEBER SER), la nueva situación,
exigirá o no si debe iniciarse nuevamente el ciclo.
El tiempo y forma de desarrollar cada paso de este proceso estará condicionado por
varios aspectos. Algunos de éstos los veremos a continuación:
1 Apropiada: significa que la alternativa en estudio permite resolver el problema en su totalidad.

Practicable: con los medios disponibles (especial atención al contexto) se puede lograr el resultado
esperado, aun considerando la eventual oposición.
Aceptable: que la relación coste – beneficio es conveniente / asumible / etc.
Todas las alternativas que aprueban estos 3 filtros permitirían solucionar el problema.
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2.1. NIVEL DE COMPLEJIDAD DEL ENTORNO:
El nivel de complejidad de la situación dependerá de muchos factores. Sin embargo,

lo primero que habría que preguntarse es si el problema es uni o multidisciplinar. La
organización, el tipo de liderazgo y otros factores podrían adaptarse en consecuencia
(Capítulo III, punto 3).
Un problema unidisciplinar, aunque sea difícil, no debería implicar mayores

inconvenientes. Por ejemplo, un problema matemático se resuelve aplicando las
matemáticas. Una vez que se define el problema, se lo convierte en una fórmula y
luego se resuelve.
Sin embargo, en el otro extremo existen situaciones que son consideradas complejas
porque están afectadas por factores que pertenecen a varias disciplinas. Algunos
podrán variar en el tiempo; otros, aunque puedan identificarse, probablemente no se
conozca ni su magnitud ni en qué oportunidad podrán afectar; otros incluso, ni siquiera
son conocidos.
Un ejemplo es la seguridad. ¿La seguridad solo depende de la falta delincuencia?

¿Contribuye la educación o la tasa de paro? ¿La contaminación? ¿La inmigración
ilegal? Aunque tal vez se decida implementar una solución unidisciplinar,
necesariamente debe encararse mediante un enfoque integral.
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2.2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN – NIVELES DE DECISIÓN
Cuando una estructura organizativa tenga por lo menos 2 niveles de decisión

implicará que cuando el nivel superior comienza el paso APLICAR SOLUCIÓN de su
ciclo de decisión -que significa impartir una orden-, justo entonces el escalón
subordinado comenzará su propio ciclo de decisión. Esto se incrementará por cada
nivel jerárquico que se sume a la estructura. 2
Descentralizar o no el sistema de toma de decisiones (capítulo III, punto 5.1.) está

muy relacionado con la necesidad de acelerar el ciclo de decisión y, por lo tanto, con
la capacidad que debe tener la organización responsable de asesorar / asistir al
decisor en cada nivel jerárquico.
2.3. PERSONALIDAD DEL DECISOR
Además de la organización y el entorno, la personalidad y forma de liderazgo del

decisor también condicionarán el proceso de toma de decisiones. Según el método
empleado por el mando, éstas pueden catalogarse en:
- DIRECTIVAS O AUTORITARIAS: el responsable de decidir reúne todos los

elementos informativos, los evalúa y adopta la decisión sin inmiscuir en el
proceso a sus subordinados.
- DE GRUPO O CONSEJO: el directivo hace partícipes a un grupo de sus
colaboradores, de los elementos informativos disponibles y se integra con ellos
en un grupo de trabajo que finalmente, de forma colectiva, llegan a una decisión
consensuada.
- COLABORATIVAS O PARTICIPATIVAS: el directivo implica a sus colaborado-
res, difundiéndoles la información disponible sobre el problema; solicitando sus
ideas de cara a la solución y sus valoraciones ante cada una de las posibles
decisiones; pero tras escucharlos y valorar todas las opiniones, él adopta la
decisión.
2.4. NECESIDAD DE ASESORAMIENTO
Además de lo considerado en el punto anterior, otro elemento a tener en cuenta es el

tipo de problema a resolver.
En el caso de un problema unidisciplinar, se supone que el líder es un profesional en

la materia por lo que dispone del suficiente conocimiento, y eventualmente
experiencia, para decidir qué y cómo resolver el problema. La forma más eficiente de
liderar sería a través del ejemplo personal.
2 Ver en el capítulo III, punto 4.5., los efectos de la forma que adopte la superestructura (alta o plana),
respecto a la gestión de la información y la impartición de órdenes.
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Sin embargo esta cualidad, aunque sigue siendo importante, se diluye bastante
cuando los problemas son multidisciplinares. La resolución de este tipo de problemas
implicará dejarse asesorar y asistir por un equipo de personas especializadas en
distintos temas y que puedan aportar sus conocimientos (vistos muchas veces desde
su particular perspectiva). En este caso, el ejemplo personal pasa más por una
cuestión actitudinal, siendo más importante:
 La capacidad de comunicación tanto interna (para saber transmitir la situación,

el problema, etc.) como externa (poder informar con precisión sobre temas
distintos a su formación profesional).
 Dirigir equipos multidisciplinares y/o poder participar en ellos. Implica tener
pensamiento complejo para poder ‘ver’ las relaciones de causalidad entre
variables y factores distintos (visión holística y generalista). Además es
importante disponer de una adecuada capacidad de negociar para zanjar
eventuales diferencias de opinión entre los especialistas.
3. INFORMACIÓN:
La información es sumamente importante, tanto que se considera un recurso crítico.

Además, de su gestión y tratamiento dependerá en gran medida el éxito o fracaso
de la organización; tanto su exceso como su falta limitarán la capacidad del decisor
para adoptar resoluciones. En síntesis, la información adecuada filtrada y procesada
debe facilitarle al decisor la toma de decisiones.
3.1. GESTIÓN Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Aunque existen numerosos métodos y sistemas de procesamiento de datos, en

esencia todos siguen los siguientes pasos:
3.1.1. Paso 1 - Análisis multidisciplinar:
Toda situación tiene factores que son conocidos o que fácilmente se podrían conocer.
Hay que diferenciarlos entre aquellos que varían en el tiempo y los que no. También
habrá factores que se sabe están presentes en la situación (o que deberían estarlo)
pero no se sabe ni cuándo, ni dónde, ni cómo, ni cuánto. Por último, existen factores
que simplemente se ignora sobre su existencia o su influencia.
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Cada especialista, en el ámbito de su competencia, debe analizar la información

disponible a efectos de determinar qué vacíos de información existen y aquellos
factores que afectan o afectarían a la situación, cuáles podrían variar, y qué relevancia
tienen para ser considerados. (Respecto a esto último, es importante diferenciar que
habrá información que tal vez no sea relevante para el decisor pero que si lo sea para
el especialista).
3.1.2. Paso 2 - Síntesis
En ámbitos multidisciplinares este paso suele ser más difícil de lo que se cree. En
forma transversal a las distintas disciplinas deben agruparse los distintos factores
según su variación o no en el tiempo, su trascendencia e importancia y deducir
aquellos vacíos de información que deberían ser satisfechos.
Este agrupamiento de factores no debe ser “una simple suma” sino que debe
intentarse reducir conforme las relaciones de causalidad y/o por las consecuencias
sobre la situación.
3.1.3. Paso 3 - ¿Qué y cómo transmitir la información?
Sumamente importante es definir qué información es pertinente para que el decisor

adopte una resolución. Sin embargo, suele existir incongruencias entre lo que el
decisor quiere, lo que recibe y lo que realmente necesita.
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Para que la información sea considerada útil debe cumplir, por lo menos, los
siguientes requisitos:
 Oportunidad / Precisión.
El primer punto a considerar es que la decisión debe ser adoptada oportunamente.

De nada sirve la orden más completa y precisa si no es oportuna. Implica, entonces,
que se adopten decisiones aun con cierta incertidumbre.
Si el tiempo y la practicabilidad y aceptabilidad de sus costes (ver gráfico de abajo)

lo permite, podrá permitirse la organización asumir los costes de averiguar los
vacíos de información a efectos de reducir al mínimo posible el nivel de
incertidumbre. Sin embargo, si no pudieran realizarse estas averiguaciones, los
vacíos deberán ser completados con supuestos.
Los costes de reunir información

aumentan geométricamente.
 Relevancia / cantidad.
Lo relevante no tiene porqué ser ni mucho ni poco, sino lo preciso y necesario para
facilitar la toma de decisiones.
Existen dos retos relacionados con la información que toda organización debe
afrontar, uno de ellos es definir qué información del entorno es relevante y el
otro para cuál subsistema de la organización lo es, y por tanto a quién dirigir la
información (NECESIDAD DE SABER).
 Calidad en la transmisión.
Un escrito es considerado de pobre calidad porque solo transmite, valga la

redundancia, lo escrito. En cambio, en el otro extremo, el cara a cara, no solo es lo
contenido de lo que se dice sino también el cómo se dice (tono de voz, lenguaje no
verbal, etc.).
Un aspecto a tener en cuenta es que la información tiene un valor simbólico; el mero

hecho de que una persona tenga acceso o se le facilite cierto tipo de información le
confiere un estatus o prestigio, incluso aun cuando no la use o no la necesite. “La
información es poder”.
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3.2. ORGANIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA INFORMATIVA:
Las organizaciones complejas tendrán un sistema particular dedicado a la gestión y

tratamiento de la información. Dependiendo de las necesidades de la organización y
del tipo de liderazgo, podrá estar centralizados en el staff de apoyo o permitir que en
los distintos niveles se cuente con un sistema (o subsistema). Este sistema debe
cumplir con las siguientes características:
- Basarse en el usuario.
- Debe proporcionar información oportuna, precisa y relevante.
- Ser rentable.
- Ser gestionado.
- Sistema de sistemas.
- Vinculada a un ordenador.
La cuarta y quinta características se refieren a que debería disponerse de una

organización específica, como parte de staff de apoyo, a cumplir con estos cometidos.
En caso que además existieran elementos dedicados a esta gestión en otras partes
de la organización, desde el staff de apoyo se dirigiría todo el sistema (Canal técnico
o de mando).
En ocasiones, se suelen vincular a una autoridad 3 los medios para la obtención y

análisis de la información de su interés, para la toma de decisiones de su competencia
creando así unos centros de decisión muy cercanos y ágiles.
Sin embargo, esa organización de la estructura de la información es muy costosa -no

sería rentable asignar los elementos de obtención y análisis a cada departamento o
sección que la necesite-. Por ello se establece un subsistema de información que
obtenga y haga un primer análisis de la misma para toda la organización, así este
departamento 4 distribuye la información y elabora estadísticas, comparativas,
boletines informativos, etc. de carácter periódico que se difunden por toda la
organización, y cada departamento analiza la parte de la información que le interesa.
En definitiva, el primero es un modelo de estructura informativa descentralizada y el

otro centralizada, lo normal es encontrar una mezcla de ambos modelos,
3 Por ejemplo, El director de compras necesita saber el precio de las materias primas para realizar las
adquisiciones de la forma más ventajosa para la empresa, para ello en el departamento de compras
existirán los medios de obtención y análisis de la información sobre los precios de las materias primas.
4 En algunas organizaciones se ha establecido un Sistema de Información para la dirección (SID),
Management Information System (MIS), que es un sistema formalizado que pone a disposición de los
directivos adecuados la información relevante, precisa y en el tiempo oportuno, para adoptar las
mejores decisiones posibles.
Este Sistema de Información, en la actualidad se basa en los ordenadores e incorpora un software
que debe constituir un sistema de sistemas, esto es que todos los sistemas que se estén empleando
en la organización deben estar integrados y coordinados, de modo que se minimice los
solapamientos, duplicado de datos y documentos y sistemas separados de recogida de datos.
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empleándose la descentralización en aquellos casos que se exigen tomar decisiones

diarias o de forma urgente con relativa frecuencia, mientras que el modelo
centralizado será más conveniente para el resto de la organización.
4. MODELOS TOMA DE DECISIONES:
Los teóricos han desarrollado tres modelos de toma de decisiones que, básicamente,
sintetizan como la organización gestionaría la información para apoyar este proceso
de toma de decisiones.
Existen cuatro elementos en las organizaciones que influyen en el proceso de toma

de decisiones que interactúan entre sí, los problemas, las soluciones, los participantes
y las oportunidades de selección. Estos elementos deben ser entendidos de la
siguiente manera:
- Problemas: son desajustes identificables entre lo que quiere la organización y

lo que tiene o es en realidad;
- Soluciones: son las opciones que resuelven el problema o minoran el desajuste
existente, suelen ser múltiples;
- Participantes: personas de las organizaciones que de alguna forma intervienen
en el proceso de la toma de decisiones, pueden intervenir durante todo el
mismo, una parte o distintas partes del mismo, diferentes participantes pueden
tener distintas visiones del problema lo que su alternancia dificulta el proceso;
- Oportunidades de selección: aquellos eventos que surgen y que se presentan
como una oportunidad (a veces pasajera) para la organización y que en
apariencia aportan un gran beneficio.
4.1. LA TOMA RACIONAL DE DECISIONES
Los economistas han empleado supuestos simplificados sobre las elecciones

económicas humanas para modelar el comportamiento humano, y uno de estos
supuestos es el modelo racional o económico de la toma de decisiones. En este
supuesto se asume que los responsables de la toma de decisiones recogen
información perfecta disponible sin ningún coste, son perfectamente racionales y
llegan a maximizar la utilidad en los resultados de las decisiones. Un resultado de
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máxima utilidad es el que proporciona el mejor conjunto posible de resultados al

responsable de la toma de decisiones.
En definitiva, son decisiones en la absoluta certeza, es decir, en ambiente de

certidumbre, ya que disponemos de todos los factores, elementos, posibilidades y
resultados, con plena exactitud, por lo que la decisión acertada dependerá de un
adecuado análisis de todos los parámetros que influyen en cada posible alternativa,
y la mera elección de la que con certeza nos lleva a la mejor solución.
Este modelo es ideal, no existe en la realidad, pero nos servirá como punto de partida
para los otros dos modelos que veremos a continuación y que sí son reales.
4.2. LA TOMA DE DECISIONES BAJO RACIONALIDAD LIMITADA
El caso anterior, la toma racional de decisiones, es el deseado por los responsables

de decidir, es cómo les gustaría tomar las decisiones, sin embargo, la realidad les
impone un ambiente lleno de incertidumbre en el que tienen que tomar las decisiones.
No existe la información perfecta, existen limitaciones y restricciones en su habilidad

para actuar racionalmente, la búsqueda de información cuesta dinero y consume
tiempo, a menudo las decisiones tienen que tomarse rápidamente imposibilitando una
búsqueda completa de la información, también los responsables de la decisión tienen
limitaciones cognoscitivas, pueden tener sesgos, preferencias por cierta información
o por ciertos tipos de soluciones, sin tener en cuenta si los resultados están o no
maximizando la utilidad, pueden ignorar parte de la información y en su lugar confiar
en sus intuiciones o en sus instintos.
El resultado de la toma de decisiones bajo racionalidad limitada no es la maximización

de la utilidad, sino la satisfacción, es un resultado de menor calidad, pero que es
aceptable.
Podría ser un compromiso entre varios departamentos o responsables, podría ser el

resultado preferido por el departamento más poderoso, incluso puede ser una
solución negociada, etc.
El grado de incertidumbre en que se puede ver envuelto un responsable de una

decisión es muy variado y puede ir desde un ambiente en el que se conoce con
suficiente aproximación las posibilidades de realización de los distintos sucesos
futuros, o es capaz de establecer que un suceso es más probable que otro, y formular
una graduación relativa de probabilidades, hasta aquellas situaciones en que no
disponen de la probabilidad de que se sucedan los distintos acontecimientos futuros,
o bien, estos son imposibles de valorar.
El hecho de que no dispongan de estos datos en concreto no quiere decir que se

encuentren ante una ignorancia absoluta del futuro, sino que les falta por determinar
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la probabilidad de que los acontecimientos evolucionen en uno u otro sentido, o que

puedan sucederse situaciones imprevistas, este ambiente suele ser el más habitual,
pero el proceso de toma de decisiones conserva, al menos cierta linealidad y
racionalidad.
4.3. LA TOMA DE DECISIONES “CUBO DE BASURA”
Quien no ha sido testigo de una decisión que desafiaba completamente al sentido

común, tal vez se haya adoptado mediante el proceso de toma de decisiones “cubo
de basura”.
La secuencia lógica del proceso de toma de decisiones y su linealidad es la marca

distintiva de los dos anteriores modelos de toma de decisiones. Sin embargo en el
método “cubo de basura” esta lógica y linealidad no están presentes; de hecho la
solución puede preceder a la identificación del problema, o incluso se puede dar que
no haya tal problema. Las decisiones pueden tomarse y no solucionar ningún
problema.
La toma de decisiones “cubo de basura” adquiere su nombre de la manera variopinta

en que los expertos describen el proceso de la toma de decisión, cuando uno observa
dentro de un cubo de basura encuentra, problemas, soluciones, información y
participantes girando de forma aleatoria, de forma que el responsable de la toma de
la decisión puede entrar en el proceso de decisión en cualquier momento de éste, el
proceso puede empezar con la solución en busca de un problema.
Es un proceso de toma de decisiones no lineal, anárquico, en el que los resultados

pueden variar en gran medida, las opciones pueden ser totalmente diferentes tanto
en su naturaleza como en los efectos que producen, las cuales pueden ser contrarias
entre sí o incompatibles.
¿Pero este tipo de proceso de toma de decisión se da con frecuencia? La respuesta

es afirmativa, se da con mucha frecuencia, aunque el responsable de la decisión
desconozca que está empleando este tipo de proceso.
¿Pero cómo una organización puede permitir que en su seno se produzcan este tipo
de decisiones?
La respuesta a esta pregunta es algo más compleja. Se deben dar unas condiciones
específicas en la organización, en concreto que las metas y los objetivos de la
organización sean ambiguos, conflictivos y estén deficientemente jerarquizados y
articulados. Estas condiciones pueden llevar a los miembros de la organización a
dedicarse a diferentes conjuntos de problemas y por lo tanto a establecer distintos
criterios y prioridades. Esta circunstancia se favorece en organizaciones con metas
múltiples y contradictorias.
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También el desconocer los medios por los que se pretende llegar a las metas, es decir
el cómo la organización quiere alcanzar sus objetivos fomenta este tipo de decisiones.
Otra circunstancia favorecedora de las decisiones “cubo de basura” es la fluidez en

que el personal sale y entra del proceso de la toma de decisión, provocando un escaso
compromiso con las decisiones y que, en ocasiones, no esté el tiempo preciso para
realizar el proceso completo.
Cuando estas condiciones se dan simultáneamente, se dice que la organización está

en un período de “anarquía organizativa”.
Es importante dejar claro que la toma de decisiones “cubo de basura” no es una

situación deseable, su naturaleza caótica y aleatoria es poco probable que lleve a
decisiones con resultados de gran calidad, y por tanto no es recomendable para
ninguna organización que este tipo de decisiones se prodiguen.
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CAPÍTULO VI
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
“El mayor peligro en tiempos de turbulencia

no es la turbulencia en sí,
es actuar con la lógica de ayer”
Peter F. Drucker
1. INTRODUCCIÓN
La irrupción de internet en la sociedad, la aparición de las nuevas Tecnologías de

Información y comunicaciones (TIC) y el cambio en la manera de consumir de los
usuarios, ha llevado a que en la actualidad las empresas y organizaciones, tanto
públicas como privadas, se planteen un nuevo paradigma a explorar a riesgo de
quedarse estancados en la nueva era de la información: la transformación digital.
La Transformación Digital (TD), muchas veces confundida con digitalización, surge

como un caballo ganador que puede suponer una tabla de salvación para muchas
corporaciones grandes o pequeñas. A su vez, se está convirtiendo en un aliado
estratégico al aplicar de forma eficaz la tecnología en los procesos de trabajo y, con
ello, reducir costes, agilizar estructuras y mejorar los beneficios (Fournier, 2021, p.1).
Este paradigma tiene, para numerosos autores, su origen en la cuarta revolución

industrial, que supera a la tercera, conocida como la “revolución digital”, que ya se
caracterizaba por la aparición de nuevas tecnologías vinculadas con la
microelectrónica, la biotecnología y propio el nacimiento de Internet. Frente a ésta, la
cuarta introduce nuevos conceptos como hiperconectividad, procesado de datos,
Internet de las cosas (IoT)1 y Big data, entre otros, e implica un reflexivo cambio de
mentalidad, tanto en los dirigentes de las empresas y organizaciones, como en sus
empleados, enlazando fuertemente con aspectos como la cultura o la comunicación
interna, con los que tiene una sólida relación.
Enmarcando el proceso de TD en España, y más concretamente en el sector público,

podría afirmarse que en el año 2013 se vivió un punto de inflexión, con la emisión de
1El término Internet de las Cosas (Internet of Things, IoT), hace referencia al proceso que posibilita
conectar elementos físicos de uso diario a Internet: desde elementos simples como pueden ser
bombillas de luz, hasta otros más complejos como son equipos médicos de cirugía.
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los resultados del informe CORA 2, que reflejaban la necesidad de llevar a cabo una
amplia evolución digital en la Administración General del Estado (AGE).
Consecuencia de lo anterior, la administración pública inició un proceso de desarrollo

digital, que se ha ido canalizando a través de distintos planes y programas, que
llevaron a que en 2015 el Gobierno emitiese el plan de TD de la AGE y sus
Organismos Públicos 3, el cual proponía “la integración de los recursos y capacidades
de las tecnologías de la información para favorecer la eficacia y la eficiencia de la
actuación pública y, por tanto, la aportación de valor al conjunto de la sociedad, ya
sea desde una perspectiva individual o colectiva”.
La situación de crisis generada por la pandemia Covid-19, ha puesto en valor la

manifiesta necesidad de fomentar y desarrollar una administración digital, que sea
capaz de responder a las necesidades de la sociedad de una manera más ágil y
eficiente. Dentro de este contexto surge la Agenda “España digital 2025”, que
pretende conseguir un salto digital cualitativo que permita mejorar la eficacia de la
administración pública.
El Ministerio de Defensa Español (MINISDEF), partícipe de esta realidad, comenzó

en 2015 en consonancia con la AGE un proceso que se plasmó principalmente en
dos Planes de Acción para la Transformación Digital (PATD):
• El primero (PATD-1, o 1ª parte del PATD), de 2018, que afectaba a los Sistemas
de Información y servicios del MINISDEF del ámbito de actividad de la AGE 4.
• Una 2ª parte (PATD-2), de 2020, exclusiva del MINISDEF, para aquellos sistemas
de información y servicios internos de dicho Ministerio 5
En la actualidad, son muchas las organizaciones empresariales del ámbito civil que
al igual que el MINISDEF están inmersas en la comprensión de la TD, primero, y en
la implementación, después, de planes conducentes a lograrla, todo ello en la
búsqueda de la ineludible adaptación del modelo de negocio a los requisitos del
mundo actual. Como se refleja en las conclusiones de un informe de 2020 del Foro
Económico Mundial sobre TD, en unos pocos años es posible que nadie esté
hablando ya de TD porque el término se habrá vuelto irrelevante; los negocios no
digitales sencillamente no existirán. Para evitar convertirse en uno de ellos, las
organizaciones deben abrazar la TD ahora 6.
2 Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas (CORA), que buscaba, entre otros
objetivos, reforzar la transparencia pública, mejorar eficacia y eficiencia y fomentar un cambio en la
cultura administrativa. Fuente: Reforma de las Administraciones Públicas (transparencia.gob.es)
3 Se encuentra plasmado en la Estrategia TIC 2015-2020.
4 Instrucción 25/2018, de 25 de abril del SEDEF, por la que se aprueba la primera parte del PATD.
5 Instrucción 14/2020, de 15 de abril, del SEDEF, por la que se aprueba la segunda parte del PATD.
6 Fuente: WEF_Digital_Transformation_Powering_the_Great_Reset_2020.pdf (weforum.org)
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2. MARCO CONCEPTUAL
A pesar de que existen muchas definiciones acerca de TD, la mayoría de ellas

coinciden en que se trata de una combinación homogénea entre la capacidad de
adopción tecnológica y una reinvención sobre los procesos internos y culturales por
parte de las organizaciones.
Ejemplo de ello es la definición proporcionada por De la Peña y Cabezas (2015, p.52),

considerándola “un proceso necesario de profundo cambio tecnológico y cultural que
toda organización debe poner en marcha para estar a la altura de sus clientes
digitales”.
Una buena definición de referencia, que da una idea bastante clara de la envergadura
del concepto, es también la de Sonia Duro Limia (citada por Fournier, 2021, p.5): “La
transformación digital es el proceso por el cual las organizaciones o empresas
reorganizan sus métodos de trabajo y estrategias en general, para obtener más
beneficios gracias a la digitalización de procesos y a la implementación dinámica de
las nuevas tecnologías”.
Claro, como se anticipaba en la introducción, es necesario distinguir la digitalización

de la TD. La digitalización (en inglés “Digitalization”), precedida de una conversión de
lo análogo en digital (en inglés “Digitization”), se enfoca en el procesamiento de
información, buscando automatizar las operaciones y los procesos existentes,
mientras que la TD va mucho más allá, subyaciendo la idea de hacer las cosas de
manera distinta y provocar, por ello, un cambio fundamental en la organización, sobre
la base de un ingrediente principal: la tecnología (Fournier, 2021, p.6).
Ilustración 1. Pirámide conceptual TD, Digitalización y “Digitization” 7.
7 Fuente: ¿Qué es la digitalización de procesos y en qué se diferencia de la transformación digital?

(iebschool.com) (Accedido 16/06/22)
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En suma, la TD marca una conversión radical de la forma en la que una organización,

por ejemplo una empresa, utiliza la tecnología, las personas y los procesos para
cambiar fundamentalmente el rendimiento empresarial. Como indica Fournier (2021),
implantar solo tecnología no genera ninguna transformación, solo provoca
digitalización, y proporciona un breve ejemplo: existe el error común de pensar que
disponer de una tienda online, hacer marketing digital, tener perfiles en redes sociales,
usar tecnología, obtener y procesar datos, etc., es transformar digitalmente un
negocio o una organización, y no es cierto. Es digitalizar sin transformar que, estando
bien, es simplemente adaptarse a las circunstancias del mercado sin ir más allá
(Fournier, 2021, p.6).
Lo que si es cierto es que, aun no siendo lo mismo ni el único camino, la digitalización

de procesos puede ayudar en la transformación digital. En este sentido, según indica
Fournier, abordar dicha digitalización puede ser el camino a la TD para
organizaciones que por ser de gran tamaño y tener mayor edad que otras, puedan
tener una mayor dificultad en afrontar una TD directamente. En este sentido, esta vía
conlleva no obstante el riesgo de que no se produzca TD alguna en la organización,
quedándose a medio camino y cayendo en la trampa tecnológica de solo la
digitalización, error que se comete al elegir más habitualmente de lo necesario dicha
vía ya que aparentemente resulta más práctica y menos disruptiva (Fournier, 2021,
p.9).
Ilustración 2. Esquema proceso TD “indirecto” (a través de la Digitalización) 8.
2.1. LOS PILARES DE LA TD Y LA GESTIÓN POR PROCESOS
Apoyándose en la arquitectura global CIS/TIC del MINISDEF establecida por

Instrucción 58/2016 de Secretaría de Estado de Defensa, de 28 de octubre, el
anteriormente citado PATD-1 identifica los tres pilares sobre los que se basa la TD
del MINISDEF:
• Los procesos de trabajo

• La gestión de la información y el conocimiento
• Los servicios CIS/TIC
En cuanto al primero de los pilares, una de las soluciones que parece encajar con él
y es coherente asimismo con el recurso de la digitalización como paso hacia la TD,
en la adopción de un modelo de gestión basado en los procesos de la organización.
En este sentido, la Armada decidió implantar dicho sistema ya en los años 2000,
8 Fuente: Dialnet-LaTransformacionDigital-7957088 (3).pdf (Accedido 16/06/22)
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convirtiéndose en organización pionera en la materia dentro del MINISDEF y

marcando un camino que en la actualidad están ya recorriendo varias Unidades del
EMAD y el Ejercito de Tierra entre otras.
La Gestión por Procesos es un método de trabajo que consiste en definir la

Organización como un conjunto interrelacionado de procesos y que espera lograr la
mejora constante a partir de datos objetivos proporcionados por los indicadores de
rendimiento (Rodríguez, 2011, p.4). En este sentido, la Norma 07/21 del Centro de
Sistemas y Tecnologías de la Información y las comunicaciones (CESTIC) del
Ministerio de Defensa Español explica que un proceso de trabajo “es un conjunto de
actividades iterativas, secuenciales y sistemáticas, relacionadas entre sí y sometidas
a control, que transforman una entrada (input) en un producto o resultado (output),
añadiendo valor” (Norma 07/21, 2021, p.6).
La misma publicación da otra definición posible de proceso, indicando que representa

“un conjunto de actividades relacionadas entre sí y controladas, que se encomiendan
a un grupo de personas u organismos para alcanzar un fin. Estas personas u
organismos pueden depender de autoridades diferentes. Los flujos de información y
procesos de decisión se independizan del organigrama cuando se superpone el
concepto de procesos de trabajo, dando lugar a un fenómeno más complejo que la
mera disposición orgánica”. (Norma 07/21, 2021, p.6).
A partir de aquí, la citada norma 07/21 explica que se denomina Gestión por Procesos
de Negocio (Business Process Management o BPM en inglés) 9, a la metodología cuyo
objetivo es mejorar el desempeño de la organización a través de la gestión de los
procesos de trabajo, que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y
optimizar de forma continua (Norma 07/21, 2021, p.3).
Dicha norma explica que gran parte de las organizaciones, están organizadas en
jerarquías o estructuras verticales (por ejemplo, en direcciones, departamentos o
divisiones). Aunque existen procesos de trabajo que sólo abarcan un departamento o
división, los procesos de trabajo más importantes son transversales a varios
departamentos dentro de dichas organizaciones 10. Sin embargo, cada una de esas
estructuras verticales tiende a centrarse en resolver y optimizar solo sus propias
actividades. Es decir, tienen sus propios intereses y se centran en mejorar su propio
rendimiento. No tienen una comprensión general de aquellos procesos que son
transversales. La filosofía BPM trata de realizar el cambio de la organización para que
9 No confundir con la Gestión de Procesos, disciplina de gestión cuyos objetivos son que cada proceso
se ejecute de manera eficiente en términos de Rendimiento, Costes, Calidad, Satisfacción al Cliente,
Medioambiente, Riesgos, etc., que cada proceso esté totalmente alineado con la estrategia del negocio
(Objetivos, Metas y Factores Críticos de Éxito) e identificar, anticiparse y responder de forma eficaz y
eficiente a posibles riesgos, amenazas, situaciones y oportunidades y adaptar automáticamente el
comportamiento de los procesos frente a dichas situaciones (Véase PATD-2, p.148).
10 La figura que mantiene una visión de un determinado proceso en la organización o bien de manera
transversal entre los distintos departamentos y se responsabiliza del proceso se denomina

“Responsable Funcional del Proceso” (en BPM se le suele denominar como “Process Owner”).
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esté orientada a los procesos y busque mejorar la eficiencia de éstos (Norma 07/21,
2021, p.3).
En este sentido, la norma indica que BPM implica un cambio de mentalidad,

centrándose en los procesos, aunque las áreas verticales puedan seguir siendo
importantes para organizar a las personas. BPM es una filosofía de gestión de
procesos, donde estos son Identificados, modelados, automatizados, integrados,
monitorizados y optimizados continuamente (Norma 07/21, 2021, p.3).
Unido a este concepto, cabe subrayar que aparece el de Notación de Modelado de

Procesos de Negocio o Business Process Modeling Notation (BPMN), que es una
notación gráfica estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio, en
un formato de flujo de trabajo (workflow). En otras palabras, se trata de una
herramienta que facilita un lenguaje de modelado que es usado internacionalmente
para representar de forma gráfica un conjunto de flujos de trabajo y sus
correspondientes interacciones.
2.2. CATEGORÍAS DE PROCESOS
La concepción de una jerarquía de procesos en cada organización o departamento

debe tener por finalidad disponer de una visión estructurada de su operativa y de los
procesos de trabajo que están relacionados. A partir de aquí, existen distintos modos
de realizar la categorización, en los que suelen no obstante apreciarse similitudes
conceptuales.
Por ejemplo, en el ámbito del MINISDEF, la Norma 07/21 determina que dicha
jerarquía, en un primer nivel, debe ser la siguiente (Norma 07/21, 2021, p.6-7).
• Procesos de Gobierno: procesos que comprenden todas las funciones

desempeñadas por el departamento en materia de gobierno y dirección tales como
la gobernanza, tanto operativa como política, las derivadas de la representación y
ejecución de la acción del gobierno en materia de Defensa, la representación
exterior y protocolo, la política normativa y la participación en organismos
nacionales e internacionales, además del asesoramiento político y militar.
• Procesos Generadores: procesos que permiten la preparación y apoyo al
desempeño de la Fuerza, es decir, las necesarias para el ejercicio de las
operaciones militares.
• Procesos Operativos: procesos que abarcan la conducción, seguimiento y
supervisión de todo tipo de acciones militares, entendiendo como tales las
misiones, operaciones, campañas o contribuciones, de carácter permanente o
temporal, bilaterales, conjuntas y combinadas, defensivas, ofensivas o de
estabilización, en cualquier espacio (terrestre, marítimo, aeroespacial, ciberespacio
y cognitivo) y de cualquier materia (sanidad, emergencias, terrorismo, control
democrático, etc.).
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• Procesos Funcionales y Habilitadores: procesos considerados de servicios

generales y administración, tales como: gestión de recursos humanos,
comunicación e imagen institucional, gestión económico-presupuestaria, etc., así
como aquellos que apoyan al resto de procesos en línea con los planes y objetivos
establecidos como la gestión CIS/TIC, gestión de armamento y material, GIC, etc.
Ilustración 3. Jerarquía de Procesos Global del MDEF (nivel 1) 11.
Por ejemplo, como se ha comentado, la Armada española ha recorrido una parte de

su proyecto de Organización de Procesos, iniciado con la Directiva 02/2005 del
AJEMA, norma que lleva a cabo la primera clasificación de procesos dentro del ámbito
de las FAS, y define los procesos fundamentales como el conjunto de actividades
básicas permanentes que posibilitan al Almirante Jefe del Estado Mayor de la Armada
cumplir su misión principal de preparación de la Fuerza Naval y de la administración
de recursos de la Armada. Posteriormente, la Directiva 02/2007 de la Armada, emitida
previamente a la divulgación de la Norma 07/21, incluía como anexo la siguiente
categorización de procesos:
Ilustración 4. Directiva 02/2007. Anexo A. Estructura por procesos de la Armada 12.
11 Fuente: Norma 07/21 (2021), página 7

12 Fuente: TFG modelo de memoria CUD-ENM (uvigo.es) (Accedido 14/06/22)
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Según el siguiente criterio:
• Procesos Fundamentales: Los relacionados en la Directiva 02/005.

• Procesos Clave: Los que reúnen las “actividades de Preparación de la Fuerza y
ejecución de las Misiones específicas permanentes en tiempo de paz” asignadas
a la Armada.
• Procesos de Apoyo: "Prestan soporte a los demás Procesos; aportan los recursos
necesarios para su ejecución, como la Administración de los Recursos de Personal,
Material y Financiero, los relacionados con la seguridad, así como la Gestión del
Conocimiento en la Armada”.
Por su parte, el Ejército de Tierra Español, que está en estos momentos abordando
de manera decidida la TD, ha dado por finalizada recientemente la fase de definición
de procesos que ha denominado troncales (Preparación, Planeamiento y
Organización, y Gestión de Recursos) y dispone de una evolución consolidada de su
Mapa de Procesos:
Ilustración 5. Mapa de procesos del ET 13.
3. COMO REALIZAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
La hoja de ruta para la implementación de nuevas estrategias que permitan afrontar

la TD es amplia y diversa según las características (tamaño, edad, madurez digital,
13 Fuente: Intranet Ejército de Tierra Español (Accedido 14/06/22)
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capacidades, etc.) de cada organización. En general podría decirse que, en línea con
los pilares de la TD ya citados y que definen la estrategia a seguir por ejemplo de cara
al PATD, la mejora y modernización de los procesos, que incluye los procedimientos
y políticas, la reingeniería y la informatización de cada uno de ellos, parece ser una
de las actuaciones que se identifican con mayor claridad; la definición de tecnologías
de información y las comunicaciones para la trasmisión de datos y su implementación,
otra; el desarrollo de competencias digitales, el cambio de mentalidad y la paulatina
adaptación cultural, una más.
Si recurrimos al entorno empresarial, existen numerosas fuentes que proponen

esquemas genéricos con las etapas que se necesitan alcanzar para lograr la TD de
manera exitosa. Por ejemplo, desde el IESE 14, siempre una referencia en el entorno
civil, identifican algunas prácticas comunes en las empresas que han logrado
acometer con éxito el proceso de transformación digital 15:
• Iniciativas de entre 1 y 3 años. La mayoría de las organizaciones consiguen

culminar con éxito sus iniciativas digitales entre el primer y el segundo año del
proceso. Existe un claro enfoque hacia iniciativas quick win 16, con un horizonte
temporal de un máximo de dos años, que cuando se retrasan acaban llevando
hasta tres años.
• Uso de la inteligencia artificial. Las tecnologías que más diferencian a las
empresas con éxito del resto son las plataformas de automatización, el uso de las
redes sociales con sus clientes y la inteligencia artificial aplicada a la analítica
avanzada de información.
• Cambio en la estructura de costes. Las compañías con las estrategias digitales
más exitosas son también las que más se han beneficiado de cambios en la
estructura de costes. Gracias a la tecnología pueden reducir el coste de muchos
de los servicios que ofrecen.
• KPI 17s específicos. Las empresas más exitosas establecen KPIs diferentes para
el negocio tradicional y para el negocio emergente. Y estos no necesariamente
tienen que enfocarse en las finanzas.
14 El IESE Business School es una escuela de negocios global con campus en varias ciudades del
mundo (en España en Madrid y Barcelona) que ofrece programas MBA y Executive Education y que
ocupan los primeros puestos del mundo en rankings (Véase: IESE Business School: MBAs y Executive
Education | Top ranking mundial).
15 Véase: La transformación digital para empresas: mucho más que tecnología (iese.edu) (Accedido
16 junio 2022).
16 Literalmente traducido, puede entenderse como “Victorias rápidas”, y se refiere a una solución de
baja complejidad y bajo costo con resultados casi inmediatos (fuente: Quick Wins: qué son y cómo
realizarlas para subir la productividad (rockcontent.com))
17 El término KPI, siglas en inglés, de Key Performance Indicator, en castellano “Indicador Clave de
Desempeño o Medidor de Desempeño”, hace referencia a una serie de métricas que se utilizan para
sintetizar la información sobre la eficacia y productividad de las acciones que se lleven a cabo en un
negocio con el fin de poder tomar decisiones y determinar aquellas que han sido más efectivas a la
hora de cumplir con los objetivos marcados en un proceso o proyecto concreto (fuente: KPI’s ¿Qué
son, para qué sirven y por qué y cómo utilizarlos? (logicalis.com)).
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• Liderazgo claro. En todas las organizaciones de éxito, la dirección general impulsa

y lidera el proceso de transformación digital. Solo un 7% de estas compañías
reconoce disponer de estructuras híbridas, es decir, que impulsan la
transformación al margen del negocio.
• Nuevas capacidades. Prácticamente todas las empresas han necesitado
incorporar nuevas capacidades en sus equipos para impulsar la transformación
digital. De entre las tres fuentes principales para conseguirlo –formación interna,
alianzas estratégicas y contratación de nuevo talento–, capacitar a la plantilla
existente es la opción preferida.
• Cambio cultural. El cambio cultural en las empresas es aún más importante que
los cambios estructurales. Deben identificar las prácticas más afectadas por la
digitalización y trabajar sobre ellas.
• Prácticas de experimentación. Una de las metodologías más utilizadas por las
empresas cuyas iniciativas digitales han prosperado es la búsqueda de creación
de valor entre clientes, empleados y proveedores.
Ilustración 6. Propuesta de esquema hoja de ruta para la TD 18.
Por su parte, el informe sobre TD emitido por el Foro Económico Mundial en 2020
subraya que, pese a las peculiaridades de cada organización, entre las diferentes
prioridades y planes de transformación que toda empresa debe construir, se pueden
18Fuente: Guía de Implementación de Transformación Digital (formaciongerencial.com) (Accedido

14/06/22)
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identificar siete importantes dimensiones que son casi universales y que pueden
ayudar ejecutivos en la mayoría de las empresas a comprender cómo digitalizar con
éxito su negocio, que son:
1. Nuevo valor a partir de la TD. Las empresas exitosas miran más allá de cadenas
de valor lineales y límites de la industria para crear un “mapa” de valor dinámico:
utilizan la tecnología para fomentar la colaboración y crear valor compartido en
ecosistemas digitales más amplios. En lugar de enfrentarse a grupos de valores
bien definidos con competidores homogéneos, estas empresas prosperan en redes
de valor conectadas y superpuestas con competidores heterogéneos, invirtiendo
en creación de valor tanto para la empresa como para los grupos de interés.
2. Modelos de negocio esencialmente digitales. Es decir, adaptativos, basados en
datos, en activos ligeros y en servicios más que en productos. En lugar de extender
los modelos y canales tradicionales (como ladrillos y tiendas) mientras habilita
canales digitales, las empresas están orquestando plataformas o mercados
directamente habilitados digitalmente.
3. Operaciones inteligentes y ágiles. Para responder rápidamente a los cambios de
oferta y demanda a través de diferentes geografías, los modelos operativos deben
volverse inteligentes, resistentes cibernéticamente, ágiles y libres de anclajes
funcionales, con personas trabajando con inteligencia artificial (IA) en toda la
empresa.
4. Cadenas de suministro resilientes y localizadas. El servicio “justo a tiempo
(Just-in-time”) y el bajo costo ya no son suficiente. Las empresas han de ser
capaces de reintegrar las cadenas de suministro locales con la mira puesta en la
resiliencia y la agilidad, así como una mejor velocidad para los clientes. Este
cambio debe mantener la eficiencia mientras presta mayor atención a la ética y la
transparencia. La digitalización ofrece visibilidad de la cadena de suministro para
permitir decisiones en tiempo real respaldadas por datos según sea necesario.
5. Decisiones en tiempo real desde primera línea (“at the edge”). Hay que pasar
de una toma de decisiones basada en datos históricos y modelos tradicionales de
pronóstico, demasiado lentas, a las decisiones tomadas por empleados “de primera
línea” que están cerca de los consumidores y distribuidos entre socios y máquinas
automatizadas. Datos granulares en tiempo real y la previsión predictiva permitirán
tomar decisiones para ofrecer servicios personalizados y forjar nuevas
colaboraciones.
6. Decisión de inversión basada en datos. Las empresas pueden usar datos y
análisis para reducir el riesgo de los perfiles de ingresos y costos, comprender y
pronosticar flujos de ingresos cambiantes, planificar para nuevas áreas de
crecimiento, repensar cómo financiar innovación, demostrar el valor de lo digital y
considerar el impacto financiero de la incertidumbre económica, esfuerzos
compartidos con el ecosistema socios y cumplir con los objetivos ambientales,
sociales y resultados de gobernanza (ESG).
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7. Talento aumentado. Para admitir modelos operativos digitales, la mayoría las

empresas necesitarán una rápida mejora de sus habilidades, para prepararse para
colaboración más estrecha entre humanos y máquinas inteligentes así como una
fuerza de trabajo elástica.
Asimismo, dicho informe proporciona once principios para guiar lo que denomina el
viaje a la TD, que son:
1. Sea claro en el propósito, que ha de estar bien definido.

2. Introduzca lo digital en todas y cada una de las funciones.
3. Fusione innovación y eficiencia.
4. Integre valor y propósito.
5. Avance hacia delante con hojas de ruta ágiles e iterativas.
6. Combine estrategias de corto y largo plazo.
7. Construya una cultura emprendedora.
8. Mejore las competencias digitales de los ejecutivos
9. Invierta en tecnología a largo plazo
10. Tenga determinación en la adopción de tecnología
11. Adopte nuevas métricas, como adquisición de capacidades digitales o mejoras en
la experiencia del usuario, para medir el éxito.
Cabe destacar que dentro de las prácticas que las distintas fuentes sugieren como
posibilidades que pueden contribuir al proceso de TD de la organización aparecen
con frecuencia por ejemplo la tercerización, subcontratación o el outsourcing que se
veía en el primer capítulo del volumen o la implementación de las denominadas
metodologías ágiles (o “agile”), que son aquellas que permiten adaptar la forma de
trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la
respuesta para amoldar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas
del entorno (scrum, kanban, etc.).
4. BARRERAS A LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
En el informe citado anteriormente del Foro Económico Mundial sobre TD, se indica
que sólo un 13% de los líderes de las empresas consideran que su organización está
preparada para la era digital 19. Otro informe anterior emitido también por dicho Foro
en 2018 20 ya señalaba algunos de los principales obstáculos para ello:
• La falta de comprensión de la naturaleza de los cambios tecnológicos disruptivos.

• La ausencia de recursos financieros.
19 Fuente: WEF_Digital_Transformation_Powering_the_Great_Reset_2020.pdf (weforum.org)

20 Fuente: WEF_Future_of_Jobs_2018.pdf (weforum.org) (Accedido 16 junio 2022).
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• La falta de convergencia entre las estrategias de trabajo y las estrategias de

innovación en las organizaciones.
Por su parte, Roces (2017, p.109) por ejemplo realiza una interesante aportación, más
detallada, en cuanto a las principales barreras de cara a una transformación digital:
• La falta de una cultura organizacional que complemente a la innovación. El

autor argumenta que las empresas innovadoras centran su cultura principalmente
en el cliente, los mercados y los cambios tecnológicos, mientras que las empresas
que pretenden ser eficientes enfocan su cultura en los procesos, sistemas y en la
productividad.
• La negativa a aceptar los riesgos que supone llevar a cabo una
transformación digital. Toda evolución digital entraña unos riesgos que deben ser
asumidos. Sin embargo, la manera de afrontar esos riesgos y los efectos derivados
de los mismos, pueden ser en ocasiones beneficiosos para las organizaciones y
puede derivar en un proceso de aprendizaje.
• La falta de cooperación entre áreas: Para que un proceso de transformación
digital funcione, es clave que las personas de distintas áreas estén dispuestas a
trabajar de forma participativa, primando en su forma de trabajar lo colectivo sobre
lo individual.
• Un liderazgo opuesto a la innovación digital. En la actualidad, los estilos de
liderazgo han cambiado de forma sustancial. Los líderes deben promover una
visión motivante, atrayente y comprometida con la evolución digital. Si el estilo de
liderazgo de los dirigentes de las organizaciones no se encuentra en sintonía con
la innovación digital, las probabilidades de éxito disminuirán en gran medida.
• La ausencia de recursos económicos. Para poder realizar cualquier evolución
digital es necesario llevar a cabo un relativo esfuerzo económico. Las
organizaciones deben evaluar los recursos tecnológicos con los que cuentan y
analizar qué recursos demandan para ser competitivos digitalmente y obtener
beneficios de retorno de esa inversión. En un número elevado de ocasiones, las
transformaciones digitales fracasan porque no se realizan las inversiones
económicas suficientes para alcanzar el éxito.
• Una inadecuada gestión de proyectos. Una apropiada gestión de los proyectos
de evolución digital es fundamental para obtener el éxito en los mismos. “La
humildad, el respeto, el aliento a la diversidad y a la colaboración entre sectores
son atributos esenciales para lograr resultados positivos” (Roces, 2017, p.109).
5. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Como ya se anticipó al tratar la comunicación interna, la transformación digital está

fuertemente relacionada con ella. Como indicaba por ejemplo Zapata (2020, p.34), la
comunicación interna estratégica no es una opción, es una prioridad que impulsa la
transformación digital, facilita la gestión del cambio cultural que impone la economía
digital y favorece la consecución de los objetivos finales de cualquier organización. La
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comunicación interna estratégica aporta credibilidad y genera confianza en las

audiencias internas respecto a los proyectos puestos en marcha por las empresas y
es la herramienta a través del cual se explican cambios, logros y dificultades.
En esta línea, según un estudio de la consultora estratégica McKinsey & Company, la

comunicación interna es la principal herramienta para la transformación digital y su
incidencia seguirá aumentando 21 . En 2017, dicha consultora llevó a cabo una
encuesta mundial acerca de cómo alcanzar el éxito en la trasformación digital en una
organización y concluía que, si los directivos eran capaces de comunicar de manera
apropiada dicho proceso de transformación, existían casi 6 veces más probabilidades
de alcanzar el éxito. Posteriormente, en un informe realizado en 2018 22 McKinsey &
Company subrayaba de nuevo la importancia de una comunicación clara durante el
proceso de transformación digital, indicando que más específicamente, una clave
para el éxito es comunicar una historia de cambio, que ayude a los empleados a
comprender hacia dónde se dirige la organización, por qué está cambiando y por qué
los cambios son importantes. Según dicho informe, en las organizaciones que siguen
esta práctica, una transformación exitosa es más de tres veces más probable
(Mckinsey, 2018, p.10).
Por otro lado, en cuanto a cómo debería realizarse esa comunicación interna, un
estudio realizado por Vaynerchuk (2018) afirma por ejemplo que cuando una empresa
debe comunicar internamente, y especialmente cuando se trata de hacerlo sobre un
proceso de transformación digital, no se puede, de ninguna manera, dejar de lado el
uso de las nuevas tecnologías y el intercambio de contenidos a través de las Redes
Sociales. En este mismo sentido, en su informe de 2018 Mackinsey & Company
indican que el uso de comunicaciones remotas y digitales para transmitir la visión de
la transformación hace un trabajo mucho mejor de apoyo al éxito que en persona o
en los canales tradicionales; cuando los altos directivos y los jefes de proyecto utilizan
nuevos canales digitales para llegar a los empleados de forma remota, la tasa de éxito
es de tres veces mayor (Mckinsey, 2018, p.10).
En esta línea, hay autores que aconsejan tener en cuenta algunos puntos en cuanto
a cómo abordar la transformación digital de la mano de la comunicación interna y sus
herramientas digitales:
• Mantener un canal de comunicación fluido donde los empleados puedan

sentirse contenidos, como un chat grupal de mensajería instantánea.
• Implementar videollamadas para las reuniones con cámaras, ya que propician
la idea de cercanía y contacto directo.
21 Véase: La comunicación interna como fórmula para la transformación digital (lmdiaz.com) (Accedido
27 de junio 2022)
22 Véase Mckinsey, 2018, p.10.
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• Capacitar a los miembros de la organización con instructivos digitales

amigables para las nuevas modalidades de trabajo y nuevas herramientas
adoptadas.
• Involucrar a todos los colaboradores dentro del proceso de cambio y resaltar
los beneficios para su productividad y la de todo su equipo.
• Reconocer logros y objetivos alcanzados para mantener la motivación con
acciones.
• Entablar relaciones entre directivos y todos los miembros de la organización
para generar confianza con mensajes, e-mails personalizados o encuentros
virtuales.
En cualquier caso, recalcar que en este proceso de comunicación interna el papel

más importante, en línea con lo visto anteriormente, es el que tienen los dirigentes de
las organizaciones; los directivos deben cuestionarse cuál es la forma más importante
de llegar a su personal, de qué manera es posible conseguir que sus trabajadores
comprendan sus enfoques y sus puntos de vista, y cómo los cambios y evoluciones
digitales beneficiarán a la empresa y al conjunto de sus integrantes.
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(defensa.gob.es) (Accedido 20 junio 2022).
Pulido, F. (2020) “Hacia un Ejército 4.0” Edición digital Revista Tierra, nº56, pp.38-41.
Disponible
en: https://publicaciones.defensa.gob.es/pprevistas/REVISTAS_PDF21432/page_38
.html (Accedido 20 junio 2022).
Renuncio, M. “En constante proceso de transformación” Boletín de Tierra Edición

Digital, pp.3-7. Disponible en: https://publicaciones.defensa.gob.es/tierra-edicion-
digital-61-revistas-pdf.html (Accedido 20 junio 2022).
6.- SITIOS WEB
Blog de Digital Boost (2016) "La principal barrera a la transformación digital”.

Disponible en: https://digboost.com/blog/la-principal-barrera-transformacion-digital/
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CAPÍTULO VII
CRITERIOS GENERALES PARA EL ANÁLISIS SISTÉMICO DE UNA
ORGANIZACIÓN
“La capacidad de aprender

con mayor rapidez que los competidores
quizás sea la única ventaja competitiva sostenible”
Peter Senge
1. INTRODUCCIÓN
Reiteradamente se ha afirmado en este manual la necesidad de adaptar la

estructura de la organización según el entorno. Sin embargo, en los tiempos
actuales este varía con gran rapidez. ¿Significa, entonces, que siempre que haya
modificaciones en el entorno deberán realizarse cambios en la organización?
Asimismo hay que considerar que toda organización, cualquiera que fuese su
tamaño, también ejerce algún tipo de influencia sobre su entorno, provocando un
juego de acción y reacción continuo entre ambos. Surgen otros interrogantes:
- ¿Sería recomendable aislar a la organización para garantizarle estabilidad?

¿Sería esto posible?
- En caso negativo, ¿con qué frecuencia deberían producirse estas mutuas
adaptaciones (entorno – organización)?
- ¿Qué habría que modificar y cómo? ¿Debería ser en forma gradual?
- ¿Debe también modificarse el aspecto cultural?
Salvo a la pregunta de si sería recomendable aislar…-cuya respuesta es no-, el

resto de los interrogantes planteados no tienen una respuesta única y es por esto
que las organizaciones deben ser consideradas, en línea con las teorías clásicas
sistémicas, como sistemas dinámicos complejos (ver punto 2). Además, hay que
considerar que la necesidad de adaptar una organización puede ser que no surja de
los cambios en el entorno sino también porque se detecte que adolece de falta de
eficiencia (o peor aún de eficacia).
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La complejidad propia de las organizaciones 1 suele provocar que no sea fácil 2

establecer los efectos de los cambios en el entorno sobre la organización y/o las
causas de su falta de eficacia / eficiencia. Será aún más difícil, por lo tanto,
determinar qué medidas habría que implementar para corregir los errores y/o
aspectos de mejora detectados. En definitiva, lo mencionado en este párrafo puede
considerarse como si fueran los primeros 3 pasos del ciclo de la decisión.
• Efectos del entorno. CONTEXTO

• Causas de la falta de
eficacia / eficiencia. Determinar
posibles medidas
para implementar
Llegado a este punto, hay que considerar que para que el cambio organizativo sea
ordenado y anticipado (no por reacción) siempre es conveniente seguir el proceso
de toma de decisiones bajo racionalidad limitada (ver capítulo V, punto 4.2) y que
esté guiado por individuos pertenecientes a la organización (o en su defecto
contratados por ésta – aunque OJO con 4.3).
Para no caer en el proceso de toma de decisiones “cubo de basura”, en el presente

capítulo se proporcionarán herramientas para facilitar los primeros tres pasos del
ciclo de la decisión. Previamente será necesario establecer que caracteriza a las
organizaciones al considerarlas como sistemas dinámicos complejos y otros criterios
a tener en cuenta para poder emplear las herramientas anteriormente mencionadas.
1 Quijano (1993, pág. 181) ha definido las organizaciones como: ‘Formaciones sociales complejas y
plurales, compuestas por individuos y grupos, con límites relativamente fijos e identificables, que
constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación, y
articulado por un sistema de “significados compartidos” (que incluye interpretaciones de la realidad,
normas y valores) en orden a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines.
Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, por lo
que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como
coaliciones de poder en lucha, a veces por el cómo conseguir los objetivos, y a veces por la fijación
de los objetivos mismos. De duración relativamente estable y continua, estas formaciones sociales
se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia.’
2 Esta dificultad suele estar dada por la natural tendencia a analizar los problemas mediante la
‘fragmentación del mundo’ -perdiendo la intrínseca relación entre sus partes- y luego, para ver la
imagen general, ensamblar nuevamente las partes. De no entender la relación de causalidad
existente entre esas partes, probablemente es como si se quisiera ensamblar los pedazos de un
espejo roto y pretender ver un reflejo fiel.
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2. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES:
Desde el caos y la complejidad, las organizaciones se nos muestran como sistemas

alejados del equilibrio, sistemas caracterizados por su inestabilidad inherente y por
la presencia de fenómenos autoorganizativos, sistemas en los que predominan los
procesos de carácter no lineal y en los que el azar juega un papel importante en la
determinación de sus futuros, que son por otra parte, imprevisibles.
I. La incertidumbre es endémica a las organizaciones (de aquí que se adopte el

proceso de toma de decisiones de racionalidad limitada).
II. Las organizaciones son sistemas caóticos:
 La turbulencia no solo está en el entorno sino también dentro de las
organizaciones.
 Nunca alcanzan un estado de equilibrio sino que permanecen envueltas en
procesos de cambio y sufren inestabilidades (los pequeños cambios suelen
introducir importantes novedades de comportamiento organizativo).
 Es difícil definir de manera apropiada las fronteras (el alcance) de una
organización y, por lo tanto, determinar cuál es su medio más pertinente.
 Predominio de procesos de carácter no lineal 3, donde el azar juega un papel
importante en la determinación de su evolución (lo cual impide prever a ciencia
cierta su real evolución).
III. El caos supone el funcionamiento más económico y natural para toda aquella
organización que persiga la supervivencia entre sus fines
Normalmente el desorden y la desorganización son contemplados como

situaciones a evitar por cuanto hacen peligrar la necesaria armonía interna, paso
esencial para conseguir el equilibrio con respecto al entorno (las inestabilidades
suelen ser percibidas como fruto de la incompetencia).
Además, la organización en equilibrio estable (armonía, disciplina, regularidad,

predecibilidad) facilita el control, se evitan las sorpresas y se eluden riesgos,
reduciendo con ello la ansiedad de todos los afectados. En definitiva, se parte de la
creencia que “el éxito a largo plazo procede de la estabilidad, la armonía, la
regularidad, la disciplina y el consenso” cuando en realidad la Naturaleza nos
enseña que el éxito no procede de optar entre estabilidad e inestabilidad, sino que
surge tanto de situaciones de estabilidad como de inestabilidad.
Es más, la naturaleza utiliza de manera positiva las inestabilidades para generar

variedad. Por lo tanto, debe contemplarse la inestabilidad no cómo algo a evitar,
3 No-linealidad: la combinación e interacción de múltiples factores y circunstancias (internas y exter-

nas a la organización) suele producir que no haya proporcionalidad entre una acción y el ‘supuesto’
efecto lógico correspondiente y que exista una demora entre la primera y el último.
La no linealidad introduce comportamientos cualitativos radicalmente nuevos. No puede estudiarse
los procesos no lineales con razonamiento lineal sino que debe aplicarse pensamiento sistémico.
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sino como una situación llena de oportunidades, la antesala de cualquier

posibilidad de cambio y desarrollo.
Por otro lado, si se considera que un criterio de éxito muy importante es la

capacidad de innovar de manera continua, las organizaciones que pretendan ser
eficaces deben contar simultáneamente 4 con sistemas y estructuras estrictas de
control formal y con los imprecisos comportamientos informales que provoca el
aprendizaje.
IV. Las organizaciones son sistemas en inestabilidad limitada porque se hallan en el

juego continuo entre el flujo formal e informal. Mientras el primero, compuesto por
mecanismos de integración y de control, funciona como un mecanismo de
amortiguación, el segundo tiende a desestabilizar el sistema mediante
mecanismos tendentes a la descentralización.
V. Toda organización evoluciona en una sucesión continua de períodos de

adaptación y períodos de autoorganización que se entremezclan, aunque también
con una tendencia a mantener su identidad.
Con este proceso son capaces de modificar en cierta medida su entorno para
hacerlo más propicio a sus intereses (el entorno desencadena unos mecanismos
internos en la organización que son la fuente del cambio y, a su vez, los cambios
internos de la organización son capaces de incidir en el propio entorno
organizativo).
Las organizaciones son sistemas caóticos que tienen la propiedad fundamental de

autoorganizarse. El punto es cómo diseñar organizaciones que permitan y
aprovechar las potencialidades del caos.
En las organizaciones ricas en conectividad, en donde la información circula con

rapidez y por todas sus partes, les será más fácil, junto con una posición de la
organización en el borde del caos, en inestabilidad limitada, el que aparezca un
orden, una organización como emergente de las conductas individuales de todos
los miembros de la organización y no un orden intencionalmente impuesto. Y ello
4 Las organizaciones de éxito ‘deben contar con ambos, porque todas tienen que enfrentarse al
mismo tiempo tanto a lo conocido como a lo desconocido y es, por tanto, fuente de creatividad’
(1992, pág. 18). Dice Stacey (1992, pág. 68): ‘(...) un poderoso conjunto de fuerzas impulsa a los
sistemas de control de todas las empresas hacia un equilibrio estable de osificación, y otro
poderoso conjunto de fuerzas la impulsa hacia un equilibrio explosivo de desintegración. El éxito
está entre esos estados, en el punto en que la organización altera continuamente aspectos de su
sistema de control para evitar la atracción tanto hacia la desintegración como hacia la osificación.
Por esta razón vemos a todas las organizaciones empresariales en lo que parece un tiovivo
permanente entre centralización y descentralización.’. En resumen, para conseguir innovar, para
que la organización sea creativa se precisa de la irregularidad y de la inestabilidad. No se tratará,
por tanto, de eliminarlas sino de aprovecharlas.
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ocurre gracias a otros dos procesos importantes: la redundancia continua de la

información y las conductas de cooperación entre los componentes de la
organización.
Sin embargo, en general los seres humanos somos poco tolerantes al cambio
porque suele ser considerado como una amenaza a nuestra identidad (aun pese
que normalmente estemos envueltos en procesos de desarrollo y cambio). Esto
provoca que, pese a tener la necesidad de cambiar, por otro lado existe cierta
inercia a mantener el conjunto de presunciones que se ha formado sobre el
entorno, la propia organización, etc.
VI. Las organizaciones deben complejizarse progresivamente o involucionarán hasta

convertirse en un sistema cerrado (y, por consiguiente, en un sistema muerto).
Las organizaciones son sistemas alejados del equilibrio porque en el equilibrio no

hay organización posible. Necesitan del continuo intercambio con su entorno para
expulsar la entropía que generan en su interior. Si la interacción con el entorno
cesase, la organización se convertiría en un sistema en equilibrio 5.
Es la interacción con el entorno, la entrada de inputs desde éste y la salida de

outputs hacia él, lo que mantiene a la organización alejada de su posición de
equilibrio.
VII. La estabilidad deja de ser una meta a conseguir y la inestabilidad deja de ser un
estado no deseable.
Las organizaciones fallan cuando hacemos de ellas sistemas en equilibrio, cuando

las tratamos como si fueran máquinas en las que podemos ejercer control a
nuestro antojo. Por esto, mecanismos típicos de las burocracias profesionales
como la fragmentación de las tareas organizativas que persiguen el objetivo de
someter a un mayor control a los procesos acaban generando justo lo contrario
cuando los entornos son dinámicos y exigen flexibilidad a la organización: un
mayor descontrol debido a la confusión que se genera. Por decirlo con palabras
5 Pascale (2000) nos ofrece un magnífico ejemplo de que ocurre cuando las organizaciones son
consideradas como sistemas en equilibrio y se gestionan de manera acorde con dicha visión.
Durante décadas los guardas del parque de Yellowstone habían impuesto un equilibrio en el bosque
apagando incendios allá donde éstos se producían. Gracias a ello el suelo del bosque se fue
llenando de una gruesa capa de desechos que suponían el almacenamiento de un material
altamente inflamable. Y así en 1992 se desarrolló un incendió que acabó con el 25% del territorio
ocupado por el parque. Al suprimir los incendios naturales por un periodo cercano a los cien años,
los guardas de Yelowstone habían impedido que dichos incendios limpiaran regularmente el bosque
de la maleza que se generaba. Tras un siglo de acumulación de materiales en el suelo, el fuego que
se generó fue más grande de lo habitual y fue capaz de quemar grandes árboles y componentes
vivos del subsuelo que de otro modo habrían sobrevivido.
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más directas: las organizaciones no pueden gestionarse pensando en controlar

ese caos; el caos no es controlable.
Una muestra de ello nos lo brindan los numerosos ejemplos que en la literatura
sobre participación en el trabajo (cfr. Quintanilla, 1988) revelan como el mero
hecho, por ejemplo, de permitir que los trabajadores se organicen su propio trabajo
provoca efectos como la mejora en la solución de problemas, una mayor
satisfacción laboral, una mayor autorrealización, un mejor desempeño, menor
absentismo, menor rotación, una mejora en las actitudes ante el trabajo e, incluso
en algunos casos, mejoras en la producción. Otro ejemplo lo tenemos en las
comunicaciones organizativas que, por ejemplo, hace que una noticia genere un
rumor con consecuencias completamente desproporcionadas.
VIII. Las organizaciones suelen perseguir varios fines y desempeñan muchas

funciones.
Ocurre con frecuencia que, dichos fines o funciones pueden constituirse en

exigencias conflictivas para la organización, por ejemplo, entre el largo y el corto
plazo, entre creatividad y eficiencia, entre competencias clave y diversificación de
las mismas, estabilidad y cambio, etcétera.
IX. Las organizaciones tienen dentro de ellas representantes del medio exterior. Un
trabajador desempeña otros roles además del estrictamente organizativo, con lo
que surgen exigencias, expectativas y normas culturales que, a menudo, entran en
conflicto con las normas internas de la organización para la que trabaja la persona.
X. Conviven permanentes paradojas. Dos ejemplos:

 Por lo antedicho, las organizaciones son inherentemente inestables y
simultáneamente disponen de procesos autoorganizativos.
 Una de las necesidades del ser humano es querer controlar el ambiente que lo
rodea y la incertidumbre, por lo tanto, suele generar sentimientos de angustia.
Por otro lado, el ser humano, dada su naturaleza creativa, suele necesitar
experimentar el cambio, la novedad y sentir emociones relacionadas con la
sorpresa.
Precisamente gracias a estas características se hace posible la tarea de organizar.

El alejamiento del equilibrio, la no linealidad, la inestabilidad, el azar, la
impredecibilidad del futuro, la existencia de paradojas, etc. son fuentes de
ambigüedad. La tarea de organizar, por lo tanto, no es eliminar la ambigüedad sino
de reducirla y gestionarla.
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XI. Deben ser analizadas con Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico es una forma de pensamiento que parte de la idea rectora

de que la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, por lo
cual con el empleo de diversos métodos y herramientas puede examinarse la
interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común.
La “dinámica de sistemas”6 es una parte del pensamiento sistémico que se utiliza

para el estudio de las organizaciones, según se estudió previamente con las Teorías
sistémicas7. Los métodos y herramientas que se describirán más adelante son fruto
de esta dinámica de sistemas.
3. CRITERIOS A TENER EN CUENTA:
 Los cambios, aunque en teoría implicaran una adaptación convenientemente a

la situación proporcionando así innovación y vitalidad, en la práctica puede
generar imprevisibilidad, incertidumbre y desconocimiento.
 Por el contrario, la continuidad ofrece estabilidad, previsibilidad, familiaridad y
certidumbre aunque, por el contrario, puede generar falta de inventiva,
aburrimiento y atrofia.
 Otro aspecto a destacar es que los cambios en la estructura deben ser
cuidadosamente dirigidos 8 para ser congruentes con otros aspectos de la
organización.
 Relacionado con el punto anterior, no debe descuidarse las eventuales
consecuencias negativas del flujo informal (según se veía con Mintzberg 9 ) y,
particularmente, de los grupos de poder.
 Hay que tener en cuenta que cambiar una organización es un proceso
interminable y complejo que implica a numerosos individuos, gran cantidad de
recursos y mucho tiempo. Es fundamental, por lo tanto, el realizar un análisis de
ACEPTABILIDAD.
Por lo tanto, y atendiendo particularmente a los puntos  y , a los efectos de

saber utilizar las herramientas que se darán a continuación (punto 4), hay que
considerar lo siguiente:
6 Dinámica de Sistemas: Estudio detallado de las interrelaciones del sistema para su posterior
modelado a fin de poder realizar simulaciones, para la intervención y corrección del sistema.
7 Véase Manual de Organización DLID (Volumen I), Capítulo II, apartado 2.3
8 Por ejemplo, la reducción de personal y la descentralización suelen significar que los trabajadores
necesitan nuevas habilidades y aprender nuevos procesos en la toma de decisiones. La cultura de

la organización debe apoyar la nueva autonomía e iniciativa de los empleados.
9 Véase Manual de Organización DLID (Volumen I), Capítulo III, apartados 4.3 (Flujo Informal) y 5
(poder).
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3.1. NO HAY RESPUESTAS ÚNICAS O INFALIBLES
Como la dinámica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema, nunca

existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina
revela que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales
conducen a cambios profundos y otros a cambios superficiales. Además de los
resultados deseados, estos actos producen, casi inevitablemente, algunas
consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento
sistémico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que
escogemos.
3.2. LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS “SOLUCIONES” DE AYER
Un mercader de alfombras vio que su alfombra más bella tenía un bulto en el centro.
Se plantó sobre el bulto para achatarlo, y lo consiguió. Pero el bulto reapareció en
otra parte. Saltó de nuevo sobre él, y desapareció momentáneamente para
reaparecer en otra parte. El mercader saltó una y otra vez, restregando y
estropeando la alfombra en su frustración; hasta que al final alzó una esquina de la
alfombra y vio salir una malhumorada serpiente.
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo

necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado.
Los agentes de policía reconocerán su propia versión de esta ley: al arrestar a los
vendedores de narcóticos de la calle Treinta, pronto descubren que simplemente
trasladaron el delito a la calle Cuarenta. O, más insidiosamente, se enteran de que
una oleada de crímenes relacionados con drogas es resultado de la requisa de un
gran embarque de narcóticos: esto redujo el suministro, elevó el precio y provocó
más crímenes, obra de adictos desesperados por mantener el hábito.
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un

sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de
alfombras, quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes
heredan el nuevo.
3.3. CUANTO MÁS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL SISTEMA
En Rebelión en la granja, de George Orwell, el caballo Boxer siempre tenía la

misma respuesta a cualquier dificultad: “Trabajaré con mayor empeño”. Al principio,
su bien intencionada diligencia inspiraba a todos, pero gradualmente su empeño
comenzó a tener efectos sutiles y contraproducentes. Cuanto más trabajaba, más
trabajo había. Boxer ignoraba que los cerdos que manejaban la granja los estaban
manipulando para su propio provecho. La diligencia de Boxer ayudaba a impedir
que los demás animales vieran lo que hacían los cerdos.
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El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno: “realimentación

compensadora”. Hay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien
intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la
intervención. Todos conocemos la sensación de enfrentar la realimentación
compensadora: cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando más
esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.
Los ejemplos de realimentación compensadora son innumerables:
Muchas de las mejor intencionadas intervenciones del gobierno son presa de la

realimentación compensadora. En los años 60 hubo programas masivos para
construir viviendas baratas y mejorar las aptitudes laborales en decrépitas zonas
urbanas de los Estados Unidos. Muchas de estas ciudades estaban en peores
condiciones en los años 70, a pesar de la generosa asistencia gubernamental. ¿Por
qué? Una razón fue que la gente de bajos ingresos emigró desde otras ciudades y
desde zonas rurales a las ciudades con los mejores programas de asistencia.
Eventualmente, las nuevas unidades de vivienda se atestaron y los programas de

aptitud laboral se atiborraron de solicitantes. Entretanto, la base impositiva de la
ciudad continuaba erosionándose, dejando a más personas atrapadas en zonas
económicamente deprimidas.
Análogamente, los esfuerzos para corregir el desequilibrio de la balanza comercial

de los Estados Unidos, permitiendo la caída del dólar a mediados de los 80, fueron
compensados por competidores extranjeros que dejaron que los precios de sus
mercancías cayeran en forma paralela (en los países cuya moneda estaba “anclada
al dólar”, los precios se ajustaron automáticamente).
Muchas compañías experimentan la realimentación compensadora cuando uno de

sus productos empieza a perder atractivo en el mercado. Abogan por un marketing
más agresivo: “Siempre resultó antes, ¿verdad?” Gastan más en publicidad, y bajan
el precio; estos métodos pueden recobrar clientes temporalmente pero también
cuestan dinero, y la compañía debe reducir gastos para compensar. La calidad del
servicio (la rapidez en la entrega, el cuidado en la inspección) comienza a declinar.
A la larga, cuanto más empeño se pone en la comercialización, más clientes pierde
la compañía.
La realimentación compensadora no se limita a los “sistemas grandes”. Hay muchos

ejemplos personales, como la persona que deja de fumar, engorda, sufre una
pérdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrés. O la
madre protectora que desea que su hijo se lleve bien con sus compañeros de
escuela y se entromete para resolver los problemas, con el resultado de que su hijo
nunca aprende a zanjar solo las diferencias.
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Ejercer más presión, ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una
tensa contención de los instintos naturales, es agotador. Aun así, como individuos y
organizaciones, no sólo somos arrastrados a la realimentación compensadora sino
que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros esfuerzos
iniciales no producen mejoras duraderas, “presionamos”: fieles, como Boxer, al
credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros
mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.
3.4. LA CONDUCTA MEJORA ANTES DE EMPEORAR
Las intervenciones de “bajo apalancamiento” serían mucho menos seductoras si

muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. Se construyen casas nuevas.
Se educa a los desempleados. Se salva la vida de niños hambrientos. Los pedidos
aumentan. Dejamos de fumar, aliviamos la angustia de nuestro hijo, evitamos una
confrontación con un nuevo colega. La realimentación compensadora habitualmente
implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio
de largo plazo. The New Yorker publicó una vez una caricatura donde un hombre
sentado en un sillón empuja una ficha de dominó gigantesca que lo amenaza desde
la izquierda. “Al fin puedo relajarme”, parece que dijera. Desde luego, no ve que la
ficha tumba otra ficha, que a la vez tumba otra, y otra, y que la serie de fichas gira
en torno del sillón y finalmente le caerá encima desde la derecha.
La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan
contraproducente las decisiones políticas. Por “decisiones políticas” me refiero a las
que se toman en virtud de factores que no obedecen a los méritos intrínsecos de
diversos cursos de acción: factores como la extensión de nuestra base de poder, la
“buena imagen” o “contentar al jefe”. En los sistemas humanos complejos siempre
hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la
realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde.
La palabra clave es “finalmente”. La demora en un círculo de piezas de dominó

explica por qué los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer. Una
solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o
incluso el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro
años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para
entonces, dada la rapidez con que la mayoría de la gente cambia de trabajo, habrá
otro sujeto sentado en el sillón.
3.5. EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR
Un viandante encuentra a un borracho gateando bajo un farol callejero. Le ofrece

ayuda y averigua que el borracho está buscando las llaves de la casa. Al cabo de
unos minutos pregunta: “¿Dónde se le cayeron?” El borracho responde que se le
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cayeron frente a la puerta. “¿Entonces por qué las busca aquí?”, pregunta el
viandante. “Porque junto a mi puerta no hay luz”, responde el borracho.
Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas,

ateniéndonos a lo conocido. A veces las llaves están bajo el farol, pero a menudo
están en la oscuridad. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la
hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas
fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento
asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo
más grande”.
3.6. LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD
A veces la solución fácil no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. El alcoholismo,

por ejemplo, puede empezar como consumo de bebida en las reuniones, una
solución al problema de la baja autoestima o el estrés laboral. Gradualmente, la cura
se vuelve peor que la enfermedad; entre otros problemas, reduce aún más la
autoestima y aumenta el estrés.
La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones no sistémicas es que

esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones
gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino “adictivas”, en el
sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad
local para resolver sus propios problemas.
El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de

largo plazo es tan común que los pensadores sistémicos le han dado un nombre:
“Desplazamiento de la carga”. La carga recae en la “intervención”, que puede
consistir en asistencia federal a los ayuntamientos, en agencias de entrega de
alimentos o en programas de bienestar. Todos “ayudan” a un “sistema huésped”
para dejarlo más débil que antes y con mayor necesidad de ayuda.
“Desplazamos la carga” de realizar operaciones simples, y abandonamos nuestros

conocimientos de aritmética para depender de las calculadoras de bolsillo. En los
negocios, delegamos la carga en consultores u otros “asistentes” que crean una
dependencia, en vez de adiestrar a los gerentes para resolver los problemas. Con el
tiempo, el poder de la intervención crece, trátese de la influencia de la droga sobre
una persona, de la magnitud de las agencias de ayuda al exterior o del presupuesto
de las “agencias de socorro” empresarial.
Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solución de largo
plazo debe “fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas”.
Un gerente que desplaza la carga de sus problemas de personal en un especialista
en recursos humanos puede descubrir que lo difícil es retomar esa responsabilidad;
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una vez que lo haga, aprender a manejar a la gente es un problema de tiempo y

dedicación.
3.7. LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO
Esta es también una vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la carrera. Casi
todos los sistemas naturales, desde los ecosistemas hasta los animales, tienen
tasas de crecimiento intrínsecamente óptimas. Lo mismo ocurre con las
organizaciones. La tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido posible.
Cuando el crecimiento se vuelve excesivo —como en el cáncer— el sistema procura
compensarlo aminorando la marcha, y quizá poniendo en jaque la supervivencia de
la organización.
3.8. LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN PRÓXIMOS EN EL TIEMPO Y EL

ESPACIO
Una característica fundamental de los sistemas humanos complejos es que la

“causa” y el “efecto” (síntomas obvios que indican la existencia de problemas) no
están próximos en el tiempo y el espacio. Por “causa” debe entenderse a la
interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de
los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones que
producirían mejoras duraderas.
¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos10

que es así. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los
sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad.
El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que
causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. El segundo es que no debe
actuarse cerca del síntoma del problema.
Cuando en nuestras organizaciones aplicamos herramientas de gestión que se han

mostrado como muy útiles en otras organizaciones y no obtenemos los resultados
esperados solemos argumentar haciendo mención a elementos moduladores que
han podido incidir en la implantación de dichas herramientas. Un buen ejemplo nos
lo brinda la trasposición de los círculos de calidad a organizaciones occidentales y
las explicaciones que aducían que el contexto cultural, de la organización o incluso
del país, podían haber incidido en que en Occidente no hayan dado tantos
resultados como en su día generaron en Japón. La no linealidad de los procesos
10Cuando jugamos en la infancia, los problemas nunca están lejos de las soluciones, por lo menos
mientras nos limitamos a un grupo de juguetes. Años después, como directivos, solemos creer que
el mundo funciona de la misma manera. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la
causa en producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos
incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos más casas. Sí la
alimentación es insuficiente, entregamos más comida.
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organizativos nos dice que no siempre habrá que buscar explicaciones externas
ante estos hechos. Es posible que causas similares den lugar a efectos distintos.
Por ejemplo, no necesariamente al diseñar la retribución fija basándose en los

contenidos del puesto conseguiremos una percepción de equidad interna mayor en
los trabajadores; puede ocurrir que dicha medida sensibilice aún más las diferencias
acerca de la percepción del rendimiento de los otros con la consecuente
disminución en la percepción de equidad interna.
Ambas lecturas de la no linealidad, desproporcionalidad y más de un efecto posible,

vienen a indicarnos que los sistemas no lineales tienen unas conexiones débiles
entre causas y efectos (Stacey, 1991, 1992; Pascale, 1990, 2000). Otro ejemplo
desde la ecología nos confrontará con las limitaciones de nuestro pensamiento
lineal. Durante más de cien años los ganaderos y el servicio nacional de pesca y
caza de Estados Unidos han tratado de controlar la población de coyotes.
Para ello se colocaron infinidad de trampas, cebos envenenados, se procedió

limitando la fertilidad de las hembras, incluso, se contrató a cazadores. El resultado
de todo ello ha sido, por el momento, el siguiente: el coyote que originariamente y a
principios de 1800 sólo poblaba doce estados del oeste americano se encuentra hoy
en cuarenta y nueve de los cincuenta estados, incluyendo barrios periféricos de
grandes ciudades como Nueva York o Los Ángeles, es un 20% mayor en tamaño, y
también parece ser bastante más listo que sus antepasados. ¿Cómo ha podido
ocurrir esto? Todo parece indicar que la intervención humana favoreció que el
coyote americano huyese al Canadá donde se mezcló con el lobo canadiense,
considerablemente más grande. Con el paso del tiempo, los nuevos coyotes,
mayores en tamaño, también acabaron mezclándose con los que poblaban Estados
Unidos y, gracias a sus nuevas cualidades, se adaptaron mucho mejor al terreno.
Las acciones del hombre han supuesto para el coyote un proceso de selección
natural cuyo resultado es un coyote mejor adaptado (Pascale, 2000).
3.9. LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS

GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO
SON LAS MENOS OBVIAS
El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados a

veces producen mejoras significativas y duraderas ... si se realizan en el sitio
apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan “principio de la palanca”.
Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto

de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora
significativa y duradera. El único problema es que las zonas de alto apalancamiento
no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están “próximas
en el tiempo y el espacio” respecto de los síntomas.
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No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay
modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver
“estructuras” subyacentes en vez de “hechos”; cada uno de los “arquetipos
sistémicos” expuestos más adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento.
3.10. SE PUEDEN ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE CONTRADIC-

TORIAS
A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la
perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por
proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el
cambio a través del tiempo.
Muchos dilemas aparentes —control central versus control local, empleados felices
y dedicados versus costes laborales competitivos, recompensa por logros
individuales versus hacer sentir a todos valorados— son productos del pensamiento
estático. Se presentan como opciones rígidas entre esto o lo otro porque pensamos
en lo que es posible en un punto fijo del tiempo.
3.11. NO SE PUEDE “DIVIDIR UN ELEFANTE EN DOS”
No se puede modificar el sistema (el “elefante”) dividiéndolo en partes, sino que

todos deben mirar juntos la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el
pensamiento sistémico en forma individual, no porque la disciplina sea dificultosa,
sino porque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor
cantidad posible de perspectivas.
Cuando se forme un equipo, hay que cerciorarse de que todas las funciones
pertinentes estén representadas, y obtener autorización de los directivos para
proponer soluciones interfuncionales, al margen de las susceptibilidades y políticas
internas. Ningún sector de la organización debe quedar “vedado” o protegido.
Por su naturaleza, el pensamiento sistémico señala interdependencias y la

necesidad de colaboración. A medida que el equipo continúa su labor, puede ser
necesaria la inclusión de nuevos miembros, sobre todo gente que antes era vista
como rival pero que ahora juega en el mismo bando.
Tres ciegos encontraron un elefante. “Es una cosa grande y áspera, ancha y
extensa como una alfombra”, dijo el primero, cogiendo una oreja. El segundo,
cogiendo la trompa, exclamó: “Yo tengo la verdad. Es un tubo recto y hueco”. Y el
tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: “Es poderoso y firme como una
columna”. ¿Los tres ciegos son muy diferentes de los jefes de manufacturación,
marketing e investigación de muchas compañías? Cada cual ve con claridad los
problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interacción de las políticas de su
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departamento con las de otros. La conclusión de esta historia es que “dado el modo
de conocer de estos hombres, jamás sabrán que es un elefante”.
Ver “elefantes enteros” no significa que cada problema organizacional sólo se pueda
comprender observando toda la organización. Algunos problemas se entienden sólo
observando cómo interactúan funciones tales como manufacturación, marketing e
investigación; pero hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas críticas surgen
dentro de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la dinámica
de una industria entera. El principio clave del “límite del sistema” es que las
interacciones a examinar son las más relevantes para el problema en cuestión, al
margen de los límites organizacionales locales.
Este principio resulta difícil de practicar porque las organizaciones están diseñadas
para impedir que la gente vea interacciones importantes. Un modo obvio consiste en
imponer rígidas divisiones internas que inhiban las preguntas a través de los límites,
como cuando hay fricciones entre Marketing, Manufacturación e Investigación.
A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos
elefantes pequeños, sino un desquicio, es decir, un problema enrevesado donde no
hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en
interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.
Pero OJO con “El mito del equipo administrativo”
Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el “equipo administrativo”,

un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las
diversas funciones y pericias de la organización. Se supone que en conjunto
discernirán los complejos problemas multifuncionales que son cruciales para la
organización. ¿Pero por qué hemos de confiar en que estos equipos podrán superar
estos problemas de aprendizaje?
Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en

defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y
fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la
apariencia de un equipo cohesionado. Para preservar esta imagen, procuran callar
sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas
públicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo
que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si
hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que
polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y
experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo.
“La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión — escribe Chris
Argyris, profesor de Harvard y estudioso del aprendizaje en los equipos
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administrativos—. El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios.

Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o
amenazadores, el espíritu de equipo se va al traste. “
Argyris argumenta que la mayoría de los managers consideran la indagación

colectiva como una amenaza inherente. Nuestra educación no nos capacita para
admitir que no conocemos la respuesta, y la mayoría de las empresas refuerzan esa
lección al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista pero
no indagar los problemas complejos. (¿Cuándo fue la última vez que una persona
de la organización de usted fue recompensada por plantear difíciles preguntas
acerca de la actual política de la compañía, en vez de resolver problemas
urgentes?) Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del
dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensión de aquello que
nos amenaza. La consecuencia es lo que Argyris denomina “Incompetencia
calificada”: equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al
aprendizaje.
3.12. ES POSIBLE TENERLO TODO, PERO NO AL MISMO TIEMPO
Al proponer soluciones sistémicas, hay que tener en cuenta las inevitables demoras
temporales. Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema sólo se
evidencian con el tiempo y la experimentación. Comprométase a examinar
continuamente el funcionamiento del sistema.
Por ejemplo, si se propone una expansión del personal, ¿cuánto tiempo se tardará
en capacitar a los nuevos empleados? ¿Cómo afectará este proceso al tiempo del
personal existente?
3.13. LAS SALIDAS FÁCILES NO SON SALIDAS
Hay que cuidarse de las soluciones fáciles y rápidas. La mayoría de la gente

prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura física, los
procesos laborales, la circulación de material e información, los sistemas de
remuneraciones y los mecanismos de control, donde los elementos son más visibles
y se requiere menos destreza para manipularlos. Pero el mayor potencial para el
cambio se encuentra en los elementos intangibles, como las actitudes y creencias
de la gente. Ellos permiten comprender por qué las normas, la estructura física y los
procesos laborales han cobrado su forma actual.
3.14. NO HAY CULPA
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien” —

los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno— nos
perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la
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causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en

la relación con nuestro “enemigo”.
3.15. LA PARÁBOLA DE LA RANA HERVIDA
La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta

frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado
nacimiento a la parábola de la “rana hervida”.
Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir.
Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se
queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la
rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura
aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones
de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por
qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está
preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y
graduales.
Algo similar sucedió con la industria automotriz norteamericana. En los años 60,
dominaba la producción en América del Norte. Eso comenzó a cambiar muy
gradualmente. Los Tres Grandes de Detroit no veían al Japón como una amenaza
en 1962, cuando la presencia japonesa en el mercado de los Estados Unidos era
inferior al 4 por ciento. Ni en 1967, cuando era inferior al 10 por ciento. Ni en 1974,
cuando era inferior al 15 por ciento. Cuando los Tres Grandes empezaron a
examinar críticamente sus prácticas y supuestos, a principios de los años 80, la
participación japonesa en el mercado de los Estados Unidos se había elevado al 21,
3 por ciento. En 1989, la participación japonesa llegaba al 30 por ciento, y la
industria automotriz norteamericana sólo daba cuenta del 60 por ciento de los
automóviles vendidos en los Estados Unidos. Aún no sabemos si esta rana tendrá
fuerzas para salir del agua caliente.
3.16. LA ILUSIÓN DE QUE “SE APRENDE CON LA EXPERIENCIA”
La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Aprendemos a

comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos
un acto y vemos las consecuencias de ese acto; luego realizamos un acto nuevo y
diferente. ¿Pero qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros
actos?
He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se

aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las
consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones
más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se
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extienden durante años o décadas. Las decisiones de Investigación y Desarrollo

tienen consecuencias de primer orden en Marketing y Manufacturación. La inversión
en nuevas instalaciones fabriles y procesos influye en la calidad y la distribución
durante una década o más. La promoción de las personas atinadas modela el clima
estratégico y organizacional durante años. Se trata de decisiones donde hay escaso
margen para el aprendizaje por ensayo y error.
Los ciclos son muy difíciles de ver, y por tanto es difícil aprender de ellos, si duran
más de un año o dos. El autor Draper Kauffman, Jr., especialista en pensamiento
sistémico, señala que la mayoría de la gente tiene memoria corta: “Cuando hay un
exceso temporal de trabajadores en determinado campo, todos hablan de ese
exceso y se obstaculiza el acceso de los jóvenes. Al cabo de unos años esto crea
una escasez, sobran puestos y se apremia a los jóvenes a ocuparlos... lo cual crea
un exceso. Obviamente, el mejor momento para empezar a prepararse para un
empleo es cuando la gente ha hablado durante años de un exceso y hay pocos
ingresos. De ese modo, uno termina su educación justo cuando comienza la
escasez”.
Tradicionalmente, las organizaciones intentan superar las dificultades de afrontar el

enorme impacto de ciertas decisiones dividiéndose en componentes. Instituyen
jerarquías funcionales que permiten intervenir con mayor facilidad. Pero las
divisiones funcionales se transforman en feudos, y lo que antes era una cómoda
división del trabajo se transforma en una serie de “chimeneas” que impiden el
contacto entre las funciones.
Resultado: el análisis de los problemas más importantes de una compañía, los

problemas complejos que trascienden los límites funcionales, se convierte en un
ejercicio peligroso o inexistente.
4. ARQUETIPOS SISTÉMICOS
4.1. CONCEPTOS GENERALES
Los arquetipos sistémicos permiten reacondicionar nuestras percepciones para que

sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas
estructuras. Una vez que se identifica qué/cuál arquetipo sistémico se adecúa más a
la situación en estudio, luego es más fácil percibir la zona o zonas de
apalancamiento para efectuar el cambio. Peter Senge (1980) propuso 10 que se
verán a continuación, si bien todos los arquetipos están constituidos por los ladrillos
sistémicos: procesos reforzadores, procesos compensadores y demoras.
4.1.1. Procesos reforzadores
Los ciclos reforzadores generan crecimiento y colapso exponencial. Para

comprender las desconcertantes ramificaciones del crecimiento exponencial, piense
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en una cuenta bancaria que devenga intereses. El dinero aumenta mucho más
rápidamente que si uno depositara cien dólares por mes en una alcancía. Al
principio la diferencia parece pequeña; el interés genera sólo algunos dólares más
por año. Pero si uno deja el interés en el banco, el dinero aumenta con creciente
celeridad. Al cabo de cincuenta años (a un interés del 7 por ciento), usted tendría
más de 40.000 dólares...
Un ciclo reforzador, por definición, es incompleto. Nunca tendremos un círculo

vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento se topa con un mecanismo
compensador que lo limita.
4.1.2. Procesos compensadores
Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia que terminan por

limitar el crecimiento. Hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los demás
sistemas, que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el
equilibrio. Garantizan que ningún sistema permanezca lejos de su radio “natural” de
operación (ejemplos: el estado homeostático del cuerpo humano, el equilibrio entre
depredadores y presas en un ecosistema, etc).
Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y

autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. A pesar de las
frustraciones que generan, los ciclos compensadores no son malos de por sí;
garantizan, por ejemplo, que haya algún modo de detener un círculo vicioso.
Nuestra supervivencia depende de los muchos procesos compensadores que
regulan la tierra, el clima y nuestros cuerpos.
Los procesos compensadores siempre están vinculados a un objetivo, es decir, una

restricción o meta que a menudo es fijada implícitamente por las fuerzas del
sistema.
Cuando la realidad actual no concuerda con el objetivo del proceso compensador, la

brecha resultante (entre el objetivo y el desempeño real del sistema) genera una
presión que el sistema no puede ignorar. Cuanto mayor sea la brecha, mayor es la
presión. Es como si el sistema tuviera una obstinada conciencia de “cómo deben ser
las cosas” e hiciera todo lo posible para retornar a ese estado. Mientras no se
reconozca la brecha, y no se identifique la meta o constreñimiento que la provoca,
no se comprenderá la conducta del ciclo compensador.
4.1.3. Demoras
Las demoras se presentan tanto en los ciclos reforzadores como en los compensa-
dores. Suelen tardar bastante en manifestarse. La demora puede ejercer una
enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusión de otras fuerzas. Esto
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sucede porque las demoras son sutiles: a menudo se dan por sentadas, a menudo
se ignoran por completo, pero siempre se subestiman.
En los ciclos reforzadores, las demoras erosionan nuestra confianza porque el

crecimiento no llega con la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las
demoras pueden cambiar drásticamente la conducta del sistema. Cuando suceden
demoras reconocidas, la gente tiende a reaccionar con impaciencia, habitualmente
redoblando sus esfuerzos para obtener lo que desea. Esto provoca oscilaciones
innecesariamente violentas. Uno de los propósitos de dibujar diagramas de
sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora. Además, las demoras
causan desperdicio; la eliminación de las demoras es un método clave para acelerar
el tiempo de un ciclo.
4.2. CARACTERÍSTICAS
4.2.1. Arquetipo 1: Compensación entre proceso y demora
Estructura:
Descripción: Una persona, un grupo o una organización, actuando con miras a una
meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentación demorada. Si no son
conscientes de la demora, realizan más acciones correctivas de las necesarias o a
veces desisten porque no ven ningún progreso.
Síntoma de advertencia: “Creímos que estábamos en equilibrio, pero luego

tomamos una medida excesiva”. (Luego se puede tomar una medida excesiva en
sentido contrario).
Principio administrativo: En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad.

Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.
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4.2.2. Arquetipo 2: Límites al Crecimiento:
Estructura:
Descripción: Un proceso se alimenta de sí mismo para producir un período de

crecimiento o expansión acelerada. Luego el crecimiento se vuelve más lento (a
menudo en forma inexplicable para quienes participan en el sistema) y puede
detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado.
La fase crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentación

reforzadora. La desaceleración surge por un proceso compensador que se activa
cuando se llega a un “límite”. El límite puede ser una restricción en los recursos, o
una reacción externa o interna ante el crecimiento. El colapso acelerado (cuando
ocurre) surge del proceso reforzador que se revierte, generando cada vez más
contracción.
Síntoma de advertencia: “¿Por qué preocuparnos por problemas que no tenemos?

Estamos creciendo muchísimo”. (Poco después: “Claro que hay algunos problemas,
pero sólo debemos volver a lo que antes funcionaba”. Más tarde: “Cuánto más
corremos, más permanecemos en el mismo lugar”.)
Principio administrativo: No presiones el proceso reforzador (de crecimiento);

elimina (o debilita) el factor limitativo.
4.2.3. Arquetipo 3: Desplazamiento de la Carga
Estructura:
Página 139 de 144

Descripción: Se usa una “solución” de corto plazo para corregir un problema, con
resultados aparentemente positivos. A medida que esta corrección se usa cada vez
más, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el
tiempo, las aptitudes para la solución fundamental se atrofian, creando mayor
dependencia respecto a la solución sintomática.
Síntoma de advertencia: “¡Esta solución ha funcionado hasta ahora! ¿Quién dice

que nos esperan problemas?”
Principio administrativo: Concéntrate en la solución fundamental. Si la solución

sintomática es imperativa (a causa de las demoras de la solución fundamental),
úsala para ganar tiempo mientras trabajas en la solución fundamental.
4.2.4. Arquetipo 4: Desplazamiento de la Carga hacia la intervención
Estructura:
Descripción: La intervención procura aliviar síntomas de problemas obvios, y lo

hace tan bien que los integrantes del sistema jamás aprender a afrontar los
problemas.
Principio administrativo: “Enseña a la gente a pescar, en vez de darle pescado.”
Página 140 de 144

4.2.5. Arquetipo 5: Erosión de metas
Estructura:
Descripción: Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solución de

corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo.
Síntoma de advertencia: “No importa que nuestras pautas de desempeño se

deterioren un poco, sólo hasta que termine la crisis.”
Principio administrativo: Sostener la visión.
4.2.6. Arquetipo 6: Escalada
Estructura:
Descripción: Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende

de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se
siente amenazada y actúa con mayor agresividad para recobrar su ventaja, lo cual
amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y así sucesivamente. A menudo,
cada parte ve su conducta agresiva como una reacción defensiva ante la agresión
Página 141 de 144

de la otra; pero la “defensa” de cada parte deriva en una escalada que escapa a la
voluntad de ambas.
Síntoma de advertencia: “Si nuestro oponente se aplacara, podríamos dejar de

librar esta batalla para hacer otras cosas.”
Principio administrativo: Buscar el modo de ambas partes alcancen sus objetivos.

En muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al
realizar ‘agresivos’ actos pacíficos que hagan sentir al otro menos amenazado.
4.2.7. Arquetipo 7: Éxito para quien tiene éxito
Estructura:
Descripción: Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor éxito,

mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos.
Síntoma de advertencia: Una de las dos actividades, grupos o individuos interrela-

cionados comienza a andar muy bien mientras que el otro apenas subsiste.
Principio administrativo: Buscar la meta abarcadora de logro equilibrado de

ambas opciones. En algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre
ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado.
Página 142 de 144

4.2.8. Arquetipo 8: Tragedia del terreno común
Estructura:
Descripción: Los individuos utilizan un recurso común pero limitado reparando

únicamente en las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero
eventualmente hay una disminución en las ganancias, lo cual les induce a
intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.
Síntoma de advertencia: “Había abundancia para todos. Ahora las cosas están
difíciles. Si deseo sacar provecho este año, tendré que trabajar más.”
Principio administrativo: Administra el ‘terreno común’ educando a todos y

creando formas de autorregulación y presión de pares, o mediante un mecanismo
de regulación oficial.
4.2.9. Arquetipo 9: Soluciones rápidas que fallan
Estructura:
Página 143 de 144

Descripción: Una solución eficaz en el corto plazo tiene consecuencias imprevistas

a largo plazo que requieren usar nuevamente la misma solución.
Síntoma de advertencia: “Siempre funcionó antes. ¿Por qué no funciona ahora?”
Principio administrativo: No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a

las soluciones de corto plazo, o úsalas sólo para ganar tiempo mientras trabajas en
un remedio duradero.
4.2.10. Arquetipo 10: Crecimiento y subinversión
Estructura:
Descripción: El crecimiento se acerca a un límite que se puede eliminar o

desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en ‘capacidad’ adicional.
Pero la inversión debe ser intensa y rápida para impedir la reducción del
crecimiento, pues de lo contrario no se hará nunca. A menudo las metas decisivas o
las pautas de desempeño se rebajan para justificar la subinversión. Cuando esto
ocurre, hay una profecía autopredictiva donde las metas más bajas conducen a
expectativas más bajas, que luego se traducen en un mal desempeño causado por
la subinversión.
Síntoma de advertencia: “Bien, éramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero

ahora tenemos que conservar los recursos y no invertir en exceso.”
Principio administrativo: Si hay un potencial genuino para el crecimiento,

construye capacidad anticipándote a la demanda. Sostén la visión, especialmente
en lo concerniente a la evaluación de las pautas de desempeño y la capacidad para
satisfacer la demanda potencial.
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MANUAL DE ORGANIZACIÓN

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO

ESCUELA SUPERIOR DE LAS FUERZAS ARMADAS

PÁGINA INTENCIONADAMENTE EN BLANCO

CAPÍTULO I: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE UNA ORGANIZACIÓN. CONCEPTOS

CAPÍTULO II: CUADRO DE MANDO INTEGRAL…………..……………………… 37

CAPÍTULO III: CULTURA ORGANIZATIVA……..…………..……………………… 53

CAPÍTULO IV: COMUNICACIÓN INTERNA…….…………..……………………… 65

CAPÍTULO V: INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES ORGANIZATIVAS… 87

CAPÍTULO VI: TRANSFORMACIÓN DIGITAL…..…….……….…………….…… 101

CAPÍTULO VII: CRITERIOS GENERALES ANÁLISIS SISTÉMICO DE UNA

PAGINA INTENCIONADAMENTE EN BLANCO

“Estrategia consiste en tomar decisiones,

Durante el recorrido realizado en el volumen anterior de este manual por la Teoría de

A su vez distinguíamos entre el control del rendimiento y el planeamiento de acciones,

Ya se había tratado previamente la dirección por objetivos de Peter F. Drucker que,

Incluso, en este sentido, la planificación estratégica es en la actualidad también propia

2. ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN

Esta definición evidencia el origen del vocablo pues históricamente se ha relacionado

Pero su utilización en el ámbito de las organizaciones no se generaliza hasta

Según avanza el siglo el concepto continúa evolucionando, e incluso es puesto en

4Definición de Chandler (2003): la estrategia es la determinación de las metas y objetivos de una

Ilustración 1. Las 5 P de la estrategia según Mintzberg 5.

En la actualidad, fruto de una actividad más o menos rigurosa de análisis de la

Volviendo al mundo empresarial, cuya óptica se considera de interés a efectos de la

“Un plan estratégico es el documento que sintetiza a nivel económico-financiero,

“Entendemos por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones que

Un plan estratégico es un documento cuya elaboración nos obligará a plantearnos

5 Fuente: Dialnet-PlanificacionEstrategicaEInteligenciaEconomica-5255541.pdf (Accedido 20 abril

marcarnos una estrategia en función de la situación actual y la deseada (Pedrós,

Asimismo, en esta línea, la planificación estratégica debe estar sometida a un ciclo de

4. FASES DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

En la elaboración de un plan estratégico (usaremos a estos efectos el modelo

• Análisis estratégico, que consiste en un completo análisis externo e interno que

o Valoración de activos intangibles de la empresa, como por ejemplo el grado

• Formulación estratégica, que se desarrolla en tantos niveles como sea preciso.

Ilustración 2. La cadena de valor de Michael Porter 8

o Relacionado con lo anterior, aparecen los conceptos de integración vertical

(Accedido 20 abril 2022).

• La integración vertical consiste en la incorporación, en la acción

Un conocido ejemplo de integración vertical es el de Apple inc., que

La integración vertical tiene como objetivo generar valor, aumentando

El proceso inverso, utilizado en los casos en que la integración genera

• La integración horizontal por otro lado se refiere a la unión de dos o

diferentes etapas de la producción en la misma industria (Waldman,

Ilustración 3. Ejemplo de esquema de Integración vertical y horizontal 11

• Implantación estratégica, que se refiere al control pero también al ajuste del

4.1. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y OBJETIVOS.

En la actualidad es frecuente que el proceso de definición estratégica de cualquier

comunicarlos adecuadamente una preocupación básica de la gestión estratégica de

Ilustración 4. Ejemplo de iconos representativos de misión, visión y valores 12

Es la declaración de aspiración del futuro deseado que la organización formula. Da

Algunas características identificativas de la visión son las siguientes (Pedros,

• Es un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba al resto de objetivos y

(Accedido 19 abril 2022)

Es lo que en el mundo empresarial puede entenderse como el propósito atemporal de

Algunas características identificativas de la misión son (Martinez Pedros y Milla

• Misión IKEA 16 : “ofrecer un amplio surtido de productos para el hogar,

https://www.comunidad.madrid/hospital/lapaz/media/1355 (Accedido 19 abril 2022).

Algunas características identificativas son (Pedrós, Gutierrez, 2005, p.24):

• Valores IKEA 18:

4.1.4. Objetivos estratégicos

De un modo básico, representan aquello que la organización quiere conseguir de un

Algunas características genéricas identificativas (Pedrós, Gutierrez, 2005, p.26) son: